1

La motivation

Donner un sens au travail

2

Schéma du comportement humain

STIMULI PERCEPTION

APPRENTISSAGEADAPTATION

MOTIVATION

PERSONNALITÉ

COMPORTEMENT BUT

VALEUR

CONSÉQUENCES

(+) (-) (=)

3

La motivation

Qu’est-ce que la motivation?Les théories de la motivationLes notions connexesDes applications de la psychologie de la

motivation

4

Qu’est-ce que la motivation?

Le processus psychophysiologique

responsable :du déclenchement, de l’entretien et

de la cessation d’une action, ainsi que de la valeur appétitive ou

aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s’exerce cette action (Coquery, 1991, p. 480)

5

Les composantes d’un comportement motivé

À partir de quels critères, selon votre comportement, pouvez-vous dire que vous avez vraiment été motivé dans une situation donnée?

6

Trois composantes d’un comportement motivé

La direction : toute conduite est orientée vers un but (un objectif)

La force : auquel la personne associe une valeur (vitalité du besoin et valeur sociale de l’objectif)

La persistance : est maintenue jusqu’à ce que l’objectif soit atteint

Exemples

7

Motivation : orientation des comportements

Valence positive: Valeur appétitive Conduite d’approche

L’orientation des comportements manifeste la valeur signifiante ou la valence de certains éléments du milieu.

Valence négative: Valeur aversive Conduite d’évitement

8

Le principe de renforcement

L’individu tend à répéter les comportements qui lui ont procuré du plaisir, c’est-à-dire de la satisfaction.

9

Qu’est-ce que la satisfaction?

Une baisse de tension expérien-tiellement vécue comme du plaisir,

liée à l’accomplissement d’un besoin (ou d’un désir)

10

La tendance générale de l’organisme au rétablissement de l’équilibre et ce, chaque fois que ce dernier est rompu.

La notion d’homéostasie

11

La notion d’homéostasie

Les comportements motivés ont une fonction d’autorégulation, car ils servent, en conjonction avec les mécanismes physiologiques, à rétablir l’équilibre interne (au sens large).

L’intelligence et la motivationOn peut en déduire que l’équilibration des schèmes d’action est effectuée par la motivation.

12

L’équilibre

Un état virtuel: tous les organismes sont constamment et inlassablement à la recherche de l’équilibre, mais ne l’atteignent jamais.

Un état central fluctuant (Vincent, 1986)Une certaine cohérence et stabilité

13

Déséquilibres

Ceux engendrés par la présence ou l’action d’un agent ou d’un facteur de l’environnement, donnant lieu à des inadéquations ou à des inadaptations de la structure

Ceux découlant des incohérences, des contradictions, des dysfonctions de la structure elle-même

Ceux découlant de la rigidité des structures

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Les Opérations Mentales

Assimilation : Tout schème d’assimilation tend à s’alimenter, c’est-à-dire à s’incorporer les éléments extérieurs à lui et compatibles avec sa nature (Piaget, 1975, p. 13)

Accommodation : tout schème d’assimilation est obligé de s’accommoder aux éléments qu’il assimile, c’est-à-dire de se modifier en fonction de leurs particularités, mais sans perdre pour autant de sa continuité [...], ni ses pouvoirs antérieurs d’assimilation (Piaget, 1975, p. 13)

15

Équilibration des Structures

16

L’équilibration Simple

Vise essentiellement à conserver la structure originale

Procède soit par la correction des éléments ou des relations qui forment la structure ou par la compensation des perturbations causées par les éléments étrangers

17

L’équilibration Majorante

Vise à modifier la structure en fonction des paramètres des nouveaux éléments

Procède par la production de nouveaux schèmes d’action ou par la transformation de la structure actuelle, impliquant son dépassement

18

L’équilibration (Simple ou Majorante) Vise à :

rétablir l’équilibreaccroître la complexité de l’ensemble,

c’est-à-dire la création de nouvelles relations et de nouveaux instruments de pensée, ce qui augmentera les capacités d’adaptation et d’individuation de la personne

19

Dimensions du comportement

Aspect énergétique ou affectif

i.e.: besoins / tendances /

désir / recherche de plaisir

Aspect structural ou cognitif

i.e.: sens / intention /

projet / rapport entre action et finalité

Attribue une valeur aux

résultats attendus

Détermine les moyens pour atteindre des

résultats

20

Les théories de la motivation

Théories de contenu Comprendre ce qui

déclenche la motivation au travail

Qu’est-ce qui motive

les employés?

Théories de processus Expliquer les

mécanismes sous-jacents

Comment la motivation permet l’ajustement des

comportements des employés?

Deux approches complémentaires

21

Les théories de la motivation

Théories de contenu Maslow Herzberg

Théories de processus Vroom Locke et Latham

Deux approches complémentaires

Théorie émergente Théorie de l’autodétermination de Deci

et Ryan

22

La théorie de la motivation de Maslow

Holarchie des besoinsUn ensemble de besoins qui est indivisible,

entier, global

23

Holarchie des Besoins (Maslow)

Recherche decroissance

Recherche desécurité

Métabesoins Transcendance

ActualisationBesoins EstimeSupérieurs (statut, pouvoir,

accomplissement)

Besoins de Amour

Base Sécurité

Physiologiques

24

Holarchie des Besoins (Maslow)

MÉTA-BESOINS(Transcendance)

BESOINS SUPÉRIEURS (Actualisation)

(Estime – Statut, Pouvoir, Accomplissement)

BESOINS DE BASE(Amour, Sécurité, Besoins physiologiques))

Recherche de Recherche de croissancecroissance

Recherche de Recherche de sécuritésécurité

25

Deux tendances principales

Recherche de la sécurité (deficit need)

Recherche de la croissance (growth need)

26

Dialectique sécurité/croissance

Sécurité Logique : réduction

de tension Effet : prévenir la

maladie Satisfaction : repos,

soulagement, relaxation

Croissance Logique : maintien

voire accroissement de tension

Effet : favoriser la santé

Satisfaction : extase, profonde sérénité

27

Herzberg : la théorie des 2 facteurs

Satisfaction

Insatisfaction

Facteurs d ’hygiène• le supérieur• les politiques et procédures de l ’organisation• les conditions de travail• les relations avec les collègues, les subordonnés, les supérieurs• le prestige• la sécurité d ’emploi• la salaire• les avantages sociaux

Facteurs de motivation• l ’accomplissement ou la réalisation• la reconnaissance des réalisations• le travail comme tel• la responsabilité• la promotion ou l ’avancement• les possibilités de croissance personnelle

Je suis insatisfait

Je ne suis pas insatisfait mais je ne

suis pas satisfait

Je suis satisfait

N. Lemieux (2000)

28

La théorie des attentes de Vroom

Trois conceptsAttentes

Probabilité qu’un certain niveau de performance soit atteint s’il y a effort

InstrumentalitéProbabilité qu’un certain niveau de performance

entraîne un résultat particulierValence

Valeur accordée au résultat en question

29

La théorie des attentes de Vroom

Effort Performance Résultats

Attentes Instrumentalité Valence

Représentations cognitives

30

La théorie de la fixation d’objectifsLocke et Latham

La volonté d’agir dans un sens donné résulte d’abord de l’existence d’un objectif à poursuivre.

31

La théorie de la fixation d’objectifsLocke et Latham

Fixation d’objectifs clairs, précis et difficiles

Effort, direction, persévérance, stratégies

Performance

32

La théorie de l’autodéterminationDeci et Ryan

AmotivationMotivation

extrinsèque

Motivation intrinsèque

Régulation externe

Régulation externe

Régulation externe

Régulation externe

Externe Interne •Stimulations

•Connaissance

•Accomplissement

33

La théorie de l’autodéterminationDeci et Ryan

Attribution des récompenses

Motivation intrinsèque

34

Synthèse des connaissances sur la motivation au travail

Contexte et caractéristiques du travail

(Facteurs d’hygiène et de motivation

Besoins

Personnalité

Cognitions sociales

Évaluation cognitive

(attentes,

instrumentalité,

valence)

Fixation d’objectifs

Comportements motivésforcedirection persistence

Performance

RécompensesIntrinsèquesExtrinsèques

Aptitudes cognitives, compétences, habiletés, etc.

35

Notions connexes à la motivation au travail

La motivation est un processus qu’on ne peut observer de façon directe.

On peut observer ses effets sur les attitudes et les comportements

Autres concepts associés à la motivation La performance au travail La mobilisation L’engagement L’implication L’habilitation psychologique L’expérience optimale

36

La performance au travail

La performance individuelle résulte davantage de la compétence que de la motivation

La performance diffère de la motivation parce qu’il y a beaucoup d’autres facteurs qui influent la performance individuelle

37

Performance individuelle

Caractéristiques personnelles * Conditions du

travail

oùCaractéristiques personnelles : aptitudes (dispositions, potentiel) habiletés (compétence) décision de faire un effort (direction) décision du niveau d’effort (force) décision de persister (persistance)

38

La mobilisation

Définition Une masse critique d’employés qui accomplissent

des actions bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’acomplissement d’une oeuvre collective

Trois catégories de comportement de mobilisation

1. Le respect du contrat de travail

2. Les comportements de motivation individuelle

3. Les comportements de motivation collective

39

Les 8 comportements de motivation collective

L’aide apportée aux autres La facilitation interpersonnelle La coordination avec les autres L’esprit sportif L’amélioration continue La participation à la vie civique interne La loyauté organisationnelle L’orientation vers les clients

40

L’engagement au travail

Une force qui pousse un individu à poser des actions qui s’avèrent pertinentes en regard d’une ou de plusieurs cibles

Trois composantes de l’engagement

Trois dimensions Engagement affectif

Disposition à investir des efforts pour assurer la permanence du lien

Engagement de continuité Coûts associés au fait de rompre le lien

Engagement normatif Sentiment moral d’être obligé de maintenir le lien

41

L’engagement au travail

Quel est l’impact des 3 formes d’engagement?

Taux de roulement Performance

42

Implication au travail

Dispositions de l’employé envers son

travail Implication dans l’emploi

Identification à l’emploi occupé

Implication au travail Importance du travail en général dans la vie de la

personne Gagne-pain Carrière Vocation

43

Implication au travail

Pratiques de gestion participatives

Implication au travail

44

L’habilitation du personnel et habilitation psychologique (Empowerment)

Quatre composantes de l’habilitation psychologique

Sentiment de faire quelque chose de significatif (sens du travail)

Sentiment de compétence dans l’accomplissement de ses tâches

Sentiment d’être libre de décider, responsable de ses actes et de leurs conséquences

Sentiment de produire un effet, faire une différence

Internalisation des objectifs

45

Habilitation du personnel et habilitation psychologique (Empowerment)

Antécédents

•Dispositions personnelles

•Comportements du superviseur

•Caractéristiques du travail

Habilitation

Impacts sur les comportements

Résultantes affectives

46

L’expérience optimale (Flow)

État psychologique de profond bien-être, de concentration et de motivations intenses, qui survient lorsqu’une activité est perçue comme constituant un défi égal ou supérieur aux habiletés que l’on possède

L’exécution même de l’activité doit procurer du plaisir à l’individu

47

L’expérience optimale (Flow)

Lors d’une expérience optimale: 1. Objectifs clairs et précis, stimulants2. Feedback immédiat (en direct) sur sa performance3. Correspond à nos compétences ou légèrement

supérieur4. Attention canalisée sur l’activité5. L’instant présent, dans sa bulle, ne se laisse pas

distraire6. Ne craint pas l’échec7. Conscience de soi disparaît momentanément8. Perte de la notion du temps9. Activité devient une fin en soi

48

L’expérience optimale (Flow)

Impacts des expériences optimales?

49

L’expérience optimale (Flow)

Efforts intenses

Compétence personnelle

Expériences optimales fréquentes

Meilleure humeur

Satisfait de leur vie

Moins anxieux

Plus motivé

Plus créatif

Meilleure santé

Plus productif

50

Des applications de la psychologie de la motivation

Gestion de la présence au travailOrganisation du travailProgrammes d’attraction et de rétention

du personnel

51

La gestion de la présence au travail(voir pages 132-133)

Absentéisme en hausse au CanadaVieillissement de la populationNombre plus important des femmes sur le

marché du travailStress en hausseFacteurs culturelsFacteurs organisationnelsConditions de travailPratiques de gestion

52

Le sens du travail et l’organisation du travail

3 composantes La signification du travail :

la représentation du travail pour l’individu la valeur du travail (absolue et relative)

L’orientation envers le travail : les raisons pour lesquelles un individu travaille les résultats personnels recherchés

La cohérence de l’expérience du travail : le rapport du travail à l’individu

53

Le sens du travail

Une activité productive qui permet à l’individu de créer et d’accomplir ce qu’il a en soi

Une activité «relationnelle» qui contribue à la création du lien social et au développement de l’identité

Une activité structurante qui permet d’échapper à l’angoisse du vide

54

Un travail qui a du sens aux yeux de la personne

L’utilité du travail

(Qu’est-ce que ça donne?)Le sentiment de valeur personnelle

que l’individu retire de son travail

(Pourquoi moi?)L’intérêt du travail lui-même

(Est-ce que j’aime ça?)

55

Pratiques de gestion Valoriser les fonctions expressives du travail Revigorer l’engagement des individus au travail Aider les employés à développer leurs

compétences et leur autonomie Investir des efforts dans des activités utiles pour

la société Conception du travail et des organisations qui

redonne la parole et l’autorité aux employés Systèmes de sélection et d’insertion des

nouveaux employés Formation Équilibre vie professionnelle et vie privée

56

Les programmes d’attraction et de rétention

Comment ce que vous appris dans ce module peut affecter positivement l’attraction et la rétention des employés?

57

Deux leçons à retenir

Les comportements humains sont motivés par toutes sortes de besoins, de tendances, de désirs et d’intérêts dont la satisfaction préside à l’équilibre et à la santé des personnes.

On ne peut pas motiver quelqu’un, mais on peut trouver des intérêts communs.

58

Autres acétates

59

Propriétés de l’emploi(Ketchum et Trist, 1996, p. 11)

1. Conditions de l’emploi

Un salaire juste et équitable L’assurance de l’emploi Des avantages convenables La sécurité L’équité La santé

60

Propriétés de l’emploi(Ketchum et Trist, 1996, p. 11)

2. Le travail lui-même De la variété et du défi (résolution de problèmes)

Des occasions d’apprentissage (développement

personnel)

De l’autonomie (la possibilité d’exercer son jugement)

De la reconnaissance et du support (l’affiliation)

Une contribution sociale qui fait du sens (le

sentiment d’utilité)

Un futur désirable (l’espérance)

61

Conditions d’un travail stimulant

Un travail qui a du sensDes objectifs clairsUne bonne connaissance des résultatsDes récompenses appropriéesUne marge discrétionnaireUne stimulation sociale appropriéeDes conditions adéquates

62

Un travail qui a du sens

Une nécessité vitale

pour l’être humain

63

Des objectifs clairs et stimulants

SpécifiquesSuffisamment difficiles pour représenter

un défi (donc, ajustés au niveau de compétences de la personne)

Réalistes et opératoiresDes échéances prévisibles

64

Une bonne connaissance des résultats

La possibilité d’évaluer la progression

des activités :Par l’observation directe des résultats

obtenus par les activités (autocorrection et autorégulation)

Par l’évaluation faite par ses collègues ou son superviseur

65

Des récompenses appropriées

Les récompenses intrinsèques

la satisfaction personnelle du travail accompli

le sentiment de compétence (l’autonomie)

les contacts la qualité de vie etc.

Les récompenses extrinsèques

le salaire les avantages sociaux la flexibilité des horaires la reconnaissance du

mérite etc.

66

L’équité des récompenses

Norme historique … ce qu’on a déjà obtenu

Norme organisationnelle … ce que les autres obtiennent

Norme sectorielle … ce que d’autres obtiennent ailleurs, dans des emplois comparables

67

Une marge discrétionnaire

Le travail est d’autant plus stimulant que la personne peut avoir une influence sur les facteurs déterminant sa performance, en particulier sur :

l’organisation du travail

le contrôle des résultats obtenus

68

Une stimulation sociale appropriée

La motivation au travail semble dépendre également des ajustements que fera l’individu, par imitation sociale, aux normes de son groupe de référence.

Intériorisation des valeurs du groupe ce qui

inspire et guide les comportements

69

Des conditions adéquates

Permettent de prévenir le mécontentementConditions de travail et de vie (horaires,

éloignement, température, bruit, etc.)Climat de travail (ambiance)

Contraintes et ressources organisationnelles (humaines, financières, matérielles, etc.)

Caractéristiques de l’organisation (structures, culture, style de direction, pratiques, etc.)

70

Quatre leviers de mobilisation

L’information (attentes et reconnaissance)

L’appropriation (responsabilité)L’intéressement (avantages)L’identification (valeurs)

71

Les leviers de mobilisationLes leviers de mobilisation

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993

INFORMATION• Communication ouverte• Respect des personnes

IDENTIFICATION• Partage des valeurs• Sentiment d ’appartenance

APPROPRIATION• Imputabilité• Influence

INTÉRESSEMENT• Appréciation des efforts• Partage des bénéfices

72

InformationInformation

Conférences Vidéos Séances d’informations sur

des aspects critiques (orientations stratégiques, budgets, concurrence, etc.)

L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation non seulement s’il comprend bien ce

qu ’on attend de lui mais aussi s’il sent que l’organisation écoute ses préoccupations et

s’efforce d’y répondre.

Petits déjeuners avec le président

Rencontres cadres-employés

Journaux d’entreprises

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993

73

IntéressementIntéressement

Participation collective au processus de partage des gains de productivités

Programme d ’actionnariat des employés

Formules coopératives

L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il sent que sa contribution lui

rapporte autant à lui-même qu’à l ’organisation.

Formules de reconnaissance publique tel que prix des meilleures suggestions

Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence ou juger la technologie offerte par les fournisseurs

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993

74

AppropriationAppropriation

Redéfinition de postes/processus

Groupes d’amélioration continue

L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il a le sentiment qu’elle lui

appartient et s’il se sent utile et responsable des résultats obtenus.

Équipes autonomes Groupes de projet Cercles de qualité

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993

75

IdentificationIdentification

Identification de la mission, de la vision et des valeurs

Consolidation d’équipes

L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il a l ’impression d’être important

pour elle et s’il partage les valeurs qu ’elle véhicule.

Modification de la culture organisationnelle

Réunions de mobilisation

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993