Gestao Estrategica AS - Quidgest

Gestao_Estrategica_AS [Compatibility Mode]tel. (+351) 213 870 563 | fax. (+351) 213 870 697
Uma Estratégia
[email protected] | www.quidgest.com
Quidgest - Portugal
tel. (+351) 213 870 563 | fax. (+351) 213 870 697
Conteúdo
• Vantagens do BSC na gestão estratégica
de O.A.P.
instituto público ou escola) pode ser definida como um
grupo social estruturado em torno da consecução de
determinados objectivos em que existe uma divisão
funcional do trabalho.
• Têm uma finalidade última:
capital (dividendos e mais-valias na alienação).
– Não empresariais: maximização da eficácia e da eficiência
na consecução da sua missão (prestação de cuidados de
saúde, educação, segurança, arrecadação de receita, etc)
• São constituídas por pessoas e dispõem de uma
estrutura organizacional.
outros objectivos:
trabalhadores, liquidez, solvabilidade, rentabilidade, etc.
– Não empresariais: satisfação das necessidades de utentes
e trabalhadores, liquidez, solvabilidade, rentabilidade
(indispensáveis à manutenção da sua actividade e
sobrevivência).
serviços, através de processos de transformação de
inputs (recursos) em outputs (bens e/ou serviços).
• Têm que satisfazer uma série de grupos de
interesse/stakeholders (detentores do capital, tutela,
trabalhadores, fornecedores, clientes/utentes,
critérios de eficácia e de eficiência.
da gestão estratégica das O.A.P.
• Melhoraria da eficácia e da eficiência na consecução da sua missão (empresas: conquista e sustentação de vantagens competitivas).
Motivações para a adopção de uma
abordagem estratégica
Horizonte temporal
• Alternância política tende a impor ruptura (empresas: continuidade e adaptação em função da evolução do meio envolvente)
Estabilidade estratégica
• Maior inconsistência entre formulação (poder legislativo) e implementação (poder executivo). Empresas: maior coerência entre formulação e implementação.
Alinhamento da formulação
c/implementação
• Atribuição e utilização dependentes das regras impostas pela Tutela e pelo OGE (empresas: afectação mais flexível e dependente do budget definido)
Recursos financeiros
Mercado/clientes
• Definidos por lei com base em critérios de utilidade e necessidade. Empresas: depende da estratégia (diferenciação, diversificação, liderança pelo custo, etc) e dos objectivos (rentabilidade, volume de negócios,…)
Bens/serviços oferecidos
• Preços em regra fixados administrativamente, sem ligação com custos. Empresas: preço em função da estratégia e dos objectivos definidos.
Preços
• Ditados pelo valor dos investimentos dos exercícios anteriores, e pela respectiva cabimentação orçamental. Empresas: de acordo com o plano de investimentos e alinhado com a estratégia que visam implementar
Investimentos
• Regras complexas, burocratizadas e morosas, definidas por lei (CPA, CPPT, etc), que definem de forma taxativa o modo como devem ser executados. Empresas: mais flexíveis e definidos em função da estratégia.
Processos internos
Estrutura
• Gestão rígida definida por lei e pelo OGE (admissão, formação, retribuição, avaliação do desempenho, incentivos, promoções, etc). Empresas: gestão mais flexível, assente na meritocracia e alinhada com a estratégia.
Gestão de RH
estrategicamente, uma vez que ambas:
– Têm que assegurar a consecução da sua missão, com a
máxima eficácia e eficiência;
– Têm que hierarquizar prioridades;
constantes alterações do meio envolvente.
Implicações estratégicas
utilização de modelos de gestão estratégica, mas
implicam:
estratégica a implementar.
abrangentes, integrados, flexíveis e adaptáveis
(como é o caso do BSC).
Gestão estratégica
processo sistemático, contínuo e dinâmico de
planeamento, organização, liderança e controlo da
formulação e implementação da estratégia da
organização, destinado a assegurar a consecução da
sua missão, com a máxima eficácia e eficiência.
Gestão estratégica
sem fim lucrativo), entre o mais:
• Formular, implementar e controlar a execução de estratégias
conducentes à eficaz e eficiente consecução da missão da
organização.
sistemas, processos, actividades e comportamentos.
• Concentrar os recursos, esforços e tempo da organização nos
respectivos factores críticos de sucesso.
Modelo de gestão estratégica clássico
O R G A N I Z A Ç Ã O : • E s tr u tu r a ; • R e c u r s os ; • A c t iv id a d e s ; • P r o c e s s os
C O N T R O L O : • P la n o s , p r o g ., a c ç õ e s
e o r ç a m e n to s ; • P o lí t ic a s , r e g r a s e
p r o c e d im e n to s ; • D e s e m p e n h o
e s tr a té g ic o ;
P L A N E A M E N T O : • E s tr a té g ia ( o n d e ) • O b je c t iv o s ; • M is s ã o ; • T á c t ic a (c o m o )
L I D E R A N Ç A : • E x e c u ç ã o p la n o s ; • E x e c u ç ã o
p r o g r a m a s ; • E x e c u ç ã o a c ç õ e s • E x e c u ç ã o
o r ç a m e n t o s
O bj
ec tiv
ceira, como é que nos devemos apresentar aos nossos accio-
nistas?"
"Para atingirmos a nossa visão, como é que iremos sustentar a nossa capacidade de mudar e melho-
rar?"
que nos devemos apresentar aos
nossos clientes?"
VISÃO E ESTRATÉGIA
nistas e clientes, em que processos de negócio devemos
atingir a excelência?"
N ív
VISÃO
PROCESSOS INTERNOS CLIENTES
organizações sem fim lucrativo
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DOS CLIENTES/UTENTES/BENEFICIÁRIOS
assegurar o cumprimento da missão?
Dentro das restrições orçamentais existentes, como acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, através da melhoria do capital humano e tecnológico, e da melhoria dos
processos internos críticos, sem aumentar os custos?
Dentro das restrições orçamentais existentes, como melhorar e desenvolver continuamente os recursos humanos, cultura e
tecnologia, por forma a assegurar a excelência no desempenho dos processos susceptíveis de acrescentar valor aos
clientes/utentes/beneficiários?
Dentro das restrições orçamentais existentes, e para acrescentar valor aos clientes/utentes/beneficiários, que
processos devem ser desempenhados de forma excelente?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO VALOR CRIADO
"Para cumprir a sua missão, como se deve a organização apresentar
aos utentes/beneficiários?"
PERSPECTIVA DOS FINANCIADORES/DOADORES
"Para cumprir a sua missão, como se deve a organização apresentar
aos financiadores/doadores?"
PERSPECTIVA DO CUSTO DOS SERVIÇOS
"Para cumprir a sua missão, como deve a organização satisfazer as necessidades dos financiadores e utentes, com o mínimo custo?"
MISSÃO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
"Para cumprir a sua missão e satisfazer os utentes e financiadores ao mínimo custo, em que processos internos deve o desempenho da
organização ser excelente?"
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
"Para cumprir a sua missão, e ser excelente no desempenho dos processos críticos, como deve a organização aprender, comunicar e
trabalhar em conjunto?"
Vantagens do BSC para as O.A.P. • Formular e implementar estratégias organizacionais
integradas, coerentes e equilibradas.
iniciativas aos membros da organização.
• Alinhar com a estratégia corporativa os objectivos de todos
os níveis estratégicos, hierárquicos e funcionais (individuais,
das equipas, dos departamentos, das UEN e das
indústrias/mercados).
actividades e comportamentos com a estratégia.
• Concentrar os esforços, recursos e tempo nas actividades e
processos críticos (mais susceptíveis de potenciar o
desempenho da organização).
Vantagens do BSC para as O.A.P. • Avaliar o desempenho da organização, a todo o tempo e a
todos os níveis, de forma integrada e multidimensional:
– Com base num conjunto equilibrado de indicadores
(financeiros e não financeiros; de curto, médio e longo
prazos; de resultados e de meios); e
– Sob uma série de ópticas diferentes e interligadas
(aprendizagem e desenvolvimento, processos internos,
clientes/utentes, financeira, valor criado, custos dos
serviços, financiadores/doadores, etc).
tempestiva dos ajustamentos que se revelarem necessários.
• Focalizar a organização na consecução eficaz e eficiente da
sua missão.

Gestao Estrategica AS - Quidgest

Documents

Transcript of Gestao Estrategica AS - Quidgest