PROYEC TO FIN DE CARRERA
“EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE FABRICACIÓN (AMT) Y EL ESTILO DE
GESTIÓN: EVIDENCIA EN 702 EMPRESAS INDUSTRIALES IBEROAMERICANAS”
Departamento de Gestión de Empresas
Alumno: Álvaro González Pascual
Tutor: Alejandro Bello Pintado
Pamplona, Septiembre 2010
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 4
2. MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE AMTS Y ESTILO DE GESTIÓN ......... 8
2.1. SISTEMAS DE MANUFACTURA .............................................................................. 8
2.1.1. CONCEPTO DE MANUFACTURA ....................................................................................... 8
2.1.2. COMPETITIVIDAD Y LAS AMT ........................................................................................... 9
2.1.3. LOS SISTEMAS MÁS AVANZADOS DE MANUFACTURA: FABRICACIÓN INTEGRADA ...... 13
2.2. LAS AMT Y EL ESTILO DE GESTIÓN ...................................................................... 14
2.2.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 14
2.2.2. PROPÓSITO DE LAS AMTS .............................................................................................. 15
2.2.3. EVIDENCIAS EMPÍRICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE AMTS ........................................ 18
2.2.4. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN EN LA IMPLEMENTACIÓN AMT .......... 20
2.2.5. ROL DEL ESTILO GESTIÓN EMPRENDEDOR EN INCORPORACIÓN DE INNOVACIONES .. 27
2.2.6. ESTILO DE GESTIÓN, DIFERENCIAS CULTURALES E IMPLEMENTACIÓN AMT ................ 38
3. PARTE EMPÍRICA ........................................................................................... 43
3.1. EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 43
3.1.1. AMBITO DE APLICACIÓN ................................................................................................ 43
3.1.2. LA MUESTRA DE EMPRESAS Y LOS SECTORES................................................................ 44
3.1.3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO .......................................................................................... 46
3.1.4. LA RECOLECCIÓN DE DATOS .......................................................................................... 47
3.1.5. UNIFICACIÓN DE BASE DE DATOS .................................................................................. 47
3.1.6. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS EMPLEADAS ........................................................................... 48
3.1.7. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS ........................................................ 50
3.2. TECNOLOGÍAS AVANZADAS EN MANUFACTURA: AMTS ...................................... 56
3.2.1. URUGUAY VS ARGENTINA .............................................................................................. 57
3.2.2. ESPAÑA VS AMÉRICA ..................................................................................................... 60
3.2.3. CORRELACIONES ENTRE LAS AMT.................................................................................. 63
3.2.4. CONSTRUCCIÓN DEL ÍNDICE DE AMT ............................................................................ 65
3.2.5. ANALISIS MULTIVARIANTE: FACTORES DETERMINANTES IMPLEMENTACION AMT ..... 67
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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3.3. ESTILO DE GESTIÓN............................................................................................ 74
3.3.1. URUGUAY, ARGENTINA Y ESPAÑA ................................................................................. 75
3.3.2. ESPAÑA VS AMÉRICA ..................................................................................................... 78
3.3.3. CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE GESTIÓN ................................................... 81
3.3.4. CONSTRUCCIÓN DE ÍNDICES DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN ....................................... 83
3.3.5. CORRELACIONES DE PEARSON PARA LOS 3 FACTORES CREADOS ................................. 86
3.3.6. RELACIÓN DE LOS FACTORES CON LOS PAÍSES Y LOS CLUSTERS DE AMT ..................... 87
3.3.7. MEDIA DE LOS FACTORES EN 3 NIVELES ........................................................................ 91
3.4. RELACIÓN: AMT – GESTIÓN ............................................................................. 93
3.4.1. RELACIÓN DE LOS FACTORES DE GESTIÓN CON LA MEDIA DE AMT.............................. 93
3.4.2. RELACIÓN DE CADA VARIABLE DE GESTIÓN CON LA MEDIA DE AMT ........................... 95
4. CONCLUSIONES FINALES ................................................................................ 99
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, las empresas manufactureras se enfrentan a escenarios inciertos,
debido en parte a la globalización de los mercados así como a causa de la severa crisis
económica mundial, cuyas dimensiones y posibles consecuencias son desconocidas por
la mayoría de los agentes económicos y sociales.
Es por ello que este incierto entorno debe ser analizado por las empresas con el
fin de aprovechar oportunidades que les brinde la situación coyuntural y eludir en lo
posible las amenazas a las que están sometidas. Ello justifica el hecho de que toda
empresa que pretenda hacer frente al problema esté obligada a buscar nuevas
técnicas, innovaciones tecnológicas y métodos organizativos con el objetivo de
introducir mejoras en el mercado, como forma de garantizar su supervivencia.
Desde el punto de vista de la estrategia de fabricación, desde varias fuentes se
señala que la adopción de modelos y sistemas avanzados de fabricación,
tecnológicamente superiores, son fundamentales para alcanzar altos niveles de
competitividad empresarial. La adopción de estos nuevos sistemas exige la toma de
decisiones arriesgadas que comprometen los recursos de la organización en el largo
plazo y, por tanto, requieren de unos directivos capaces de observar y analizar el
mercado y la competencia, y de decidir acerca del tipo de tecnologías a implementar
en sus empresas.
Así, la empresa estará en condiciones de disponer de una respuesta más
sencilla, más rápida y más eficiente, y de alcanzar unos niveles de competitividad
superior.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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En este proyecto fin de carrera nos centraremos en analizar el grado de
utilización de tecnologías avanzadas de fabricación (AMT, en ingles Advanced
Manufacturing Technologies) y su relación con el estilo de gestión de los directivos
que deciden sobre su implementación en las empresas industriales.
Las tecnologías avanzadas de fabricación (AMT), consisten en un conjunto de
técnicas y tecnologías que se aplican al sistema productivo. Su implementación
muchas veces requiere de la aplicación conjunta de otras prácticas o modelos de
gestión, como son los modelos de calidad o just in time. Cuando estas tecnologías se
aplican con sistemas de calidad y sistemas JIT, se conocen como sistemas de
fabricación integrada. La finalidad de estos sistemas avanzados de fabricación es la de
obtener una mayor eficiencia, calidad y flexibilidad, consiguiendo la mayor
productividad posible. La asunción de este papel en el campo de la innovación, debe
introducirse como lema de empresa, como una misión que siempre ha de tenerse
presente.
De una forma u otra, lo que se evidencia es que las empresas para ser
competitivas deben realizar un esfuerzo en cambiar su forma tradicional de trabajar y
hacer las cosas. Están obligadas, tanto las grandes como las medianas y pequeñas
empresas, a destinar parte de sus recursos a la innovación.
Existe amplia evidencia que constata que las empresas que mayores esfuerzos
han realizado en la implantación de estas técnicas, es decir, las que han llegado a ser
las más desarrolladas e innovadoras tecnológicamente, son las que mejores resultados
obtienen, debido a que poseen mayor capacidad de adaptación ante posibles cambios
en la demanda.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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Así pues, el éxito empresarial dependerá de la capacidad de desarrollar nuevos
diseños, productos y procesos, todo ello en el menor tiempo posible, con bajos costes,
con productos de calidad y alto nivel de valor añadido, respondiendo de forma rápida a
los cambios constantes de la demanda.
Y para esto las tecnologías avanzadas en los sectores industriales son
esenciales. Por tanto, relacionaremos el camino de mejora mencionado, AMTs, con
distintas variables que definen el estilo de gestión. Esto es debido a que como reflejan
un gran número de estudios, resulta que las inversiones en AMT sólo tendrán un
impacto significativo en la empresa cuando las variables complementarias estén
acordes a las inversiones en tecnología; estamos haciendo referencia tanto al conjunto
de medidas complementarias que se aplican conjuntamente en el sistema productivo
como al estilo de gestión. Es decir, existe una conexión directa entre el uso de estos
sistemas y las actuaciones de la organización.
De esta forma, en este PFC también se busca analizar la adopción de esta serie
de tecnologías avanzadas de fabricación en distintos contextos económicos, sociales,
políticos y culturales, como son el caso de de Argentina, Uruguay y España.
A su vez, como el estilo de gestión empresarial es fundamental para la
implementación de estas tecnologías, y teniendo en cuenta que vamos a tratar
diferentes países, sería interesante estudiar si existen diferencias entre ellos, y, en tal
caso, analizar si realmente sus estilos de gestión juegan un papel determinante en los
niveles de implementación tecnológica.
Para ello, utilizaremos una base de datos única de 703 empresas industriales
iberoamericanas, en las cuales se recoge información sobre múltiples aspectos
relacionados con la dirección, la tecnología y los sistemas de producción.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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Realizando análisis estadísticos, como análisis factorial, estadística descriptiva,
análisis de correlación, análisis de la varianza… y ayudándonos de programas
informáticos como es el caso de SPSS, obtendremos una serie de resultados que
interpretaremos y sacaremos conclusiones. Ya que vamos a trabajar con empresas de
diferentes nacionalidades, bastante diferentes entre sí tecnológicamente hablando,
realizaremos estudios independientes para cada una de ellas y, si es posible, se
buscarán relaciones, factores o características comunes entre todas las empresas de
dichos países.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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2. MARCO CONCEPTUAL PARA EL
ESTUDIO DE LAS AMTS Y EL ESTILO
DE GESTIÓN
2.1. SISTEMAS DE MANUFACTURA
2.1.1. CONCEPTO DE MANUFACTURA
La manufactura describe la transformación de materias primas en productos
semi-elaborados y terminados para su venta. El término puede referirse a una variedad
enorme de la actividad humana, desde la artesanía hasta la alta tecnología, pero es
más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la cual las materias primas
son transformadas en bienes terminados a gran escala. La fabricación moderna incluye
todos los procesos intermedios requeridos para la producción y la integración de los
componentes de un producto.
La manufactura moderna se encuentra en la situación en la que todas las
empresas de fabricación deben competir en una economía global. Esto supone que,
tarde o temprano, todos los sectores de la industria se vean afectados de alguna
forma, y que algunos de ellos sufran cambios profundos. En consecuencia, muchas
prácticas de fabricación que se emplearon en el pasado no se mantendrán en el futuro.
Por tanto, la capacidad para planificar el cambio puede ser lo que distinga a las
empresas que prosperan de las que no.
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FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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Afortunadamente, hay diversas opciones abiertas a las empresas, como la
planteada en este PFC que se centra en la implementación de AMTs, que entienden la
dinámica de esta situación. Como vemos, el principal problema es el de identificar, de
entre el universo de posibilidades, las oportunidades que representan la mejor
inversión de los recursos limitados. Algunas hacen hincapié en los equipos de
automatización, mientras que otros optar por decir que la red de datos o información
es la clave.
De este modo, queda evidenciado que las empresas se ven obligadas a mejorar
permanentemente sus estrategias de manufactura si quieren mantener un nivel de
competitividad constante. De lo contrario, cuando las mejoras tecnológicas se aplazan
o, simplemente, están fuera del planteamiento estratégico, entonces se hace
imposible competir en igualdad de condiciones con respecto al resto de empresas
competidoras. Así visto, la adaptación de sistemas de fabricación integrada es requisito
indispensable hoy día para poder sobrevivir a los tiempos que corren de crisis
económica mundial.
2.1.2. COMPETITIVIDAD Y LAS AMT
Las empresas deben perseguir ser lo más competitivas posibles y, además, de
forma sostenida en el tiempo. Es decir, deben tomar las medidas suficientes como para
que este nivel de competitividad se prolongue a largo plazo. A este respecto, Porter
indica que “cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva
siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeño
sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y, si no se comporta así, es un
simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva”. De ahí que una de
las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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Situando como protagonista en la búsqueda constante de competitividad al
sector de empresas manufactureras, cuyos principales factores de producción son el
factor humano y, sobretodo, el capital o bienes de equipo, los avances tecnológicos
constituyen un pilar fundamental para conseguir este aumento de productividad
deseado. Esto les supone la necesidad de contar con los mejores y más novedosos
equipos disponibles en el mercado, y al mismo tiempo exige tener que afrontar su
constante renovación para no quedar desfasados respecto a competidores.
El concepto de “Tecnologías avanzadas de fabricación” engloba a todos
aquellos bienes de equipo que conforman la formación bruta de capital que combinan
la aplicación de la tecnología de información, la electrónica y las nuevas prácticas en
los procesos de fabricación. Consiste, en términos de rendimiento, en una inversión
realizada por la organización en aras de la consecución de la mayor eficiencia posible
del proceso productivo.
Todas estas tecnologías se pueden agrupar de una forma sencilla y global de la
siguiente manera:
• Tecnologías que facilitan el diseño
• Tecnologías de proceso
• Tecnologías que facilitan la logística y planificación
• Tecnologías de almacenamiento y gestión
A continuación, vamos a citar algunas de las tecnologías avanzadas de
fabricación más conocidas y más empleadas en las empresas manufactureras:
• Diseño asistido por ordenador (CAD-CAM)
• Máquinas de control numérico (MCN)
• Robots
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FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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• Células de fabricación flexible (CFF)
• Láser
• Visión artificial
• Sistemas automatizados de almacenamiento
• Sistemas automatizados de manutención (AGV)
• Redes informáticas de captura de datos en planta
• Sistemas integrados de gestión (ERP)
• Código de barras
• Software gestión de mantenimiento
El reto para las organizaciones es el de contar con unos sistemas de fabricación
que creen un entorno integrado garantizando así que todas las personas estén
completamente involucradas en el desarrollo y la fabricación de un producto, así como
que los servicios relacionados con el mismo tengan un acceso rápido y seguro a la
información actual. Esta idea de producción surge de la necesidad de explorar nuevas
tecnologías, nuevas herramientas de análisis y buscar la mejor integración de todos los
elementos de las operaciones de manufactura, incluyendo máquinas, información y
capital humano. El objetivo debe dirigirse a una continua necesidad de mejorar la
eficiencia del proceso de realización del producto, garantizando al mismo tiempo que
el trabajo se hace correctamente. Pero hay otras cuestiones más sutiles a considerar.
Por ejemplo, la proliferación de variedad de productos, junto con un ritmo bastante
más rápido de introducción de nuevos productos, ha llevado a reducir los ciclos de vida
del producto. Esto provoca que una nueva generación de un producto pueda hacer
rápidamente obsoleta otra relativamente reciente, de manera que ya no pueda
competir.
Esto conlleva a que sea fundamental recuperar los costes de desarrollo de
producto y de capital muy rápidamente. Otro efecto de este ciclo de vida más corto es
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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que la producción y/o los equipos deban ser más flexibles. No se puede asumir que la
maquinaria se utilizará para hacer un solo tipo de producto lo largo de su vida útil.
Una consecuencia importante de este cambio tecnológico es la necesidad de
acoplamiento de los procesos, que a su vez implica una gestión mucho mejor del
sistema, el cual es cada vez más complicado. Dado que los inventarios fueron pensados
originalmente para amortiguar los efectos de las interrupciones que tenían lugar en un
solo proceso, ahora es necesario hacer frente al efecto dominó que una interrupción
puede producir a lo largo de la secuencia de fabricación.
Por tanto, una correcta implementación y uso de estas tecnologías avanzadas,
integrará las tecnologías propias de la manufactura con las tecnologías de información,
y no solo nos va a permitir mejorar la competitividad, sino que nos puede permitir
incrementar simultáneamente la productividad, la calidad y la flexibilidad.
Actualmente, estas tecnologías poseen una amplia aceptación en diversos
sectores manufactureros. Por ejemplo, la maquinaria de control numérico (MCN) está
bastante extendida en procesos de mecanizado, plegado, corte y moldeado. Por otro
lado, la precisión, velocidad y control de robots han mejorado notablemente y, como
resultado, se utilizan ampliamente en la soldadura, pintura, manejo de materiales y un
enorme número de aplicaciones de montaje único. El diseño asistido por ordenador
(CAD-CAM) permite la creación y modificación rápida de prototipos, acortando el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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2.1.3. LOS SISTEMAS MÁS AVANZADOS DE MANUFACTURA: LA FABRICACIÓN INTEGRADA
La inversión en AMT es un factor fundamental pero no suficiente para mejorar
una ventaja competitiva sostenible. La adquisición de equipos necesita realizar otras
series de medidas complementarias que les permitan llegar a tener y mantener un sitio
cómodo en su sector industrial. De lo contrario, el esfuerzo practicado en términos
económicos se verá disipado ante la falta de medios para poner en marcha el proceso.
Como ya hemos mencionado, a este conjunto de sistemas complementarios,
todos ellos dependientes en gran medida al estilo de gestión, se les conoce por el
nombre de “sistemas de fabricación integrada”: las prácticas de “Gestión de la
Calidad”, las “AMTs”, las “prácticas avanzadas de recursos humanos” y el sistema “Just
In Time (JIT)”. Su aplicación supone un total cambio respecto a la forma tradicional de
organización del trabajo y de la producción. Existe consenso en que la aplicación
conjunta de estas prácticas tiene mayor influencia en el resultado final que el efecto
individual de cada una de ellas por separado. Esto es debido al gran numero de
sinergias que se producen entre ellas. Por tano, la finalidad de este sistema de
fabricación es la de obtener una mayor eficiencia, calidad y flexibilidad.
A pesar de que no todos los diferentes estudios obtienen resultados idénticos,
todos ellos coinciden en que la implementación de dichas prácticas resulta positiva
para la empresa. Lo único que varía es la intensidad o el énfasis que hagamos sobre los
diversos factores existentes. Esto nos demuestra la gran relación que existe entre cada
empresa en particular y su contexto o entorno más cercano.
Además, se observan importantes diferencias en cuanto a los niveles de
utilización de estos sistemas. En este trabajo nos centramos solo en uno de estos
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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factores, las AMT, y su relación con el estilo de gestión. Nuestra hipótesis de trabajo es
que las diferencias observadas entre países en cuanto a la implementación de las
tecnologías avanzadas de fabricación se puedan deber a las posibles diferencias en el
estilo de gestión de cada lugar.
2.2. LAS AMT Y EL ESTILO DE GESTIÓN
2.2.1. INTRODUCCIÓN
La industria manufacturera se viene enfrentando a notables presiones externas
e internas para ser competitivas. Por un lado, la globalización de los mercados, el
aumento de la competencia, la innovación tecnológica y una demanda más exigente
debido a unos consumidores más sofisticados, sumado a la grave crisis económica
mundial, está obligando a las empresas a buscar nuevas fórmulas tanto de gestión
como de producción.
La idea que persiguen todas las empresas es buscar ser más competitivas,
reduciendo sus costes al máximo, ajustando la producción en función de la demanda,
buscar ventajas competitivas e intentar ser lo más eficientes posibles.
Esto exige la toma de decisiones de gran calado de forma continua por parte de
los directivos de estas empresas. Para ello, será necesario realizar por parte de las
empresas un estudio en busca de nuevas técnicas, innovaciones tecnológicas y
métodos organizativos. Es decir, es necesario que las empresas cambien su forma
tradicional de trabajar y de hacer las cosas.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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Así la implementación de las tecnologías avanzadas de fabricación, AMT, tal y
como las hemos definido en el apartado anterior, como el conjunto de nuevas técnicas
y tecnologías aplicadas al sistema productivo, es sin duda una de las decisiones más
importantes para los directivos, no solo por la inversión que supone, sino también
porque requiere un equilibrio con el conjunto de recursos de la organización.
2.2.2. PROPÓSITO DE LAS AMTS
Lo que se persigue es integrar las tecnologías propias de la manufactura con las
tecnologías de información y las nuevas prácticas de organización en el proceso de
fabricación. De esta forma se busca garantizar una mayor rapidez de respuesta de las
plantas productivas, consiguiendo mayor flexibilidad, a la vez que se consigue mayor
productividad, debido al hecho de automatizar las tareas, y una mejora evidente de los
productos manufacturados, obteniendo un mayor control de la variabilidad de los
procesos.
Respecto a la idea de llegar a ser cada vez más competitivos, cabe destacar que,
de forma general, un uso adecuado de este tipo de tecnologías nos permite dar un
gran salto cualitativo respecto al nivel de competitividad de nuestra empresa.
Sin embargo, el principal inconveniente que nos podemos encontrar es que
existe una gran diferencia entre lo que queremos y lo que realmente podemos llegar a
utilizar. El motivo no es otro que la cantidad de recursos que debemos destinar para
lograr su implantación. No sólo entran en juego aspectos económicos o financieros,
sino también aspectos de recursos humanos, ya que estas tecnologías avanzadas de
fabricación requieren, en la mayoría de casos, de una mano de obra bastante
cualificada.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
16
Este hecho limita en gran medida la posibilidad de realizar una libre elección
de las prácticas que más de adecuen a nuestra organización. Por este motivo,
únicamente las grandes empresas, con mayores recursos, tendrán el poder de afrontar
las cuantías de estas inversiones. Así pues, las empresas de pequeño o mediano
tamaño, sólo podrán utilizar aquellas tecnologías que estén dentro de sus
posibilidades. A esto hay que añadir el hecho de que, teniendo en cuenta que las
inversiones destinadas a estas partidas son irreversibles, las empresas se ven obligadas
a realizar una perfecta elección de las tecnologías que quieran implementar en su
organización.
Otro problema que se pueden encontrar todas las organizaciones en general,
especialmente las pequeñas y medianas empresas, por lo mismo que acabamos de
comentar, es que la grave crisis económica mundial y el gran aumento de la
competencia están repercutiendo significativamente en su economía.
Precisamente teniendo en cuenta los factores de tipo económico, no parece ser
el mejor momento para apostar por estas tecnologías, puesto que la más mínima
desviación de nuestras expectativas o predicciones, puede ser fatal para muchas
compañías. Por este motivo, lo óptimo sería invertir en dichas tecnologías cuando
nuestra situación económica y financiera fuese lo más boyante posible. Esta es la idea
de lo que denominamos “mejora continua”. Esto supone ir mejorando todos los
aspectos que engloban nuestra organización, incluso en los periodos en los que mejor
nos encontremos económicamente hablando. Es más, no existe mejor momento que
cuando más próspera sea nuestra economía para realizar inversiones en nuestra
organización, ya que es cuando menos riesgo existe para la misma en caso de no
fructificar la mejora.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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Pese a todos los riesgos mencionados que supone iniciarse en estos sistemas
novedosos y comenzar con su implementación, para muchas empresas no existe
actualmente opción. La situación en que se encuentran algunas empresas puede ser
debido a una excesiva postura conservadora, a una pobre visión de futuro, a una
fuerte animadversión al riesgo o simplemente se vean duramente afectadas por la
crisis global a la que nos enfrentamos. Al decir que no tienen opción nos estamos
refiriendo a que o bien se arriesgan, realizando un profundo cambio interno, e
incorporando nuevas tecnologías que les permitan ser algo más competitivas, o a la
larga, tras sucesivos periodos negativos, se verán condenadas a su desaparición.
La implementación de tecnologías avanzadas de manufactura (AMT) es un
elemento clave para que las empresas sean capaces de afrontar los problemas actuales
y logren ser más competitivas. Pero al igual que el resto de elementos de la fabricación
integrada, no sólo será necesario un empleo conjunto o complementario de todas
ellas, de forma integrada, sino que sobre todo es necesario un notable compromiso de
la dirección para alcanzar los efectos deseados de estas innovaciones. Esto
principalmente se debe a que los resultados y los efectos que tienen dichas mejoras,
nunca serán visibles de forma inmediata y que, por tanto, requieren de la
perseverancia y visión de mercado de los directivos de las empresas.
Por tanto, para alcanzar adecuados resultados, la estrategia tecnológica debe
estar perfectamente en concordancia con los objetivos y la estrategia general de la
empresa, y también con su diseño organizativo. Así pues, rentabilizar los grandes
esfuerzos de inversión que implica la adquisición de estas tecnologías, debe ir
acompañado de una infraestructura correcta y de los esfuerzos organizativos
necesarios para la correcta implementación.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
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2.2.3. EVIDENCIAS EMPÍRICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE AMTS
Uno de los primeros pasos que hemos llevado a cabo para iniciar la elaboración
de este PFC, ha consistido en recopilar toda la información posible de una gran
variedad de estudios similares al nuestro, con el objetivo de conocer, de forma
general y aproximada, cuál es el estado actual de dichas tecnologías en las empresas.
Esto nos permitirá contrastar posteriormente estos datos con los resultados que
obtengamos en nuestra investigación en las empresas Iberoamericanas.
De forma general, la conclusión que más consenso tiene entre todas las
investigaciones es que el funcionamiento de la organización será más óptimo cuanto
más desarrollados y de forma más complementaria estén los diferentes elementos de
la fabricación integrada: gestión de la calidad, recursos humanos, JIT y AMT; así como
la influencia de diversos factores organizacionales.
Características más determinantes:
1. Cuanto mayor sea el tamaño de la empresa, mayor será el nivel de
implementación de AMT. Esto se puede explicar debido a la mayor
disponibilidad de recursos financieros, la disponibilidad de recursos humanos
con habilidades necesarias para el uso de estas tecnologías, así como un mejor
diseño organizativo.
2. Las plantas que forman parte de un grupo multinacional presentarán un mayor
nivel de implantación de AMT que las que no pertenecen a aquel. Esto es
debido a que, en general, este tipo de empresas realizan un mayor esfuerzo de
planificación que el resto y por qué tienen además estilos de dirección más
avanzados.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
19
3. Las plantas con una mayor propensión a la exportación presentarán una mayor
implantación de AMT. Esto puede ser debido a la necesidad de poseer dichas
tecnologías para ser competitivas internacionalmente.
4. A medida que el nivel de competencia en el mercado en que operan los
establecimientos sea más elevado, mayor será el nivel de implantación de AMT.
El simple hecho de sufrir un fuerte entorno competitivo te obliga a ser más
competitivo si no quieres quedarte atrasado. Así pues, como estas tecnologías
son una herramienta estratégica para ser más competitivo, debido a la
flexibilidad y al aumento de productividad que proporcionan, tendrán un efecto
positivo.
5. A medida que el nivel de implementación de prácticas de recursos humanos sea
más elevado, mayor será el nivel de implantación de AMT. Esto es
consecuencia de que el éxito de la implementación de AMT solo es alcanzable
si la tecnología, la organización y las personas se integran y se refuerzan
mutuamente. Por tanto, un incorrecto diseño organizativo y/o una mala
gestión de recursos humanos son las principales causas de los fallos en la
implementación de las AMT.
6. La implementación de AMT tiene un efecto positivo en los resultados
operativos. Al proporcionar estas tecnologías mayor flexibilidad, podemos
cambiar rápidamente de producción, realizando pequeños volúmenes de
productos, sin incurrir en costos adicionales.
7. La edad de la planta promueve, en teoría, la introducción de nuevos métodos
organizativos de producción. Esto es debido a que podría disponer de los
recursos necesarios para la innovación y, debido a la experiencia y el
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
20
conocimiento acumulado, pueden ser más eficientes en la aplicación de las
innovaciones.
8. El sector industrial de cada empresa en particular es una variable que puede
llegar a ser muy significativa en la mayoría de los casos.
2.2.4. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS AMT
Hoy en día, las capacidades tecnológicas, como las AMT, pueden ser utilizadas
de manera estratégica para lograr una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, la
aplicación de estas tecnologías requiere un proceso de transformación organizacional,
en el que el valor de los recursos humanos, la cultura organizacional, la estrategia de la
competencia y la disposición de la dirección deberán estar perfectamente acoplados o
en concordancia entre sí. Dicho de otra forma, la clave del éxito de la aplicación de las
AMT dependerá de la colaboración y la integración de los factores que intervienen.
• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La literatura existente muestra que para tener un resultado fructífero de la
inversión en AMT, tanto la estructura organizativa, la cultura de empresa, la estrategia
operacional como la política de recursos humanos deben estar debidamente
organizadas e integradas entre sí para evitar obstáculos y posibles problemas. No
obstante, la relación entre las AMTs y el desempeño de la empresa tiene una relación
más compleja ya que su vínculo se ve influido por otros factores, algunos controlables
y otros no (Heine et al, 2003).
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
21
La estructura de la organización ha sido considerada como el factor clave para
implementar con éxito las AMTs (Dalton, 1980; Kotha, 1991; Dean, 1992; Belassi y
Fadlalla, 1998; Ghani, 2002; Jin-Bo, 2006; Song; 2007; Sun, 2007). Las tres dimensiones
que se suelen utilizar en la investigación y en la práctica para describir la estructura
son (Gibson, 1973):
• La centralización: Se refiere a la delegación de poder entre los diferentes
puestos de trabajo.
• La formalización: Se refiere al grado en que cada persona de la organización
deba actuar en base a normas y procedimientos.
• La complejidad: Se refiere al número de títulos o puestos de trabajo claramente
diferenciados, como los colectivos profesionales, así como el número de
unidades o departamentos diferentes dentro de la organización.
Por tanto, existe la teoría de que si la estructura organizativa es correcta, la
empresa tendrá más éxito en la aplicación de las tecnologías avanzadas de fabricación
(Boyer, 1994; Anderson, 1998).
Los múltiples niveles de autoridad que participan en una organización
jerárquica a menudo representan un obstáculo para la aplicación efectiva de AMTs y,
por el contrario, una organización con menor nivel de autoridad aporta una mayor
capacidad para integrar las AMTs (Boyer, 1996).
La descentralización, sumado a un menor nivel de formalización y a una mayor
implicación de los trabajadores, sería positivo para la implantación de AMT; mientras
que la formalización y la estructura mecanicista interactúan negativamente con las
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
22
AMTs (Gupta, 1997). El resultado de este estudio refleja que, al margen de la
tecnología, una empresa tiene que ser lo menos mecanicista posible para llegar a ser
realmente eficaz. Así pues, las organizaciones con diferentes puestos de trabajo y
departamentos, generan mayor problema de gestión, debido a una organización más
compleja, que las que tienen menor número de puestos de trabajo y unidades.
• CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional describe el conjunto de estructuras de conocimiento y
comportamiento que los miembros de la organización utilizan para realizar tareas y
generar el comportamiento social. Básicamente define como actuar en el trabajo, qué
decisiones tomar en diversas situaciones, así como la forma de pensar y comportarse
con los compañeros de trabajo y supervisores.
En general, esta cultura puede tener dos dimensiones:
• Cultura orientada a la flexibilidad: Centrada en el desarrollo de los recursos
humanos y la participación de los miembros de la empresa en la toma de
decisiones.
• Cultura orientada en el control: Centrada en la planificación, la productividad y
la eficiencia, con base en el respeto a las jerarquías, así como a las normas y
reglamentos.
El enfoque orientado al control puede conducir a una mayor productividad
pero puede dificultar la aplicación de las AMTs, debido a que la centralización de las
responsabilidades disminuye las oportunidades para el aprendizaje organizacional.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
23
Esto a su vez, puede crear mayores dificultades para alcanzar el perfecto
funcionamiento de las AMT (O’Connor, 1992).
Chang (2000), trató de encontrar la relación de la cultura organizacional y la
implementación exitosa de AMTs en Taiwan. Sus resultados fueron que las empresas
con una cultura orientada a la flexibilidad crean un entorno más propicio para facilitar
la aplicación de las AMTs.
En las empresas familiares la cultura organizacional es un recurso estratégico
vital que se puede usar para obtener ventaja competitiva sostenible (Barney, 1986),
debido a la promoción, el aprendizaje, la asunción de riesgos y la innovación (De Long
y Fahey, 2000). Además, la cultura de la empresa familiar es difícil de imitar por sus
rivales debido a la ambigüedad de sus orígenes y su arraigo en la historia y dinámica
familiar. Estas empresas crean valor a través de productos, procesos y servicios
innovadores. La propiedad de las empresas a largo plazo les permite dedicar recursos
necesarios para la innovación y la asunción de riesgos, fomentando así el espíritu
empresarial.
• ESTRATEGIA OPERATIVA O DE PRODUCCIÓN
Los gerentes de las empresas deben buscar o pensar en inversiones o
estrategias para crear nuevas capacidades que creen ventajas competitivas
perdurables en el tiempo. Generalmente esto se consigue a través de inversiones en
instalaciones/maquinaria, en capital humano y en conocimiento. Hay consenso general
en que existen cuatro prioridades competitivas clave respecto a la estrategia operativa
de una empresa:
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
24
• Coste: Se basa en la producción y distribución del producto al menor coste
posible.
• Calidad: Se asocia con la capacidad de una empresa para proporcionar
productos y/o servicios superiores, a menudo a precios más altos.
• Fiabilidad de entrega: Se basa en el cumplimiento de los plazos de entrega a
tiempo y en dar una respuesta rápida a los pedidos de los clientes.
• Flexibilidad: Es una medida de la capacidad de una empresa para responder a
las demandas del mercado lo más rápido posible.
El énfasis puesto en cada una de estas cuatro prioridades varía según la
empresa, según un gran número de otros factores como la disponibilidad de recursos,
la estrategia comercial, la capacidad existente, el estilo de gestión, la intensidad de la
competencia y las condiciones del entorno (Agarwal, 1997).
Sin embargo, una de las variables más importantes para hacer frente al entorno
turbulento que tenemos actualmente en todas las empresas, debido tanto a la gran
crisis mundial como a la globalización de los mercados, es la flexibilidad. Esto nos
permitirá hacer frente a los rápidos cambios que afectan a las condiciones de las
organizaciones, como puede ser la repentina variación de la demanda.
Así pues, como se recogen en numerosos estudios, la mayor fuente de
flexibilidad en cualquier organización son las AMTs (Boyer y Pagell, 200; McDermott,
2001). Sin embargo, como ya hemos mencionado, pese a que las AMT crean o
proporcionan un gran rango de oportunidades y de opciones, no será una ventaja
totalmente eficaz a menos que la empresa realice otra serie de medidas
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
25
complementarias. Por tanto, será necesario adoptar un enfoque de planificación
estratégica, orientando todos los aspectos de nuestra organización hacia la misma
dirección.
El logro simultáneo de coste, calidad, entrega y flexibilidad, se ha puesto en
estudio en muchas empresas Japonesas, donde esta nueva posibilidad puede hacerse
realidad mediante la adopción de tecnologías avanzadas de procesos y de técnicas de
gestión (Agarwal, 1997).
• RECURSOS HUMANOS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN
Junto con el desarrollo de la tecnología, los recursos humanos son un activo
esencial para cualquier organización, sin el cual el uso y desarrollo de la tecnología
sería inviable (Efstathiades, 2000) y tiene un impacto significativo en el éxito
estratégico de la empresa (Malhotra, 2001). Además, las cualidades y las actitudes de
los recursos humanos pueden proporcionar una fuente de ventaja competitiva con
respecto a sus rivales (Bidanda y Cleland, 1995; Bayo Moriones y De Cerio, 2004).
En general, todas las AMTs exigen el aumento de los requerimientos y de la
formación de los trabajadores, así como la necesidad de proporcionar mayor
autonomía sobre cuestiones como la planificación y resolución de problemas.
• TAMAÑO DE LA EMPRESA
Como hemos podido recoger en numerosos estudios y trabajos relacionados
con el tema, las razones ofrecidas en la literatura para justificar un efecto positivo del
tamaño de la empresa sobre la decisión de adoptar una nueva tecnología son
múltiples. Por tanto, se puede afirmar que el tamaño de la empresa es un factor
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
26
determinante y tremendamente significativo para explicar la adopción de tecnologías
en las empresas manufactureras.
Las empresas más grandes poseen más posibilidades de introducir nuevas
tecnologías debidas, por ejemplo, a su capacidad de adquirir tanto fondos internos
como externos para financiar las inversiones en nuevas tecnologías. Las limitaciones
financieras han sido puestas en numerosos estudios como el factor clave distintivo
entre las grandes empresas y el resto.
Romeo (1975) sostiene que las empresas más grandes tienen generalmente
mayores incentivos para utilizar las nuevas tecnologías debido a tres razones. En
primer lugar, tienden a tener más equipos en uso que las empresas más pequeñas y,
en consecuencia, se espera contar con más equipos que necesitan reemplazarse. En
segundo lugar, al participar en una gama más amplia de operaciones, hace que sea
más probable que se lleven a cabo actividades apropiadas para la utilización de esas
nuevas tecnologías. Y por último, las empresas más grandes tienen más recursos
disponibles, lo que les da mayor probabilidad de poder financiar una inversión y de
absorber una posible pérdida
A su vez, existen una serie de variables relacionadas con el tamaño que son de
vital importancia. Entre ellas tenemos algunas como los costes de inversión, el
reemplazo de equipos, la aversión al riesgo y el proceso de aprendizaje.
• INTERDEPENDENCIAS ENTRE TECNOLOGÍAS
Como ya se ha citado en numerosas ocasiones en este proyecto fin de carrera,
existe la posibilidad de complementar tecnologías para obtener un mayor beneficio
global, véase el caso de la fabricación integrada. La consideración de las
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
27
interdependencias entre las tecnologías a la hora de explicar la decisión de adoptar
una nueva se recoge en varios estudios (Gómez y Vargas, 2008). En el análisis
tradicional se estudiaba la introducción de una tecnología de forma aislada a otras
pero, como ya se conoce actualmente, las tecnologías pueden ser complementarias e
incluso sustitutivas entre sí. Por este motivo, la decisión de adoptar una clase u otra
tecnología puede aumentar o reducir la probabilidad de introducción de la misma.
2.2.5. EL ROL DEL ESTILO DE GESTIÓN EMPRENDEDOR EN LA INCORPORACIÓN DE INNOVACIONES
El estilo de gestión es el determinante del comportamiento emprendedor e
innovador que presentan las organizaciones. Nos centraremos en lo que se denomina
intraemprendimiento, debido a la importancia e impacto que tiene en el desempeño
de las empresas.
Joseph Schumpeter, en su trabajo “Teoría del desarrollo económico”, desarrolla
la relación entre la actividad emprendedora y la innovación. Para él, la economía se
mantiene en equilibrio y sólo periódicamente una innovación funciona como pieza
clave en el desarrollo económico.
Es por esta misma razón por la que varios investigadores señalan la importancia
de la innovación como una de las estrategias para el éxito de la empresa, así como la
fuerte relación entre innovación y los empleados que se involucran en el crecimiento
de la organización, mostrando un comportamiento emprendedor. Puede decirse que el
intraemprendimiento permite a los empleados participar en la generación de nuevas
posibilidades para el crecimiento y el mejoramiento de los negocios.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
28
El intraemprendimiento se puede definir como la actividad emprendedora
llevada a cabo dentro de las organizaciones ya existentes. Otros autores mencionan
que el intraemprendimiento puede definirse como “el proceso por el cual los individuos
del interior de las organizaciones persiguen oportunidades sin considerar los recursos
que actualmente ellos controlan” (Stevenson y Jarillo, 1990) y “hacen cosas nuevas
desviándose de lo habitual hacia la búsqueda de oportunidades” (Vesper, 1990).
Las diferentes interpretaciones que se han construido alrededor del concepto
de empresario (entrepreneur) lo conciben, generalmente, como aquel individuo
involucrado en la detección de nuevas oportunidades, en la creación de nuevas
organizaciones, un individuo innovador y creativo que busca beneficios económicos
sostenibles.
Así pues, como mencionan Casson y Godley (2005), el intraemprendedor puede
especializarse en la toma de decisiones en el interior de las organizaciones y en el
nombre de otras personas (propietarios), pero posee baja capacidad de juicio y tiene
acceso limitado a los recursos de la organización. Básicamente, lo que diferencia al
intraemprendedor de la figura convencional del empresario es la intensidad de juicio
utilizado y el control que poseen de los recursos. Incluso en algunos textos podemos
encontrar que algunos autores consideran el intraemprendimiento similar al
emprendimiento corporativo.
• ELEMENTOS DETERMINANTES DEL ESTILO DE GESTIÓN EMPRENDEDOR
La actividad intraemprendedora se puede ver afectada por otros factores,
como es el caso del entorno en el que se desenvuelve la organización (entorno
externo), que genera presiones que pueden inhibir o incentivar el
intraemprendimiento. Una organización enfrentada a entornos hostiles requiere
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
29
empleados innovadores, tomadores de riesgo, dispuestos a desafiar las condiciones
adversas para alcanzar la supervivencia de la empresa. Al igual que el entorno al que se
enfrenta la organización, el entorno que afronta el empleado dentro de la organización
afecta el comportamiento intraemprendedor. Los sistemas de incentivos, el soporte de
la gerencia, el acceso a recursos, la estructura organizacional y el proceso de toma de
riesgo emergen como los factores más revisados en la literatura existente en relación
con el objeto de estudio.
Nosotros, en la base empírica de este PFC, analizaremos la influencia de algunos de
estos factores con el estilo de gestión emprendedor. Nos centraremos en aspectos
como la tolerancia al riesgo tanto en proyectos como a la hora de introducir métodos
novedosos, en la agresividad frente a los competidores, en acciones y planes
estratégicos, en la fomentación y recompensa de buenas ideas, etc…
A) ENTORNO ORGANIZACIONAL EXTERNO E INTRAEMPRENDIMIENTO
Diversos estudios identifican el intraemprendimiento como una respuesta de la
organización a las exigencias del entorno. Se considera que la organización que está
alerta, vigilante a las oportunidades del entorno, es aquella que es rápida para
comprender las señales emergentes de cambio desde el entorno y, además, es
propicia para desarrollar el intraemprendimiento (Singh, 2006)
A su vez, según Zahra (1991), la hostilidad tiende a crear amenazas en la
organización, y estas amenazas estimulan la persecución de conductas
emprendedoras. En este caso, se podría decir que el intraemprendimiento es una
respuesta adaptativa ante las exigencias del entorno. Esto último se puede ver
reflejado actualmente, en casi cualquier empresa, debido al entorno turbulento a
causa, entre otras muchas cosas, por la situación de crisis económica mundial y por la
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
30
globalización de los mercados. Es por este motivo, debido a las numerosas amenazas
que rodean las organizaciones, que las empresas se interesen por nuevas técnicas,
métodos y tecnologías de producción, adquiriendo así una conducta emprendedora.
B) ENTORNO ORGANIZACIONAL INTERNO E INTRAEMPRENDIMIENTO
Investigaciones previas en intraemprendimiento muestran la importancia del
entorno interno de le empresa. Autores como Zahra (1991), Hornby, kuratko y Zahra
(2002), Christensen (2005) y Singh (2006), han revisado literatura hasta estos últimos
años y han encontrado cinco factores que permiten el intraemprendimiento:
- Sistema de Incentivos: El comportamiento emprendedor puede ser fomentado
por un sistema efectivo de incentivos, ya sean tangibles o intangibles. En ambos
casos, deben ser claros y detallar los objetivos, los sistemas de
retroalimentación, la responsabilidad individual y los resultados obtenidos.
Pero esto no es nada fácil de definir, ya que los incentivos pueden variar a
través de culturas, organizaciones y países.
- El soporte de la gerencia: La alta gerencia debe buscar que los individuos se
sientan familiarizados con la innovación y que la perciban como algo necesario
y buscado, a la vez que se institucionalice la actividad emprendedora a través
de sistemas y procesos en el interior de las organizaciones.
- El acceso a recursos: Las buenas ideas y experimentos requieren tanto apoyo
moral como material. De otro modo, los intraemprendedores tienen poca
oportunidad de triunfar (Singh, 2006). Dentro de estos recursos destacan los
financieros, el tiempo y los humanos como las habilidades, el conocimiento y el
aprendizaje (Christensen, 2005).
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
31
- La estructura organizacional: Este punto hace referencia a todos los factores
que hemos mencionado en el apartado anterior. Será especialmente
importante tener en cuenta si la organización posee una estructura mecánica
(jerárquica) u orgánica (participativa), ya que la estructura organizacional que
adopta la organización influencia en gran medida el intraemprendimiento.
- El proceso de toma de riesgo: La toma de riesgo implica voluntad en
comprometer recursos hacia oportunidades que tienen una probabilidad
razonable de éxito o fracaso (Morris y Kuratko, 2006). Knight (1921) resalta la
necesidad del grado de especialización en el interior de grupos productivos de
la organización. Los individuos con habilidad gerencial superior, con capacidad
de previsión y de decidir por otros, son asignados al control del grupo, y los
demás trabajan bajo su supervisión; mientras aquellos con confianza en su
juicio y disposición para utilizarlo en la acción serán los encargados en
especializarse en la toma de riesgos.
C) EL RIESGO EN LA EMPRESA Y EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS
El riesgo, en sí, no es más que la posibilidad de que el negocio obtenga un
resultado distinto al inicialmente previsto o esperado. Por ello, los encargados de
gestionarlo procuran analizar todas las variables que lo conforman e influyen en él.
Algunas de esas variables son exógenas y escapan al control del directivo, aunque su
efecto puede ser paliado en cierta forma, y otras son de tipo endógeno y se puede
ejercer un cierto control sobre ellas. Por tanto, el riesgo se halla, de forma implícita,
asociado a toda actividad, haciendo necesaria la implementación de una estrategia
proactiva en las empresas, que no solo permita la identificación y la evaluación previa
y sistemática de los mismos y sus consecuencias, sino también definir las acciones a
seguir con el fin de evitarlos, transferirlos, asumirlos o implementar medidas de
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
32
prevención y protección que permitan reducir la probabilidad de su ocurrencia y/o el
impacto de dichos riesgos. Así pues, una adecuada gestión de riesgos permitirá a las
empresas preservar o mantener los activos materiales, personales e inmateriales, en la
posición óptima para la consecución de sus objetivos.
Los inversores, en general, son adversos al riesgo, lo que quiere decir que a
igualdad de rendimiento esperado preferirán aquel proyecto que tenga menos riesgo
asociado, o a igualdad de riesgo elegirán el que prometa proporcionar el mayor
rendimiento esperado. La relación directa entre el rendimiento y el riesgo es el
corazón de la teoría de la inversión. Los proyectos con bajo riesgo asociado
prometerán rendimientos inferiores, mientras que los que soporten mayores riesgos
tendrán mayores rendimientos esperados. Lo que no quiere decir que un inversor vaya
a obtener un rendimiento superior si coloca su dinero en un proyecto altamente
arriesgado, en relación con lo que obtendría si lo invirtiese en uno con menor riesgo,
puesto que el rendimiento realizado puede ser superior o inferior al inicialmente
esperado.
Además, como ya comentamos anteriormente, será necesario determinar la
situación real de la empresa y, en consecuencia, el riesgo al que se enfrenta. Para su
evaluación será necesario analizar detalladamente los diversos factores y elementos
propios de la industria en la que se desenvuelve la actividad de la empresa y que
tienen incidencia sobre los resultados. Esto lo realizaremos a través de la aplicación de
una metodología de estudio de la situación competitiva de la propia empresa en el
sector económico al que corresponde (situación externa) y de las características
internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas (análisis DAFO). Esto nos ayudará o
complementará la información que dispongamos para realizar el proceso de toma de
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
33
riesgos. Hay que destacar que la información que tengamos en nuestro poder juega un
papel clave y esencial a la hora de tomar decisiones.
El riesgo de una empresa está fuertemente influido por sus fortalezas y
debilidades internas, que condicionan su capacidad para crear y alcanzar una posición
competitiva sostenible en el tiempo. En este sentido, su posición competitiva depende
en buena medida de las ventajas y desventajas que posea, en comparación con su
competencia.
La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Para los administradores, el proceso de toma de decisión
es, sin duda, una de las mayores responsabilidades. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo así como el motor de los negocios y, en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos
minutos.
Así pues, la toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son:
• Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
34
• Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
• Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
• Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia
a la hora de analizar al tomador de decisiones:
• Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.
• Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
35
percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es
más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.
• Creatividad: La creatividad designa la habilidad para combinar o asociar ideas
de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de
decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más
amplia. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino más corto y efectivo al problema.
• Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser:
la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
En nuestro caso, el de realizar una inversión en alguna tecnología avanzada en
fabricación, se puede decir que implica tomar una “decisión innovadora”. De forma
general, las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento,
identificación y diagnóstico de casos nuevos, inusuales y/o ambiguos, y el desarrollo de
soluciones alternativas excepcionales o creativas. En particular, las innovaciones más
vanguardistas pueden suponer varios años de desarrollo e involucrar a numerosos
especialistas y equipos. Dado que este tipo de decisiones representan normalmente
una tajante ruptura con el pasado, por lo general, no siguen una secuencia lógica y
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
36
ordenada. De hecho, es frecuente tomarlas incluso antes siquiera de que sea posible
comprender plenamente su repercusión o posibles resultados.
D) CULTURA ORGANIZACIONAL E INTRAEMPRENDIMIENTO
Como argumentan algunos investigadores (kanter, 1984), la cultura
organizacional es un factor determinante para el intraemprendimiento. El efecto
combinado de características culturales, como una alta formalización, conduce a los
empleados a ser observadores pasivos, que no toman iniciativas para resolver
problemas organizacionales.
Un buen sistema de recursos humanos será clave para favorecer la cultura
organizacional y el intraemprendimiento. Según Christensen (2005) la comunicación
crea una estructura de entendimiento, siendo de vital importancia para la organización
y para el intraemprendimiento que todos sus miembro hablen un lenguaje común
(Pinchot y Pellman, 1985).
Como hemos dicho, muchas veces ocurre que en las empresas se pierde el
potencial de estos intraemprendedores debido a estar inmersos en una cultura
organizacional poco motivante. Sin embargo, en aquellas organizaciones que
constantemente están promoviendo la innovación, suelen tener más facilidad para ser
identificados, y con el tiempo ser líderes creativos. Por supuesto para que este
ambiente exista, es necesario una disposición positiva de la Gerencia y los niveles
directivos, para impulsar un entorno que estimule la creación de ideas, la innovación y
la mejora contInua. A su vez también será necesario crear algún sistema o programa
que permita recoger las ideas de los intraemprendedores, apoyarlas y llevarlas a la
práctica.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
37
E) ESTRATEGIA CORPORATIVA E INTRAEMPRENDIMIENTO
Desde el enfoque estratégico, parte de la literatura ha buscado establecer la
relación entre la estrategia corporativa, el intraemprendimiento y el desempeño de la
organización.
Kuratko, Ireland y Hornsby (2001) retoman el concepto de estrategia como: el
conjunto de acciones y compromisos tomados para desarrollar y explotar ventajas
competitivas en el mercado –entendiendo ventaja competitiva como el resultado de
un valor diferencial perdurable entre los servicios y productos de una organización y
los de sus competidores.
A partir de esta concepción se establece la relación con el desempeño de la
firma, en cuanto mientras una organización usa su estrategia corporativa, configura
sus ventajas competitivas e incrementa la probabilidad de perdurar y ser rentable.
Por ello, Kuratko (2001) resalta la existencia de factores que intervienen en las
acciones intraemprendedoras para la implementación de la estrategia corporativa
dirigida hacia el intraemprendimiento. Uno de estos factores está representado por el
desarrollo de una visión emprendedora, que indique qué desea alcanzar la
organización y que permita focalizarse en las tareas críticas para lograr objetivos
individuales y organizacionales.
El establecimiento de una visión emprendedora conducirá hacia
comportamientos innovadores, ya sean radicales o incrementales. Dichos
comportamientos llevarán a la creación de equipos de trabajo interesados en el
desarrollo de actividades emprendedoras, lo que, junto con un sistema efectivo de
compensación e incentivos, lleva a la organización hacia una cultura
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
38
intraemprendedora. De esta manera se implementa la estrategia corporativa de
intraemprendimiento en la organización.
Por otra parte, la literatura también ha sugerido la relación entre estrategia
corporativa, intraemprendimiento y comportamiento innovador. Cuando una
organización posee una estrategia deliberada en intraemprendimiento, esta puede
determinar la participación de los empleados en los procesos de innovación y cambios
a los que se enfrenta la organización (Kanter, 1984).
El comportamiento innovador e intraemprendedor no tiene una iniciativa
absoluta. Puede surgir de iniciativas autónomas por parte del empleado, desde
iniciativas generadas en los grupos de trabajo dentro de la firma hasta ser una
respuesta a los requerimientos corporativos. Desde este escenario, el concepto de
intraemprendimiento ha sido adaptado en el ámbito organizacional con el propósito
de definir las estrategias específicas y los planes de acción que propendan hacia alinear
iniciativas e incorporar las contribuciones de los individuos a la organización.
La estrategia dirigida hacia la cultura emprendedora implica un compromiso de
la gerencia para apoyar las ideas y las capacidades innovadoras de los empleados, así
como la posibilidad de realizar un seguimiento al entorno, en búsqueda de
oportunidades y nuevas configuraciones de las actividades desarrolladas por la
organización.
2.2.6. EL ESTILO DE GESTIÓN, LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y LA IMPLEMENTACIÓN DE AMTS
Gerard Hendrik Hofstede (3 Octubre 1928, Haarlem) es un influyente escritor
holandés en el campo de las relaciones entre las culturas nacionales y las culturas
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
39
dentro de las organizaciones. El trabajo de Hofstede mostró que hay agrupamientos
culturales a nivel regional y nacional que afectan al comportamiento de las sociedades
y organizaciones, y que son muy persistentes en el tiempo. Desarrolló el llamado
“Modelo de las Cinco Dimensiones” para identificar los patrones culturales de cada
grupo, que se detallan a continuación:
• DISTANCIA AL PODER
Indica el grado en el que los miembros 'menos poderosos' de una sociedad
esperan la existencia de diferencias significativas en los niveles de poder. Un puntaje
más alto sugiere que hay expectativas de que algunos individuos tendrán mucho más
poder que otros. Mientras que un puntaje más bajo refleja la perspectiva de que la
gente debe tener derechos iguales. Las naciones latinoamericanas y árabes están
catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas y germánicas en las
más bajas.
• INDIVIDUALISMO VS COLECTIVISMO
Indica el contraste entre comportamientos individualistas frente a colectivistas;
y se refiere al grado en que la gente espera valerse por sí misma o, alternativamente,
actuar principalmente como miembro de un grupo u organización. Los Estados Unidos
son la sociedad más individualista.
• MASCULINIDAD VS FEMINIDAD
Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores
masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambición y la acumulación de
riqueza y posesiones materiales. En una cultura masculina, la mayoría de la gente cree
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
40
que sólo los hombres se deben preocupar por las carreras lucrativas, y que las mujeres
no deben trabajar muy duro ni estudiar si no quieren. En una cultura femenina, hay
más casos de mujeres en carreras tradicionalmente ocupadas por los hombres (por
ejemplo: las ingenierías) que en una cultura masculina. Japón es considerado por
Hofstede como la cultura más "masculina", y Suecia como la más "femenina".
• EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
Refleja el grado en el que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En
términos sencillos, las culturas con más puntaje en esta escala evitan tomar riesgos.
Las culturas mediterráneas, Latinoamérica y Japón son las más altas en esta categoría.
Indica en qué medida se sienten cómodos con situaciones no estructuradas, nuevas,
desconocidas, sorprendentes o diferentes de lo habitual.
• ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO VS ORIENTACIÓN A CORTO PLAZO
Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida a
largo plazo en contraste con las preocupaciones inmediatas. Los valores asociados con
la orientación a largo plazo son el ahorro y la perseverancia, y los valores asociados
con la orientación a corto plazo son el respeto por la tradición y el cumplimiento de las
obligaciones sociales.
En este PFC hemos utilizado una base de 703 empresas Iberoamericanas. Por
tanto, estamos trabajando sobre distintos contextos económicos, sociales, políticos y
culturales, como son el caso de de Argentina, Uruguay y España.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
41
Aplicando el “Modelo de las Cinco Dimensiones” a nuestros países en estudio,
para identificar los patrones culturales de cada grupo, obtenemos los siguientes
resultados:
Tabla 1 - Modelo de las Cinco Dimensiones aplicado a nuestras empresas Iberoamericanas
Argentina es similar a muchos de los países de América Latina en el análisis de
las dimensiones de Hofstede. El alto índice de evasión de la incertidumbre (86%) indica
un bajo nivel de la sociedad a la tolerancia de la inseguridad. En un esfuerzo por
minimizar o reducir este nivel de incertidumbre, se intentan adoptar y aplicar normas,
leyes, políticas y regulaciones que lo contrarresten. Sin embargo, y como resultado de
esta incertidumbre, la característica principal de Argentina es una alta evitación de la
incertidumbre y el hecho de que la sociedad no acepta fácilmente el cambio, siendo
muy adversos al riesgo.
Uruguay también es similar a la mayoría de los países latinoamericanos.
Además, presenta el índice de la incertidumbre más alto (100%) de todos los países de
América, lo que indica el nivel extremadamente bajo de la sociedad a la tolerancia de
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
42
la incertidumbre. En un esfuerzo por minimizar o reducir este nivel de incertidumbre,
al igual que el caso de Argentina, también se intentan adoptar y aplicar normas, leyes,
políticas y regulaciones que lo contrarresten. El objetivo último de esta población es de
controlar todo a fin de eliminar o evitar lo inesperado.
España presenta, al igual que Argentina, un alto índice de evasión de la
incertidumbre (86%), lo que indica un bajo nivel de la sociedad a la tolerancia de la
inseguridad. Sin embargo, a diferencia de los países latinoamericanos, destaca por
tener un mayor índice de individualismo, sobre todo en comparación con el caso de
Uruguay.
Así visto, el entorno que envuelve a los distintos establecimientos muestreados
puede influir sobre las decisiones en implementación de tecnologías avanzadas,
haciendo que el grado de uso sea mayor o menor; o lo que es lo mismo, la cultura
existente en cada país hace a la planta más o menos propensa a la adquisición e
implementación de las AMT.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
43
3. PARTE EMPÍRICA
3.1. EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1. ÁMBITO DE APLICACIÓN
El ámbito de aplicación de este estudio es el sector industrial y, dentro del
mismo, los sectores con carácter manufacturero. Se excluye por tanto, el sector de
producción y distribución de energías y las industrias extractivas. Del mismo modo,
como consecuencia de las diferencias notables en cuanto a los aspectos de producción
que interesa analizar en este estudio, el sector servicios también ha sido excluido.
Como unidad de análisis, se eligió la planta en lugar de la empresa. En el sector
industrial, la planta constituye la unidad de negocio estratégica (UNE) para la
implantación de las prácticas que constituyen el objeto del estudio. Por tanto, es a
nivel de planta donde se adoptan estas prácticas y, debido a ello, es a este nivel donde
surgen los problemas y donde deben analizarse los resultados. Por otro lado, es de
esperar que las respuestas sobre los temas planteados sean más fiables cuando éstas
se captan en la planta puesto que el conocimiento sobre los hechos es mayor por una
mera cuestión de proximidad.
Ha de tenerse en cuenta que los datos obtenidos en esta investigación poseen
un valor singular, ya que a pesar de que la obtención de datos a nivel de planta en
España no ha mostrado excesiva dificultad, en Uruguay y Argentina existe muy poca
información a nivel de establecimiento sobre cuestiones relacionadas con la estructura
y el diseño interno de la organización. El conocimiento de la empresa uruguaya se
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
44
limita normalmente; por un lado, a la información económica y financiera que
proporcionan sus estados financieros; y de otro, a algunos aspectos de la estructura
empresarial reflejados en variables de tipo fundamentalmente cuantitativo como el
tamaño, las ventas, las exportaciones y el número de empleados.
Otro aspecto del ámbito de aplicación a determinar es el tamaño mínimo del
establecimiento. La muestra incluye plantas industriales uruguayas y argentinas con un
tamaño igual o superior a 20 trabajadores, mientras que en España son plantas a partir
de 50 trabajadores.
3.1.2. LA MUESTRA DE EMPRESAS Y LOS SECTORES
La muestra se ha determinado con unos indicadores de confianza y
representatividad aceptables, una confianza del 95% y un error de más/menos 5%. La
distribución final de la muestra de empresas según sector de actividad y país se
presenta en la siguiente tabla:
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
45
Tabla 2 – Número de empresas según el sector de la actividad
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Nº Establ
% Establ Nº
Establ % Establ
Nº Establ
% Establ
Alimentación, bebidas y tabaco 69 17,2 49 32,7 35 23,2
Textil, confección, cuero y calzado 35 8,7 21 14 25 16,6
Madera y corcho, papel y artes gráficas
39 9,7 18 12 14 9,3
Química 12 3 16 10,7 5 3,3
Caucho, materias plásticas y otros minerales no metálicos
79 19,7 18 12 16 10,6
Metalurgia y fabricación de metales 49 12,2 7 4,7 21 13,9
Maquinaría y equipo mecánico 33 8,2 6 4 19 12,6
Material eléctrico 12 3 1 0,7 3 2
Material electrónico, Instrumentos médicos, óptica e informática
12 3 2 1,3 3 2
Vehículos a motor y material de transporte
37 9,2 2 1,3 4 2,6
Muebles y otras manufacturas diversas
15 3,7 4 2,7 6 4
Industria Farmacéutica 7 1,7 6 4 0 0
Industria Aeronáutica 2 0,5 0 0 0 0
Total 401 100 150 100 151 100
La distribución de la muestra de empresas pone de manifiesto que la industria
manufacturera española se caracteriza por tener más diversidad en cuanto a sectores
de actividad que los países americanos. Puede observarse que la industria del caucho,
materias plásticas y otros minerales no metálicos, así como la del vehículo del motor y
material de transporte está más presente en España. Asimismo, la industria
manufacturera uruguaya se caracteriza por tener concentrada las mayores cantidades
de empresas en los sectores de alimentación, bebidas y tabaco; textil, confección,
cuero y calzado; madera y corcho, papel y artes gráficas; química; la industria del
caucho, materias plásticas y otros minerales no metálicos, reuniendo más del 80% de
la muestra. En la industria argentina destaca también la alta concentración de
empresas de alimentación, bebidas y tabaco; textil, confección, cuero y calzado;
caucho, materias plásticas y otros minerales; a los cuales teniendo en cuenta además
la metalurgia, la fabricación de metales y la maquinaría. Estas reúnen el 76,9 por
ciento de la muestra.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
46
3.1.3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO
El cuestionario utilizado es análogo al propuesto por el trabajo de investigación
realizado con empresas españolas (1997 y 2005) por el grupo de investigación
“Economía de la Empresa” de la Universidad Pública de Navarra. Además, ha sido
elaborado utilizando escalas que previamente han sido validadas en otros estudios
empíricos publicados en revistas internacionales de reconocido prestigio.
En cuanto a la metodología para la obtención de los datos, se escogió la
entrevista personal. De esta forma, se obtuvo un alto número de respuestas con una
alta fiabilidad.
El cuestionario contiene 81 preguntas que incluyen tanto respuestas de
carácter dicotómico como respuestas múltiples, lo que confiere al cuestionario gran
variabilidad de respuesta. Las preguntas se enfocan en determinar las características
de los establecimientos, medir distintos aspectos de rendimiento y medidas objetivas
de prácticas de gestión. Consta de cinco bloques diferenciados:
• Bloque A: Características generales del establecimiento.
• Bloque B: Tecnología y Producción.
• Bloque C: Organización del Trabajo.
• Bloque D: Relaciones con otras empresas.
• Bloque E: Datos de la organización matriz.
Al inicio de los bloques se incluyen tres preguntas que hacen la función de
preguntas-filtro para el acceso a los mismos, de este modo se evita la realización de
entrevistas en plantas que no cumplen los requisitos determinados en el ámbito de
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
47
aplicación del estudio en cuanto a la realización de tareas de fabricación, sector de
actividad y tamaño.
3.1.4. LA RECOLECCIÓN DE DATOS
El proceso de recolección de datos comenzó con un contacto telefónico con las
empresas candidatas para solicitar su participación voluntaria. Como contrapartida a
su colaboración, se le ofreció compartir posteriormente con ellos un perfil de sus
propias prácticas y rendimiento y el perfil general de la industria manufacturera en
general. Finalmente, la recogida de los datos se realizó presencialmente a través de
entrevistas personales de una duración aproximada de sesenta minutos.
La persona idónea para contestar el cuestionario elaborado es, en principio, el
Director de Producción de la planta. No obstante, en determinados casos esta persona
ha sido el propietario de la empresa, el jefe de producción y/o personas que,
ocupando otros cargos de responsabilidad, eran idóneas para responder el
cuestionario formulado.
3.1.5. UNIFICACIÓN DE BASE DE DATOS
Para cumplir con el objetivo de este trabajo de realizar un estudio comparado
con la empresa industrial española, se ha decidido unificar la base de datos de
empresas españolas, uruguayas y argentinas. De este modo, se podrán presentar los
resultados de los distintos aspectos a analizar en este estudio de forma comparada
entre los tres países, e incluye de España con respecto a los países americanos, hecho
que sin duda añade gran valor al estudio.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
48
La base de datos definitiva, está constituida por 702 establecimientos, de los
cuales 401 son españoles, 150 son uruguayos y 151 argentinos.
3.1.6. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS EMPLEADAS
La parte experimental se ha llevado a cabo aplicando diferentes tratamientos
estadísticos sobre la base de datos recogidos, como son la estadística descriptiva,
correlaciones de Pearson, contrastes de hipótesis y técnicas estadísticas
multivariantes.
Para realizar los estudios de estadística descriptiva nos hemos basado en la
presentación de tablas y gráficos, donde representamos valores medios, frecuencias y
porcentajes.
Además, los datos han sido sometidos a análisis de regresión simple y a
diversos contrastes de hipótesis. Por un lado, las correlaciones de Pearson nos son
útiles porque miden la fuerza y dirección de la relación lineal entre dos variables
cuantitativas. Luego, su cálculo nos permite obtener las asociaciones entre las distintas
variables. Una correlación positiva indica una asociación positiva, y viceversa. Los
contrastes proporcionan una regla para decidir si dicha información puede ser
considerada verdadera, o por lo contrario, puede ser rechazada. Concretamente la
prueba de Levene nos sirve para contrastar la igualdad de varianzas, así como los
contrastes de diferencia de medias suponiendo varianzas iguales y distintas. Si el p-
valor de la prueba es mayor que el nivel de significación α=0,05 (nivel de confianza
95%) no se puede rechazar la hipótesis nula de igualdad de medias.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
49
Por otro lado, se han utilizado técnicas estadísticas multivariantes debido a que
al disponer de varias variables se pretende facilitar la extracción de conclusiones. Las
técnicas usadas son el análisis de la varianza (ANOVA), el análisis factorial de
componentes principales y el análisis de conglomerados o cluster.
En cuanto al ANOVA, es una técnica de dependencia que detecta el efecto de
ciertas variables explicativas de tipo cualitativo (factor) sobre una o varias variables
dependientes cuantitativas. El procedimiento utiliza el contraste de igualdad de
medias estableciendo la hipótesis nula de que la media de una variable es la misma en
todos los niveles del factor. A su vez, la hipótesis alternativa supone diferencia de
medias, lo que permite afirmar que el factor influye sobre el valor que toma la variable
en consideración.
El análisis factorial aplicado pretende resumir el número de variables iniciales.
Las nuevas variables son combinaciones lineales de las anteriores y se van
construyendo según el orden de importancia en cuanto a la variabilidad total que
recogen de la muestra.
Por último, el análisis “Cluster” trata de agrupar los datos encontrando perfiles
parecidos. El procedimiento utilizado es el Cluster bietápico, que está pensado para
estudios con un número de individuos grande que pueden tener problemas de
clasificación con los otros procedimientos. Otra peculiaridad es que permite trabajar
conjuntamente con variables de tipo mixto (cualitativas-cuantitativas). Puede
realizarse cuando el número de cluster es conocido a priori y también cuando no se
conoce.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
50
3.1.7. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS
Distribución de la muestra según el tamaño y el sector de actividad industrial
Tabla 3 – Distribución de la muestra según el tamaño y el sector de actividad industrial
CANTIDAD DE EMPLEADOS
España Uruguay Argentina
20 a 50
51 a 99
Más de
100
20 a 50
50 a 99
Más de
100
20 a 50
50 a 99
Más de
100
Alimentación, bebidas y tabaco
5 23 41 19 10 19 21 7 7
Textil, confección, cuero y calzado
2 14 19 9 6 4 22 1 2
Madera y corcho, papel y artes gráficas
3 13 23 13 1 3 11 1 2
Química 0 5 7 8 5 2 5 0 0
Caucho, materias plásticas y otros
minerales no metálicos 4 38 37 11 4 2 12 2 2
Metalurgia y fabricación de metales
4 23 22 3 0 7 13 6 2
Maquinaría y equipo mecánico
2 19 12 2 1 3 14 3 2
Material eléctrico 0 3 9 0 0 1 2 0 1
Material electrónico, Instrumentos médicos,
óptica e informática 3 3 6 1 0 1 3 0 0
Vehículos a motor y material de transporte
1 12 24 1 1 2 4 0 0
Muebles y otras manufacturas diversas
1 7 7 2 1 1 6 0 0
Industria Farmacéutica 1 1 5 1 3 2 0 0 0
Industria Aeronáutica 0 1 1 0 0 0 0 0 0
Nº plantas 26 162 213 70 32 47 113 20 18
% plantas 6,5 40,4 53,1 47,9 22,2 29,9 74,8 13,2 11,9
TOTAL (nº plantas) 401 149 151
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
51
En lo referente al tamaño y su distribución por sectores, el 47,9% de las
empresas industriales uruguayas y el 74,8% de las argentinas tiene un tamaño menor a
50 trabajadores, mientras que sólo el 6,5% de las empresas industriales españolas
pertenece a este intervalo. Además, en el caso de España, más de la mitad de sus
empresas industriales tienen más de 100 empleados, mientras que en Uruguay y
Argentina las restantes empresas se distribuyen de forma prácticamente equitativa
entre empresas de un tamaño entre 50 y 99 empleados, y en empresas de más de 100
empleados.
Distribución de la muestra según el tipo de producto que fabrican
Tabla 4 – Distribución de la muestra según el tipo de producto que fabrican
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Bienes de consumo 61% 57% 73,5%
Bienes intermedios 31% 30% 22,5%
Ambos 8% 13% 4%
Si analizamos las empresas en función del tipo de producto que se fabrican en
los establecimientos, se pone de manifiesto que la mayoría de los establecimientos son
fabricantes de bienes de consumo.
Distribución de la muestra según antigüedad de los establecimientos
Tabla 5 – Distribución de la muestra según la antigüedad de los establecimientos
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
<=1950 77 19,5 30 20 8 5,4
1951-1970 119 30,1 38 25,3 20 13,4
1971-1990 139 35,2 34 22,7 47 31,5
1991-2000 46 11,6 29 19,3 49 32,9
>=2001 14 3,5 19 12,7 25 16,8
TOTAL 395 100 150 100 149 100
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
52
En cuanto a la antigüedad de las plantas, destaca el hecho de en el caso de
Argentina y Uruguay un gran porcentaje de empresas han sido creadas en los últimos
20 años. En el caso de Uruguay suponen el 32%, y en Argentina el 49,7%. Sin embargo,
España se desmarca de este contexto, puesto que únicamente el 15,1% de las
empresas españolas muestreadas tienen una antigüedad menor a 20 años.
Distribución de la muestra según intensidad de la competencia
Tabla 6 - Número y porcentaje de empresas según intensidad de la competencia
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
Muy Intensa 144 35,9 58 38,7 26 17,4
Intensa 178 44,4 55 36,7 50 33,6
Normal 63 15,7 26 17,3 69 46,3
Baja 14 3,5 11 7,3 2 1,3
Muy Baja 2 0,5 0 0 2 1,3
Total 401 100 150 100 149 100
Por otra parte, se ha realizado una aproximación al contexto competitivo de las
empresas industriales. Concretamente, nos hemos centrado en analizar los niveles de
competencia a los que los directivos declaran enfrentarse en sus respectivos entornos,
y cuál es su respuesta estratégica a los mismos. Destaca que los gerentes de todos los
países consideran que la competencia en sus sectores de actividad es, en general, más
o menos intensa, siendo el caso más acentuado el de España y el menos destacado el
de Argentina.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
53
En cuanto a la respuesta que las empresas industriales dan a este contexto
competitivo, nos hemos centrado en tres cuestiones básicamente. Por un lado, la
orientación estratégica que la empresa adopta para responder a su contexto
competitivo. En este sentido, se preguntó a los responsables de las empresas acerca de
los factores más importantes por medio de los cuales compiten: costes, calidad de
producto, flexibilidad, tiempo de entrega, innovación de productos y procesos o
servicio ofrecido. En segundo lugar, si la empresa ha adoptado cambios tecnológicos
significativos para competir en su contexto industrial. Finalmente, se preguntó acerca
de la búsqueda de mercados internacionales como forma de ampliar los límites del
negocio. Para este fin, se analiza el perfil exportador de las empresas de la muestra.
Con relación a la adopción de cambios tecnológicos, en términos generales, el
65,9% de los establecimientos reconocen haber llevado a cabo cambios tecnológicos
importantes. En consonancia con el contexto de alta competencia declarado, Uruguay
viene realizando un esfuerzo importante por medio de la adopción de cambios
tecnológicos en un alto porcentaje de empresas (72 por ciento), a lo que
adicionalmente se agrega que los consultados prevén realizar cambios tecnológicos en
los próximos tres años. Por el contrario, destaca la falta de concienciación en
Argentina, puesto que aunque se advierte en la mitad de los casos un contexto
competitivo difícil, un 32,4 por ciento de los casos ha contestado no haber realizado en
los últimos 3 años ningún cambio o haberlo hecho de manera poco significativa.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
54
Distribución de la muestra según el cambio tecnológico de los últimos 3 años
Tabla 7 – Distribución de la muestra según el cambio tecnológico de los últimos 3 años
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Nº Empresas
% Nº
Empresas %
Nº Empresas
%
No ha habido ningún cambio 61 15,2 22 14,7 45 29,8
Se ha introducido cambios sin importancia
75 18,7 17 11,3 19 12,6
Se han introducido cambios de cierta importancia
155 38,7 58 38,7 52 34,4
Se han introducido cambios muy importantes
99 24,7 47 31,3 31 20,5
Ha cambiado totalmente el sistema de producción
11 2,7 6 4 4 2,6
TOTAL 401 100 150 100 151 100
Por último, el estudio presta especial atención a la actividad comercializadora
de las empresas industriales. En este sentido, se presta especial atención al perfil
exportador de las empresas y a la localización de sus clientes.
Distribución de la muestra según el porcentaje de producción exportado
Tabla 8 - Distribución de la muestra según el porcentaje de producción exportado
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Menor que 5 29,7 54 76,2
Entre 6 y 25 29,9 15,3 14,6
Entre 26 y 50 20,4 8,7 6,6
Mayor de 50 20 22 2,6
Total 100 100 100
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
55
Según la información recogida, se evidencia que España tiene un perfil más
exportador que los dos países latinoamericanos.
Observando la tabla se constatan unas diferencias muy acusadas ya que más
del 70 por ciento de las empresas españolas exportan más del 5 por ciento de su
producción, y dentro de estas, un 40,4 por ciento exporta más del 25 por ciento de su
producción. No cabe duda que este resultado es el reflejo de las notables diferencias
en el desarrollo del mercado regional europeo, mucho más maduro que el
latinoamericano.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
56
3.2. TECNOLOGÍAS AVANZADAS EN
MANUFACTURA: AMTS
En este apartado se estudia con detalle dos aspectos de las estrategias de
producción que están siguiendo las empresas industriales Iberoamericanas. En primer
lugar, se describen las principales herramientas tecnológicas que están utilizando las
empresas industriales, así como el grado de implantación de las mismas. En segundo
lugar, se analiza la relación que guarda la implementación de estas tecnológicas con un
conjunto de factores contextuales y organizativos.
En nuestra encuesta se realizan una serie de preguntas relativas al uso de un
conjunto de tecnologías, con especificación de la intensidad con la que son empleadas.
El total de ítems incluidos ha sido doce. A los entrevistados se les preguntó si era
aplicable o no en su planta una determinada tecnología. A los que respondían
afirmativamente se les pregunto por la intensidad con la que esa tecnología se estaba
utilizando (grado de uso). Los valores se asignaban en una escala de 0 – 10. Un valor 0
significa que no está implantada pero que podría usarse, mientras que un valor 10
significa que la implementación es total.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
57
3.2.1. URUGUAY VS ARGENTINA
Tabla 9 – AMT: Uruguay vs Argentina
URUGUAY ARGENTINA
GRADO DE USO
% USO GRADO DE
USO % USO
CAD/CAM 2,42 54% 3,51 62%
MCN 2,88 63% 4,8 75%
ROBOTS 1,25 43% 1,88 58%
CELULAS FABRICACION FLEXIBLE 1,56 47% 2,27 59%
TECNOLOGIAS DE LASER 1,16 36% 2,16 59%
VISION ARTIFICIAL 0,61 29% 1,43 55%
SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO
1,54 42% 3,41 70%
SISTEMAS DE MOVIMIENTO AUTOMATIZADOS
1,95 62% 3,94 73%
RED INFORMATICA DE DATOS SOBRE LA INFORMACION
6,35 93% 5,96 80%
ERP 3,38 70% 3,24 62%
CODIGO BARRAS 3,99 76% 4,57 71%
MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR ORDENADOR
3,12 75% 3,66 69%
MEDIA DE TODAS LAS AMTs 2,526
3,674
Los resultados muestran que, en general, las empresas Argentinas tienen un
mayor porcentaje de uso que las uruguayas. No obstante, destacan algunas AMTs con
un alto porcentaje de uso en ambos países, como son la Red informática de datos
sobre la información, código de barras y el mantenimiento preventivo por ordenador.
Sin embargo, otras como la visión artificial, la tecnología laser y los robots, tienen
porcentajes bastante bajos en ambos países, especialmente en Uruguay.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
58
Cuadro 1 – Porcentaje de Uso AMTs: Uruguay y Argentina
Cuadro 2 – Media de Uso AMTs: Uruguay y Argentina
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
59
Respecto a los niveles medios de aplicación (grado de uso) de cada país, se
observa como casi en la totalidad de las tecnologías, la aplicación de AMTs en
Argentina en similar o superior que en Uruguay. Destacan la visión artificial, los
sistemas automatizados de almacenamiento y las tecnologías laser. Además, si nos
fijamos en la media de todas las AMTs, su aplicación en Argentina es de 3,67 mientras
que en Uruguay es del 2,52.
Con todo ello, a pesar de que en principio pueden obervar algunas diferencias y
similitudes entre ciertas tecnologias entre los países americanos, procedemos a
realizar el estudio estadístico sobre la existencia de diferencias significativas. Asi pues,
según la prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, son casos
significativos los siguientes:
• CAD/CAM
• Máquinas de control numérico
• Tecnologias de laser
• Vision artificial
• Sistemas automatizados de almacenamiento
• Sistemas de movimiento automatizados
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
60
3.2.2. ESPAÑA VS AMÉRICA
Tabla 10 – AMT: España vs América
ESPAÑA AMÉRICA
MEDIA DE USO
% DE USO MEDIA DE
USO % DE USO
CAD/CAM 6,67 92% 2,92 58%
MCN 6,82 91% 3,81 69%
ROBOTS 6,03 87% 1,54 50%
CELULAS FABRICACION FLEXIBLE 5,04 77% 1,89 52%
TECNOLOGIA LASER 4,44 75% 1,62 47%
VISION ARTIFICIAL 4,15 64% 0,99 41%
SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO
5,16 76% 2,42 64%
SISTEMAS DE MOVIMIENTO AUTOMATIZADOS
5,38 79% 2,89 67%
RED INFORMATICA DE DATOS SOBRE LA INFORMACION
7,89 97% 6,16 86%
ERP 7,88 95% 3,31 67%
CODIGO BARRAS 7,07 92% 4,27 74%
MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR ORDENADOR
6,55 91% 3,37 72%
MEDIA DE TODAS LAS AMTs 6,75
3,09
Hemos unificado Uruguay y Argentina en el grupo “América”
En esta ocasión, a priori podemos anticipar la existencia de diferencias notables
entre los modelos de utilización de España y América. Se observa que España se
encuentra más adelantada en términos generales en el uso de las tecnologías de
fabricación que América. Por lo tanto, en este sentido podemos calificar a España
como avanzada en la materia, mientras que a América la podemos tachar de más
tradicional, puesto que su uso es bastante inferior.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
61
Fijándonos más en detalle en los resultados, se observa que en todas las
tecnologías las empresas españolas tienen un mayor porcentaje de uso que las
americanas. No obstante, destacan algunas AMTs con un alto porcentaje de uso en
ambos países, como son la Red informática de datos sobre la información, código de
barras y el mantenimiento preventivo por ordenador. Sin embargo, otras como los
robots, ERP y el CAD/CAM, tienen porcentajes bastante diferentes entre países, siendo
muy superiores en España.
Cuadro 3 – Porcentaje de de Uso AMTs: América y España
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
62
Cuadro 4 – Media de Uso AMTs: América y España
Respecto a los niveles medios de aplicación (grado de uso) de cada país, se
observa que en la totalidad de las tecnologías, la aplicación de AMTs es muchísimo
mayor en España que en América. Entre las diferencias más significativas destacan los
ERP, el CAD/CAM y la visión artificial; mientras que entre las tecnologías más parecidas
entre ambos países destaca el uso de la Red informática de datos sobre la información.
Además, si nos fijamos en la media de todas las AMTs, la aplicación en España es del
6,75 mientras que en América es del 3,09.
Con todo ello, a pesar de que en principio pueden obervarse diferencias más
que evidentes entre la mayoría de las tecnologias, procedemos a realizar el estudio
estadístico sobre la existencia de diferencias significativas. Así pues, según la prueba
de Levene y el estudio de diferencias de medias, todos los casos son significativos.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
63
Por tanto, podemos concluir que existen diferencias significativas en todas las
AMTs entre España y América.
3.2.3. CORRELACIONES ENTRE LAS AMT
• ESPAÑA
Cuadro 5 – Correlaciones entre las diferentes AMT en España
Los cuadros rojos son aquellos valores que demuestran que la correlación entre
las variables no es estadísticamente significativa. Observamos que en España casi
todas las tecnologías están correlacionadas entre sí de forma significativa excepto en
algunos casos puntuales relacionados, principalmente, con el CAD/CAM y el Código de
barras. Por tanto, podemos concluir que en España las tecnologías que están
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
64
completamente correlacionadas de forma significativa con todas las demás son los
robots, células de fabricación flexible, tecnología laser, visión artificial, la red
informática de datos sobre la producción y el ERP.
• AMÉRICA
Cuadro 6 – Correlaciones entre las diferentes AMT en América
En este caso, en comparación con España, se observa que existen un mayor
número de tecnologías cuya correlación entre sí no es estadísticamente significativa.
Esto puede ser debido a la diferencia tecnológica existente entre ambos grupos de
países. Podemos concluir que en América la única tecnología que está completamente
correlacionada de forma significativa con todas las demás es el sistema de movimiento
automatizado.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
65
3.2.4. CONSTRUCCIÓN DEL ÍNDICE DE AMT
A partir de la utilización de las AMTs podemos construir dos tipos de
indicadores. Por un lado, el índice medio de utilización de AMTs, que será un índice
formativo que se construye como la media aritmética de la suma de utilización de las
distintas tecnologías. Por otro lado, utilizando este índice medio de AMTs, separamos
entre empresas en función de la complejidad tecnológica en 3 categorías (perfil Bajo-
Medio-Alto). Aquellas empresas que su indicador AMTs se localice entre 0-3,33, serán
empresas de perfil Bajo; Las de 3,34 - 6,66 serán de perfil Medio; y las de 6,67 – 10
serán de perfil Alto.
Tabla 11 – Media de AMT total y por niveles en cada país
ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA AMERICA
MEDIA AMTs 6,75 2,526 3,674 3,09
PERFIL BAJO 1,99 (5,5%) 1,72 (72%) 1,99 (46,3%) 1,83 (59,3%)
PERFIL MEDIO 5,44 (33,2%) 4,54 (27,3%) 4,36 (42,9%) 4,43 (35%)
PERFIL ALTO 7,89 (61,2%) 7,08 (0,7%) 8,12 (10,9%) 8,05 (5,7%)
100 (50) � 100=Media AMT; (%)=% empresas
Analizando la media de AMT por países, los resultados muestran tanto la gran
diferencia existente entre España con el resto de países, como con el conjunto
americano formado por Argentina y Uruguay. Es interesante estudiar si existen
diferencias significativas de las medias entre los países entre sí, y entre los dos
continentes entre sí. Por tanto, según la prueba de Levene y el estudio de diferencias
de medias, existen diferencias significativas entre las medias de:
• Todos los países entre sí.
• España y América
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FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
66
Pese a los resultados obtenidos en apartados anteriores donde las principales
diferencias se daban entre España con el resto de países, destaca la diferencia
significativa entre Argentina y Uruguay. Esto nos indica que no podemos realizar el
estudio conjunto de ambos como “América” teniendo en cuenta solo la media global
de todas las tecnologías.
A continuación vamos a estudiar la otra clasificación, separando dicha media
global en tres niveles, y veremos las similitudes entre países.
Si analizamos los resultados distinguiendo por diferentes niveles de
implementación (bajo, medio y alto), el indicador de AMT muestra notables diferencias
entre la utilización de AMT en las empresas industriales de cada país. Fijándonos en el
número de empresas que hay en cada nivel por país, podemos concluir que el perfil de
España es claramente Alto, ya que el 61,2% perteneces a este perfil. Sin embargo, el de
Uruguay es visiblemente Bajo debido al 72% de empresas que perteneces a este perfil,
mientras que Argentina tiene una mezcla entre perfil Bajo-Medio.
Además destaca la casi nula participación de empresas Uruguayas en el perfil
Alto. Esto indica que la implementación de AMT en las empresas industriales
uruguayas de la muestra es muy baja.
Respecto a las medias entre países en cada uno de los perfiles, destaca
principalmente la diferencia en el perfil medio entre España y el resto.
Por último, hemos realizado un análisis de diferencias de medias para
comprobar si existen diferencias significativas entre países. Según la prueba de Levene
y el estudio de diferencias de medias:
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
67
• No existen diferencias significativas entre las medias de Uruguay y Argentina en
ninguno de los 3 niveles. Por tanto, se puede realizar el estudio conjunto de
ambos países para compararlo con España.
• Entre España y América solo existen diferencias significativas en la media de las
AMT de perfil medio.
Debido a los resultados obtenidos, procederemos ahora en adelante a estudiar
Argentina y Uruguay conjuntamente como América, utilizando siempre esta
clasificación de la media de AMTs.
3.2.5. ANALISIS MULTIVARIANTE: FACTORES DETERMINANTES DE IMPLEMENTACION DE AMT
A continuación, procederemos a realizar un análisis comparativo acerca de la
implementación de las AMTs en las empresas industriales Iberoamericanas.
Realizaremos un análisis cluster a los efectos de poder identificar grupos homogéneos
de empresas en función de AMTs.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
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68
• CLUSTER SEGÚN IMPLEMENTACIÓN AMT: 3 PERFILES
El análisis cluster (bietapico) nos permite distinguir tres clusters diferentes:
Tabla 12 - Clusters según la implementación AMT: 3 perfiles
CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3
% EMPRESAS 44,7% 26,9% 28,4%
MEDIA AMT 7,66 (ALTA) 4,62 (MEDIA) 1,85 (BAJA)
DESVIACION TIPICA
1,03 0,8 0,93
ESPAÑA 92,6% 47,1% 11,2%
URUGUAY 1,3% 20,9% 54,3% AMÉRICA:
88,8% ARGENTINA 6,1% 32,1% 34,5%
GRÁFICO
ESPÑ ARG URUG ESPÑ ARG URUG ESPÑ ARG URUG
POSIBLE INTERPRE-
TACIÓN “ESPAÑA” “MEZCLA” “AMÉRICA”
Según la prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, podemos concluir que existen diferencias significativas entre las medias de todos los clusters entre sí.
CARACTERIZACIÓN DE LOS CLUSTERS
Tamaño predominante
50 a 99 20 a 49 20 a 49
Edad 40 32,17 32,52
Pertenencia a un grupo
Multinacional 32,5 % 21,5 % 6,6 %
Nivel de competencia
Intensa Normal Intensa
Intensidad tecnológica
Media Baja Baja
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
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69
Podemos observar que en el primer cluster, donde la media de implementación
de AMT es la más alta de los tres, el mayor porcentaje de empresas son españolas.
Además, como cabía de esperar, su porcentaje de pertenencia a un grupo
multinacional y su nivel de intensidad tecnológica es la mayor de los 3.
En el tercer cluster vemos el caso contrario, que la mayor parte de empresas
son Americanas y que la media de AMT es la más baja de todas. Destaca a su vez que
tienen el mayor nivel de competencia, así como el menor porcentaje de pertenencia a
un grupo multinacional.
Según el resultado del estudio de Levene de diferencias de medias, hay
diferencia de medias entre todos los clusters entre sí; y fijándonos en el porcentaje de
empresas de cada país que pertenecen a cada cluster, podríamos pensar que el
primero de ellos corresponde a España, el segundo a Argentina y el tercero a Uruguay.
Por lo tanto, podemos pensar que al realizar un nuevo estudio estadístico
cluster con solo 2 clusters, nos diferenciará claramente ambos continentes y
corroborará así los datos que hemos ido obteniendo anteriormente.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
70
• CLUSTER SEGÚN IMPLEMENTACIÓN AMT: 2 PERFILES
El análisis cluster (bietapico) para dos clusters diferentes:
Tabla 13 - Clusters según la implementación AMT: 2 perfiles
CLUSTER 1 CLUSTER 2
% EMPRESAS 48,1% 51,9%
MEDIA 2,82 7,38
DESVIACION TIPICA 1,43 1,19
ESPAÑA 22,8 89,2%
URUGUAY 41,9% AMÉRICA:
77,2%
2,8%
ARGENTINA 35,3% 8,1%
GRÁFICO
ESPÑ ARG URUG ESPÑ ARG URUG
POSIBLE INTERPRETACIÓN “TRADICIONALES” “AVANZADAS”
Según la prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, podemos concluir que existen diferencias significativas entre las medias de ambos clusters.
CARACTERIZACIÓN DE LOS CLUSTERS
Tamaño predominante 20 a 49 20 a 99
Pertenencia a un grupo Multinacional
13,8 % 29,9 %
Nivel de competencia Intensa Intensa
Intensidad tecnológica Baja Media
Media Exportación 18,58 % 27,37 %
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
71
Efectivamente, al realizar el estudio con solo 2 clusters observamos que cada
uno de ellos pertenece a España y a América de forma muy representativa.
En el primer cluster, donde la media de implementación de AMTs es la más baja
de los dos, el mayor porcentaje de empresas son americanas, 77,2%. Además, su
porcentaje de pertenencia a un grupo multinacional es la mitad que en el segundo
caso; y su percepción respecto al nivel de competencia, a diferencia con el otro cluster,
es mucho mayor.
En el segundo, vemos el caso contrario, que la mayor parte de empresas son
españolas, 89,2%, y que la media de AMTs es la más alta de ambos. Sin embargo, el
nivel de competencia es bajo, lo que contradice la hipótesis de que a mayor nivel de
competencia tenga la empresa, mayor nivel de AMT presenta.
El estudio nos permite hablar de un grupo de establecimientos de tipo
tradicional y otro grupo más avanzado. Esto es debido a que, tras el resultado del
estudio de Levene de diferencias de medias, se concluye que hay diferencias
significativas de medias entre ambos clusters: 2,82 y 7,38; respectivamente, y
fijándonos en el porcentaje de empresas de cada país que pertenecen a cada cluster,
podríamos concluir que el primero de ellos corresponde a empresas americanas, y el
segundo a empresas españolas.
• FACTORES DETERMINANTES CONTEXTUALES DE LA IMPLEMENTACIÓN
A continuación, procederemos a realizar un análisis exploratorio para conocer
las relaciones que se establecen entre la implementación de las tecnologías avanzadas
de manufactura (AMT) en relación con una serie de factores cuya relación esperada ha
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
72
sido descrita en el apartado teórico. De esta forma, pretendemos contrastar si los
resultados obtenidos se alinean con las evidencias empíricas indicadas.
El procedimiento a seguir para examinar la relación existente entre la
implantación de AMT y los diversos factores es el ANOVA o análisis de varianza. En
aquellos que obtengamos un nivel de significación menor a 0,05, podremos rechazar la
hipótesis nula de que no existe influencia por dicho factor; y en estos casos, podremos
afirmar que dicho factor influye significativamente en la media de AMT presentada con
un nivel de confianza del 95 por ciento.
Tabla 14 - Factores determinantes contextuales de la implementación de los clusters AMT
(Niveles de significación)
MULTINACIONAL NIVEL DE
COMPETENCIA TAMAÑO SECTOR
INTENSIDAD TECNOLOGICA
CLUSTER 1: “TRADICIONALES”
0,000 0,000 0,000 0,711 0,731
CLUSTER 2: “AVANZADAS”
0,004 0,015 0,129 0,168 0,710
Obtenemos los siguientes resultados:
- Para todos los casos en los que obtenemos una influencia significativa, la
relación en positiva. Es decir, el factor en estudio influye positivamente la
media de AMT presentada por la empresa.
- Podemos afirmar que pertenecer a una multinacional y el nivel de competencia
del sector influyen significativamente, y de forma positiva, en la media de AMTs
presentada.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
73
- Sin embargo, no hay datos suficientes para afirmar que el sector y el nivel de
intensidad tecnológica de la planta influyan significativamente en la media de
AMT presentada.
- Respecto al tamaño, solo podremos afirmar que influye significativamente, y de
forma positiva, en el primer cluster: “Tradicionales”. De esta manera, puede
decirse que dentro del grupo de plantas de carácter tradicional, aquellas que
son más grandes gozan de un nivel de implementación de AMT mayor.
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74
3.3. ESTILO DE GESTIÓN
En este apartado se estudia con detalle varios aspectos relacionados con la
forma de gestión de las empresas Iberoamericanas. En primer lugar, se analizan un
conjunto de tendencias o formas de gestión que están empleando las empresas
industriales, así como el grado de uso de las mismas. En segundo lugar, se analiza la
relación que guarda el uso de estas formas de gestión con un conjunto de factores
contextuales y organizativos.
En nuestra encuesta se realizan una serie de preguntas relativas a la forma de
gestión, con especificación a la intensidad con la que se llevan a cabo. El total de ítems
incluidos ha sido de once. A los entrevistados se les preguntó por la intensidad con la
que esa forma de gestión se estaba llevando a cabo (media de uso). Los valores se
asignaban en una escala de 1 – 5. Un valor 1 significa que están muy en desacuerdo
con la afirmación y 5 que están muy de acuerdo.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
75
3.3.1. URUGUAY, ARGENTINA Y ESPAÑA
Tabla 15 – Variables de gestión: Uruguay, Argentina y España
URUGUAY ARGENTINA ESPAÑA
MEDIA DE USO
DESVIACIÓN MEDIA DE USO
DESVIACIÓN MEDIA DE USO
DESVIACIÓN
13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto
riesgo 2,91 0,99 3,07 1,03 2,84 0,99
13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos ya
contrastados
3,54 0,86 3,7 0,92 3,67 0,87
13_3: No se limita a responder sino que el establecimiento es
el que desafía a sus competidores
3,46 0,87 3,47 0,93 3,32 0,9
13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran
alcance, y no pequeños cambios tácticos
3,09 0,99 3,26 1,04 3,05 0,99
13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de largo plazo
3,59 0,92 3,6 ,98 3,75 0,84
13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos
en el mercado 3,23 1,11 3,17 1,1 3,22 0,99
13_7: Se premia la toma de riesgos calculados
3,11 0,99 3,14 1,08 3,14 0,92
13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio
de sus competidores 2,46 0,86 2,86 1,13 2,67 0,96
13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no
exitosas 3,61 0,78 3,65 0,89 3,38 0,86
13_10: Se favorece la creación de unidades autónomas para
motivar el pensamiento creativo
3,09 0,95 3,35 1,02 3,15 1,02
13_11: Se fomentan las nuevas ideas e iniciativas
3,69 0,84 3,79 0,8 3,67 0,86
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FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
76
Cuadro 7 – Media de Uso de las Prácticas de Gestión: Uruguay, Argentina y España
Los resultados muestran que, en general, no se aprecian grandes diferencias
entre países. No obstante, destacan algunas coincidencias en algunas formas de
gestión como en la 13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos en
el mercado, y 13_7: Se premia la toma de riesgos calculados. Sin embargo, otras como
la 13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de sus competidores,
muestran las mayores diferencias entre sí.
Respecto a los niveles medios de uso, se observa como en todos los países
coinciden en que la forma de gestión en la que más de acuerdo están las empresas son
la 13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados,
13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de largo plazo, 13_9: se
premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas, y 13_11: se fomentan las nuevas
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
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77
ideas e iniciativas. Sin embargo, otras como la 13_1: Se muestra gran tolerancia a
proyectos de alto riesgo, y la 13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del
negocio de sus competidores, tienen la media de uso más baja; Es decir, están más
cerca de estar en descuerdo con la afirmación que de estar de acuerdo.
Con todo ello, a pesar de que en principio se pueden observar algunas
diferencias y similitudes entre ciertas formas de gestión, procedemos a realizar un
análisis de diferencias de medias para comprobar si existen diferencias significativas
entre los países. Así pues, según la prueba de Levene y el estudio de diferencias de
medias, solo son casos significativos los siguientes:
Entre Uruguay y Argentina:
• 13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de sus competidores
• 13_10: Se favorece la creación de unidades autónomas para motivar el pensamiento creativo
Entre España y Argentina:
• 13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto riesgo
• 13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran alcance, y no pequeños cambios tácticos
• 13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas
Entre España y Uruguay:
• 13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran alcance, y no pequeños cambios tácticos
• 13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos en el mercado
• 13_7: Se premia la toma de riesgos calculados
• 13_11: Se fomentan las nuevas ideas e iniciativas
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FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
78
3.3.2. ESPAÑA VS AMÉRICA
Tabla 16 – Variables de gestión: España y América
ESPAÑA AMÉRICA
MEDIA DE USO
DESVIACIÓN MEDIA DE
USO % DESVIACIÓN
13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto
riesgo 2,84 0,99 2,99 1,02
13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y
procedimientos ya contrastados 3,67 0,87 3,62 0,89
13_3: No se limita a responder sino que el establecimiento es el que desafía a sus competidores
3,32 0,9 3,46 0,89
13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran
alcance, y no pequeños cambios tácticos
3,05 099 3,17 1,02
13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de
largo plazo 3,75 0,84 3,59 0,95
13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos
en el mercado 3,22 0,99 3,2 1,11
13_7: Se premia la toma de riesgos calculados
3,14 0,92 3,13 1,04
13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de
sus competidores 2,67 0,96 2,66 1,02
13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas
3,38 0,86 3,63 0,83
13_10: Se favorece la creación de unidades autónomas para
motivar el pensamiento creativo 3,15 1,02 3,22 0,99
13_11: Se fomentan las nuevas ideas e iniciativas
3,67 0,86 3,74 0,82
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FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
79
Cuadro 8 – Media de Uso de las Prácticas de Gestión: España y América
Los resultados muestran que, en general, no se aprecian grandes diferencias
entre continentes. No obstante, destacan algunas coincidencias en algunas formas de
gestión como en la 13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos
ya contrastados, 13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos en el
mercado, 13_7: Se premia la toma de riesgos calculados, y 13_8: Se es muy agresivo y
se busca apropiarse del negocio de sus competidores. Sin embargo, otras como la
13_9: se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas, parecen mostrar las
mayores diferencias entre sí.
Respecto a los niveles medios de uso, se observa como en ambos continentes
coinciden en que la forma de gestión en la que más de acuerdo están las empresas
(valores más altos) son la 13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
80
procedimientos ya contrastados, 13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y
estrategias de largo plazo, y 13_11: se fomentan las nuevas ideas e iniciativas. Sin
embargo, otras como la 13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto riesgo, y
la 13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de sus competidores,
tienen la media de uso más baja; Es decir, están más cerca de estar en descuerdo con
la afirmación que de estar de acuerdo.
Con todo ello, a pesar de que en principio se pueden observar algunas
diferencias y similitudes entre ciertas formas de gestión, procedemos a realizar un
análisis de diferencias de medias para comprobar si existen diferencias significativas
entre España y América. Así pues, según la prueba de Levene y el estudio de
diferencias de medias, solo son casos significativos los siguientes:
• 13_3: No se limita a responder sino que el establecimiento es el que desafía a
sus competidores
• 13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de largo plazo
• 13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
81
3.3.3. CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE GESTIÓN
• AMÉRICA
Cuadro 9 – Correlaciones entre las diferentes prácticas de gestión en América
Los cuadros rojos son aquellos valores que demuestran que la correlación entre
las variables no es estadísticamente significativa. Por tanto, podemos concluir que en
América todas las variables de gestión están estadísticamente correlacionadas entre sí,
excepto con la variable 13_2: “Se emplean solamente métodos, sistemas y
procedimientos ya contrastados”, y en algunos casos con la variable 13_1: “Se muestra
gran tolerancia a proyectos de alto riesgo”.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
82
• ESPAÑA
Cuadro 10 – Correlaciones entre las diferentes prácticas de gestión en España
En este caso, al igual que en el caso anterior, observamos que en España todas
las variables de gestión están correlacionadas entre sí, excepto con la variable 13_2:
“Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados”; y en
algunos casos con la variable 13_9: “se premian las buenas ideas y se toleran las no
exitosas”.
En ambos casos, podemos observar que la variable que no está correlacionada con
ninguna otra es la 13_2: “Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos
ya contrastados”.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
83
3.3.4. CONSTRUCCIÓN DE ÍNDICES DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
En este caso, por contra a lo que sucedía con los indicadores formativos, como
era el caso del indicador de AMTs, tenemos que crear índices reflectivos. Estos índices
reflectivos guardan relación entre si, por lo que será necesario realizar medidas de
consistencia interna y correlación entre ellos.
Para ello, en primer lugar, se elaboran los índices que recogen el grado de
aplicación de los posibles factores, y posteriormente, se realiza el estudio y análisis de
los posibles factores, contextuales y organizativos que determinan su grado de
implementación.
• ANÁLISIS FACTORIAL: COMPONENTES PRINCIPALES
Realizando un análisis factorial para las 11 variables que definen el estilo de gestión,
obtenemos 3 factores que recogen el 54% de la información:
Tabla 17 – Análisis factorial: Obtención de los factores de gestión
FACTORES
(valores rotados)
1 2 3
13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto riesgo 0,506 0,081 -0,44
13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados
0,06 -0,027 0,857
13_3: No se limita a responder sino que el establecimiento es el que desafía a sus competidores
0,691 0,05 -0,093
13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran alcance, y no pequeños cambios tácticos
0,721 0,158 -0,217
13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de largo plazo
0,533 0,295 0,037
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
84
13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos en el mercado
0,65 0,21 0,127
13_7: Se premia la toma de riesgos calculados 0,411 0,558 0,054
13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de sus competidores
0,588 0,15 0,29
13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas 0,008 0,764 -0,072
13_10: Se favorece la creación de unidades autónomas para motivar el pensamiento creativo
0,278 0,733 -0,008
13_11: Se fomentan las nuevas ideas e iniciativas 0,156 0,803 -0,011
Los cuadros rellenados de rosa son los valores más representativos que van a
definir a cada factor. Puede observarse que tanto el primer como el segundo factor
están formados por varias variables de gestión, mientras que el tercero solo se define
principalmente por una de las variables: 13_2: Se emplean solamente métodos,
sistemas y procedimientos ya contrastados. Este hecho tiene bastante sentido si nos
fijamos en los resultados anteriores, donde veíamos que esta variable no estaba
correlacionada con ninguna otra.
• REALIZANDO EL ANÁLISIS DE FIABILIDAD, ALFA DE CRONBACH:
Tabla 18 – Análisis factorial: Alfa de Cronbatch
Variables seleccionadas Valor del Alfa de
Cronbach
Factor 1
13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto riesgo
13_3: No se limita a responder sino que el establecimiento es el que desafía a sus competidores
13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran alcance, y no pequeños cambios tácticos
13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de largo plazo
13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos en el mercado
13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de sus
0,712
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
85
competidores
Factor 2
13_7: Se premia la toma de riesgos calculados
13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas
13_10: Se favorece la creación de unidades autónomas para motivar el pensamiento creativo
13_11: Se fomentan las nuevas ideas e iniciativas
0,739
Factor 3 13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados
-
El coeficiente alpha de Cronbach, como indicador de la consistencia interna, es
el procedimiento más usual para evaluar la fiabilidad, y presenta una serie de ventajas
frente a otros métodos (Churchill, 1979). Está basada es una medida de las
correlaciones entre los ítems que componen la variable o factor. Aunque su valor
depende del número de ítems, valores próximos a 1 del coeficiente indican altos
niveles de consistencia interna. Nunnally (1978) establece que, para estudios de tipo
exploratorio, como es este caso, valores de hasta 0,60 e, incluso de 0,50, pueden
considerarse aceptables. En el mismo sentido se pronuncian Van de Ven y Ferry (1979),
argumentando que puede hablare de una cierta consistencia interna, o moderada, si
los coeficientes se encuentran comprendidos en el intervalo entre 0,55 y 0,70.
En el cuadro anterior encontramos los valores del coeficiente de Cronbach,
para todos los índices (factores) construidos. Como puede observarse, aunque los
valores no son excesivamente altos, entran dentro de lo mínimamente aceptable para
el caso de estudios exploratorios.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
86
• CREACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL ÍNDICE:
Tabla 19 – Análisis factorial: Descripción de los factores de gestión
Descripción del índice
Factor 1 Respuesta estratégica agresiva e innovadora
Factor 2 Fomentar iniciativas internas
Factor 3 Uso de métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados
Una vez se han construido los indices y hemos visto su fiabilidad, se puede
hacer una descripcion de sus valores de forma globalizada, es decir, para toda la
muestra.
3.3.5. CORRELACIONES PEARSON PARA LOS 3 FACTORES CREADOS
Tabla 20 – Correlaciones entre los factores de gestión
Factor 1: Respuesta estratégica agresiva e
innovadora
Factor 2: Fomentar iniciativas internas
Factor 3: Uso de métodos, sistemas y procedimientos ya
contrastados
ESPAÑA AMÉRICA ESPAÑA AMÉRICA
Factor 1: Respuesta estratégica agresiva
e innovadora
Correlación de Pearson
0,453** 0,551** -0,030 0,015
Significación (bilateral)
0,000 0,000 0,556 0,797
Factor 2: Fomentar iniciativas internas
Correlación de Pearson
-0,025 -0,001
Significación (bilateral)
0,621 0,987
Factor 3: Uso de métodos, sistemas y procedimientos ya
contrastados
Correlación de Pearson
Significación
(bilateral)
*La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral)
**La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
87
Se puede observar que entre los factores la única correlación que obtenemos
es entre los factores 1 y 2, tanto para el caso de España como de América. Además, al
ser dicha correlación positiva, indica que la dependencia entre ellos será positiva. Es
decir, cuando uno de los factores aumenta, significa que influye positivamente en el
otro.
3.3.6. RELACIÓN DE LOS FACTORES CON LOS PAÍSES Y LOS CLUSTERS DE AMT
• POR PAÍSES
Tabla 21 – Valor medio de cada factor de gestión (de 0 a 5) según cada país
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
88
Por la forma de construcción de los índices no es posible la comparación
absoluta de ellos. Es decir, el hecho de que la media del Factor 3 sea mayor que la del
Factor 1, no nos permite afirmar que el “uso de metodos, sistemas y procedimientos
ya contrastados” estan realmente más implantadas que las ligadas a dar una mayor
“respuesta estrategica agresiva e innovadora”. En cambio, el valor que toma un
determinado índice para cada planta es una medida de su nivel de implantación, y es
perfectamente comparable entre las diferentres plantas.
El gráfico muestra la media de cada índice de gestión según cada pais. El mismo
advierte que el factor 3: “Uso de métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados”
es el que más siguen o practican las empresas de todos los países. Sin embargo, el
factor 1: “Respuesta estratégica agresiva e innovadora” no está tan aplicado como el
resto. En los tres factores destaca que Argentina siempre tiene medias un poco
superiores al resto, pero no sabremos si esas diferencias son significativas hasta que
hagamos el contraste estadístico de medias.
Otra conclusión que puede recogerse de los resultados obtenidos es que las
medias de todos los países están siempre por encima de tres. Esto significa que las
empresas, en general, reconocen estar más cercanas a estar de acuerdo con dichos
estilos de gestión que estar en desacuerdo.
Con todo ello, a pesar de que en principio se pueden observar algunas
diferencias y similitudes, procedemos a realizar un análisis de diferencias de medias
para comprobar si existen diferencias significativas entre los países. Así pues, según la
prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, obtenemos los siguientes
resultados:
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
89
- No obtenemos ninguna diferencia estadísticamente significativa entre los
países en ninguno de los factores.
- Así pues, como entre Argentina y Uruguay no existen diferencias significativas,
los podemos unificar como conjunto americano para poder compararlos
conjuntamente con España.
- A su vez, entre América y España no existen diferencias significativas en
ninguno de los tres factores.
• POR CLUSTERS DE LAS AMT
Tabla 22 – Valor medio de cada factor de gestión (de 0 a 5) según cada cluster de AMT
En principio, si observamos y comparamos los datos para cada cluster a simple
vista, da la sensación de que no varian demasiado.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
90
Sin embargo, procedemos a realizar un análisis de diferencias de medias para
comprobar si existen diferencias significativas entre ambos clusters. Así pues, según la
prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, solo son casos significativos
los siguientes:
- No existen diferencias estadísticamente significativas entre las medias de
ambos cluster en los factores 1 y 3. Por tanto, las variables de gestión que están
contenidas en estos factores se presumen iguales en todos los
establecimientos.
- Sin embargo, encontramos diferencias significativas en el factor 2, el cual
define el grado de fomento de iniciativas internas.
No obstante, a pesar de que las diferencias no son en los tres casos notables, si
que puede observarse que en todo caso siempre son los establecimientos más
tradicionales los que van a la cola. Es decir, toman valores inferiores en todos los
factores.
Además, los resultados obtenidos podrían explicar la diferencia en la
implementación de AMT de ambos grupos. En este sentido, se afirma que un mayor
apoyo o incentivo a la mejora concluye con un mayor grado de implementación de las
tecnologías avanzadas en manufactura. Sin embargo, podemos pensar que otros
factores externos a las empresas pueden ser también responsables de las diferencias
tan significativas entre las AMT. Estos factores externos son relativos al entorno que
rodea las organizaciones empresariales, como los agentes económicos, sociales,
políticos y culturales, los cuales explicaremos más adelante.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
91
3.3.7. MEDIA DE LOS FACTORES EN 3 NIVELES
Cada uno de los tres factores que acabamos de utilizar recoge un índice medio
de utilización de un conjunto de estilos de gestión. Ahora, utilizando estos índices
medios de gestión, separamos entre empresas en función de su nivel medio de
aplicación (perfil Bajo-Medio-Alto). Aquellas empresas que su indicador se localice
entre 0–1,66, serán empresas de perfil Bajo; Las de 1,67–3,33 serán de perfil Medio; y
las de 3,34–5 serán de perfil Alto.
Tabla 23 – Distribución de la muestra en porcentajes en función del nivel de aplicación de cada uno de los factores y según países
Este gráfico muestra el porcentaje de empresas de cada país que pertenecen a
cada nivel en cada factor. En general, el perfil bajo de los tres factores presenta el
porcentaje más bajo. Esto significa que casi ninguna empresa reconoce tener prácticas
de gestión entre el nivel de aplicación 0-1,33.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
92
Si nos fijamos en el resto de niveles individualmente, observamos que en el
factor 1: “Respuesta estratégica agresiva e innovadora”, ambos grupos tienen sus
empresas repartidas mayoritariamente en el perfil medio.
En el factor 2: “Fomentar iniciativas internas”, las empresas españolas se
decantan de forma parecida por el perfil medio y alto. Sin embargo, en el caso
americano, hay una clara tendencia a optar por el mayor fomento de las iniciativas
internas.
Y en el factor 3:”Uso de métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados”,
se ve claramente como casi todas las empresas se decantan por el perfil alto, siendo el
perfil medio, en comparación con este, mucho más bajo. Con esto podemos afirmar
que la mayoría de los gerentes consideran necesario el contraste de procedimientos.
A continuación, procedemos a realizar un análisis de diferencias de medias para
comprobar si existen diferencias significativas entre los grupos. Así pues, según la
prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, solo existen diferencias
significativas en:
• España y América en el factor 1 en perfil Alto
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
93
3.4. RELACIÓN: AMT – GESTIÓN
3.4.1. RELACIÓN DE LOS FACTORES DE GESTIÓN CON LA MEDIA DE AMT
Tabla 24 – Correlaciones de los factores de gestión con la media AMT según clusters de AMT y países
MEDIA AMT
POR CLUSTERS DE AMT POR PAÍSES
AVANZADAS TRADICIONALES ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
Factor 1: Respuesta estratégica agresiva e
innovadora
Correlación de Pearson
0,024 0,222* 0,073 0,322** 0,267**
Significación
(bilateral) 0,649 0,000 0,147 0,000 0,001
Factor 2: Fomentar iniciativas internas
Correlación de Pearson
0,111* 0,134* 0,246** 0,202* 0,220**
Significación
(bilateral) 0,036 0,014 0,000 0,013 0,008
Factor 3: Uso de métodos, sistemas y
procedimientos ya contrastados
Correlación de Pearson
0,109* -0,009 0,087 -0,066 0,009
Significación
(bilateral) 0,038 0,866 0,085 0,420 0,918
*La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral)
**La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
En este cuadro podemos observar las correlaciones, y sus correspondientes
sentidos positivos o negativos, entre los tres factores de gestión y los diferentes países
y clusters de AMT.
Respecto al estudio individualizado de cada país, observamos que existen
asociaciones únicamente entre los factores 1 y 2 con la implementación de las
tecnologías avanzadas en manufactura. Además, para todos los casos en los que
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
94
tenemos correlaciones, dicha asociación tiene sentido positivo, siendo en la mayor
parte de los casos válida para un nivel de confianza del 99%. Esto significa que, en
estos casos, conforme más se lleven a cabo este tipo de prácticas de gestión, mayor
será la implementación de estas tecnologías avanzadas. Por tanto, en dichos casos, las
decisiones tanto estratégicas como de fomento de iniciativas internas permiten
alcanzar cotas superiores de AMT.
De forma excepcional en el primer factor, encontramos que en el caso de
España no se puede afirmar que las decisiones estratégicas agresivas e innovadoras
traigan como consecuencia mayor adaptación de AMT.
Finalmente, fijándonos en los 2 grupos de semejanza o clusters (“Tradicionales”
y “Avanzadas”), que hemos obtenido en el apartado de las AMT, los resultados
recogidos según el cluster “tradicionales”, nos muestran la dependencia de los factores
1 y 2 con la implementación de AMT. Además, observamos que dichas correlaciones
son positivas, lo que indica que cuando uno de los factores aumenta, el otro también
crece.
Sin embargo, en el cluster “avanzadas”, la dependencia con la implementación
de las AMT es con los factores 2 y 3. A su vez, las correlaciones siguen siendo positivas,
por lo que cuando uno de los factores aumenta, el otro también crece.
Teniendo en cuenta que el cluster “tradicionales” estaba compuesto
mayoritariamente por empresas americanas, y fijándonos en los resultados anteriores
de cada uno de esos países, Uruguay y Argentina, podemos observar que obtenemos
resultados idénticos que en dicho cluster. Sin embargo, en el caso de las empresas
“avanzadas”, aunque el cluster esté formado mayoritariamente por empresas
españolas, observamos como el tercer factor tiene una influencia estadísticamente
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
95
significativa para el caso del cluster, pero no para el caso de las empresas españolas
por separado.
3.4.2. RELACIÓN DE CADA VARIABLE DE GESTIÓN CON LA MEDIA DE AMT
Tabla 25 – ANOVA de cada variables de gestión con la media de AMT según clusters de AMT y países
(Niveles de significación)
MEDIA AMT
POR CLUSTERS DE AMT POR PAÍSES
AVANZADAS TRADICIONALES ESPAÑA URUGUAY ARGENTINA
13_1: Se muestra gran tolerancia a proyectos de alto riesgo
0,058 0,347 0,317 0,078 0,001
13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados
0,001 0,160 0,051 0,465 0,886
13_3: No se limita a responder sino que el establecimiento es el que desafía a sus competidores
0,165 0,025 0,198 0,078 0,928
13_4: Se llevan a cabo acciones estratégicas osadas y de gran alcance, y no pequeños cambios tácticos
0,237 0,000 0,407 0,000 0,057
13_5: Se enfatiza la persecución de objetivos y estrategias de largo plazo
0,042 0,000 0,010 0,002 0,014
13_6: Es el primero en el sector en introducir nuevos productos en el mercado
0,099 0,051 0,393 0,061 0,129
13_7: Se premia la toma de riesgos calculados
0,026 0,058 0,008 0,018 0,024
13_8: Se es muy agresivo y se busca apropiarse del negocio de sus competidores
0,191 0,012 0,210 0,177 0,032
13_9: Se premian las buenas ideas y se toleran las no exitosas
0,058 0,442 0,224 0,440 0,330
13_10: Se favorece la creación de unidades autónomas para motivar el pensamiento creativo
0,149 0,001 0,000 0,082 0,014
13_11: Se fomentan las nuevas ideas e iniciativas
0,009 0,008 0,000 0,017 0,025
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
96
Las celdas coloreadas de rosa son aquellas variables cuyo nivel de significación
es menor que 0,05 y, por tanto, son las que influyen significativamente sobre el nivel
de AMT.
A primera vista, destaca que únicamente las variables 5 y 11 influyen
significativamente sobre todos los conjuntos considerados. Por tanto, una orientación
de negocio a largo plazo siempre va a considerar mejoras a pesar de que no den sus
frutos desde el primer momento. Esto va en línea con la implementación de AMT, cuyo
rendimiento es a futuro. De igual manera, una gestión basada en incentivar el fomento
de nuevas ideas e iniciativas, también conduce a poseer mayores índices de
tecnologías avanzadas de manufactura.
Sin embargo, las variables 6 y 9 no influyen estadísticamente de manera
significativa sobre ninguno de los conjuntos. Así pues, ser el primero en el sector en
introducir nuevos productos en el mercado y el hecho de premiar las buenas ideas,
tolerando a su vez las no exitosas, no podemos asegurar estadísticamente que vayan a
tener influencia sobre el nivel de AMT implantado en las empresas.
Fijándonos en el caso de los países, una gestión basada en premiar la toma de
riesgos calculados conduce a poseer mayores índices de tecnologías avanzadas de
manufactura para los 3 casos. Después, a pesar del análisis cultural que haremos
posteriormente en el cual explicamos la aversión al riesgo de los países
latinoamericanos, se aprecia que una mayor tolerancia al riesgo y mostrar una mayor
agresividad empresarial en Argentina, abre camino a la entrada de tecnología
avanzada. En el mismo sentido, un comportamiento más propenso a cambios
estratégicos y de gran alcance tiende a incrementar el nivel de AMT en Uruguay. Y por
último, el hecho de motivar el pensamiento creativo a través de la creación de
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
97
unidades autónomas, nos lleva a disponer de mayores niveles de AMT en España y
Argentina.
Por último, si diferenciamos las empresas según su perfil tecnológico, habíamos
visto en la tabla 22 que los factores de gestión 1 y 2 tenían repercusión sobre las
empresas de tipo tradicional en cuanto a nivel de implementación de AMT, y los
factores 2 y 3 sobre las empresas de perfil más avanzado. Así pues, lo que interesa es
desglosar dichos factores en las variables que los definen.
De forma general para ambos casos, cabe destacar que únicamente las
variables 5 y 11 influyen significativamente sobre ambos grupos de perfiles. Así pues,
una buena planificación estratégica a largo plazo acompañada del fomento de nuevas
ideas e iniciativas dentro de la empresa, pasa por la implementación de tecnologías
avanzadas como fórmula de éxito.
Además, particularizando para un contexto de empresas de perfil tradicional, la
media de AMT se ve también influenciada cuando se llevan a cabo acciones
estratégicas osadas y de gran alcance, se es agresivo con respecto a los competidores y
cuando se favorece la creatividad.
Por el contrario, en las empresas de carácter avanzado, recogemos que las
prácticas de gestión que efectivamente influyen sobre la media de AMT son el empleo
de métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados y premiar la toma de riesgos
calculados.
No obstante, aunque en el factor 1 no hemos podido afirmar una influencia de
manera significativa sobre la media de AMT en las empresas de carácter avanzado, al
realizar el análisis individual de cada una de las variables, observamos que la
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
98
persecución de objetivos y el mantenimiento de una estrategia a largo plazo influyen
en una implementación superior de AMT.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
99
4. CONCLUSIONES FINALES
En este proyecto fin de carrera nos hemos centrado en analizar el grado de
utilización de las tecnologías avanzadas de fabricación (AMT) y su relación con el estilo
de gestión de los directivos que deciden sobre su implementación en las empresas
industriales.
Para ello, hemos utilizado una base de 703 empresas Iberoamericanas. De esta
forma, también hemos analizado la adopción de esta serie de tecnologías avanzadas
de fabricación en distintos contextos económicos, sociales, políticos y culturales, como
son el caso de de Argentina, Uruguay y España.
Básicamente, la idea era buscar la relación entre las AMT y el estilo de gestión
de las empresas, y analizar si realmente sus estilos de gestión juegan un papel
determinante en los niveles de implementación tecnológica. Dicho de otra manera,
nos interesa estudiar el papel que juegan los directivos de las empresas en la toma de
decisiones estratégicas.
Existe un gran interés por conocer la importancia real de los directivos a la hora
de la toma de decisiones estratégicas en busca de que las empresas sean competitivas
en el medio y largo plazo.
Para ello, nos hemos basado en el grado de implementación de las AMT en cada
una de las empresas Iberoamericanas y en las respuestas que nos han suministrado sus
directivos en relación con diferentes formas o prácticas de gestión.
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
100
A continuación, vamos a ir citando los resultados y conclusiones más
significativos de este PFC:
- En primer lugar, hemos observado grandes diferencias entre los países en
cuanto a los niveles de implementación de AMTs en las empresas industriales
manufactureras. En general, tanto Argentina como Uruguay, y sobre todo esta
última, presentan implementaciones bastante más bajas que en el caso de
España. Además, a diferencia con España, observamos que el porcentaje de uso
de dichas tecnologías avanzadas en los países latinoamericanos es medio. Esto
significa que a pesar de que la implantación de las tecnologías avanzadas es
viable, no se lleva a cabo. Una explicación posible a este fenómeno podría
dárnosla el “Modelo de las Cinco Dimensiones”, realizado por “Hofstede”, en el
cual nos explica que la cultura latinoamericana es propensa a evitar tomar
riesgos o a la evasión de la incertidumbre.
- Tecnológicamente hablando, podríamos clasificar a España como de perfil alto,
a Argentina de perfil medio-bajo y a Uruguay de perfil bajo.
- Las tecnologías que presentan mayores medias de uso en todos los países son:
la red informática de datos sobre la información, MCN y el código de barras. Sin
embargo, las que presentan menores medias de utilización son: la visión
artificial y la tecnología laser.
- El análisis de correlaciones de Pearson efectuado entre las diferentes AMT nos
muestra que en España la tecnología que mas correlaciones presenta con el
resto es la técnica CAD/CAM. Esto significa que su utilización es la que más
favorece la implementación de otras. Sin embargo, en América, las tecnologías
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
101
más correlacionadas con el resto son el código de barras y la red informática de
datos sobre la información.
- El análisis cluster efectuado permite distinguir dos grupos de empresas:
Avanzadas y Tradicionales. Las primeras, como era de esperar, cuentan con una
mayoría de empresas industriales españolas. Por el contrario, las empresas
industriales latinoamericanas, dados sus bajos niveles de implementación de
AMT, son mayoritariamente tradicionales. Además, realizando una
caracterización de ambos clusters, observamos una notable diferencia a favor
de las empresas de perfil avanzado respecto a las tradicionales en los siguientes
aspectos: un mayor tamaño, un mayor porcentaje de pertenencia a un grupo
multinacional, mayor nivel de intensidad tecnológica y mayor porcentaje de
exportación.
- El análisis ANOVA efectuado entre los distintos factores contextuales y el índice
de AMT, nos confirma la existencia de medias significativas de implantación en
función de:
o Tradicionales: pertenencia a un grupo multinacional, el tamaño y el nivel
de competencia
o Avanzadas: pertenencia a un grupo multinacional y el nivel de
competencia
- Respecto a la media de uso de cada una de las variables que definen el estilo de
gestión, a diferencia que en el caso de las AMT, no parecía que existiesen
aparentemente diferencias importantes entre países. Sin embargo, al realizar la
prueba de Levene y el estudio de diferencias de medias, si que hemos
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
102
encontrado algunas diferencias significativas entre países en algunas variables
puntuales (pero insuficientes para poder asegurar que se traten de estilos de
gestión diferenciados). Por esta razón, para realizar un estudio más adecuado,
hemos realizado un análisis factorial (de componentes principales), obteniendo
un total de 3 factores.
- Al realizar las correlaciones entre cada una de las 11 variables que definen el
estilo de gestión, hemos observado que todas ellas están correlacionadas entre
sí, excepto la “13_2: Se emplean solamente métodos, sistemas y
procedimientos ya contrastados”, que no se correlaciona con ninguna. Es por
esta razón, que al realizar el análisis factorial, el tercer factor englobe
exclusivamente a esta variable de gestión.
- Al realizar de nuevo el estudio de correlaciones, pero en este caso para los 3
factores creados, tenemos que sólo el factor 1: Respuesta estratégica agresiva
e innovadora, y el factor 2: Fomentar iniciativas internas, correlacionan entre sí.
- Utilizando los 3 factores creados, hemos realizando la prueba de Levene y el
estudio de diferencias de medias. Primeramente, hemos obtenido que no
existen diferencias significativas entre los países latinoamericanos entre sí; A su
vez, tampoco existen diferencias entre España y América. Por tanto, al
cumplirse tal relación, podemos concluir que no existen diferencias
significativas en el estilo de gestión entre países. Por tanto, la forma de gestión
de los directivos de cada país no difiere, en general, respecto al de los otros.
- Sin embargo, existen grandes diferencias en la implementación de AMT en cada
uno de los países. Por tanto, al no encontrar diferencias significativas entre sus
estilos de gestión, es lo que nos lleva a pensar que son otros factores,
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
103
posiblemente externos a la empresa, los que causan esta diferencia
tecnológica. Es por ello que, para intentar explicar este hecho, recurramos al
“Modelo de las Cinco Dimensiones”, realizado por “Hofstede”, en el cual se
explica que hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional que
afectan al comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy
persistentes en el tiempo.
- Volviendo a utilizar los 3 factores creados, y realizando la prueba de Levene y el
estudio de diferencias de medias, pero esta vez aplicándolo para los 2 perfiles o
clusters de empresas creados, observamos que si que existen diferencias de
gestión entre ellos. Es decir, tenemos diferencias significativas entre las
empresas de perfil tradicional y avanzadas en el segundo factor: “Fomentar
iniciativas internas”.
- Por otra parte, al analizar la relación existente entre la media de AMT y los
factores de gestión, obtenemos que el factor 2: “Fomentar iniciativas internas”,
tiene una correlación positiva tanto en las empresas de perfil tradicional como
en las avanzadas. Es decir, fomentar iniciativas internas hace que el nivel de
AMT de la empresa sea mayor. Además, en el caso de las empresas
tradicionales, también se ven influenciadas positivamente por el factor 1:
“Respuesta estratégica agresiva e innovadora”. Y para el caso de las avanzadas,
es el factor 3:” Uso de métodos, sistemas y procedimientos ya contrastados”, el
que influye positivamente.
- Volviendo al “Modelo de las Cinco Dimensiones”, realizado por “Hofstede”,
obtenemos los rasgos culturales del equipo directivo que trascienden a las
decisiones empresariales. Cuestiones como el individualismo y la tendencia a la
evasión de la incertidumbre afectan significativamente al nivel de AMT en
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
104
ambos perfiles de empresas (tradicionales y avanzadas). Además, como en el
caso del individualismo la correlación es positiva, un mayor nivel de
individualismo en la empresa, incentiva una mayor implantación de AMT. Sin
embargo, en la evasión de la incertidumbre, obtenemos una correlación
negativa; por lo que cuanto más se intente evitar la toma de riesgos en la
empresa, menores niveles de AMT tendremos.
A continuación, centrándonos en el objetivo último de este PFC, analizar la
relación entre las tecnologías avanzadas de fabricación (AMT) y el estilo de gestión de
los directivos que deciden sobre su implementación en las empresas industriales,
vamos a concluir realizando un último análisis en profundidad de esta cuestión:
Los principales resultados ponen de manifiesto que existen diferencias
significativas en la implantación de AMT entre los diferentes países. Sin embargo, no
hemos encontrado diferencias significativas respecto a las formas de gestión entre
cada uno de ellos. Esto nos lleva a pensar a que son otros factores, posiblemente
externos a la empresa, los que causan esta diferencia tecnológica. Para ello, hemos
utilizado el “Modelo de las Cinco Dimensiones”, realizado por “Hofstede”, para
intentar dar una explicación a esta circunstancia.
Por otro lado, realizando el mismo estudio pero diferenciando a las empresas
según su nivel tecnológico, perfil tradicional vs perfil avanzado, obtenemos que ambos
se diferencian en un factor que hemos denominado:”Fomento de iniciativas internas”.
En ambos casos, la correlación de este factor con el nivel de AMT es positiva, lo cual
sugiere que una aplicación de las prácticas de gestión que están englobadas en este
factor, provoca un mayor nivel de AMT; y debido a que la aplicación de este factor es
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
105
mayor en el caso de las empresas de perfil avanzado, concluimos que la diferencia de
implementación tecnológica entre ambos perfiles se debe, en parte, a este hecho.
A su vez, y siguiendo con los dos perfiles anteriores, los resultados también nos
muestran que existen otros dos factores de gestión que favorecen e influyen
positivamente en la media de AMT en cada uno de los perfiles.
- En el caso de las empresas de perfil tradicional, tenemos un factor de gestión
relativo a una actuación estratégica agresiva e innovadora, el cual posee una
correlación positiva con la media de AMT; esto significa que, en este caso, un
aumento en el grado de acuerdo en la realización de acciones estratégicas
agresivas e innovadoras, conlleva incrementar el nivel de utilización de AMT.
Desde este punto de vista, los directivos más concienciados en una
planificación estratégica correcta contemplan el uso e implementación de
tecnologías avanzadas. Teniendo en cuenta que estamos hablando de
empresas de carácter tradicional, con bajos nivel de implementación de
tecnologías avanzadas, esta conclusión tiene bastante sentido. Es decir, debido
a su bajo nivel tecnológico, tomar medidas estratégicas agresivas e innovadoras
supone la adquisición e implantación de nuevas tecnologías, lo cual favorece el
incremento de la media de AMT.
- Por otro lado, en las empresas de carácter avanzado, el factor que influye
positivamente en la media de AMT es el relativo al uso de métodos, sistemas y
procedimientos ya contrastados. Teniendo en cuenta que nos estamos
refiriendo a empresas de perfil avanzado, con altos niveles de implementación
de tecnologías avanzadas, esta conclusión también tiene bastante sentido. Esto
es debido a que este tipo de empresas ya tienen implantadas en gran medida
las AMT en su sistema productivo. Por tanto, ejecutar prácticas de gestión que
EL USO DE TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE
FABRICACIÓN Y EL ESTILO DE GESTIÓN
106
consistan en la utilización de métodos, sistemas y procedimientos ya
contrastados en la empresa, está provocando aumentar el nivel de utilización
de las AMT que ya se están utilizando actualmente en la empresa.
Con este trabajo de PFC se ha pretendido hacer un análisis de los motivos que
hacen a las empresas del sector manufacturero avanzar en el campo de las tecnologías
avanzadas. Se ha podido constatar que determinadas prácticas de gestión,
considerando a la dirección-gerencia como agente decisor en la empresa, llevan de la
mano la implementación de tecnologías avanzadas. Además, a pesar de que no se han
encontrado estilos de gestión completamente diferenciados, se ha observado que el
entorno afecta a la personalidad del gerente haciéndolo más propenso a la
implementación de nueva tecnología, o por lo contrario, más reacio a su adquisición.
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