COPYRİGHT © 2013 PEARSON EDUCATİON, INC. PUBLİSHİNG AS PRENTİCE HALL 7-1

Organisationsgestaltung und – strategie

in einem sich verändernden

globalen Umfeld

ORGANISATIO

NSLEH

RE

D. ZAM

ANTILI N

AYIR –

8. SEM

ESTER 2013-2

014

LERNZİELE

• Verstanden haben, wie Manager funktionale Strategien zur Herausbildung von Kernkompetenzen nutzen sollten, um Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteile der Organisationn zu stärken

• Wissen, wie Manager die spezifischen Kompetenzen der Organisation bündeln müssen, um eine erfolgreiche Geschäftsfeldstrategie der Organisation zu realisieren

• Wissen, welche unterschiedlichen Unternehmensstrategien existieren und wie Unternehmen diese für den Eintritt in neue Bereiche nutzen können

LERNZİELE

• Erklären können, wie Strategien (funktionale, Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien) und Strukturen interagieren

• Erklären können, welche Möglichkeiten globale Expansionsstrategien bieten, um Kernkompetenzen zu nutzen.

STRATEGİE UND STRATEGİSCHES MANAGEMENT

• Spezifisches Muster aus Entscheidungen und Handlungen, das Kernkompetenzen nutzt, Wettbewerbsvorteile realisiert und eine bessere Leistung als die Konkurrenz anstrebt.

• Längerfristig

• Wertbeitrag all das, was zur Zufriedenstellung der Bedürfnisse und Wünsche der Stakeholder zählt.

STRATEGİEN

• Mittels Strategien verfolgen Organisationen Bildung und Nutzung von Kernkompetenzen, um hierdurch Wettbewerbsvorteile durchzusetzen und rare wie werthaltige Ressourcen aus der Umwelt zu erlangen.

Ressource oder Fähigkeit

Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll?

Ist die Ressource/ Fähigkeit selten?

Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren?

Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar?

Evaluation

Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal

Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen

Hoch qualifizierte Ingenieure

Kundenbeziehungs-managementsysteme

Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Management-fähigkeiten

Einzigartige Schleiftechnologie

Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme

Fähigkeit Trends vorauszusehen

Kurzfristiger Vorteil

Kurzfristiger Vorteil

Kurzfristiger Vorteil

Kurzfristiger Vorteil

Kein Wettbewerbsvorteil

Kein Wettbewerbsvorteil

Kernkompetenz!

Kernkompetenz!

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MCDONALDS

• Nutzte bestehende Kernkompetenzen in der Herstellung von Fastfood (Burger/Pommes Frites) um auch im Frühstückssegment des Fast-Food-Business Fuss zu fassen.

• Investition in lebensmitteltechnologische Anlagen F&E Kompetenzen zur Entwicklung von schnell zubereitbaren Frühstückprodukten – EggMcMuffin

• Verwendung bereits bestehender Kernkompetenzen zur Schaffung neuer Kompetenzen – 35 % des Gesamtumsatzes

• McCafe – Service und Fastfood Knowhow

GİLETTE

• Eigene Kompetenzen im Rasierklingenverkauf für den Bereich “Toilettenartikel für den Mann”

• Je mehr Ressourcen ein Unternehmen aus der Umwelt beschaffen kann, desto leichter kann es sich ehrgeizige langfristige Ziele setzen.

• Bessere Kompetenzen bessere Wettbewerbsvorteile

ZYKLİSCHER WERTSCHÖPFUNGSPROZESS

IKEAVision und

Geschäftsidee:Es ist unsere Vision den

Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt

diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und

funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände

zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig

sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten

können.

WER? Kunden und Produkte:•Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“•Günstige, moderne Einrichtung•Wohnaccessoires•Alle Länder, in denen die Infrastruktur und dieMobilität das Self-Service-Konzept zulässt

WO? Länder und Regionen:•Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulassen

WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell:Economies of Scale (Größenersparnisse) durch•Standardisierte Produkte•Modulares Design•Weltweit identisches Store- und MarketingkonzeptNiedrige Logistik- und Lagerkosten durch•Platzsparende Verpackung•Selbstabholung und Montage durch KundenShopping Experience durch•Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“)•Shop Architektur und Sofortmitnahme

WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung:•Niedriger Preis•Modernes und funktionales Design•Attraktives Image•Angenehmes Kauferlebnis•Sofortiges Erfolgserlebnis durch SofortmitnahmeKernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können

WANN? Zeitplan und Hauptschritte:•Schnelle internationale Expansion•Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert•Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung

WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation:•Zentralisiertes Design und Marketing•Produktion durch Lieferanten•Organisches Wachstum•100% eigene Verkaufsniederlassungen

Matzler – Strategisches Management)

STRATEGİSCHES MANAGEMENT

• Ziel, den langfristigen Erfolg zu sichern.

• Dazu müssen Erfolgspotenziale aufgebaut, genutzt und gepflegt werden.

• Fragen hinsichtlich des Unternehmenserfolges.

• Strategien von Unternehmen und Organisationen.

SM VERFOLGT VERSCHİEDEN AUFGABEN• Wettbewerbsvorteile generieren.

• Wenn eine Leistung im Vergleich mit einem Konkurrenten als überlegen zu bewerten ist.

• Muss ein für den Kunden wichtiges Merkmal betreffen und von ihm wahrgenommen werden.

• Erfolgspotenziale lassen sich als ein Fundament für langfristige und überdurchschnittliche Gewinne interpretieren und stellen Vorlaufgrössen für einen zukünftigen Erfolg dar.

UNTERSCHİEDLİCHE PLANUNGSEBENEN DES SM

• Gesamtunternehmensstrategie (“Corporate Strategy”): Dient der Festlegung und Durchsetzung der Ziele des gesamten Unternehmens

• Geschäftsfeldstrategie (“Business Strategy”): Ziele für bestimmte Geschäftsbereiche planen und durchsetzen.

SM HİNSİCHTLİCH DES ZEİTHORİZONTS• Zwischen normativem und operativem

Management

• Normatives Management ist mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit den Prinzipien, Normen und Regeln beschäftigt, welche die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sichern sollen.

ZUM NM ZÄHLEN

• Unternehmenspolitik (bestimmte Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen);

• Unternehmensverfassung (Organverfassung);

• Unternehmenskultur (Verhaltensdimensionen der Organisationsmitglieder)

OPERATİVES MANAGEMENT

• Setzt die Vorgaben der normativen und strategischen Ebenen um.

•Gewinn•Return on Assets• Economic Value Added•Wachstum•…

Vision & Leitbild

1. Unternehmensziele

2. Ziele der Geschäftseinheit

3. Funktionale Ziele

•Markenbekanntheit• Positionierung, Markenimage• Kundenzufriedenheit• Loyalität• Share-of-wallet

Kundenziele

•Umsatzvolumen•Marktanteil•…

Umsatzziele

•Gewinn•Return on Assets•Return on Sales•Gewinnmargen•…

Profitabilitätsziele

ÜBERBLİCKRASTER ÜBER STRATEGİEN UND MANAGEMENTEBENEN

STRATEGİEN İM KONTEXT

• Es existiert nicht nur eine Theorie des SM, sondern vielfältige, teils gegensäztliche Perspektiven und Ansätze

• Strategien meist von oben (top-down) heruntergebrochen.

• Aber auch bottom-up geht.

STRATEGİEN İM KONTEXT

VOR- UND NACHTEİLE TOP-DOWN-PLANUNG

• Von der Unternehmensleitung vorgegebene Ziele werden in die nachfolgenden Ebenen hinuntergebrochen.

• +: Schnelle Planungsrealisation

• -: Detailinformationen kaum berücksichtigt

• -: Gefahr der Vernachlässigung vertikaler Interdependenzen

• -: Schlechte Motivationswirkung für untere Ebenen

BOTTOM-UP-PLANUNG

• Die vorgelagerten Ebenen erarbeiten Ideen, Lösungen oder Teilpläne werden an die übergeordneten Ebenen weitergeleitet.

• +: Motivation wird gestärkt

• +: Verantwortliche haben spezifische Informationen und Erfahrung

• -: Einzelziele, die miteinander in Konflikt stehen, können das Erreichen des Gesamtzieles beeinträchtigen

KOMBİNATİON VON BOTTOM-UP UND TOP-DOWN:

• +: Vertikale Interdependenzen werden berücksichtigt/hohe Motivation

• -: Hohe Informationskosten und lange Planungszeiten

PLÄNE

• Umfassen eine Reihe von Entscheidungen und Massnahmen, die mit der Implementierung einer Strategie verbunden sind.

• Facetten von Plänen im Kontext von Strategien

PLÄNE UND STRATEGİEN

• Können die gesamte Organisation betreffen, oder Teile der Organisation.

• Differenzierungen mittels Ebene und mittels Funktion stellen unterschiedliche Objekte und Grade der Tragweite dar.

• Sind Strategien immer beabsichtigt/folgen sie immer einem Ziel/Plan?

• Beabsichtigte/unbeabsichtigte Strategien

SCHULEN UND KLASSİFİKATİONEN İNNERHALB DER STRATEGİELEHRE

• Perpektive der Ressourcenabhängigkeitstheorie: Bei der Strategie kommt es auf die bessere Beschaffung von externen Ressourcen an.

• Strategien konzentrieren sich darauf, wie möglichst effektiv und effizient externe Ressourcen gewonnen werden können.

• Andere Theorie: Resource Based View

RBV

• Es geht zentral um die organisationsinternen Kombinationsprozesse zum Aufbau von besonderen Kompetenzen der Organisation.

• Market based view: Sucht nach besonders attraktiven Märkten

• Je nach theoretischer Perspektive können Strategien unterschiedlichen Inhalt haben.

SCHULEN DER STRATEGİELEHRE

• Inhaltliche Schule der Strategielehre: Beschäftigt sich mit den zu koordinierenden internen bzw externen Komponenten –

• Prozessuale Schule: Befasst sich mit Möglichkeiten, wie eine Übereinstimmung zwischen internen und externen Elementen erreicht werden kann.

• Integrierte Schule: Fit sowohl als Prozess als auch als Zustand – auch bei geringem Fit kann eine Organisation überleben, aber ohne erstklassige Ergebnisse.

STRATEGİELEHRE HİNSİCHTLİCH İHRER FORSCHUNGSMETHODİK

1. Präskriptiv modellhafter Ansatz: Geben Empfehlungen, wie die Unternehmensführung strategische Entscheidungen rational vorbereiten und treffen soll

2. Empirisch-deskriptiver Ansatz: Untersuchen anhand von Fallbeispielen wie strategische Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden

UNTERSCHİEDLİCHE PERSPEKTİVEN ZUM STRATEGİEBEGRİFF

• Klassische Strategielehre: Bewusste und an den Oberzielen der Unternehmung orientierte Festlegung des zukünftigen Unternehmensengagements durch die Führungsebene.

• Chandler: “the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the allocation of resources necessary for carrying these goals”.

MARKET-BASED-VİEW VERSUS RESOURCE-BASED-VİEW

• Primär an Branchen- und Marktcharakteristika: Marktorientierte Ansätze – eng mit strategischem Marketing verwandt.

• Ressourcenorientierte Perspektive: Interne Potenziale – Unternehmenserfolg stärker Resultat der Ressourcenausstattung des Unternehmens.

MARKTORİENTİERTE ANSÄTZE

• Betonen die Bedeutung der Umwelt bzw des Marktes

• Relevanter Umweltabschnitt muss mittels der Umweltanalyse abgegrenzt werden.

• “Concept of Fit” zwischen Unternehmensumwelt und – strategie

• “Structure-Conduct-Performance” Paradigma: Struktur des Marktes, in dem ein Unternehmen agiert erklärt das Marktergebnis von Unternehmen in einer Branche.

ANALYSE DER BRANCHENUMWELT:1. DAS BRANCHENSTRUKTURMODELL VON PORTERFünf Komponenten der Branchenstruktur Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten

11.04.2

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DİE FÜNF KRÄFTE

• Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”).

• Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind.

11.04.2

338

DİE FÜNF KRÄFTE

• Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration?

• Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind.

• Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.

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DİE FÜNF KRÄFTE AM BEİSPİEL DER HAARKOSMETİKBRANCHE

11.04.2

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wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

Bedrohung durch neue

Konkurrenten:

- Produktdifferenzierung

- Economies of scale

- Neue Distributionswege

- Know-How

Bedrohung durch Substitute:- Keine

Verhandlungsstärke der L

ieferanten:

- Geringe Konzentra

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- Einfache Inhaltss

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- Kaum Rückwärtsintegration

Verhandlungsstärke der Abnehmer:

- Einige Handelsketten

- Geringe Wechselkosten

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DİE FÜNF KRÄFTE AM BEİSPİEL VON MCDONALDS

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Bedrohung durch Ersatzprodukte

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(kleine Restaurants, Imbißshops,

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dönerciler, andere Sozialaktivitäten)

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Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz

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(neues Produktionset-up, neue Produkte)

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Zusammenschluß

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großer Lieferantenfirm

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RESSOURCENORİENTİERTER ANSATZ

• Ab Mitte der 1980’er Jahre erneute Betrachtung von SM.

• Jahre davor: Market based view

• Beginn des 21. Jahrhunderts - Ressourcen wurden intensiv diskutiert

• “The Theory of the Growth of the Firm” – Edith Penrose

HAUPTİNTERESSE VON PENROSE

• Ein Unternehmen ist im Modell von Penrose ein Bündel von physischen und immateriellen Ressourcen.

• Das Management eines solchen Unternehmens kann also gleichgesetzt werden mit dem Management dieses Ressourcenbündels.

• Eine Ressource, selbst wenn es sich um dieselbe Ressource handelt, ist für zwei Unternehmen nicht dasselbe.

HAUPTİNTERESSE VON PENROSE

• Unterschiede zwischen zwei Unternehmen beruhen also einerseits auf unterschiedlichen Ressourcen, andererseits aber auf den Unterschieden in den productive services, die die Firmen mit diesen Ressourcen unternehmen.

• Productive services sind dabei alle Leistungen, die für das Produkt des Unternehmens direkt (zum Beispiel Herstellung oder Leistung) oder indirekt (zum Beispiel F&E, interne Services) zu erbringen sind.

04/11/2

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