Formulación de una estrategia

de marketingde marketing

Capítulo 10

Matriz BCG de

crecimiento/participación

• se construye con base en dos

criterios:

–tasa de crecimiento del mercadode referencia que sirve de de referencia que sirve de indicador de la atractividad

–participación de mercado relativa

al mayor competidor, que actúa como

indicador de la competitividad.

Boston Consulting Group

–eje de crecimiento de mercado, el punto de

referencia que distingue referencia que distingue

los mercados de alto

rendimiento de los de

bajo rendimiento

BCG

–los mercados de alto rendimiento frecuentemente

se definen como aquellos que

crecen más de 10% por año.

Los que crecen a menos de

10% anual se catalogan como

de bajo crecimiento.

BCG

Hipótesis básicas de la matriz de

crecimiento/participación de BCG

–Existen dos supuestos

básicos en el análisis BCG:

»uno se refiere a la »uno se refiere a la

existencia de efectos de la

experiencia

»el otro, al ciclo de vida del

producto

Efectos de la experiencia

–una mayor participación de mercado relativa implica

ventajas de costos sobre

los competidores directos;

aplicando la curva de experiencia,

el mayor competidor será el

más rentable en el nivel de precio

prevaleciente.

Ciclo de vida del producto

–estar situado en un mercado de crecimiento rápido implica una mayor necesidad de liquidez para financiar el crecimiento, la financiar el crecimiento, la capacidad de producción añadida, los gastos de publicidad, etc.

–No obstante, la liquidez puede

generarse a través de un producto que

está operando en un mercado maduro.

Bajo crecimiento/alta participación de

mercado. Productos “vacas lecheras”.

–Estos productos usualmente generan

más efectivo del que es necesario para

sostener su posición en el mercado.

–Son una fuente de financiamiento que la –Son una fuente de financiamiento que la

empresa puede utilizar para realizar

esfuerzos de diversificación y

crecimiento en otros mercados.

–El objetivo estratégico prioritario es

“cosechar”

Bajo crecimiento/baja participación

de mercado. Productos “perros”.– Tienen una baja participación de mercado en

un mercado de bajo crecimiento, la posición de

mercado menos deseable.

– Tienen una desventaja de costo y pocas

oportunidades de crecer, dado el estado de oportunidades de crecer, dado el estado de

guerra presente en el mercado.

– Mantener estos productos generalmente se

convierte en una sangría financiera sin ninguna

esperanza de mejora.

– El objetivo estratégico prioritario es

“retirarse” o, en todo caso, “vivir modestamente”.

Alto crecimiento/baja participación

de mercado. Productos “dilema”.– Productos con baja participación de mercado relativa en

un mercado en expansión.

– A pesar de su desventaja frente al líder, estos productos aún tienen la oportunidad de ganar participación de mercado, dado que el mercado aún no se ha estancado.

– Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden promoverse con posibilidades de éxito.

– Si no se les da este apoyo, estos productos se transformarán en productos perros en la medida en que desarrollen su ciclo de vida.

– Por lo tanto, las alternativas aquí serán desarrollar la participación de mercado o

retirarse.

Alto crecimiento/alta participación

de mercado. Productos “estrella”.– Están los líderes del mercado en un mercado

en expansión.

– También requieren mucha liquidez para

financiar el crecimiento, pero debido a su

posición de liderazgo, generan montos posición de liderazgo, generan montos

significativos de beneficios para reinvertir con

el objetivo de mantener su posición en el

mercado.

– A medida que el mercado madure, se

transformarán en vacas lecheras.

Análisis dinámico de la cartera de

productos

Diagnóstico de la cartera de

productos

»La posición en la matriz indica la estrategia creíble de cada producto:

» mantener el liderazgo de los productos » mantener el liderazgo de los productos

estrellas

» abandono o perfil bajo de los productos

perros

» inversión selectiva y crecimiento de los

productos dilemas

» máxima rentabilización de las vacas

lecheras.

Posición en la matriz

»La posición en la matriz

ayuda a evaluar las

necesidades de necesidades de

financiamiento y el

potencial de

rentabilidad

»El reparto del total de las ventas o

contribución al beneficio de acuerdo

con cada cuadrante permite

balancear la cartera de productos.

»La situación ideal es tener productos

que generen liquidez y productos en

fase introductoria o de crecimiento, fase introductoria o de crecimiento,

que aseguren la viabilidad de la

empresa en el largo plazo.

»Las necesidades de la segunda

categoría de productos serán

financiados por la primera.

Luego se consideran diferentes

estrategias

»Desarrollar

escenarios de cartera

para los años futuros para los años futuros

sobre la base de

tasas de crecimiento

esperadas

» Analizar el potencial de la cartera de

productos existentes, y establecer una cifra

total de la liquidez que puede esperarse de

cada actividad

» Analizar la desviación estratégica, es decir,

la diferencia observada entre el resultado

alcanzado y el resultado deseado.

» Identificar los medios que se van a utilizar

para disminuir esta diferencia, tanto a para disminuir esta diferencia, tanto a

través de un aumento del rendimiento de

los productos existentes, el abandono de

los productos que absorben demasiada

liquidez sin ninguna esperanza de mejora o,

finalmente, a través de la introducción de nuevos productos que lograrán

reequilibrar la estructura de la cartera.

Demasiados productos en

fase de envejecimiento

indican un peligro de deterioro, incluso si los

resultados actuales

parecen ser positivos.

Demasiados productos nuevos

pueden ocasionar problemas financieros, incluso si las

actividades son bastante actividades son bastante

saludables, y este tipo de

situación inevitablemente pone

en riesgo de pérdida de

independencia.

La trayectoria del “innovador”

»utiliza el efectivo

generado por las vacas

lecheras para invertir en lecheras para invertir en

IyD y entrar en el

mercado con un producto

nuevo reemplazando los

productos estrella

actuales.

La trayectoria del “seguidor”

»utiliza la liquidez generada

por las vacas lecheras para

entrar en un producto dilema

en un nuevo mercado en un nuevo mercado

dominado por un líder, con

una estrategia agresiva de

desarrollo de su participación

de mercado.

La trayectoria del “desastre”

»en la cual un producto

estrella evoluciona hacia

el cuadrante del producto el cuadrante del producto

dilema como

consecuencia de una

inversión insuficientepara mantener su

participación de mercado.

Trayectoria de “mediocridad

permanente”

»en la cual un producto dilema evoluciona al cuadrante del producto perro como consecuencia perro como consecuencia de una falla en el desarrollo de su participación de mercado.

Matriz de la cartera multifactorial

•hay varias situaciones en las

cuales otros factores distintos

del crecimiento y la del crecimiento y la

participación de mercado

determinan el atractivo de un

mercado y la fuerza de una

posición competitiva

¿Cuáles factores?

• factores tales como la

accesibilidad y el tamaño del mercado, las redes existentes de distribución, la

estructura de la competencia, una legislaciónfavorable, etcétera.

La ventaja competitiva de una

empresa puede ser el resultado

de una fuerte imagen de marca,

de su organización comercial, su

liderazgo tecnológico, las liderazgo tecnológico, las

cualidades distintivas del

producto, etc., incluso si su

participación de mercado es

baja en relación con el principal

competidor.

OJO•Resulta claro que deben

tenerse en cuenta varios

factores para medir factores para medir

correctamente la atractividad

del mercado y el potencial

de crecimiento de la

empresa.

–una matriz de clasificación de

dos dimensiones, similar a la

matriz BCG, que

frecuentemente subdivide cada

dimensión en tres niveles

(bajo, promedio, alto), (bajo, promedio, alto),

obteniendo así nueve

cuadrados, cada uno

correspondiente a una posición

estratégica específica.

Cuadrante C

»tanto el atractivo del mercado-

producto como el potencial

competitivo de la empresa son altos;

la orientación estratégica a seguir es

crecimiento el crecimiento ofensivo.

»Las características son similares a

los productos “estrella” en la matriz

BCG.

Cuadrante A

»tanto el atractivo como la

competitividad son bajos; la

orientación estratégica es

mantenimiento sin mantenimiento sin inversión ni abandono.

»Tenemos el caso de los productos

“perros”

Cuadrante B

»describe una situación intermedia: la

ventaja competitiva es baja, pero el

atractivo del mercado de referencia

es alto.

»Es el caso típico de los productos

“dilema”.

»La estrategia a seguir es el

crecimiento selectivo.

Cuadrante D

»tenemos la situación opuesta.

»La ventaja competitiva es alta pero el

atractivo de mercado es bajo.

»Es recomendable una estrategia de »Es recomendable una estrategia de

mantenimiento sin grandes inversiones.

»Es el equivalente a los productos

“vacas lecheras” de la matriz BCG.

–Las otras zonas intermedias

corresponden a

posicionamientos

estratégicos que no están tan claramente tan claramente definidos, y resultan

difíciles de interpretar.

»Invertir para mantener la posición actual, y seguir la evolución

esperada en el mercado.

»Invertir para mejorar la posición actual, desplazando la actividad hacia la

derecha de la matriz, lo que mejora su

productividad.productividad.

»Invertir para reconstruir una posición deteriorada: una

estrategia de revitalización es más difícil de

implementar si el atractivo del mercado ya

es bajo o medio.

»Reducir la inversión con el objetivo de cosechar, es

decir, la posición mantenida se

transforma frente a los medios

financieros, por ejemplo, vendiendo

al mejor precio posible.

»Desinversión dejar los »Desinversión y dejar los mercados o segmentos poco atractivos, o aquellos en

los cuales la empresa no tiene la

capacidad de adquirir o sostener una

ventaja competitiva.

F.O.D.A.F.O.D.A.

Fortalezas internas potenciales

» Recursos financieros abundantes

» Cualquier competencia clave

» Reconocido como el líder del mercado

» Economías de escala

» Posesión de tecnología

» Proceso patentado

» Costos más bajos

» Buena imagen de mercado

» Talento de gestión superior

» Mejores habilidades de marketing

» Calidad de producto sobresaliente

» Sociedad con otras empresas

» Buenas habilidades distributivas

» Empleados comprometidos

Debilidades internas potenciales

» Falta de dirección estratégica

» Débil inversión en IyD

» Línea de productos muy estrecha

» Distribución limitada

» Costos más altos

» Productos desactualizados

» Problemas operativos internos

» Débil imagen de mercado

» Pocas habilidades de marketing

» Habilidades de gestión limitadas

» Empleados subcalificados

Oportunidades externas

potenciales» Rápido crecimiento de mercado

» Las empresas rivales están satisfechas

» Necesidades y gustos cambiantes de los clientes

» Apertura de mercados extranjeros

» Contratiempos de los competidores

» Descubrimiento de nuevos usos del producto» Descubrimiento de nuevos usos del producto

» Prosperidad económica

» Desregulación

» Nuevas tecnologías

» Cambios demográficos

» Búsqueda de alianzas por parte de otras empresas

» Alto cambio de marcas

» Caída de las ventas de un producto sustituto

» Nuevo método de distribución

Amenazas externas potenciales

» Entrada de nuevos competidores

» Introducción de nuevos productos sustitutos

» Declive del ciclo de vida del producto

» Necesidades y gustos cambiantes de los clientes

» Adopción de nuevas estrategias por parte de las empresas rivales

» Aumento de la regulación

» Recesión

» Nueva tecnología

» Cambios demográficos

» Barreras comerciales extranjeras

» Desempeño pobre de todas las empresas