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UE Marketing Stratgique
Modles et Mthodes du MarketingStratgique
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Analyse des besoins (du march de rfrence)
Analyse dattractivit et de comptitivit
Analyse du portefeuille de produits - marchs
Choix dune Stratgie de dveloppement
Mmecases
Les diffrents modles et mthodes enMarketing Stratgique
IntroductionSance 4
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Mmecases
Le marketing stratgique porte sur la faon dont lentreprise agit vis--vis
de sa concurrence ; sur quel march ou segment de march, avec quel
produit (imitation, innovation), selon quelle squence (tre le premier ou
attendre que la demande soit tablie par dautres)
Les diffrents modles et mthodes enMarketing Stratgique
une dfinition
Le marketing, Fondements et Pratique, Dubois & Jolibert, Economica
Sance 4
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Mmecases
I Les bases du Marketing Stratgique
II Le choix dune stratgie Marketing
1.1) lanalyse concurrentielletypologie des environnements concurrentiels (BCG)les 5 forces de Porterles groupes stratgiques, les FCS
1.2) les outils daide lanalyse stratgiqueles matrices : BCG, ADL, McKinsey
2.1) les stratgies pour un DAS
2.2) les stratgies de croissance
Les diffrents modles et mthodes enMarketing StratgiqueSance 4
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Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment stratgique est un groupe
dactivits homognes gnralement constitu de couples produits/marchs, qui
partagent une mme technologie, des mmes marchs, des mmes fonctions.
Un DAS peut tre un produit, une marque, ou un ensemble de produits lis
qui rpondent un besoin du march
Sance 4
Les diffrents modles et mthodes enMarketing Stratgique
dfinition dun DAS
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Typologie des environnements concurrentiels (BCG)
BUT : connatre lenvironnement dans lequel se trouve lentreprise ainsi
que ses caractristiques pour proposer une dmarche stratgique cohrente.
Le BCG identifie 2 facteurs pour dcrire une activit :
- le nombre de sources de diffrenciation pour se distinguer de la
concurrence,
- limportance de lavantage concurrentiel (en termes de cots, de contrle
dune ressource rare, accs un canal de distribution,)
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Les bases du Marketing Stratgique
Lanalyse concurrentielle
Sance 4
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Lavantage concurrentiel : dfinition
Un avantage concurrentiel peut tre dfini comme un ensemble dattributs,de caractristiques dtenus par un produit, une marque et qui donne
lentreprise une supriorit sur ses concurrents immdiats
lavantage concurrentiel externe : valeur perue par le client,
stratgie de diffrenciation
lavantage concurrentiel interne : meilleure productivit,
stratgie de domination par les cots
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Fragment Spcialisation
Impasse Volume
Sources dediffrenciation
Taille de lavantage concurrentiel
Faible Elev
multiples
limites
Typologie des environnements concurrentiels(la matrice BCG II)
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Management, Stratgie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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tude du secteur et de ses caractristiquesLe cas ICOLO
Dfinition du problme traiter
ICOLO souhaite une prsence plus offensive sur le march europeno elle ralise 4 % de son CA
Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle serecentrer sur son mtier dorigine : la bille ?
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tude du secteur et de ses caractristiquesLe cas ICOLO
Description du secteur : fabrication du jouet
Produit : le jouet
Fonction : ludique
Clients : directs : grossistes, GMS
indirect : mnagesEspace gographique : international
Type dactivit : industrielle et commerciale
Type denvironnement : march atomis avec 2 leaders (25 % PdM)
secteur en maturit
concurrence internationale modre
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Caractrisation du systme concurrentiel (BCG2)Le cas ICOLO
Fragment Spcialisation
Impasse Volume
Sources dediffrenciation
Taille de lavantage concurrentiel
Faible Elev
multiples
limites
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Menace de nouveaux entrants
Produits de substitution
Concurrents du secteur :intensit de la rivalit
Pouvoir de
ngociation desfournisseurs
Pouvoir de
ngociation desclients
Les 5 forces concurrentielles de Porter
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Choix Stratgiques et Concurrence, M. Porter, Economica
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Les cinq forces de PorterLe cas ICOLO
Entrants potentielsGlobalement menace modre
Car existence de niches lucratives do attrait du marchMais maturit du march, barrires lentre (investissements)
Produits de substitutionMenace faible : pas de produits de substitution
Sauf parc dattraction.
Concurrents du secteurRivalit forte 160 entreprisesElle porte sur les cots et les
prix de vente
Les fournisseurs
Faible/modrCaractre trs
rglementpour les fournisseurs
asiatiques
Les clients
FortExigence derfrencement pourles clients directs
Clients finaux : pasdinfluence directe
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Les groupes stratgiques
Mmecases
u Dfinition : ensemble d'entreprises ayant adopt des
comportements similaires face la concurrence.
u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein
d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.
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Les groupes stratgiquesLe cas ICOLO
Les entreprises spcialises : BERCHET, dans le premier ge etMAJORETTE, dans la voiture miniature
Les entreprises aux activits varies : CLAIRBOIS en France etHASBRO, MATTEL linternational
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Les facteurs cls de succs
Mmecases
Dfinition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport la concurrence,
ils sont imposs par lenvironnement
( caractristiques que lentreprise doit matriser si elle veut
simposer sur le march).
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Les facteurs cls de succsLe cas ICOLO
Capacit jouer sur les cots et sur les effets de volume
Qualit et scurit du jouet
Ralisme du jouet
Capacit innover pour le renouvellement des gammes de produits
Reprsentation dans les GMS
Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalit
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Mmecases
les outils daide lanalyse stratgiqueles matrices de portefeuille dactivits
Une entreprise qui se dveloppe sur la base de portefeuille dactivits distinctes
(DAS) se trouve face des arbitrages en termes de choix dactivits dtenir
dans son portefeuille : outils daide lanalyse stratgique
Axe 1 : valuation de la position concurrentielle de lentreprise
Matrice : position des segments dactivits en fonction des apprciations
obtenues sur les axes retenus
Axe 2 : valuation de lattrait du DAS envisag
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Mmecases
Les matrices de portefeuille dactivitsprincipes dcisionnels
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs
Se dvelopper
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs
Rentabiliser
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs attractifs
Abandonner ou segmenter
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs peu attractifs
Se retirer
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La position concurrentielle : la matrice BCGLe cas ICOLO
Vedettes Dilemmes
Vaches lait Poids morts
Part de march relative
1 010
Taux decroissancedu march
3 %
10 %
0 %
PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principalSegment 1 (Billes + perles) : 6.7M / 1.5 M = 4.4 3 %
Segment 1
Segment 2
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Le cabinet de conseil ADL propose une matrice danalyse du
portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions :
- la maturit de lactivit
- la position concurrentielle (atouts de lentreprise)
portefeuille jeunecomptitif
portefeuille mrcomptitif
portefeuille ensituation dlicate
vieillissement
Maturit de lactivit
Position
concurrentielle dominante
forte
favorable
dfendable
marginale
dmarrage croissance maturit
La matrice ADL
Mmecases
Management, Stratgie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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La position concurrentielle : la matrice ADLLe cas ICOLO
vieillissement
Maturit de lactivit
Position
concurrentielle dominante
forte
favorable
dfendable
marginale
dmarrage croissance maturit
Segment 1
Segment 2
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La matrice McKinsey repose sur la reprsentation des DAS
par rapport deux dimensions :
- lattrait du march moyen terme (externe)
- la position concurrentielle, atouts de lentreprise (interne)
A A
CA
C C
B
B
B
forts moyens faibles
for
ts
moyens
faibles
Attraitsdu march
Atouts de lentreprise
DAS intressants
DAS moyennementintressants
DAS peu intressants
La matrice McKinsey
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Management, Stratgie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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La position concurrentielle : la matrice McKinseyLe cas ICOLO
forts moyens faibles
forts
moyens
faibles
Attraitsdu march
Atouts de lentreprise
Segment 1
Segment 2
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Recommandations stratgiquesLe cas ICOLO
Poursuite de la stratgie de diversification en conservant les 3 activits
Segment 1 : conserver sans investir car les activits de la bille
et des perles sont rentables
Segment 2 : activit qui peut tre rentable laide dun
investissement financ par le segment 1
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Les trois Stratgies gnriques de PORTER
Cible
Avantagecomptitif
Stratgie dedomination par
les cots
Stratgie dediffrenciation
Stratgie de concentration,
focalisation ou niche
large
troite
Choix dune stratgie marketing : la spcialisationsur un seul DAS
Mmecases
Management, Stratgie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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- Croissance intensive (au sein du march de rfrence)
stratgie de pntration de march, de dveloppement par les
marchs, de dveloppement par les produits
Mmecases
Les orientations stratgiquessur plusieurs DAS
-Croissance intgrative
(au sein de la filire industrielle)
stratgie dintgration vers lamont ou vers laval,
stratgie dintgration horizontale
-Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de lentreprise)
diversification concentrique, diversification pure
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Pntrationdu march
Dveloppementde produits
Extensionde marchs
Diversification
Marchsactuels
NouveauxMarchs
Produitsactuels
NouveauxProduits
Tableau croisProduit / March (la grille dAnsoff)
Mmecases
Management, Stratgie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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Choix du (ou des) segment(s) cible(s)
Objectifs, Positionnement
Elaboration du Plan Marketing(Produit Prix Communication Distribution)
Budget de Marketing
Mise en uvre du plan et contrle
Mmecases
Les diffrents modles et mthodes enMarketing stratgique
conclusion Sance 4
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