A2008-1-1746367.Chapitre3MOTIVATION-30-401-nouvelleversion2006
75
1 La motivation Donner un sens au travail
Transcript of A2008-1-1746367.Chapitre3MOTIVATION-30-401-nouvelleversion2006
1
La motivation
Donner un sens au travail
2
Schéma du comportement humain
STIMULI PERCEPTION
APPRENTISSAGEADAPTATION
MOTIVATION
PERSONNALITÉ
COMPORTEMENT BUT
VALEUR
CONSÉQUENCES
(+) (-) (=)
3
La motivation
Qu’est-ce que la motivation?Les théories de la motivationLes notions connexesDes applications de la psychologie de la
motivation
4
Qu’est-ce que la motivation?
Le processus psychophysiologique
responsable :du déclenchement, de l’entretien et
de la cessation d’une action, ainsi que de la valeur appétitive ou
aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s’exerce cette action (Coquery, 1991, p. 480)
5
Les composantes d’un comportement motivé
À partir de quels critères, selon votre comportement, pouvez-vous dire que vous avez vraiment été motivé dans une situation donnée?
6
Trois composantes d’un comportement motivé
La direction : toute conduite est orientée vers un but (un objectif)
La force : auquel la personne associe une valeur (vitalité du besoin et valeur sociale de l’objectif)
La persistance : est maintenue jusqu’à ce que l’objectif soit atteint
Exemples
7
Motivation : orientation des comportements
Valence positive: Valeur appétitive Conduite d’approche
L’orientation des comportements manifeste la valeur signifiante ou la valence de certains éléments du milieu.
Valence négative: Valeur aversive Conduite d’évitement
8
Le principe de renforcement
L’individu tend à répéter les comportements qui lui ont procuré du plaisir, c’est-à-dire de la satisfaction.
9
Qu’est-ce que la satisfaction?
Une baisse de tension expérien-tiellement vécue comme du plaisir,
liée à l’accomplissement d’un besoin (ou d’un désir)
10
La tendance générale de l’organisme au rétablissement de l’équilibre et ce, chaque fois que ce dernier est rompu.
La notion d’homéostasie
11
La notion d’homéostasie
Les comportements motivés ont une fonction d’autorégulation, car ils servent, en conjonction avec les mécanismes physiologiques, à rétablir l’équilibre interne (au sens large).
L’intelligence et la motivationOn peut en déduire que l’équilibration des schèmes d’action est effectuée par la motivation.
12
L’équilibre
Un état virtuel: tous les organismes sont constamment et inlassablement à la recherche de l’équilibre, mais ne l’atteignent jamais.
Un état central fluctuant (Vincent, 1986)Une certaine cohérence et stabilité
13
Déséquilibres
Ceux engendrés par la présence ou l’action d’un agent ou d’un facteur de l’environnement, donnant lieu à des inadéquations ou à des inadaptations de la structure
Ceux découlant des incohérences, des contradictions, des dysfonctions de la structure elle-même
Ceux découlant de la rigidité des structures
14
Les Opérations Mentales
Assimilation : Tout schème d’assimilation tend à s’alimenter, c’est-à-dire à s’incorporer les éléments extérieurs à lui et compatibles avec sa nature (Piaget, 1975, p. 13)
Accommodation : tout schème d’assimilation est obligé de s’accommoder aux éléments qu’il assimile, c’est-à-dire de se modifier en fonction de leurs particularités, mais sans perdre pour autant de sa continuité [...], ni ses pouvoirs antérieurs d’assimilation (Piaget, 1975, p. 13)
15
Équilibration des Structures
16
L’équilibration Simple
Vise essentiellement à conserver la structure originale
Procède soit par la correction des éléments ou des relations qui forment la structure ou par la compensation des perturbations causées par les éléments étrangers
17
L’équilibration Majorante
Vise à modifier la structure en fonction des paramètres des nouveaux éléments
Procède par la production de nouveaux schèmes d’action ou par la transformation de la structure actuelle, impliquant son dépassement
18
L’équilibration (Simple ou Majorante) Vise à :
rétablir l’équilibreaccroître la complexité de l’ensemble,
c’est-à-dire la création de nouvelles relations et de nouveaux instruments de pensée, ce qui augmentera les capacités d’adaptation et d’individuation de la personne
19
Dimensions du comportement
Aspect énergétique ou affectif
i.e.: besoins / tendances /
désir / recherche de plaisir
Aspect structural ou cognitif
i.e.: sens / intention /
projet / rapport entre action et finalité
Attribue une valeur aux
résultats attendus
Détermine les moyens pour atteindre des
résultats
20
Les théories de la motivation
Théories de contenu Comprendre ce qui
déclenche la motivation au travail
Qu’est-ce qui motive
les employés?
Théories de processus Expliquer les
mécanismes sous-jacents
Comment la motivation permet l’ajustement des
comportements des employés?
Deux approches complémentaires
21
Les théories de la motivation
Théories de contenu Maslow Herzberg
Théories de processus Vroom Locke et Latham
Deux approches complémentaires
Théorie émergente Théorie de l’autodétermination de Deci
et Ryan
22
La théorie de la motivation de Maslow
Holarchie des besoinsUn ensemble de besoins qui est indivisible,
entier, global
23
Holarchie des Besoins (Maslow)
Recherche decroissance
Recherche desécurité
Métabesoins Transcendance
ActualisationBesoins EstimeSupérieurs (statut, pouvoir,
accomplissement)
Besoins de Amour
Base Sécurité
Physiologiques
24
Holarchie des Besoins (Maslow)
MÉTA-BESOINS(Transcendance)
BESOINS SUPÉRIEURS (Actualisation)
(Estime – Statut, Pouvoir, Accomplissement)
BESOINS DE BASE(Amour, Sécurité, Besoins physiologiques))
Recherche de Recherche de croissancecroissance
Recherche de Recherche de sécuritésécurité
25
Deux tendances principales
Recherche de la sécurité (deficit need)
Recherche de la croissance (growth need)
26
Dialectique sécurité/croissance
Sécurité Logique : réduction
de tension Effet : prévenir la
maladie Satisfaction : repos,
soulagement, relaxation
Croissance Logique : maintien
voire accroissement de tension
Effet : favoriser la santé
Satisfaction : extase, profonde sérénité
27
Herzberg : la théorie des 2 facteurs
Satisfaction
Insatisfaction
Facteurs d ’hygiène• le supérieur• les politiques et procédures de l ’organisation• les conditions de travail• les relations avec les collègues, les subordonnés, les supérieurs• le prestige• la sécurité d ’emploi• la salaire• les avantages sociaux
Facteurs de motivation• l ’accomplissement ou la réalisation• la reconnaissance des réalisations• le travail comme tel• la responsabilité• la promotion ou l ’avancement• les possibilités de croissance personnelle
Je suis insatisfait
Je ne suis pas insatisfait mais je ne
suis pas satisfait
Je suis satisfait
N. Lemieux (2000)
28
La théorie des attentes de Vroom
Trois conceptsAttentes
Probabilité qu’un certain niveau de performance soit atteint s’il y a effort
InstrumentalitéProbabilité qu’un certain niveau de performance
entraîne un résultat particulierValence
Valeur accordée au résultat en question
29
La théorie des attentes de Vroom
Effort Performance Résultats
Attentes Instrumentalité Valence
Représentations cognitives
30
La théorie de la fixation d’objectifsLocke et Latham
La volonté d’agir dans un sens donné résulte d’abord de l’existence d’un objectif à poursuivre.
31
La théorie de la fixation d’objectifsLocke et Latham
Fixation d’objectifs clairs, précis et difficiles
Effort, direction, persévérance, stratégies
Performance
32
La théorie de l’autodéterminationDeci et Ryan
AmotivationMotivation
extrinsèque
Motivation intrinsèque
Régulation externe
Régulation externe
Régulation externe
Régulation externe
Externe Interne •Stimulations
•Connaissance
•Accomplissement
33
La théorie de l’autodéterminationDeci et Ryan
Attribution des récompenses
Motivation intrinsèque
34
Synthèse des connaissances sur la motivation au travail
Contexte et caractéristiques du travail
(Facteurs d’hygiène et de motivation
Besoins
Personnalité
Cognitions sociales
Évaluation cognitive
(attentes,
instrumentalité,
valence)
Fixation d’objectifs
Comportements motivésforcedirection persistence
Performance
RécompensesIntrinsèquesExtrinsèques
Aptitudes cognitives, compétences, habiletés, etc.
35
Notions connexes à la motivation au travail
La motivation est un processus qu’on ne peut observer de façon directe.
On peut observer ses effets sur les attitudes et les comportements
Autres concepts associés à la motivation La performance au travail La mobilisation L’engagement L’implication L’habilitation psychologique L’expérience optimale
36
La performance au travail
La performance individuelle résulte davantage de la compétence que de la motivation
La performance diffère de la motivation parce qu’il y a beaucoup d’autres facteurs qui influent la performance individuelle
37
Performance individuelle
Caractéristiques personnelles * Conditions du
travail
oùCaractéristiques personnelles : aptitudes (dispositions, potentiel) habiletés (compétence) décision de faire un effort (direction) décision du niveau d’effort (force) décision de persister (persistance)
38
La mobilisation
Définition Une masse critique d’employés qui accomplissent
des actions bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’acomplissement d’une oeuvre collective
Trois catégories de comportement de mobilisation
1. Le respect du contrat de travail
2. Les comportements de motivation individuelle
3. Les comportements de motivation collective
39
Les 8 comportements de motivation collective
L’aide apportée aux autres La facilitation interpersonnelle La coordination avec les autres L’esprit sportif L’amélioration continue La participation à la vie civique interne La loyauté organisationnelle L’orientation vers les clients
40
L’engagement au travail
Une force qui pousse un individu à poser des actions qui s’avèrent pertinentes en regard d’une ou de plusieurs cibles
Trois composantes de l’engagement
Trois dimensions Engagement affectif
Disposition à investir des efforts pour assurer la permanence du lien
Engagement de continuité Coûts associés au fait de rompre le lien
Engagement normatif Sentiment moral d’être obligé de maintenir le lien
41
L’engagement au travail
Quel est l’impact des 3 formes d’engagement?
Taux de roulement Performance
42
Implication au travail
Dispositions de l’employé envers son
travail Implication dans l’emploi
Identification à l’emploi occupé
Implication au travail Importance du travail en général dans la vie de la
personne Gagne-pain Carrière Vocation
43
Implication au travail
Pratiques de gestion participatives
Implication au travail
44
L’habilitation du personnel et habilitation psychologique (Empowerment)
Quatre composantes de l’habilitation psychologique
Sentiment de faire quelque chose de significatif (sens du travail)
Sentiment de compétence dans l’accomplissement de ses tâches
Sentiment d’être libre de décider, responsable de ses actes et de leurs conséquences
Sentiment de produire un effet, faire une différence
Internalisation des objectifs
45
Habilitation du personnel et habilitation psychologique (Empowerment)
Antécédents
•Dispositions personnelles
•Comportements du superviseur
•Caractéristiques du travail
Habilitation
Impacts sur les comportements
Résultantes affectives
46
L’expérience optimale (Flow)
État psychologique de profond bien-être, de concentration et de motivations intenses, qui survient lorsqu’une activité est perçue comme constituant un défi égal ou supérieur aux habiletés que l’on possède
L’exécution même de l’activité doit procurer du plaisir à l’individu
47
L’expérience optimale (Flow)
Lors d’une expérience optimale: 1. Objectifs clairs et précis, stimulants2. Feedback immédiat (en direct) sur sa performance3. Correspond à nos compétences ou légèrement
supérieur4. Attention canalisée sur l’activité5. L’instant présent, dans sa bulle, ne se laisse pas
distraire6. Ne craint pas l’échec7. Conscience de soi disparaît momentanément8. Perte de la notion du temps9. Activité devient une fin en soi
48
L’expérience optimale (Flow)
Impacts des expériences optimales?
49
L’expérience optimale (Flow)
Efforts intenses
Compétence personnelle
Expériences optimales fréquentes
Meilleure humeur
Satisfait de leur vie
Moins anxieux
Plus motivé
Plus créatif
Meilleure santé
Plus productif
50
Des applications de la psychologie de la motivation
Gestion de la présence au travailOrganisation du travailProgrammes d’attraction et de rétention
du personnel
51
La gestion de la présence au travail(voir pages 132-133)
Absentéisme en hausse au CanadaVieillissement de la populationNombre plus important des femmes sur le
marché du travailStress en hausseFacteurs culturelsFacteurs organisationnelsConditions de travailPratiques de gestion
52
Le sens du travail et l’organisation du travail
3 composantes La signification du travail :
la représentation du travail pour l’individu la valeur du travail (absolue et relative)
L’orientation envers le travail : les raisons pour lesquelles un individu travaille les résultats personnels recherchés
La cohérence de l’expérience du travail : le rapport du travail à l’individu
53
Le sens du travail
Une activité productive qui permet à l’individu de créer et d’accomplir ce qu’il a en soi
Une activité «relationnelle» qui contribue à la création du lien social et au développement de l’identité
Une activité structurante qui permet d’échapper à l’angoisse du vide
54
Un travail qui a du sens aux yeux de la personne
L’utilité du travail
(Qu’est-ce que ça donne?)Le sentiment de valeur personnelle
que l’individu retire de son travail
(Pourquoi moi?)L’intérêt du travail lui-même
(Est-ce que j’aime ça?)
55
Pratiques de gestion Valoriser les fonctions expressives du travail Revigorer l’engagement des individus au travail Aider les employés à développer leurs
compétences et leur autonomie Investir des efforts dans des activités utiles pour
la société Conception du travail et des organisations qui
redonne la parole et l’autorité aux employés Systèmes de sélection et d’insertion des
nouveaux employés Formation Équilibre vie professionnelle et vie privée
56
Les programmes d’attraction et de rétention
Comment ce que vous appris dans ce module peut affecter positivement l’attraction et la rétention des employés?
57
Deux leçons à retenir
Les comportements humains sont motivés par toutes sortes de besoins, de tendances, de désirs et d’intérêts dont la satisfaction préside à l’équilibre et à la santé des personnes.
On ne peut pas motiver quelqu’un, mais on peut trouver des intérêts communs.
58
Autres acétates
59
Propriétés de l’emploi(Ketchum et Trist, 1996, p. 11)
1. Conditions de l’emploi
Un salaire juste et équitable L’assurance de l’emploi Des avantages convenables La sécurité L’équité La santé
60
Propriétés de l’emploi(Ketchum et Trist, 1996, p. 11)
2. Le travail lui-même De la variété et du défi (résolution de problèmes)
Des occasions d’apprentissage (développement
personnel)
De l’autonomie (la possibilité d’exercer son jugement)
De la reconnaissance et du support (l’affiliation)
Une contribution sociale qui fait du sens (le
sentiment d’utilité)
Un futur désirable (l’espérance)
61
Conditions d’un travail stimulant
Un travail qui a du sensDes objectifs clairsUne bonne connaissance des résultatsDes récompenses appropriéesUne marge discrétionnaireUne stimulation sociale appropriéeDes conditions adéquates
62
Un travail qui a du sens
Une nécessité vitale
pour l’être humain
63
Des objectifs clairs et stimulants
SpécifiquesSuffisamment difficiles pour représenter
un défi (donc, ajustés au niveau de compétences de la personne)
Réalistes et opératoiresDes échéances prévisibles
64
Une bonne connaissance des résultats
La possibilité d’évaluer la progression
des activités :Par l’observation directe des résultats
obtenus par les activités (autocorrection et autorégulation)
Par l’évaluation faite par ses collègues ou son superviseur
65
Des récompenses appropriées
Les récompenses intrinsèques
la satisfaction personnelle du travail accompli
le sentiment de compétence (l’autonomie)
les contacts la qualité de vie etc.
Les récompenses extrinsèques
le salaire les avantages sociaux la flexibilité des horaires la reconnaissance du
mérite etc.
66
L’équité des récompenses
Norme historique … ce qu’on a déjà obtenu
Norme organisationnelle … ce que les autres obtiennent
Norme sectorielle … ce que d’autres obtiennent ailleurs, dans des emplois comparables
67
Une marge discrétionnaire
Le travail est d’autant plus stimulant que la personne peut avoir une influence sur les facteurs déterminant sa performance, en particulier sur :
l’organisation du travail
le contrôle des résultats obtenus
68
Une stimulation sociale appropriée
La motivation au travail semble dépendre également des ajustements que fera l’individu, par imitation sociale, aux normes de son groupe de référence.
Intériorisation des valeurs du groupe ce qui
inspire et guide les comportements
69
Des conditions adéquates
Permettent de prévenir le mécontentementConditions de travail et de vie (horaires,
éloignement, température, bruit, etc.)Climat de travail (ambiance)
Contraintes et ressources organisationnelles (humaines, financières, matérielles, etc.)
Caractéristiques de l’organisation (structures, culture, style de direction, pratiques, etc.)
70
Quatre leviers de mobilisation
L’information (attentes et reconnaissance)
L’appropriation (responsabilité)L’intéressement (avantages)L’identification (valeurs)
71
Les leviers de mobilisationLes leviers de mobilisation
N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993
INFORMATION• Communication ouverte• Respect des personnes
IDENTIFICATION• Partage des valeurs• Sentiment d ’appartenance
APPROPRIATION• Imputabilité• Influence
INTÉRESSEMENT• Appréciation des efforts• Partage des bénéfices
72
InformationInformation
Conférences Vidéos Séances d’informations sur
des aspects critiques (orientations stratégiques, budgets, concurrence, etc.)
L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation non seulement s’il comprend bien ce
qu ’on attend de lui mais aussi s’il sent que l’organisation écoute ses préoccupations et
s’efforce d’y répondre.
Petits déjeuners avec le président
Rencontres cadres-employés
Journaux d’entreprises
N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993
73
IntéressementIntéressement
Participation collective au processus de partage des gains de productivités
Programme d ’actionnariat des employés
Formules coopératives
L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il sent que sa contribution lui
rapporte autant à lui-même qu’à l ’organisation.
Formules de reconnaissance publique tel que prix des meilleures suggestions
Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence ou juger la technologie offerte par les fournisseurs
N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993
74
AppropriationAppropriation
Redéfinition de postes/processus
Groupes d’amélioration continue
L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il a le sentiment qu’elle lui
appartient et s’il se sent utile et responsable des résultats obtenus.
Équipes autonomes Groupes de projet Cercles de qualité
N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993
75
IdentificationIdentification
Identification de la mission, de la vision et des valeurs
Consolidation d’équipes
L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il a l ’impression d’être important
pour elle et s’il partage les valeurs qu ’elle véhicule.
Modification de la culture organisationnelle
Réunions de mobilisation
N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993
