1
BENCHMARKING AS A TOOL FOR IMPROVEMENT OF HIGHER EDUCATION
PERFORMANCE - 530696-TEMPUS-1-2012-1-BE-TEMPUS-SMGR
PRIRUČNIK ZA BENČMARKING
na BiH UNIVERZITETIMA
Snježana Rezić
Andre Govaert
Dejan Bokonjić
Karl Heinz Gerholz
Marina Matošević
Duška Radmanović
Gent/Mostar 2014.
2
Ovo izdanje je nastalo u okviru realizacije TEMPUS projekta: Benčmarking kao instrument za poboljšanje učinka
visokog obrazovanja – BIHTEK.
Pripremili:
Prof.dr.sc. Snježana Rezić
Prof.dr.sc. Andre Govaert
Prof.dr.sc. Dejan Bokonjić
Prof.dr. Karl Heinz
Mr.sc. Marina Matošević
Duška Radmanović
Prevod na bosanski jezik:
Alma Bosnić, prof. (Univerzitet u Bihaću)
3
ZADRŽAJ
PREDGOVOR 5
1. UVOD 6
2. BENČMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU 7
2.1. Šta je benčmarking? 7
2.1.1. Za i protiv benčmarkinga 8
2.2. Zašto benčmarking? 9
2.3. Prednosti benčmarkinga 11
2.4. Benčmarking i pokret za kvalitet 12
2.5. Vrste benčmarkinga 13
2.6. Primjena benčmarkinga na univerzitetima 15
3. PRISTUP BENČMARKINGU 16
3.1. Benčmarking kao strateška aktivnost 17
3.2. Benčmarking model 18
3.2.1. Struktura mjerila 22
3.2.2. Korak po korak smjernice 25
4. SARADNIČKI BENČMARKING NA UNIVERZITETIMA 26
4.1. Strateško donošenje odluka 27
4.2. Odabir partnera 27
4.3. Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila 27
4.4. Prikupljanje podataka i izvještavanje 27
4.5. Izrada akcionog plana radi uvođenja promjena 27
4.6. Monitoring i izvještavanje 27
4.7. Dokumentacija za saradnički benčmarking 28
Prilog I. Kodeks ponašanja u benčmarkingu 30
Prilog II. Primjeri benčmarkinga 33
Prilog III:Pojmovi u benčmarkingu 53
Literatura 57
4
5
PREDGOVOR
Cilj ovog projekta je bio kreiranje pouzdanog, provjerenog priručnika za benčmarking za
jednostavnu primjenu na BiH univerzitetima.
Ovaj dokument je rezultat značajne dugomjesečne razvojne faze unutar koje se došlo do
bogate riznice informacija. Veliki broj univerziteta smatra benčmarking korisnim alatom za
samopoboljšanje tako da je donešena odluka da isti bude dostupan i široj javnosti. Naknadne
inačice, koje se zasnivaju na opsežnoj primjeni, će sadržavati dodatne uporedne podatke i
poboljšana tumačenja i na taj način povećati njegovu primjenu, posebno na univerzitetu.
Benčmarking univerziteta je relativno nova tehnika i može biti prilično zbunjujuća ukoliko se
koristi po prvi put. Predstavlja alat, koji je nastao i postao popularan u industriji sa ciljem
smanjenja različitih aktivnosti koje umanjuju njegovu pouzdanost i kvalitet. Zamisao je da se
poboljšaju ti procesi uklanjanjem nepravilnosti i nejasnoća.
Benčmarking radi na principu otkrivanja gdje je promjenjivost u procesima posljedica načina
na koji institucija odluči da upravlja istim, kao i onih koji su posljedica promjena u vanjskom
okruženju.
Koja je svrha ovog priručnika? Za koga je namijenjen?
On ima tri potencijalna korisnika. Kao prvo, služi iskusnom osoblju kao alat za utvrđivanje
trendova učinkovitosti univerziteta, kao i da inicira trajne aktivnosti samopoboljšanja.
Zatim, dovoljno je razvijen da se koristi unutar grupe univerziteta koji žele da uporede
učinkovitost svih ili određenih oblasti. I kao treće, neki oblici benčmarkinga se mogu koristiti
od strane univerziteta radi utvrđivanja njihove konkurentnosti na tržištu.
Svrha ovog priručnik je dakle dvostruka. Prvo, nastoji da prikaže najsavremenije metode
benčmarkinga na univerzitetima, koje se mogu na istim iskorititi nakon implementacije ovog
vrijednog alata, radi poboljšanja cjelokupne učinkovitosti i strateškog rukovođenja. Drugo,
podržava razvoj principa i prakse benčmarkinga na univerzitetima, stimuliše usklađivanje i
usavršavanje tih alata njihovim stalnim korištenjem u visokom obrazovanju, uspostavlja bitne
i održive promjene efikasnosti i produktivnosti, formira novi način razmišljanja ili paradigmu
koja stvara efikasnost i želju za stalnim učenjem i kao takve ih se mora integrisati u
institucionalne strukture.
6
1. UVOD
Svijet visokog obrazovanja se konstantno mijenja i donosi nove izazove za univerzitete i
visoke škole, tjerajući ih da se prilagođavaju na novine, što stvara određenu vrstu nesigurnosti
za visokoobrazovne institucije u pokušaju da odgovore na te promjene, zatim nesigurnosti
zbog novog okruženja, dostupnih izbora, prikladnih strategija i učinkovitosti krajnjeg
djelovanja rukovodstvenih struktura. Benčmarking je jedan od načina da se nose sa tim
nesigurnostima, a ujedno pruža kreatorima politika i menadžmentu u visokom obrazovanju
način da se osiguraju da njihovo odlučivanje bude što racionalnije.
Na evropskom nivou, otvorena metoda koordinacije među državama članicama EU
predstavlja kvantitativne i kvalitativne metode benčmarkinga kao sredstva poređenja najboljih
praksi. Iste se uveliko koriste za ispunjavanje ciljeva, na primjer kod popisa 16 indikatora,
vezanih za EU politike radi benčmarkinga progresa Lisabonske strategije vezano za
obrazovanje i obuku.
Na sastanku u Berlinu 2003, godine, ministri obrazovanja država potpisnica Bolonjskog
procesa, pozvali su Evropsku mrežu agencija za osiguranje kvaliteta (ENQA) da razviju
„zajednički set procedura i smjernica o osiguranju kvaliteta“. Evropski standardi i smjernice
za osiguranje kvaliteta od strane ENQA (2007) sadrže upute za visokoobrazovne institucije da
poboljšaju svoje politike i procedure vezane za interno osiguranje kvalitete. Vježbanje
benčmarkinga na osiguranju kvaliteta može unaprijediti te standarde i smjernice.
Neki implicitni oblici benčmarkinga su se koristili u visokom obrazovanju uz primjenu
različitih recenzija i pregleda internetskih stranica koje obuhvataju neke aspekte
benčmarkinga. Novinu predstavlja korištenje izričitog benčmarkinga i formaliziranje procesa.
Unaprijeđenje benčmarkinga u visokom obrazovanju reflektira potragu za neprekidnim
poboljšanjem kvalitete i učinkovitijim načinima poboljšanja rada u sve raznovrsnijem sektoru
visokog obrazovanja.
Želimo da se zahvalimo svim našim partnerima i njihovim projektnim timovima za njihov
ogroman doprinos našem istraživanju o benčmarkingu u visokom obrazovanju koji je bio
razlog nastanka ovog priručnika. Nadamo se da će priručnik biti vrijedno sredstvo za
rukovodioce, upravitelje i osoblje u BiH visokom obrazovanju u njihovoj stalnoj težnji da
poboljšaju učinkovitost univerziteta.
Svrha priručnika je da obezbijedi praktične smjernice i postepen pristup za one kojima je
benčmarking novitet, kao i za one koji imaju iskustva sa benčmarkingom, a žele da unaprijede
svoje vještine benčmarkinga.
7
2. BENČMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU
Benčmarking na univerzitetima je koncept preuzet iz industrije, gdje se vrlo uspješno koristio
u procesu proizvodnje i usluga posljednjih dvadeset godina. Benčmarking na univerzietima je
u svojoj ranoj razvojnoj fazi i postoji dosta nejasnoća o njegovoj svrsi, vrijednosti, potencijalu
i ograničenjima kao smjernici za poboljšanje strateškog upravljanja univerzitetima.
Razvijeni su i alati koji mjere ili benčmarkiraju napredak ili uspjeh ovih napora (Keeton &
Mayo-Wells, 1994). Među strategijama i tehnikama za poboljšanje, kao što su Potpuno
upravljanje kvalitetom (TQM), Trajno poboljšavanje kvaliteta (CQI), Reinžinjerstvo
poslovnih procesa (BPR), benčmarking se pokazao kao koristan, razumljiv i učinkovit alat za
ostajanje u konkurenciji.
Poboljšanje učinkovitosti univerziteta je postalo neupitno u sve otvorenijem i konkurentnijem
okruženju u kojem čak i javne visokoobrazovne institucije moraju da traže svoje mjesto u
Evropskom obrazovnom prostoru. Tu potrebu nije automatski pratio odgovor na pitanje kako
to i učiniti. Benčmarking je dobar put za dobijanje odgovora. Vratićemo se kasnije na
definicije, ali radi shvatanja benčmarkinga kao polazne tačke: Benčmarking je interni
organizacijski proces sa ciljem poboljšanja učinkovitosti organizacije obukom o
mogućim poboljšanjima svojih primarnih i sporednih procesa, posmatrajući iste na
drugim, funkcionalnijim organizacijama.
U Evropi je korištenje benčmarkinga, kao sredstva za poboljšanje učinkovitosti i privatnog i
javnog sektora, podržano od strane Evropske komisije unazad više od deset godina. Osnovni
cilj je poboljšanje evropske konkurentnosti na tri razine, npr. poboljšanje općeg okruženja u
kojem organizacija djeluje i rad sa sektorskim pristupima benčmarkinga sa fokusom na
konkurentske izazove u određenim industrijskim sektorima. Nekolicina benčmarking
inicijativa je pokrenuta kasnih 90tih godina prošlog vijeka, na primjer sa Benčmarking
grupom o konkurentnosti, Evropskim benčmarking forumom i Visokostručnom benčmarking
grupom.
2.1. Šta je benčmarking?
Definicije benčmarkinga su raznovrsne, od toga da predstavlja praktično sredstvo za
samopoboljšanje organizacija koje im omogućava međusobno poređenje, do prepoznavanja
vlastitih konkurentnih prednosti i slabosti i načina za napredak. Benčmarking je način da se
pronađe i usvoji najbolja praksa prema navodu Američkog centra za produktivnost i kvalitet
(1993) slijedeći „otvoreno i uzajamno mjerenja usluga, struktura i procesa sa ciljem
oponašanja najboljih raspoloživih praksi do dostizanja svjetskog nivoa i ambicioznosti
„benčmarking je proces neprestanog upoređivanja i ocjenjivanja jedne organizacije sa
liderima u poslovnom svijetu radi pribavljanja informacija koje će im pomoći da poduzmu
potrebne korake za poboljšanje vlastite učinkovitosti“.
Koncept benčmarkinga je definisan na sljedeće načine: „Proces mjerenja i poređenja
učinkovitosti poslovanja sličnih procesa unutar odabranih ustanova radi prikupljanja
8
informacija koje će pomoći ustanovi da identificira i implementira poboljšanja “ili
„neprekidan proces mjerenja proizvoda, usluga i poslovnih metoda vlastite kompanije sa
onima najjačih konkurenata i onih koji su poznati kao industrijski lideri“.
Gerald Balm definira benčmarking na slijedeći način: „Neprekidna aktivnost poređenja
procesa, proizvoda ili usluge sa najboljim u toj oblasti u svrhu ostvarivanja ambicioznih, ali
realnih ciljeva za poboljšanje ili djelovanje, a radi postizanja i zadržavanja vodeće pozicije
unutar razumnog vremenskog perioda.
Xerox je prva kompanija koja je upotrijebila ovu metodu i koju je nazvala 'stalnom potragom
za novim idejama, metodama i praksom, procesima i usklađivanjem istih; ili usklađivanjem
određenih vrhunskih ideja i njihove primjene u svakodnevnici radi postizanja vodeće pozicije
među najboljim'.
Benčmarking se često definira kao dijagnostički instrument, sredstvo za samopoboljšanje, kao
zajednički zadatak za učenje i neprekidan evaluacijski i sistematski pristup kontinuiranom
procesu mjerenja učinka rada (UNESCOCEPES, 2007 and HEFCE, 2003).
Način, na koji mi shvatamo koncept benčmarkinga, jeste da se isti koristi za povećanje
kvalitete razvoja i okruženja jedne institucije. Ako krenemo od radne definicije sa početka
ovog poglavlja i imajući u vidu cjelokupni pregled, možemo opisati benčmarking kao
dobrovoljni proces samoocjenjivanja i samopoboljšanja pomoću sistematskog i uzajamnog
upoređivanja praksi i učinkovitosti sa sličnim organizacijama.
2.1.1. Za i protiv benčmarkinga
S obzirom na potencijalne zabune, veliki broj izvora smatra da je lakše opisati procese, koji
karakteriziraju tipični benčmarking, nego pokušati da definiraju sami pojam. Iz tog razloga,
općenito se prihvata da je benčmarking sredstvo za upoređivanje učinka radi uspostavljanja
'dobrih' metoda u praksi, i kao takav se koristi za dijagonosticiranje učinka i otkrivanje
naprednih oblasti.
Uz nastojanja da se otkrije šta je to benčmarking, drugi način da se otkrije šta ga sačinjava,
jeste identifikacija onoga šta on to nije. Tako Inovacijska mreža, sjevernoamerička
konsultacijska grupacija za visokoobrazovni menadžment, smatra da benčmarking ne
predstavlja u potpunosti običnu 'komparativnu analizu' načina na koji se jedna institucija
poredi sa drugom u smislu mjerenja, npr. broja studenata, broja svršenih studenata jer to „ne
potiče promjene“ i „posebno se ne fokusira na praksu koja stvara vrhunski učinak“. To nije
'reinžinjerstvo procesa' (gdje se interni procesi ocjenjuju i unaprijeđuju bez ugledanja na
praksu drugih organizacija). On ne predstavlja samo analizu gdje su dobiveni podaci iskazani
sa čvrstim ili slabim pojmovima; za razliku od toga, benčmarking studije skreće pažnju na
uspješne scenarije u praksi u procesu ili funkcionisanju. Ne predstavlja ni 'trosatnu' predstavu
sa drugom institucijom jer „nije stvoren niti jedan mehanizam za unaprijeđenje...niti su
usvojena bilo kakva mjerenja uspjeha“ (Inovacijska mreža, 1994)
Ostale razlike oko toga šta benčmarking jeste ili nije, dao je i Spendolini (1992) u svom
znamenitom radu za Američku udrugu za menadžment gdje je benčmarking identificiran kao:
9
neprekidan process a ne jednokratan događaj; proces koji pruža vrijedne informacije a ne
jednostavne odgovore; proces učenja od drugih a ne kopiranje praktičnih ideja; dugotrajan i
intenzivan proces a ne brz i lagan; kao i održivo sredstvo za virtualno unaprijeđenje bilo koje
poslovne aktivnosti a ne poštapalica ili hir.
Uz nastojanja da se identificira šta to benčmarking nije, može se razlikovati između sličnih
načela poput indikatora rangiranja, akreditacije i rukovođenja. Rangiranja stvara
transparentnost među univerzitetima radi pružanja usmjerenja studentima, profesorima i
sličnim ciljnim grupama na univerzitetima. Akreditacija studijskih programa ima za cilj da
obezbijedi minimalni standard, npr. krajnje usmjerenje u modulima ili da podrži
zapošljavanje. Indikatori upravljanja teže da usmjeravaju i kontroliraju države i univerzitetska
tijela. Ona su više instrumenti za izvještavanje. U poređenju sa tim konceptima, benčmarking
znači poredbeni proces koji za cilj ima opisivanje, procjenivanje i unaprijeđivanje usluga,
radnih procesa ili organizacijskih univerzitetskih struktura. Benčmarking, koji je usmjeren na sam proces unutar visokog obrazovanja, teži da odgovori na
neka od narednih pitanja: kakav je univerzitet ili visoka škola u poređenju sa drugima? Koliko
dobar i u kojima oblastima želimo da univerzitet bude? Ako se uzme univerzitet u cjelini, koji
njegov dio je najfunkcionalniji i kako je to postignuto? Kako univerziteti mogu u svoju praksu
uvrstiti ono što je kod drugih dobro? Kako unaprijediti svoju učinkovitost, a pri tom sadržati
svoju osobnost? Ako se gleda na konkurentnost na dulje staze, kako jedna institucija može
postati bolja od najboljih u kontekstu sopstvene misije? Za mnoge univerzitete ova pitanja će
biti 'provokativna' i predstavljaju izazov za tradicionalni zatvoreni visokoobrazovni sistem
donošenja odluka.
2.2. Zašto benčmarking?
Sve je veći konsesus o tome da je benčmarking univerziteta važan instrument da bi visoko
obrazovanje bilo spremno za 21. vijek, kao i da se poveća doprinos koji univerziteti i visoke
škole pružaju svom društvu i privredi. Stav Komisije je da se više sredstava investira u visoko
obrazovanje radi povećanja konkurentnosti i kvaliteta življenja u Evropi, a reforma je
neophodna da bi se osiguralo da se ta sredstva utroše na najučinkovitiji i najuspješniji mogući
način, kao i da bi privukla neophodna privatna ulaganja u sektor kako bi dopunila javne
troškove.
Reforma, takođe, obuhvata promjene univerzitetskih struktura upravljanja, pružajući im
neophodnu autonomnost i strateško rukovođenje radi odgovora na trenutne izazove pomoću
financiranja, a koje omogućava da javno financiranje podržava visoko obrazovanje radi boljeg
ispunjavanja javnih političkih ciljeva i povećanja prilika za univerzitete u svrhu privlačenja
raznih vidova financiranja za podršku investiranju u konkurentnu ekonomiju znanja.
Ovaj proces promjene velikih razmjera stvara izuzetno dinamično i nestabilno okruženje, sa
kreatorima politika i univerzitetima koji traže reformu struktura, zakona i administracije kroz
koje se razvija visoko obrazovanje, kao i inovacije u institucijama za stvaranje najboljih
mogućih rezultata u visokom obrazovanje.
Benčmarking je nastao kao dodatni pristup da bi se postigao uvid u napredak evropskih
10
univerziteta na putu da budu autonomne i konkurentne institucije koje javna sredstva koriste
učinkovito i uspješno i optimiziraju svoj širi društveni doprinos u ekonomskom, društvenom,
političkom i kulturološkom smislu.
Rast benčmarkinga u visokom obrazovanju reflektira potragu za trajnim poboljšanjem
kvalitete i za učinkovitijim načinom za unaprijeđenje učinka u veoma raznolikom
visokoobrazovnom sektoru, a radi osiguravanja korištenja javnih prihodi na učinkovit način
za potporu istog. Kao takav, ima veliku podršku kreatora politika. Benčmarking, takođe,
pruža priliku pojedinačnim institucijama da uče da se unaprijeđuju, da mijenjaju i rukovode
radom na profesionalniji način. Ambiciozne institucije biraju benčmarking kao sredstvo za
unaprijeđenje njihove međunarodne pozicije. Uvjet za unaprijeđenje procesa jeste njihovo
poznavanje istih; to iziskuje detaljan uvid u učinkovitost organizacije i učinkovitost drugih
organizacija. Prema tome, benčmarking uključuje samoevaluacijski sistem prikupljanja
podataka i informacija kako bi se sačinila relevantna poređenja prednosti i slabosti aspekata
učinka, najčešće sa drugima iz istog sektora. Benčmarking identificira nedostatke učinka, traži
nove pristupe za poboljšanje, nadgleda progres, ocjenjuje dobrobit i osigurava usvajanje dobre
prakse.
Postoji puno razloga za korištenje benčmarkinga:
Univerziteti se moraju mijenjati da bi bili ispred konkurencije, a benčmarking je sistem za
upravljanje tom promjenom. On promovira kvantne skokove učinkovitosti. Minimalna količina vremena je potrebna da se postigne promjena. Pomaže da se uspostave učinkoviti ciljevi i mjerenja produktivnosti. Pomaže da se teži ka izvrsnosti, inovativnom razmišljanju i inovativnosti. Naglašava osjetljivost na promjenu potreba (internih i eksternih) uključenih aktera. Poboljšava shvatanje konkurencije i dinamike visokoobrazovnih institucija. Stvara osjećaj za hitnost unaprijeđenja procesa poslovanja. Osigurava da se najbolja praksa uvrsti u proces rada.
Slika 1. daje ilustraciju koristi benčmarkinga za univerzitet obezbijeđujući neophodno znanje koje utiče na bitne promjene.
Trajno unaprijeđenje
Danas
Slika1. Benčmarking stimuliše promjene u unaprijeđenju procesa
11
2.3. Prednosti benčmarkinga Očekivane prednosti benčmarkinga sadrže:
Poboljšanje procesa koji su ključni za posao, kao što su povećanje zadovoljstva korisnika, smanjenje troškova i povećano zadovoljstvo uposlenika.
Postavljanje ciljeva.
Stjecanje stručnog razvoja i lični entuzijazam kad se pokažu najbolji rezultati.
Otkrivanje dodatnih prilika za unaprijeđenje izvan okvira benčmarking projekta.
Uspostavljanje profesionalnih kontakata.
Suprostavljanje „načinu na koji se uvijek radilo“.
Postati konkurentniji.
Skraćivanje samog procesa unaprijeđenja (ubrzano učenje). Tabela 1. Ova tabela daje izvrstan pregled mnogih prednosti benčmarkinga.
Bez benčmarkinga Sa benčmarkingom
Određivanje zahtjeva krajnjih korisnika Zasnovan na tradiciji/“po
osjećaju”
Temelji se na stvarnosti
Djelovanje prema
opažanju
Djelovanje prema
objektivnoj procjeni
Uspostavljanje učinkovitih ciljeva
Bez eksternog fokusa
Vjerovatan; fokusiran na krajnjeg
korisnika
Reaktivni
Proaktivan
Spor razvoj
Univerzitetsko vodstvo
Slijedi projekte
Rješavanje stvarnih problema
Kreiranje stvarnih mjera učinka
Poznati rezultati rada;
temelji se najboljoj praksi Prednosti i slabosti nisu
shvaćeni
Postizanje konkurentnosti Fokus na internom Shvatanje kompetencije
Evolucijsko mijenjanje
Revolucionarne ideje sa
dokazanim učinkom
Slaba posvećenost Istinska posvećenost
12
Univerzitetski procesi
Nisu razvijeni
Proaktivna potraga za
promjenama
Neznatan broj rješenja
Veliki broj opcija
Trajno poboljšanje
Inovacije
2.4. Benčmarking i pokret za kvalitet
Benčmarking je u visokom obrazovanju proistekao uz neke druge inovacije, posebno uz
"pokret za kvalitet". Pažnja usmjerena na kvalitet i benčmarking dijele zajednički interes za
učinak organizacije. Možda bi bilo korisno da vas ukratko uputimo u pojam kvalitete, vezane
termine i ostale koncepte koje se mogu vezati i za benčmarking. Treba ipak naglasiti da ne
postoji određen set definicija koje su 'tačne': stavovi autora se razlikuju po tom pitanju.
Da bi se shvatio pojam kvalitete, važna je svjest o tome da se kvaliteta uvijek odnosi na
kvalitet jednog od mnoštva "proizvoda" ili "usluga" koje jedna visokoobrazovna institucija
pruža (npr. dodiplomski studij poslovanja, doktorska praksa iz oblasti hemije ili primjenjeni
istraživački projekat iz geofizike), kao i to da se 'krajnji korisnik' ne smije zanemariti
(studenti, društvo, radne kolege).
Vrlo općenit sinonim za donošenje presude za kvalitet je evaluacija, iako to obično ima
konotaciju sistematskog pristupa. Procjena i ocjena se može provoditi unutar institucije
(putem regularnog nadzora ili putem procesa samoevaluacije) ili eksterno. Interna ili eksterna
procjena kvalitete, plus procesi i strukture unutar visokoškolske ustanove za održavanje
kvalitete onakve kakva jeste, naziva se kontrola kvalitete. Procjena (obično od strane
eksternog izvršitelja) procesa i struktura održavanja i unaprijeđenja se najčešće naziva revizija
kvalitete (sa naglaskom na internu kvalitetu rada radije nego na stvarno 'mjerenje' kvalitete
proizvoda).
Kontrola kvalitete, dopunjena sa sistematskim, trajnim naporima povećanja ili unaprijeđenja
kvalitete, je poznata pod pojmom upravljanja kvalitete. To je zadatak rukovodeće strukture
visokoobrazovnih institucija.
Funkcija upravljanja kvalitetom provjerom kvalitete putem vanjskih 'aktera' ili 'krajnjih
korisnika' se često smatra osiguranjem kvaliteta. Kod korištenja ovih termina, fokus je na
protoku infomacija iznutra prema vani.
Imajte na umu da unutar pomenutog niza termina nije bilo pomena procesa o tome šta je
prihvatljiv ili konkurentan nivo kvalitete, mimo onog što dolazi 'izvana' u obliku standarda ili
(predmetnog) benčmarkinga. Često eksterno definisani standardi/mjerila su ili nejasni ili
prejednostavni za visokoobrazovne institucije da bi stimulirali vlastito unaprijeđenje kvalitete;
tu benčmarking ulazi u 'pokret' kvalitete sa začecima u privatnom sektoru.
Pristupi benčmarkingu su postepeno usvajani od strane mnogih preduzeća u kontekstu
osiguranja kvalitete i pokreta povećanja kvalitete suočavajući se sa potrebom da se osigura
produktivnost i učinkovitost usred povećanja konkurentnosti.
Kao prvo, kod benčmarkinga, fokus je na procesu interorganizacijskog učenja. On iziskuje,
baš kao i osiguranje kvalitete, cilj za unaprijeđenje učinka institucije. Takođe iziskuje metode
13
pronicanja u trenutno stanje institucije, npr. neka vrsta evaluacije ili mjerenja. Ipak,
benčmarking na mjerenje gleda kao na instrument kojim se otkriva gdje je potrebno
unaprijeđenje, a ne kao krajnji cilj i više pažnje se stavlja na procese učenja o načinima
postizanja poboljšanja u odnosu na većinu metoda osiguranja kvalitete. Doduše, proces
benčmarkinga, pažnju stavlja na unaprijeđenje procesa jedne institucije, ali za razliku od
radikalnog 'tabula raza' pristupa, u benčmarkingu se postavlja pitanje: kako naučiti od drugih,
kako doći do razine na kojoj su oni u odnosu na vas - više je inkrementalno nego
revolucionarno. Uspostavljanje ili mjerenje eksterno vidnog učinka (pomoću ključnih
indikatora učinka ili KIU) je tek početak benčmarkinga; stvarno pitanje procesa benčmarkinga
jeste način postizanja kvalitetnog učinka, što iziskuje detaljnije informacije od onih koji mogu
ponuditi ključne indikatore učinka, informacije iz samog središta organizacije. Cilj je da se
sazna o dobroj praksi, a ne (samo) o dobrom učinku.
Da bi se omogućilo učenje o dobroj praksi iz samog središta institucije, benčmarking može
samo napredovati u atmosferi sarađivanja umjesto (ili možda do) interorganizacijske
konkurencije. To iziskuje od obrazovnih institucija i model organizacija da se otvore i
podijele 'tajne poslovanja'. U tom smislu, benčmarking se čini primjenijiviji u javnom sektoru
nego u privatnim organizacijama.
2.5. Vrste benčmarkinga
Glavne vrste benčmarkinga su interni, eksterno konkurentni, eksterno kolaborativni i najbolji
iz klase. Alstate (1996) određuje pet oblika: interni, eksterno konkurentni, eksterno
kolaborativni, eksterno transindustrijski (najbolji iz klase) i implicitni benčmarking. Jackson i
Helen (2000) su klasificirali vrste benčmarkinga prema referentnim procesima: (i) Implicitni ili eksplicitni benčmarking, (ii) Neovisni ili kolaborativni benčmarking (iii) Interno ili eksterno orijentiran benčmarking, (iv) Vertikalni ili horizontlni benčmarking fokusiran na cjelokupan proces, (v) Benčmarking kvantitativnog i kvalitativnog pristupa, (vi) Benčmarking sa fokusom na ulazne informacije-proces-rezultat.
Konzorcij za izvrsnost u visokom obrazovanju (2003) je odredio sedam glavnih pristupa benčmarkingu:
Strateški benčmarking koji se koristi kad organizacije traže poboljšanje ukupnog učinka, bazirajući se na određene strategije ili procese;
Benčmarking učinka ili konkurentnosti je proces u kojem organizacije koriste mjere radi
poređenja sa sličnim organizacijama;
Benčmarking procesa se fokusira na određene procese ili radnje, a primjer u visokom obrazovanju bi mogao biti ispitivanje procesa rukovođenja, upisa ili rasporeda;
Funkcionalni ili generički benčmarking podrazumijeva partnerstvo organizacija iz različitih oblasti koje žele poboljšati neku određenu aktivnosti ili proces;
14
Eksterni benčmarking omogućava poređenje funkcija organizacije i ključnih procesa sa dobro funkcionalnom organizacijom;
Benčmarking interne dobre prakse uspostavlja iznimno funkcionalne organizacije
poređenjem internih aktivnosti ili radnji;
Međunarodni benčmarking se može poduzeti na međunarodnom ili državnom nivou.
Pristup zdravog razuma prema benčmarkingu nastaje iz mješavine svih tih pristupa, a učenje
na nivou organizacije se najbolje provodi u duhu partnerstva i saradnje koja omogućuje
objema stranama da uče jedna od druge. Veza između ove dvije vrste benčmarkinga je
prikazana na slici 2.
Slika 2: Povezanost između različitih vrsta benčmarkinga
Jackson i Lund (2000) uvjeravaju da je interni benčmarking process, koji se koristi u
decentralizovanim organizacijama, gdje se učinak sličnih procesa mjeri među radnim
jedinicama. Primjer istog na univerzitetima bi, na primjer, moglo biti poređenje među
različitim odsjecima ili školama ili među različitih administrativnim ili uslužnim jedinicama
(Jackson i Lund 2000). Southard i Parante (2007) su jasnije opisali važnost i procese internog
benčmarkinga.
U poređenju sa prethodnim konceptima, može se razlikovati između četiri vrste
benčmarkinga. Benčmarking "unutar kuće" znači benčmarking unutar jednog univerziteta, na
primjer, nekoliko fakulteta jednog univerziteta vrše poređenje prolaznosti studenata. U
"sektorskom benčmarkingu" određene oblasti na različitim univerzitetima porede svoje
procese ili strukture. Na primjer, svi ekonomski fakulteti određuju najbolju praksu za modul
menadžmenta studijskih programa. U "benčmarkingu asocijacija" poredi se određeni predmet
na nekoliko univerziteta. Na primjer, tri univerziteta istražuju procese najbolje prakse za
raspodjelu budžeta. Pojmljivo je da postoji "međusektorki benčmarking" između univerziteta i
kompanija.
Praktični dijagram toka, koji su napravili, prikazali su na slici 3, i pomaže da se odredi da li je
predložena studija slučaja jedne organizacije ili provođenje rezultata najbolje prakse prikladni
za interni ili eksterni benčmarking. Vodi korisnika kroz set pitanja. Na kraju tog seta pitanja,
postavljenih unutar simbola odluke u obliku dijamanta, postaje jasno da li slijediti interni ili
eksterni benčmarking. Southard i Parante (2007) su osigurali okvir za korake unutar internog
15
benčmarkinga: (1) Odrediti i izolirati određen proces ili dio procesa, (2) Sastaviti tim za benčmarking,
(3) Odrediti najprikladnije alate za analizu procesa, (4) Identificirati slične interne procese poređenja, (5) Ocjeniti dva procesa, (6) Procijeniti prenos tih aspekata, (7) Prenos aspekata i nadziranje rezultata.
Slika 2: Dijagram toka procesa benčmarkinga
2.6. Primjena benčmarkinga na univerzitetima
Nekolicina autora se zalaže za stav da je benčmarking prikladniji u visokom obrazovanju
nego poslovnom sektoru zbog njegovog kolegijalnog okruženja koji potiče na saradnju,
(Bender i Schuh 2000; Alstete 1995; Schofield 1998). Istovremeno, uposlenici univerziteta
zahtijevaju autonomnost i slobodu rada. Zbog toga je važno poticati klimu ispunjenu
16
povjerenjem i iskrenošću tokom benčmarkinga visokog obrazovanja.
Rani procesi i metodologije benčmarkinga su primjenjene i prilagođene visokom obrazovanju
u Sjevernoj Americi od 1990. godine. Metodologije benčmarkinga su se počela primjenjivati
u Evropi i Australiji odmah nakon 1990. U Evropi su neki centri poznati po korištenju i
uspješnom provođenju benčmarking programa, kao što su: Evropski centar za strateški
menadžment univerziteta (www.esmu.be) u Belgiji, Centar za razvoj visokog obrazovanja
(CHE www.che.de) u Njemačkoj, Univerzitet de Aveiro (www.ua.pt) u Portugalu.
Još jedan benčmarking projekat proveo je ESMU (Evropski centar za strateški menadžment
univerziteta) iz Belgije. ESMU prenosi stručnost u praksu upravljanja univerzitetima,
promovira politike zarad institucionalnih promjena i pruža usluge evropskim univerzitetima
(ESMU, 2005). ESMU stvara mreže, razvija projekte i praktične alate za podršku
univerzitetima u njihovom strateškom razvoju (www.esmu.be).
ESMU provodi benčmarking program pod nazivom "Evropska benčmarking inicijativa u
visokom obrazovanju" koji nudi jedinstvene i isplative mogućnosti učešća univerziteta pri
poređenju svojih ključnih upravljačkih procesa sa drugim univerzitetima. To pomaže da se
definiraju oblasti koje treba mijenjati i pomaže kod postavljanja ciljeva za poboljšanje. Fokus
je na internacionalizaciji, strateškom partnerstvu, rukovodstvu, strukturama i formiranju novih
master i doktorskih studija. Glavni cilj projekta jeste ubrzanje reforme u skladu sa Bolonjskim
procesom i podrška evropskim visokoobrazovnim institucijama da postanu iskusni igrači u
evropskoj ekonomiji.
EFQM (Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom) Model izvrsnosti se primjenjuje u
visokom obrazovanju u Evropi. EFQM Model izvrsnosti je okvir za sisteme organizacijskog
menadžmenta koji se promovira od strane Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom i
nastao je da bi pomogao organizacijama u njihovoj težnji da postanu konkurentnije. Bez
obzira o kojem se sektoru radi, njegovoj veličini, strukturi ili razini, da bi bili uspješne,
organizacije trebaju da uspostave prikladan sistem upravljanja. EFQM Model izvrsnosti je
praktično sredstvo da se pomogne organizacijama da to i odrade, mjereći svoje mjesto na putu
ka izvrsnosti; pomažući im da shvate svoje nedostatke i potaknu iznalaženje rješenja.
3. PRISTUP BENČMARKINGU
Benčmarking na univerzitetima nije mehanički niti mehanistički proces. Benčmarking je
korisna tehnika koja se može koristiti kao strateški proces za unaprijeđenje. Ključna odrednica
uspjeha procesa benčmarkinga iz tog razloga ne predstavlja kvalitetu benčmarking aktivnosti.
Ona predstavlja odlučnost jedne institucije da se strateški unaprijedi, odnosno da koristi
benčmarking za otkrivanje oblasti koje treba strateški unaprijediti.
Benčmarking doprinosi procesu učenja koji pomaže rukovodiocima univerziteta da dobiju
potvrdu da su tačno otkrili svoje prednosti i slabosti, pomaže im da shvate moguće načine za
poboljšanja, kao i da li su ista učinkovito primjenjena. Dobar benčmarking se mora temeljiti
na jakom obrazovnom okruženju na tri moguće razine i to unutar pojedinih institucija,
unutar grupa među kojim se odvija benčmarking i unutar grupe eksperata prilikom formiranja
grupa.
17
Na razini institucije, postoji nekoliko karakteristika koje pridonose jačanju obrazovnog
okruženja i sposobnosti institucije da izvuče korist od benčmarkinga. Na svjetskoj razini,
visoko obrazovanje prolazi kroz proces reforme sa nizom strateških izazova za institucije:
teme i poglavlja koje tretira benčmarking moraju zbog toga da odgovaraju predstojećim
izazovima pred kojima se institucija nalazi. Takođe, mora da postoji racionalna odluka za
benčmarking, vezana za shvatanje i unaprijeđenje pozicije institucije unutar određene
tematske oblasti. Mora postojati posvećenost rukovodstva prema procesima učenja i
unaprijeđenja, a prije svega, volja da se odgovori na izazov poređenja sa najboljima. Na kraju,
mora prevladati strpljenje jer proces učenja u cjelini zahtijeva dosta vremena da bi rezultati
postali primjetni unutar kompleksnog institucionalnog okruženja.
Bilo da se provodi kao zadatak na državnom nivou za cjelokupan sektor ili pak na
institucionalnoj razini (unutar ili među nekoliko visokoobrazovnih institucija),
benčmarkingom se moraju idenificirati prednosti i slabosti i doprinijeti boljem shvatanju
jedne institucije o postavljanju ciljevi i mjerila za unaprijeđenja. Benčmarking uvjetuje da
glavni fokus bude na stalnom unaprijeđenju pomoću pristupa poređenja i potrage za
najboljom praksom, a ne na poređenju statističkih podataka. Benčmarking mora uvijek
započeti dinamično, tokom kojeg se definiraju bitni indikatori i mjerila za razliku od
institucionalnog učinka koji se mjeri poređenjem sa konkurencijom. Za cilj ima otkrivanje
dobre prakse koja će voditi ka implementaciji promjena.
Unutar visokoobrazovnih institucija, uspješni benčmarking se temelje na jakoj
institucionalnoj volji da se poveća njen učinak, da postane "organizacija koja se temelji na
učenju", da procese nadzire konstantno, da traga za novom praksom i da implementira nove
modele djelovanja. Bilo da se provodi na nivou jedinice (benčmarking odsjeka ili fakulteta) ili
na nivou cijele institucije, benčmarking će samo proizvesti vrijedne rezultate ako se postavi u
okruženje transformacije i progresa. Ključ je da se odredi mjesto gdje se napori moraju ulagati
da bi se maksimilazirali rezultati, kao i konstatntno postavljanje novih ciljeva za unapriješenje
institucije.
Benčmarking zahtijeva posvećenost promjenama, investiranje u financijske i ljudske resurse,
kao i uključenost visokog rukovodstva i osoblja na prikladnim nivoima u instituciji (npr.
zavisno od procesa koji prolaze proces benčmarkinga) da bi se dobili dostatni rezultati vezano
za prikupljanje podataka i implementacije istih. Potrebe za financijskim resursima se mogu
ograničiti kad se benčmarking provodi samo unutar institucije, za razliku kad se koriste
usluge eksternog savjetnika ili moderatora, ali će uvijek biti neophodna u određeno vrijeme.
Benčmarking ne služi kao brz način da se riješi problem lošeg učinka. Iako se može koristiti
da bi se postigao efekat brzog snimanja stanja (kao sredstvo dobijanja jednokratnih
informacija o određenom pitanju), već je najvrijedniji kao trajan, dugoročan pristup uvršten u
strategiju razvoja institucije u nastojanju trajnog unaprijeđenja učinka institucije. Benčmarking zahtijeva striktan i stručan pristup, od osmišljavanja zadatka do jasnog
identifikacijskog procesa, procesa prikupljanja podataka i implementacije rezultata. Zahtijeva
planiranje, posvećenost visokog rukovodstva. Izbor partnera za provođenje benčmarkinga je
ključ za učinkovitost istog.
18
3.1. Benčmarking kao strateška aktivnost
Iz perspektive jedne institucije, proces benčmarkinga predstavlja neobično ukrštanje. U jednu
ruku, on predstavlja posvećenost rukovodstva jedne ustanove da svoje razmišljanje usmjeri u
smjeru vrhunskog strateškog promišljanja i unaprijeđenja učinka. U drugu ruku, praktički
gledano, univerzitetski benčmarking u jednoj ustanovi lako preraste u jedan mali tim,
kancelariju ili indivudualno upravljanje projektom, kao i tumačenje podataka i periodično
izvještavanje prema višim rukovodiocima koji su zamišljeni da rukovode tim procesom.
Uspješan benčmarking može ova dva elementa da drži bez problema pomoću projektnog
benčmarking tima, koji uspješno odrađuje zadatak i koji po potrebi intenzivno radi sa
rukovodiocima, da bi se osiguralo i njihovo učešće u projektu i prikupile koristi za instituciju
u tom procesu.
Imajući u vidu kompleksnost univerziteta, njihovo vanjsko okruženje, strateške izazove sa
kojim se susreću, kao i njihove profile i smjerove, međuuniverzitetsko poređenje može
predstavljati bremenit proces. Iz perspektive druge faze, uvidjeli smo da se prilikom
benčmarkinga na univerzitetima fokusa stavlja na vrhunsku stratešku dimenziju procesa i
umanjuje važnost trajnog dijaloga između rukovodioca i benčmarking tima oko načina
prenosa principa benčmarkinga u nesređeno praktično okruženje te visokoobrazovne
institucije.
Ipak, u učinkovit benčmarking univerziteta se mora uključiti visoko rukovodstvo radi prenosa
naprednih principa na određeni univerzitet ili visoku školu. Benčmarking pomaže da se
odbace nejasnoće i nesuglasice na univerzitetu dok isti pokušava da otkriju šta je u biti ono
što je važno. Univerziteti bi se mogli brinuti oko činjenice da određivanje željenih rezultata i
ciljeva može da izazove negativan publicitet ili sliku o njima i pritom bi mogli koristiti samo
isprazne formulacije koje prikrivaju pravi sadržaj procesa. To može da umanji spoznaju o
tome šta stvarno rade i kako učinkovito njihovo interno djelovanje doprinosi ispunjavanju
cjelokupne institucionalne misije. Benčmarking može biti samo uspješan ako je visoko rukovodstvo spremno da iskreno
promisli o tim nejasnoćama i nesuglasicama i izvrše benčmarking stvarnog stanja institucije, a
ne onog kojeg bi voljeli prikazali u medijima.
3.2. Benčmarking model
Prilikom održavanja projektnih radionica, raspravljalo se o brojnim modelima benčmarkinga.
Ipak, temeljno gledano, svi pristupi su slični i mogu se prilagoditi određenim prilikama,
odgovarajući modelu kvalitete i politika univerziteta. Bosanskohercegovački pristup trajnom
unaprijeđivanju predstavlja model osiguranja kvaliteta koji je cikličan i sadrži četiri faze;
Plan; Rad; Analiza; i Poboljšanje. Pored QA modela, metoda faktora uspješnosti od devet
koraka za benčmarking u visokom obrazovanju ima određena pitanja koja služe kao smjernice
(vidi tebelu 2).
19
Benčmarking proces od dvanaest koraka ima četiri faze: planiranje; analiziranje; integriranje i djelovanje.
Planiranje se sastoji od pet koraka: odrediti šta treba mjeriti; odrediti ključne indikatore
učinka, utvrditi metodu prikupljaja podataka i prikupljanje podataka;
Analiziranje se sastoji od dva koraka: shvatanje nedostataka učinka, kao i predviđanje
budućih nivoa učinka;
Integriranje se sastoji od dva koraka: prenijeti rezultate i biti prihvaćen, zatim postaviti funkcionalne ciljeve i planove za implementaciju; i
Djelovanje se sastoji od tri koraka: implementiranje i nadzor napretka, mjerenje rezultata sa željama i potrebama korisnika usluga, a potom ponovo podešavanje benčmarkinga.
Slika 3: Model benčmarking procesa Fonga i saradnika Tokom projekta napravljena je lista faktora uspješnosti za benčmarking u visokom
obrazovanju:
Odrediti oblasti; Odrediti vrstu i nivo benčmarkinga; Pripremiti benčmarking dokumenta i obrazac gdje je navedena svrha, indikatori
učinka, mjere učinka i podaci o učinku; Kreirati proces benčmarkinga; Implementirati proces benčmarkinga;
20
Analiza rezultata; Prenijeti rezultate i preporuke; i, Implementirati strategije za unaprijeđenje.
Tabela 2: Faktori uspješnosti benčmarkinga u visokom obrazovanju
1.Odrediti oblasti
I. Je li ta oblast u skladu sa strateškim ciljevim iz prioritenih oblasti?
II. Da li će glavni projekat iz te oblasti proizvesti značajne prednosti u odnosu na
troškove?
III. Ima li upravljačkih programa koji će održavati energiju za proces i osigurati da se
benčmarkingu da prioritet?
IV. Da li je benčmarking u ovoj oblasti podržan na izvršnom nivou i terenu?
V. Postoje li prikladni ljudski, financijski i drugi izvori za podršku benčmarkingu u
ovoj oblasti?
DA - Nastavi NE – Obrazloži
2. Odrediti vrstu i faze benčmarkinga
I. Da li postoji šira saglasnost o vrstama benčmarkinga, npr. razmjena podataka,
razmjena strategija, samoevaluacija zasnovana na dokazima?
II. Da li postoji šira saglasnost o razini benčmarkinga (npr.politički nivo, nivo smjera,
predmetni nivo, jednični nivo?)
III. Postoji li dogovor o modelu koji može poslužiti kao osnova benčmarkinga? Ako se
postojeći model ne može koristiti ili prilagoditi, postoje li dostatna sredstva da se
kreira i testira prikladni novi model?
IV. Postoji li dogovor o tome šta pripada, a šta ne pripada djelokrugu?
V. Da li je djelokrug realističan i dostižan učesnicima unutar predviđenog vremenskog
okvira?
DA - Nastavi NE - Obrazloži
3. Pripremiti benčmarking dokumenta i obrazac gdje je navedena svrha indikatora učinka, mjere učinka i podaci o učinku
I. Da li su indikatori i mjerenja uredno dokumentovani i pomno analizirani od strane
svakog univerziteta radi usklađivanja sa lokalnim strukturama, procesima i
terminologijom?
II. Da li su indikatori i mjerenja usklađena sa prihvaćenim standardima i dobrom
praksom iz sektora?
III. Da li su učesnici, koji provode benčmarking, npr. nastavne i/ili više rukovodeće
strukture, imali priliku da obezbijede povratne informacije da bi osigurali
transparentnost i prilagođavanje?
DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje
4. Kreirati proces benčmarkinga
I. Da li postoji benčmarking referentna/upravna grupa?
II. Da li je nastavna i/ili stručna rukovodeća struktura imala priliku da komentira i da
21
svoj doprinos u kreiranju procesa?
III.
Da li proces benčmarkinga podržava:
Posvećenost?
Dijeljenje unutar cijele oblasti?
Razmatranje?
Pristup temeljen na dokazima?
Identifikaciju dobre prakse?
Identifikaciju oblasti za unaprijeđivanje?
IV. Da li je izbor procesa u skladu sa organizacijskom kulturom - npr. da li odražava
druge oblike akademske saradnje (npr. okrugli stolovi, akademski odbori, analize,
pisani komentari)?
V. Da li proces umanjuje potrebno vrijeme uposlenika?
DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje
5. Implementacija procesa benčmarkinga
I. Postoji li akcioni plan?
II. Da li je nastavna i/ili viša rukovodeća struktura upoznata sa svojim
odgovornostima?
III. Postoje li jasna očekivanja o isporuci i rokovima?
IV. Postoji li proces nadzora (osiguranje kvaliteta)?
DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje
6. Rezultati analize
I. Da li nastavna i/ili viša rukovodeća struktura ima priliku da da svoj doprinos
procesu analiziranja? Da li proces analiziranja podupire zalaganje, odražavanje i
dijeljenje unutar cijele institucije?
II. Da li je proces analiziranja napravljen da da jasnu procjenu, uključujući ocjenu,
identifikaciju dobre prakse i otkrivanje oblasti koje treba unaprijediti?
III. Da li se proces analiziranja provodi na više nivoa, npr. na fakultetskom nivou,
institucionalnom, na drugim institucijama?
DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje
7. Prenijeti rezultate i preporuke
I. Da li izvještaji jasno identificiraju dobru praksu, standardnu praksu i preporuke za
uanprijeđenje svakog univerziteta?
II. Da li unutar svakog univerziteta postoji konsultacijski proces da se dođe do
dogovora o preporukama, npr. pomoću rukovodećih ili odborskih struktura?
III. Da li su učesnici prihvaćeni i pohvaljeni?
IV. Da li postoji proces za dijeljenje benčmarking metodologije i stečenog znanja sa
drugim oblastima unutar univerziteta?
DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje
8. Implementirati strategije za unaprijeđenje
I. Da li postoji jasna podijela odgovornosti za implementaciju preporučenih
poboljšanja?
II. Da li je dogovorena buduća saradnja među univerzitetima i kako će to pomoći
poboljšanju?
22
III. Da li postoji proces monitoringa i izvještavanja o implementaciji preporučenih
poboljšanja i njihove učinkovitosti?
DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje
Na osnovu tog iskustva, kao i naučenih lekcija iz procesa benčmarkinga, preradili smo
benčmarking model na osnovu kako bi mu pristupili da ga opet moramo koristiti, radije nego
da smo tvrdili da je ono što predstavljamo model načina na koji se proces benčmarkinga
nastavlja u drugoj fazi. To je prikazano ispod u tabeli 3.
Tabela 3. Pregled faza i koraka jednog tipičnog procesa benčmarkinga
Određivanje
prioriteta, ciljeva,
kriterija, indikatora i
mjerila
Prikupljanje podataka
i izvještavanje
Izrada akcionog
plana
za uvođenje
promjena
Monitoring&
praćenje
Određivanje
prioritetnih
oblasti
Iznalaženje
procesa
prioritetnih
oblasti
Kreiranje popisa
potencijalnih
indikatora
Dogovaranje
“dugog popisa”
potencijalnih
indikatora
Razvijanje
stručnih nivoa &
ocjenjivanje
Stvaranje
“izbalansiranog
mjernog
instrumenta”
Finaliziranje seta
indikatora sa
visokim
rukovodiocima
Prikupljanje &
procijena
podataka
Bodovanje
institucije u
skladu sa
mjerilom
Pronalaženje
institucijskih
prednosti i
slabosti
Izrada akcionog
plana
Implementacija
akcionog plana
Povratno
izvještavanje
3.2.1. Struktura mjerila
Svako mjerilo ima sljedeći obrazac:
Izjava o sadržaju projekta
Izjava o dobroj praksi
Indikatori učinka
Mjerila učinka – na skali do 5
Izjava o sadržaju projekta
Opisuje šta se razmatra tim mjerilom, a ponekad i šta je izvan istog. Na primjer (slika 4)
ilustrira svrhu izjave o sadržaju projekta, pružajući detaljno objašnjenje šta se obrađuje, a šta
ne. To umanjuje mogućnost stvaranja nejasnoća i zabuna.
23
Mjerilo 3: Infrastruktura informacijske tehnologije za podršku učenja i nastave
Izjava o sadržaju projekta: Infrastrukture za informacijske tehnologije (IT) opisuju mnoštvo
informacija i komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku učenju i nastavi. To
može da obuhvata korištenje: produktivnosti sofvera; sistema za podršku učenju; bibliotečkih
sistema; World Wide Weba; mobilne tehnologije. Takođe podrazumijeva i korištenje hardvera
(kompjutera, telekomunikacija i prateće opreme), kao i mreža, kako internih (LANS i
WANS), tako i eksternih koje se koriste u svrhu učenja i nastave. Ove tehnologije podržavaju
učenje u učionici i izvan nje.
To može podrazumijevati i audio-vizuelnu opremu.
Odluke o odabiru IT infrastruktura za učenje se trebaju odnositi na usmjerena/politička načela
o obrazovnom i nastavnom okruženju jedne institucije (npr. učenje na daljinu ili kombinovan
pristup). Jednom kad se odabere tehnologija, nužno je da institucija posjeduje prihvaćene
procese za testiranje i razvijanje novih tehnologija koje obuhvataju sve ključne aktere.
Slika 4. Izjava o sadržaju projekta
Izjava o dobroj praksi
Ova izjava ukazuje na to kako praksa izgleda ako se dobro obavlja, dostižan nivo prakse.
Primjer mjerila 3 je prikazan na slici 5.
Izjava o dobroj praksi
“Tehnička infrastruktura je usklađena sa obrazovnim ciljevima institucije i financiranje je
obezbijeđeno za tehnologije, pomoćno osoblje je prošlo obuku i infrastruktura se
implementira, održava, administrira i podržava učinkovito i djelotvorno.”
Slika 5. Izjava o dobroj praksi
Indikatori učinka
Određuju ključne oblasti učinka koji označavaju provođenje izjave o dobroj praksi.
Indikatori učinka
1. Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka.
2. Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni.
3. Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni.
4. Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.
5. Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi
primjenjeni.
6. Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme.
7. Implementacija je dobro isplanirana.
8. Implementacija se financira.
9. Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i moderne
tehnologije).
Slika 6. Indikatori učinka za mjerilo iz slike 4.
24
Mjerila učinka
Izjave ili matrica u slučaju indikatora sa više od jedne komponente, predstavlja napredak
prema dobroj praksi (predstavljeno indikatorom). Skala do 5 se koristi za samoevaluaciju i u
svrhu poređenja. Primjeri dvije vrste mjerenja su prikazani na slici 7. Nivo 5 predstavlja
najbolju praksu koja je dostižna. Sažetak skale treba popuniti, kao i obrazloženje iste,
potkrepljenu dokazima. Dokazi mogu obuhvatati planirane dokumente, izvještaje, itd.
(Nivo 5 označava dobru praksu)
Indikator učinka 1 – „ Sve obaveze institucije prema obrazovnim i nastavnim tehnologijama su jasno istaknute
u njenim strategijama, pravilima i praksi.”
Nivo Ispunjenost
obaveza
Jasnoća Prenos
1 nema nema nema
2 ograničena minimalna ograničen
3 umjerena djelimična umjeren
4 izrazita znatna znatan
5 potpuna potpuna potpun
VAŠA OCJENA? 1 ________ 2 ________ 3 _______ ____4_______ 5
Indikator učinka 4 - ‘Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna za razvijanje i podršku kvalitativnim
programima i financiranje potreba uposlenika, uključujući i one sa posebnim potrebama.'
(Nivo5 označava dobru praksu)
1. Nema stručnosti
2. Ograničena stručnost
3. Umjerena stručnost
4. Znatna stručnost
5. Sveobuhvatna stručnost
VAŠA OCJENA? 1 _______ 2 ________ 3 ________ 4 _______ 5
Obrazac za određivanje indikatora benčmarkinga je prikazan u slici 4.
Mjerilo broj: Broj:
Oblast
Izjava o sadržaju projekta
Izjava o dobroj praksi
Izvor
Indikatori učinka
Mjerila učinka
Nivoi
1 2 3 4 5
Vaša ocjena:
25
3.2.2. Korak po korak smjernice
Potvrđivanje procesa
Prije samog otpočinanja procesa benčmarkinga, važno je da ste načisto sa ciljevima i
postavljenim ishodima. Važno je da se usaglase sam proces i odgovornosti za
implementaciju; npr, da li će učesnici u benčmarkingu biti odgovorni za implementaciju
i diseminaciju ishoda ili će se te odgovornosti podijeliti?
Odabir benčmarking tima
Prvi i logični korak jete uspostavljanje benčmarking tima ili grupe unutar jedne
organizacije. To treba da bude mala grupa ljudi koji se poznaju i koji su odgovorni za
barem neke od oblasti koje su u procesu benčmarkinga. Članovi tima treba da budu
sposobni da povežu zadatak sa većim ciljevima jedinice/odsjeka i sa onima matične
institucije, da dokumentuju i analiziraju procese, identificiraju indikatore učinka, ocijene
trenutni učinak sa istim, po potrebi uvedu i druge u svoju oblast, povežu i obavještavaju o
aktivnostima benčmarkinga kako bi se osiguralo autorsko pravo nad procesom i njegovim
ishodima, kao i da implementiraju rezultate.
Članovi tima moraju znati sljedeće:
Povezati oblast u procesu benčmarkinga sa većim ciljevima matične institucije; Razumijeti određene usluge ili procese koji se mjere;
Dokumentovati i analizirati procese; Ocjeniti trenutni učinak naspram indikatora;
Povezati i obaviještavati o procesu; i
Osigurati autorsko pravo nad procesom.
Proces
Uposlenici, koji su odgovorni za određenu oblast, moraju implementirati ishode procesa. To
se može odraditi u vidu konsultiranja interesnih grupa kao dijela zadatka, ali oni ne moraju
biti dio benčmarkimg tima. Izvještaji o procesu se takođe moraju provesti i implementirati.
Uobičajne zamke
Iz literature o benčmarkingu, naredna pitanja mogu dovesti u pitanje benčmarking zadatak.
Benčmarking grupa možda nije najprikladnija za tu svrhu. Bitno je da se informacije o ciljevima i institucionalnim profilima dijele na samom početku i da se osigura da je formirana prava grupa.
Proces benčmarkinga se ne odnosi na ostale inicijative na nivou institucije. Posvećenost i podrška može izostati u takvim uvjetima.
Izostanak pokroviteljstva od strane visokopozicioniranog rukovodstva i nezainteresiranost za realizaciju procesa.
Institucionalni procesi nisu dokumentovani što otežava da se podijele podaci o dobroj
praksi.
Preopširne mjere. Skala do 5 (pogledajte primjer na slici 7) je smjernica za sažeti pregled ciljeva i ne treba se koristiti bez primjene informacija koje idu uz iste u procesu samoevaluacije.
Riješavanje previše zadataka istovremeno - poslušati savjete o ograničavanju zadatka na dva do tri mjerila.
Neprihvatanje rezultata. Ovo se odnosi na institucionalnu podršku ili pokroviteljstvo
26
procesa.
Pretpostavka da je posjeta lokaciji neophodna. To možda nije neophodno - normativni i strateški dokumentu obično daju najkorisnije informacije za razvijanje strategije.
Vrijeme i resursi nisu uzeti u obzir.
4. SARADNIČKI BENČMARKING NA UNIVERZITETIMA
Benčmarking na univerzitetima nije mehanistički proces koji se može rutinski provoditi. To je
proces koji ima nekoliko vrijednosti na osnovu poređenja obuke, načina na koji se u toku
procesa benčmarkinga odnosi prema vanjskim ekspertima pri određivanju pitanja i procesa,
zatim na osnovu načina na koji se učesnici mogu dogovoriti oko toga šta je dobar učinak, a šta
ne. Ipak, proces benčmarkinga obično ima uobičajnu formu koja se nadograđuje sa nizom
faza za dobivanje seta općih ishoda. Broj nivoa varira u odnosu na vrstu benčmarking zadatka
koji je u toku. U PASCAL observatoriju benčmarkinga univerzitetskog regionalnog
angažmana ("PURE" projekat), gdje postoje prethodno određena mjerila i ciljevi učinka i koji
prije svega predstavlja interni benčmarking zadatak, autori razlikuju pet faza u procesu
benčmarkinga. Inicijacija. Tim je formiran da se provede pristup benčmarkingu, upoznat je sa ciljevima,
dostavljen mu je primjerak [PASCAL instrumenta za benčmarking] i upoznat je sa
načinom njegove provedbe.
Priprema. Svaki član tima provjerava instrument benčmarkinga i pravi inicijalnu
provjeru.
Radionica. Održava se radi rasprave svih pitanja i dogovora oko niza odgovora.
Izvještaj. Odgovori su analizirani i rezultati se dostavljaju članovima tima drugih
regionalnih partnera i timu PURE projekta.
Diseminacija. O rezultatima izvještaja raspravlja tim i možda sa ostalim regionalnim
partnerima da bi se odlučilo o načinu na koji će se isti koristiti i diseminirati unutar regije.
U svrhu saradnje na međuuniverzitetskom benčmarkingu, ono što je od iznimne važnosti jeste
da se srodnost pretvori u set prioriteta, da se identificiraju procesi koji se temelje na
prioritetima, da se donesu odluke-pravila koje dozvoljavaju da se učinak odredi za svaki
proces, prikupe podaci, analizira učinak i napravi plan. Iz tog razloga, kao što je određeno u
dokumentu Praktične smjernice i što je ponovljeno više puta, zajednička saradnja na
benčmarking zadatku se obično sastoji od šest glavnih koraka da bi se osiguralo da isti na
najbolji mogući način doprinosi poboljšanju institucionalnog učinka. Strateško donošenje odluka Odabir partnera Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila Prikupljanje podataka i izvještavanje Kreiranje akcionog plana (uključujući i poslovni plan) radi uvođenja promjene Monitoring i praćenje
Šest faza predstavlja idealizirani pregled procesa onoga šta se benčmarking zadatkom želi
postići, a to je da se grupa institucija održi na okupu da bi se uspješno završio zajednički
proces učenja koji se potom prenosi na pojedinačna poboljšanja učinka. Ali tih šest faza same
po sebi predstavljaju sporedne aktivnosti i predstavljaju periode učenja, pregovore sa osobom
koja vrši poređenje, prikupljanje podataka i informacija i interne konsultacije. Svaka faza se
može podijeliti u niz koraka, koji se moraju izvršiti, da bi se osiguralo da individualne
27
institucije ostanu zainteresirane za sam proces i da uvide koristi, koje mogu izvući od samog
učestovanja. Svaki od tih koraka odgovara jednoj od šest faza u gore prikazanoj saradnji
univerziteta u procesu benčmarkinga, a za koji ćemo dati detaljnije obrazložiti.
4.1. Strateško donošenje odluka
Prva faza je odluka institucije da je spremna da provede benčmarking, kao i u kojem polju.
Institucija mora imati posvećene visoke rukovodioce, koji će dati svoju podršku u provođenju
benčmarking projekta do samog kraja, da odaberu projektni tim, dovoljno ozbiljan da održi
tok projekta na visini zadatka, kao i da bira pravi momenat za zahtjevanje podrške
rukovodioca, kao i da iskoristi benčmarking i njegove rezultate za razvijanje institucionalnog
strateškog plana.
4.2. Odabir partnera
Druga faza je identifikacija potencijalnih partnera sa kojima treba formirati benčmarking
grupu. Neophodno je da i ti partneri imaju podjednako sličan strateški interes da bi im
zadatak bio dovoljno zanimljiv, kao i da imaju sličan stepen razvijenosti da bi se stvorile
mogućnosti razmjene najbolje prakse među partnerima. Postoji i potreba za odabirom
vanjskih ekperata koji su sposobni da daju povratne informacije u naknadnim fazama.
4.3. Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila
Treća faza je elaborat polja unutar kojeg se odvija proces benčmarkinga, u smislu prioriteta
koje institucije žele da ostvare i procesa koje treba unaprijediti. Ova faza, takođe, uključuje
tehničku konstrukciju benčmarking zadatka u smislu određivanja indikatora učinka i
evaluacijskih kriterija, kao i kriterija za nešto što predstavlja najbolju praksu u tom
određenom polju.
4.4.Prikupljanje podataka i izvještavanje
Četvrta faza obuhvata prikupljanje podataka među partnerima, određujući bitne nivoe učinka
među partnerima i određivanje oblasti prednosti i slabosti za sve partnere. U ovoj fazi,
pojedinačne institucije postanu svjesne prostora u kojem je moguće postići značajna
poboljšanja, kao i prakse i procesa institucija koje se porede, a koje su učinkovitije od
njihovih, a mogu pomoći kod oblikovanja akcionog plana.
4.5. Izrada akcionog plana (uključujući i poslovni plan) radi uvođenja promjene Peta faza predstavlja izradu akcionog plana da bi se tretirale slabe tačke, identificirane u toku
benčmarkinga u poređenju sa najboljom praksom unutar benčmarking zadatka, kao i teorijsko
shvatanje procesa i mjerila iz faze 3. Ti akcioni planovi moraju biti provodivi i izrađeni
paralelno sa poslovnim planovima kojima se određuju neophodna sredstva i pokretanje
implementacije strateških promjena.
4.6. Monitoring i praćenje
Finalna faza procesa unaprijeđenja učinka pomoću benčmarkinga dolazi kad se okonča plan
28
unaprijeđenja, ona poboljšava evaluaciju uspjeha nastalih promjena i provjerava da li je došlo
do poboljšanja cjelokupnog učinka. To se može u jednu ruku postići postavljanjem ciljeva za
postizanje uspješnosti unutar akcionog plana ili potencijalno upoređujući prethodni sa
trenutnim učinkom ili pak pomoću benčmarking grupe koja se okupi nakon određenog
perioda da napravi benčmarking svojih učesnika i procijeni ko je poboljšao svoj cjelokupni
učinak.
4.7. Dokumentacija za saradnički benčmarking
Dokumentacijski obrasci su napravljeni da se koriste u različitim fazama- Obrazac 1.- Samoevaluacija Obrazac 2.- Komparativna matrica Obrazac 3.- Partnerski akcioni plan (za korištenje od strane partnera u akcionom planu) Obrazac 4.- Partnerski sažetak rezultata
Obrazac 1: Samoevaluacija
Mjerilo broj:
Izjava o sadržaju projekta:
Izjava o dobroj praksi:
Indikatori učinka:
Mjerila učinka: (Nivo 5 pokazuje dobru praksu)
1.
2.
3.
4.
5.
Vaša ocjena: 1___________2______________3______________4_____________5
Obrazac 2: Benčmarking komparativna matrica
Benčmarking komparativna matrica
Mjerilo 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
Institucija
29
Obrazac 3: Partnerski akcioni plan
Partner Mjerilo Mjerilo učinka
Performance
indicator
Cilj Strategije Početak/Kraj
Datum
Odgovorna
osoba
Univerzitet 1
Univerzitet 2
…
Template 4: Partnerski sažetak rezultata
Naziv institucije
Prvobitno odabrani partner(i)
Partner sa kojim ste sarađivali
Odabrani indikator(i)
Cilj
Rezultat(i)
• predviđeni
• ostvareni
Odabrane startegije
30
Opišite procedure:
(način prikupljanja podataka)
Da li su procedure bile prikladne?
Koje korake ćete poduzeti nakon zadatka?
Koliko je partnerski proces bio koristan?
Ostali komentari?
5.ZAKLJUČAK
Svrha osiguranja kvaliteta je da osigura odgovornost, a ipak mora i da poveća kvalitet
samog visokog obrazovanja. Evropski standardi i smjernice za osiguranje kvaliteta daju upute
za visokoobrazovne institucije za poboljšanje njihovih internih politika i procedura osiguranja
kvaliteta, a ipak mnogi smatraju da je evropsko osiguranje kvaliteta postalo previše
birokratično tako da ne uspijeva da ostvari korijenite promjene u sektoru.
Ne uzimaju sve visokoobrazovne institucije udijela u tom procesu.
U jednom sve konkurentnijem visokoobrazovnom sektoru, benčmarking je moderan
instrument rukovođenja koji podupire strateško donošenje odluka. Ipak, njegova je primjena
iznimno ograničena.
Bilo da se primjenjuje unutar ili među institucijama, benčmarking se mora zalagati za
otkrivanje prednosti i slabosti i postavljanje ciljeva za unaprijeđenje. Benčmarking je više od
poređenja statističkih podataka. To je dinamični zadatak mjerenja u toku kojeg se određuju
relevantni indikatori pomoću kojih se može mjeriti učinak grupe institucija.
Benčmarking uvijek treba poduzimati na strateškom nivou da bi se podržao strateški razvoj.
Samo ukoliko se stavi u kontekst transformacije i napretka institucije, može polučiti vrijedne
rezultate. Ključ leži u određivanju oblasti u koje se trebaju usmjeriti napori radi
maksimiziranja rezultata, kao i u stalnom postavljanju novih ciljeva za unaprijeđenje
institucije.
Agencije za osiguranje kvaliteta mogu puno toga da dobiju od poredbenih benčmarking
zadataka kod ocijenjivanja učinkovitosti svojih aktivnosti unaprijeđenja kvalitete u visokom
obrazovanju na državnom i evropskom nivou.
Prilog 1. Kodeks ponašanja u benčmarkingu
1.0 Princip zakonitosti
1.1 Ako postoji bilo kakva potencijalna pitanje o legalnosti aktivnosti, konsultuje se sa svojim
institucijskim zastupnicima.
1.2 Izbjegavajte rasprave ili radnje koje mogu dovesti ili implicirati interes za ograničavanje
trgovine, tržišta i/ili shema raspodjele krajnjih korisnika, dogovaranje cijena, aranžmana,
31
namještanje tendera ili mito. Ne dogovarajte troškove sa konkurentima ako su troškovi
element određivanja cijene.
1.3 Suzdržite se od kupovine poslovnih tajni od drugih pod bilo koju cijenu, a što bi se moglo
protumačiti kao nepravilno, uključujući i kršenje ili navođenje na kršenja bilo kojeg pravila za
održavanje tajnosti. Nemojte otkrivati ili koristiti bilo koju poslovnu tajnu koja je proizvod
nepravilnih radnji ili koju je neko drugi razotkrio kršeći pravila za održavanje tajnosti ili
limitiranog korištenja iste.
1.4 Kao zastupnik ili korisnik ne smijete rezultate benčmarking studije podijeliti drugoj
kompaniji bez da ste osigurali da su podaci prikladno zaštićeni i anonimni tako da su identiteti
učesnika zaštićeni.
2.0 Princip razmjene podataka
2.1 Budite spremni da podijelite istu vrstu i nivo informacija koji zahtijevate od svog
benčmarking partnera.
2.2 U ranoj fazi saradnje u cjelosti postavite očekivanja da bi izbjegli nesporazume i uskladili
interese u razmjeni benčmarking rezultata.
2.3 Budite iskreni i dosljedni.
3.0 Princip povjerljivosti
3.1 Odnosite se prema razmjeni unutar benčmarkinga u povjerenju u odnosu na pojednice i
kompanije koji su u isti uključeni.
Informacije se ne smiju iznositi izvan partnerskih institucija bez prethodno pribavljene
dozvole partnera.
3.2 Učešće institucija u studiji je povjerljivo i ne smije se iznositi van bez prethodne dozvole.
4.0 Princip korištenja podataka
4.1 Koristite informacije stečene procesom benčmarkinga samo za potrebe navedene
benčmarking partneru.
4.2 Korištenje ili iznošenje imena partnera zajedno sa dobivenim podacima ili uočenom
praksom zahtijeva prethodno pribavljenu dozvolu tog partnera.
4.3 Kontakt podaci ili druge kontakt informacije, koje ustupi Međunarodna benčmarking
asocijacija Clearinghouse u bilo kojem obliku, se ne smiju koristiti osim u svrhu
benčmarkinga i umrežavanja.
5.0 Princip komuniciranja
5.1 Poštujte korporativnu kulturu partnerskih institucija i poslujte u okvirima zajedničko
dogovorenih procedura.
5.2 Koristite benčmarking komunikaciju partnerske kompanije ako je to njihova preferirana
procedura.
5.3 Napravite zajednički sporazum sa određenim benčmarking kontaktom o načinu
komuniciranja ili odgovornosti prema drugoj strani.
5.4 Pribavite indivudualnu dozvolu prije korištenja njegovog/njenog imena u skladu sa
pravilima komuniciranja.
5.5 Izbjegavajte korištenje naziva kontakta u otvorenoj raspravi bez prethodne saglasnosti
kontakta.
6.0 Princip pripremljenosti
6.1 Pokažite posvećenost efikasnosti i djelotvornosti benčmarkinga tako što ćete biti
pripremljeni za isti prije nego ostvarite kontakt.
6.2 Na najbolji mogući način iskoristite vrijeme vašeg benčmarking partnera tako što ćete
uvijek biti potpuno spremni na razmjenu podataka.
6.3 Pomozite vašim partnerima da se pripreme dostavljajući im upitnike i program rada prije
same benčmarking posjete.
7.0 Princip izvršavanja zadataka
7.1 Izvršite svaki obećani zadatak na vrijeme.
7.2 Complete each benchmarking study to the satisfaction of all benchmarking partners as
mutually agreed. Provedite svaku benčmarking studiju na zadovoljstvo svih benmarking
partnera kao što je i dogovoreno.
32
8.0 Princip razumijevanja i djelovanja
8.1. Trebate razumijeti kako bi vaš benčmarking partner želio da se prema njemu odnosite.
8.2 Odnosite se prema vašem partner na način na koji bi on i htio da se odnosite.
8.3 Shvatite način na koji bi vaš benčmarking partner želio da se odnosite i koristite
informacijama koji vam on ili ona dostave i tako i postupite.
Osoba/e koja/e provode proces benčmarkinga:
Upoznajte se sa i postupajte u skladu sa Benčmarking kodeksom ponašanja.
Usvojite osnovno znanje o benčmarking procesu i slijedite isti.
Prije stupanja u kontakt sa potencijalnim benčmarking partnerima, utvrdite šta želite da
mjerite, odredite ključne varijable učinka za studiju, pronađite kompanije sa ostvarenim
superiornim učinkom i provedite strogu samoevaluaciju.
Napravite upitnik i vodič za ispitivanje i podijelite iste na zahtjev.
Posjedujte autoritet i želju da podijelite informacije sa partnerima.
Pređite određeni program rada i napravite sporazum oko rasporeda i dogovora o
sastancima.
U slučaju kad se benčmarking proces odvija u vidu sastanaka, sljedeći obrazac
ponašanja se preporučuje:
Dostavite unaprijed dnevni red za sastanak.
Budite stručni, iskreni, ljubazni i brzi.
Predstavite sve prisutne i objasnite razlog njihovog prisustva.
Držite se dnevnog reda.
Koristite univerzalni jezik, nikako vlastiti žargon.
Budite sigurni da niko ne koristi povjerljive informacije bez prethodne saglasnosti druge
strane.
Koristite informacije o vlastitom napretku, a na upit, razmotrite korištenje rezultata
studije.
Ponudite pomoć oko organizacije naredne uzvratne posjete.
Završavajte sastanke i posjete na vrijeme.
Zahvalite svom benčmarking partneru što je sa vama podijelio informacije o svom
procesu.
Sljedeće smjernice se odnose na oba partnera u benčmarking procesu pri susretu sa
konkurentima ili potencijalnim konkurentima:
Pri benčamrkingu sa konkurentima, uspostavite određene temeljna pravila, npr: “Mi ne
želimo da razgovaramo o temama koje će bilo kome od nas da obezbijede prednost, nego
o stvarima koje nam svima mogu obezbijediti poboljšanje i dobit.”
Zadužene osobe za benčmarking trebaju sa pravnim savjetnikom da provjere valjanost
bilo koje procedure prikupljanja informacija, npr. prije kontaktiranja samog konkurenta. U
tom slučaju, preporučljivo je potpisati ugovor o povjerljivosti podataka na zadovoljstvo
pravnih zastupnika obe kompanije.
Ne postavljajte konkurentuma pitanja o osjetljivim podacima ili da prouzrokujete da se
vaš benčmarking partner osjeća primoran da vam dostavi podatke da se process ne bi
obustavio.
Koristite neovisnu treću stranu za prikupljanje “povjerljivih” podataka uz podršku
pravnog savjetnika u indirektoj razmjeni istih. (Napomena: Kad je trošak usko vezan za
cijenu, dijeljenje podataka o trošku se smatra istim kao i dijeljenje podataka o cijeni.)
Bilo koju informaciju od benčmarking partnera treba tretirati kao interni i povlašteni način
komuniciranja. U slučaju da se “povjerljivi” ili vlasnički material izmjenjuje, treba
sklopiti određeni ugovor u kojem se navodi sadržaj materijala kojeg treba zaštiti, period
trajanja, uvjeti za dozvolu pristupa istom i posebne mjere postupanja nephodne za isti.
33
Prilog II.Primjeri benčmarkinga
Mjerila za e-učenje
Mjerilo 1: Institucionalna politika i rukovodstvo za obrazovanje i nastavu uz tehnološku
podršku
Izjava o sadržaju projekta: se odnosi na nivoe planiranja, razvoja politika i implementaciju
u odnosu na tehnologije namijenjene za učenje i nastavu. Ista sadrži i raspodjelu nadležnosti i
odgovornosti za razvoj, implementaciju, procjenu i odgovor na rezultate pravila, kao i
strateških i operativnih/funkcionalnih planova.
Izjava o dobroj praksi
Institucija je uspostavila dobro utvrđene mehanizme upravljanja i pravila za selektiranje,
implementaciju, primjenu/postavljanje i procjenu tehnologija za podršku učenju i u nastavi.
Indikatori učinka
Institucionalni strateški i operativni planovi prepoznaju i podržavaju korištenje
tehnologija u svrhu podrške učenju i nastavi.
Određeni planovi, vezani za primjenu tehnologija za učenje i nastavu, su u skladu sa
institucionalnim strateškim i operativinim planovima.
Planiranje tehnologija za učenje i nastavu je u skladu sa planiranim budžetom.
Institucionalna pravila pobliže određuju primjenu tehnologija u procesu učenja i nastave
pokrivajući sve aspekte i stavove krajnjeg korisnika.
Pravila se dobro promoviraju i primjenjuju.
Institucija ima uspostavljne mehanizme upravljanja za proces učenja i nastave uz primjenu
tehnologija koji uključuju i zastupanje glavnih aktera.
Jasne rukovodstvene strukture određuju odgovornosti i nadležnosti.
Odluke vezane za usvajanje novih tehnologija se donose unutar trenutnih političkih
okvira.
Mjere učinka
Institucionalni strateški i operativni planovi prepoznaju i podržavaju primjenu tehnologija
u procesu učenja i u nastavi.
Nema trenutnih strateških ili operativnih planova
Postoje strateški ili operativni planovi, ali bez usvojene primjene tehnologija
Postoje strateški ili operativni planovi sa djelimično usvojenom primjenom tehnologija
Postoje strateški ili operativni planovi sa nepotpuno usvojenom primjenom tehnologija
Postoje strateški i operativni planovi sa jasno usvojenom primjenom tehnologija
Određeni planovi, vezani za primjenu tehnologija pri učenju i u nastavi, su u skladu sa
institucionalnim strateškim i operativnim planovima.
Zastupljenost Usklađenost 1. Bez određenih planova Nije usklađeno sa institucijskim strateškim i operativnim
planovima 2. Nerazvijeni planovi Usklađen sa institucijskim ili strateškim ili operativnim
planovima
3. Nekolicina određenih planova Usklađen i sa institucijskim strateškim i operativnim
planovima 4. Brojni određeni planovi Usklađen sa institucijskim ili strateškim ili operativnim
5. Obiman broj određenih planova Usklađen i sa institucijskim strateškim i operativnim
planovima
34
Planiranje tehnologija za učenje i nastavu je u skladu sa planiranim budžetom.
Neusklađen
Ograničena usklađenost
Umjerena usklađenost
Značajna usklađenost
Potpuna usklađenost
Institucionalna pravila pobliže određuju primjenu tehnologija u procesu učenja i nastave
pokrivajući sve aspekte i stavove krajnjeg korisnika.
Nema institucionalnih pravila
Ograničena pravila
Nekolicina jasnih pravila
Većina jasnih pravila
Sva pravila su jasna
Pravila se dobro promoviraju i primjenjuju.
Diseminacija Primjena 1. Nema diseminacije Ne primjenjuje se
2. Slaba diseminacija Ograničena primjena
3. Umjerena diseminacija Djelimična primjena
4. Znatna diseminacija Umjerena primjena
5. Raširena diseminacija Potpuna primjena
Institucija ima uspostavljne mehanizme upravljanja za proces učenja i nastave uz primjenu
tehnologija koji uključuju i zastupanje glavnih aktera.
Rukovođenje Zastupljenost glavnih aktera 1. Bez rukovođenja Nema
2. U planu Ograničena
3. Nerazvijeno Umjerena
4. U razvoju Znatna
5. Dobro uspostavljeno i funkcionalno Potpuna
Jasne rukovodstvene strukture određuju odgovornosti i nadležnosti.
Rukovodstvene strukture Odgovornosti i nadležnosti 1. Nema formalnih rukovodstvenih struktura Nema
2. Ograničene Ograničene
3. Djelimične ali nejasne Djelimične
4. Djelimične ali jasne Znatne
5. Opsežne i jasne Opsežne
Odluke vezane za usvajanje novih tehnologija se donose unutar trenutnih političkih okvira
Nema referenci
Ograničene reference
Umjerene reference
Znatne reference
Opsežne refernce
35
Mjerilo 2: Planiranje, unaprijeđenje kvalitete integracije primjene tehnologija za učenje i
nastavu.
Izjava o obimu projekta: Postoji potreba institucije za sveobuhvatnim procesima osiguranja
kvalitete da bi se obezbijedila prikladna primjena tehnologija u procesu učenja i nastave. To
obuhvata planiranje, implementaciju, procjenu i krugove povratnog djelovanja.
Izjava o dobroj praksi
Institucije podržavaju i ohrabruju prikladnu primjenu tehnologija u procesu učenja i nastave
pomoću svih strateških procesa planiranja na svim nivoima institucije. Fokus je trajno
unaprijeđenje pomoću sistematske i redovne procjene implementacije strategija i rezultata.
Takva procjena će zauzvrat obezbijediti podatke za buduće planiranje.
Indikatori učinka
Institucionalni sveobuhvatni procesi za osiguranje kvalitete postoje i primjenjuju se radi
uvrštavanja tehnologija u process učenja i nastave.
Institucionalni planovi i planovi nastavnog osoblja su u skladu sa pravilima institucije o
korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave.
Operacionalizacija je planirana i ocijenjena.
Planiranje i unaprijeđenje kvalitete se financira.
Saradnja za uvrštavanje tehnologija za učenje i nastavu je prisutna u svim ključnim
funkcionalnim oblastima.
Ciklusi ocjenjivanja su uspostavljeni radi mjerenja ključnih indikatora učinka za sve
ključne aktere.
Rezultati se prijavljuju na svim institucijskim nivoima.
Rezultati procjene se integriraju u proces planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.
Mjerila učinka
1. Institucionalni sveobuhvatni procesi za osiguranje kvalitete postoje i primjenjuju se
radi uvrštavanja tehnologija u proces učenja i nastave.
Proces u toku Primjena 1. Ne Nema
2. Ograničen Povremena/neredovna
3. Umjeren Umjerena
4. Znatan Česta
5. Opsežan Sistematska
2. Institucionalni planovi i planovi nastavnog osoblja su u skladu sa pravilima institucije
o korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave.
Institucionalni planovi Planovi nastavnog osoblja 1. Nisu usklađeni Nisu usklađeni
2. Ograničeni Ograničeni
3. Umjereni Umjereni
4. Znatni Znatni
5. Optimalni Optimalni
36
3. Operacionalizacija je planirana i ocijenjena.
Planiranje Ocjenjivanje 1. Ne 1. Ne
2. Ograničeno 2. Ograničeno
3. Umjereno 3. Umjereno
4. Znatno 4. Znatno
5. Optimalno 5. Optimalno
Planiranje i unaprijeđenje kvalitete se financira.
Nema financiranja
Nedovoljno financiranje
Umjereno financiranje
Znatno financiranje
Potpuno financiranje
Saradnja za uvrštavanje tehnologija za učenje i nastavu je prisutna u svim
ključnim funkcionalnim oblastima.
Nema saradnje
Neredovna saradnja
Povremena saradnja
Česta saradnja
Potpuna saradnja
4. Ciklusi ocjenjivanja su uspostavljeni radi mjerenja ključnih indikatora učinka za
sve ključne aktere.
Nema ciklusa ocjenjivanja
Ograničeni ciklusi ocjenjivanja za neke ključne aktere
Ciklusi ocjenjivanja za neke ključne aktere
Ciklusi ocjenjivanja za sve ključne aktere
Opsežni ciklusi ocjenjivanja za sveključne aktere
5. Rezultati se prijavljuju na svim institucijskim nivoima.
Nema prijavljenih rezultata
Nekoliko rezultata je prijavljeno na nekoliko nivoa
Rezultati su prijavljeni na većini nivoa
Rezultati su prijavljeni na svim nivoima
Sveobuhvatni rezultati prijavljeni na svim nivoima
6. Rezultati procjene se integriraju u proces planiranja u svrhu trajnog
unaprijeđenja.
Nema integracije
Ograničena integracija
Umjerena integracija
Znatna integracija
Sveobuhvatna integracija
37
Mjerilo 3: Infrastruktura informacijske tehnologije za podršku učenja i nastave
Izjava o sadržaju projekta: Infrastrukture za informacijske tehnologije (IT) opisuju mnoštvo
informacija i komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku učenju i nastavi. To
može da obuhvata korištenje: produktivnosti sofvera; sistema za podršku učenju; bibliotečkih
sistema; World Wide Weba; mobilne tehnologije. Takođe podrazumijeva i korištenje hardvera
(kompjutera, telekomunikacija i prateće opreme), kao i mreža, kako internih (LANS i WANS)
tako i eksternih koje se koriste u svrhu učenja i nastave. Ove tehnologije podržavaju učenje u
učionici i izvan nje.
To može podrazumijevati i audio-vizuelnu opremu.
Odluke o odabiru IT infrastruktura za učenje se trebaju odnositi na usmjerena/politička načela
o obrazovnom i nastavnom okruženju jedne institucije (npr, učenje na daljinu ili kombinovan
pristup). Jednom kad se odabere tehnologija, nužno je da institucija posjeduje robusne i
prihvaćeni procese za testiranje i razvijanje novih tehnologija koje obuhvataju sve ključne
aktere.
Izvan sadržaja
Pedagoška pitanja vezana za primjenu infrastruktura je oblast drugih mjerila.
Izjava o dobroj praksi
Tehnička infrastruktura je usklađena sa obrazovnim ciljevima institucije i financiranje je
obezbijeđeno za tehnologije, pomoćno osoblje je prošlo obuku i infrastruktura se
implementira, održava, administira i podržava na učinkovit i djelotvoran način.
Indikatori učinka
Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka.
Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni.
Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni.
Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.
Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi
primjenjeni.
Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme.
Implementacija je dobro isplanirana.
Implementacija se financira.
Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i moderne
tehnologije).
Mjerila učinka
1. Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka.
Nema procesa ocjenjivanja
Neki procesi daju ograničene podatke
Procesi daju nekolicinu korisnih podataka za donošenje odluka
Procesi daju opsežne podatke
Procesi daju redovne, opsežne i blagovremene podatke
2. Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni.
Nema procesa
Ograničeni procesi
Djelimična zastupljenost dopunskih procesa
38
Znatna zastupljenost
Opsežni, integrirani procesi
3. Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni.
Odgovornosti Učinkovitost i djelotvornost 1. Nije određeno/dodijeljeno Nema
2. Ad hoc Neznatna
3. Dodijeljene, ali nejasno Djelimična
4. Javlja se pouzdana praksa Česta
5. Jasno određene Izrazita
4. Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.
Odgovornosti Učinkovitost i djelotvornost 1. Nije određeno/dodijeljeno Nema
2. Ad hoc Neznatna
3. Dodijeljene, ali nejasno Djelimična
4. Javlja se pouzdana praksa Česta
5. Jasno određene Izrazita
5. Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi
primjenjeni.
Proces u toku Odgovornosti određene Procesi primjenjeni 1. Izostao Izostalo Nema primjene
2. Ad hoc Pogrešno određene Nejednako primjenjeni
3. Ograničen Donekle određene Ograničeno
4. Izrazit Znatno određene Uopćeno
5. Opsežan Jasno određene Sistematski
6. Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme.
Održavanje Dogradnja 1. Nema sredstava Nema sredstava
2. Nedovoljna sredstva Nedovoljna sredstva
3.Ograničena sredstva Ograničena sredstva
4. Značajna sredstva Značajna sredstva
5. Sveobuhvatna sredstva Sveobuhvatna sredstva
7. Implementacija je dobro isplanirana.
Bez planiranja
Nedovoljno planiranje
Ograničeno planiranje
Izrazito planiranje
Opsežno planiranje
39
8. Implementacija se financira.
Bez sredstava
Nedovoljna sredstva
Ograničena sredstva
Značajna sredstva
Sveobuhvatna sredstva
9. Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i
moderne tehnologije).
Postojeća infrastruktura Nove i modern tehnologije 1. Ne postoji Ne postoje
2. Povremeno Povremeno
3. Ponekad Ponekad
4. Često Često
5. Sistematski Sistematski
40
Mjerilo 4: Primjena informacijske i komunikacijske tehnologije u nastavi
Izjava o sadržaju projekta: Odnosi se na učinkovitu primjenu informacijske i
komunikacijske tehnologije (ICT) u procesu učenja i nastave. Obuhvata osnovne razloge i
stratešku namjeru, način na koji su isti uvršteni u proces nastave, način financiranja i
ocjenjivanja. Primjena ICT-a je u razvoju i ima potencijal da utiče na svakog studenta i
uposlenika, a njeno neprimjenjivanje će umanjiti vrijednost ulaganja u infrastrukture i može
omesti instituciju na putu ispunjavanja njenih nastavnih i obrazovnih ciljeva.
Izvan sadržaja
Tehnologijska, politička i administrativna pitanja koja se odnose na primjenu ICT-a u nastavi
su predmet drugih mjerila.
Izjava o dobroj praksi
Primjena u nastavi bi trebala biti:
usklađena sa institucionalnom strategijom;
poduprijeta dobrom praksom i istraživanjem;
podržana na adekvatan način;
raspoređena i učinkovito promovirana; i
ocjenjena iz više uglova.
Indikatori učinka su organizirani da odražavaju te aspekte primjene u nastavi.
Indikatori učinka
Usklađenost
Primjena u nastavi se temelji na kontekstu institucionalne strategije učenja i izvođenja
nastave.
Svrha primjene ICT-a u nastavi jeste da je uvijek dostupna svim nastavnicima i
pomoćnim nastavnicima.
Potpora
Primjena u nastavi se temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi.
Smjernice (uključujući usklađivanje sa pravnim zahtjevima, pristupačnosti i obrascima
učenja) za primjenu ICT-a u nastavi su uvijek dostupni svim nastavnicima i
pomoćnom nastavnom osoblju i u primjeni su.
Primjeri dobre prakse su dostupni i u primjeni.
Podrška
Zajednice prakse postoje za dijeljenje i promicanje inovativne primjene u nastavi i
učenju.
Stručni razvoj koji pokriva e-obuke je dostupan za svo nastavno osoblje i u primjeni
je.
Instrumenti za primjenu ICT-a u nastavi su dostupni svim nastavnicima i u primjeni
su.
Raspoređenost
Sredstva su raspoređena za razvoj projekata za e-obuke. Primjena ICT-a u nastavi je održiva.
Ocjena
Raspoređivanje primjene ICT-a u nastavi se ocjenjuje na razini studijskog ciklusa
uključujući ishode učenja.
Sveukupno, primjena ICT-a u nastavi se ocjenjuje.
41
Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja primjene u nastavi.
Mjerila učinka
Usklađenost
1. Primjena u nastavi se temelji na kontekstu institucionalne strategije učenja i
izvođenja nastave.
Primjena u nastavi nema veze sa institucionalnom strategijom učenja i nastave ili
strategija uopće ne postoji
Izolirani primjeri povezanosti sa institucionalnom strategijom učenja i nastave
Nekolicina elemenata je pokrivena sa primjenom u nastavi
Većina elemenata je pokrivena sa primjenom u nastavi
Velika većina primjera primjene u nastavi predstavlja potpunu realizaciju postojeće
institucionalne strategije učenja i nastave
2. Svrha primjene ICT-a u nastavi jeste da je uvijek dostupna svim nastavnicima i
pomoćnim nastavnicima
Primjena u nastavi nema jasnu svrhu i smjernice
Nekoliko izjava o svrsi postoje, ali nisu dostupne.
Nedovršene izjave o svrsi su evidente i dostupne.
Nekolicina jasnih izjava o svrsi i smjernice su evidentni i dostupne su.
Postoji dosta jasnih izjava o svrsi, kao i smjernice i dostupne su.
Podrška
3. Primjena u nastavi se temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi
Primjena u nastavi se ne temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi.
Primjena u nastavi se neznatno temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj
praksi.
Primjena u nastavi se djelimično temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj
praksi.
Primjena u nastavi se znatno temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj
praksi.
Primjena u nastavi se u potpunosti temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj
praksi.
4. Smjernice (uključujući usklađivanje sa pravnim zahtjevima, pristupačnosti i
obrascima učenja) za primjenu ICT-a u nastavi su uvijek dostupni svim nastavnicima i
pomoćnom nastavnom osoblju i u primjeni su
Dostupnost smjernica Primjena 1. Nema Nema
2. Ograničena Povremena/Neredovna
3. Djelimična Djelimična
4. Znatna Česta
5. Potpuna Sistematska
42
5. Primjeri dobre prakse su dostupni i u primjeni
Dostupnost primjera Primjena 1. Nema Nema
2. Ograničena Povremena/Neredovna
3. Djelimična Djelimična
4. Znatna Česta
5. Potpuna Sistematska
Podržanost
6. Zajednice prakse postoje za dijeljenje i promicanje inovativne primjene u nastavi i
učenju
Ne postoje zajednice prakse
Izolirane zajednice prakse postoje u ograničenom broju disciplina
Zajednice prakse postoje, ali čine malo da promoviraju inovativnu primjenu
Dosta zajednica prakse postoje, ali čine malo da promoviraju inovativnu primjenu
Zajednice prakse postoje i promoviraju inovativnu primjenu
7. Stručni razvoj koji pokriva e-obuke je dostupan za svo nastavno osoblje i primjenjuje
se.
Dostupnost stručnog razvoja Primjena 1. Nema Nema
2. Ograničena Povremena/Neredovna
3. Djelimična Djelimična
4. Znatna Česta
5. Potpuna Sistematska
8. Instrumenti za primjenu ICT-a u nastavi su dostupni svim nastavnicima i
primjenjuju se.
Dostupnost instrumenta Primjena 1. Nema Nema
2. Ograničen broj Povremena/Neredovna
3. Djelimičan broj Djelimična
4. Znatan broj Česta
5. Velik broj Sistematska
Raspoređenost
9. Sredstva su raspoređena za razvoj projekata za e-obuke.
Bez sredstava
Nedovoljna sredstva
Ograničena sredstva
Značajna sredstva
Sveobuhvatna sredstva
43
10. Primjena ICT-a u nastavi je održiva.
Nema posebnih razmatranja o održivosti
Ograničena razmatranja o održivosti
Nekoliko održivih oblika primjene u nastavi
Dosta održivih oblika primjene u nastavi
Održivost je ključni dio svih oblika primjene u nastavi
Ocjena
11. Raspoređivanje primjene ICT-a u nastavi se ocjenjuje na razini studijskog ciklusa
uključujući ishode učenja.
Nema ocjenjivanja
Ograničeno ocjenjivanje
Redovno ocjenjivanje
Izrazito ocjenjivanje
Sistematsko ocjenjivanje
12. Sveukupno, primjena ICT-a u nastavi se ocjenjuje.
Nema ocjenjivanja
Ograničeno ocjenjivanje
Redovno ocjenjivanje
Izrazito ocjenjivanje
Sistematsko ocjenjivanje
13. Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja primjene u
nastavi.
Nije uvršteno
Ograničeno
Redovno
Izrazito
Sistematsko
Izjava o sadržaju projekta: Glavni fokus je na obuci nastavnog osoblja u svrhu učinkovitog
korištenja tehnologija u procesu učenja i nastave. Aktivnosti obučavanja stručnjaka i osoblja
obuhvataju pojedinačne i grupne obuke, kako u učionici, tako i online. Samostalna
obuka/sredstva su takođe obezbijeđena.
Obuke za stručno usavršavanje će se kreirati i provesti da bi se odgovorilo na strateške
potrebe organizacije, dok će se druge aktivnosti provoditi da bi se po potrebi odgovorilo na
zahtjeve nastavnika.
Izjava o dobroj praksi
Kvalitetno učenje i predavanje se odvija tamo gdje su ljudi stručni, puni entuzijazma, vješti,
gdje postoji podrška istim, a iskustva učenja su dizajnirana da bi se angažirao student i
primjenili multimodalni pristupi.
Angažman u procesu razvoja projekta ne bi trebao biti ograničen faktorima fizičke lokacije,
kapitala ili tehnoloških sposobnosti. To znači da je stručno usavršavanje osoblja fleksibilno,
dio je velikog niza ulaznih tačaka, ocjenjuje se i promovira od strane povezanih jedinica.
Pristup dobre prakse tehnologijama u učenju i nastavi odražava razumijevanje karakteristika i
potreba učenika kao i što zahtijevaju različiti smjerovi, npr. učenje zasnovano na riješavanju
zadanih problema u medicini.
Indikatori učinka
Sve obaveze institucije vezano za primjenu tehnologija u procesu učenja i u nastavi su jasno
navedene u njenim strategijama, pravilima i praksi.
Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja osoblja a u
svrhu strateškog razvoja.
Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja.
Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna radi razvoja i podrške kvalitativnim programima i
sredstvima, koje se odnose na potrebe osoblja, uključujući i one sa posebnim potrebama.
Programi stručnog usavršavanja su napravljeni u koordinaciji sa drugim uslužnim jedinicama.
Usavršavanje osoblja se financira.
Stručno usavrašavanje osoblja može biti fleksibilno i odnosi se na različite nivoe stručnosti.
Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja za trajno unaprijeđenje procesa stručnog
usavršavanja.
Mjerila učinka
Sve obaveze institucije vezano za primjenu tehnologija u procesu učenja i u nastavi su jasno
navedene u njenim strategijama, pravilima i praksi.
Ispunjenost obaveza Jasnoća Prenos informacija 1. Nema Nema Nema
2. Ograničena Minimalna Ograničen
3. Umjerena Djelimična Umjeren
4. Izrazita Znatna Znatan
5. Potpuna Potpuna Potpun
Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja osoblja, a
u svrhu strateškog razvoja.
Ispunjenost procesa Primjena 1. Nema Nema
2. Ograničena Povremena/Neredovna
3. Djelimična Djelimična
4. Znatna Česta
5. Potpuna Sistematska
3. Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja.
Ispunjenost procesa Primjena 1. Nema Nema
2. Ograničena Povremena/Neredovna
3. Djelimična Djelimična
4. Znatna Česta
5. Potpuna Sistematska
Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna radi razvoja i podrške kvalitativnim programima i
sredstvima koje se odnose na potrebe osoblja, uključujući i one sa posebnim potrebama.
Nema stručnosti
Ograničena stručnost
Umjerena stručnost
Znatna stručnost
Potpuna stručnost
Programi stručnog usavršavanja su napravljeni u koordinaciji sa drugim uslužnim jedinicama.
Nema koordinacije
Povremena koordinacija
Umjerena koordinacija
Redovna koordinacija
Potpuna koordinacija
Usavršavanje osoblja se financira.
Nema financiranja
Nedovoljno financiranje
Skromno financiranje
Izrazito financiranje
Potpuno financiranje
Stručno usavršavanje osoblja može biti fleksibilno i odnosi se na različite nivoe stručnosti.
Fleksibilnost Prilagođenost 1. Nema Nikakva
2. Ogra ničena Ograničena
3. Umjerena Umjerena
4. Znatna Znatna
5. Potpuna Potpuna
Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja za trajno unaprijeđenje procesa stručnog
usavršavanja.
Nema integracije
Ograničenaa integracija
Redovna integracija
Izrazita integracija
Sistematska integracija
Mjerilo 5: Podrška osoblju pri korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave
Izjava o sadržaju projekta: Ovo mjerilo je ograničeno na podršku osoblju pri korištenju
tehnologija u nastavi. Bavi se osobljem koje želi da koristi tehnologije i/ili se susreće sa
poteškoćama prilikom istog i koje treba brz pristup tehničkoj i obrazovnoj podršci.
Tehnička podrška je neophodna radi rješavanja problema ili odgovora na potrebe vezano za
tehnološko okruženje, uključujući hardver ili softver, komunikacije, konekcije i performance.
Obrazovna podrška se odnosi na potrebe osoblja koje želi da maksimiziraju ishode učenja
studenata.
Izjava o dobroj praksi
Članovi osoblja su svjesni i imaju pristup opsežnoj tehničkoj i obrazovnoj podršci pri
korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave: prije same implementacije tehnologija, u
toku formalne obuke u svrhu blagovremenosti i riješavanja problema.
Mjerila učinka
1. Tehnička i/ili obrazovna podrška je u skladu sa novim i modernim tehnologijama za
primjenu u procesu učenja i nastave.
2. Potrebe podrške se određuju za pojedince, radne grupe i instituciju.
3. Usluge podrške za osoblje se ocjenjuje za materijale, procedure i sisteme.
4. Usklađivanje se javlja među oblastima koje nude usluge podrške osoblju.
5. Podrška je dostupna, pristupačna i koristi se od strane osoblja.
6. Usluge podrške se adekvatno finansiraju.
7. Osoblje je upoznato sa uslugama podrške.
8. Nove tehnologije se analiziraju radi učinka podrške osoblja.
9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.
Mjerila učinka
1. Tehnička i/ili obrazovna podrška je u skladu sa novim i modernim tehnologijama
za primjenu u procesu učenja i nastave
Tehnička Obrazovna 1. Nema usklađenosti Nema usklađenosti
2. Ograničena usklađenost Ograničena usklađenost
3. Umjerena usklađenost Umjerena uslađenost
4. Znatna usklađenost Znatna usklađenost
5. Potpuna usklađenost Potpuna usklađenost
2. Potrebe podrške se određuju za pojedince, radne grupe i instituciju.
Pojedinačno Radna grupa Institucija 1. Neodređeno Neodređeno Neodređeno
2. Ograničeno Ograničeno Ograničeno
3. Djelimično Djelimično Djelimično
4. Kontinuirano Kontinuirano Kontinuirano
5. Sistematsko Sistematsko Sistematsko
3. Usluge podrške za osoblje se ocjenjuje na osnovu materijala, procedura i sistema.
Materijali Procedure Sistemi 1. Nema ocjenjivanje Nema ocjenjivanja Nema ocjenjivanja
2. Ograničeno ocjenjivanje Ograničeno ocjenjivanje Ograničeno ocjenjivanje
3. Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje
4. Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje
5. Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje
4. Usklađivanje se javlja među oblastima koje nude usluge podrške osoblju.
Nema usklađivanja
Neredovno usklađivanje
Djelimično usklađivanje
Redovno usklađivanje
Potpuno usklađivanje
5. Podrška je dostupna, pristupačna i koristi se od strane osoblja
Dostupnost Pristupačnost Primjena 1. Nema Nikakva Nema
2. Ograničena Ograničena Ograničena
3. Djelimična U toku radnog vremena Djelimična
4. Znatna Prekovremeni sati Znatna
5. Potpuna 24 x 7 Potpuna
6. Usluge podrške se adekvatno financiraju.
Nema financiranja
Nedovoljno financiranje
Djelimično financiranje
Znatno financiranje
Potpuno financiranje
7. Osoblje je upoznato sa uslugama podrške.
Nema promocije
Ograničena promocija
Umjerena promocija
Znatna promocija
Sistematska promocija
48
8. Nove tehnologije se analiziraju radi učinka podrške osoblja.
Nema analize
Ograničena analiza
Djelimična analiza
Izrazita analiza
Detaljna analiza
9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.
Nema integracije
Ograničena integracija
Redovna integracija
Izrazita integracija
Sistematska integracija
Mjerilo 6. Obuka studenata za učinkovito korištenje tehnologija u procesu učenja
Izjava o sadržaju projekta: “Tehnologije u svrhu učenja” opisuje niz informacija i
komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku procesa učenja i nastave. Mogu da se
odnose na primjenu: kompjutera i produktivnog softvere; sistemima za učenje; bibliotečkim
sistemima; World Wide Weba; mobilne tehnologije. To podrazumijeva tehnologije koje se
koriste u učionici i izvan nje. Načelo etičkog pristupa korištenju tih tehnologija je prisutno.
Obuka studenata se odnosi na primjenjeno korištenje u obrazovnom okruženju. Može se
provoditi u različitim oblicima i od strane više osoba, npr. putem: određenih obuka;
samoedukacije; ili kao dio studijskog programa. Osoblje, koje provodi obuku, mora
posjedovati određene vještine koje zahtijevaju usklađivanje sa mjerilom stručnog
usavršavanja osoblja.
Izjava o dobroj praksi
Obezbijeđivanje obuke studenata za učinkovitu primjenu tehnologija u procesu učenja i u
nastavi je u skladu sa tehnologijskim i nastavnim pristupima koji su u primjeni; redovno se
financira; usklađen je studentskom podrškom; fleksibilno je; usmjereno je na potrebe
studenata; pokriva niz modernih tehnologija i odražava dobru praksu primjene tehnologija.
Mjerila učinka
1. Obuka studenata je u skladu sa tehnologijskim i nastavnim pristupima koji su u
primjeni.
2. Obuka studenata se financira.
3. Uspostavljene su procedure radi određivanja potreba studenata i usklađivanja sa istim.
4. Uspostavljene su procedure za ocjenu koliko su studenti zadovoljni sa obukom.
5. Provodi se usklađivanje oblasti iz kojih se vrši obuka.
6. Obuka studenata je fleksibilna i kreirana je da odgovori na različite potrebe.
7. Obuka studenata promovira etički pristup korištenju tehnologiju pri učenju.
8. Materijali, koji se koriste pri obuci i podršci studentima, su usklađeni.
49
9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja.
Mjerila učinka
1.Obuka studenata je u skladu sa tehnologijskim i nastavnim pristupima koji su u
primjeni.
Nema usklađenosti
Ograničena usklađenost
Djelimična usklađenost
Znatna usklađenost
Potpuna usklađenost
2. Obuka studenata se financira.
Nema financiranja
Nedovoljno financiranje
Djelimično financiranje
Znatno financiranje
Potpuno financiranje
3.Uspostavljene su procedure radi određivanja potreba studenata i usklađivanja sa
istim.
Određivanje Usklađenost 1. Nema Nema
2. Ograničeno Ograničeno
3. Djelimično Djelimično
4. Izrazito Izrazito
5. Potpuno Potpuno
4.Uspostavljene su procedure za ocjenu koliko su studenti zadovoljni sa obukom.
Nema procedura
Ograničene procedure
Djelimične procedure
Izrazite procedure
Kompletne procedure
5. Provodi se usklađivanje oblasti iz kojih se vrši obuka.
Nema usklađivanja
Povremeno usklađivanje
Djelimično usklađivanje
Redovno usklađivanje
Potpuno usklađivanje
50
6. Obuka studenata je fleksibilna i kreirana je da odgovori na različite potrebe.
Fleksibilnost Prilagođenost 1. Nema Nema
2. Ograničena Ograničena
3. Djelimična Djelimična
4. Znatna Znatna
5. Potpuna Potpuna
7. Obuka studenata promovira etički pristup korištenju tehnologiju pri učenju.
Nema promocije
Ograničena promocija
Umjerena promocija
Znatna promocija
Sistematska promocija
8. Materijali, koji se koriste pri obuci i podršci studentima, su usklađeni.
Nema usklađenosti
Djelimična usklađenost
Primjetna usklađenost
Općenita usklađenost
Izrazita usklađenost
9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja.
Nema integracije
Ograničena integracija
Redovna integracija
Izrazita integracija
Sistematska integracija
Mjerilo 7: Podršaka studentima pri korištenju tehnologija u procesu učenja
Izjava o sadržaju projekta: Na podršku studentima pri upotrebi tehnologija u procesu
učenja se gleda kao na primarno tehničku, ali treba se uzeti u obzir i obrazovni kontekst. Na
podršku se treba gledati u smislu upotrebe kompjuterske opreme u učionicama i izvan nje. To
može da podrazumijeva korištenje kompjutera i produktivnog softvera; rukovodećih sistema
učenja; bibliotečkih sistema; World Wide Weba; i mobilnih tehnologija.
Izjava o dobroj praksi
Studenti su upoznati i imaju pristup efikasnoj obrazovnoj tehnologiji u instituciji u koju se
ulažu dostatna sredstva. Podrška studentima odgovara njihovim potrebama; usklađena je
obukom studenata; i stalno se razvija uz tehnološke promjene.
Mjerila učinka
1. Ponuda studentske podrške je sastavni dio novih i modernih tehnologija koje se
upotrebljavaju u instituciji.
51
2. Usluge podrške se financiraju.
3. Studenti su upoznati sa uslugama podrške.
4. Podrška je dostupna i pristupačna studentima i u primjeni je.
5. Usluge podrške za studente se ocjenjuju – u smislu ocjene materijala, procedura i
sistema.
6. Usklađivanje se javlja među oblastima u kojima se pruža podrška studentima.
7. Procedure su uspostavljene radi određivanja stalnih potreba za podršku studentima.
8. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.
9. Nove inicijative obrazovnih tehnologija se analiziraju na rezultate podrške studentima.
10. Materijali koji se koriste za obuku studenata i podrška studentima su usklađeni.
Mjerila učinka
1.Ponuda studentske podrške je sastavni dio novih i modernih tehnologija koje se
upotrebljavaju u instituciji.
Nema integracije
Ograničena integracija
Redovna integracija
Izrazita integracija
Sistematska integracija
2.Usluge podrške se financiraju.
Nema financiranja
Nedovoljno financiranje
Djelimično financiranje
Znatno financiranje
Potpuno financiranje
3.Studenti su upoznati sa uslugama podrške.
Nema promocije
Ograničena promocija
Umjerena promocija
Znatna promocija
Sistematska promocija
4.Podrška je dostupna i pristupačna studentima i u primjeni je.
Dostupnost Pristupačnost Primjena 1. Nema Nikakva Nema
2. Ograničena Ograničena Ograničena
3. Djelimična U toku radnog vremena Djelimična
4. Znatna Prekovremeni sati Znatna
5. Potpuna 24 x 7 Potpuna
52
5. Usluge podrške za studente se ocjenjuju – u smislu ocjene materijala, procedura i
sistema.
Materijali Procedure Sistemi 1. Nema ocjenjivanja Nema ocjenjivanja Nema ocjenjivanja
2. Djelimično ocjenjivanje Djelimično ocjenjivanje Djelimično ocjenjivanje
3. Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje
4. Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje
5. Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje
6. Usklađivanje se javlja među oblastima u kojima se pruža podrška studentima.
Nema usklađenost
Neredovna usklađenost
Djelimična usklađenost
Redovna usklađenost
Potpuna usklađenost
7.Procedure su uspostavljene radi određivanja stalnih potreba za podršku studentima
Nema procedura
Ograničene procedure
Djelimične procedure
Izrazite procedure
Kompletne procedure
8.Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.
Nema integracije
Ograničena integracija
Redovna integracija
Izrazita integracija
Sistematska integracija
9.Nove inicijative obrazovnih tehnologija se analiziraju na rezultate podrške studentima.
Nema analize
Ograničena analiza
Djelimična analiza
Opsežna analiza
Cjelovita analiza
53
Prilog III: Pojmovi u benčmarkingu
MJERILO (BENČMARK)
Standardna, referntna tačka, odnosno kriterij naspram kojeg se kvaliteta nečeg može mjeriti,
procijeniti ili ocijeniti i naspram kojeg se ishodi određene aktivnosti mogu mjeriti. Postojanje
mjerila je neophodan korak u cjelokupnom procesu benčmarkinga.
Podaci o mjerilu: Jasne državne izjave o akademskim standardima ili ishodima
pojedinih predmeta. Neke države (npr. Velika Britanija) razvijaju mjerila ove vrste u odnosu
na određenu grupu predmeta kao dijela njihovog procesa osiguranja kvaliteta.
Mjerilo predmeta/Izjava o mjerilu predmeta: Izjave o mjerilu predmeta obezbijeđuje
sredstva za akademsku zajednicu da opiše prirodu i karakteristike programa određenog
predmeta, kao i općenita očekivanja o standardima za stjecanje kvalifikacija datog stepena u
određenoj predmetnoj oblasti. One predstavljaju referentne tačke u okviru osiguranja kvaliteta
više nego propisane konstatacije o nastavnim planovima i programima.
54
BENČMARKING
Standardna metoda za prikupljanje i prijavljivanje ključnih operativnih podataka na način koji
omogućava relevantna poređenja među učincima različitih organizacija ili programa, najčešće
sa ciljem uspostavljanja dobre prakse, određujući probleme u djelovanju i određujući jake
oblasti. Benčmarking pruža organizaciji (ili programu) eksterne reference i najbolju praksu na
kojoj se treba temeljiti ocjenjivanje i kreiranje vlastitog radnog procesa.
Benčmarking se određuje kao:
– dijagnostički instrument (pomoć kod procjene kvalitete);
– instrument za samopoboljšanje (alat za upravljanje kvalitetom/alat za osiguranje kvaliteta)
omogućujući organizacijama (programima) da se uporede sa drugima u odnosu na neke
aspekte učinka, sa ciljem da pronađu načine za unaprijeđenje trenutnog učinka;
– otvoreno i zajedničko ocjenjivanje usluga i procesa sa ciljem učenja iz primjera dobre
prakse;
– metoda pomoću koje jedna institucija uči da napreduje;
– trajan, sistematski proces neprekidnog uspoređivanja i mjerenja radnog procesa jedne
organizacije sa onima drugih organizacija pomičući fokus sa eksternih na interne aktivnosti.
Benčmarking podrazumijeva određene korake i strukturalne procedure. Ovisno o tome šta se
mjeri ili o vrsti informacija koje institucija prikuplja, postoji više vrsta benčmarkinga:
strateški benčmarking (sa fokusom na odrađeno, na strategije koje organizacija koristi za
konkuriranje); operativni benčmarking (sa fokusom na način djelovanja, na stepen učinka
drugih organizacija i načina na koji to postižu); benčmarking zasnovan na podacima
(statistički benčmarking koji ispituje poređenje rezultata na osnovu ocjena zasnovanih na
podacima i konvencijalnim indikatorima učinka).
Takođe, postoji i interno/eksterni i eksterno kolaborativno/transindustrijski implicitni
benčmarking. Uzimajući sve te različite vrste, benčmarking može biti vertikalan (sa ciljem
umnožavanja vrijednosti, radnog opterećenja i produktivnosti učenja predodređene
programske oblasti) ili horizontalan (s obzirom na vrijednost ishoda pojedinačnog procesa
koji prevazilazi više od jedne programske oblasti).
Interni benčmarking: Benčmarking (poređenje sa) učincima sličnih programa različitih
komponenti visokoobrazovne institucije. Interni benčmarking se obično provodi na velikim
decentraliziranim institucijama unutar kojih se nalazi više odsjeka (ili jedinica) koje provode
slične programe.
(Ekterno) Konkurentni benčmarking: Benčmarking (poređenje sa) učincima u ključnim
oblastima, u specifičnim mjerljivim uslovima na osnovu podataka sa institucije(a) na koje se
gleda kao na konkurente.
Funkcionalni (ekterno kolaborativni) benčmarking: Benčmarking koji obuhvata poređenje
procesa, prakse i učinaka sa sličnim institucijama veće grupe institucija u istom polju koji
nisu neposredni konkurenti.
Transinstitucionalni benčmarking: Vrsta benčmarkinga pomoću kojeg se vrši pregled više
institucija u potrazi za novom i inovativnom praksom bez obzira na njeno porijeklo.
55
Implicitni benčmarking: Takozvani benčmarking, koji se bazira na stvaranju i objavljivanju
podataka, kao i na indikatorima učinka koji mogu biti korisni za značajnu međuinstitucijsku
komparativnu analizu. Ne temelji se na dobrovoljnom i proaktivnom učešću institucija (kao u
slučaju drugih vrsta benčmarkinga), već kao rezultat pritiska tržišta, centralnog financiranja,
i/ili koordinirajućih agencija. Veliki broj aktuelnih benčmarking aktivnosti, koje se provode u
Evropi, su upravo ove vrste.
Generički benčmarking: Poređenje institucija u smislu osnovnih praktičnih procesa ili usluga
(npr. način komuniciranja, udio učešća, udio odustajanja). Sa njim se poredi osnovna razina
aktivnosti sa procesom u drugoj instituciji koja provodi sličnu aktivnost.
Benčmarking koji se temelji na procesu: Ide izvan okvira poređenja rezultata utemeljenih na
ocjenama i konvencinalnim indikatorima učinka (statistički benčmarking) sa osvrtom na
procese koji imaju ostvarene rezultate. Ocjenjuje aktivnosti zasnovane na zadacima i
koracima koji prevazilaze granice između konvencionalnih funkcija prisutnih na svim
institucijama. Prevazilazi poređenje podataka sa osvrtom na procese koji imaju ostvarene
rezultate.
NAJBOLJA PRAKSA
Superiorna metoda inovativnog procesa koji uključuje prihvaćen niz sigurnih i opradavnih
praksi koje rezultiraju poboljšanim učinkom visokoobrazovne institucije ili studijskih
programa, obično poznatih kao „najbolje“ od strane drugih srodnih organizacija. Najbolja
praksa ne predstavlja nužno apsolutni i konačni primjer ili model, čija primjena osigurava
poboljšan učinak visokoobrazovne institucije ili studijskog programa, već ima više veze sa
otkrivanjem najboljeg pristupa određenoj situacija pošto se institucije ili programi uveliko
razlikuju po izbornim jedinicama i djelokrugu.
INDIKATORI
Operativne varijable koje se odnose na specifične empirijski mjerljive karakteristike
visokoobrazovnih ustanova ili programa pomoću kojih se može pronaći dokaz o tome da li su
standardi ispunjeni ili ne. Indikatori otkrivaju trendove učinka i signaliziraju oblasti unutar
kojih je potrebno djelovanje i/ili omogućavaju poređenje trenutnog učinka sa postavljenim
ciljevima. Oni se koriste za prevođenje teorijskih aspekata kvalitete, što predstavlja proces
poznat kao operacionalizacija. Indikator treba razlikovati od mjerila, što je podatak koji se
koristi za određivanje nivoa učinka karakteristike interesovanja, i od standarda, što
predstavlja nivo prihvatljivog učinka u pogledu određenog numeričkog kriterija.
Indikatori učinka: Niz statističkih parametara koji predstavljaju mjerenje količine određenog
stepena učinka jedne visokoobrazovne institucije ili programa. Oni predstavljaju kvalitativna
ili kvantitativna mjerila djelovanja (kratkoročna mjerila rezultata) ili ishoda (dugoročne mjere
rezultata i utjecaja) sistema ili programa. Dozvoljavaju ustanovama da mjere vlastite učinke
ili dozvoljavaju poređenje među visokoobrazovnim ustanovama.
Indikatori učinka su djelotvorni samo u slučaju njihove primjene kao cjelovitog niza ulaznih,
procesnih i izlaznih indikatora. Kako su visokoobrazovne institucije uključene u veliki niz
56
djelatnosti sa zacrtanim brojem različitih ciljeva, od velike važnosti je da su sposobne da
otkriju i implementiraju veliki broj indikatora učinka da bi pokrili cijelo polje djelovanja.
Primjeri čestih primjena indikatora učinka, koji pokrivaju različite sfere djelovanja unutar
institucije, obuhvataju: broj primjena po lokaciji, početne rezultate kandidata, radno
opterećenje radnika, procenat zaposlenja nakon završenog studija, istraživačke grantove i
ugovore, broj članaka ili objavljenih studija, omjer studenata/uposlenika, prihode i rashode
jedne institucije, kao i opremu i namještaj. Indikatori učinka se odnose na provođenje
benčmarkinga i otkrivaju se pomoću specifične pilot vježbe kako bi se na najbolji mogući
način iskoristili pri komparativnoj ili profilirajućoj analizi.
57
LITERATURA:
Alstete, J. W. (1995). Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices to
Improve Quality. ASHE-ERIC Higher Education Report Series 95-5. Washington DC:
George Washington University Graduate School of Education and Human Development.
Internet (ERIC Digest): http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html
Arnaboldi, M; Azzone G. (2004). Bench marking University Activities: An Italian Case Study
Financial Accountability and Management, 20 (2), 205-220,
Internet (Abstract): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract id = 528357
Baldridge Award (1992). 1992 Award Criteria, Malcolm Baldridge National Quality Award.
Milwaukee, WI: American Society for Quality Control
Birnbaum, R. (2000). Management fads in higher education: where they come from, what
they do, why they fail. San Francisco: Jossey-Bass.
Bethke, E. (2003) Game Development and Production. Plano, TX, United States: Wordware
Publishing, Inc
Brandenburg, U. (2010) "Tools" paper presented to "Benchmarking in European Higher
Education", 11th June 2010, Brussels, Belgium.
Burke, J.C. (1998) Performance Funding: Arguments and Answers. New Directions for
Institutional Research, 82, 5-21.
Burke, J.C., & Minassians, H. & Yang, P. (2002) State performance reporting indicators:
What dc they indicate? Planning for Higher Education, 31(1), 1 5-29.
CEC (2010) "EUROPE 2020 A strategy for smart, sustainable and inclusive",COM (2010-
2020), Brussels, Commission for the European Communities
CEPES (2007) Quality Assurance and Accreditation: A Glossary of Basic Terms and
Definitions compiled by L. VlDsceanu, L. Grunberg, & D. Parlea, Bucharest, Romania,
UNESCO-CEPES Available on-line at: http://www.cepes.ro/publications/pdf/Glossary
2nd.pdf
Chalmers, D. (2008) "Teaching and Learning Quality Indicators in Australian Universities"
paper presented to "Outcomes of higher education: Quality relevance and impact",
Programme on Institutional Management (IMHE), OECD, 8-10th September 2008, Paris,
France.
Available online at: http://www.oecd.org/dataoecd/4/40/41216416.pdf
58
Charles, D. R. & Benneworth, P. (2002) Evaluating the Regional Contribution of an HEI: A
Benchmarking Approach, Bristol, HEFCE
Charles, D.R., Benneworth, P. & Conway, C. (2009) A revised benchmarking tool for
university/ regional engagement, Glasgow: PASCAL Observatory
ESMU (2008) A practical guide: benchmarking in European higher education, Brussels:
European Centre for the Strategic Management of Universities.
Garlick, S. & Pryor, G. (2010) Benchmarking the university: Learning about improvement
Canberra (Aus) Department of Education, Science and Training
Vught, F.A., v, kaiser, F., File, J.M., Gaethgens, C., Peter, R. & Westerheijden, D.F. (2010)
The European Classification of Higher Education Institutions, CHEPS, Enschede.
Available on-line as http://www.u-map.org/U-MAP report.pdf
Warglien, M., & Savoia, M. (2001). Institutional Experiences of Quality Assessment in
Higher Education, The University of Venice (Italy). Organisation for Economic Cooperation
and Development (OECD).
Available on-line as http://www.oecd.org/dataoecd/48/49/1871205.pdf
Top Related