La complete lean transformation di Maschio Gaspardo

La complete lean transformation di

"Quanto rende l'impresa snella? Il caso Maschio Gaspardo"

Fondazione CUOA 09 Marzo 2013

Ing. Riccardo Pavanato -

riccardo.pavanato@auxiell.com

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La complete lean transformation di Maschio Gaspardo 09 Marzo 2013 R. Pavanato -

Agenda Perché "la lean" in Maschio Gaspardo?

Quanto rende "la lean" in Maschio Gaspardo?

La complete lean transformation di Maschio Gaspardo − Production − Supply chain − Info flows − Training − Estensione al Gruppo

Il futuro della lean transformation di Maschio Gaspardo

Perché "la lean" in Maschio Gaspardo?

Per fronteggiare la crisi

Per "risparmiare"

Per preparare il modello produttivo e l'intera Azienda all'evoluzione del

mercato

Quanto rende "la lean" in Maschio Gaspardo

120 135 145

125 140

240 260

280 300

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fatturato (milioni di €)

>93% (riduzione 10% tempi std)

1,8 ore/anno/m2

2,7 ore/anno/m2

14 mln € 10 mln €

35 gg estero 20 gg Italia

18 gg estero 10 gg Italia

LT medio percepito dal cliente

Produttività per m2

Stock PF

Efficienza media mdo

(dati relativi a stabilimento Maschio Campodarsego)

La complete lean trasformation di Maschio Gaspardo

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

training strutturato

Gruppo

L'evoluzione della lean transformation

in Maschio Gaspardo

Prima della lean transformation…

Modello produttivo – organizzativo prevalente:

mass production

Mass production

efficienza e riduzione dei costi per unità prodotta attraverso incremento della dimensione del lotto produttivo

può risultare adeguata quando domanda è normalmente superiore all'offerta

tipicamente associata a organizzazione funzionale e per reparti

Mass production

Comporta, tuttavia, tra l'altro:

lunghi lead time

elevati livelli di giacenze

muda nei processi

Muda nei processi

Sovrapproduzione

Muda nei processi

Attese

Muda nei processi

Trasporti

Muda nei processi

Processi non corretti

Muda nei processi

Scorte

Muda nei processi

Movimenti

Muda nei processi

Difetti

Un'esigenza che viene dal mercato

La mass production non è adeguata a rispondere all'elevato

livello di servizio che Maschio Gaspardo

vuole fornire ai propri clienti

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

Gruppo

Avvio della lean transformation

La mass production non è adeguata a rispondere all'elevato

livello di servizio che Maschio Gaspardo

vuole fornire ai propri clienti

La lean transformation di Maschio Gaspardo

prende avvio dalla produzione

Avvio della lean transformation

Numerosi cantieri nei plant di Campodarsego, Morsano al

Tagliamento, Cadoneghe

Vediamone qualche esempio…

Cantiere "trincia"

Cantiere di lean manufacturing con obiettivi:

• riduzione spazio occupato • miglioramento efficienza

• riduzione WIP • riduzione lead time

Cantiere "trincia" – obiettivi

Efficienza MDO

Spazio occupato

Lead time di produzione

Layout di stabilimento – prima

SPAZIO OCCUPATO

LINEA GREZZO

LINEA FINITURA

AREA 3 PTI GF

Layout di stabilimento – dopo

SPAZIO OCCUPATO

LINEA GREZZO

LINEA FINITURA

AREA 3 PTI GF

Layout di linea

Da reparto a flusso

Spazi compattati

Asservimento materiali

Prime gestioni pull

in produzione

Cantiere "trincia" – risultati

Efficienza MDO

Spazio occupato

Lead time di produzione

Cantiere "Nina"

Il cantiere si pone come obiettivo la gestione dei componenti utilizzati

nella linea NINA / DAMA secondo le logiche pull

Cantiere "Nina"

Il cantiere è inoltre un pilota per l'implementazione dei flussi pull interni

ed esterni al gruppo

Flussi sincronizzati

Gestione FIFO dei flussi secondari

Pull flow interni

Implementazione supermarket di

Pull flow esterni

Gestione kanban con fornitori

Pull flow esterni

Creazione primi standard

gestione kanban

Cantiere "erpici"

Cantiere evoluto di lean production

Value Stream Mapping

Mappatura completa del value stream

Obiettivi del progetto KPI Attuale Obiettivo

Efficienza linea montaggio grezzo erpici (con lotto 1) 93% 100% (+7%)

Spazio occupato 1.120 mq 730 mq (-35%)

WIP 5,7 gg copertura 2,8 gg copertura (-50%) Componenti a kanban: numerosità 3 su ≈ 200 100 su ≈ 200

Componenti a kanban: percentuale del valore 5% 55%

Nuovi fornitori a kanban 11 su 24 17 su 24

Rapporto operatori indiretti/diretti 1,0 Inferiore a 1,0

LT produzione (linea grezzo) 1,2 Inferiore a 1,0 (-20%)

Lead time variabile critica (stato corrente)

1,2 gg

Lead time variabile critica (stato futuro)

≤ 1 g

Da batch & queue…

Produzione programmata

per lotti Elevato WIP

…a one piece flow

Produzione JIT e one piece flow Riduzione

…a one piece flow

Relayout di linea in funzione del value stream

Industrializzazione di processo

Creazione di strumenti dedicati

per favorire il flusso

Industrializzazione di processo

Applicazione tecnica 5S per stabilizzare il

processo

Risultati KPI Situazione

“as was” Status

(alla chiusura del cantiere)

Efficienza linea montaggio grezzo erpici (con lotto 1) 93% 103%

Spazio occupato 1.120 mq -280 mq (-25%) Ulteriori 50 mq con pressa

WIP SL 5,7 gg copertura 2,55 gg copertura (-55%)

Componenti a kanban: numerosità 3 su ≈ 200 38 su ≈ 200

Componenti a kanban: percentuale del valore 5% 34%

Nuovi fornitori a kanban 11 su 24 14 su 24

Rapporto operatori indiretti/diretti 1,0 0,8

LT produzione (linea grezzo) 1,2 0,77 (-36%)

LT gestione ordini 5,2 3,14 (-40%)

Cantiere "macro relayout"

Piano di modifica complessiva del layout dello stabilimento di

Campodarsego, volto ad ottimizzare le movimentazioni ed i flussi dei materiali

Stato iniziale

LINEA FINITURA TRINCIA

AREA IMBALLO

AREA KIT

Fase 1

AREA IMBALLO

Fase 2

AREA IMBALLO

Fase 3

ISOLA RULLI (PROVVISORIO)

AREA IMBALLO

Fase 4

AREA IMBALLO

Fase 5

AREA IMBALLO

Fase 6

AREA IMBALLO

Fase 7

AREA IMBALLO

Ottimizzazione dei flussi

Utilizzo tecnica spaghetti chart allo

stato corrente…

Ottimizzazione dei flussi

…e allo stato futuro

Ottimizzazione dei flussi – risultati (esempio) Percorso

iniziale [m] Percorso

attuale [m] da ricevimento a mag. linea 87,2 87,2 da scarico linea a FIFO 49,5 49,5 da FIFO a carico verniciatura 94,1 94,1 da scarico verniciatura a GV 203,4 64,0 da GV a scarico vern. (muletto scarico) 203,4 64,0 da GV a carico linea 38,9 27,7 da scarico linea a piazzale 172,0 227,2 TOT 848,4 382,9 Delta [m] -466 Delta [%] -55%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

Gruppo

non si ferma alla produzione

Estensione alla supply chain

Numerose attività svolte a livello di supply chain interna ed esterna, a

monte e a valle

Pull flow e kanban Svuotamento contenitore

a supermarket

Prelievo cartellino kanban dal contenitore

Lettura cartellino kanban

Componente da verniciare?

NO • Generazione automatica P.O. • Cartellino stato OFF • Visualizzazione data arrivo componente da P.O.

• Generazione automatica P.O. scendendo da livello codice verniciato a codice grezzo • Cartellino stato OFF • Visualizzazione data arrivo componente da P.O.

Inserimento del cartellino kanban nella tasca del

tabellone kanban relativa al giorno di arrivo merce

Attività IT

Attività di reparto

Attività reparto + IT

Il cartellino è da eliminare?

•Disattivazione del record corrispondente a quel cartellino

Collocare il cartellino nel contenitore

cartellini da eliminare

Controllo per la riduzione del numero di KB

Funzione 871

Standardizzazione e stabilizzazione dei flussi pull interni ed

esterni

Terranova e l'ottica di processo

Ottimizzazione dell'extended value stream

Accordo logistica – commerciale Classe Modello Lead Time di consegna*

A (70% in qtà e valore vendite)

7 BRAVA

BISONTE GIRAFFA

B (29% in qtà e valore vendite)

TORNADO

BL CHIARA

VITA TIGRE

GIRAFFONA C

(1% in qtà e valore vendite) GEMELLA 20

Definizione classi di prodotto e relativi

lead time

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

Gruppo

non si ferma al flusso fisico

Da flusso fisico a flusso informativo

Molteplici attività volte a trasformare anche i flussi

informativi

I muda nei flussi informativi

5,2 gg

Una volta ottimizzati i flussi fisici, la maggior parte dei muda risiede

in quelli informativi

I muda nei flussi informativi

2,5 gg

Definiti e implementati specifici progetti di

miglioramento

Programmazione e schedulazione della produzione

Impostazioni di l inea

Erpici Grezzo

Distinte di prelievo

Gantt di produzioneSchedulazione

Processo di schedulazione

Interventi per allineare fisico e

informativo

Creazione di strumenti di

supporto

Programmazione e schedulazione della produzione Situazione iniziale Dopo intervento

Monitoraggio e gestione buffer intermedi FIFO

L.T. con rulli

L.T. senza rulli

Misurazione delle prestazioni del

sistema

Impostazioni di l inea

Erpici Grezzo

Distinte di prelievo

Gantt di produzioneSchedulazione

Flusso informativo

in produzione

Gestione delle informazioni in

produzione

Informazione just in time

rende possibile il one piece flow

Passaggio da funzione a processo: segreteria

commerciale e logistica

Gestione dell'ordine

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

Gruppo

Training delle Risorse Umane

Training non solo on the job, ma come attività specifica e

propedeutica

Progetto formazione estesa

Formazione su princìpi, tecniche e

metodi del lean system

Progetto formazione estesa

Coinvolgimento di molte Persone

Utilizzo game e modalità formative

innovative

Training custom CUOA

Creazione di percorsi formativi dedicati

per i primi livelli e i change agent

2008 2009 2010 2011 2012 2013

production

supply chain

info flows

Gruppo

Maschio Gaspardo è un gruppo con vocazione internazionale

Estensione all'intero Gruppo

La lean transformation si sta evolvendo a livello corporate

Vediamo qualche esempio…

Sedi estere

Estensione del Maschio Gaspardo Lean System

a sedi produttive estere

Sedi estere

Creazione di team

internazionali per il

miglioramento

Estensione del Maschio Gaspardo Lean System

a tutte le aziende del Gruppo

Acquisizioni

Integrare nuove tecnologie (e.g. verniciatura)

in processi sempre più efficienti

Rimettere in discussione gli standard definiti,

in ottica di continuous improvement

Grazie!

La complete lean transformation di

"Quanto rende l'impresa snella? Il caso Maschio Gaspardo"

Fondazione CUOA 09 Marzo 2013

Ing. Riccardo Pavanato -

riccardo.pavanato@auxiell.com

La complete lean transformation di Maschio Gaspardo

Education

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