Transcript of 126 administracion-estrategica-hitt-7th
- 1.
- 2. 7 Edicin COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIN CONCEPTOS Y CASOS
Michael A. Hitt Texas A&M University R. Duane Ireland Texas
A&M University Robert E. Hoskisson Arizona State University
Administracin estratgica HI TT IRELAN D HOS KISSON Revisin tcnica
Enrique Benjamn Flanklin Fincowsky Facultad de Contadura y
Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Australia
Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina i
- 3. Administracin estratgica. Competitividad y globalizacin.
Conceptos y casos 7a. edicin Michael A. Hitt, R. Duane Ireland,
Robert E. Hoskisson Presidente de Cengage Learning Latinoamrica:
Javier Arellano Gutirrez Director general Mxico y Centroamrica:
Hctor Enrique Galindo Iturribarra Director editorial Latinoamrica:
Jos Toms Prez Bonilla Director de produccin: Ral D. Zendejas
Espejel Editor senior: Javier Reyes Martnez Editora de produccin:
Abril Vega Orozco Diseo de portada: Studio 2.0 D.R. 2008 por
Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage
Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe, nm. 505, piso 12
Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, Mxico, D.F. Cengage Learning
es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS.
Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del
Derecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o
utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grfico,
electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo
siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin,
grabacin en audio, distribucin en Internet, distribucin en redes de
informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemas de informacin
a excepcin de lo permitido en el Captulo III, Artculo 27 de la Ley
Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de
la Editorial. Traducido del libro Strategic Management.
Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th ed.
Publicado en ingls por South-Western, 2007 ISBN 0-324-31694-1 Datos
para catalogacin bibliogrfica: Hitt, Michael, R. Duane Ireland y
Robert E. Hoskisson Administracin estratgica. Competitividad y
globalizacin. Conceptos y casos. 7a. edicin. ISBN-13:
978-607-481-342-5 ISBN-10: 607-481-342-6 Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08
17:58 Pgina ii
- 4. Relevante Preciso Completo Haga estratgico su xito con este
libro! El competitivo mundo de los negocios de hoy separa de manera
consistente a las empresas de xito de las que fallan en la toma de
decisiones y acciones estratgicas correctas. Preprese con la
presentacin de la administracin estratgica ms prc- tica y accesible
que pueda encontrar con esta obra, la cual est actualizada con las
investigaciones y tendencias ms recientes. Se emplean cientos de
ejemplos del mundo real y se destacan conceptos clave que al mismo
tiempo se ubican en su contexto. Un equipo de autores que est a la
vanguardia El muy prestigiado equipo de autores lo conforman
reconocidos expertos en administracin estratgica. Hitt, Ireland y
Hos- kisson son lderes acadmicos activos en el campo de la
estrategia y construyen los fundamentos a partir de conceptos de
administracin estratgica probados y, en ltima instancia, en la
investigacin y en la prctica. Su enfoque es nico: combina el modelo
clsico de organizacin industrial con la visin de la empresa basada
en recursos para explicar el proceso de ad- ministracin estratgica
y su aplicacin en todo tipo de organizaciones. Casos que ilustran y
cautivan Una rica compilacin de casos permite al lector capacitarse
en el desarrollo de sus habilidades en administracin estratgica, ya
que se analizan dilemas que en la actualidad enfrentan las
organizaciones y con ello aprenden qu hacer para construir y
sostener una ventaja competitiva. Los casos son los ms completos,
precisos y completos del mercado y han sido preparados por expertos
lderes en administracin estratgica. HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd
6/5/08 17:58 Pgina iii
- 5. iv Enfoque estratgico En cada captulo se incluyen tres
segmentos nuevos o actualizados de esta seccin y en ellos se pre-
sentan organizaciones conocidas, muchas de las cuales compiten en
el mbito internacional, a fin de en- fatizar aplicaciones del
contenido del captulo e incrementar la ca- pacidad del lector para
lograr un alto rendimiento. Tambin se in- cluye la discusin
adicional acer- ca de lderes que han tenido xito o que han fallado
con base en su capacidad para implementar la es- trategia de
negocios correcta. Casos nuevos Esta aplicacin incluye 30 casos
nuevos de una amplia varie- dad de temas, escenarios
organizacionales e industrias. Una gua de correlacin vincula los
captulos del libro con los casos aplicables. Estos casos, precisos
y rele- vantes se caracterizan por combinar organizaciones bien
conocidas, dirigidas o establecidas tanto en Es- tados Unidos como
en otros pases del mundo. Con cada caso el lector tiene la
oportunidad de analizar, sintetizar y aplicar las partes del
proceso de adminis- tracin estratgica que ha aprendido. Los casos
reflejan una variedad de situaciones de negocios para ofrecer una
experiencia de aprendizaje nica. El proceso de administracin
estratgica cobra vida de la visin a la implementacin RELEVANTE
Enfoque estratgico Cambio organizacional.Preprese para l, porque es
inevitable! Hay quienes dicen que,en el panorama competitivo del
siglo XXI,la competencia es cuestin de cambiar;es decir,de tener la
capacidad para cambiar de manera efectiva,con rapidez y en formas
en que los competidores no puedan imitar con facilidad.Por medio
del cambio las organizaciones encuentran oportunidades para crecer
y aprender.En un crculo continuo, el nuevo conocimiento que se
deriva de un cambio sirve de base para un nuevo crculo de
crecimiento y cambio futuro.Sin un cambio,y el consecuente
aprendizaje que impulsa este crculo continuo que se refuerza,la
posibilidad del declive de la organizacin y su posterior muerte se
incrementa de forma considerable.La capacidad para cambiar con xito
y rapidez se ha ido convirtiendo en una dimensin irremplazable de
la capacidad para obtener rendimientos superiores al promedio en la
economa global. A pesar de su gran importancia,el cambio es algo
muy difcil para las personas y las organizaciones.Si se habla de
personas,tal vez asombre saber que alrededor de 90 por ciento de
las que han sido operadas del corazn para colocarles un by pass
(puente coro- nario) no cambian de forma de vida,incluso a riesgo
de perderla.La dificultad que tienen las personas para cambiar de
conducta sugiere el gran reto que implica lograr el cambio en una
organizacin,la cual,en ltima instancia,es un conjunto de personas
que a menudo se resiste al cambio.No obstante,existen casos
interesantes de organizaciones que han cam- biado,dos de los cuales
se analizarn en seguida. Antonio M.Perez ese el nuevo presidente de
Eastman Kodak Co.Durante su experien- cia previa en
Hewlett-Packard,estabaobsesionado con la creacin de una nueva
categora de producto cada dos aos.La creacin de una nuevas
categoras de productos es una funcin que exige aprendizaje y cambio
constantes.En la contratacin de Perez el consejo de administracin
de Kodak confi en que l tena las habilidades necesarios para ayudar
a lanzar nuevos productos digitales y obtener el conocimiento
requerido para continuar cambiando con frecuencia y de manera
significativa. Lawrence R.Johnston ocup un puesto ejecutivo en GE y
ahora es el Presidente de Albertsons.La empresa (al igual que otras
cadenas nacionales como Safeway y Kroger), adems de lidiar con los
supermercados competidores tradicionales,enfrenta la seria ame-
naza que representa Wal-Mart.De hecho,se ha estimado que Wal-Mart
generar ms de 162 000 millones de dlares por concepto deventas de
supermercadopara finales de 2007.El monto proyectado excede al
ingreso anual combinado de Kroger,Albertsons y
Safeway.Johnson,sabedor de que su empresa no puede competir contra
Wal-Mart en pre- cios ni en la mayor eficiencia de las
operaciones,ha recurrido a la tecnologa para efectuar cambios
ostensibles en Albertsons como va para competir.La meta es cambiar
la manera de comprar en las tiendas de la empresa,de forma que los
clientes describan su experiencia como algorpido y fcil.Para
ello,en algunas plazas,los compradores cuentan con lec- tores
pticos (escner) de mano.Estos aparatos estn vinculados a una base
de datos de la empresa y a un sistema satelital de posicionamiento
global.Los lectores pticos llevan registro de los productos que el
consumidor ha seleccionado y le indican cul es la ruta ms rpida que
debe seguir en la tienda para encontrar el artculo que desea.A la
salida,los lectores pticos cargan los artculos adquiridos a una
tarjeta de crdito,con lo cual el com- prador no tiene que esperar
en la fila de la caja de salida.Una experiencia de compra con
tecnologa intensiva como la mencionada provocar cambios importantes
en los patrones de trabajo estable- cidos que siguen los empleados
de la empresa. Qu pueden hacer las organizaciones para tener una
mayor capacidad de cambio? Lo primero es reconocer que no existen
atajos.Ayudar a la empresa a que aprenda a cambiar es una tarea muy
difcil,una labor que requiere que muchos le dediquen su mejor
esfuerzo.Para ayudar a las empresas a aprender a comprometerse con
el cam- bio de forma efectiva y consistente,las investiga- ciones
sugieren que los lderes estratgicos (de los cuales se hablar ms
adelante en este captulo y con mayor detalle en el captulo 12)
deben PARTE1/Insumosdelaadministracinestratgica 14 Albertsons est
utilizando la tecnologa como estrategia competitiva.
TIMWIMBORNE/REUTERS/CORBIS
Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica emprender una serie
de acciones,entre otras:1) plantear la necesidad de cambio con pa-
labras que despierten las emociones de los empleados y sus
conocimientos,2) presentar la necesidad de cambio como algo que
producir resultados positivos,3) crear un relato para describir los
cambios necesarios de forma simple,llana y atractiva y 4) crear y
describir de forma continua relatos sobre el xito que ha obtenido
la empresa con distintos esfuerzos por cambiar.Estas acciones no
garantizan que se lograr hacer cambios en las empresas sin que haya
alteraciones ni sin que algunos empleados se alarmen,pero facilitan
las activi- dades que aumentarn la posibilidad de tener xito cuando
se intente cambiarlas. Es interesante sealar que si estas
actividades no pueden estimular el cambio,enton- ces la empresa
tendr que hacer algo drstico.En septiembre de 2005 Albertsons
sugiri que estaba dispuesta a que la comprara el mejor postor.Al
principio algunas empresas de capital privado fueron las ms
interesadas,pero un analista especul que los supermerca- dos
europeos de descuento,competidores de Wal-Mart,podran estar
interesados:Tesco de Gran Bretaa,Delhaize,el grupo belga de
establecimientos minoristas y Carrefour, de Francia,eran algunos de
los posibles candidatos.Como Albertsons ocupa el segundo lugar por
su participacin de mercado,los competidores extranjeros tendran una
importante oportunidad para entrar en el mercado estadounidense.Si
un gran cambio no ocurre cuando se necesita,entonces,como ilustra
el ejemplo de Albertsons,las realidades de la competencia impondrn
los cambios. Fuentes: Albertsons sale Draws bidders, Los Angeles
Times, www.tatimes.com, 19 de septiembre de 2005; A. Deutschman,
Marking Change, Fast Company, mayo de 2005, pp. 52-62; M. Arndt, A.
Carter y C. Armst, Needed: More bite to fight fat, Business Week,
31 de enero de 2005, pp. 31, 36; J. A. Bryne,The case for change,
Fast Company, 12 de abril de 2005; J. A. Bryne, Great Work if you
can get it, Fast Company, 14 de abril de 2005; S. Holmes,The Jack
Welch of the meat aisle, Business Week, 24 de enero de 2005, pp.
60-61;W. C. Symonds y P. Burrows,A digital warrior for Kodak,
Business Week, 23 de mayo de 2005, p. 42. A continuacin se
describen dos modelos que las empresas utilizan para generar la
infor- macin que necesitan con el fin de dar forma a su visin y su
misin y, a partir de ellas, selec- cionar una o varias estrategias
y decidir cmo implementarlas. El modelo de la O/I de los
rendimientos superiores al promedio Desde la dcada de 1960 hasta la
de 1980, se pens que el entorno externo era el principal
determinante de las estrategias que elegan las empresas para tener
xito.69 El modelo de la organizacin industrial (O/I) de los
rendimientos superiores al promedio explica la influencia dominante
que el entorno externo ejerce en las acciones estratgicas de una
empresa. El mo- delo especifica que la industria en la cual una
empresa decide competir ejerce una influencia en el desempeo
bastante ms fuerte que las decisiones que los administradores toman
en el interior de sus organizaciones.70 Considera que el desempeo
de la empresa est determinado, en primer lugar, por una serie de
propiedades de la industria, entre otras, las economas de escala,
las barreras para la entrada al mercado, la diversificacin, la
diferenciacin del produc- to y el grado de concentracin de las
empresas que operan en esa industria.71 En el captulo 2 se
analizarn estas caractersticas de la industria. El modelo de la O/I
est fundado en la economa y parte de cuatro supuestos bsicos. En
primer trmino, supone que el entorno externo ejerce presiones e
impone restricciones que determinan cules son las estrategias que
producirn rendimientos superiores al promedio. En segundo, supone
que casi todas las empresas que compiten en una industria, o dentro
de cier- to sector de la misma, controlan recursos de importancia
estratgica muy parecidos y aplican estrategias similares en razn de
esos recursos. En tercero, supone que los recursos empleados para
implementar las estrategias tienen una enorme movilidad entre
empresas, por lo cual las diferencias de recursos que pudieran
existir entre ellas no durarn mucho tiempo. En cuarto, supone que
las personas que toman las decisiones en las organizaciones son
seres racionales, interesados en actuar para mayor provecho de la
empresa, como demuestran sus comporta- mientos para maximizar las
utilidades de la misma.72 El modelo de la O/I obliga a las empresas
a encontrar la industria ms atractiva en la que pueden competir.
Dado que se supone que casi todas las empresas tienen recursos
valiosos similares, que se mueven entre las empresas, 15 Era una
noche fra y muy clara de abril de 2001 y Chris- tiane zu Salm, que
llevaba poco ms de un mes ocupando el puesto de director general
del canal de televisin tm3, contempl la ciudad a travs de la
ventana de su oficina en Munich, ciudad que era el epicentro de la
industria alema- na de medios. Pensaba que el nico camino que le
permiti- ra llevar a la muy atribulada empresa a puerto seguro sera
tomando otro curso. El canal de televisin tendra que dar un viraje
total. Entonces, las grandes discusiones sobre qu hacer y por dnde
empezar iban y venan en su mente. Por el momento, volvi a pensar en
su concepto preferido: el proyecto 9Live. Ese mismo da su equipo
haba concluido un borrador del proyecto que detallaba el concepto
de una televisin interactiva. Zu Salm repas de nueva cuenta el
concepto que haba desarrollado con su equipo en las lti- mas
semanas. Faltaba saber si el nuevo programa tendra cabida en el
mercado de la televisin alemana. Lo vera una cantidad importante de
pblico? La gente llamara al programa? Cmo se financiara el canal y
qu impulsara las utilidades? Christiane zu Salm se senta muy
emocionada ante los grandes retos que tena por delante. De
cualquier manera, a ella la haban contratado para que hiciera los
cambios y encontrara un concepto viable que no dependiera de los
ingresos por publicidad. El barco se estaba hundiendo y, sin lugar
a dudas, elegir no actuar mientras eso ocurra no era
Caso1/9Live:Elnacimientodeuncanaldetelevisin 1 C la mejor opcin.
Ahora, ella tendra que decidir el camino a tomar y tambin asumir
los riesgos lo mejor posible. INFORMACIN ACERCA DE LA EMPRESA.TM3
Antes de desarrollar la idea de 9Live y la televisin interac- tiva,
el canal de televisin tm3 ya tena un largo historial de frecuentes
cambios de estrategia. Haba sido fundado en 1995 por el viens
Herbert Kloiber y su empresaTele Mn- chen, en cooperacin con la
editorial Heinrich Bauer. La estrategia inicial era ser un canal
para mujeres con una pro- gramacin que ofreciera un contenido que
entonces no exista en el contexto de la televisin alemana. Como el
pre- dominio de Kirch Group y Bertelsmann, los dos conglo- merados
de medios, dificult el avance de Kloiber, ste busc opciones que no
fueran iguales a las que ofrecan estos dos gigantes. Para lograrlo
ofreci a la recin constituida EM. TV (productora y comercializadora
de programas infantiles de televisin) un inters de 45 por ciento,
con el fin de for- mar una alianza estratgica con el proveedor de
contenido infantil. Sin embargo, los en extremo ambiciosos planes
de EM.TV (tras su oferta pblica inicial adquiri un inters en las
carreras de la Frmula 1) de ascender a una categora mundial no se
materializaron porque el Kirch Group y Ber- telsmann impidieron que
esto sucediera, como resultado, la 9Live:Nace un canal de televisin
Dominik Boskamp Holger Materlik Franziska May Dominik Steinkler
Prof. Lutz Kaufmann Daniel Schmidt WHU, Otto Beisheim Graduate
School of Management C-1 Dominik Boskamp, Holger Materlik,
Franziska May y Dominik Steinkler elaboraron este caso con la
supervisin del profesor Lutz Kaufmann y de Daniel Schmidt, estu-
diante de doctorado, con el fin de proporcionar material para un
anlisis en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo
efectivo o inefectivo de una situacin ge- rencial. En ocasiones los
nombres y otra informacin descriptiva fueron cambiados para
proteger la confidencialidad de las partes. El caso se basa en
hechos reales, pero la explicacin en torno al caso concreto de
Christiane zu Salm en la noche de abril de 2001 es ilustrativa y no
est basada en informacin alguna al respecto. Derechos 2005 de WHU,
Version 2005. Reproducido con autorizacin del Prof. Dr. Lutz
Kaufmann de WHU, Burgplatz 2, D-56179, Vallendar. Queda prohibida
toda forma de reproduccin, almacenamiento en un sistema de
recuperacin, utilizacin en una hoja de calculo o la transmisin, por
el medio que fuere (electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin u otro
cualquiera) de cualquier parte de esta publicacin sin autorizacin
del autor que la supervis. En esta edicin los autores analizan ms
de 600 empresas para describir el uso de recursos, tcnicas y
conceptos de administracin estratgica. PREFACIO
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina iv
- 6. PREFACIO v La investigacin intuitiva y una slida orientacin
hacia las aplicaciones ayudan al lector a entender qu hacer para
tener xito en el mundo de los negocios de hoy y de maana.
Investigacin actual con nfasis en las tendencias clave Esta edicin
contiene la investigacin y los hallazgos ms actuales, ya que
incluye referencias a publicaciones de 2004 y 2005. Adems, ampla el
anlisis de las tendencias clave, tales como tica y respon-
sabilidad social, estrategia global, diversidad cultural, entre
otras, as como el impacto de las mismas en la aplicacin de la
adminis- tracin estratgica. Actividades prcticas En respuesta a la
retroalimentacin positiva suministrada por quienes han utilizado la
obra en ediciones anteriores, esta edicin incluye actividades
prcticas. Cada captulo incorpora ejercicios seleccionados de manera
cuidadosa, suministrando con ello una valiosa oportuni- dad para
reforzar el aprendizaje y aplicar los conceptos y recursos clave. A
partir de la pedagoga narrativa y entusiasta de los autores se
establece un estndar de accesibilidad y facilidad de lectura para
la administracin estratgica. Secciones de entrada de captulo Cada
captulo abre con una seccin breve que describe una empresa real
para introducir los puntos clave del captulo e ilus- trar su
relevancia para las organizaciones modernas. Estas vietas son
presentadas en un estilo vivo y conciso, de manera tal que
mantienen la atencin del lector e incrementan su inters en la
administracin estratgica. Enfoque en el aprendizaje El enfoque en
el lector es ampliado como resultado de una pedagoga bien lograda
que le ayuda a asimilar y revisar lo aprendido. Estas
caractersticas incluyen objetivos de aprendizaje, trminos clave,
resmenes de captulo y preguntas de revi- sin. EXPERIENTIAL
EXERCISES PRECISO COMPLETO PREGUNTAS DE REVISIN 1. Qu significan
los trminos competitividad estratgica, estrate- gia, ventaja
competitiva, rendimientos superiores al promedio y proceso de
administracin estratgica? 2. Cules son las caractersticas del
panorama del siglo XXI? Cules son los dos factores principales que
impulsan a este panorama? 3. Segn el modelo de la O/I, qu debe
hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio?
4. El modelo basado en los recursos qu indica que debe hacer una
empresa para obtener rendimientos superiores al promedio?
Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica 29 EJERCICIOS 5. En
qu consisten la visin y la misin? Qu valor tienen para el proceso
de administracin estratgica? 6. Qu significan los grupos de inters?
Cmo influyen en las organizaciones los tres grupos de inters
bsicos? 7. Cmo describira la labor de los lderes estratgicos? 8. Qu
elementos constituyen el proceso de administracin estratgica? Qu
interrelacin existe entre ellos? Creacin de valor La estrategia
sirve para crear valor. En este captulo se estudiaron dos enfoques
que plantean los administradores para generar rendi- mientos
superiores al promedio: el modelo de la O/I y el modelo basado en
los recursos. En ambos casos es importante determinar la forma de
medir los rendimientos. Por ejemplo, en el texto se menciona que la
adaptacin al riesgo es un criterio que se debe tomar en cuenta
cuando se comparan las utilidades contabilizadas, sobre todo cuando
las empresas estn en distintas industrias. No obstante, la forma de
calcular las utilidades tambin puede afectar el lugar que ocupa la
empresa, en relacin con el promedio de la industria, incluso cuando
se trata de empresas que operan en el mismo sector.Tres formas de
medir el rendimiento que se utilizan con frecuencia son: 1.
Porcentaje de las ventas. sta es la medida del desempeo que se
utiliza con ms frecuencia. Representa, simplemente, la utilidad
neta de la empresa expresada como porcentaje de los ingresos por
concepto de ventas. 2. Rendimiento sobre el capital empleado.Esta
medida considera la cantidad de dinero que se gan por cada unidad
monetaria que invirtieron los dueos de acciones y bonos. Es muy til
para medir si las personas que lideran y administran la empresa han
utilizado bien el capital que la sociedad les ha confiado. El nume-
rador de esta medida representa la utilidad antes de impuestos e
intereses (UAII). El denominador representa el activo total de la
empresa menos su pasivo circulante. 3. Rendimiento total para los
accionistas. Esta medida representa la utilidad total para los
accionistas, en el transcurso de un ao, como porcentaje del precio
que tena la accin en el primer da del ejercicio. En este caso el
numerador es el cambio que ha re- gistrado el precio de una accin
desde el primer da del ejercicio hasta el ltimo, ms todos los
dividendos pagados sobre esa accin. El denominador representa el
precio de la accin al inicio del ejercicio. Cuando se aplican estas
tres medidas del desempeo para clasificar a las empresas que operan
dentro de una misma industria, es fre- cuente que cambie mucho cul
queda por encima del promedio y cul por debajo del promedio. Es
decir, una empresa puede tener un buen desempeo si se emplea una de
estas medidas, pero puede tener uno malo (en comparacin con la
competencia) si se emplea otra. En equipo Elija un sector
industrial que tenga por lo menos seis empresas que cotizan en
bolsa y que estn dominadas por un solo negocio. Algunos ejemplos de
los sectores que podra elegir son los bancos, las lneas areas, las
empresas cerveceras y los establecimientos de comida rpida. Estudie
los datos de los informes anuales corres- pondientes al ltimo ao
calendario de las seis empresas del sector que haya elegido y
calcule las medidas del rendimiento antes mencionadas, as como el
promedio de cada uno de los sectores. Presente sus resultados al
grupo y analicen la medida que, en opinin de su grupo, presenta la
seal ms clara del desempeo de los administradores desde la
perspectiva de los grupos de inters de la empresa. Preprese para
explicar su razonamiento. El avance de la globalizacin La inversin
extranjera directa (IED) y los patrones del comercio internacional
demuestran que la globalizacin se ha extendido a gran velocidad en
muchas de las economas del mundo. Por ejem- plo, tanto la IED como
el comercio internacional han crecido a ms velocidad que toda la
economa estadounidense desde hace algn tiempo. Algunos otros
patrones tambin son importantes. Como se seala en el libro, en los
pasados 10 a 15 aos una cantidad impor- tante de inversiones en los
pases en desarrollo (como India y China) ha distrado la inversin de
las economas bien establecidas para destinarla a las economas
emergentes. El anlisis de estos pa- trones ofrece abundante
informacin para poder comprender los cambios que estn registrando
los patrones de los negocios OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir
el estudio de este captulo, usted ser capaz de: 1. Explicar los
motivos tradicionales y los emergentes que tienen las empresas para
perseguir una diversifi- cacin internacional. 2. Explorar los
cuatro factores que establecen las bases para las estrategias de
negocios internacionales. 3. Definir las tres estrategias
corporativas interna- cionales:multinacional,global y
transnacional. 4. Explicar las tendencias del entorno que afectan
la estrategia internacional,sobre todo la desventaja de ser
extranjera y la regionalizacin. 5. Mencionar y describir las cinco
rutas alternativas para entrar en los mercados internacionales. 6.
Explicar los efectos que tiene la diversificacin inter- nacional en
los rendimientos y la innovacin de la empresa. 7. Mencionar y
describir dos grandes riesgos de la diver- sificacin internacional.
8. Explicar por qu una expansin internacional tiene una cantidad
limitada de resultados positivos. 8 Captulo Fu Chengyu,presidente
de China National Offshore Oil Corp.(CNOOC),quien trat de comprar
Unocal Corp.,pero perdi la partida ante Chevron. Estrategia
internacional REUTERS/CHINANEWSPHOTO/LANDOV Incentivos de las
empresas chinas para realizar adquisiciones en el exterior En
2004,las reservas de divisas de China (activos que el Estado chino
tiene en forma de distintas mone- das slidas,como el dlar,el euro y
el yen) aumentaron 200 000 millones de dlares,para sumar un total
de 609 900 millones de dlares al trmino de ese ao.Estas reservas
son el resultado del supervit comercial de China derivado de sus
negocios en otros pases,entre otros Estados Unidos.Ante este
desequilibrio comercial,algunos gobiernos han presionado al chino
para que incre- mente el valor de su moneda (el yuan),lo cual podra
reducir la posicin competitiva de sus nego- cios de exportacin en
ese pas.Una forma en que el gobierno chino podra reducir esta
presin es fomentando que las empresas de su pas compren activos en
el exterior para disminuir el desequilibrio comercial.Los bienes
producidos por las empresas chinas en otras naciones tienen
potencial para reducir el supervit comercial. Con este estmulo
muchas empresas chinas han estado recorriendo el mundo en busca de
adquisi- ciones.En 2004,Sudamrica super a Hong Kong y al resto de
Asia como el primer destino de la inver- sin extranjera de China.En
los primeros 11 meses de ese ao dicha regin capt 899 millones de
dlares de los 1 800 millones que las empresas chi- nas invirtieron
en el exterior.Esto se debe,en primer lugar,a que Sudamrica cuenta
con abundantes existencias de bienes bsicos.Sin embargo,las
empresas chinas,en ocasiones,han tenido proble- mas para adaptarse
a los pases que integran esa regin. En 1993,Shougang International
Trade and Engineering Company,pionera en este tipo de
inversiones,compr Hierro de Per,una empresa metalrgica
paraestatal.Sin embargo,Shougang no cumpli con su promesa de
invertir en el creci- miento de la misma,con lo cual produjo una
gran decepcin.Ms an,las prcticas de la empresa (como no contratar a
nacionales para los puestos clave) no tomaron en cuenta a la
comunidad y a los trabajadores peruanos,en parte porque,dismi-
nuyeron la seguridad en las minas,lo cual increment el nmero de
accidentes fatales.Otras empresas chinas han aprendido de los
errores de Shougang y se estn adaptando al entorno local. Huwei
Technologies Company,el fabricante de equipo de telecomunicaciones
y redes ms grande de China,lleva ms de seis aos haciendo adquisi-
ciones y negocios en Amrica Latina.Aun cuando la empresa tuvo
dificultad para adaptarse a las cul- turas y las economas
locales,ahora ha progresado en ello porque aprendi a sujetarse a
las polticas gubernamentales y ha contratado a ms,habitantes
locales. En 2004 y parte de 2005,las ofertas de las empresas chinas
para adquirir activos en el exterior aumentaron de forma notable.A
principios de 2004, TCL Corp.,un importante fabricante de
televisores, adquiri los negocios de la francesa Thomson SA (marca
RCA) en el campo de la televisin y el de telfonos mviles de la
tambin francesa Alcatel SA. En diciembre de 2004,el grupo Lenovo,el
fabricante de computadoras personales ms grande de China, hizo una
oferta para adquirir los activos de IBM en el campo de las
computadoras personales.Con ello la inversin extranjera directa de
China aument a 3 000 millones de dlares en 2004.En 2005,cuando se
cerr el trato,Lenovo tena autorizacin para uti- lizar la marca de
IBM mientras creaba su marca en Estados Unidos. Tambin en 2005,el
grupo Haier,el fabricante de aparatos electrodomsticos ms grande de
China, ofreci 1 300 millones de dlares para comprar Maytag
Corporation,con el fin de crear su presencia en Estados Unidos por
medio de la marca Maytag. China National Offshore Oil Corporation
(CNOOC), un enorme productor de petrleo y gas natural de
China,ofreci 18 500 millones de dlares por la adquisicin hostil de
Unocal Corp.,despus de que Chevron y Unocal haban convenido que las
empre- sas se fusionaran por 16 500 millones de dlares. Chevron
present una contraoferta que gan al final de cuentas,a pesar de que
era por un monto inferior al de la oferta de CNOOC.Aun cuando las
negociaciones de Haier y CNOOC no llegaron
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina v
- 7. Contenido breve vi Parte 1 Recursos de la administracin
estratgica 1 CAPTULO 1 Administracin y competitividad estratgica 2
CAPTULO 2 El entorno externo:oportunidades,amenazas,competencia en
la industria y anlisis de la competencia 34 CAPTULO 3 El entorno
interno:recursos,capacidades y competencias centrales 72 Parte 2
Acciones estratgicas. Formulacin de la estrategia 102 CAPTULO 4
Estrategia de negocios 104 CAPTULO 5 Rivalidad competitiva y
dinmica competitiva 136 CAPTULO 6 Estrategia corporativa 166
CAPTULO 7 Estrategias de adquisicin y de reestructuracin 196
CAPTULO 8 Estrategia internacional 228 CAPTULO 9 Estrategia de
cooperacin 266 Parte 3 Acciones estratgicas. Implementacin de la
estrategia 298 CAPTULO 10 Gobierno corporativo 300 CAPTULO 11
Estructura y controles organizacionales 334 CAPTULO 12 Liderazgo
estratgico 372 CAPTULO 13 Emprendimiento estratgico 404 Parte 4
Casos NDICE ONOMSTICO I-1 NDICE DE COMPAAS I-12 NDICE ANALTICO I-16
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina vi
- 8. ContenidoParte 1 Recursos de la administracin estratgica 1
Administracin y competitividad estratgica 2 Caso de
apertura:General Motors tiene un futuro brillante? 3 Panorama
competitivo en el siglo XXI 6 La economa global 7 El avance de la
globalizacin 8 Tecnologa y cambios tecnolgicos 10 Enfoque
estratgico: Amazon.com. Utilizacin de la tecnologa para crear un
cambio 12 Enfoque estratgico: Cambio en la organizacin. Preprese
para l, porque es inevitable! 14 El modelo de la O/I de los
rendimientos superiores al promedio 15 El modelo de los
rendimientos superiores al promedio basado en los recursos 17 Visin
y misin 19 Visin 19 Misin 20 Grupos de inters o partes interesadas
21 Clasificacin de los grupos de inters 21 Lderes estratgicos 24 La
labor de los lderes estratgicos efectivos 25 Previsin de los
resultados de las decisiones estratgicas. Las reservas de
utilidades 25 El proceso de administracin estratgica 26 Resumen 28
Preguntas de revisin 29 Ejercicios 29 Notas 31 El entorno externo:
oportunidades,amenazas,competencia en la industria y anlisis de la
competencia 34 Caso de apertura:Influencias de la competencia y del
entorno general en las lneas areas de Estados Unidos 35 El entorno
general,el de la industria y el de la competencia 37 Contenido vii
CAPTULO 1 CAPTULO 2 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina
vii
- 9. Contenido viii Anlisis del entorno externo 39 Exploracin 40
Monitoreo 41 Pronstico 41 Evaluacin 41 Segmentos del entorno
general 42 El segmento demogrfico 42 El segmento econmico 45 El
segmento poltico/legal 46 El segmento sociocultural 47 El segmento
tecnolgico 48 El segmento global 49 Anlisis del entorno de la
industria 51 Enfoque estratgico: La naturaleza de las fuerzas de la
competencia en la industria automotriz global 52 Amenaza de nuevos
entrantes 53 Represalias esperadas 56 Poder de negociacin de los
proveedores 57 Poder de negociacin de los compradores 57 Intensidad
de la rivalidad de los competidores 58 Enfoque estratgico: Los
servicios digitales de cable son sustitutos de los servicios de
televisin satelital, los cuales son sustitutos de los servicios de
telefona local 59 Interpretacin de los anlisis de la industria 61
Grupos estratgicos 62 Anlisis de la competencia 63 Consideraciones
ticas 65 Resumen 66 Preguntas de revisin 66 Ejercicios 67 Notas 68
El entorno interno: recursos,capacidades y competencias centrales
72 Caso de apertura:La capacidad para innovar.Una fuente clave de
ventaja competitiva 73 La naturaleza del anlisis del entorno
interno 75 El contexto del anlisis interno 75 La creacin del valor
75 El reto del anlisis interno 77 Recursos,capacidades y
competencias centrales 79 Recursos 79 CAPTULO 3
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina viii
- 10. Contenido ix Enfoque estratgico: El capital humano. La
subutilizacin de valiosos activos intangibles 82 Capacidades 83
Competencias centrales 84 Construccin de competencias centrales 85
Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible 85 Anlisis de
la cadena de valor 89 Outsourcing 92 Enfoque estratgico: El
outsourcing. Bendicin o maldicin para la competitividad? 94
Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratgicas 95
Resumen 96 Preguntas de revisin 97 Ejercicios 97 Notas 98 Parte 2
Acciones estratgicas. Formulacin de la estrategia 102 Estrategia de
negocios 104 Caso de apertura: Lmparas con distincin.A dnde se
fueron los clientes? 105 Cliente:Su relacin con las estrategias de
negocios 107 Administracin efectiva de las relaciones con los
clientes 108 Alcance, abundancia y afiliacin 108 Quin: Determinacin
de quines son los clientes a los que atender la empresa 109 Qu:
Determinacin de cules son las necesidades de los clientes que
satisfar la empresa 111 Cmo: Determinacin de las competencias
centrales que se necesitan para satisfacer las necesidades de los
clientes 112 El propsito de una estrategia de negocios 112 Tipos de
estrategias de negocios 114 Estrategia de liderazgo en costos 115
Enfoque estratgico: Superar a Wal-Mart. Difcil, pero posible 119
Estrategia de diferenciacin 120 Estrategias de enfoque 125
Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada 127
Enfoque estratgico: Maytag Corporation. Lder en costos?
Diferenciadora? 131 Resumen 130 Preguntas de revisin 132 CAPTULO 4
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina ix
- 11. CAPTULO 5 Contenido x Ejercicios 132 Notas 133 Rivalidad
competitiva y dinmica competitiva 136 Caso de apertura:Southwest
Airlines:La ganadora que est cambiando un sector industrial 137 Un
modelo de rivalidad competitiva 139 Analisis de la competencia 140
Mercados en comn 141 Similitud de los recursos 142 Impulsores de
las acciones y las respuestas competitivas 143 Enfoque estratgico:
General Motors se qued atorada en la dcada de los setenta? 145
Rivalidad competitiva 146 Acciones estratgicas y tcticas 146
Probabilidad de un ataque 147 Incentivos del primer jugador 147
Tamao de la organizacin 149 Calidad 150 Probabilidad de respuestas
152 Tipo de accin competitiva 152 Reputacin del actor 152
Dependencia del mercado 153 Enfoque estratgico: La permanente
aventura de la competencia entre Coca y Pepsi. Coca ha perdido gas
y Pepsi tiene tanto que se ha destapado? 154 Dinmica competitiva
155 Mercados de ciclo lento 155 Mercados de ciclo rpido 156
Mercados de ciclo estndar 158 Resumen 159 Preguntas de revisin 161
Ejercicios 161 Notas 163 Estrategia corporativa 166 Caso de
apertura:Conceptos de restaurantes.Cul es la mejor combinacin? 167
Niveles de diversificacin 169 CAPTULO 6 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd
6/5/08 17:58 Pgina x
- 12. Contenido xi Bajos niveles de diversificacin 169 Niveles de
diversificacion moderados y altos 171 Enfoque estratgico: Cul es la
mejor manera de administrar la diversificacin de productos de GE ?
172 Razones para la diversificacin 173 Diversificacin que crea
valor.Diversificacin relacionada concentrada y relacionada
vinculada 175 Operacin relacionada. Actividades compartidas 175
Corporativo relacionada. Transferencia de competencias centrales
176 Poder de mercado 177 Enfoque estratgico: Los productos de
Maytag se suman a los de Whirlpool. Un esfuerzo por adquirir ms
poder de mercado 178 Operacin relacionada y corporativo relacionada
simultneas 180 Diversificacin no relacionada 181 Asignacin
eficiente del capital del mercado interno 181 Reestructuracin de
los activos 182 La diversificacin de valor neutral. Incentivos y
recursos 183 Incentivos para la diversificacin 183 Recursos y
diversificacin 187 Diversificacin que disminuye el valor.Motivos
gerenciales para la diversificacin 188 Resumen 190 Preguntas de
revisin 190 Ejercicios 191 Notas 192 Estrategias de adquisicin y de
reestructuracin 196 Caso de apertura:Adquisiciones dentro y fuera
del pas.Una forma de enfrentar los retos de la competencia y de
adquirir recursos crticos 197 La popularidad de la estrategia de
adquisicin y la de fusin 199 Cules son las diferencias entre las
fusiones, las adquisiciones y las compras hostiles? 200 Razones
para una adquisicin 201 Mayor poder de mercado 201 Superar las
barreras a la entrada 203 Enfoque estratgico: Mittal Steel se
convierte en la siderrgica ms grande del mundo con su estrategia de
adquisiciones interfronterizas 204 Costo del desarrollo de nuevos
productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado 205 Mayor
riesgo en comparacin con el desarrollo de nuevos productos 206
Mayor diversificacin 207 CAPTULO 7 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd
6/5/08 17:58 Pgina xi
- 13. Contenido xii Reconfiguracin del alcance competitivo de la
empresa 207 Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades 208
Problemas para el xito de las adquisiciones 208 Dificultades para
la integracin 209 Evaluacin incorrecta de la meta 210 Deuda grande
o extraordinaria 211 Incapacidad para lograr la sinergia 211
Diversificacin exagerada 212 Administradores demasiado enfocados en
las adquisiciones 213 Tamao excesivo 214 Adquisiciones efectivas
214 Reestructuracin 216 Downsizing 217 Downscoping 217 Enfoque
estratgico: La reestructuracin de la organizacin por medio de
empresas derivadas permite la creacin del valor 218 Compras
apalancadas 220 Resultados de la reestructuracin 220 Resumen 222
Preguntas de revisin 222 Ejercicios 223 Notas 223 Estrategia
internacional 228 Caso de apertura: Incentivos de las empresas
chinas para realizar adquisiciones en el exterior 229
Identificacion de oportunidades internacionales:Incentivos para
utilizar una estrategia internacional 232 Incremento del tamao del
mercado 233 Rendimiento sobre la inversin 234 Economas de escala y
aprendizaje 234 Ventajas de la ubicacin 235 Estrategias
internacionales 236 Estrategia de negocios internacional 236
Estrategia corporativa internacional 238 Tendencias del entorno 241
Enfoque estratgico: Whirlpool avanza hacia una estrategia
transnacional 242 Desventaja de ser extranjera 243 Regionalizacin
244 Eleccin del modo de entrada internacional 245 Exportacin 245
CAPTULO 8 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xii
- 14. Contenido xiii Licenciamiento 246 Alianzas estratgicas 247
Adquisiciones 248 Subsidiaria nueva de propiedad total 249 Dinmica
del modo de entrada 250 Resultados de la competitividad estratgica
251 Diversificacin internacional y rendimientos 251 Diversificacin
internacional e innovacin 252 Complejidad de la administracin de
empresas multinacionales 253 Riesgos en el entorno internacional
253 Riesgos polticos 253 Riesgos econmicos 254 Enfoque estratgico:
China e India han cambiado su enfoque ante la aplicacin de leyes
que protegen la propiedad intelectual? 255 Lmites de la expansin
internacional. Problemas de administracin 256 Resumen 257 Preguntas
de revisin 258 Ejercicios 259 Notas 260 Estrategia de cooperacin
266 Caso de apertura:Cmo utilizar las alianzas para crear ms valor
267 Las alianzas estratgicas como principal tipo de estrategia de
cooperacin 269 Tres tipos de alianzas estratgicas 269 Razones de
las empresas para formar alianzas estratgicas 271 Estrategia de
cooperacin a nivel negocios 273 Alianzas estratgicas
complementarias 274 Estrategia para responder a la competencia 276
Estrategia para reducir la incertidumbre 276 Estrategia para
reducir la competencia 277 Evaluacin de las estrategias de
cooperacin a nivel negocios 278 Estrategias corporativas de
cooperacin 279 Alianza estratgica para la diversificacin 280
Alianza estratgica sinrgica 280 Franquiciamiento 280 Enfoque
estratgico: Franquicias de alimentos que se comen con las manos a
la manera estadounidense 281 Evaluacin de las estrategias
corporativas de cooperacin 282 Estrategia internacional de
cooperacin 283 Estrategia de cooperacin en red 284 Tipos de redes
de alianzas 284 CAPTULO 9 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58
Pgina xiii
- 15. Contenido xiv Enfoque estratgico: Formacin de una red de
alianzas internacionales utilizada para la innovacin 285 Riesgos
competitivos de las estrategias de cooperacin 287 Manejo de las
estrategias de cooperacin 289 Resumen 291 Preguntas de revisin 292
Ejercicios 292 Notas 293 Parte 3 Acciones estratgicas.
Implementacin de la estrategia 298 Gobierno corporativo 300 Caso de
apertura:Los incentivos que forman parte de la remuneracin de los
directivos son demasiado altos? 301 Separacin de la propiedad y el
control gerencial 304 Relaciones de agencia 305 La diversificacin
de productos como ejemplo del problema de agencia 306 Costos de
agencia y mecanismos de gobierno 308 Enfoque estratgico: La ley
Sarbanes-Oxley intensifica el gobierno corporativo 309 Concentracin
de la propiedad 311 La creciente influencia de las instituciones
propietarias 311 Consejo de administracin 312 Enfoque estratgico:
El gobierno del presidente 315 Mejoramiento de la efectividad del
consejo de administracin 316 Remuneracin de los ejecutivos 317 Un
complicado mecanismo de gobierno 317 Efectividad de la remuneracin
de los ejecutivos 318 El mercado para el control corporativo 319
Tcticas gerenciales defensivas 321 Gobierno corporativo en el mbito
internacional 322 Gobierno corporativo en Alemania 323 Gobierno
corporativo en Japn 324 Gobierno corporativo global 325 Mecanismos
de gobierno y comportamiento tico 325 Resumen 326 Preguntas de
revisin 327 Ejercicios 328 Notas 329 CAPTULO 10
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xiv
- 16. Contenido xv Estructura y controles organizacionales 334
Caso de apertura:Sony est enfrentando dificultades con su negocio
de msica en lnea.Los problemas de organizacin y de cooperacin que
han surgido entre sus negocios 335 Estructura y controles
organizacionales 336 Estructura organizacional 337 Controles
organizacionales 337 Enfoque estratgico: En Kellogg Co. un cambio
de estructura conduce a una mejor implementacin de su estrategia
338 Relacin entre estrategia y estructura 341 Patrones de la
evolucin de la estrategia y la estructura organizacional 341
Estructura simple 341 Estructura funcional 343 Estructura
multidivisional 343 Alineamiento de las estrategias de negocios con
la estructura funcional 344 Alineamiento de las estrategias
corporativas con la estructura multidivisional 347 Alineamiento de
estrategias internacionales con estructuras mundiales 354 Enfoque
estratgico: Unilever se reorganiza para implementar la estrategia
transnacional empleando una estructura combinada 359 Alineamiento
de las estrategias de cooperacin con las estructuras de red 360
Implementacin de las estrategias de cooperacin a nivel negocios 362
Implementacin de estrategias de cooperacin a nivel corporativo 362
Implementacin de las estrategias internacionales de cooperacin 363
Resumen 364 Preguntas de revisin 365 Ejercicios 366 Notas 368
Liderazgo estratgico 372 Caso de apertura:Visin a largo plazo o
desempeo de las operaciones? Lo contrario de Carlytoma las riendas
de Hewlett-Packard 373 Liderazgo estratgico y estilo 375 La funcin
de la alta gerencia 377 Equipos de la alta gerencia 377 Sucesin
gerencial 381 Acciones clave de los lderes estratgicos 384
Determinacin de la direccin estratgica 384 Administracin efectiva
del portafolio de recursos de la organizacin 385 Enfoque
estratgico: Como los directivos adquieren, protegen y utilizan los
recursos con sabidura? 386 CAPTULO 12 CAPTULO 11
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xv
- 17. Contenido xvi Fundamentacin de una cultura organizacional
efectiva 389 Enfoque estratgico: El cambio que se perdi en
unocanode poltica organizacional 391 nfasis en las prcticas ticas
392 Establecimiento de controles organizacionales equilibrados 394
Resumen 396 Preguntas de revisin 397 Ejercicios 398 Notas 399
Emprendimiento estratgico 404 Caso de apertura:W. L.Gore &
Associates es la empresa ms innovadora de Estados Unidos? 405
Emprendimiento y oportunidades emprendedoras 407 Innovacin 408
Emprendedores 409 Emprendimiento internacional 410 Innovacin
interna 411 Enfoque estratgico: Panera Bread Company. Prosperidad
gracias a la innovacin interna 412 La innovacin incremental y la
radical 413 Comportamiento estratgico autnomo 414 Comportamiento
estratgico inducido 416 Implementacin de las innovaciones internas
416 Equipos interfuncionales para el desarrollo de productos 417
Facilitar la integracin y la innovacin 417 Creacin de valor
mediante la innovacin interna 418 Innovacin por medio de
estrategias de cooperacin 419 Enfoque estratgico: Cooperacin para
innovar en el mercado del alquiler y venta de pelculas en DVD 420
Innovacin por medio de adquisiciones 421 Creacin de valor por medio
del emprendimiento estrategico 422 Resumen 423 Preguntas de revisin
424 Ejercicios 424 Notas 425 CAPTULO 13 HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd
6/5/08 17:58 Pgina xvi
- 18. Contenido xvii Parte 4 Casos Preparacin para un anlisis
efectivo de los casos C-iii Caso 1: 9Live.Nace un canal de
televisin C-1b C-10 Caso 3: AMD en 2005.No estar ya a la sombra de
Intel? C-18 Caso 4: Anheuser-Busch y Harbin Brewery Group of China
C-30 Caso 5: Hacer lo correcto.La respuesta de Bank One ante el
escndalo de los fondos C-45 Caso 6: China en el camino a Internet
C-53 Caso 7: Problemas de gobierno corporativo en Citigroup de Japn
C-60 Caso 8: CQUAYTechnologies Corp. C-71 Caso 9:
DaimlerChrysler.Dinmica del gobierno corporativo en una empresa
global C-80 Caso 10: De Beers:Fin de un monopolio? C-96 Caso 11:
Dell en China.El replanteamiento estratgico C-110 Caso 12: Fiat y
GM.La problemtica alianza C-116 Caso 13: La defensa de General
Motors C-125 Caso 14: LouisV.Gerstner Jr.El hombre que transform a
IBM C-133 Caso 15: Humana Inc.Viraje de una aseguradora del ramo de
la salud C-141 Caso 16: La estrategia de negocios de LOral C-158
Caso 17: Lucchetti C-166 Caso 18: Lufthansa 2003.Para impulsar una
dcada de cambio C-185 Caso 19: MapQuest C-207 Caso 20: Marks y
Spencer.La cada y el vaco de liderazgo C-220 Caso 21: La venta
minorista en Asia con competencia (B) C-227 Caso 22: News Corp.en
2005.Consolidacin de la adquisicin de DirecTV C-237 Caso 23: Nucor
en 2005 C-246 Caso 24: Estrategia de crecimiento de ONGC C-269 Caso
25: Implementacin del balanced scorecard como medio para el
aprendizaje corporativo.El caso de Porsche C-277 Caso 26: Tata
Steel.Un siglo de responsabilidad social corporativa C-285 Caso 27:
Batallas por la sucesin enViacom C-299 Caso 28: Volkswagen de
Shanghai.Implementacin de la administracin de proyectos en la
Divisin de Ingeniera Elctrica C-308 Caso 29: Wal-Mart Stores
Inc.:Dominio de la venta minorista mundial C-320 Caso 30: Whole
Foods Market,2005.Habr suficientes alimentos orgnicos en el futuro
para satisfacer la creciente demanda? C-334 ndice onomstico I-1
ndice de compaas I-12 ndice analtico I-16
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xvii
- 19. A todos mis alumnos, anteriores y actuales. He sido
bendecido por tener la oportunidad de ensear- les y de aprender de
ustedes; hay una parte de cada uno en este libro. Michael A. Hitt A
Jackson Blair Funkhouser, mi maravilloso nieto nuevo. Mis
esperanzas de que sonras siempre, abras tu corazn a quienes te
aman, mantengas el fuego encendido y nunca te olvides de soar, suea
beb. Te amo, Jackson. R. Duane Ireland A mi querida esposa Kathy,
quien ha sido mi ms grande amiga y apoyo a lo largo de la vida.
Espero que esto se mantenga en la eternidad. Robert E. Hoskisson
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xviii
- 20. Prefacio Prefacio xix Nuestra meta al escribir cada edicin
de este libro es presentar un nuevo estndar para expli- car el
proceso de la administracin estratgica. Para enriquecer esta meta,
la sptima edicin del libro, lder en el mercado, se presenta ahora
con mayor riqueza intelectual y anlisis prc- tico de la
administracin estratgica. Con cada nueva edicin los autores se
comprometen y motivan con la meta de establecer un nuevo estndar
para presentar la administracin estratgica con un estilo accesible.
Al pre- parar cada nueva edicin se estudian de manera cuidadosa la
ms reciente investigacin aca- dmica, a fin de asegurar que el
contenido presentado sea el ms actualizado y relevante para las
organizaciones. Adems, de manera permanente se revisan artculos que
aparecen en dife- rentes publicaciones de negocios (como Wall
Street Journal, Business Week, Fortune, Barrons, y Fast Company,
por nombrar slo algunas) con la finalidad de identificar ejemplos
valiosos de cmo las empresas reales utilizan el proceso de
administracin estratgica. Varios de los cientos de empresas que se
analizan le sern familiares, pero se incluyen tambin nuevas y
diferentes. En particular se utilizan ejemplos de empresas que a lo
largo del mundo han demostrado cmo globalizar sus negocios en el
siglo XXI. Para maximizar las oportunidades del lector acerca de
cmo lee y piensa acerca de las empresas reales se utilizan
recursos, tcnicas y conceptos rele- vantes de administracin
estratgica (basados en las investigaciones ms recientes) con nfasis
en un ameno y accesible estilo de redaccin. stas son algunas de las
caractersticas de la sptima edicin, concebidas para mejorar las
oportunidades de aprendizaje: Se provee la ms accesible y completa
cobertura de la administracin estratgica en el mercado. La
investigacin empleada parte de los clsicos, as como de las ms
recientes contribu- ciones a la literatura referente a la materia.
La investigacin histricamente significativa o clsica provee los
fundamentos para mucho de lo que se conoce acerca de la administra-
cin estratgica, mientras que las ms recientes contribuciones
revelan intuiciones acerca de cmo emplear la administracin
estratgica de manera efectiva en el complejo entorno de negocios
global en que opera la mayor parte de las empresas e intentan des-
tacar de sus competidores. El libro presenta tambin numerosos
ejemplos acerca de cmo las empresas usan recursos, tcnicas y
conceptos de administracin estratgica desarrolla- dos por
investigadores lderes. Asimismo, se propone una fuerte orientacin a
la prctica y se presentan ms ejemplos y aplicaciones de conceptos,
tcnicas y recursos de adminis- tracin estratgica que cualquier otro
libro en el mercado. En esta edicin, por ejemplo, se analizan ms de
600 empresas para describir el uso de recursos, tcnicas o conceptos
de administracin estratgica. En conjunto, a diferencia de otros
libros, presenta la com- binacin de la investigacin intuitiva y las
aplicaciones en una amplia variedad de organi- zaciones. Se
integran de manera cuidadosa dos de los ms populares y bien
conocidos enfoques en el campo de la administracin estratgica: el
econmico de la organizacin industrial y la visin de la empresa
basada en recursos. Otros libros enfatizan por lo general slo una
de estas dos teoras (al costo de explicar uno u otro). Tal enfoque
es incompleto; la investiga- cin y la experiencia indican que ambas
teoras juegan un rol fundamental en el entendi- miento del vnculo
entre la administracin estratgica y el xito organizacional. Ningn
otro libro integra estas dos perspectivas tericas de manera
efectiva para explicar el pro- ceso de administracin estratgica y
su aplicacin en todo tipo de organizaciones. Se utilizan las ideas
de acadmicos prominentes (como Richard Bettis, Alfred Chandler,
Kathy Eisenhardt, Sumantra Ghoshal, Don Hambrick, Gary Hamel,
Rosabeth Kanter, Rita McGrath, Michael Porter, C. K. Parlad,
Richard Rumelt, Ken Smith, David Teece, Oli- ver Williamson y otros
muchos) para conformar el anlisis de lo que la administracin
estratgica es. Se describen las prcticas de ejecutivos y
practicantes prominentes (como Carlos Gutirrez, Reed Hastings,
Jeffrey Immelt, Steven Jobs, Herb Kelleher, Anne Mul- cahy, Meg
Whitman y muchos ms) para ayudar a vislumbrar cmo la administracin
estratgica se utiliza en diferentes tipos de organizaciones.
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xix
- 21. Prefacio xx Los autores somos tambin acadmicos en activo y
dirigimos investigaciones acerca de diferentes temas de
administracin estratgica. Nuestro inters en hacerlo es contribuir a
la literatura en la materia y a entender mejor cmo aplicar
recursos, tcnicas y conceptos de administracin estratgica para
incrementar el desempeo de la organizacin. Asimis- mo, nuestra
investigacin est integrada en los captulos apropiados junto con la
de otros acadmicos. Adems de las mencionadas, hay algunas
caractersticas especficas de esta sptima edicin, las cuales
deseamos resaltar: Nuevos casos de apertura y segmentos de enfoque
estratgico. Continuamos con la cos- tumbre de suministrar casos de
apertura, segmentos estratgicos y ejemplos nuevos de empresas
especficas en cada captulo. A lo largo de la obra se incorpora una
riqueza de ejemplos de cmo organizaciones reales, la mayor parte de
las cuales compiten en el mbito internacional, as como en sus
mercados locales, usan el proceso de administra- cin estratgica
para incrementar su capacidad de competir y lograr un alto
desempeo. Equilibrio excepcional entre la investigacin actual y su
aplicacin en organizaciones rea- les muy reconocidas. El contenido
no slo tiene la mejor investigacin documental, sino tambin la mayor
cantidad de ejemplos de empresas efectivas. Esto ayudar a quienes
apren- den de manera activa para conocer los diferentes tipos de
estrategias que las organizacio- nes utilizan para lograr su visin
y su misin. Casos nuevos con una mezcla efectiva de organizaciones
dirigidas o establecidas en Esta- dos Unidos y algunos otros pases
del mundo. Muchos de los casos incorporan el anlisis financiero y
presentan oportunidades de aplicar el proceso de la administracin
estratgica y entender los contextos y las condiciones
organizacionales, as como elaborar recomen- daciones apropiadas
para tratar de manera efectiva con cuestiones cruciales. Ejercicios
mejorados para apoyar el esfuerzo individual y entender cmo la
administra- cin estratgica se utiliza en todo tipo de
organizaciones. El libro est escrito con un estilo amigable y
conciso para retener la atencin del lector e incrementar su inters
en la administracin estratgica. Cobertura actualizada con temas
cruciales de administracin estratgica tales como riva- lidad y
dinmica competitiva, alianzas estratgicas, adquisiciones y compras,
estrategias in- ternacionales, gobierno corporativo, y tica. El
libro contina tambin como el nico en el mercado con un captulo
dedicado al emprendimiento estratgico. Con el objeto de mantener
actualizado y vigente su contenido, en esta edicin se exploran
nuevos conceptos. En el captulo 2 se proveen novedades acerca del
concepto de las empresas complementarias, las cuales son una red de
empresas que venden bienes o servicios que com- plementan los
bienes o servicios de la empresa enfocada. Por ejemplo, para vender
autom- viles se necesita un rango de complementos, los cuales
incluyen servicios financieros para otorgar crdito, opciones de
confort como equipo estereofnico, garanta extendida, etc. Estos
complementarios a menudo facilitan la capacidad de una empresa para
vender sus produc- tos al consumidor. En el captulo 7 se hace
nfasis en cmo adquisiciones hechas ms all de las fronteras se
utilizan para implementar las estrategias de la empresa e influir
en el desempeo de la misma. Algunos ejemplos de ello son la
adquisicin de los activos del negocio de PC de IBM por parte de
Lenovo Group y la del intento fallido de adquisicin de Unocal
Corporation por parte de CNOOC. Tanto Lenovo como CNOOC son
empresas chinas. Se enfatiza tambin la reestruc- turacin de grandes
grupos de negocios diversificados tales como Tata Group en India.
En el captulo 8 se introduce una de las ideas ms interesantes y que
tiene que ver con la estrategia internacional que resulta del
efecto que han tenido cambios recientes en las leyes de propiedad
intelectual en India y China. Las empresas multinacionales
establecidas en otros pases se han pronunciado por leyes ms fuertes
para proteger su propiedad intelectual en esos pases. De manera
interesante, muchas de las empresas de China e India estn comen-
zando a enfatizar la innovacin en lugar de la imitacin de otros
productos multinacionales; HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58
Pgina xx
- 22. Prefacio xxi por lo tanto, estas empresas dan la bienvenida
a las patentes para proteger la propiedad inte- lectual que
desarrollan. En el captulo 10 se analiza el impacto que en la
actualidad tiene sobre las empresas la Ley Sarbanes-Oxley (SOX)
promulgada por el Congreso de Estados Unidos. Aunque los cam- bios
legales eran deseados fuertemente por el mercado, han incrementado
la intensidad de los mecanismos de gobierno corporativo y los
costos para las empresas, al tiempo que de manera simultnea
transforman el proceso de administracin estratgica, hacindolo ms
conservador y con ms aversin al riesgo. En el captulo 11 se
describen las nuevas estructuras que emplean las empresas transna-
cionales. Se ilustran dos estructuras alternas y se descubren
nuevas maneras en que las organi- zaciones estn implementando su
estrategia emergente para competir de forma global. Las nuevas
combinaciones de estrategia y estructura se ejemplifican en los
cambios en Unilever Corporation, ilustrando la evolucin en el diseo
de estructuras. En el captulo 12, Liderazgo estratgico, el anlisis
de la administracin del portafolio de recursos de la empresa ha
sido enriquecido con un enfoque particular en el desarrollo y el
uso de capital humano y capital social. Recursos para el profesor
Este libro cuenta con una serie de recursos para el profesor, los
cuales estn disponibles en ingls y slo se proporcionan a los
docentes que lo adopten como texto en sus cursos. Para mayor
informacin, pngase en contacto con el rea de servicio a clientes en
las siguientes direcciones de correo electrnico: Cengage Learning
Mxico y Centroamrica clientes.mexicoca@cengage.com Cengage Learning
Caribe clientes.caribe@cengage.com Cengage Learning Cono Sur
clientes.conosur@cengage.com Cengage Learning Paraninfo
clientes.paraninfo@cengage.com Cengage Learning Pacto Andino
clientes.pactoandino@cengage.com Los recursos disponibles se
encuentran en el sitio web del libro:
http://latinoamerica.cengage.com/hitt Las direcciones de los sitios
web referidas en el texto no son administradas por Cengage Learning
Latinoamrica, por lo que sta no es responsable de los cambios o
actualizaciones de las mismas. Agradecimientos Deseamos expresar
nuestro agradecimiento por el excelente apoyo recibido al equipo
editorial y de produccin de South-Western. De manera especial a
John Szilagyi, nuestro editor, Mardell Glinski Schultz, editora de
desarrollo senior, Kimberly Kanakes, gerente de marketing seor y
Cliff Kallemeyn, editor de produccin. Estamos agradecidos por su
dedicacin, compromi- so y contribuciones para el desarrollo y la
publicacin de la obra. HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58
Pgina xxi
- 23. Contenido xxii Asimismo, estamos muy en deuda con los
revisores de la sexta edicin: Lowell Busenitz, University of
Oklahoma Radha Chaganti, Rider University Joyce A. Claterbos,
University of Kansas Harry Domicone, California Lutheran University
Ranjan Karri, Bryant University Hema Krishnan, Xavier University
Joe Mahoney, University of Illinois at Urbana-Champaign Paul
Mallette, Colorado State University Ralph W. Parrish, University of
Central Oklahoma Phillip Phan, Rensselaer Polytech Institute
Katsuhiko Shimizu, University of Texas, San Antonio Marta Szabo
White, Georgia State University Eric Wiseman, University of
Colorado, Boulder Por ltimo queremos agradecer a las siguientes
personas por el tiempo y cuidado que dedica- ron a la preparacin de
los apoyos didcticos que complementan la obra: R. Apana, University
of Cincinnati Charles Byles, Virginia Commonwealth University Joyce
Claterbos, University of Kansas Charlie Cook, University of West
Alabama Janelle Dozier Tammy Ferguson, University of Louisiana,
Lafayette Les Palich, Baylor University Amyn Rehman Dhamani Marta
White, Georgia State University Paul Mallette, Colorado State
University Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xxii
- 24. Acercadelosautores xxiii Michael A. Hitt Michael Hitt es un
destacado profesor que cuenta con las ctedras Joseph Foster en
Liderazgo de negocios y Dorothy Conn en Nuevos negocios de la
Universidad de Texas A&M. Obtuvo su doctorado en la Universidad
de Colorado. Es coautor y coeditor de 25 libros y 130 artculos en
revistas. Algunos de sus libros son: Downscoping: How to Tame the
Diversified Firm (Oxford Univer- sity Press, 1994); Mergers and
Acquisitions: A Guide to Creating Value for Stakeholders (Oxford
University Press, 2001); Competing for Advantage (South-Western
College Publishing, 2004); y Understanding Business Strategy
(South-Western College Publishing, 2006). Es coeditor de varios
libros recientes: Managing Strategically in an Interconnected World
(1998); New Manage- rial Mindsets: Organizational Transformation
and Strategy Implementation (1998); Dynamic Strategic Resources:
Development, Diffusion and Integration (1999); Winning Strategies
in a Deconstructing World (John Wiley & Sons, 2000); Handbook
of Strategic Management (2001); Strategic Entrepreneurship:
Creating a New Integrated Mindset (2002); Creating Value: Winners
in the New Business Environment (Blackwell Publishers, 2002);
Managing Knowledge for Sustai- ned Competitive Advantage (Jossey
Bass, 2003); y Great Minds in Management: The Pro- cess of Theory
Development (Oxford University Press, 2005). Ha colaborado como
consultor editorial y editor de Academy of Management Journal,
Academy of Management Executive, Journal of Applied Psychology,
Journal of Management, Journal of World Business, y Journal of
Applied Behavioral Sciences. Ha colaborado como consultor editorial
y editor de Academy of Management Journal. Es presidente de la
Strategic Management Society y fue presidente de la Academy of
Management. Es miembro de la Academy of Management y de la
Strategic Management Society. Re- cibi un doctorado honorario de la
Universidad Carlos III de Madrid y es profesor y decano honorario
en Xian Jiao Tong University. Ha recibido varios reconocimientos
por su investiga- cin acadmica y el premio Irwin Outstanding
Educator y el Distinguished Service Award de la Academy of
Management. R. Duane Ireland R. Duane Ireland posee la ctedra
Foreman R. and Ruby S. Bennett en Negocios de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Texas A&M. Tambin colabora como
jefe del departamen- to de administracin en Mays School. Imparte
cursos de administracin estratgica en todos los niveles
(licenciatura, maestra, doctorado, ejecutivo). Su investigacin, que
se enfoca en diversificacin, innovacin, emprendimiento corporativo,
y emprendimiento estratgico ha sido divulgada en varias
publicaciones como Academy of Management Journal, Academy of
Management Review, Academy of Management Executive, Administrative
Science Quarterly, Strategic Management Journal, Journal of
Management, Human Relations, y Journal of Ma- nagement Studies,
entre otras. En fecha reciente public libros, entre los que se
incluyen Understanding Business Strategy, Concepts and Cases
(South-Western College Publishing, 2006), Entrepreneurship:
Successfully Launching New Ventures (Prentice-Hall, 2006), y Compe-
ting for Advantage (South-Western College Publishing, 2004). Es
coeditor de The Blackwell Entrepreneurship Encyclopedia (Blackwell
Publishers, 2005) y Strategic Entrepreneurship: Crea- ting a New
Mindset (Blackwell Publishers, 2001). Ha colaborado como miembro
del consejo editorial de diversas publicaciones como Academy of
Management Journal, Academy of Mana- gement Review, Academy of
Management Executive, Journal of Management, Journal of Business
Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of
Business Strategy y European Management Journal, entre otras. En la
actualidad es editor asociado de la Academy of Ma- nagement
Journal. Ha coeditado cuestiones especiales de Academy of
Management Review, Aca- demy of Management Executive, Journal of
Business Venturing, Strategic Management Journal, y Journal of High
Technology and Engineering Management. Recibi reconocimientos por
el mejor artculo publicado en Academy of Management Executive
(1999) y Academy of Mana- gement Journal (2000). En 2001 fue
coautor de un artculo publicado en Academy of Manage- ment
Executive el cual gan el Best Journal Article in Corporate
Entrepreneurship Award de Acerca de los autores
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xxiii
- 25. Acercadelosautores xxiv la U.S. Association for Small
Business & Entrepreneurship (USASBE). Es miembro de la Aca-
demy of Management. En fecha reciente complet un periodo de tres
aos como miembro de la Academy of Managements Board of Governors.
Es miembro investigador en el National Entrepreneurship Consortium.
Recibi el 1999 Award for Outstanding Intellectual Contri- butions
to Competitiveness Research from the American Society for
Competitiveness y la USASBE Scholar en Corporate Entrepreneurship
Award (2004) de la USASBE. Robert E. Hoskisson Robert E. Hoskisson
posee la ctedra W. P. Carey en el departamento de administracin de
la W. P. Carey School of Business de Arizona State University.
Recibi su doctorado de la Uni- versity of California-Irvine Sus
temas de investigacin se enfocan en diversificacin inter- nacional,
privatizacin, y estrategia de cooperacin, diversificacin de
productos, gobierno corporativo, y adquisiciones y liquidaciones.
Imparte cursos de administracin estratgica in- ternacional y
corporativa, estrategia de cooperacin, y consultora en estrategia,
entre otros. El profesor Hoskisson ha colaborado en varios consejos
editoriales de publicaciones como Aca- demy of Management Journal
(incluyendo editor consultor y editor husped en cuestiones espe-
ciales), Strategic Management Journal, Journal of Management
(incluyendo editor asociado), y Organization Science. Ha sido
coautor de varios libros como Understanding Business Strategy:
Concepts and Cases (South-Western); Strategic Management:
Competitiveness and Globalization, 6th Edition (South-Western);
Competing for Advantage (South-Western) y Downscoping: How to TAME
the Diversified Firm. Las investigaciones del profesor Hoskisson
han aparecido en ms de 90 publicaciones como la Academy of
Management Journal, Academy of Management Review, Strategic
Management Journal, Organization Science, Journal of Management,
Journal of Management Studies, Academy of Management Executive, y
California Management Review. Es miembro de la Academy of
Management y de la Academy of Management Journals Hall of Fame.
Tambin ha colaborado tres aos como representante en el Consejo de
Gobierno de la Academy of Management. En la actualidad es miembro
del Consejo de Administracin de la Strategic Management Society y
de la Academy of International Business.
HittAdmonPrelim(i-xxiv).qxd 6/5/08 17:58 Pgina xxiv
- 26. 1PARTE Recursos de la administracin estratgica Recursos de
la administracin estratgica 01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42
Page xxvi
- 27. CAPTULO 1 Administracin y competitividad estratgica CAPTULO
2 El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia en la
industria y anlisis de la competencia CAPTULO 3 El entorno interno:
recursos, capacidades y competencias centrales
01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42 Page 1
- 28. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este
captulo, usted ser capaz de: 1. Definir el significado de
competitividad estratgica, estrategia,ventaja
competitiva,rendimientos superiores al promedio y proceso de
administracin estratgica. 2. Describir el panorama competitivo en
el siglo XXI y explicar cmo lo han configurado la globalizacin y
los cambios tecnolgicos. 3. Utilizar el modelo de la organizacin
industrial (OI) para explicar cmo las empresas pueden obtener
rendimientos superiores al promedio. 4. Utilizar el modelo basado
en los recursos para explicar cmo las empresas pueden obtener
rendimientos superiores al promedio. 5. Describir la visin y la
misin y explicar su valor. 6. Definir los grupos de inters y
describir su capacidad para influir en las organizaciones. 7.
Describir la labor de los lderes estratgicos. 8. Explicar el
proceso de administracin estratgica. 1 Captulo Una estrategia que
General Motors podra utilizar para mejorar su desempeo es la de
producir menos modelos,pero concentrarse ms en el diseo y la
ingeniera de los vehculos. Administracin y competitividad
estratgica JOEPOLIMENI/GENERALMOTORS/HANDOUT/REUTERS/CORBIS
01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42 Page 2
- 29. General Motors tiene un futuro brillante? Algunas de las
cuestiones ms graves que enfrenta General Motors (GM) son su
decreciente partici- pacin de mercado,las desventajas de costos,en
relacin con algunos competidores,el aumento en la competencia
contra las empresas de economas emergentes como la de China,la
calificacin ms baja de su deuda y el constante incremento en los
costos de sus programas de seguridad social. Si se piensa en los
problemas que enfrenta GM en la actualidad,no se puede dejar de
preguntar si las cosas podran empeorar.Baste slo con sealar que la
situacin de esta enorme empresa (que en 2004 registr ventas
globales por 193 000 millones de dlares) es prueba de queninguna
organizacin es tan grande que no pueda fracasar o,cuando
menos,reducirse de forma drstica,ni siquiera si se trata de la
poderosa GM.Qu hizo esta empresa para enfrascarse en tantos
problemas? Qu puede hacer para revertir su suerte? Qu tan grave es
la situacin que enfrenta GM? Para responder esta pregunta es
necesario analizar los datos siguientes.A mediados de 2005,la
liquidez de la empresa fue negativa; es decir,estaba gas- tando ms
dinero del que reciba por la venta de sus automviles.Algunos
analistas llegaron a la conclusin de que estabaatrapada,sin
salida,con una desventaja de 1 600 dlares por vehculo a causa de
los llamados costos heredados,com- puestos en su mayor parte por
las prestaciones correspondientes a los gastos mdicos y las pen-
siones de sus jubilados.Entre la primavera de 2000 y,ms o menos,a
mediados de 2005,GM haba per- dido 74 por ciento de su valor de
mercado.A la luz del desempeo ms reciente de la empresa en el
terreno del diseo,la produccin,la distribucin y el servicio de
automviles y camiones,algunos de ellos afirman queGM se ha
convertido,de hecho, en una empresa financiera que en realidad
pierde dinero con la produccin de automviles.Otros sugieren quese
podra decir que es un enorme proveedor de servicios mdicos y de
pensiones,con actividades secundarias en el terreno de la manu-
factura.Dado el destacado lugar que GM ha ocupado en la economa
global a lo largo de su his- toria,tal vez le asombre saber que,en
2005,algunos analistas sugirieron que la quiebra podra ser una
opcin viable para la empresa.Ese mismo ao,a pesar de estas
dificultades,Kirk Kerkorian,el multi- millonario
inversionista,increment la participacin que posee de esa empresa a
cerca de nueve por ciento.Para obtener un buen rendimiento sobre su
inversin,Kerkorian podra requerir al consejo de administracin de GM
quevenda activos que no son centrales,disminuya costos o
reestructure el inflado negocio de los automviles a una velocidad
muy superior a la que,al parecer,desea la actual gerencia. Si
General Motors quiere revertir su suerte y mejorar de forma
sustantiva su desempeo (con acciones y resultados que satisfagan a
Kerkorian y tambin a los otros inversionistas de la empresa), tendr
que actuar con rapidez y osada.Cuando se piensa en las influencias
que afectan el desempeo de GM y en las acciones correctivas que
podra aplicar,no podemos olvidar que sta no tiene con- trol directo
alguno sobre las circunstancias que imperan en su entorno
externo.Por ejemplo,en 2005 los costos de las materias primas
registraron un notable incremento en todo el orbe.Por tal motivo,GM
tuvo que proyectar que gastara al menos 500 millones de dlares ms
en la adquisi- cin de los productos de acero que se requieren para
producir sus automviles y camiones.No obstante,la empresa s puede
tomar algunas medi- das para influir en su desempeo. El conjunto de
acciones bsicas que podra emprender GM tal vez sea el defabricar el
tipo de automviles que la gente quiere comprar en reali- dad.Esta
afirmacin parece severa y,en cierta medida,quiz lo es.Sin
embargo,la empresa lleva varios decenios comprometiendo su
ingeniera y sus diseos para que sus plantas puedan mante- ner su
volumen de produccin.Quiz sera ms recomendable que se concentrara
en un menor nmero de productos.En lugar de producir uni- dades
que,a los ojos de algunos,sonnombres de marca equivalentes (por
ejemplo,no es fcil identi- ficar las diferencias entre los nombres
de Pontiac, Buick y Chevrolet),la empresa tal vez saldra benefi-
ciada si ofreciera menos modelos de automviles y
01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42 Page 3
- 30. PARTE1/Insumosdelaadministracinestratgica 4 En el caso con
el que inicia el captulo se explica que GM ha tenido problemas para
alcanzar los niveles de xito que desean las personas que tienen
inters en el desempeo de la empresa. Sin embargo, la empresa tiene
potencial para el xito. El anuncio de que registr ventas sin
precedente en China en el primer semestre de 2005, sumado a la
expectativa de un crecimiento superior a 20 por ciento para todo el
ao es una muestra de lo que puede lograr GM.1 No obstante, dados
los hechos que se presentan en el caso de inicio de captulo, es
pro- bable que los accionistas, los empleados, los proveedores, los
clientes, las comunidades locales y otros grupos ms a los que les
afecta el desempeo de la empresa no estn del todo satisfe- chos con
sus logros presentes. Por lo mismo, cabe sugerir que las
estrategias de GM no son tan efectivas como podran serlo. En el
captulo 2 usted se enterar de otras circunstancias del entorno que
estn afectando a GM. Sin embargo, en ltima instancia, cabe suponer
con bastante certeza que los directivos de GM quieren que su
empresa sea muy competitiva (o, en otras palabras, que est en
condi- ciones de competitividad estratgica) y que sus utilidades
representen un rendimiento superior al promedio. stos son dos
resultados importantes que las empresas pretenden obtener cuan- do
aplican el proceso de administracin estratgica (vase la figura
1.1). En este libro se ex- plica a fondo el proceso de
administracin estratgica y los prrafos siguientes sirven para
introducirle a dicho proceso. Una empresa logra la competitividad
estratgica cuando tiene xito en formular e im- plementar una
estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de
compromisos y ac- ciones, integrados y coordinados, diseados para
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia
deben elegir de entre distintas alternativas. En este sentido, la
estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo
que no tiene intencin de hacer. Por ejemplo, Sony Corp. devel una
nue- va estrategia en septiembre de 2005, con la cual pretenda
recuperar la capacidad de la em- presa para registrar rendimientos
superiores al promedio. Los cambios en la manufactura y la
distribucin de sus televisores y sus reproductores de discos
porttiles son ejemplos de algu- nas de las cuestiones que abord
Sony para modificar su estrategia. Las palabras de Howard Stringer,
su nuevo director general, son prueba de que hizo algunas
elecciones: No podemos librar batallas en todos los frentes.
Tenemos que elegir... y decidir cules deben ser las priori- dades
de la empresa.2 Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando
implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o
cuya imitacin les resultara demasiado costosa.3 Una camiones,pero
ofreciera vehculos con diseos interesantes y una ingeniera de alta
calidad. El enfoque de las estadsticas resulta muy
interesante.Mientras que GM ofreca ocho marcas y 89 nombres de
modelos en Amrica del Norte, Toyota ofreca tres marcas y 26 nombres
de mode- los.La concentracin en un menor nmero de marcas y de
nombres de modelos,entre otros resultados positivos,incrementa la
posibilidad de diferenciar los productos y permite hacer cam- paas
de marketing dirigidas con precisin a grupos de clientes bien
identificados.Con el propsito de afinar su enfoque,GM elimin la
marca Oldsmobile hace varios aos.Algunos analistas consideran que
las marcas Pontiac,Buick y Saab tambin deberan desaparecer.La
empresa, entre otros cursos de accin,tambin podra cerrar al menos
cinco de sus plantas armadoras y producir slo alrededor de cuatro
millones de automviles al ao para el mercado de Amrica del Norte,en
lugar de los 5.1 millones que fabrica en la actualidad. Estas
medidas son muy necesarias,pero GM tendr considerables dificultades
para tomarlas,porque es una enorme empresa muy burocrtica y
porque,al parecer,la posibilidad de emprender cambios sus- tantivos
encontrar mucha oposicin.Pero,por otro lado,GM se puede dar el lujo
de no cambiar su forma de competir? Fuentes: B. Bremner y K.
Kerwin,Here come Chinese cars, Business Week, 6 de junio de 2005,
pp. 34-37; D. Welch,GM: Flirting with the nuclear option, Business
Week, 4 de julio de 2005, pp. 39-40; D.Welch & D. Beucke,Why
GMs plan wont work, Business Week, 9 de mayo de 2005, pp. 85-93;
D.Welch & N. Byrnes,GM is losing traction, Business Week, 7 de
febrero de 2005, pp. 74-76; D.Welch, R. Grover y E.Thomton,Just
what GM needs, Business Week, 16 de mayo de 2005, pp. 36-37; A.
Taylor III,GMs new crop: Hot or not?, Business Week, 27 de junio de
2005, p. 32;How to Keep GM off the disassembly line, Business Week,
9 de mayo de 2005, p. 116. Una empresa logra la competitividad
estratgica cuando tiene xito en formular e implementar una
estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de
compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseado para
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva. Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando
implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o
cuya imitacin les resultara demasiado costosa.
01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42 Page 4
- 31. Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica 5
organizacin no puede saber si su estrategia ha dado por resultado
una o varias ventajas com- petitivas hasta que sus competidores
hayan dejado de tratar de imitarla o que sus esfuerzos por hacerlo
hayan fracasado. Adems, las empresas deben entender que ninguna
ventaja competiti- va es permanente.4 La velocidad a la que los
competidores puedan adquirir las habilidades que necesitan para
replicar los beneficios de la estrategia que crea valor de una
empresa determi- narn el tiempo que dure la ventaja competitiva.5
Los rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la
cantidad que un in- versionista espera obtener de otras inversiones
que representan un grado de riesgo similar. Un riesgo se entiende
como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a las
prdidas o las utilidades econmicas que obtendr de una inversin
determinada.6 Los rendimientos suelen medirse en trminos de cifras
contables, como el rendimiento sobre los activos, el capi- tal o
las ventas. Asimismo, los rendimientos pueden medirse con base en
el rendimiento del mercado de valores, por ejemplo, el rendimiento
mensual (el precio de las acciones al trmino del periodo menos el
precio inicial de stas, dividido entre el precio inicial de las
acciones, que producir un rendimiento porcentual). En las nuevas
empresas pequeas, el desempeo en ocasiones se mide en trminos de la
velocidad o la cantidad de crecimiento (por ejemplo ven- tas
anuales), en lugar de utilizar otras medidas de la rentabilidad que
son ms tradicionales7 Los rendimientos superiores al promedio son
los que exceden a la cantidad que un inversionista espera obtener
de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar. Un
riesgo se entiende como la incertidumbre que enfrenta el
inversionista respecto a las prdidas o las utilidades econmicas que
obtendr de una inversin determinada. El proceso de administracin
estratgicaFIGURA 1.1 Captulo 3 El entorno interno Captulo 2 El
entorno externo Captulo 7 Estrategias de adquisicin y de
reestructuracin Captulo 4 Estrategia de negocios Captulo 8
Estrategia internacional Captulo 5 Rivalidad competitiva y dinmica
competitiva Captulo 9 Estrategia de cooperacin Captulo 6 Estrategia
corporativa Captulo 11 Estructura organizacional y controles
organizacionales Captulo 10 Gobierno corporativo Captulo 12
Liderazgo estratgico Competitividad estratgica Rendimientos
superiores al promedio Captulo 13 Emprendimiento estratgico
RecursosestratgicosAccionesestratgicasResultadosdelasestrategias
Visin Misin Implementacin de las estrategiasFormulacin de
estrategias Retroalimentacin 01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42
Page 5
- 32. PARTE1/Insumosdelaadministracinestratgica 6 (esto se debe a
que las nuevas empresas requieren tiempo para generar un aceptable
rendi- miento sobre la inversin).8 Es importante que las empresas
que esperan obtener rendimien- tos superiores al promedio sepan cmo
explotar una ventaja competitiva.9 Las empresas que no tienen una
ventaja competitiva o que no estn compitiendo en una industria
atractiva obtienen un rendimiento promedio en el mejor de los
casos. Un rendimiento promedio se entiende como una cantidad de
beneficios equivalente a la que el inversionista espera obtener de
otras inversiones que representan un grado similar de riesgo. A
largo plazo, la incapacidad para obtener al menos un rendimiento
promedio llevar a la empresa al fracaso, ya que si esto sucede los
inversionistas retiran sus inversiones. El proceso de administracin
estratgica (vase la figura 1.1) est compuesto por el con- junto
completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una
empresa para lograr una competitividad estratgica y obtener un
rendimiento superior al promedio. En este pro- ceso, el primer paso
de la empresa consiste en analizar tanto su entorno externo como el
inter- no para determinar cules son sus recursos, capacidades y
competencias centrales; es decir, las fuentes de sus insumos
estratgicos. Con esta informacin define su visin y su misin y
formula su estrategia. Con el fin de implementar esta estrategia la
empresa toma medidas para lograr la competitividad estratgica y
obtener rendimientos superiores al promedio. El re- sumen de la
secuencia de actividades es como sigue: las acciones estratgicas
efectivas ocurren en el contexto de la formulacin de una estrategia
integrada con sumo cuidado y las acciones de su implementacin
derivan en los resultados estratgicos deseados. Se trata de un
proceso dinmico porque los mercados y las estructuras de la
competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los insumos
estratgicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar.10 En los
captulos restantes de este libro se utilizar el proceso de
administracin estrat- gica para explicar lo que deberan hacer las
empresas para lograr la competitividad estratgi- ca y obtener
rendimientos superiores al promedio. Estas explicaciones demuestran
por qu algunas empresas siempre triunfan en la competencia,
mientras que otras jams logran tener xito.11 Como observar, la
realidad de la competencia global constituye una parte fundamen-
tal del proceso de la administracin estratgica y ejerce fuerte
influencia en el desempeo de las empresas.12 De hecho, aprender a
competir con xito en un mundo globalizado es uno de los retos ms
grandes que enfrentarn las empresas que compitan en el siglo XXI.13
En este captulo se abordan varios temas. En primer lugar se
describe el desafiante pano- rama competitivo en el siglo XXI, el
cual ha sido creado principalmente por el surgimiento de una
economa global, la globalizacin que se deriva de esa economa y los
veloces cambios tec- nolgicos. A continuacin se analizan dos
modelos que utilizan las empresas para recabar la informacin y el
conocimiento que requieren para elegir sus estrategias y decidir
cmo imple- mentarlas. El conocimiento adquirido con estos modelos
tambin establece las bases para dar forma a la visin y la misin de
la empresa. El primer modelo (el de la organizacin industrial u
O/I) sugiere que el entorno externo es el principal determinante de
las acciones estratgi- cas de una organizacin. En este modelo la
clave radica en identificar una industria atractiva (es decir,
rentable) y competir con xito en ella.14 El segundo modelo (basado
en los recursos) sugiere que las capacidades y los recursos nicos
de una empresa son un enlace crtico con la competitividad
estratgica.15 Por lo tanto, el primer modelo se refiere al entorno
externo de la empresa, mientras que el segundo modelo se concentra
en su entorno interno. Despus de analizar la visin y la misin de la
empresa, as como los enunciados que marcan su direc- cin e influyen
en la eleccin y empleo de sus estrategias, se describen los grupos
de inters a los que sirven las organizaciones. El grado en que las
necesidades de tales pueden ser satisfe- chas por las empresas
aumenta en proporcin directa con el aumento en el grado en que las
empresas logran la competitividad estratgica y obtienen
rendimientos superiores al prome- dio. El captulo termina con una
introduccin a los lderes estratgicos y a los elementos del proceso
de la administracin estratgica. Panorama competitivo en el siglo
XXI En muchas industrias del mundo la esencia bsica de la
competencia est cambiando.16 El rit- mo del cambio es constante y
creciente. Incluso la determinacin de los lmites de un sector Un
rendimiento promedio es una cantidad de beneficios equivalente a la
que el inversionista espera obtener de otras inversiones que
representan un grado similar de riesgo. El proceso de administracin
estratgica est compuesto por el conjunto completo de compromisos,
decisiones y acciones que una empresa requiere para lograr la
competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al
promedio. 01_c01_pxxviii-033.qxd 3/8/07 00:42 Page 6
- 33. Captulo1/Administracinycompetitividadestratgica 7
industrial es todo un reto. Por ejemplo, piense en la forma en que
los adelantos en las redes interactivas de computadoras y las
teleco- municaciones han eliminado las fronteras del sector del
entreteni- miento. Hoy en da, cadenas como la ABC, la CBS, Fox, la
NBC y HBO no slo compiten entre s, sino que tambin lo hacen contra
AT&T, Microsoft, Sony y otras ms. Las asociaciones entre
empresas de distintos segmentos del sector del entretenimiento
provocan que las fronteras se difuminen an. Por ejemplo, MSNBC es
copropiedad de NBC (que a su vez es propiedad de General Electric)
y Micro- soft.17 Dado que el video de movimiento completo y el
sonido estn entrando a gran velocidad en aparatos mviles, los
telfonos celulares tambin compiten por el gasto que los clientes
destinan al entreten- imiento. Por ejemplo, las empresas de
servicios inalmbricos se estn asociando con otras de la industria
discogrfica con el fin de intro- ducir capacidades para escuchar
msica en los telfonos mviles.18 Walt Disney Company, el gigante del
entretenimiento, est vendiendo planes de telefo