Taller Lean Six Sigma Yellow Belt
por
Expectativas del taller
Nombre
Puesto
Algn acercamiento con la mejora continua
Expectativas del curso
Hobbies
Cdigo de conducta
Virginia Chiu tana Pantoja
Education
Industrial Engineer , UNAM
Green Belt UNAM
Professional Experience
Pepsico International Mexico
Project Leader
Teva Pharmaceuticals
Project Engineer
Professor
UNAM , INAP
Montserrat Del Valle Silva
Educacin Ingeniero Industrial, UNAM
Green Belt , UNAM
Consultor en Mejora Continua DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud , CONBIOETICA ,
GSL , Blindajes Alemanes
Facilitador ITESM
Pablo Luis Mendoza Medina
Educacin Ingeniero Industrial, UNAM
Maestro en Ingeniera, UNAM
Black Belt, ITESM
Master Black Belt , Ohio State University
Consultor en Mejora Continua Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL ,
FAMRO , Givaudan, SIEMENS
IMPI , TEPJF , SAGARPA , SEMARNAT , PROFECO , SENEAM , PROVICTIMA , INER , DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud , CONBIOETICA
Facilitador UNAM , INAP , ITESM
Conferencista CANILEC , Anhuac
Resumen DMAIC...
Expectativas de ti
Certificacin Yellow
80 % de asistencia
80 en el examen final
Completar proyecto catapulta
Agenda
14 de Feb Paradigmas , Historia Six Sigma , Definir - Mapeo de procesos , PEPSU
21 Feb Medir - Capacidad de proceso (Minitab) , Histograma (Minitab)
28 Feb Analizar - 9 Desperdicios , Diagrama de Valor , Diagrama de Espaguetti Mejorar Historia Lean , 5 S ,
7 Marzo POKAYOKE , TOC , KANBAN , Controlar - Grficos de Control (minitab)
Paradigmas
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo
Paradigmas
Siglo XV
Siglo Siglo XVI
Siglo XVII Siglo XVIII
Paradigmas
Siglo XVIII Siglo XIX
Paradigmas
Qu paradigma queremos romper hoy ?
Cambio Cultural
La clave est en cmo los enfrento:
Estoy preparado?
Quiero hacer el cambio?
Quiero formar parte del cambio?
Cambio Cultural
Todo lo que decimos y hacemos expresa nuestras creencias y valores esenciales.
Nosotros somos la Cultura
1. Negacin o Impacto inicial: El individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, prefiere quedarse en el pasado.
2. Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apata o ira y prcticamente se niega a cambiar.
3. Aceptacin: En esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
4. Adaptacin Asimilacin: Cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida.
En una situacin de cambio, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y deben ser tratadas de manera diferenciada.
Grfica de etapas
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. (de apoyo cero a la aceptacin al cambio).
Aceptacin
Furia
Regateo
Negacin
Prueba
Depresin
PA
SIV
A
R
ES
PU
ES
TA
EM
OC
ION
AL
AC
TIV
A
TIEMPO
Inmobilizacin
FASE DEL COMROPMISO
FASE DE LA ACEPTACIN
FASE DEL CONOCIMIENTO
FASE DEL DESCONOIMIENTOInmovilizacin
Los individuos
reaccionan o se
resisten al cambio por
tres razones:
Enfoque de procesos
Qu es un proceso?
Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado.
Ejemplos:
Preparar un caf
Ir al cine
Fabricar medicamentos
Vender automviles
Dar desahogo a un trmite
Tomar muestras a pacientes
Qu es un procedimiento?
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Documento narrativo de un proceso que incluye la secuencia lgica de actividades especficas y los responsables de llevarlas a cabo
Procesos en sus instituciones ?
Procesos en las instituciones
En instituciones existen dos categoras de procesos : Procesos para la creacin de valor y procesos de apoyo
Procesos para la creacin de valor. En ocasiones se conocen como procesos centrales o procesos sustantivos , son los ms importantes , ya que son crticos para la satisfaccin del cliente y tienen impacto significativo en los objetivos estratgicos de la institucin.
Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como procesos administrativos. Son los procesos ms importantes que crean valor en una organizacin , los empleados y las operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los procesos
Beneficios del enfoque por procesos Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los
resultados deseados.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeo coherente de la organizacin.
Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
Menores costos y creacin de tiempos de ciclo de vida ms cortos, a travs del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.
Y cmo mejoras tus procesos ?
Lanzar la bola
Todos los asistentes deben levantar la mano
Se le entrega la bola a un asistente. La persona que tiene la bola, debe lanzarla a otra
persona que tenga la mano en alto. Se inicia la toma de tiempo para el proceso. (Una
vez recibida la bola, se baja la mano)
La persona que recibe la bola, debe lanzarla a cualquier persona que tenga la mano
levantada.
El proceso contina hasta que todos los participantes hayan bajado la mano. Se toma
el tiempo total y se reporta.
Repetir el proceso lanzando la bola a todas las personas en el mismo orden que se hizo
anteriormente.
Podemos mejorar
Imponiendo
o rompiendo paradigmas
Lean Six Sigma
1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com 2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000 3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en lnea) 4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en lnea)
Six Sigma
Es una filosofa administrativa enfocada a eliminar errores, desperdicio y re-trabajos 1
Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios casi perfectos 3
Es un trmino estadstico que se refiere a generar 3.4 defectos por milln de bienes o servicios producidos 4
Mtodo cientifico aplicado a la mejora de un proceso
Qu es Lean Six Sigma?
Six Sigma es una metodologa para mejorar procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar las expectativas de los clientes , disminuyendo la variacin de los procesos
Historia
En la dcada de 1970, una firma japonesa asumi el liderazgo de una fbrica de Motorola
En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de Motorola, tena 5 aos para mejorar la calidad
Historia
En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde trabaj con Bill Smith .
En 1985, Smith escribi un informe de calidad: Existe una correlacin entre las quejas de los clientes y los retrabajos
Historia
En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una metodologa con cuatro etapas de solucin de problemas: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM).
En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de calidad Six Sigma". Esta nueva poltica se iba a utilizar en todo, es decir, en productos, procesos, servicios y administracin.
Historia
Poltica de Motorola de 1987 :
"Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para 1989, y por lo menos cien veces ms en 1991. Para lograr una capacidad de Seis Sigma en 1992. Con un profundo sentido de urgencia, lograr una cultura de mejora continua para asegurar la satisfaccin total del cliente y su objetivo final: Cero defectos en todo lo que hacemos "
Historia
En 1988 Motorola recibi el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en EUA
Gracias a la aficin de Harry por el Karate Harry decidi llamar Black Belts a las personas entrenadas en Six Sigma
En 1989 en Motorola comenz la transferencia de conocimientos a nivel mundial de Six Sigma
Historia
En 1993, Harry redefini el despliegue de Six Sigma incluyendo: Champion, Master Black Belt y Green Belt
En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma, siendo el mismo Jack el promotor mundial de Six Sigma
Empresas que han implementado Six Sigma
Pilares Six Sigma
CLI
ENTE
VA
RIA
CI
N
MET
OD
OLO
GA
PILARES SIX SIGMA
CLIENTE
Ejercicio
Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX. Estars fuera del pas por tres meses y requieres que tu equipo te enve un reporte los Lunes por la maana. Qu informacin te gustara ver en el reporte?
Ejercicio
Has decidido ir al cine con unos amigos La pelcula que has decidido ver, est disponible en diferentes cines alrededor de tu casa. Todos los cines estn a una distancia similar. Qu criterio utilizaras para decidir el cine?
Crtico para el cliente Perspectiva del Proveedor (Administracin del Cine)
Buenas palomitas
Pisos limpios (no pegajosos)
Baos limpios
Asientos cmodos
Pantallas grandes
Buen sonido
Perspectiva del Cliente (Asistentes a la pelcula)
Qu estamos midiendo las Xs o las Ys? Nuestra percepcin es la misma que la de los clientes ?
Venta de Boletos
Venta de Concesionarios
Datos sobre la fuerza de trabajo
Reporte de ganancias
Otros...
El enfoque de Seis Sigma
Y = f(X1,X2,X3Xn)
Para obtener resultados debemos de enfocarnos a X o Y ?
Y
Dependiente
Output
Efecto
Sntoma
Monitor
X1,X2,X3 Xn
Independiente
Input-Proceso
Causa
Problema
Control
VARIACION
Desviaciones en Proceso son
Variacin de causa comn (VCC)
Variacin de causa especial (VCE)
15
10
5
0
Intento
Tie
mpo
Variacin de causa comn (VCC) Variacin de causa
especial (VCE)
(Proyectos Yellow Belts) (Proyectos Green / Black Belts)
Mal enfoque
An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,
al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple
para el 100 % de la poblacin
Especificacin del cliente
Minutos
Frecuencia
Media del Proceso
0 15 30
m = 18.22 min.
Capacidad de proceso
Desviacin Estndar = 0.04 Desviacin Estndar = 0.41
Fuera de los lmites de especificacin
Todos los puntos dentro de especificaciones
Si sobreponemos los lmites de especificacin definidos por el cliente encima de dos distribuciones con diferentes desviaciones estndar...
Lmite de Especificacin Inferior
LEI
Lmite de Especificacin Superior
LES
Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.
!El enemigo es la variacin!
Objetivo
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variacin en el proceso, para
aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
Distribucin 1
(Baja Variacin)
Distribucin 3
(Alta variacin)
Distribucin 2
(Variacin moderada)
Especificacin del cliente 30 minutos
Media del Proceso m = 18.22 min.
Ejercicio
The necessity of training farm hands for first class farms in the
fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm
owners.
Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for
first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm
owners feel they should carry on with the family tradition of training
farm hands of first class stock because they believe it is the basis of
good fundamental farm management
Contar el nmero de veces que aparece la 6 letra del alfabeto en el siguiente texto:
METODOLOGA
ETAPAS DE LA METODOLOGA
Sigmas y partes por milln
Sigma PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad de proceso Defectos por milln
Significado prctico 99.9 % bueno 99.99966 % bueno
Un litro de leche envasada incorrectamete cada 4 segundos (1)
144 millones de litros de leche con defecto por ao en Mxico (1)
1 litro de leche en mal estado cada 4 meses por mexicano (1)
A lo largo de mi presentacin se estaran envasando mal 774 litros
Por procesos ineficientes tenemos: 2 mil 480 millones de pesos
Un litro de leche envasada incorrectamete cada 5.6 horas
50, 000 litros con defecto por ao
1 litro de leche en mal estado cada 2400 aos por mexicano
A lo largo de mi clase y hasta que lleguen a su casa se estaran envasando mal 1 litro
Con procesos ineficientes tenemos: 843,000
Enfoque en apagar fuegos
Alto costo / pocos resultados
Dependencia en pruebas e inspeccin
Procesos con base en probabilidad aleatoria
Reactivo
Altos niveles de falla
Enfoque a corto plazo
Desperdicio
Administracin por experiencia
Clientes Conformes
Enfoque en prevencin
Bajo costo / altos resultados
Estrategias SPC/Poka Yoke
Procesos estables / Predecibles
Proactivo
Bajo nivel de falla
Enfoque a largo plazo
Eficiente
Administrado por mtricas y anlisis
Clientes Sorprendidos
En dnde estamos?
2-3 Sigma Six Sigma
Los Belts
BLACK
GREEN
YELLOW
Intensidad del
entrenamiento
(Tiempo y material)
Alcance del
entrenamiento
(Enfoque a
proyectos)
Aum
enta
nd
o
Aum
enta
ndo
MASTER
BLACK
La metodologa para mejorar es el DMAIC
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Involucrar al personal adecuado
Definicin de Proyectos
Definir Definicin de proyectos Definicin de Problemas Mapas de Procesos PEPSU
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Proyectos Six Sigma
Qu es un proyecto Six Sigma ?
Tiene un problema claramente definido
Consta de un proceso (con inicio y fin claro)
Es parte de un proceso serie de pasos
Es financieramente medible
Puede ser completado en un perodo de 4-6 meses
Requiere un equipo de trabajo
Qu NO es un proyecto Six Sigma ?
Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto
Una simple lista de acciones a llevar a cabo
Seleccin de proyectos
Pueden utilizarse diversas fuentes
Para evitar la sub optimizacin, la alta direccin se deben involucrar en la evolucin y seleccin del proyecto
Los criterios de evaluacin del proyecto son muchos, pero el principal es el costo de pobre calidad
Posteriormente se define y comunica la misin (objetivo) del proyecto
Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo ms adecuado de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El progreso de los proyectos se monitorea para asegurar el xito
Fuentes de proyectos
Objetivos de calidad
Reporte de retrabajo
Desperdicio
Reclamaciones de clientes
Problemas mayores de la organizacin
Tiempo extra
Variaciones de manufactura
Tiempo de ciclo
Inventario
Errores comunes al seleccionar un proyecto Proyecto muy ambicioso
Demasiadas mtricas
Solucin conocida
Muy enfocados
Demasiado tiempo
Procesos muy espradicos
Objetivo no medible
Objetivos confusos
Prioridad de proyectos
No estratgico
Solucin conocida
Toma demasiado tiempo
Solo una decisin
Rpido y fcil
Pro
yect
os
Solucin desconocida
Cooperacin multidepartamental
Muchas soluciones potenciales
Requiere anlisis
Ligado al plan de negocios
Medible
Seleccin del proyecto Consideraciones especiales
Se puede terminar a tiempo
Combina con las herramientas
Alta probabilidad de xito
Fuerte soporte de la organizacin
Cmo te comes un elefante ?
Una mordida a la vez
Definamos equipos y proyectos
Definicin de Problemas
Definir Definicin de proyectos Definicin de Problemas Mapas de Procesos PEPSU
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Definicin de Problemas
Establecer una definicin clara del problema, nos garantiza que el anlisis de causas, parta con un propsito claro.
Definir
Ejemplo de definicin de Problemas
Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?
Se cargaron 20 kg de ms de MP al lote ATL-B-4361
A las 4:30 am el da 8 de diciembre de 2004, mientras se verificaba la cantidad de MP que se haba cargado al TBIN, un operario del 3er Turno encontr una discrepancia, la cual indicaba que se haban cargado 20 kg de ms al iniciar la noche.
Definir
Cmo se define un Problema?
Qu? qu equipos, materiales?; qu est mal?
Cundo? cundo se presenta el problema . das, nmero de veces, patrones?
Dnde? En qu rea o departamento; dnde est el defecto?
Importancia del proyecto
Lunes 20 octubre 11 a.m. Oficinas 2do Nivel, rea Caf.
$
#%&
@
Ejemplo 1:
Qu?
Estandarizar la revisin de ampolletas y frascos para lograr una velocidad de 80 piezas / minuto por persona para las presentaciones de 2 y 5 ml adems de asegurar la calidad requerida.
Dnde?
En las mesa bandas S167 y S168 del rea de Acondicionamiento farmacutico
Cundo?
Durante el acondicionado de productos que contengan ampolletas de 2 ml y 5 ml.
Importancia Evitar retrabajos en la revisin de ampolletas Asegurar que los tiempos estndares de dicha actividad se cumplen: 80 pzs/min. Cumplir el PNO JEA-TEC-012-3
Mapas de Procesos
Definir Definicin de proyectos Definicin de Problemas Mapas de Procesos PEPSU
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Mejorar Medir
Mapeo de Proceso
Proceso
Salidas
Material
Trabajo
Informacin
Herramientas
Entradas Proceso Salidas
Definicin
Normativa
Personal
Niveles del Proceso
Procesos de Negocio
Nivel 1 Procesos de Alto Nivel
Nivel 2 Sub Procesos
Nivel 3 Tareas y actividades
Nivel 4 Instrucciones de trabajo
Niveles de Procesos
Descomposicin del proceso
Proceso
Actividad
Tarea
Secuencia lgica de actividades requeridas para
crear una salida tangible (producto) hacia otro
departamento o unidad de negocio (cliente)
Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las actividades, nos dicen la forma en que se desarrollan las
actividades.
Proceso de
Negocio
Pagos
Pagos a Proveedores
Cuadrar facturas Preparar scanner Recibir queja
Recibir factura, Escanear documento, Transmitir archivo, Procesar queja del cliente
Un paso de trabajo (no tarea) involucrado en el proceso. En general una actividad consume entre
el 10 y 15 % de las personas necesarias para apoyar un proceso
Son las instrucciones necesarias para desarrollar una actividad.
Instrucciones de Trabajo
Abrir archivo Ingresar pantalla
Nivel 1: Compras de insumos
Nivel 2: Registro de activos fijos
Nivel 3: Registras provisiones
Nivel 4: Registrar provisiones manuales
Los mapas deben incluir:
1. Diferentes niveles
2. Volmenes y tasas de cambio
3. Tiempos de ciclo (pasos crticos)
4. Pasos manuales vs automticos
5. Valor agregado
La documentacin del proceso es crtica para comprender su comportamiento. Un mapa de
proceso debe ser un documento vivo a travs del proyecto ya que se actualiza continuamente
conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo.
Herramienta de anlisis
Diferentes niveles
Nivel 1: mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal, sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente, tiene entrada y salida general as como la entrada y salida particular para cada una de las actividades que lo generan; no se observan decisiones y se muestra el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente.
Nivel 2: desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a partir de la entrada y salida particular para esta actividad. Aqu pueden observarse decisiones y salidas que no necesariamente llegan a entregar un bien o servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener legibilidad, es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de donde proviene este mapa).
Nivel 3 / 4 : desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (2) del mapa, aqu se visualizan los detalles a nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que requiere para realizar su actividad. Las decisiones son abundantes en este nivel, as como la interaccin entre reas y recursos.
Es importante determinar el flujo de
volumen dentro del proceso.
Las tasas de cambio en cada
decisin permiten visualizar la
efectividad del proceso, as como
desperdicios y re-trabajos.
Tambin pueden mostrarse
problemas en cargas de trabajo y
balanceo de lneas.
Tanto los beneficios como los costos
operativos pueden observarse dentro de
las tasas de cambio
Print Customer
Data on FileSuccessful?
Yes (59%)
15d
No (41%)
+1 day/Loop
NVA
Volumen / tasas de cambio
Utilizar los mapas para
comprender cuanto tiempo
requiere cada actividad
Si existen re-trabajos, es
importante identificar el
impacto en el tiempo que esto
genera.
Print Customer
Data on CardSuccessful?
15d
No+1 day/Loop
Comprender el tiempo de ciclo ayuda
a determinar cuellos de botella y
encontrar las actividades que generan
retardos. Se recomienda detallar este
tipo de actividades.
Timeline/Cycle 1 week 1 day 0.5 day 0.5 day 1 week 1 day
Tiempo ciclo
Identificar en los mapas las actividades que se
realicen manualmente contra las actividades
automticas.
Las actividades manuales tienen una mayor
probabilidad de generar defectos
Tambin suelen presentar tiempos de ciclo ms
altos.
Receive Customer
Data & Associated
Bagging Scheme
15a
Upload Data in
Internal System
Activate Magnetic
Strip to include
Customer Data
15b
15c
ManualAutomated
Automated
Pasos manuales vs automticos
Las actividades pueden clasificarse en 3
grupos:
Actividades que agregan valor.
Transforman el producto o servicio de
tal forma que el cliente ser impactado
con esto.
Actividades que no agregan valor:
Son actividades que el cliente no
percibe en el resultado final del
proceso.
Actividades que no agregan valor
pero son necesarias: En general son
actividades de control.
Upload Data in
Internal System
Activate Magnetic
Strip to include
Customer Data
Successful?
No
15b
15c
+1 day/Loop
NVA
Automated,
NVA
Automated,
VA
Valor agregado
Simbologa
Actividades
Es la serie de acciones que se desarrollan dentro de un proceso para convertir la(s) entrada(s) en un bien o servicio (nivel 1 o proceso padre) o en una salida parcial (niveles inferiores o procesos hijo).
Dado que las actividades son acciones, stas deben redactarse iniciando con un verbo en infinitivo (ar, er, ir).
Para aumentar la claridad del mapa del proceso, se recomienda que la redaccin de la actividad no sea mayor a 10 palabras.
Actividad
Las actividades de Recibir... o Entregar... se suprimen dentro de los mapas debido a que slo son cruces de informacin entre las reas y estn documentadas a travs de los conectores.
Ejemplo:
Decisiones
Al entrar en mayor detalle de un proceso, la serie de actividades puede diversificar su camino a partir de las condiciones generadas previamente; para representar la segregacin de estas diferentes rutas, se utiliza el concepto de decisin.
En toda situacin, una decisin est basada en un juicio (documentado o no) que define las siguientes actividades a realizar; en este punto es comn tener polticas que definan los lineamientos para tomar una decisin que sea acorde con el objetivo de la empresa y por supuesto del mismo proceso.
Decisiones
Dado que las decisiones pueden cambiar el curso de un producto o servicio, stas deben redactarse en forma de pregunta y pueden tener dos o ms salidas, es importante rotular cada salida con la respuesta que determina el camino a seguir dentro del proceso
El producto tiene
defectos?
Si
No
Ejemplo:
Conectores
Para dar seguimiento a la serie de actividades en un mapa, se utilizan lneas que vinculan las actividades y decisiones entre s. Existen conectores manejados para unir actividades en serie (flechas delgadas), otros son utilizados para dirigir el flujo de un mapa hacia una actividad que se encuentra dentro de la misma pgina, para este caso se tiene el conector de crculo; finalmente para conectar actividades que se encuentran en diferentes pginas, se tiene el conector con flechas gruesas.
Conectores
Responsables
Un proceso rara vez inicia y termina con la misma persona o rea, si queremos saber quien realiza cada actividad, es importante definir la responsabilidad. Esto se hace a travs de bandas funcionales que demarcan los lmites de responsabilidad dentro del mapa.
Con el fin de mantener legibilidad en los mapas, se recomienda utilizar las bandas funcionales horizontalmente (de la misma forma que leemos un texto).
Responsables
El cliente del proceso se mantiene como la primera banda funcional de arriba hacia abajo (por ser el actor ms importante para la empresa). Las plataformas o sistemas utilizados para realizar o apoyar una actividad tambin son enmarcadas dentro de una banda funcional llamada SISTEMAS misma que se coloca en la parte inferior del mapa.
Entradas - Salidas
Retomando el concepto de proceso, donde se requiere una serie de actividades para convertir los insumos en un bien o servicio, es primordial conocer stos de tal forma que se definan claramente las fronteras del proceso.
Se debe tomar en cuenta que la salida de un proceso o actividad es un producto o servicio tangible (no necesariamente terminado) resultado del mismo, y esta salida es la entrada necesaria para la siguiente actividad, sin este subproducto, no pueden iniciar las siguientes actividades. Un ejemplo de entradas y salidas puede visualizarse en el caso de adquirir nuevos clientes: la entrada al proceso es la solicitud con los datos completos del interesado, mientras que la salida es el radio que se entrega como producto final al cliente.
Entradas - Salidas
Las fronteras del proceso (entrada / salida) sirven tambin como apoyo para detallar el siguiente nivel del mapa.
Todos los procesos deben mostrar, la entrada a cualquier actividad al lado izquierdo y la salida al lado derecho de la misma.
Perspectivas
1. Como la persona cree
que es el proceso: 2. Como a la persona le
gustara que fuera el proceso:
3. Como debera ser el proceso (TO BE ):
4. Como es el proceso en realidad (AS IS):
Existen diferentes versiones de un proceso:
Beneficios
Identifica a los clientes
Identifica a los proveedores
Establece los lmites
Define entradas y salidas clave
Aclara la forma en que se realizan las actividades
Muestra redundancias y procesos similares
Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas
Cmo hacer un mapeo de proceso ?
Pasos
1. Definir nivel del mapeo
2. Integrar el grupo de trabajo
3. Reglas
4. Nombrar el proceso
5. Definir los lmites del proceso a mapear
6. Mapear el proceso
7. Caminar el proceso
Material
Post its
Plumones de colores
Pizarrn blanco
1. Definir nivel del mapeo
Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario definir el objetivo del mapeo:
Procesos: Se recomienda solamente abrir las actividades representadas en el nivel 1 0 2 (Proceso padre o principal), dado que as evitamos entrar en tecnicismos propios de la operacin.
Procedimientos : Se recomienda llegar hasta el nivel operativo que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y actividades detalladas de cada subproceso, esto usualmente se visualiza en mapas de nivel 3 o 4 (procesos hijo)
2. Integrar el grupo de trabajo
Caractersticas con que debe de contar el grupo para esta etapa:
La cantidad de participantes debe ser un mnimo de cuatro personas y mximo de nueve.
Las personas asistentes deben conocer el proceso a nivel operativo y administrativo.
Se requiere un facilitador por cada grupo.
Se recomienda que el ambiente donde se desarrolle la tcnica sea tranquilo y aislado de distracciones.
3. Reglas
Participar.
No descalificar (todas las ideas son importantes).
No existen jerarquas.
La tcnica no requiere comunicacin entre los participantes en las primeras fases.
Los participantes deben estar en la totalidad de la sesin.
Se deben evitar distracciones como telfonos o visitas inesperadas
4. Nombrar el proceso
Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar ambigedades y confusiones
5. Definir los lmites del proceso a mapear El facilitador ayuda a los participantes a establecer consenso
respecto a donde inicia y donde termina el proceso a diagramar.
Establecer las fronteras del proceso es bsico pues delimita el alcance del mismo; para definir estas fronteras, debe utilizarse la visin del cliente, pues todo proceso debe iniciar y finalizar con un resultado para el cliente.
5. Definir los lmites del proceso a mapear Se generan dos post-it's uno con el nombre de inicio del
proceso y el siguiente con el final. Se pegan en el pizarrn de izquierda a derecha, reservando un espacio razonable entre ellos para pegar hasta 7 notas ms.
6. Mapeo de procesos
Para establecer el primer nivel de diagramacin, se reparten 7 post its a cada participante junto con un plumn.
Se pide a los participantes que describan en las acciones que los llevan desde el inicio del proceso hasta el final del mismo.
Las notas deben escribirse en forma de actividades: iniciando con un verbo en infinitivo y con un mximo de 10 palabras.
Pueden utilizar un mnimo de 3 notas y un mximo de 7 para las actividades
6. Mapeo de procesos
En caso de que el nivel de diagramacin contenga decisiones, stas no sern tomadas dentro del lmite de actividades (5 +/-2)
Una vez terminadas las actividades en las notas, los participantes en silencio pasarn a colocarlas de izquierda a derecha en el espacio entre el inicio y el final del proceso
6. Mapeo de procesos
Cada participante debe poner sus notas debajo de las notas generadas por el participante anterior
6. Mapeo de procesos
El facilitador toma la primer serie de notas de arriba hacia abajo y junto con los participantes verifica las actividades que sean similares, generando agrupaciones.
6. Mapeo de procesos
Las actividades que no se puedan agrupar, pasan con la siguiente serie de notas para ver si pertenecen a ste grupo, de no ser posible, el equipo decide si pertenece a ese nivel de mapa o pertenece a un nivel inferior.
6. Mapeo de procesos
Se agrupa el resto de los post-its con la restriccin de que deben quedar mnimo 3 actividades y mximo 7.
6. Mapeo de procesos
Si se requiere diagramar el siguiente nivel del proceso, se toma cada actividad y se utiliza la entrada como inicio y la salida como final de esa operacin. Se repite el proceso de escribir las actividades en silencio por parte de cada uno de los participantes.
7.Caminar el proceso
Una vez que se termina el mapeo de proceso , se realiza una verificacin del mismo in situ.
Recomendaciones
Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores. Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la
sesin, los involucrados, material necesario, agenda de asistentes. Anlisis y seleccin de los participantes para la formacin de grupos Utilizar tarjetas o post-it's de color. Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo Los facilitadores deben propiciar la discusin Los facilitadores deben limitar su participacin a guiar la sesin y
evitar poner sus propias percepciones en el mapeo. Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar
pendientes que los participantes no se desven del objetivo. Los facilitadores deben evitar que se genere polmica y controversia
continua. Los facilitadores debern evitar discutir frente al grupo de trabajo,
adems de homologar criterios antes de realizar esta dinmica. Contar con todo el equipo y material a la mano.
Mapear un proceso
Utiliza los 7 puntos para mapear tu proceso
Definir
Caf Americano
Definir
Aprendizaje
Mapas de Procesos
Definir Definicin de proyectos Definicin de Problemas Mapas de Procesos PEPSU
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Mejorar Medir
PEPSU
Para qu nos sirve ?
Nos permite definir, medir, entender y administrar los procesos de los cuales somos responsables
Para qu nos puede ayudar ?
Especificar e identificar responsables
Identificar mejoras
Delegar responsabilidades
Fomentar responsabilidad
Para identificar nuestros procesos debemos conocer Proveedores
Los proveedores son entidades que proporcionan materiales, informacin, energa, etc., a los procesos.
Entradas Las entradas son todos los materiales, informacin, apoyo,
energa, etc. Tangible o intangible, necesaria para operar los procesos. Las entradas deben ser medibles.
Proceso Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para
convertir las entradas en salidas
Para identificar nuestros procesos debemos conocer Salidas
Las salidas son los resultados tangibles o empricos de un proceso. Las salidas deben ser medibles
Usuarios / Clientes
Los clientes son las personas para las cuales se crea la salida
PEPSU
P
Paso 5
Lista de proveedores de tus entradas del
proceso
E
Paso 4
Lista de entradas de tu proceso
P
Paso 1
Lista los 5-8 mayores pasos de tu proceso
desde que comienza hasta
que termina (alcance) de tu
proyecto
S
Paso 2
Lista las salidas de tu proceso
U
Paso 3
Lista los clientes de las salidas de
tu proceso
P rea solicitante
Proveedor
E Especificaciones tcnicas
-Cotizacin de referencia
P 1.-Contactar al comprador va correo/telfono
S El Material Required for Operations (Categora)
Especificaciones del producto a comprar
U Comprador
Solicitud de necesidad
P Solicitante
E - Nmero de cotizacin en el sistema.
- Centro de costos fondeado
-Requisicin aprobada
P -Realizar requisicin
S Alta de requisicin en sistema aprobada
U Comprador
Realizar requisicin
Modelo Kano
Modelo Kano
Necesidades Bsicas: Algo que el cliente no pide pero espera
Necesidades de Desempeo: Lo que el cliente dice que necesita
Necesidades de Emocin: Lo que el cliente no espera pero si lo recibe le va a encantar
Ejemplos
De Produccin
Necesidades
bsicas
De Laboratorio
1. Produccin avisar de inmediato cuando
exista algn cambio de programacin
(retraso o cancelacin) va mail a Jefatura
de QC y/o llamada telefnica y/o radio al
personal del directorio acordado
5. La prioridad del laboratorio ser:
Prod. en proceso Inyectables
Prod. en proceso slidos
Liberaciones
2. A ms tardar a las 9.00 el rea de
Slidos llamar diariamente a QC para
notificar la carga de trabajo (liberaciones,
graneles , intermedios).
6. Informar el tiempo estimado de
entrega de papeleta va llamada
telefnica o mail o radio al personal del
directorio acordado
3. Acondicionamiento e Inyectables
llamar o mandar un mail o va radio
mencionando las liberaciones,
intermedios de su rea del siguiente da al
personal del directorio.
7. En caso de algn problema con el
anlisis se informar inmediatamente a
personal del directorio acordado va
llamada telefnica y/o mail o radio.
4. Se entregar el plan de produccin cada
mircoles va mail al personal del directorio
acordado, indicando cuales son rdenes en
firme y probables.
8. Terminado el anlisis se llamar va
telefnica o va radio al personal del
directorio acordado y se le informar que
la papeleta est lista.
Voz del Cliente (VOC)
Qu significa VOC ?
El enfoque al cliente es esencial en el xito de cualquier negocio. El crecimiento de un negocio depende de la capacidad de satisfacer las expectativas de nuestros clientes en trminos de precio, calidad y entrega. Una actividad clave en la mejora continua, es comprender (en trminos cuantitativos) las necesidades del cliente y traducirlas en salidas mesurables de los procesos. Voz del Cliente (VOC): obtener una lista con necesidades potenciales o actuales, de un consumidor, respecto a lo que deben ser los requerimientos de un producto o servicio
Qu es lo que quieren los clientes?
Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)
rdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)
Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar correctamente)
Sin daos de transporte (Sin daos en embarques)
Desempeo del producto (Con el desempeo deseado)
Tiempo para reparar
Puntualidad de las facturas
Avisos correctos
Ayuda en la solucin de problemas
Cortesa
Traduciendo VOC en CTQ
No especfico (lenguaje del
cliente)
Fcil de medir internamente
VOC CTQ Necesidad
Quiero buen
servicio!!
Peso de la pizza
Igualdad del dimetro
Color de la pizza
Tiempo de ent. = tiempo pronosticado
Apariencia correcta
Entrega rpida
Entrega < 30 min. Localizacin
correcta Direccin correcta
Beneficios colaterales
Ejemplo
Quiero un buen servicio
Tiempo de entrega
Tiempo de realizacin de OC
Tiempo de entrega del bien
Costo bajo Costo ms bajo
Servicio / producto de
calidad
Servicio / producto sin
defectos
Documentacin correcta
VOC
NECESIDAD CTQs
rbol CTQs Errores comunes
La VOC se puede medir y no necesita detallarse.
Los CTQs identificados son las Xs de un proceso.
Quiero entrega rpida
Entrenar a los que toman
rdenes
Incrementar gente
Actividades que no
agregan valor
Mano de Obra
Proceso
Soluciones - no CTQs!
MATRIZ DE PRIORITIZACIN
Matriz de prioritizacin
La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la seleccin de opciones sobre la base de la ponderacin , respecto a los requerimientos del cliente
Prioriza y clarifica problemas
Establece prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones , siempre respetando lo que es crtico para el cliente
Priorizar pasos crticos
Matriz de Prioritizacin
Lista los CTQs aqu
Priorizar pasos crticos
Matriz de Prioritizacin
Jerarquiza tus CTQs
Priorizar pasos crticos
Lista los pasos del proceso
Matriz de Prioritizacin
Priorizar pasos crticos
Califica tus pasos del proceso de
acuerdo a tus CTQs
Matriz de Prioritizacin
Priorizar pasos crticos
Con un suma producto obten los totales
(0*10)+(9*8)+(9*10)+(1*6)+(3*10) +(9*10)+(9*10) = 378
Matriz de Prioritizacin
Ejemplo
Escribe tres acuerdos bsicos con alguna rea
Seleccin de un equipo Criterio de seleccin
El equipo debe trabajar correctamente para el xito del proyecto. Por lo que se debe de asegurar que sean personas:
Creativas y de mente abierta
Dispuestas a aprender y compartir conocimientos con los dems
Capaces para trabajar en equipo (good teams players)
Respetadas por los mismos compaeros, la gerencia y otros lderes del negocio
Tamao del equipo Se recomienda que los equipos tengan entre 4 y 6 miembros
Equipos de mayor nmero de miembros se dificulta su manejo y la responsabilidad se diluye
Equipos de menor nmero de miembros retrasa el cumplimiento de tareas para completar el proyecto
Seleccin de equipo
Califica al empleado en cada una de estas 11 reas , en la escala del 1 al 5
( 5 = excelente , 4 = arriba del promedio , 3 = promedio ,
2 = abajo del promedio , 1 = inaceptable)
Conocimiento en proceso y productos ______
Conocimiento en estadistica bsica ______
Conocimiento en ISA ______
Habilidades de comunicacin ______
Proactivo , motivado ______
Abierto al cambio ______
Abierto a aprender nuevas ideas ______
Inspirado a ser promotor del cambio ______
Trabajo en equipo ______
Respetado ______
Trabaja por resultados ______
Total ______
Un candidato que tiene al menos 35 puntos es un excelente canditato a ser green belt
Seleccin de criterios
Caractersticas de los equipos eficientes
Claro propsito
Participacin de todos los integrantes
Escuchar
Crtica constructiva
Comunicacin abierta
Roles y asignaciones claras
Liderazgo
Diversidad de estilos
Asignaciones propias
Caractersticas de los equipos eficientes
Claro propsito
Participacin de todos los integrantes
Escuchar
Crtica constructiva
Comunicacin abierta
Roles y asignaciones claras
Liderazgo
Diversidad de estilos
Asignaciones propias
Sntomas de problemas
Dominacin de un miembro del equipo
El objetivo no es claro
Tensin en las juntas
Poco cumplimiento
Desacuerdos tratados en privado
Las juntas no se llevan en el tiempo adecuado
Lderes toman decisiones por su cuenta
Poca confianza
No hay integracin en el equipo
Confusin en los roles y las asignaciones
No existe diversidad entre los miembros
CASO PRCTICO
Caso practico
La empresa _________se dedica a disear, fabricar y ofrecer servicios basados en tiros parablicos.
El servicio que se brinda de lanzamiento a travs de una catapulta, es catalogado uno de sus servicios estrella, sin embargo en los ltimos 8 meses han incrementado un 25% las quejas por concepto de distancia, en el servicio de 280 cm.
Se le pregunt al personal de ventas las quejas que han recibido de parte de los clientes, a lo que respondieron:
La distancia de lanzamiento algunas veces es buena y otras psima.
La distancia real del servicio no se acerca a lo que promete.
Existe otro proveedor que nos garantiza la distancia, dentro de un radio aceptable.
Cada queja resuelta tiene un costo de $80, sin contar la mala imagen que se proyecta al mercado.
El Gerente de Planta Sr ha decidido Mejorar el Servicio de Lanzamiento de Proyectil a travs de una catapulta. El proyecto es encargado a los conocedores de la metodologa Lean 6 Sigma para disminuir el porcentaje de quejas.
La condiciones que el Gerente pide es:
Desarrollo del proyecto con Metodologa Seis Sigma No es posible reemplazar la maquinaria
ALGUNOS DATOS El departamento de Ventas proyecta unas ventas en los prximos 5 meses de: 1) 1700 2) 1600 3) 1550 4) 1800 5) 1900
El rea de ventas dice que el cliente estar satisfecho si la distancia esta entre 270 a 290 cm
Criterios de Evaluacin
Desarrollo del proyecto en presentacin PWP (DMAIC)
Presentacin en ingles.
Presentacin al finalizar cada fase de la metodologa 30 min
Presentacin final
Grficos deben contener un anlisis de resultados
Configuracin
PROJECT CHARTER
Por qu un Project Charter ?
Para aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo y recursos (si est documentado, no puede haber malentendidos).
Acelerar la integracin de nuevos recursos al proyecto (si est documentado, no se requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa).
Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en todo momento)
I. DESCRIPCION DEL PROCESO
A cada nuevo cliente, se le entrega junto con el contrato de arrendamiento, una
carta de bienvenida donde se indica un nmero de referencia numrico que debe
Utilizar mensualmente para realizar sus pagos (Das 10 o 20) as como una
referencia nica Para su pago inicial. El promotor le explica la importancia de
utilizar esta referencia para la correcta y oportuna aplicacin de sus pagos.
Si el cliente deposita con la referencia correcta, su pago es aplicado
automticamente a travs del sistema MGLS en un proceso previamente definido.
Este proceso empieza cuando el sistema identifica los depsitos realizados con
referencia a travs del estado De cuenta bancario, aplicando y facturando dichos
pagos a los adeudos de los clientes y la factura es enviada al cliente por
mensajera.
Si el cliente no deposita con la referencia correcta, el pago del cliente es
rechazado por El sistema y se ingresa a una base de datos donde se controlan y
administran los pagos no identificados a travs de Microsoft Access.
Esta base de datos es enviada diariamente por Finanzas a los departamentos de
Cobranzas y Customer Service con la finalidad de que se le d seguimiento a
Estas partidas y se logre identificar la procedencia del depsito.
II. DEFINICION DEL PROBLEMA
Cada mes durante Junio a Septiembre de 2006, se recibieron en la cuenta
Concentradora 2,485 depsitos de clientes en promedio que representan
$80,000,000 millones de pesos, en promedio. De estos depsitos, en promedio el
16% (variacin 3%) no se lograron identificar por lo que fueron ingresados a la
base de datos de pagos no identificados.
Al cierre de Septiembre de 2006, el 30% del saldo ($24,758,692) de la cuenta de
pagos no identificados corresponden a pagos que fueron depositados con una
antigedad mayor a 60 das y no han sido aplicados.
Durante Junio a Septiembre de 2006, el 40% de la facturacin mensual,
aproximadamente, se realiz manualmente por provenir de pagos no
identificados.
Carta proyecto De 213 clientes nuevos durante Junio a septiembre de 2006, el 26% pasaron por
el proceso de pagos no identificados.
De 1815 clientes vigentes al 30 de septiembre de 2006, al 31% (556 clientes) se
Le aplicaron su depsitos a travs del proceso de pagos no identificados, durante
los meses de junio a septiembre de 2006.
De 556 clientes cuyos depsitos pasaron por pagos no identificados durante Jun-
Sep 06, el el 26% (145) son clientes recurrentes de este proceso, es decir, al
menos 2 de sus pagos se aplicaron como no identificados.
La base de datos de pagos no identificados est integrada al 30 de septiembre de
2006 como sigue:
El enfoque de este proyecto estar dirigido al rubro de "No identificado".
IMPACTO AL CLIENTE
Molestia e impacto en la imagen ante el cliente por:
* No tener sus facturas de pago oportunamente
* Tener que estar enviando sus comprobantes de pago mensualmente para
identificar su pago.
* Riesgo de no renovacin
* Reportes a Bur de crdito irreales por estar en cartera vencida
* No poder soportar sus pagos con la factura
* Posibles implicaciones fiscales y contables al no tener su pago aplicado y
soportado.
* Inversin de tiempo por parte del cliente para conciliar sus pagos.
Desglose Sep 06 vs Total
Identificado 5,345,198 22%
No identificado 13,230,792 53%
Pago inicial 630,913 3%
Seguro 103,775 0%
Terminaciones 5,448,014 22%
Total en pesos 24,758,692$ 100%
IMPACTO AL NEGOCIO * Punto principal de auditoria interna y externa * Costo de atencin al requerimiento por Cobranzas, Finanzas, Promocin * Cartera vencida no real * Reserva para cuentas incobrables mayor, basado en la cartera vencida. III. ALCANCE DEL PROYECTO El proyecto estar enfocado en el proceso de aplicacin de pagos no identificados de clientes que depositan sus rentas a travs de transferencia electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el Mercado ,tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X Mxico. IV. OBJETIVO Reducir el nmero de pagos rechazados por el sistema a no ms del 2% de los depsitos diarios por concepto de rentas recibidos segn el estado de cuenta, en el proceso de aplicacin de pagos de clientes que depositan a travs de transferencia electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el mercado, tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X Mxico, para el 7 de diciembre de 2006. V. CAPACIDAD DEL PROCESO Oportunidad Todos los depsitos diarios realizados por los clientes por concepto de rentas. Defecto Al correr el proceso diario de aplicacin de pagos no tener ms de 2 % de depsitos por rentas rechazados por el sistema. DPMO = Nmero de defectos = 1776 = 19.13% Total Oportunidades 9285
VI. RECURSOS VII. COSTOS * Horas hombre invertidas de Cobranzas y Promocin en la atencin de pagos no identificados. * Costo de oportunidad de Cobranzas y Promocin * Costo de llamadas realizadas a clientes, mensajera urgente y papelera. * Ingresos dejados de percibir por clientes que ya no renovaron sus contratos y por malas referencias. * Ingresos dejados de percibir de clientes potenciales por malas referencias * Pagos de comisiones a Bancos por contar con sistemas de concentracin de fondos que ayudan parcialmente en la identificacin de pagos. VIII. BENEFICIOS * Reduccin de los costos mencionados en punto VII. * Mayor nmero de clientes satisfechos con sus pagos aplicados y conciliados oportunamente. * Incremento de horas hombre invertidas en otros procesos que conlleven beneficios para la Compaa. * Generar Impacto positivo en la imagen de X. * Aumentar el nmero de recomendaciones positivas de clientes satisfechos con el servicio.
Nombre Rol
Tiempo
invertido
Olga Silva Lderl del proyecto 70%
Lilin Rico SME de Cobranzas 60%
Socorro Salazar SME de Compras 60%
Fernando Dovalina SME de Promocin 60%
Ral Rosales SME de Promocin 60%
Arturo Gmez Sponsor 5%
Jess Dillon Champion 1%
Rodrigo Carrillo Consultor 100%
Project charter
1. Nombre del proyecto
2. Lder del equipo
3. Champin
4. Descripcin del proyecto
5. Problemtica / Antecedentes
6. Beneficios del negocio
7. Metas
8. Alcance del proyecto / No es el alcance del proyecto
9. Beneficios del cliente / CTQs
10. Miembros del equipo
11. Gantt
12. Fecha
Definicin del proyecto Ejemplo: Planteamiento de problema efectivo
En el ltimo ao el tiempo de entrega de partes de reemplazo toma 25 das en promedio con una desviacin estndar de 3 das
Este planteamiento es:
Especfico. Menciona un proceso en particular y cul es el problema
Observable. Evidencia del problema se puede obtener de los reportes internos y retroalimentacin de l cliente.
Medible. El tiempo de entrega se mide en das.
Manejable. El problema est limitado por el tiempo de entrega partes de reemplazo
No insinuar causa
Objetivo
Eliminar las demoras en el departamento de documentacin antes de que las partes de reemplazo sean embarcadas
Insina una causa
Es la tarea del equipo el encontrar las causas del problema. Las ideas pre concebidas pueden no ser exactas, incompletas o pueden desviar al equipo del objetivo.
No sugerir un remedio
Objetivo
Instalar un sistema computarizado de embarque para aumentar la velocidad del proceso y reducir el tiempo de entrega
Sugiere un cambio
Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio efectivo.
Se intenta resolver el problema sin saber la causa que produce la falla.
Esta misin asume que el problema ser resuelto instalando el sistema computarizado
No asignar culpas
Objetivo
El departamento de embarques necesita mejorar sus procedimientos de trabajo para reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo.
Asignando culpables
Una solucin permanente de un problema requiere de la participacin activa de muchas partes de la organizacin. Al asignar la culpa se reduce el deseo de los individuos de participar en la solucin del problema, cualquier culpabilidad debe desecharse.
Enfocando la direccin del proyecto Reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo de 25 a
5 das en promedio con una desviacin estndar de 1 da, en un lapso de 6 meses.
Diferencia de argumentos
Ejemplo 1 Los pagos retrasados de los clientes sern arreglados al implantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, el cual resultar en un mejor servicio y satisfaccin del cliente. Ejemplo 2 En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron fuera de la fecha de corte, resultando en $ 5 Millones de dlls. como prdida para la compaa. La capacidad actual para identificar clientes con problemas crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la eficiencia de nuestro centro de atencin a clientes.
Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definicin del problema
ayuda a establecer por que se requiere hacer el proyecto y principalmente a
venderlo ante la compaa. La primer causa para alargar un proyecto es la falta
de claridad en el mismo.
Cul ejemplo es el correcto ?
DEFINICIN DEL PROBLEMA
En EMPRESAS x al realizar la encuesta de Voz del Cliente (VOC) durante el 2 semestre del 2006, se
identific que el 38 % de los clientes se sienten de indiferentes a insatisfechos respecto al tiempo de
respuesta en sus peticiones de servicio, 39 % tienen el mismo sentimiento de indiferencia a
insatisfaccin sobre la respuesta al primer contacto de su peticin y el 27 % de las personas encuestadas
comentaron que en general el servicio de X va de la indiferencia a la insatisfaccin. El rea de Servicio a
Clientes de X fue la ltima en desarrollarse dentro de la empresa (2005) crendose para atender las
crecientes peticiones de los clientes, debido a este desarrollo prematuro, los procesos internos tienen
documentacin limitada, las responsabilidades son poco claras y los tiempos de respuesta para las
peticiones del cliente no se tienen definidos.
La estrategia definida para el 2007 espera que el Servicio a Clientes de x sea un diferenciador de
mercado, por lo que las exigencias y expectativas de negocio para este proceso son mayores.
Las peticiones de servicio para X llegan a travs de llamadas telefnicas con un volumen mensual en
promedio de 354 y a travs de correos electrnicos, donde el promedio mensual registrado es de 128
(Septiembre a Diciembre 2006)
Impacto al Cliente: los clientes encuestados durante el 2 semestre del 2006 mostraron un 27 % de
resultados insatisfactorios (indiferencia insatisfaccin) respecto a la experiencia en general con el
servicio de Empresas X
Impacto al Negocio: el 13 % de los clientes encuestados comentaron que no estaran dispuestos a
recomendar a EMPRESAS X, esto significa una prdida de clientes potenciales de 7 %. El 11 % de los
clientes encuestados coment que no volvera a pedir un servicio de EMPRESAS X, lo que significa una
prdida por no renovar el contrato de 205 unidades por ao y en trminos de ingresos, la prdida en
ganancias (despus de impuestos) es de $65,000 dlls anuales
Proceso Actual: DPMO = 67,876 (Defectos por milln de oportunidades)
ALCANCE DEL PROYECTO
El enfoque es en el rea Servicio a Clientes y los procesos que por peticiones de los clientes existentes
requieren ingerencia del personal de Empresas X.
Est excluido de los lmites del proyecto: 1) Promocin, 2) Cobranzas, 3) Compras, 4) Procesos de
negocio definidos como de soporte (Finanzas, Recursos Humanos, etc.).
Diagnstico de Riesgo: el rea contiene una serie de pequeos procesos que pueden ir de informar al
cliente, hasta situaciones muy complejas que involucran actores externos a EMPRESAS X.
OBJETIVO
Incrementar el % de soluciones al primer contacto a un 90 %
Incrementar el % de soluciones entregadas en el tiempo prometido a 100 %
Incrementar el % de respuestas favorables sobre el servicio al cliente, dentro de la encuesta VOC a un 87
%
Implementacin: 31/12/07
SIGMA
Oportunidad: cualquier peticin de servicio realizada por un cliente existente
Defecto: todas las peticiones de servicio realizadas por un cliente que no se entreguen en el tiempo
prometido
Estado actual (Enero 2007): LT Sigma = 1.42, ST Sigma = 0.54
Fuentes de Informacin: Base de datos de llamadas recibidas (Lzaro Sauceda), base de datos de e-
mails recibidos (Servicio a clientes), registro de llamadas recibidas en el sistema de Cobranzas.
RECURSOS
Nombre Rol %
Rubn Eloss Lder de proyecto 100 %
Lzaro Sauceda Experto de proceso 20 %
Francisco Flores Experto de proceso 5 %
Enrique Lpez Experto de seguros 5 %
Amrico Lozano Experto de terminaciones 5 %
Alberto Lizcano Experto de gestiones con
tesorera
5 %
Melissa Pedraza Experto de proceso 5 %
Leonel Santos Sponsor de proyecto 5 %
Carta de proyecto
La Fase de Medicin
0
1000
-1000
10 20 30
UCL
X
LCL
D B F A C E Other
Improve
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Recopilar y Visualizar Datos
Medir:
Recopilar y Visualizar Datos Graficacin de Series de Tiempo Grficos de Pareto Diagrama de Spaghetti
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Comunicndose con la informacin Los datos nos sirven para:
Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en realidad est sucediendo
Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo
Controlar un proceso (monitorear el desempeo de un proceso)
Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema
Medir
Grficas en el Tiempo Medir
Recopilar y Visualizar Datos Graficacin de Series en el Tiempo Diagramas de Pareto Diagrama de Spaghetti
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Los datos nos ayudan a
a mostrarnos los que realmente esta pasando
Convirtiendo en datos problemas prcticos
Moviendo
actividades
Problema prctico
. . . a datos
150140130120110100 90 80 70 60
260
250
240
230
Advertisment
Sa
les
30
20
10
Subgroup0
30.5
29.5
28.5
27.5
26.5
25.5
24.5
23.5
Ind
ividu
al V
alu
e
Mean=27.09
UCL=30.00
LCL=24.17
4
3
2
1
0
Movin
g R
an
ge
1
R=1.097
UCL=3.583
LCL=0
I and MR Chart for Walt
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
260
250
240
230
Advertisments
Sal
es
1-n
) (Xn
1=i
2
i XDesviacin estandar
12.0
11.5
11.0
10.5
10.0
9.5
9.0
95% Co
nfidenc
e Inter
val for
Mu
10.5
10.0
9.5
95% Co
nfidenc
e Inter
val for
Medi
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Varia
ble: M
ach 1
9.3855
0.7365
9.6906
Maxim
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ness
Varia
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P-Valu
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red:
10.615
1
1.3121
10.469
3
12.067
010.844
0 9.7873
9.3571
8.9821
25-1.140
780.5117
410.8895
97 0.94
3210.07
99
0.020
0.889
95% Co
nfidenc
e Inter
val for
Medi
an
95% Co
nfidenc
e Inter
val for
Sigm
a
95% Co
nfidenc
e Inter
val for
Mu
Ander
son-D
arling
Norm
ality T
est
Descr
iptive
Statist
ics
Problema estadstico
Los datos nos ayudan a
Separar lo que pensamos que esta pasando en lo que realmente esta pasando
Probar teoras
Establecer un baseline
Medir el impacto de cambios durante el proceso
Identificar las relaciones entre causa y efecto
Monitorear el desempeo del proceso
Resistir el salto a solucionar antes de entender la causa raz del problema
Estadstica
Estadstica es una ciencia que recolecta , analiza , representa e interpreta datos numricos.
Las herramientas estadsticas presentadas en este curso se dividen en dos partes:
Estadstica descriptiva. La cual trata con el anlisis y descripcin
de una poblacin particular. Poblacin en estadstica es un grupo de inters, puede ser compuesto por personas u objetos
Estadstica inferencial. La cual busca hacer una deduccin basada en un anlisis hecho utilizando una muestra de a poblacin
ESTADSTICA
Para que sirve la estadstica?
Para que sirve la estadstica?
Florence Nightingale
1820 1910
Estadstica y Enfermera
Para que sirve la estadstica?
Estadstica
Estadstica Descriptiva
Estadstica Inferencial
Estadstica
Tipo de datos
Recoleccin de datos
Organizacin de datos
Interpretando
Tendencia central
Dispersin/Rango
Desviacin estndar
Varianza
Normalidad
Despliegue de datos
Prueba de hiptesis
Comparaciones
Relaciones
Correlaciones
POLICIA FISCAL DE DISTRITO
Evala la escena del crimen
Entrevista a los testigos
Trabaja con los mdicos forenses para reconstruir el crimen
Crea una lista de sospechosos
Vincula la lista a unos sospechosos clave
Enjuicia a los presuntos delincuentes
Construye el caso para demostrar que el sospechoso es culpable de cometer
el delito
Presenta el caso ante el juez y el jurado para probar su caso
Discretos
Es resultado de contar entidades o caractersticas
Los valores se miden a travs de diferentes niveles
Continuos
Los valores se miden en una escala continua
Tienen una unidad fsica relacionada
Tipo de datos
Datos Discretos vs Continuos
Discretos nominales
Discretos ordinales
Discretos contables
Tipo de datos
Estudio de caso
Estudio de caso
Minitab - example
Open: PIE CHART.mpj
Grficas Grficas circular
Datos sin resumir
Datos resumidos
Categora
Nmero de oportunidades
Ttulo de grfico
Minitab - example
Click derecho Agregar Etiquetas de divisin
Sandwiches
Salads
Soup
Beverages
Desserts
Categora
15.0%
9.0%
15.0%
21.0%
40.0%
Grfica circular de Lunch Sales
Grficos de Pareto
El primer paso para resolver un problema es priorizar. En 1897 un economista italiano Vilfredo Pareto , identifico que el 80 % de la riqueza se encuentra en un 20 % de la poblacin. Dr. J. M. Juran comenzo la aplicacin de este principio en el anlisis de defectos.
Historia
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
HISTOGRAMA
Grfico de Histograma
Grfico de Histograma
Grfico de Histograma
Grfico de Histograma
Grfico de Histograma
Grfico de Histograma
Grfico de Histograma
Capacidad del proceso
224
Capacidad del proceso
Estabilidad y capacidad
Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar en un nivel esperado
Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones
Estabilidad y capacidad
Es capaz este proceso ? Algo cambi adems de las especificaciones?
=
Capacidad
Voz de mis especificaciones
Voz de mi proveedor
Voz de mis especificaciones
Voz de mi proveedor / proceso
USL - LSL
6 S
= Cp
Cp
Cul es el valor de Cp para el proceso 1? Y para el proceso 2 ?
Algo esta mal ???
4
Ilustracin de Cp
Cp de un proceso no centrado
Cpk
El Cp no considera el centrado del proceso, as que los estadsticos definieron al Cp como la capacidad potencial del proceso y propusieron algo mejor:
Cpk
Cp de un proceso no centrado
Tipo de distribucin
Elija Estadstica Herramientas de calidad Identificacin de la distribucin
Prueba de hiptesis
La prueba de Anderson-Darling es:
1. H0: Los datos siguen una distribucin especifica
2. H1: Los datos NO siguen una distribucin especifica
Capacidad del proveedor
Elija Estadstica Herramientas de calidad Anlisis de capacidad Capacidad normal
Es normal ?
5.035.025.015.004.994.984.97
99.9
99
95
90
80
7060504030
20
10
5
1
0.1
Rotor weight
Pe
rce
nt
Mean 5.001
StDev 0.008676
N 195
AD 0.784
P-Value 0.041
Prueba de NormalidadNormal
Capacidad del proveedor 1
Desempeo de la muestra
Desempeo de la poblacin
Desempeo a largo plazo
Cpk
Capacidad del proveedor 2
Desempeo de la muestra
Desempeo de la poblacin
Desempeo a largo plazo
Cpk
Interpretando los resultados
Mucha variacin Dificultad para cumplir
con los
requerimientos de los
clientes
Cpk < 0.5)
Variacin moderada Casi siempre cumple
Con los requerimientos del
cliente
Cpk 0.5 - 1.2
Very little variation Siempre cumple con los
Requerimientos del cliente
Cpk > 1.5
Clasificando el proceso
Lmites de control vs lmites de especificacin
Lmite Superior de Control = UCL Lmite Superior de Especificacin = USL
Lmite Inferior de Control = LCL Lmite Inferior de Especificacin = LSL
Cumple ? Controlado No controlado
Cumple la especificacin
CASO 1 CASO 2
No cumple la especificacin
CASO 3 CASO 4
Grficos de tendencia
246
Grficos de tendencia o series en el tiempo
247
Introduccin
La medicin y recoleccin de informacin es necesaria, pero no suficiente, sin proporcionar el contexto adecuado. En la mayora de los datos del proceso, ese contexto es el tiempo.
Si usted ve a un nio quisquilloso en un restaurante, es posible concluir que el comportamiento del nio en general no es bueno. Pero puede ser que el nio est enfermo o muy cansado, y, normalmente, no creara un problema. Una medicin instantnea de datos rara vez cuenta toda la historia.
Evaluando el desempeo a travs del tiempo
Para entender el funcionamiento de un proceso, es necesario examinar los datos del proceso. Muchas veces los datos estn en bruto y no organizados. Datos sin organizacin y sin contexto tiene poco o ningn valor de la informacin significativa.
Grficos de tendencias
Son tambin conocidos como diagramas de comportamiento, y se utilizan para mostrar tendencias en los datos a travs del tiempo.
Todos los procesos varan, por lo que las mediciones de un solo punto pueden ser engaosas.
Visualizacin de los datos con el tiempo aumenta la comprensin del desempeo real de un proceso, en particular con respecto a un objetivo.
Ejemplos de grficos de tendencia
Para ilustrar la importancia de analizar los datos en el tiempo, vamos a ver ms de cerca la grfica de desempeo del Fill Rate . Comparando los resultados de septiembre con el desempeo de julio (en el crculo amarillo). Basndose nicamente en la comparacin de punto a punto, es posible concluir que el Fill Rate es cada vez peor, cuando en realidad, la tendencia a largo plazo es positiva.
Errores de grficos de tendencia
La siguiente grfica, tiene una escala que es tan amplia que una pequea variacin puede ser vista. Los datos son correctos, pero este grfico no es muy til porque la escala es muy amplia (0-100%).
Errores de grficos de tendencia
El siguiente grfico tiene una escala que incluye nmeros imposibles basados en la definicin de la mtrica que se traz. En este caso, el fill rate no puede ser superior al 100%, por lo que una escala que va de 110% es engaosa.
Construye una grfica de tendencia
Siga el siguiente proceso para construir un grfico de tendencias :
1 ) Decidir sobre el incremento de tiempo adecuado para los datos ( hora, diario , semanal , mensual , etc.)
2 ) Recopilar nuevos datos u organizar los datos existentes en una tabla.
3 ) Utilice la funcin de creacin de grfico en Excel o Minitab para organizar los datos en un grfico.
Construye una grfica de tendencia
4 ) Incorporar los siguientes elementos para construir un grfico de utilidad :
Un ttulo claro para describir el grfico.
Las etiquetas en el eje vertical y el eje X horizontal para describir la medicin y el perodo de tiempo .
Una leyenda para diferenciar las lneas trazadas - en este caso , el real frente al objetivo.
Escala apropiada que sea lo suficientemente estrecha para mostrar variacin
Un horizonte apropiado .
Anotacin sobre cualquier pico importante.
Anotar quien prepar la grfica en caso de que haya preguntas sobre los datos.
Ejemplo
El rea de produccin de una compaa, tiene el siguiente comportamiento de mermas semanal:
256
Ejemplo
Stat Time series Time Series Plot
257
Ejemplo
258
Ejemplo
259
Ejemplo
260
Ejemplo
261
Ejemplo
262
Aplicacin del grfico de tendencia
Se deben utilizar siempre que se necesite evaluar datos a travs del tiempo, en particular durante la primera fase de un proyecto de mejora.
Aplicacin del grfico de tendencia
Muchas veces un grfico exhibir una fluctuacin aparentemente anormal, o "pico". Dado que estos picos siempre plantean preguntas, una buena regla, es , poner una nota en la tabla. Esta prctica tambin proporciona documentacin de la historia de un proceso y ayuda a conectar causa con efecto.
Abril 2008
El Gerente est satisfecho de ver que el inventario en el proceso cay a 15.
Otorga un premio al departamento en honor a su logro.
Ceremonia en el comedor ! Pizza y refrescos para todos !
Todos deberan estar orgullosos del logro obtenido
Ejemplo
Julio 2008
Tres meses consecutivos de aumento de inventarios.
El Gerente desea nunca haber dado el premio.
El reconocimiento fue contraproducente
El Gerente: El buen trato no funciona
Ejemplo
Noviembre 2008
!El inventario se elev a 26!
El Gerente deber tomar acciones radicales.
Llama a todos y exige que se realice algo para bajar los inventarios.
Todos en el rea suspiran y esperan que bajen los inventarios.
Ejemplo
Junio 2009
Los niveles de inventario se han reducido desde finales del ao pasado.
Las cosas mejoran (Aunque no se haya hecho nada , por arreglar el sistema)
Conclusin : ! LA MANO DURA FUNCIONA!
Ejemplo
Qu sali mal , si mis decisiones las tom en base a datos ? Qu hice mal ?
Es un error interpretar los puntos aislados como seales de descontrol, problemas o mejora. (Como el grfico de Control muestra)
Todos reflejan el mismo sistema. Un sistema bajo control.
Ningn punto individual es una seal
Ejemplo
PPM & DPMO
270
Medidas de desempeo
en calidad
Debemos establecer una medida de desempeo base para identificar donde estamos hoy.
De esta lnea base podemos cuantificar el desempeo actual y el desempeo requerido , y desarrollar planes de accin para cerrar esa brecha .
En cualquier proyecto de lean six sigma se debe documentar el punto de referencia , para comparar las mejoras.
Defectos
Defectos pueden clasificarse en dos formas :
Unidades defectivas (llamados "defectivos'), los cuales son contados como (1) independientemente de cuantos defectos existan en esa unidad defectiva.
Defectos por unidad de produccin , donde puede haber mltiples defectos en una unidad defectiva .
Medidas de desempeo
Las medidas de desempeo comunes son :
Defectos Por Unidad (DPU)
Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO)
Partes por Milln de Defectivos (PPM)
Rolled Throughput Yield (RTY). (Rendimiento encadenado)
273
DPU
274
DPU
Defectos por unidad (DPU) el nmero promedio de defecto por unidad de producto
275
=
Ejemplo DPU
Cuando en un restaurante tenemos 14 defectos (la comida fra , mal la factura , comida diferente a la ordenada , etc ) en 10 servicios el DPU es 14 / 10 o 1.4 defectos por unidad.
276
DPMO
277
DPMO
Defectos Por Milln de Oportunidad asume la posibilidad de mltiples defectos por unidad .
DPMO =
x 1,000,000
DPMO
Por ejemplo , considera una empresa que provee una orden de entrada a un servicio que puede tener defectos en 10 diferentes formas (10 oportunidades por unidad). Si la compaa procesa 1000 ordenes y 10% de las rdenes estn incorrectas con un total de 75 diferentes defectos , el DPMO es :
DPMO = 75
10,000 x 1,000,000 = 7,500
DPMO Ejercicio
Un banco ha determinado que el proceso de aprobacin del prstamo hipotecario tiene 25 oportunidades de defectos. Durante el ltimo trimestre, el banco ha procesado 373.560 solicitudes de hipotecas. En estas aplicaciones, se corrigieron 57,400 errores. Cul es el DPMO para el proceso?
280
Consideraciones sobre el DPMO
Determinar el nmero de Defectos por oportunidad puede ser subjetivo, sino se tiene una definicin operacional adecuada , reglas escritas deben ser escritas dentro de la organizacin para tener consistencia. Diferentes definiciones tienen gran impacto en nuestras mediciones. Por ejemplo: El trabajo de pintura de un automvil podemos definirlo de la siguiente manera:
Definicin Defectos potenciales / Vehculo
a) Trabajo de pintura completo
1
b) Por piezas ms importantes de la carrocera
13
c) Por decmetro cuadrado 960
d) Por centmetro cuadrado 50,000
Consideraciones sobre el DPMO
El concepto del DPMO fue desarrollado por Motorola.
Antes del DPMO no haba una buena manera para comparar divisiones de una empresa con procesos diferentes .
Una forma de clarificar la definicin de oportunidad es contar cosas que deben de estar bien , en vez de contar cosas que pueden estar mal.
PPM
283
PPM
Partes por Milln Defectivos (PPM) el nmero de unidades defectivas en un milln de unidades.
284
=
x 1,000,000
Throughput Yield
285
Derivative Performance Metrics - Throughput Yield
Throughput yield es una medida tomada en cada paso de un proceso, basada en el nmero de defectivos y el nmero de unidades procesadas .
=
x 100
Rolled Throughput Yield
287
Rolled Throughput Yield
Rolled Throughput Yield (RTY) es la probabilidad que un proceso se complete en todos sus pasos sin fallas.
288
= 1 2 x
Clculo de las medidas de Calidad
Pasos del proceso Paso 1 Paso 2 Paso 3 Total Rolled Througput Yield
A) Oportunidad de defectos por unidad
10 10 20
B) Unidades procesadas 100 100 100 100
C) Total de defectos por oportunidad (A x B)
1,000 1,000 2,000 4,000
D) Defectos Totales 3 8 15 26
E) Defectivos totales 3 4 5 12
F) DPU ( D / B)
G ) DPMO (D / C) x 1M
H ) PPM ( E / B) x 1M
I ) Nivel Sigma
J ) Throughput Yield (B E) / B
Diagrama de Spaghetti Medir Recopilar y visualizar datos Grficos de Tiempo Diagramas de Pareto Diagrama de Spaghetti
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Mejorar Medir
Diagrama de Espaguetti
Diagrama de Espaguetti
Diagrama de Espagueti nos ayuda a identificar el flujo fsico de alguna entidad, en particular cuando tenemos movimientos excesivos de alguna entidad.
Tipos de diagramas
Hay esencialmente dos tipos de diagramas de espagueti:
1. Uno es para el movimiento fsico de los materiales en relacin con la ubicacin fsica de los pasos del proceso, y sirve para destacar las rutas de viajes largos y tiempos de cola entre los pasos del proceso.
2. La otra analiza el movimiento de la informacin, y se usa para resaltar el nmero de veces que la informacin se manipula o manipulado, as como los tiempos de cola a la espera de una operacin a realizar. Las mtricas de inters pueden ser: la distancia total recorrida, el tiempo total del ciclo, y el nmero de pasos del proceso.
Diagrama de Spaghetti
Medir El producto se mueve de un paso que agrega valor al siguiente paso que agrega valor?
El diagrama de Spaguetti es el recorrido fsico de un producto.
Sigue el camino del producto, no de la gente.
Mide la distancia recorrida.
Busca problemas potenciales:
Rutas demasiado largas Rutas confusas Regresos Cruces
El resultado de dichos problemas puede ser:
Largos lead times Tiempos muertos Defectos NO flujo continuo.etc.
Diagrama de Espaguetti
Diagrama de Spaghetti
Medir
Envos Hanging racks
One per store Anaqueles, cajas Caldera
To store
FGs
Roll in
basket
Dry
Cleaning
Machines
Almacn
Lavado Secado
Ropera
Dry Clean
Spot
Dry Clean
Inspect/Sort
Laundry
Inspect/Sort
Laundry
Hand
finish Laundry Flat Press
Laundry Press/Hang-shirts
Shirt Racks
Dry Clean
Press/Hang
Ra
cks
Racks
Recepcin
Bag
Qu ven mal en este flujo?
No hay flujo continuo La distancia recorrida es larga Tiempo desperdiciado El camino es confuso Hay varios puntos de colisin Es difcil determinar en dnde sigue el proceso El producto espera Qu ms?
Medir
Aprendizaje
Definir Medir
La Fase de Anlisis
VA NVA
Anlisis de Procesos Causa & Efecto
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Tormenta de Ideas
Analizar
Tormenta de Ideas
Analizar
Tormenta de Ideas Anlisis del Proceso Anlisis de Causa &
Efecto
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para aprovechar al mximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son:
Definir claramente el objetivo de la sesin
Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente
Escribir cada una de las ideas
No evaluar (todava) ninguna de las ideas solamente se escriben cuando se proponen
Trabajar sobre las ideas de los dems en la medida de lo posible
En la conclusin, las ideas similares son agrupadas
Las tormentas de ideas tambin sirven en casos como este
Analizar
Se debe tener cuidado con
La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas personas
Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.
Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la
cual cada uno toma su turno.
No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como se plantean
Las ideas bobas puede servir como trampoln para ideas relacionadas que tienen sentido
Se busca cantidad, no calidad!
Se busca un ambiente relajado y desinhibido El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su presencia puede
cohibir a los dems
Analizar
Anlisis de Procesos
Analizar
Tormenta de Ideas Anlisis de Procesos Anlisis de Causa &
Efecto
Definir Controlar
Measure
Analyze Analizar
Innovar Medir
Anlisis de Procesos
La mayora de procesos funcionan mucho menos efectivamente de lo que uno piensa.
A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela problemas que se han ignorado o que sencillamen
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