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Toyota Production System(Introduccin)
Material Elaborado por: Ana Judith Mndez y Mauricio Rodrguez
Mxico D.F: Julio 2004
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Contenido1. Objetivo2. Introduccin3. Toyota empresa fuera de serie4. El Toyota Production System5. Valor, Costo y Desperdicio (MUDA)6. Kanban, para mejorar el flujo de productos y
reducir los inventarios7. Poka Yoke, para canalizar la creatividad de los
operarios y evitar errores
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Objetivo del Mdulo
Conocer los fundamentos tericos y las tcnicas bsicas para elevar la competitividad de los procesos en dos de sus variables criticas: Tiempo y Costo
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Toyota una empresa fuera de serie
Toyota Motor Corporation is one of the worlds leading automakers, offering a full range of models, from minivehicles to large trucks. Global sales of its Toyota and Lexus brands, combined with those of Daihatsu and Hino, totaled 6.78 million units in CY2003*.
Besides its own 12 plants and 11 manufacturing subsidiaries and affiliates in Japan, Toyota has 51 manufacturing companies in 26countries/locations, which produce Lexus- and Toyota-brand vehicles and components.
As of March 2004, Toyota employs 264,000 people worldwide (on a consolidated basis), and markets vehicles in more than 140 countries.
Automotive business, including sales finance, accounts for more than 90% of the company's total sales, which came to a consolidated 17.29 trillion in the fiscal year to March 2004.
Diversified operations include telecommunications, prefabricated housing and leisure boats.* Total retail unit sales of Toyota/Lexus, Daihatsu and Hino vehicles.
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Filosofa bsica de Toyota
Ser una empresa Mundial. Servir a la Humanidad y Cuidar el
Ambiente. Mantener Liderazgo en Tecnologa y en
Satisfaccin del Cliente. Promover una Cultura que honre al
Individuo y promueva el trabajo en equipo.
Crecimiento Continuo con Globalizacin. Relaciones de Largo Plazo y Mutuo.
Beneficio con Socios en todo el Mundo.
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Taylor: La Administracin Cientfica del trabajo
La Manufactura en Lnea. Ford
La Manufactura Austera. ToyotaProduction System
Antecedentes del TPS
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Antecedentes ( Cont. )
TPS surge de la necesidad de competir contra los fabricantes occidentales, sin gozar de sus enormes recursos, en una poca de gran austeridad en Japn.
El principal objetivo del sistema y medio para alcanzar utilidades, fue elevar la productividad y reducir costos.
Bsqueda incansable de las causas que originaban desperdicios y operaciones innecesarias y desarrollo de mecanismos para evitarlos.
As surgen, Kanban, Produccin Uniforme, Jidoka(Autonomation) y otros elementos del sistema
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El Secreto del Toyota Production SystemArticulo Decoding the DNA of the Toyota Production System de Harvard Business Review Sept. Oct. 99by Steven Spear and H. Kent Bowen
Una aparente paradoja Las actividades, conexiones y flujos de
produccin en las empresas Toyota son rgidamente establecidas y estrictamente respetadas
Pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son tremendamente flexibles y adaptables
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Las 4 Reglas en el TPS
Estas reglas guan el diseo, la operacin y el mejoramiento de cada actividad, conexin y proceso, para cada producto o servicio:
1. Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado. Contenido, Secuencia, Tiempos y Entregables
2. Cada conexin proveedor-cliente debe ser directa, y debe existir un claro SI NO como forma de enviar requerimientos y recibir respuestas
3. El proceso para cada producto servicio debe ser simple y directo
4. Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un mtodo, con la gua de un maestro al nivel mas bajo posible en la organizacin
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Como se aprenden las reglas
On the job training, mientras la persona est trabajando el jefe pregunta Como hace el trabajo?? Como sabe que el trabajo esta correctamente realizado?? Como sabe que el resultado est libre de errores y defectos?? Que hace en el caso de que se le presente un problema??
Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento mas profundo de su trabajo y gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace.
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Las actividades y procesos son constantemente desafiados y empujados a un nivel de desempeo mayor, permitiendo que la compaa continuamente mejore y genere innovaciones.
Para entender el secreto del xito de Toyota, tenemos que descifrar la paradoja, tenemos que entender que las rgidas especificaciones son el elemento esencial que hace posible la flexibilidad y creatividad.
Esto es a lo que llegamos despus de 4 aos de estudio del TPS examinando mas de 40 plantas en Japn, Estados Unidos y Europa.
El Secreto del Toyota Production SystemArticulo Decoding the DNA of the Toyota Production System de Harvard Business Review Sept. Oct. 99by Steven Spear and H. Kent Bowen
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La respuesta ante anormalidades, aspecto clave del TPS
Es la continua respuesta a los problemas que hace que el sistema que parece rgido, sea flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y procesos tengan mtodos que sealen los problemas automticamente.
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Objetivo del TPS1. Hacer solamente lo QUE se requiere.2. Hacer solamente CUANTO se requiere.3. Hacerlo solamente CUANDO se
requiere.
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Caractersticas del TPS
Flujos uniformes de productos. Corto tiempo de fabricacin. Ambiente transparente. Lotes pequeos. Inventarios bajos. Reaccin rpida ante
anormalidades. Elevada participacin del personal.
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Elementos Bsicos TPS Just In Time
Carga Uniforme de Trabajo
Clulas de Produccin y operarios multifuncionales
Sistema Jalar y Seales Kanban
Reduccin de Tiempo de Cambio de Modelo
Poka Yoke
Jidhoka. (Equipos Autodirigidos) Consiste en dar autoridad y elementos para que el operario
controle su proceso
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El Padre de TPS. Taiichi Ohno
Reconoci que existan grandes oportunidades de mejora a travs de reducir el tiempo de los cambios y eliminar los diferentes tipos de desperdicio ya que esto se relacionaba con el tamao de los lotes y estos ltimos a su vez con el tamao de los inventarios.
A travs de lotes pequeos se podra reducir el tiempo de respuesta y la adaptacin a las demandas cambiantes de los clientes y bajar los costos de produccin DRAMATICAMENTE.
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Marco Conceptual Producto: Resultado del proceso
Cliente: Usuario del producto
Proveedor: Suministra la materia prima
Proceso: Transforma MP en PT
Tiempo de ciclo: Tiempo que dura la transformacin
Desperdicio: Cualquier recurso que no agrega valor
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Estructuras y Procesos
Procesos: Proceso de Generacin de Valor: Conjunto de
Procesos Clave Procesos de Apoyo
Estructuras y Procesos
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Rentabilidad y Crecimiento
Enfoque a Procesos Enfoque TradicionalProcesos FuncionesCliente Interno y externo JefeResultados de empresa Resultados individualesCooperacin CompetenciaOtras Otras
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Efectos Positivos del Enfoque a Procesos
Las incongruencias entre la estructura y losprocesos se hacen evidentes Se eleva la Calidad de los productos Se reducen los tiempos de respuesta Se reduce el costo Se eliminan actividades que no agregan valor Se establecen Cadenas Cliente-Proveedor Internas Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo La informacin fluye mas fcilmente Disminuye la adiccin a la urgencia
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Tres Dimensiones en la Satisfaccin del Cliente. (Dr. Kano)
Caractersticas bsicas. Aquellas que el cliente espera y que determinan la
funcionalidad del bien
Caractersticas de rendimiento. Ligadas a la vida til del bien. No todos los bienes
tienen este tipo de caractersticas
Caractersticas inesperadas. No las espera el cliente, pero le producen
satisfaccin si estn presentes
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Modelo del Dr. KanoEl efecto de las Caractersticas de un Producto en la Satisfaccin del Cliente
Mas Satisfaccin
MenorSatisfaccin
Mas Cumplimiento
Menor Cumplimiento
C. Rendimiento
C. Bsicas
C. Inesperadas
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Caractersticas de un Proceso Competitivo
Calidad de Conformancia
Rapidez
Costo
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Conforme la Calidad Sube el Costo Baja, este es un hecho bien conocido, pero solo por unos cuantos
Dr. E. Deming
La Calidad Sube Disminuyen defectuosos,retrabajos, errores.
El Costo Baja Se Eleva La Productividad
Sube la Participacin Se crean empleosde Mercado Dr. E. Deming
La Calidad
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Que pasa cuando?CAUSA
La Calidad Sube
El Costo Baja
El Tiempo Baja
EFECTO El Costo ________ El Tiempo ______
La Calidad ______ El Tiempo ______
La Calidad ______ El Costo ________
Tiempo, Calidad y CostoInterrelacin
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Los Procesos y la Estrategia de la Empresa
Definir una estrategia de diferenciacin, base del diseo estratgico del proceso Ominidireccional Unidireccional
Diseo estratgico procesos clave y de apoyo Correcta implantacin del diseo Control y mejoramiento continuo Debemos buscar elevar el valor percibido por nuestros
clientes.
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Estrategia Omni y Unidireccional
Calidad
Servicio
Tiempo
Calidad
Precio
Servicio
Tiempo
Competidor
Nosotros
Hacia afuera es mejor y se evaluan 4 caracteristicas atractivas al cliente.
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Ventajas Competitivas
Una vez establecida una estrategia de diferenciacin, es decir, en qu vamos a ser mejores que nuestros competidores.
Construir nuestras ventajas competitivas a lo largo de todo el proceso, haciendo nfasis en diseo y desarrollo de nuevos productos
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Herramientas de Anlisis Del Proceso
Diagrama de operaciones
Diagrama de Flujo
Diagrama de Tiempo y Valor
Diagrama de Ciclo de Aprendizaje
Diagrama de Flujo Real
Diagrama de Anlisis de Interfaces
MEX
ICO
KEN
SHU
CEN
TER
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Diagrama de operacionesEste diagrama
nicamente contiene
las operaciones dentro
de un proceso, no es
utilizado para el
estudio de tiempos ya
que no contempla las
actividades de valor no
agregado.
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Anlisis detallado de las actividades
dentro de un proceso, clasificndolas
como operaciones, demoras,
transportes, almacenajes e inspecciones.
Para un estudio de productividad y
reduccin de tiempos este diagrama de
flujo debe ser usado y no un diagrama
de operaciones. En un Diagrama de flujo
se establece una simbologa que
determina el tipo de actividad.
Diagrama de Flujo
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Diagrama de Tiempo y ValorAnlisis del tiempo dentro del proceso consumido
por actividades de valor agregado y de valor no
agregado. En una lnea de tiempo se grafican
barras de diferente ancho de acuerdo a su
duracin, por arriba de la lnea cuando son de
valor agregado y por debajo cuando son de valor
no agregado
Esta diagrama es fundamental para determinar
cuales son las reas de oportunidad ms grandes
para reducir tiempos de ciclo, guiando as
nuestros esfuerzos
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Diagrama de Ciclo de Aprendizaje
En este diagrama analizamos como se cierran el ciclo de deteccin y correccin de anormalidades y defectos. Un ciclo completo de deteccin mas correccin es lo que conocemos como ciclo de aprendizaje
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Diagrama de Flujo Real Anlisis del Espacio y del flujo
real dentro del Proceso. Este diagrama nos muestra en un plano a escala de la planta, el movimiento del producto y el flujo de la informacin. Este diagrama nos da una idea clara de las distancias recorridas y de la complejidad del proceso, permitindonos hacer un estimado rpido del potencial de mejora del proceso.
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Diagrama de Anlisis de Interfaces
Este diagrama analiza las
interfases del producto y de
la informacin dentro del
proceso. Se considera
cualesquiera interfases
entre personas, grupos,
departamentos y funciones
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Muda (Desperdicio) en ManufacturaCuatro Niveles en la Generacin de Desperdicio:1. Exceso de Recursos para la Produccin. Primer Muda.
Demasiada Gente, Equipo, Materiales2. El exceso de Recursos crea Sobreproduccin. El Muda
mayor3. La Sobreproduccin crea el tercer Muda. Inventario4. El inventario crea el cuarto Muda, la necesidad de ms
recursos e inversiones: Bodegas para almacenar, ms trabajadores para transportar el material, montacargas para acelerar el manejo, contratar un responsable de controlar el almacn, contratar gente para retrabajar el material daado, etc.
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Los 7 Mudas1. Sobreproduccin
2. Inventario
3. Defectuosos, retrabajos y reparaciones
4. Movimiento
5. Del proceso
6. Esperas
7. Transporte
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1. Muda de Sobreproduccin
1. El mayor de los desperdicios y el ms difcil de eliminar, se origina en la forma tradicional de producir.
2. Es nocivo para la competitividad de los procesos no solo por los costos que tiene implicados el producir algo aun no requerido, sino tambin por el ambiente de falsa eficiencia de trabajo que genera.
3. Afecta la productividad del entorno, violando el primer principio de las 5S. Lo innecesario no debe estar en nuestro entorno.
4. Provoca que la administracin del lugar de trabajo sea compleja y que la comunicacin a lo largo del proceso sea deficiente.
5. Impide el trabajo en equipo y provoca adiccin a la urgencia.6. Genera a su vez la existencia de la mayora de los otros
desperdicios.
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2. Muda de Inventario
Inventario de Materias Primas, en Proceso y Producto Terminado son recursos que no agregan valor al producto
Generan costos por la Inversin, Seguros, Almacenaje, Cuidado del inventario, Objetos deteriorados y de Obsolescencia, Equipos para manejo de materiales, etc.
Nuestros sistemas de produccin requieren de grandes cantidades de inventarios que nos permiten reaccionar ante los incontables problemas que existen, por lo que los responsables de la produccin hacen todo lo necesario para que sus inventarios permanezcan elevados.
El inventario es como grasa excesiva en el cuerpo humano que impide que tengamos un desempeo efectivo y una velocidad de reaccin rpida. La grasa nos da seguridad de no morir de hambre ya que representa reservas acumuladas que podemos utilizar cuando algo suceda.
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3. Muda de Defectuosos, Retrabajos y Reparaciones
La existencia de productos defectuosos, retrabajos y las consecuentes devoluciones o quejas de los clientes cuando no se detecta el error antes de llegar al mercado, es tal vez el desperdicio con el que mas familiarizados estamos.
Tiene varios componentes. Costos de retrabajos, Costos de materiales utilizados Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la
fabricacin. En ocasiones el material defectuoso hace necesario que se incurra
en costos, como el manejo de materiales, devoluciones, e inspecciones.
En ocasiones los defectuosos afectan las entregas, originan que se trabaje tiempo extra, daan los equipos y absorben otro tipo de recursos.
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4. Muda de Movimiento
Cualquier movimiento del cuerpo que no este ligado directamente con la accin de agregar valor, es improductivo.
Debemos eliminar la necesidad de que el operario se desplace sin agregar valor y todo esfuerzo fsico innecesario: Levantar y transportar objetos pesados dentro de su lugar
de trabajo Tomar las cosas con una mano y luego pasarla a la otra etc.
Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con cuidado al trabajador durante la ejecucin de su trabajo y concentrarnos en sus manos y sus pies. Rpidamente saltaran a la vista los movimientos innecesarios.
Para eliminar Muda de Movimiento tenemos que cambiar la localizacin de los equipos, los materiales y las herramientas que utiliza el operador durante la ejecucin de su trabajo.
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5. Muda de Transporte
El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operacin y la siguiente es clasificado como Muda de Transporte.
El transporte se puede realizar a travs de camiones, patines, montacargas o transportadores, todos ellos deben ser vistos como Muda, ya que durante el transporte no se le esta agregando valor al producto.
Entre mas distantes se encuentren los equipos unos de otros, el Muda de Transporte crecer.
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6. Muda del Proceso Muda del proceso es el desperdicio que ocurre
durante las operaciones que agregan valor al producto. Existen muchas ocasiones en que una operacin hace necesario que se realice otra que no existira si la primera se hiciera de forma diferente.
Tambin podemos encontrar que se utilizan muchos recursos en operaciones que podran ser ejecutadas con menos inversin.
El Muda de proceso se logra reducir en ocasiones combinando operaciones y diseando lneas de produccin flexibles.
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7. Muda de Espera Siempre que en una lnea alguien espera a que algo
mas suceda para poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de Espera.
Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar de trabajo. Si un operario tiene que esperar para realizar sus operaciones de valor agregado a que la maquina termine su ciclo, este operario esta generando Muda de Espera ya que esta simplemente esperando sin agregar ningn valor.
En los procesos administrativos los ciclos de produccin son extremadamente largos ya que existen periodos muy largos de Muda de Espera.
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Valor
Definir Actividades de Valor Agregado en: Procesos de Manufactura Procesos generadores de servicio Personas
La clara distincin entre Valor y Costo es indispensable.
Todas las actividades agregan costo Solo algunas actividades agregan valor
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Reduccin de Tiempos de Procesos
Eliminar o Minimizar las Actividades de Valor No
Agregado
Procedimiento de Reduccin de Tiempo de
Proceso
Reduccin de Inventario en Proceso
Administracin de la Capacidad de Produccin
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Procedimiento de Reduccin de Tiempo de Proceso
1. Definir quien es el cliente y cuales son sus necesidades2. Definir quienes son los proveedores del proceso y sus requerimientos3. Estudiar el proceso con las herramientas de anlisis de procesos4. Formar un equipo responsable del proyecto5. Eliminar o reducir Actividades de Valor no Agregado. Justificar la
existencia de cada una6. Reducir tiempo entre operaciones de valor agregado:
Administracin de la Capacidad Instalada Reduccin del Inventario en Proceso Eliminacin de transferencias, movimientos, controles, esperas etc. Disear el proceso con operaciones de valor agregado en paralelo Acortar lo ciclos de deteccin y correccin
7. Eliminar Variacin del Proceso. Aplicar tcnicas de control ymejoramiento de la calidad
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Reduccin de Inventario en Proceso
Efectos positivos y permanentes Tiempo de Proceso Reduccin de la inversin Elevacin de la velocidad de respuesta Elevacin de la calidad por reduccin de manejo,
movimiento almacenaje y obsolescencia Elevacin de la calidad por la reduccin del tiempo
de ciclo de deteccin, retroalimentacin ycorreccin
Es bien sabido que el inventario es un Colchn contra las ineficiencias
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Para bajar el Inventario es necesario atacar suscausas:
1. Disear procesos que tengan una alta velocidad derespuesta
2. Reducir interrupciones dentro del proceso3. Reducir tiempo entre operaciones4. Reducir tamao del lote, transferencia, almacenajes5. Cambiar el paradigma de que el inventario en
proceso es necesario y benfico6. Eliminar las variaciones ocasionadas por el
sndrome del ultimo da7. Administracin de la Capacidad de Produccin
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Jidoka
Autonoma. La maquina es parada cuando una desviacin ocurre
Paro cuando se alcanzo la cantidad requerida
Paro cuando un defecto es detectado
Solo buenos productos pasan
La operacin manual y automtica pueden separarse
Reduccin de Costo
Aseguramiento de Calidad
Respeto a la Humanidad
Andon indica a todo el personal
Solo las unidades necesarias se fabrican
Un trabajador opera varias maquinas
Se investiga la causa raz
Realizacin del Just in time
Reduccin del numero de trabajadores
Actividades de mejora
Produccin Ajustada
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Jidoka
Automatizacin Autonoma
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Autonoma
El operador se encargade la mayor parte del
trabajo
El operador observa laoperacin de la maquina la
mayor parte del tiempo
El operador hasido asignado a otras tareas para
su desarrollo
Alimentacin automtica
Alimentacin automtica
Expulsinautomtica
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Autonoma y TPS
Mtodos para parar una lnea:
Verificaciones mecnicas en ayuda al juicio humano
Sistema a prueba y error
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Implementacion de la autonoma a travs del CV
Andon y el sistema de luces
Kanban y hojas estndares de operacin
Paneles y sistemas digitales
Identificacin y etiquetado
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Carga Uniforme de Trabajo Ritmo de Produccin
Igualar el ritmo de la Produccin al Ritmo de la
Demanda
Frecuencia de Produccin
Producir cada parte con la misma frecuencia que
es demandada
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Clulas de Produccin y operarios multifuncionales
Agrupamiento de Maquinas conforme al flujo del proceso
Eliminacin de Muda de Inventario, Movimiento, Transporte, Espera
Enriquecimiento de los puestos Personal capacitado, comprometido y bien
remunerado
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El Kanban dentro del TPS El Kanban es un Sistema de Informacin que
comunica necesidades de reabastecimiento entre operaciones y controla cantidades de productos en los procesos
El sistema kanban debe ser acompaado por un esfuerzo efectivo en diferentes reas. Las 5 S, Estandarizacin de las Operaciones,
Jidoka o facultamiento de los operarios, produccin uniforme.
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Sistema Jalar y Sistema Empujar Jalar: hacer lo que vendemos. Just in Time
-- Mtodo para adaptarse rpidamente a cambios originados por cualquier problema o cambio de la demanda.
-- El primer requisito es que todas las operaciones conozcan la cantidad y el momento en que se requieren los productos que ellos procesan
Empujar: Tratar de vender lo que fabricamos. Pronosticar la demanda y programar la fabricacin de partes,
pasando de las primeras operaciones a las subsecuentes, empujando la produccin.
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Jalar El ltimo proceso ( En el caso de Toyota, la lnea de ensamble final )
jala del anterior la cantidad requerida de cada producto. Esto autoriza a cada proceso, la fabricacin de las partes que fueron
demandadas. Para esto requerir partes del proceso anterior y as sucesivamente
todos los procesos demandan al anterior la cantidad necesaria. De esta forma slo el ltimo proceso requiere informacin de que
producir y cuando. En Toyota a la lnea de ensamble se le da un programa diario.
Todos los procesos anteriores son manejados a travs del Kanban, conforme la demanda real.
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Qu es un Kanban?
Kanban es la herramienta que permite que opere el Sistema Jalar.
Es una Tarjeta con la informacin necesaria para que cada operacin haga su trabajo.
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Tipos de Kanbans Kanban de Movimiento. En el caso que dos procesos sean
cercanos y bajo la misma supervisin, el Kanban de movimiento puede ser usado tambin como Kanban de produccin.
- Entre Procesos
- Con Proveedores
- Kanban de Produccin- Rectangular. Ordinario.
- Triangular para produccin por lotes.
- Otros tipos de Kanbans:- Express Kanban
- Emergency Kanban
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Como usar los Kanbans1. Cuando surge la necesidad, el materialista del proceso subsecuente,
va al almacn del proceso anterior con un Kanban de movimiento y los contenedores vacios.
2. El materialista toma el producto y los Kanbans de produccin que tienen adheridos, los quita y coloca en el tablero de Kanbans de produccin, tambin coloca los contenedores vacos en el lugar destinado para ello.
3. Para cada Kanban de produccin quitado del producto, el materialista le adhiere el Kanban de movimiento. Cuando intercambia los Kanbans, el materialista debe compararlos para asegurar que son las partes requeridas.
4. Cuando el trabajo inicia en el proceso subsecuente, los Kanbans de movimiento deben colocarse en el tablero de Kanbans de movimiento
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Como usar los Kanbans, cont.5. En el proceso anterior el Kanban de produccin debe se tomado
del tablero de Kanbans de produccin a ciertas horas o cuando no tenga trabajo que realizar y colocarlo en el tablero de programacin de la produccin con la misma secuencia con que fue recibido.
6. El proceso anterior, produce de acuerdo al programa determinado por los Kanbans.
7. Las partes producidas y el Kanban de produccin se deben mover juntos.
8. Cuando las partes han sido terminadas, estas y el Kanban de produccin son colocados en su lugar correspondiente de almacenaje, para que estn disponibles cuando sean requeridas por el proceso subsecuente.
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Reglamento para el uso de Kanbans Los Productos o Procesos regulados por Kanban deben observar
las siguientes reglas de manera estricta.1. El proceso subsecuente debe jalar el producto necesario del
proceso anterior, en las cantidades necesarias y en el momento necesario.
2. - Esta prohibido tomar producto sin un Kanban o exceder la cantidad considerada.
3. - Un Kanban siempre debe estar adherido al producto2 El proceso anterior slo debe producir la cantidad jalada por el
proceso subsecuente.3 Respetando las primeras dos reglas, se logra que todos los
procesos queden unidos como si se tratara de una lnea de produccin.
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Reglamento Cont.
Los productos defectuosos nunca deben continuar a procesos subsecuentes. La autonoma y facultamiento de los trabajadores es indispensable.
El nmero de Kanbans debe reducirse. El nmero de Kanbans representa la cantidad de producto que esta permitido mantener en el proceso.
- La decisin del nmero de Kanbans se delega al supervisor, quin se esfuerza por mejorar su proceso y reducir el volumen de inventario.
- Si la demanda aumenta, el nmero de Kanbans se mantiene constante, pero el tiempo de ciclo se reduce.
- Los problemas para cumplir la demanda son transparentes y las deficiencias se cubren con tiempo extra o con ms trabajadores.
- El Sistema Kanban se debe usar para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.
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Kanban con Proveedores El Sistema Kanban puede extenderse a los proveedores, sin
embargo es necesario tomar precauciones:1. El proveedor debe buscar la implementacin del TPS2. Los tiempos de abastecimiento y la calidad de los productos
deben asegurarse.3. La confiabilidad del proveedor debe ser muy alta.4. Debe existir una relacin de mutuo beneficio y largo plazo entre
fabricante y proveedor.5. Es muy importante entender que el esquema de subcontratacin
de Toyota en particular y las grandes empresas japonesas en general, es muy diferente al esquema manejado en occidente.
6. Es recomendable que antes de extender el Sistema Kanban a los proveedores, se les capacite y se haya madurado el sistema internamente.
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Poka Yoke y
Administracin Visual
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Control Visual
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Seiri como primer paso para el Control Visual
Establecer un proyecto de etiqueta roja
Determinar que objetos deben de ser etiquetados
Determinacin del proceso de etiquetado
Preparacin de etiquetas
Etiquetado
Evaluacin de cosas etiquetadas
y acciones recomendadas
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Seiton como segundo paso para el Control Visual
Decidir donde colocarlo
Preparar contenedores
Indicar la posicin de cada cosa
Indicar el cdigo y su cantidad
Hacer de Seiton un habito
Donde, Que y Cuantos?
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Seiton en el lugar de trabajo Primeras Entradas-Primeras Salidas
Arreglo para un fcil
manejo
Espacio para partes en
lneas de manufactura
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Seiton para apoyos y herramientas
Pueden los apoyos y herramientas ser eliminados?
Puede la variedad de apoyos y herramientas reducirse?
Estn las herramientas colocadas ergonometricamente?
Puede el trabajador identificar claramente donde almacenar las herramientas?
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Seiton de los instrumentos de corte, medicin y aceites
Almacenar de acuerdo a frecuencia de uso
Proteccin y espacios adecuados a puntas filosas
Aceites en contenedores manejables
Implementaron de cdigo de colores
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Controles visuales para limites estndar
Indicadores de color o lneas
Estampados
Marcas limite
Topes
Lneas divisorias
ROJOROJO
VERDEVERDE(NORMAL)(NORMAL)
CERRADO
NORMALMENTE
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Despliegue de Informacin
Lenguaje visual comn que permite:
Distinguir fcilmente entre lo que es normal y lo que no lo es.
Hacer que las anormalidades, desperdicios y contaminaciones sean obvias y fciles de reconocer por cualquiera.
Descubrir constantemente aspectos que necesitan mejorarse.
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Anuncio Visual
Comunica informacin importante pero no necesariamente controla lo que la gente o las maquinas hacen. Es el primer nivel de control visual.
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Controles Visuales
Comunican informacin importante, estandarizan visualmente, de tal forma que las actividades son controladas basandose en esa informacin o estndar.
Kanban para Orden de Herramienta
Cdigo del articulo
Punto de re-orden
Tamao de lote
T-3905
6 unidades
10 unidades
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El Sistema de Control Visual como una herramienta de CC
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MAQUINA D
MA
QU
INA A
MA
QU
INA B
MA
QU
INA C
MA
QU
INA D
Cuarto de Mantenimiento
LINEA DE PRODUCCION Luz
Trabajador de Mantenimiento
2. La luz roja
3. El trabajador de mantenimientoira a la Maquina B
1. Cada mquina tiene una lmpara
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Poka - Yoke
Sistema de manufacturajapons a prueba de error
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Todo a cerca de los defectos
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Son los errores inevitables? Hay dos formas de ver los defectos
Los errores son inevitables!
Los errores pueden ser eliminados!
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Que tipo de Inspeccin es el Mejor Mtodo?
Inspeccin por muestreo
La inspeccin 100% si hace sentido
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El usuario es el mejor inspector
Encontrando los defectosen el proceso siguiente
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Tres estrategias para cero defectos
No lo hagas!
Elaborar productos que soporten cualquier uso o manejo!
Una vez elaborado el producto, usalo inmediatamente!
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Diferentes tipos de errores
Olvidos
Errores por mal entendidos
Errores en la identificacin
Errores hechos por principiantes
Errores por negligencia
Errores por distracciones Errores debido a lentitud Errores debido a falta de estndares Errores por sorpresa Errores intencionales
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Diferentes tipos de defectos
Partesequivocadas
Omisinde proceso
Errores de proceso
Partesausentes
Error de ajuste
Error almontaje
Equipo instaladoinadecuadamente
No se hizooperacin
Procesamiento piezas equivocadas
OtrosErrores
DefectosPrimariosDefectosDefectosPrimariosPrimarios
DefectosSecundarios
DefectosDefectosSecundariosSecundarios
PRODUCTOPRODUCTODEFECTUOSODEFECTUOSO
DEFECTOSDEFECTOSDE MATERIALDE MATERIAL
DEFECTOS DEDEFECTOS DEPROCESOPROCESO
Esto no servir ! Ups!
No tiene manecillas
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Cuales son las fuentes de los defectos?
Proceso Omitido
Errores de procesamiento
Errores en el montaje de las piezas
Partes ausentes
Partes equivocadas
Procesamiento de piezas equivocadas
No se hace la operacin
Error por ajustes
Equipos no fueron instalados apropiadamente
Herramientas y apoyos preparados inapropiadamente
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Los cinco elementos de la produccin
WORK STANDARD
INSTRUCIONES
DE TRABAJO
1 M Y M DE OBRACONTROL: DISCIPLINAEDUCACION BASICA, ENTRENAMIENTO
3. MAQUINACONTROL: CONDICIONESASEGURADAS POR POKAYOKE Y LA PARTICIPACIONDE TODOS
2. MATERIALCONTROL: CONTROL DEL SUMINSITRO
5. INFORMACIONCONTROL:CONTROLVISUAL (INSTRUCCINDE TRABAJO, KANBAN)
4. METODOCONTROL: ENSAMBLE DELINEA Y ESTANDARES DETRABAJO
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Cuales son los cinco mejores Poka - Yoke ?
Pines gua de diferentes tamaos
Detectores de errores y alarmas
Interruptores de limite
Contadores
Hojas de verificacin
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Las funciones bsicas de Poka - Yoke
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Ideas para Poka - Yoke
Identificar las cosas por sus caractersticas Por peso
Por dimensin
Por forma
Detectar desviaciones de procedimientos o procesos omitidos Mtodo secuencial de proceso
Mtodo secuencial proceso a proceso
Detectar desviaciones por valores fijos Usando un contador
Mtodo de partes sueltas
Deteccin de condiciones fsicas
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Dispositivos de deteccin para uso Poka - Yoke
Dispositivos de contacto
Microinterruptores e interruptores de limite
Dispositivos de no contacto
Interruptores fotoelctricos
METODOS DE DETECCIONDE INTERRUPTORES PE
METODOS DE DETECCIONDE INTERRUPTORES PE
TIPO DEREFLECCION
TIPO DEREFLECCION
TIPO DETRANSMISION
TIPO DETRANSMISION
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Ejemplos tpicos Poka - Yoke Proceso omitido
Errores de procesamiento
Errores en el montaje de las piezas
Partes equivocadas
Etctera
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Alcanzando cero defectos y manufactura a prueba de error a travs de Poka Yoke
Los ocho principios de mejora bsica para Poka - Yoke y cero defectos1. Hacer la calidad en el proceso
2. Todos los errores accidentales y los defectos pueden ser eliminados
3. Parar de hacer las cosas equivocadas y empezar a hacer las cosa correctas -ahora!
4. No pensar en excusas, pensar en como podemos hacer correctamente!
5. La oportunidad del 60% de alcanzar el xito es suficientemente bueno -implementa tu idea ahora!
6. Los errores y defectos pueden reducirse a cero cuando trabajamos juntos para eliminarlos
7. Diez cabezas son mejor que una
8. Buscar a travs de las causas verdaderas, usando los 5 por qu y 5W y 1H
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Estrategias para cero defectos
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