1Abordari si concepte privind planificarea strategica
Structura sesiunii
Diferente decizii strategice/ decizii de management
Planificarea strategica
Caracteristicile planificarii strategice
Beneficiile planificarii strategice
Situatia actuala privind elaborarea PSI( planurilor strategice ale institutiilor)
2
23
Management strategic i management operaional
Management strategic
F lucrul potrivit!
Identificarea posibilitilor
Selectarea direciilor
Stabilirea scopurilor i a obiectivelor
Dirijarea unei orchestre
Management operaional
F lucrurile corect!
Gestionarea zilnic a organizaiei
Utilizare eficient a resurselor
Luarea unor decizii care privesc implementarea
4
Deciziile strategice privesc
Misiunea/mandatul, viziunea, valorile organizaiei
Scopul i obiectivele organizaiei
Armonizarea activitilor organizaiei cu mediul
Alocarea i re-alocarea resurselor majore
Direcionarea pe termen lung a organizaiei
Implicaii pentru schimbare organizaional
3CE ESTE PLANIFICAREA STRATEGIC?
PLANIFICAREA STRATEGIC este:
Un proces de investigare, nvare, luare a deciziilor
Un proces de colaborare ntre factorii interesai
Un proces n care identificarea aciunilor se facedup un acord asupra problemelor i obiectivelor
4Planificarea strategic
Stabilirea gradual a intelor
Viziunea viitorul ideal/dorit al comunitii
Scopuri rezultatele dorite ale procesului de planificare
Programe, planuri i politici metode de realizare a obiectivelor realiste
Obiective msurabile, dependente de timp
Proiecte implementarea obiectivelor / componentelor specifice programului
Caracteristici ale planificrii strategice
Are loc pe termen lung
De obicei, este definit n termeni generali
Este realizat de managerii de la nivelele de vrf, datorit faptului c acetia
dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe
subalternii rspunztori cu implementarea
i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu
oportunitile i riscurile din mediul extern
Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice
8
5Planificarea strategic poate fi aplicat n...
agenii publice i departamente ale lor sau alte diviziuni
organizaionale;
organizaii fr scop lucrativ care ofer servicii publice;
organizaii ce ofer servicii specifice, cum ar fi transport, sntate
sau educaie, care transcend graniele organizaionale i ale
organelor administraiei publice;
reele inter-organizaionale n sectorul public;
comuniti ntregi, zone urbane sau metropolitane, regiuni sau
state.
9
Beneficiile planificrii strategice
facilitarea comunicrii i a participrii
mbinarea unor interese i valori divergente
determina luarea unor decizii prudente i rezonabil de analitice
promovarea unei implementri pline de succes
promovarea gndirii i aciunii strategice
mbuntirea procesului de decizie
responsabilizarea mrit a organizaiei i performana
mbuntit
10
6De ce avem nevoie de planificare strategic la nivel instituional/comunitatii?
Claritate la nivelul instituiei/comunitatii mandat, viziune,
direcii de aciune
Management orientat spre obiective
Utilizarea eficient a resurselor financiare
Responsabilizare
Comunicare interdepartamental/interinstitutionale
Eficientizare i raionalizare
Colectarea documentelor de politici publice cu referire la aria
de responsabilitate a instituiei11
Situaia actual la nivelul APC
Exist un sistem de planificare strategic (elaborare
planuri strategice) introdus n 2 etape:
Componenta de management HG 1807/2006,
Metodologie
Componenta de programare bugetar HG
158/2008
12
7Componenta de management
Mandat
Viziune
Valori comune
Analiza mediului intern
Analiza mediului extern
Prioriti pe termen mediu
Direcii de activitate (situaia actual, obiective, instituii subordonate, coordonate sau sub autoritate i rolul acestora, acte normative, documente de politici publice, politici programate, programe bugetare actuale)
Monitorizare, evaluare, raportare
13
Componenta de programare bugetar
Situaia actual
Obiectivul (obiectivele) programului bugetar
Rezultatele programului
Indicatorii de performan
Noi iniiative de finanare
Sistem de implementare a programului
Finanare
Definiii
Strategie document de politic public, pe termen mediu i lung care definete politica Guvernului cu privire la un anumit domeniu n care se impune luarea unor decizii... (HG 870/2006)
Obiectiv o situaie pe care Guvernul se angajeaz s o realizezeprin luarea unor msuri ntr-un anumit domeniu; poate face parte dintr-o strategie sau din direciile de aciune (HG 870/2006)
Direcii de aciune aciuni care duc la ndeplinirea obiectivelor politicii (HG 870/2006)
Probleme definite pe baza unor date din surse de ncredere ce dovedesc existena acestora pe termen lung (HG 870/2006)
14
8Definiii
Viziune o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o organizaie(metodologie)
Valori comune primordiale pe care le accept toi angajaii (metodologie)
Rezultatele aciunii servicii/produse furnizate de ctre o instituie (metodologie)
Rezultatele politicii impact msurabil pe termen lung. Descrie schimbrile ce rezult din politica n mediul economic, social i cultural (metodologie)
15
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA
9Structura sesiunii
De ce planificare strategica?
Strategia in sectorul public
Modele de planificare strategica
Componentele planificarii strategice
De ce planificare strategica?
NU TOATE LUCRURILE SUNT POSIBILE
trebuie fcute ALEGERI
10
Alegeri
RESTRICII
Resurse insuficiente
Mediu de avizare
Proces continuu
Complexitate
Nesiguran
COMPROMISURI
Sustenabilitate:
Rezultate conflictuale ale obiectivelor economice, sociale i de mediu
Conflict ntre obiective i constrngeri
Conflict ntre cadrul profesional i cel financiar
De ce planificare strategic?
ALEGERILE trebuie fcute n ceea ce privete:
Compromisurile i constrngerile
Factorii interesai, opiunile multiple
ACORDURILE sunt necesare cnd:
Orienteaz deciziile care urmeaz a fi luate
Confer consisten aciunilor (implementarea)
LEGITIMAREA PROCESULUI este necesar deoarece asigur:
consens ntre factorii interesai i
colaborare ntre persoanele responsabile cu implementarea
11
Definirea strategiei n sectorul public?
Nu exist o definiie universal
Sunt evideniate mai degrab caracteristicile deciziilor strategice n raport cu cele non-strategice
Strategia implic:
Direcii pe termen lung, scop, obiective i transformri
Decizii importante de alocare si re-alocare
Poziionare, compatibilitate cu mediul
Modul de implementare a valorilor i ateptrilor
STRATEGIA nseamn:
DECIZIIDECIZII privind:
Valorile i prioritile organizaiei
Scopul activitilor organizaiei
CREATIVITATECREATIVITATE n identificarea oportunitilor i a mijloacelor de realizare ale acestora
ALEGERE ALEGERE ntre ntre obiectiveleobiectivele ii opopiunileiunile aflateaflate n n competicompetiieie
ACORDURIACORDURI care pot care pot ghidaghida factorii interesai factorii interesai ii acaciunileiunile n n direcdireciileiile doritedorite
A TI ce trebuie fcut!
12
STRATEGIA nseamn CE i CUM ?CE ?
Viziunea:
- situaia ideal/dorit
- exprimat n cateva propoziii
- independent de timp, necuantificabil
Scopul strategic:
- exprimat n sens larg
- relativ independent de timp
- n mod normal necuantificabil
Obiectivele programului:
- declararea realizrilor prevzute
- definiia specific a scopului prevzut (ce si cnd?)
CUM ?
Strategia:
- metode foarte generale pentru atingerea situaiei ideale/dorite
Programe:
- instrumente pentru realizarea scopurilor
- formulri mai concrete
- divizate pe domenii sectoriale sau funcionale
Proiecte:
- etape si instrumente necesare ndeplinirii realizrilor preconizate
A AVEA O VIZIUNE SAU
A STABILI OBIECTIVE
A STABILI MANIERA
DE IMPLEMENTARE
13
MODELE MULTIPLE DE PLANIFICARE STRATEGIC
14
15
16
ALEGEREA MODELULUI
Planificarea strategic presupune o logic i o abordare aplanificrii prin:
Modelul de analiz deductiv
Optimizarea interveniilor i alocarea resurselor n concordan cu obiectivele stabilite
procese de implementare repetitive
alegerea modelului i segmentarea etapelor depind de context
n acelai timp toate metodele includ anumitecomponente
17
COMPONENTELE PLANIFICRII STRATEGICE
Componente CHEIE ale Planificrii strategice
18
Identificarea i analiza factorilor interesai
Cu ct i este mai clar ce vrei, cu att devii mai
puternic
19
37
Structura sesiunii
Identificarea si analiza factorilor interesati
Matricea caractersticilor FI
Diagrama VENN
Matricea Interes-Putere
38
Factor interesat
orice persoan, grup, comunitate, instituie sau
organizaie/instituie:
care are interes legat de un anumit rezultat pozitiv
sau negativ, sau
ale crei/crui opinii, idei i interese ar putea s
influeneze strategia instituiei de dezvoltare local,
nlesnindu-i drumul ctre succes sau eec
20
Tipuri de factori interesai
CHEIE: Cei care pot avea o influen semnificativ sau care sunt
importani pentru succesul activitilor
PRIMARI: Cei care sunt direct afectai de activitate, n sens pozitiv sau
negativ
SECUNDARI: Toate celelalte persoane, grupuri sau instituii care au un
interes, sunt implicate sau au un rol intermediar
In realitate aceast distincie nu este foarte clar.
39
40
Matricea caractersiticilor
Stake-holder(VIS)
Interese & ateptri
interese, ateptricum sunt afectai de un scenariu de dezvoltare
Beneficii Pierderi
Capacitatea i motivaia de a susine strategia
(voin & atitudine)
Aciuni posibile - Strategia
Posibile aciuni pentru a adresa interesele factorilor interesati
PAS I PAS II PAS III PAS IV
21
Diagrama Venn
Diagrama Venn (sau Chapati) este alctuit dintr-o varietate de
cercuri, fiecare reprezentnd pri distincte.
Mrimea cercului reprezint puterea acelei pri interesate.
Cercurile sunt plasate apoi la distane diferite unul de cellalt
pentru a indica natura relaiei dintre ei. Acestora li se adaug linii
sau simboluri corespunztoare.
cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu au
interes comun n atingerea obiectivului propus.
cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori
i aria de interes
suprapunere parial, care reprezint o anumit cooperare
ntre actori i aria de interes
suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare intens.
Diagrama Venn
Diagramele Venn sunt foarte utile n structurarea analizei
dinamicilor complexe, dinamicilor de putere sau a relaiilor
dintre factorii implicai.
Diagramele Venn au fost folosite:
n analiza dinamicii de putere din Irlanda la un nivel
naional;
n dezvoltarea unei campanii strategice pentru
campania de educaie ActionAids (www.actionaid.org);
n analiza contextului politic din inutul basc;
n analiza relaiilor de putere dintre diferite caste din
satele indiene
22
43
Matricea interes - putere
Putere
Ridicat
Sczut
Sczut Ridicat
Interes
Viziunea
nsuirea unei viziuni cere mult curaj
23
Viziunea
Viziunea trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale:
Ce vrem s devenim?
Declaraia de viziune (conform HG 870/2006) noiuni referitoare la situaia viitoare preferatsau ideal pe care instituia dorete s o creeze prin activitile sale
Viziunea
O viziune clar formulat constituie fundamentul pentru
elaborarea celorlalte elemente ale strategiei unei organizaii
Viziunea nu se poate dezvolta peste noapte
Viziunea trebuie s fie asimilat i mprtit de ntregul
personal al organizaiei
Succesul unei viziuni depinde de angajamentul real al
angajailor fa de aceasta
24
Atenie!
Angajamentul nu reprezint un simplu acord
n cazul acordului, angajaii neleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, ns nu depun niciun efort n plus
Viziunea
s aderi tu nsui la ea;
s fii realist, descriind viziunea ct mai onest;
s le lai celorlalti libertatea de a-si exprime liber alegerea.
Viziunea
Pentru a obine aderarea personalului organizaieila viziunea formulat, trebuie:
25
Exemple de viziuni la nivel naional
Prefectura Gorj - Instituia Prefectului i propune s devin un model de bune practici n furnizarea serviciilor de calitate, avnd ca preocupare central satisfacia
ceteanului-client.
Ministerul Culturii i Patrimoniului Naional - Ministerul Culturii i
Patrimoniului National i propune s contribuie la creterea nivelului de dezvoltare
uman a societii romneti, garantnd respectarea drepturilor de acces la cultur i
participare la viaa cultural, libertatea religioas i diversitatea cultural, precum i
asigurnd protejarea patrimoniului cultural naional.
Primria Municipiului Zalu - Zalul - ora n plin dezvoltare a crui comunitate i rezolva problemele.
Exemple de viziuni la nivel internaional
Primria Oraului Richmond (Canada): Viziunea noastr este de a
transforma oraul n cea mai atrgtoare, i bine-
administrat comunitate din Canada.
Primria oraului Las Vegas (S.U.A.): Las Vegas un ora de clas
mondial, vibrant, divers din punct de vedere economic i etic, aflat ntr-o
continu dezvoltare, n cadrul cruia cetenii s se simt n siguran, s
se bucure de via i s aib acces la serviciile oferite de administraia
public.
26
Misiunea organizaiei
Misiunea
Misiunea trebuie s rspund la urmtoareantrebare:
n ce const afacerea organizaiei?
O declaraie a misiunii organizaiei formulat n mod clar este esenial pentru stabilirea eficient a obiectivelor.
27
Misiunea
Declaraia misiunii organizaiei mai este denumit i declaraia scopurilor sau a filozofiei organizaiei.
In cadrul HG 870/2006, misiunea este asimilat cu
termenul de mandat:
Mandatul ofer o descriere clar a mandatului instituiei n conformitate cu prevederile normative n vigoare
De ce este important misiunea?
Asigur un consens al obiectivelor n cadrul organizaiei
Furnizeaz un standard pe baza cruia se pot aloca
resursele organizaiei
Stabilete un climat organizaional adecvat
Ajut salariaii s se identifice cu misiunea i direcia de
dezvoltare a organizaiei
28
S reflecte o atitudine, nu s se constituie ntr-o niruire de detalii specifice
Trebuie s fie orientat ctre client, s reflecte asteptrile clienilor organizaiei
Sa includ o responsabilitate social a organizaiei
Caracteristicile misiunii
Clienii: Care sunt clienii organizaiei?
Produsele/Serviciile: Care sunt produsele/serviciile furnizate?
Pieele: Care sunt posibilele piee pe care compania i poate
desface produsele?
Tehnologia: Este compania n pas cu ultimele tehnologii, le
aplic?
Filosofia: Care sunt valorile, aspiraiile i prioritile etice ale
companiei?
Componentele misiunii (1)
29
Componentele misiunii (2)
Caracteristica: Care este caracteristica distinctiv a organizaiei sau
avantajul comparativ n raport cu concurenii?
Imaginea firmei:Beneficiaz organizaia de o imagine bun n rndul
clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiv la aspectele
sociale, de mediu sau care privesc comunitatea n care i desfoar
activitatea?
Salariaii: Sunt salariaii de valoare i multumii de mediul de lucru
i de beneficiile obinute?
Grija pentru supravieuirea, creterea i profitabilitatea
organizaiei: Este organizaia dornic s progreseze?
Atenie!
Procesul de elaborare a viziunii i misiunii nu trebuie declanat doar atunci cnd organizaia se confrunt cu dificulti majore.
Cel mai bun moment pentru rescrierea unei declaraii a misiunii sau a unei strategii este atunci cnd organizaia are succes.
30
Exemple de misiuni la nivel naional
Prefectura Gorj - Instituia va crea i va susine o cultur a calitii n
cadrul instituiei, care s asigure mbuntirea continu a serviciilor
furnizate i creterea satisfaciei ceteanului client.
Ministerul Afacerilor Externe - Mandatul Ministerului Afacerilor Externe este de a asigura realizarea politicii externe a statului romn n concordan cu interesele naionale i cu statutul Romniei de membru n structurile europene i euroatlantice.
Primria Municipiului Zalu - Misiunea Primriei Zalu este s se preocupe de nevoile comunitii i rezolvarea acestora pentru asigurarea prosperitii locuitorilor, prin furnizarea de servicii specializate ntr-o maniera echitabil, competent i eficient.
Exemple de misiuni la nivel internaional
Primria oraului Richmond (Canada): Misiunea noastr este de a proteja i
de a potena condiiile de trai i bunstarea economic att pentru generaia
actual, ct i pentru generaiile viitoare, prin leadership vizionar, proces
responsabil de luare a deciziilor, practic fiscal sustenabil, dezvoltarea unui
ora frumos i unic, excelen i eficien n furnizarea serviciilor i
consultarea cetenilor.
Primria oraului Las Vegas (S.U.A.): Misiunea noastr este de a oferi
locuitorilor, vizitatorilor i mediului de afaceri din Las Vegas, servicii publice
de cea mai nalt calitate, ntr-o manier eficient i de a crete calitatea
condiiilor de trai prin planificare i leadership vizionar.
31
Analiza PEST si Analiza SWOT
Dac te uii la soare nu vezi nici o umbr
Analiza PEST
este o analiz extern
urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n careorganizaia i desfoar activitatea
servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 44 stimulatori majori ai schimbriistimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici
32
Cei 4 simulatori majori ai schimbrii
Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local,stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ
Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar)
Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei
Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale instituiei
Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile
Analiza SWOT
Analiza SWOT ncepe prin identificarea caracteristicilor dominante pozitive i negative , ale instituiei, precum i a caracteristicilor mediului n care activeaz instituia:
S strengths puncte forte
W weaknesses puncte slabe
O opportunities oportuniti
T threats ameninri/obstacole
33
Exemplu analiza SWOT
Cteva din punctele forte ale INA:
resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern;
susinerea financiar consistent;
suportul IT puternic;
apartenena la multe reele profesionale importante i parteneriatul la scar larg.
Cteva din punctele slabe ale INA:
calitatea slab a comunicrii interne;
calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de relaii i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab;
lipsa unei strategii de dezvoltare;
lipsa unui plan de resurse umane;
capacitate logistic limitat;
calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre formatorii care colaboreaz cu INA.
34
Cteva din oportunitile de care beneficiaz INA:
nevoia de formare n fonduri structurale, existent la nivelul administraiei publice locale;
posibilitatea de a juca un rol important n sprijinirea reformei serviciilor publice din sud-estul Europei;
posibilitatea de atragere de noi fonduri.
Cteva din ameninrile la adresa INA:
creterea competiiei pe piaa de training;
imaginea public neclar cu privire la rolul i misiunea INA;
schimbrile n legislaia referitoare la instruirea funcionarilor publici;
relaia neclar dintre INA i centrele regionale de formare continu pentru administraia public.
35
Analiza SWOT
Factori care promoveaz realizarea obiectivului
Factori care ntrzie realizarea obiectivului
Factori ai mediului intern
Puncte forteCe funcioneaz bine?
Care este rezultatul pozitiv al aciunilor anterioare?
Ce consider clienii ca fiind puncte forte?
Puncte slabe
Ce se poate mbunti?Care sunt obstacolele care
pot mpiedica evoluia?Care sunt elementele care
trebuie consolidate?Exist verigi slabe n lan?
Factori ai mediului extern
OportunitiFactorii externi (PEST) care
ar putea facilita aplicarea soluiei de
rezolvare a problemelor.
AmeninriFactorii externi (PEST) care
ar putea mpiedica aplicarea soluiei de
rezolvare a problemelor.
SWOT: etape practice de realizare
Crearea unei matrici prin enumerareaelementelor, conform rezultatelor votului:
Votai lista punctelor slabe i a punctelor forteidentificate;
Aranjai punctele forte i punctele slabe nfuncie de rezultatele votului.
36
Matricea SWOT
S W
O Strategiile S O Strategiile W O
T Strategiile S T Strategiile W T
Decizii strategice rezultate din analiza SWOT
S-O folosirea punctelor forte ale organizaiei/instituiei pentru fructificarea (specularea) oportunitilor.
Exemplu:
S - apartenena la multe reele profesionale importante i parteneriatul internaional la scar larg
S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern
O - oportunitatea de a juca un rol important n sprijinirea reformei serviciilor publice n sud-estul Europei.
Decizie: implicarea INA n procesul de reform al serviciilor publice din unele ri sud-este europene.
37
Decizii strategice rezultate din analiza SWOT
W-O evaluarea/aprecierea rentabilitii investiiei n nlturarea punctelor slabe sau transformarea lor n puncte tari pentru a fructifica oportunitile
Exemplu:
W - calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de relaii publice i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab
W - calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre formatorii care colaboreaz cu INA
O - nevoia de training n fonduri structurale, existent la nivelul administraiei publice locale
Decizie: este rentabil s se investeasc n noi politici de PR i marketing, pentru a se folosi oportunitatea sau se renun la aceast direcie, inndu-se cont i de concurena centrelor regionale de formare i a multor firme i organizaii concurente.
Decizii strategice rezultate din analiza SWOT
S-T - folosirea punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea n faa ameninrilor mediului
Exemplu:
S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern
S - susinerea financiar consistent
S - suportul IT puternic de care dispune
T - creterea competiiei pe piaa de training
Decizie: folosirea resursei umane calificate, a susinerii financiare consistente i a suportului IT n efortul de a face fa concuren.
38
Decizii strategice rezultate din analiza SWOT
W-T realizarea unui plan defensiv care s reduc/elimine posibilitatea ca punctele slabe s creasc vulnerabilitatea instituiei n faa ameninrilor.
Exemplu:
W - expertiza i calitatea nesatisfctoare a unora dintre formatorii cu care colaboreaz INA
T - creterea competiiei pe piaa de training
Decizie: renunarea la formatorii a cror expertiz i calitate sunt nesatisfctoare i, eventual, nlocuirea lor.
Top Related