PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado Previa la obtención del título de Ingeniería
Comercial
PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS
SANTO DOMINGO “CENESMED S. A.”
AUTORA: Alexandra Maribel Lalangui Ludeña
DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla
SANTO DOMINGO-ECUADOR,
2013
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS
SANTO DOMINGO “CENESMED S. A.”
AUTORA: Alexandra Maribel Lalangui Ludeña
TRIBUNAL
Ing. Patricio Chimbo Auquilla _____________
Dis. Adriana Graciela Segura Mariño ______________
Ing. Guido Marcelo Salazar Lozada ______________
Santo Domingo, septiembre de 2013
iii
DEDICATORIA
El presente proyecto y toda mi carrera universitaria lo dedico con mucho cariño y amor a
Dios y a mi familia.
A Dios, por ser mi guía espiritual, por concederme toda la fuerza necesaria para vencer los
obstáculos y alcanzar mis objetivos.
A mi familia por su amor, dedicación, paciencia y apoyo incondicional para poder concluir
con mi carrera.
Alexandra Lalangui
iv
AGRADECIMIENTO
Señalo mi sincero agradecimiento a esta prestigiosa Universidad por haberme dado la
oportunidad de prepararme constantemente para aportar a la sociedad de manera
productiva y eficiente.
A mis profesores por su valiosa enseñanza, paciencia y entrega de conocimientos para
formarme como profesional.
A todas las autoridades de la Clínica de Especialidades Médicas, a sus colaboradores por
brindarme el apoyo necesario y las facilidades para obtener la información necesaria para
el desarrollo de este proyecto.
Alexandra Lalangui
v
RESUMEN
Este proyecto tiene como fin poner en práctica las bases teóricas de un plan de marketing
mediante un caso de estudio aplicado a Cenesmed S.A. para determinar si la población de
la ciudad de Santo Domingo conoce sobre los servicios que presta esta casa de salud. En
la primera parte se presenta el análisis general y conceptual del marketing moderno, su
aplicación en los temas de producto o servicio, precio, plaza y promoción.
Como segunda parte se mostrará la metodología de trabajo utilizada con su respectiva
técnica de investigación.
En la tercera parte se considera la idea general de la investigación en donde se muestra la
elaboración de un plan de marketing. De acuerdo a la recolección de datos de la
investigación se localizó el mercado meta y su nivel de satisfacción lo cual nos ayudó a
crear un mix de marketing, estableciendo objetivos y realizando la combinación adecuada
de las estrategias con sus respectivas tácticas para lograr un plan exitoso.
Por último, se puntualiza las conclusiones y recomendaciones.
ABSTRACT
This Project has as aim to put into practice the theoretical basis of a marketing plan
through a case of study applied at Cenesmed S.A. to determine if the population of Santo
Domingo city knows about the services that this health house offers. In the first part it is
presented the general and conceptual analysis of modern marketing, its application in the
topics of product or service, price, setting and promotion.
As second part it will be shown the methodology used for the work with its respective
investigation technique.
In the third part it is considered the general idea of the investigation where it is shown the
elaboration of a marketing plan. According to the data gathering of the investigation it was
located the goal market and its level of satisfaction which helped us create a marketing
mix, establishing objectives and carrying out the adequate combination of the strategies
with its respective tactics to achieve a successful plan.
At last, the conclusions and recommendations are set.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
PORTADA ……………………………………………………………….…………………………...i
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO…………….……....……………………...ii
DEDICATORIA…………………………………………………………..…...………....................iii
AGRADECIMIENTO.…………………………………………………………..………….............iv
RESUMEN………………………………………………………………………..…..…………......v
ÍNDICE DE CONTENIDOS………………………………………………..……..…..…………...vi
INTRODUCCIÓN….………………………………………………………………..……….…….22
I. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………….…..…..............25
1.1 MARKETING………………………………..………………………….................................25
1.1.1 Definiciones y conceptos………………………………...………………..…….…………25
1.1.2 Importancia del marketing…………………………………...….……….……….………..26
1.1.3. Las variables del marketing…………………………………..………………….………..26
1.1.3.1 El producto………………………………………………………………………….……..27
1.1.3.2 El precio…………………………………………..........................................................27
1.1.3.3 La distribución……..…………………………………………………………..................28
1.1.3.4 La promoción…………………………………………………………….........................28
1.2 ¿QUÉ ES UN PLAN DE MARKETING?…………….……………………………………...28
1.3 ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE MARKETING?………..………………………….......28
1.4. CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING..……………………..…………………....29
vii
1.4.1 Resumen Ejecutivo………………..…………………………………….………...............29
1.4.2. Situación actual de marketing……..….……………………..……………………………29
1.4.2.1 Microentorno………………………..………………………...…………..………………30
La empresa………………………………….……………..………..……...……………..30
Proveedores………………………………………….……..………..……...……………30
Canales de distribución……………………………………....………..…......………….30
Clientes……………………………………………...……………………..……....………30
Competidores…………………………………………………….……………..…………30
Públicos…………………………….……………………………………..…………….…31
1.4.2.2 Macroentorno………………………………………………………..………………..…..31
Entorno demográfico……………………………………..………...………...…………..31
Entorno económico………………………………………..………...……...…………….31
Entorno natural……………………………………………………......……................…31
Entorno tecnológico…………………………………………………......………………..31
Entorno Político……………………………………………………………..………….…31
Entorno Cultural……………………………………………………………….................31
1.4.2.3 Investigación de mercados……………………………………………...………..……..31
Pasos del proceso de investigación de mercados……………………..…...…………32
1.4.3 Análisis de amenazas y oportunidades…………………………………………………..32
1.4.4 Objetivos y puntos clave………………………………………………………….....……..32
1.4.5. Estrategia de marketing…………………………………………………………….……..33
1.4.5.1 Segmentación, mercado meta, posicionamiento……………………………….……..33
Segmentación del mercado……………………………………………..……………….33
viii
Segmentación de los mercados de consumidores….…..………….…..……………..33
Marketing meta……………………………………………………………….……...……34
Posicionamiento para obtener ventaja competitiva…………….…………………......34
1.4.5.2 Producto, servicios, y estrategias de asignación de marca...….……………..……..34
¿Qué es producto?.……………………….………….……………………...…..............34
¿Qué son los servicios?………………………………………………..........................35
Decisiones sobre productos y servicios……..…………………………......................35
Estrategias de marcas……...……………………………………………......................35
Marketing de servicios.……………………………………………………….................35
Consideraciones adicionales de los productos……………………….……………….36
1.4.5.2.1 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los
productos…………………………………………………………………………….....................36
Estrategias de desarrollo de nuevos productos.………………………………………36
Estrategias del ciclo de vida de los productos ….…………………….......................36
1.4.5.3 Fijación de precios de los productos………..……………………………………….....37
1.4.5.3.1 Consideraciones y enfoques……………………….………………………...............37
¿Qué es el precio?...................................................................................................37
Factores a considerar al fijar precios………….……………......................................37
1.4.5.3.2 Estrategia de fijación de precios…………………………………….........................38
1.4.5.4 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento……........38
1.4.5.4.1 Decisiones de diseño de canal.…………………………………..............................39
1.4.5.4.2 Decisiones de administración de canal………………………………………………39
ix
1.4.5.5 Estrategia de comunicación de marketing integrada…………………………………39
1.4.5.5.1 La mezcla de comunicaciones de marketing………………………………………..39
1.4.5.5.2 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz…………………………………...39
1.4.5.6 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas………………………………40
1.4.6 PROGRAMAS DE ACCIÓN………………………………………...……………………..40
1.4.7 PRESUPUESTO………………………………………………………...…..……………...40
1.4.8 CONTROLES…………………………………………………………………..……………41
II. METODOLOGÍA……...………………………………………………………...…..……….....42
2.1 Problema de investigación……………………………………….…………….....………....42
2.2. Objetivos de investigación………………………………………………………….............42
2.2.1 Objetivo General………………………………………………………………….…..…….42
2.2.2 Objetivos Específicos……………………………………………………………...............42
2.3. Tipo de investigación…………….………………………………………………….............42
2.3.1 Método Inductivo…………………………………………………………………...............42
2.3.2 Método Descriptivo………………………………………………………………...............43
2.3.3 Método Explicativo……………………………………………………………………….....43
2.4 Propuesta de investigación…………………………………………………………………..43
2.5. Fuentes de datos……………………………………………………………………………..43
2.5.1 Fuentes Primarias…………………………………………………………………………..43
2.5.2 Fuentes Secundarias…………..…………………………………………………………...44
2.6 Selección de la muestra……….…………………………………………………………......44
x
2.7 Tamaño de la muestra………………………………………………………........................44
2.8 Recolección de datos…………………….…………………………………........................45
2.9 Análisis de datos……………………………………………………………………..............45
III. PROPUESTA DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE
ESPECIALIDADES MÉDICAS SANTO DOMINGO “CENESMED S.A.” ...…………….....46
3.1 RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………..….………...46
3.2. SITUACIÓN ACTUAL DE MARKETING………………………………………...…………46
3.2.1 Microentorno………………………………………………..............................................46
La empresa………………………………………………………………………………….46
De la organización estructural…………………………..…………………….…..………47
Direccionamiento estratégico…………………………………..……………….…..….....47
Misión……………………………………………………………………………….............47
Visión…………………………………………………………………………...…….…......48
Valores Institucionales……………………………………………………………….........48
Objetivos Generales…………………………………………………………...................48
Funciones Generales……………………………………………………………………....48
Organigrama de CenesmedS.A……………………………………………….................49
Servicios Médicos de Cenesmed S.A.…………………………………………..............49
Principales Ejecutivos………………………………………………………………………49
Vínculos con otras empresas…………………………………………………….............49
Colaboradores internos…………………………………………………………...............49
Análisis Histórico…………………………………………………………….…….............53
xi
Eventos ocurridos, objetivos y logros conseguidos en los últimos años……………..53
Proveedores……………………………………………….……………………………......55
Canales de distribución………………..……………………………………....................55
Clientes………………………………………………………………………......................55
Competidores……………………………………………………………………………….56
Públicos……………………………………………………………………....…….............60
3.2.2 Macroentorno………………………………………………………………………….….....60
Entorno demográfico…………………………………..………………...…………………60
Entorno económico…………………………………………………………..…..…………61
Entorno natural………………………………………………………………...……………61
Entorno tecnológico…………………………………………………………….................62
Entorno político………………………………………………………………....................62
Entorno cultural………………………………………………………………....................62
3.2.3 Investigación de Mercados………………………………………………………………...63
Estudio de mercado……………………………………………………………….............63
Población……………………………………………………………………......................63
Muestra………………………………………………………………………………………63
Resultados de la Investigación de Campo……………………………………...............65
Encuestas Externas……………………………………………………………….............65
Encuestas Internas………………………………………………………………………....70
Encuestas al personal……………………………………………………........................78
3.3. ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES…………….………….……………...96
xii
3.3.1 Oportunidades……………………………………………………………………………….96
3.3.2 Amenazas……………………………………………………………………………………96
3.4. OBJETIVOS Y PUNTOS CLAVES... ………………………………..…………………….96
3.4.1 Formulación de objetivos……………………...............................................................96
3.5. ESTRATEGIA DE MARKETING………………………………………………..................98
3.5.1 Formulación de estrategias……………………………………………...………………...98
3.5.2. Segmentación, mercado meta y posicionamiento…………………………………….101
3.5.2.1 Segmentación del mercado…………………………………………………………….101
3.5.2.2 Segmentación de los mercados de consumidores……………….………………….102
Segmentación geográf…………………………………………………………..……...102
Segmentación demográfica…………………………………….………………………102
Segmentación psicográfica………………………………………..……………………102
3.5.2.3 Marketing meta……………………………………………………….……….…………102
3.5.2.4 Posicionamiento para obtener ventaja competitiva…………..………….………….103
3.5.3. Producto, servicios y estrategias……………………………………………….…..…..103
3.5.3.1 ¿Qué es producto?................................................................................................103
3.5.3.2 ¿Qué son los servicios?.........................................................................................103
Servicios que brinda Cenesmed S.……..……………………………………..……...103
Consultorios externos..…………………………………………………………..……..104
Servicios Intermedios…..…………………………………………………………...…..104
Servicios Finales (hospitalización)…..………….………………...............................105
xiii
Emergencia y cuidados intermedios…..………………………………......................105
Seguros integral de salud………………..……..………………….............................105
Consideraciones adicionales de los servicios………………………........................105
3.5.3.3 Estrategias del ciclo de vida de los productos o servicios………………………….106
3.5.3.4 Estrategias y tácticas del servicio …………………...………………………………..107
3.5.4. Fijación de precios de los productos……………………………………………………110
3.5.4.1 Consideraciones y enfoques…………………………………………………………...110
3.5.4.2 Estrategias de fijación de precios……………………………………………………..115
Estrategias y tácticas de precio…………………………………………....................115
3.5.5. Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento………….117
3.5.5.1 Decisiones de diseño de canal………………………………………………………...117
3.5.5.2 Plaza o mercado………………………………………………………………………...118
3.5.5.3 Estrategia y tácticas de plaza o mercado…………………………………………….118
3.5.6. Estrategia de comunicación de marketing integrada…………………………………119
3.5.6.1 La mezcla de comunicaciones de marketing…………………………………………119
3.5.6.2 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz……………………………...........120
3.5.6.3 Plan de comunicación para Cenesmed S.A………………………………………….120
Población objetiva……………………………………………………………………….120
Objetivos del plan………………………………………………….…………………….120
Tácticas del plan de comunicación………………………………………...................121
3.5.6.4 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas…………………………….121
xiv
3.5.6.5 Estrategias y tácticas de promoción……..……………………………………….......121
3.6 PROGRAMA DE ACCIÓN..……………………………………………….……………….124
3.7. PRESUPUESTO..……………………………………………………………….……….....124
3.7.1 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS……………………………...………..124
Ventas esperadas………………………………………………………...……..………..124
Costos esperados……………………………………………………………..................126
Utilidades proyectadas………………………………………...………………………....127
3.8. CONTROLES…………………………………………………………………………….....128
3.8.1 Diseño de un sistema de control ...………………………………………….…………..128
3.8.2 Análisis del BalancedScorecard .....…..…. ..…………………………………………...130
3.8.2.1 Perspectiva financiera.……………………………………………………………........130
3.8.2.2 Perspectiva del cliente...………………………………………………………….........130
3.8.2.3 Perspectiva de los procesos internos…………………………………………...........130
3.8.2.4 Perspectiva de capacitación y desarrollo……………………………………….........130
CONCLUSIONES..………………,………………………………………………….................131
RECOMENDACIONES..…………,…………………………………………………................132
FUENTES DE CONSULTA …………………………………………………………...…….....134
BIBLIOGRÁFICAS..……………………………………………………………………..............134
LINCOGRÁFICOS ………………………………………………………………………………134
GLOSARIO..…………………………………………………………………………..................135
xv
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO No.1 Canal de Distribución Directo…………….……………..…………………...55
GRÁFICO No.2 Pregunta 1 Encuesta externa……………………...…………………………65
GRÁFICO No.3 Pregunta 2 Encuesta externa ………………………………………………..66
GRÁFICO No.4 Pregunta 3 Encuesta externa ……………………………..……………...…67
GRÁFICO No.5 Pregunta 4 Encuesta externa ………………………………..……………...68
GRÁFICO No.6 Pregunta 5 Encuesta externa …...…………………………………………..69
GRÁFICO No.7 Pregunta 1 Encuesta interna …...……………………………..…………….70
GRÁFICO No.8 Pregunta 2 Encuesta interna.……………………………………...…………71
GRÁFICO No.9 Pregunta 3 Encuesta interna ……………………...…………………………72
GRÁFICO No.10 Pregunta 4 Encuesta interna ……………...……………………………….73
GRÁFICO No.11 Pregunta 5 Encuesta interna...................................................................74
GRÁFICO No.12 Pregunta 6 Encuesta interna…...............................................................75
GRÁFICO No.13 Pregunta 7 Encuesta interna ………………………………......................76
GRÁFICO No.14 Pregunta 8 Encuesta interna …………………………………...................77
GRÁFICO No.15 Pregunta 1 Encuesta al personal ………………………...........................78
GRÁFICO No.16 Pregunta 2 Encuesta al personal ……………………………...................79
GRÁFICO No.17 Pregunta 3 Encuesta al personal ………………………….......................80
xvi
GRÁFICO No.18 Pregunta 4 Encuesta al personal ………………………………….............81
GRÁFICO No.19 Pregunta 5 Encuesta al personal ……………………………………..........82
GRÁFICO No.20 Pregunta 6 Encuesta al personal ………………………………….............83
GRÁFICO No.21 Pregunta 7 Encuesta al personal ……………...…………………………...84
GRÁFICO No.22 Pregunta 8 Encuesta al personal ……………………………….................85
GRÁFICO No.23 Pregunta 8 Encuesta al personal ……………………………….................86
GRÁFICO No.24 Pregunta 8 Encuesta al personal ………………………………….............87
GRÁFICO No.25 Pregunta 8 Encuesta al personal ………………………………………......88
GRÁFICO No.26 Pregunta 8 Encuesta al personal……………………….............................89
GRÁFICO No.27 Pregunta 8 Encuesta al personal ……………………………....................90
GRÁFICO No.28 Pregunta 8 Encuesta al personal …………………………………………..91
GRÁFICO No.29 Pregunta 8 Encuesta al personal …………………………………………..92
GRÁFICO No.30 Pregunta 9 Encuesta al personal …………………………………………..93
GRÁFICO No.31 Pregunta 10 Encuesta al personal …………………………………………94
GRÁFICO No.32 Pregunta 11 Encuesta al personal …………………………………………95
LISTA DE CUADROS
CUADRO No.1 Personal Administrativo….…………………………………………………..…51
CUADRO No.2 Personal de Limpieza…………………………………………………………..51
CUADRO No.3 Personal de Laboratorio………………………………………………………..51
CUADRO No.4 Personal Médico y de Enfermería………………………………………….....52
CUADRO No.5 Personal de Consulta Externa…………………………………….…………..52
CUADRO No.6 Equipo Médico por llamadas…………………………………………………..53
CUADRO No.7 Cifras comparativas de ventas anuales……………………………………....53
CUADRO No.8 Nombres de seguros públicos y privados…………………………………….56
CUADRO No.9 Clínica Cuba Center…………..………………………………………………..56
CUADRO No.10 Clínica Torre Médica San Andrés……………………………………………58
CUADRO No.11 Clínica Santiago………………………………….……………………………59
CUADRO No.12 Pregunta 1 Encuesta externa …………………………..……………………65
CUADRO No.13 Pregunta 2 Encuesta externa …………………………..……………………66
CUADRO No.14 Pregunta 3 Encuesta externa ………………………………..………………67
CUADRO No.15 Pregunta 4 Encuesta externa ………………………………..………………68
CUADRO No.16 Pregunta 5 Encuesta externa ……………………………………..…………69
CUADRO No.17 Pregunta 1 Encuesta interna ………………………………………………...70
CUADRO No.18 Pregunta 2 Encuesta interna …………………………………………...……71
xviii
CUADRO No.19 Pregunta 3 Encuesta interna …………..………………………………...…72
CUADRO No.20 Pregunta 4 Encuesta interna ……………………………………………..…73
CUADRO No.21 Pregunta 5 Encuesta interna ……...……...………………………………...74
CUADRO No.22 Pregunta 6 Encuesta interna ………………..…………………………...…75
CUADRO No.23 Pregunta 7 Encuesta interna …………………..…………………………...76
CUADRO No.24 Pregunta 8 Encuesta interna ……………………..………………………...77
CUADRO No.25 Pregunta 1 Encuesta al personal ………………….……………………….78
CUADRO No.26 Pregunta 2 Encuesta al personal ……………….………………………….79
CUADRO No.27 Pregunta 3 Encuesta al personal ………….……...………………………..80
CUADRO No.28 Pregunta 4 Encuesta al personal …………………………………………..81
CUADRO No.29 Pregunta 5 Encuesta al personal ……………….……...…………………..82
CUADRO No.30 Pregunta 6 Encuesta al personal ……………….………...………………..83
CUADRO No.31 Pregunta 7 Encuesta al personal …………….……………...……………..84
CUADRO No.32 Pregunta 8 Encuesta al personal ………………….…………...…………..85
CUADRO No.33 Pregunta 8 Encuesta al personal …………….…………………...………..86
CUADRO No.34 Pregunta 8 Encuesta al personal ………….………………………...……..87
CUADRO No.35 Pregunta 8 Encuesta al personal ………….…………………………...…..88
CUADRO No.36 Pregunta 8 Encuesta al personal ……………….……………………….....89
CUADRO No.37 Pregunta 8 Encuesta al personal ……………….………………………….90
CUADRO No.38 Pregunta 8 Encuesta al personal …………….…………………………….91
xix
CUADRO No.39 Pregunta 8 Encuesta al personal ………………….……………………….92
CUADRO No.40 Pregunta 9 Encuesta al personal …………….……..……………………..93
CUADRO No.41 Pregunta 10 Encuesta al personal ……..…………….……………..……..94
CUADRO No.42 Pregunta 11 Encuesta al personal ………………….…………….………..95
CUADRO No.43 Costo de la estrategia de servicio ……………….…..……………...……109
CUADRO No.44 Tarifario de servicios institucionales…………………...………………….111
CUADRO No.45 Tarifario de cirugías…………………………………….....………..………112
CUADRO No.46 Tarifario del servicio de ecografía…………………………..……..…...…112
CUADRO No.47 Tarifario del servicio de imágenes (Rayos x)………….…………………113
CUADRO No.48 Tarifario del servicio de imágenes (TAC)……………….…..……………113
CUADRO No.49 Tarifario del servicio de Laboratorio Clínico…………….…...………...…114
CUADRO No.50 Tarifario del servicio médico por especialidad……….………...………...115
CUADRO No.51 Costo de la estrategia de precio…….……………………………..……...117
CUADRO No.52 Costo de la estrategia de plaza ……………….……………………..……119
CUADRO No.53 Costo de la estrategia de promoción …………………………….....……124
CUADRO No.54 Plan de acción……………….…………………………………………....…125
CUADRO No.55 Presupuesto de marketing……………………….…….…………………..126
CUADRO No.56 Estado de Resultados Proyectados año 2012………....……………..…127
CUADRO No.57 Estado de Resultados Proyectados año 2013….……………...………..128
CUADRO No.58 Balanced Scorecard………….…………………………………….........…129
xx
LISTA DE FOTOS
FOTO No.1 Exterior de la Clinica Cuba Center…………………………….……..................57
FOTO No.2 Habitación de la Clinica Cuba Center………..……..........................................57
FOTO No.3 Exterior de la Clínica Torre Médica San Andrés……………..………...............58
FOTO No.4 Instalaciones de la Clínica Torre Médica San Andrés……………..………......58
FOTO No.5 Personal Médico de la Clínica Santiago…………………………...………........59
FOTO No.6 Área de imagenología de la Clínica Santiago…………..….............................59
FOTO No.7 Exterior de Cenesmed S.A.……………………………………….......................97
FOTO No.8 Logo de Cenesmed S.A.……………………………………...............................99
FOTO No.9 Diseño de tríptico parte 1…………………………..........................................122
FOTO No.10 Diseño de tríptico parte 2…………….………...............................................123
xxi
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Formato de la encuesta externa…………………………...……………….…….…138
Anexo 2 Formato de la encuesta interna……………………………..………………………140
Anexo 3 Formato de la encuesta para el personal…………………..……………………...142
Anexo 4 Personal ocupado remunerado en el año 2010……………...….………………...145
Anexo 5 Número de establecimientos de salud con internación hospitalaria, por sector y
entidad a la que pertenecen según regiones y provincias – 2010…..…………………..…146
Anexo 6 Personal médico que trabaja en establecimientos de salud, por tiempo, según
regiones y provincias - 2010………………………………………………......…………….…147
Anexo 7 Número de médicos, odontólogos, enfermeras, obstetrices, psicólogos auxiliares
de enfermería, que trabajan en establecimientos de salud y tasas según regiones y
provincias año 2010……………………………………………………………..…………...…148
Anexo 8 Número de establecimientos de salud con internación y sin internación
hospitalaria, según provincias año 2010…………………..…………………..……..………149
Anexo 9 Número de camas hospitalarias disponibles, según regiones y provincias….…150
Anexo 10 Número de establecimientos y número de camas hospitalarias disponibles, por
clase de establecimiento según regiones y provincias……….…….…………..…………..151
Anexo 11 Base de datos de pacientes hospitalizados en Cenesmed S.A. año 2011.…..152
Anexo 12 Proformas de publicidad en prensa …………………………………….………...153
Anexo 13 Proformas de publicidad en radio …………………………………..……..……...155
Anexo 14 Proformas de publicidad en imprenta………………...………………..….………156
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Santo Domingo es considerada como uno de los polos de desarrollo más
importantes del país con una población aproximada de 500.000 habitantes y con un rápido
crecimiento urbano y rural.
En el transcurso de los últimos años se observa un mejoramiento de las condiciones de
salud de la población ecuatoriana, sin embargo, se registran todavía tasas elevadas de
mortalidad neonatal, infantil, niñez, materna y general, así como deficiencias en
infraestructura, equipamiento, recursos humanos y limitaciones presupuestarias.
El Ministerio de Salud Pública ha organizado por niveles de complejidad a los servicios de
salud, los mismos que se detallan a continuación:
En el nivel I (complejidad baja) se encuentran los puestos de salud, subcentros y centros
de salud, los cuales ofrecen atención ambulatoria, promoción y fomento de la salud,
prevención de la enfermedad y recuperación de la salud. Todos promueven acciones
básicas de saneamiento ambiental y participación comunitaria, los subcentros ofrecen
también atención del parto, emergencias y atención odontológica.
En el nivel II (complejidad intermedia) hay hospitales básicos y hospitales generales que,
además de la atención del nivel I, ofrecen hospitalización de corta estancia. El hospital
básico ofrece atención ambulatoria y hospitalaria de medicina general, ginecología-
obstetricia, pediatría y cirugía de emergencia. El hospital general ofrece, además de lo
mencionado, alguna especialidad de acuerdo al perfil epidemiológico de su área de
influencia; también dispone de servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento.
En el nivel III (complejidad alta) hay hospitales especializados y de referencia para la
atención de la población local, regional y nacional; también realizan docencia e
investigación en salud.
Con relación a la oferta de servicios del MSP, en el año 2010 el nivel I tenía 434 puestos
de salud, 1.127 subcentros y 152 centros de salud, 21 unidades móviles y 3 fluviales; el
nivel II tenía 85 hospitales básicos y 27 hospitales generales y el nivel III tenía 14
hospitales especializados (9 agudos y 6 crónicos) y 1 hospital de especialidad. El IESS
administró 16 hospitales de nivel I, 5 hospitales de nivel II, 1 hospital de nivel III, 34 centros
ambulatorios, 294 dispensarios anexos al IESS y 577 dispensarios del Seguro Social
Campesino. El ISSFA tenía 53 unidades de primer nivel, 12 unidades de II nivel y ninguna
de III nivel y en el ISSPOL había 34 servicios de nivel I y 2 unidades de nivel II.
En cuanto a los servicios privados mencionamos que estos se financian a través del gasto
directo de los usuarios en servicios de salud. Cuentan con una capacidad instalada de
unos 545 establecimientos con internación a nivel nacional, mayormente tipo clínicas, con
fines de lucro.
El sistema de salud ecuatoriano está dominado fundamentalmente por instituciones del
sector público. Sin embargo, en los últimos años se observa un rápido crecimiento de la
incidencia del sector privado en la salud, pues en dos años aumentó su participación en
cuatro puntos porcentuales.
Es evidente entonces, que el Estado no puede por sí solo proveer de salud gratuita a toda
la población debido, entre otros, a que existen áreas especiales en las que no participa a
causa de los altos costos que involucran, situaciones en las que se evidencia la eficiencia
de la oferta privada para proveer estos servicios.
En la ciudad de Santo Domingo existe un número muy significativo de habitantes por lo
cual es necesario y de vital importancia tener al alcance de toda la población servicios de
salud con personal altamente capacitado y con equipos médicos modernos con tecnología
de punta.
Por tal motivo y por primera vez surge la idea de la creación de un Plan de Marketing para
la Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.” con el objetivo de
dar a conocer los servicios de salud que ofrece a la población de la ciudad de Santo
Domingo.
En la investigación realizada en bibliotecas de universidades y en instituciones de salud no
encontramos ningún documento referente a planes de marketing enfocados a los servicios
de salud.
A través de la elaboración del Plan de Marketing se pretende dejar en claro los siguientes
objetivos:
Evaluar, diseñar e implementar estrategias sobre el producto o servicio, precio, plaza,
promoción.
xxiv
Desarrollar todas las variables del Marketing Mix, producto y/o servicio, precio, plaza,
comunicación y promoción.
Formular para la empresa el plan táctico, una vez que se haya identificado las
necesidades y deseos de los usuarios del mercado meta al cual nos vamos a dirigir.
Definir la estrategia competitiva más adecuada para la empresa con el objetivo de
lograr un mejor posicionamiento y participación de mercado.
Actualmente la capacidad instalada de “Cenesmed S.A.” es la siguiente:
En el área de hospitalización cuenta con 9 habitaciones de 2 camas, 1 habitación de 4
camas y 2 suites, es decir habitaciones individuales con una sola cama.
Existe una habitación llamada recuperación la cual sirve para los pacientes en estado
crítico.
2 quirófanos, una sala de parto, la sala de emergencia, sala de neonatología para los
recién nacidos.
Cuenta con un laboratorio, una farmacia y con servicios de imágenes y una
cafetería.
El personal que labora en la clínica es el siguiente: 4 enfermeras, 12 auxiliares de
enfermería, 1 nutricionista, 3 médicos residentes, 3 médicos internistas, 3 ginecólogos, 4
pediatras, 3 neurólogos, 3 anestesiólogos, 3 cirujanos generales, 2 cardiólogos, 1
oftalmólogo, 1 odontólogo, 2 urólogos, 1 dermatólogo, 1 oncólogo, 1 proctólogo.
Cabe recalcar que este personal es fijo y en caso de que el paciente necesitara alguna
otra especialidad inmediatamente se consigue al médico correspondiente.
En base a los objetivos del Plan de Marketing se valora las estrategias de mix, luego un
programa de acción, que significa una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo con
la prioridad necesaria para alcanzar los objetivos establecidos.
Posteriormente se muestra el presupuesto de marketing así como su financiamiento; y
finalmente de acuerdo a los estudios realizados hemos acordado aplicar el Balanced
ScoreCard como sistema de control. Culminado el proyecto, se describen las conclusiones
y las recomendaciones que deben tomar en cuenta los inversionistas.
I.
MARCO TEÓRICO
1.1. MARKETING
1.1.1 Definiciones y conceptos
“Proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que
necesitan y desean a través de la creación e intercambio de productos y de valor
con otros”.1
Se debe entender al marketing en el nuevo sentido, de satisfacer las necesidades
de los clientes, a través del desarrollo de productos que proporcionen mayor valor,
con precios apropiados y que se los distribuya y promueva de manera eficaz.
Este enfoque, llamado concepto de marketing, pone de relieve la orientación hacia
el cliente y la coordinación de las actividades de marketing para conseguir los
objetivos de desempeño corporativo.
El concepto del marketing se funda en tres creencias:
Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al cliente.
Todas las actividades de marketing deben coordinarse.
Un marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para alcanzar los
objetivos del desempeño organizacional. 2
Por tal razón la administración eficiente de la gran cantidad de información sobre
las necesidades de los consumidores le ha permitido a las empresas mejorar su
desempeño.
Además se ha llegado a reconocer que el marketing es indispensable para el éxito
de las mismas a través del cumplimiento de las metas planteadas.
1 Kotler P. Fundamentos de marketing. Pág.5
2 Stanton. W. Fundamentos de marketing. Pág.11,12
26
1.1.2 Importancia del marketing
“El marketing desempeña una importante función en la economía global, en el
sistema socioeconómico de un país y en todas las empresas”3
El marketing es de gran importancia para todas las personas ya que nos ayuda en
el desarrollo de nuestros negocios así como también en nuestro papel de
consumidores.
1.1.3. Las variables del marketing
Para diseñar estrategias de marketing, el emprendedor o empresario dispone de
unos instrumentos básicos, que ha de combinar adecuadamente, con el fin de
conseguir los objetivos deseados. Estos instrumentos del marketing pueden
resumirse en las cuatro variables controlables del sistema comercial (las
denominadas “4P”):
- Product: Producto
- Price: Precio
- Place: Distribución/ logística
- Promotion: Venta personal, marketing directo, publicidad, relaciones públicas y
promoción de ventas.
Estos instrumentos se consideran “controlables” porque pueden modificarse. Sin
embargo, las modificaciones sólo son posibles dentro de unos límites. Si los
precios están regulados de alguna manera, no podrán alterarse con absoluta
libertad. Las variaciones en las características de los productos (calidad, tamaño,
prestaciones, color, etc.) suelen ser costosas de realizar. El sistema de distribución
utilizado puede ser prácticamente imposible de cambiar. Por último, los métodos de
promoción llevados a cabo (medios de comunicación, mensaje difundido, imagen,
etc.) llegan a identificar a la empresa y habituar al mercado, por lo que cambiarlos
resulta a veces muy difícil. Aún con estas limitaciones, toda acción de marketing
debe apoyarse sobre estos cuatro instrumentos.
El producto y la distribución son instrumentos estratégicos a largo plazo, por cuanto
no se pueden alterar de modo inmediato y su utilización debe ser
convenientemente planificada.
El precio y la promoción, en cambio, son instrumentos tácticos que, dentro de las
limitaciones antes apuntadas, pueden modificarse con facilidad y rapidez.
3 Stanton. W. Fundamentos de marketing. Pág.19
27
Desde el punto de vista del consumidor, las 4P del marketing se convierten en las
4C siguientes:
- Producto: Valor para el Cliente
- Precio: Coste
- Distribución: Conveniencia, comodidad
- Promoción: Comunicación
A estos instrumentos clásicos del marketing se han añadido, desde la óptica del
marketing de servicios, otras tres “P”: People (personas), Processes (procesos) y
Physical evidences (evidencias físicas). Se pasa, por tanto, de las 4P a las 7P. La
prestación del servicio depende, por lo general, de personas. La interacción que se
produce entre el suministrador del servicio y el cliente es básica para la satisfacción
del usuario del servicio. El proceso de prestación de los servicios se efectúa ante el
cliente y está menos estandarizado que el de producción de bienes, por lo que está
sujeto a variaciones en la calidad y requiere un mayor control. Finalmente, al ser
intangibles los servicios, cualquier evidencia física que acompañe a su prestación
puede favorecer la percepción de su calidad. 4
A continuación se describe de forma detallada cada una de las variables de
marketing.
1.1.3.1 El Producto
“El producto es la combinación de bienes y servicios que la compañía ofrece al
mercado meta.” 5
Es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para satisfacer las
necesidades del consumidor.
Además de las características físicas del producto se deben tomar en cuenta
todos los beneficios que se derivan de su utilización.
1.1.3.2 El Precio
“Es la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener el
producto.” 6
4 _. Como elaborar un Plan de Marketing. http://www.autonomosgalicia.org/ 08 de mayo de
2013 5 Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.53
6 Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.53
28
El precio es el único elemento del marketing mix que aporta ingresos a la
empresa.
1.1.3.3 La Distribución
“La plaza o distribución incluye las actividades de la compañía que hacen que el
producto esté a la disposición de los consumidores meta.”7
La distribución engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de productos
desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor final. Los
canales de distribución intervienen en este proceso al encargarse de poner los
bienes a disposición del consumidor en el lugar y en el momento que más le
convienen.
1.1.3.4 La promoción
“La promoción implica actividades que comunican las ventajas del producto y
persuaden a los clientes meta de que lo compren.”8
La comunicación de marketing engloba las actividades mediante las cuales la
empresa informa de que el producto existe, así como sus características y de los
beneficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para que
lleven a cabo la acción de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y una
imagen favorable de la organización.
1.2 ¿QUÉ ES UN PLAN DE MARKETING?
Es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos
los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un
periodo de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción
que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto.9
En este se detallan las acciones necesarias para alcanzar objetivos específicos de
mercado ya sea para un bien o servicio.
1.3 ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE MARKETING?
A diferencia de un plan de negocios, que ofrece un panorama amplio de la misión,
los objetivos, la estrategia y la asignación de recursos de toda la organización, un
7 Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.54
8 Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.54
9 Sainz J. El plan de marketing. Pág. 77
29
plan de marketing tiene una cobertura más limitada. El plan de marketing sirve para
documentar la forma en que se alcanzarán los objetivos estratégicos de la
organización mediante estrategias y tácticas de marketing específicas, partiendo
del cliente. Además, el plan de marketing está vinculado con los planes de otros
departamentos dentro de la organización.10
El plan de marketing es una herramienta fundamental para cualquier empresa que
quiera ser competitiva en el mercado. Por medio de este plan se fijan las
actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
1.4. CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING
1.4.1 Resumen Ejecutivo
“Presenta un resumen de las metas y las recomendaciones principales del plan
para revisión de la gerencia, permitiendo que ésta encuentre con rapidez los
puntos fundamentales del plan.”11
Recalca los puntos más importantes y las conclusiones principales. No debe ser
extenso para que en una breve lectura se pueda conocer los puntos
fundamentales del proyecto.
1.4.2. Situación actual de marketing
Describe el mercado meta y la posición de la empresa en él, e incluye información
acerca del mercado, del desempeño del producto, de la competencia y de la
distribución. Esta sección contiene:
Una descripción del mercado, que define el mercado y sus principales
segmentos, y luego revisa las necesidades de los clientes y los factores del
entorno de marketing que influirían en las compras de los clientes.
Una revisión del producto que muestra las ventas, los precios y los márgenes
brutos de los productos clave de la línea.
Una revisión de la competencia, que identifica a los principales competidores y
evalúa sus posiciones en el mercado y sus estrategias de calidad, precios,
distribución y promoción de productos.
Una revisión de la distribución, que evalúa las tendencias recientes en las
ventas y otros sucesos en los canales fundamentales de distribución.12
10
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56 11
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56 12
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56
30
En esta sección se analiza el mercado general, se identifica los segmentos de
mercado que se atenderán y se brinda información sobre la situación actual de la
empresa.
1.4.2.1 Microentorno
Fuerzas cercanas a la empresa, que afectan su capacidad para servir a sus
clientes, la empresa misma, los proveedores, los canales de distribución, los
diferentes tipos de clientes, los competidores y los públicos.
La empresa
Al diseñar planes de marketing, la gerencia toma en cuenta a otros grupos de la
compañía (como la alta gerencia, finanzas, investigación y desarrollo [ID], compras,
operaciones y contabilidad). Todos estos grupos interrelacionados conforman el
ambiente interno. La alta gerencia establece la misión, los objetivos, las estrategias
generales y las políticas de la empresa.
Los gerentes de marketing toman decisiones de acuerdo con las estrategias y los
planes diseñados por la alta gerencia.
Proveedores
Los proveedores constituyen un vínculo importante del sistema general de entrega
de valor de la empresa hacia el cliente. Brindan los recursos que la compañía
necesita para producir sus bienes y servicios.
Canales de distribución
Empresas que ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir sus productos
a los compradores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribución física,
agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros.
Clientes
La empresa necesita estudiar de cerca cinco tipos de mercados de clientes. Los
mercados de consumidores consisten en individuos y hogares que compran bienes
y servicios para uso personal. Los mercados de negocios adquieren bienes y
servicios para su procesamiento industrial, o para utilizarlos en su proceso de
producción, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y
servicios para revenderlos a cambio de una ganancia.
Competidores
El concepto de marketing establece que, para tener éxito, una compañía debe
ofrecer mayor valor y satisfacción a sus clientes, en comparación con sus
competidores. Así, los gerentes de marketing deben hacer algo más que tan sólo
31
adaptarse a las necesidades de los consumidores meta. Tienen que lograr,
además, una ventaja estratégica al posicionar sus ofertas vigorosamente contra las
oferta de la competencia en la mente de los consumidores.
Públicos
Un público es un grupo de individuos que tiene un interés real o potencial en la
capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o que ejercen alguna
influencia sobre ella.13
1.4.2.2 Macroentorno
Fuerzas mayores de la sociedad que influyen en el microentorno: fuerzas
demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
Entorno demográfico
La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de magnitud,
densidad, ubicación, edad, género, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El
entorno demográfico es de gran interés para los mercadólogos, pues tiene que ver
con seres humanos, y éstos conforman los mercados.
Entorno económico
Consta de factores que influyen en el poder adquisitivo y los patrones de gasto de
los consumidores.
Entorno natural
Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos o
que son afectados por las actividades de marketing.
Entorno tecnológico
Fuerzas que crean nuevas tecnologías y a su vez crean productos y oportunidades
de mercados nuevos. La tecnología es quizá la fuerza más importante que
conforma el entorno del marketing
Entorno político
Consiste en leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presión que influyen
en diferentes organizaciones e individuos en una determinada y los limitan.
Entorno cultural
Está conformado por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores,
las percepciones, las preferencias y las conductas fundamentales de una
sociedad.14
1.4.2.3 Investigación de mercados
“Diseño, recopilación, análisis y síntesis sistemáticos de datos pertinentes a una
situación de marketing especifica que enfrenta una organización.”15
13
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.73 14
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.93
32
La investigación de mercado es una herramienta importante para el ejercicio del
marketing, permite realizar un diagnóstico profundo acerca de la organización.
Pasos del proceso de investigación de mercados
El primer paso en el proceso de investigación de mercados implica definir el
problema y establecer los objetivos de investigación, la cual podría ser exploratoria,
descriptiva o causal. El segundo paso consiste en desarrollar un plan de
investigación para recabar datos de fuentes primarias y secundarias. El tercer paso
requiere la aplicación del plan de investigación de mercados al reunir, procesar y
analizar la información. El cuarto paso es interpretar e informar de los hallazgos. El
análisis de información adicional ayuda a los gerentes de marketing a aplicar la
información, y les brinda procedimientos y modelos estadísticos avanzados para
obtener información más precisa.16
1.4.3 Análisis de amenazas y oportunidades
“Evalúa las principales amenazas y oportunidades que el producto enfrentaría, y
ayuda a la gerencia a anticipar situaciones positivas o negativas importantes que
podrían afectar a la empresa y sus estrategias.”17
Las amenazas son elementos externos que podrían desafiar el desempeño de la
empresa mientras que las oportunidades son elementos externos de la compañía
que podría explotar para su beneficio.
1.4.4 Objetivos y puntos claves
Expresa los objetivos de marketing que la empresa busca lograr durante la vigencia
del plan y estudia los puntos clave que influirían en su logro. Por ejemplo, si la
meta es alcanzar una participación en el mercado del 15 por ciento, esta sección
analiza la forma de llegar a esa meta.18
Los objetivos de la compañía deberían definirse en términos específicos, de tal
manera que la gerencia mida el progreso y, en caso necesario, tome medidas
correctivas para continuar en la dirección correcta.
15
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.110 16
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.133 17
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56 18
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56
33
Esta sección describe cualquier tema importante que afecte a la estrategia y la
implementación de marketing de la compañía.
1.4.5. Estrategia de marketing
Traza la lógica general de marketing, con la cual la unidad de negocios espera
alcanzar sus objetivos de marketing y las características específicas de los
mercados meta, el posicionamiento y los niveles de gastos en marketing. Diseña
estrategias específicas para cada elemento de la mezcla de marketing y se explica
la manera en que cada uno responde ante las amenazas, oportunidades y los
puntos clave que se detallaron en secciones anteriores del plan.19
1.4.5.1 Segmentación, mercado meta y posicionamiento
Segmentación del mercado
“Consiste en dividir un mercado en distintos grupos de compradores con
diferentes necesidades, características o conductas, quienes podrían requerir
productos o mezclas de marketing específicos.”20
Segmentación de los mercados de consumidores
No existe una forma única para segmentar un mercado. El mercadólogo debe probar
distintas variables de segmentación, solas y en combinación, para determinar la mejor
forma de conocer la estructura de mercado.
Segmentación geográfica
Región del mundo o país
Región del país
Tamaño de la ciudad o zona metropolitana
Densidad
Clima
Segmentación demográfica
Edad
Género
Tamaño de la familia
Ciclo de vida familiar
Ingreso
19
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56 20
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.198
34
Ocupación
Educación
Religión
Raza
Generación
Nacionalidad
Segmentación psicográfica
Clase social
Estilo de vida
Personalidad
Segmentación conductual
Ocasiones
Beneficios
Situación del usuario
Frecuencia de uso
Situación de lealtad
Etapa de preparación
Actitud hacia el producto21
Marketing meta
“Evalúa el atractivo de cada segmento del mercado, y selecciona a uno o más
segmentos para atender.”22
Posicionamiento para obtener ventaja competitiva
“El posicionamiento significa insertar los beneficios únicos de la marca y su
diferenciación en la mente de los clientes.”23
1.4.5.2. Producto, servicios y estrategias de asignación de marca
¿Qué es producto?
“Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.”24
21
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.200 22
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.213 23
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.220 24
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.237
35
¿Qué son los servicios?
“Son una forma de producto que consiste en actividades beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta, y que son esencialmente intangibles y no
tienen como resultado la propiedad de algo.”25
Decisiones sobre productos y servicios
Los mercadólogos toman decisiones respecto de productos y servicios en tres
niveles:
Decisiones de productos y servicios individuales
Implican los atributos del producto, la asignación de marca, el empaque, el
etiquetado y los servicios de apoyo al producto.
Decisiones de líneas de productos
Una línea de productos es un grupo de bienes que están relacionados respecto de
su función, necesidades de compra del cliente o canales de distribución.
Decisiones de mezcla de productos.
Todas las líneas de productos y artículos que un vendedor específico ofrece a los
clientes constituyen la mezcla de productos, la cual se describe en cuatro
dimensiones: ancho, extensión, profundidad y consistencia.26
Estrategias de marcas
Al crear marcas, las empresas necesitan tomar decisiones acerca del
posicionamiento, la selección del nombre, el patrocinio y el desarrollo de la marca.
El posicionamiento de la marca más poderoso es aquel que se crea con base en
las creencias y los valores de los clientes. La elección del nombre de marca implica
encontrar el mejor nombre a partir de una revisión cuidadosa de los beneficios del
producto, mercado meta y la estrategia de marketing propuestos.
Las compañías deben construir y administrar sus marcas con cuidado. El
posicionamiento de la marca debe comunicarse continuamente a los
consumidores. La publicidad ayuda, pero las marcas no se mantienen tan sólo
gracias a la publicidad, sino a través de la experiencia de marca.27
Marketing de servicios
Las buenas empresas de servicios enfocan su atención tanto en los clientes como
en los empleados; entienden la cadena de servicio-utilidad, que vincula las
utilidades del servicio de la compañía con la satisfacción de los empleados y los
clientes. La estrategia de marketing de servicio no sólo necesita del marketing
externo, sino también del marketing interno para motivar a los empleados, y del
25
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.237 26
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.269 27
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.270
36
marketing interactivo para incrementar las habilidades de entrega del servicio de
quienes lo prestan. Para tener éxito, los mercadólogos de servicios deben
establecer una diferenciación competitiva, ofrecer un servicio de alta calidad y
encontrar formas para aumentar la productividad del servicio.28
Consideraciones adicionales de los productos
Los mercadólogos deben tomar en cuenta dos aspectos adicionales del producto.
El primero es la responsabilidad social, que incluye asuntos de política pública y
reglamentación respecto de la adquisición o eliminación de productos, la protección
de patentes, la calidad y seguridad del producto, y la garantía del mismo. El
segundo implica los desafíos especiales que enfrentan los mercadólogos
internacionales de productos y servicios, quienes deben decidir qué tanto
estandarizar o adaptar sus ofertas a los mercados mundiales.29
1.4.5.2.1 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de
los productos
Estrategia de desarrollo de nuevos productos
Ante los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología y en
la competencia, las empresas deben desarrollar un flujo continuo de productos y
servicios nuevos. Una compañía obtiene productos nuevos de dos maneras. Una
es mediante la adquisición, es decir, al comprar una empresa entera, una patente o
una licencia para comercializar el producto de alguien más. La otra es gracias al
desarrollo de nuevos productos en el propio departamento de investigación y
desarrollo de la empresa. El proceso de desarrollo de nuevos productos consiste
en ocho pasos secuenciales.
1. Generación de ideas
2. Depuración de ideas
3. Desarrollo de concepto del producto
4. Prueba del concepto
5. Desarrollo de la estrategia de marketing
6. Análisis de negocios
7. Desarrollo del producto y del mercado de prueba
8. Comercialización30
Estrategias del ciclo de vida de los productos
Etapa de introducción: la compañía debe elegir una estrategia de lanzamiento
que sea congruente con el posicionamiento que busca dar a su producto. Se
requiere mucho dinero para atraer distribuidores y establecer sus inventarios, así
28
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.270 29
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.270 30
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.277
37
como para informar a los consumidores del producto y convencerlos de que lo
prueben.
Etapa de crecimiento: las compañías continúan educando a consumidores y a
distribuidores potenciales. Además, trabajan para permanecer por delante de la
competencia y sostener un crecimiento rápido del mercado al mejorar la calidad del
producto, agregar nuevas características y modelos, ingresar a nuevos segmentos
del mercado y canales de distribución, modificar la publicidad, no sólo para crear
conciencia acerca del producto sino para generar convicción y compras; también
es posible que bajen los precios en el momento adecuado para atraer a nuevos
compradores.
Etapa de madurez: las empresas continúan invirtiendo en los productos maduros y
consideran la posibilidad de modificar el mercado, el producto y la mezcla de
marketing. Cuando modifica el mercado, la compañía busca incrementar el
consumo del producto actual. Cuando modifica el producto, cambia algunas de sus
características, como la calidad, los rasgos o el estilo, para atraer a nuevos
usuarios o fomentar un mayor consumo. Cuando modifica la mezcla de marketing,
la compañía trabaja para aumentar las ventas cambiando uno o más de los
elementos de la mezcla de marketing.
Etapa de decadencia: Una vez que la empresa reconoce que un producto se
encuentra en la etapa de decadencia, la gerencia deberá decidir si mantendrá la
marca sin cambios, con la esperanza de que los competidores abandonen el
mercado; si cosechará el producto, reduciendo costos y tratando de mantener las
ventas; o si desechará el producto vendiéndolo a otra empresa o liquidándolo por
su valor de salvamento.31
1.4.5.3. Fijación de precios de los productos
1.4.5.3.1Consideraciones y enfoques
¿Qué es el precio?
“Es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos
más amplios, un precio es la suma de los valores que los consumidores dan a
cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.” 32
Factores a considerar al fijar precios
Las decisiones de fijación de precios de una compañía se ven afectadas tanto por
factores internos como por factores externos del entorno.
31
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.302 32
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.309
38
Entre los factores internos que afectan la fijación de precios están los objetivos de
marketing de la compañía, la estrategia de mezcla de marketing, los costos y la
naturaleza de la organización.
Entre los factores externos que afectan la decisión de fijación de precios están la
naturaleza del mercado y de la demanda, así como la competencia y otros
elementos del entorno. 33
1.4.5.3.2 Estrategias de fijación de precios
La fijación de precios es un proceso dinámico. Las compañías diseñan una
estructura de precios que cubre todos sus productos, cambian su estructura con el
tiempo y la ajustan a los distintos clientes y situaciones.
Las estrategias de fijación de precios suelen cambiar conforme un producto
atraviesa las etapas de su ciclo de vida. La compañía tendrá que optar por una de
varias estrategias de precio-calidad para introducir un producto imitador, como
fijación de precios de primera, fijación de productos de economía, buen valor o
cargo excesivo.
Al fijar los precios de productos innovadores, la empresa tendrá que decidir
entre adoptar una política de captura del nivel más alto del mercado (consiste en
fijar inicialmente precios altos para “aprovechar” la mayor cantidad posible de
utilidades de diversos segmentos del mercado), o bien, una política de fijación de
precios para penetrar en el mercado (consiste en establecer un precio bajo inicial
para penetrar profundamente el mercado y obtener una participación importante). 34
1.4.5.4 Canales de marketing y administración de la cadena de
abastecimiento
Las decisiones del canal de marketing son algunas de las más importantes que
enfrenta la gerencia. Las decisiones de canal de una compañía afectan de manera
directa a las otras decisiones de marketing. La gerencia debe tomar las decisiones
de canal de forma cuidadosa, e incorporar las necesidades del presente al
probable entorno de ventas del mañana.
La mayoría de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al
mercado. Tratan de establecer un canal de marketing (o canal de distribución), esto
es, un conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso
33
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.311 34
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.332
39
de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o del usuario de
negocios.35
1.4.5.4.1 Decisiones de diseño de canal
El diseño de canal inicia con la evaluación de las necesidades de servicios de los
clientes, y los objetivos y limitaciones del canal de la compañía. Luego, la
compañía identifica las principales alternativas de canal en términos de los tipos de
intermediarios, el número de intermediarios y las responsabilidades de canal de
cada uno. Cada alternativa de canal se evalúa de acuerdo con criterios
económicos, de control y adaptativos.36
1.4.5.4.2 Decisiones de administración de canal
“La administración de canal requiere seleccionar intermediarios calificados y
motivarlos. También habrá que evaluar con regularidad a cada uno de los
miembros de canal.”37
1.4.5.5. Estrategia de comunicación de marketing integrada
1.4.5.5.1 La mezcla de comunicaciones de marketing
También llamada mezcla promocional, consiste en la mezcla específica de
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y
herramientas de marketing directo que utiliza la compañía para alcanzar sus
objetivos publicitarios y de marketing.38
1.4.5.5.2 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz
El comunicador de marketing debe hacer lo siguiente:
• Identificar al público meta
• Determinar los objetivos de comunicación
• Diseñar un mensaje
• Selección de los medios de difusión
• Seleccionar la fuente del mensaje
• Obtener retroalimentación39
35
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.393 36
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.393 37
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.393 38
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.431 39
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.436
40
1.4.5.6 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas
Las compañías deben hacer algo más que elaborar buenos productos, tienen que
informar a los consumidores de los beneficios de los productos y posicionarlos en
la mente de los consumidores.
Para lograr esto, las compañías deben usar hábilmente tres herramientas de
promoción masiva: publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas.
Publicidad: Definida como el uso de medios de comunicación pagados por una
compañía para informar, persuadir y recordar al público acerca de sus productos o
su organización, es una poderosa herramienta de promoción.
Promoción de ventas: Cubre una amplia variedad de incentivos a corto plazo
(cupones, bonificaciones, concursos, complementos) diseñados para estimular a
los consumidores finales y de negocios, al comercio y a la propia fuerza de ventas
de la empresa.
Relaciones públicas: Que pretenden obtener publicidad favorable y crear una
imagen favorable de la compañía, es la menos utilizada de las principales
herramientas de promoción, aunque posee un enorme potencial para crear
conciencia y preferencia entre los consumidores.40
1.4.6 PROGRAMAS DE ACCIÓN
“Detalla la forma en que las estrategias de marketing se convierten en
programas de acción específicos que contestan las siguientes preguntas: ¿qué
se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién se encargará de hacerlo? ¿Cuánto
costará?”41
Los programas de acción deberían coordinarse con los recursos y actividades
de otros departamentos, incluyendo producción, finanzas, compras entre otros.
1.4.7 PRESUPUESTO
“Detalla un presupuesto de apoyo al marketing, que básicamente es un estado de
resultados proyectados. Muestra las ganancias esperadas (número de unidades
que se venderán según el pronóstico y su precio neto promedio) y los costos
esperados (de producción, distribución y marketing). La diferencia son las
utilidades proyectadas. Una vez aprobado por alta gerencia, el presupuesto se
40
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.486 41
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56
41
convierte en la base para la compra de materiales, la programación de la
producción, la planeación de personal y de las operaciones de marketing.”42
Los presupuestos tienes dos propósitos fundamentales: Proteger la rentabilidad
y ayudar a los gerentes a planear los gastos, el itinerario y las operaciones
relacionadas con cada programa de acción.
1.4.8 CONTROLES
“Señala la forma en que se vigilará el proceso y permite a la alta gerencia
revisar los resultados de la aplicación y detectar los productos que no estén
alcanzando sus metas.”43
Los controles ayudan a los gerentes a medir resultados después de
implementar el plan, y a identificar cualquier problema o variación en el
desempeño que necesiten medidas correctivas.
42
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56 43
Kotler P. y Armstrong G. Marketing versión para Latinoamérica. Pág.56
II.
METODOLOGÍA
2.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El problema a solucionar en este proyecto es el desconocimiento de los servicios
que brinda la Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.”
para crear un Plan de Marketing y mejorar la participación en el mercado.
2.2. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
2.2.1 Objetivo General
Elaborar un Plan de Marketing para Cenesmed S.A. con el fin de mejorar la
aceptación de los servicios e incrementar su participación en el mercado.
2.2.2 Objetivos Específicos
• Diseñar un servicio de acuerdo a las necesidades y preferencias de los clientes.
• Seleccionar el “mercado meta” al cual estarán dirigidos los servicios.
• Determinar el precio adecuado del servicio a ofertar de acuerdo a las
necesidades de los usuarios.
• Establecer diferentes formas de promoción y publicidad,
• Elaborar un Mix de Marketing mediante la adecuada combinación de las 4 P´s y
sus estrategias.
• Elaborar un Plan de Comunicación, un programa de acción y un sistema de
control.
2.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para realizar la investigación y poder desarrollar del Plan de Marketing, se utilizó el
método inductivo, descriptivo y explicativo.
2.3.1 Método Inductivo
Se estudió los hechos de investigación relacionados, en este caso ha sido conocer
si Cenesmed S.A., realizó alguna vez un Plan de Marketing y a la vez conocer
43
cuáles han sido los elementos utilizados hasta la fecha para realizar anuncios
publicitarios.
2.3.2 Método Descriptivo
Otorga la descripción de la información de forma ordenada y se observa lo
siguiente:
• Resumen ejecutivo.
• Análisis de la situación actual del marketing.
• Análisis de amenazas y oportunidades.
• Objetivos y puntos clave.
• Estrategia de marketing.
• Plan de comunicación para Cenesmed S.A.
• Programas de acción, presupuesto y controles.
• Conclusiones y Recomendaciones
2.3.3 Método Explicativo
Se lo utilizó para dar a conocer los resultados y criterios importantes que se
consiguieron de la investigación para el desarrollo del Plan de Marketing.
2.4 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
La propuesta planteada y a comprobar para este proyecto, o también llamada
hipótesis es la siguiente: Plan de Marketing para Cenesmed S.A. con el fin de dar
a conocer los servicios que brinda a la población e incrementar su participación en
el mercado.
2.5. FUENTES DE DATOS
Toda la información solicitada para realizar estas actividades es el resultado de
investigación de campo y además investigación histórica, la cual logramos obtener
por medio de fuentes primarias, secundarias a través de técnicas cuantitativas y
cualitativas.
2.5.1 Fuentes Primarias:
Constituye la información que se obtuvo de las entrevistas y las encuestas, las
mismas que son primordiales para la realización de este proyecto. A través de las
encuestas, se logró conseguir la información precisa, tales como: establecer los
44
deseos, gustos, preferencias y cuáles son las necesidades que debe satisfacer y
en base a ello enfocar los recursos que posee Cenesmed S.A. hacia los usuarios.
La información provino de algunos sectores urbanos de la ciudad de Santo
Domingo, cuya selección se realizó de forma aleatoria, además pasó por el debido
proceso de validación, codificación y tabulación que permitió obtener los resultados
necesarios.
Por medio de la técnica cualitativa se obtuvo información de la Clínica de
Especialidades, entrevistas con delegados de instituciones de salud involucradas.
2.5.2 Fuentes Secundarias:
Se logró recopilar información relevante en libros, revistas, folletos y artículos
publicados en internet acerca de los servicios médicos que presta tanto la Clínica
de Especialidades como la competencia.
2.6 SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Se tomó una muestra probabilística, éstas son muestras aleatorias, donde cada
uno de los elementos del universo tiene una probabilidad determinada y conocida
de ser seleccionado para aparecer en ella.
Para que esto suceda hay que recurrir a determinadas técnicas de extracción de la
muestra.
Las muestras fueron: pacientes, familiares de los pacientes, empleados públicos y
privados, estudiantes universitarios, la población de sectores urbanos de la ciudad
de Santo Domingo.
2.7 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Existen varias formas para calcular la muestra de una población, para nuestro
estudio el cálculo de la muestra se realizó en base a la siguiente fórmula:
En donde:
n= N * z2 * (P) * (Q)
z2 * P * Q + (N - 1) * e2
45
N = Población total
Z = Nivel de confianza
S = Varianza
E = Error muestral
Se tomó un nivel de confianza del 95 por ciento para calcular la muestra.
2.8 RECOLECCIÓN DE DATOS
Para efectos de este proyecto establecimos como instrumentos de medición: la
encuesta, la misma que se formuló con preguntas abiertas, cerradas y de
selección múltiple.
2.9 ANÁLISIS DE DATOS
Una vez concluida la implementación de los cuestionarios se prosiguió con el
análisis de la información. Se realizó la codificación de la información, que significa
clasificar en categorías asignando un número o letra a cada opción de respuesta;
y, para proceder a tabular con mayor facilidad, se utilizó de forma clave los
instrumentos de medición, seguidamente se determinó la base de datos con las
respuestas obtenidas y posteriormente se obtuvo los datos estadísticos de cada
pregunta formulada en los cuestionarios.
El análisis de los datos obtenidos a través de los instrumentos de medición
aplicados, se realizó a través de ordenadores usando programas informáticos,
especialmente el Excel.
III.
PROPUESTA: PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE
ESPECIALIDADES MÉDICAS SANTO DOMINGO “CENESMED S.A.”
3.1 RESUMEN EJECUTIVO
Este Plan de Marketing nos ayudó a determinar estrategias sobre el producto o
servicio, el precio, la distribución y la comunicación para dar a conocer los
servicios que ofrece la Clínica de Especialidades a la población de la ciudad de
Santo Domingo.
A la vez formular para la empresa el plan táctico, luego de que se haya identificado
las necesidades y deseos de los usuarios del mercado meta al cual la clínica se va
a dirigir; y definir la estrategia competitiva y el posicionamiento. A continuación se
detalla algunos de los objetivos específicos del plan:
• Diseñar un servicio de acuerdo a las necesidades y preferencias de los
usuarios.
• Determinar el precio adecuado del servicio a ofertar de acuerdo a las
necesidades de los clientes.
• Determinar el mercado meta a cual estarán dirigidos los servicios.
• Establecer diferentes formas de promoción o publicidad para ofrecer los
servicios de la clínica.
• Diseñar estrategias de Marketing para cada una de las 4 P´s.
• Crear un plan de acción, presupuesto y un diseño de control.
3.2. SITUACIÓN ACTUAL DE MARKETING
3.2.1 Microentorno
La empresa
La Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.” fue
constituida el 3 de Septiembre de 1997 e inscrita en el Registro Mercantil del
Cantón Santo Domingo el 25 de Septiembre de 1997.
47
Se encuentra registrada en el Servicio de Rentas Internas con el Registro Único de
Contribuyentes No. 1791397142001 con domicilio en la ciudad de Santo Domingo.
Inició su funcionamiento el 1 de Septiembre de 1998, donde año a año
experimentó un aumento significativo en el número de personas atendidas, gracias
a su gran prestigio alcanzado por la excelente calidad de la asistencia médica
utilizando los adelantos tecnológicos y su infraestructura.
Cenesmed S.A. es una institución y unidad de salud privada, dedicada a brindar
servicios integrales de salud en los niveles I-II de atención, a las personas que
acuden a ella en demanda de servicios médicos.
De la Organización Estructural
La Organización Estructural de Cenesmed S.A. se halla demostrada mediante el
respectivo organigrama estructural que indica las principales unidades técnico
administrativas con las que cuenta, en el que se establecen las jerarquías, líneas
de autoridad y canales de comunicación.
1.- JUNTA GENERAL
2.- DIRECTORIO
3.- PRESIDENCIA
4.- GERENCIA
5.- DIRECCIÓN MÉDICA
Direccionamiento Estratégico
Cenesmed S.A. es una institución de salud que tiene su:
Misión
Visión
Valores Institucionales
Objetivos44
Misión
Cenesmed S.A es una institución creada con la misión de proporcionar servicios
de salud especializados, integrados, de buena calidad y a precios razonables;
44
FUENTE: Archivos de la institución. 10 de noviembre de 2012
48
utiliza tecnología de punta y personal altamente calificado para satisfacer los
requerimientos externos e internos y llenar las expectativas de los socios.
Visión
En el año 2015 Cenesmed S.A será la casa de salud líder en la región, que
dispone de un local propio, moderno y funcional; con tecnología de punta y
personal altamente especializado y capacitado nacional e internacionalmente. La
credibilidad y confianza depositada en la empresa, le obliga a superarse
continuamente para mantener los mejores estándares de calidad en los servicios
personalizados que ofrece a la comunidad.
Valores Institucionales Ética profesional
Profesionalismo
Honestidad
Seguridad
Responsabilidad
Solidaridad
Respeto
Objetivos Generales:
a) Otorgar sin discriminación alguna prestación médica a pacientes que demanden
los servicios que el establecimiento dispone y ofrece.
b) Prestar asistenta quirúrgica a todos los pacientes que soliciten nuestros
servicios de una manera óptima y eficaz.
c) Cooperar en forma eficiente con los organismos estatales en el mejoramiento
de la salud preventiva y curativa de la población con el objetivo fundamental de
proteger su vida.
Funciones Generales:
a) Prestar atención médica en las áreas de prevención, protección, curación,
recuperación y de rehabilitación de la salud en las modalidades de internamiento y
consulta externa.
b) Proporcionar los servicios de diagnóstico y tratamiento a los pacientes internos
y externos.
49
c) Aplicar técnicas y normas científicamente aprobadas con el propósito de
procurar una eficiente recuperación de la salud de nuestros pacientes.
Organigrama de “Cenesmed S.A.” El organigrama estructural de Cenesmed S.A. está constituido con funciones
legislativas, operativas y de apoyo; se lo puede visualizar en la pág.50. 45
Servicios médicos de “Cenesmed S.A.”
Agrupa a las áreas médicas encargadas de la prestación de atención médica
ambulatoria, cirugía y de internamiento de personas sanas y enfermas.
Las áreas médicas son:
a) Consulta Externa
b) Gíneco-Obstetricia
c) Pediatría
d) Cirugía
e) Medicina Interna
Principales ejecutivos:
Gerente General: Ing. Joffre Galván
Presidente: Dr. Jorge Garzón
Directora Médica: Dra. Elena Rodas
Vínculos con otras empresas:
Servicio Integrado de Radiología (SIRDSA) es accionista de la empresa.
Colaboradores internos:
La institución cuenta con aproximadamente 50 colaboradores entre personal de
planta tales como médico, enfermería, auxiliares de enfermería, administrativo,
servicios varios. Además personal que trabaja según llamadas o citas médicas
para el servicio que la clínica quiera prestar.En la pág.51 se puede observar cómo
se encuentra formado el personal de esta casa de salud.
45
FUENTE: Archivos de la institución. 10 de noviembre de 2012
COMITÉ DE AUDITORIA
COMITÉ DE FARMACOLOGÍA
COMITÉ DE URGENCIAS
COMITÉ DE INFECCIONES
DIRECCIÓN MÉDICA ADMINISTRACIÓN
SERVICIOS MÉDICOS SERVICIO DIAGNOSTICO SERVICIO TÉCNICO
FINANZAS SER. VARIOS Consulta Externa
Ginecología
Pediatría
Cirugía
Emergencias
Medicina Interna
Laboratorio Clínico
Imageneología
Anestesiología
Enfermería
Nutrición y Dietética
Farmacia
Estadística y Admisión
Contabilidad
Secretaría
Compras y Bodegas
Facturación
Sistemas
Mantenimiento
Lavandería y Ropería
Seguridad y Limpieza
Ambulancia
COMITÉ DE EMER. Y DESASTRES COMITÉ TÉCNICO
Fuente: Secundaria/Archivos de la institución
Elaborado por: Cenesmed S.A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS “CENESMED S.A.”
JUNTA GENERAL
GERENCIA
50
51
CUADRO No. 1
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
CUADRO No. 2
PERSONAL DE LIMPIEZA
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
CUADRO No. 3
PERSONAL DE LABORATORIO
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
CARGO N° personas
Gerente General 1
Secretaria de Gerencia 1
Contador 1
Auxiliares Contables 2
Coordinador de Sistemas
1
Cajeros 3
Auxiliares de Estadística 1
Recepcionistas 2
CARGO N° personas
Conserjes 3
Auxiliares de Limpieza 1
Auxiliares de Lavandería 1
CARGO N° personas
Laboratoristas 2
Auxiliares de Laboratorio
2
Cajeros 1
52
CUADRO No. 4
PERSONAL MÉDICO Y DE ENFERMERÍA
Fuente: Archivos de la institución
Elaborado por: Alexandra Lalangui
CUADRO No. 5
PERSONAL DE CONSULTA EXTERNA
CARGO N° personas
Ginecólogos 2
Pediatras 3
Traumatólogos 2
Cardiólogos 1
Neurólogos 1
Odontólogos 1
Dermatólogos 1
Oftalmólogos 1
Gastroenterólogos 1
Urólogos 2
Oncólogos 1
Cirujanos Generales 1
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
El equipo médico que labora por llamadas o citas médicas en Cenesmed S.A. de
acuerdo a la necesidad del servicio y para satisfacer la demanda es el siguiente:
CARGO N° personas
Director Médico 1
Médicos Residentes 4
Nutricionista 1
Enfermeras 5
Auxiliares de Enfermería 10
53
CUADRO No. 6
EQUIPO MÉDICO POR LLAMADAS
CARGO N° personas
Ginecólogos 2
Pediatras 2
Neurólogos 1
Traumatólogos 1
Cardiólogos 1
Urólogos 1
Médicos Internistas 3
Cirujanos Generales 3
Anestesiólogos 2
Instrumentistas 5
Ayudantes 3
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
Análisis Histórico
A continuación presentamos cifras comparativas de los balances de los 3 últimos
años, los porcentajes de incremento y las utilidades:
CUADRO No. 7
CIFRAS COMPARATIVAS DE VENTAS ANUALES
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
Eventos ocurridos, objetivos y logros conseguidos en los últimos
años
A partir del 10 de agosto de 2007, la Institución cambia de Gerente General quien
luego de analizar las fortalezas y debilidades de la clínica, plantea los siguientes
objetivos de orden general:
AÑO MONTO DE VENTAS($)
% INCREMENTO
UTILIDADES ($)
2009 558.091,05 - -19.230,01
2010 656.582,82 17,65% 1.675,14
2011 788.096,36 20,03% 260.779,88
54
En los próximos 5 años hacer de CENESMED la casa de salud más importante de
la región, que brinde una amplia gama de servicios de calidad, a precios
razonables, utilizando tecnología de punta y personal especializado y altamente
capacitado.
Como objetivos específicos la Gerencia General de Cenesmed S.A. plantea los
siguientes:
Reordenar las Finanzas y los Procesos Administrativos.
Mejorar la calidad de los servicios.
Incrementar la venta de servicios a través de la suscripción de un Convenio con
el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).
Honrar las deudas que la empresa tiene con terceros.
Vender la construcción de las Torres Médicas para solventar los compromisos
económicos con el señor Carlos Vera, devolver los dineros de los Accionistas y de
todos los que invirtieron en este Proyecto, incluyendo los aportes de la clínica.
De igual manera como estrategias la Gerencia General plantea lo siguiente:
Mejorar la imagen física de la clínica.
Reorganizar los Servicios y equiparlos con lo más elemental.
Seleccionar al personal de acuerdo a las necesidades de la empresa,
capacitarlos y adiestrarlo.
Incrementar los ingresos y recortar los gastos.
Establecer y mejorar los controles internos.
En cuanto a la gestión administrativa se realizaron las siguientes actividades:
Elaboración de manuales, reglamentos y procedimientos, incluyendo la
constitución de los Comités respectivos.
Se realizó un estudio de satisfacción de la calidad de los servicios médicos que
brinda Cenesmed S.A.
55
Se desarrollaron actividades deportivas y recreativas para mejorar el clima
laboral y la buena relación entre todo el personal de la clínica.
Proveedores
La clínica cuenta con proveedores locales, regionales y nacionales. Para brindar
servicios de diagnóstico ya sea de imágenes y de laboratorio cuenta con la ayuda
de SIRDSA, SERAXEC, DESIM, LABORATORIOS AXXIS, MEDILABOR S.A.,
entre otros. De igual manera para la provisión de insumos y medicamentos lo hace
a través de algunas casas comerciales tales como INSUMED, FARMAENLACE,
PRODIMEDA, INGELAB, DISTRIBUIDORA JB, NOVAMEDIC son las más
frecuentes. Para la adquisición de otros suministros y servicios lo realiza a través
de empresas como DATAPRO, DILIPA, AGA, OXISOL, TRAMACOEXPRESS,
ENCOPASER, CAFETERIA BIENVENIDOS.
Canales de distribución
El canal de distribución utilizado por la clínica es corto, teniendo como punto de
encuentro el Departamento de Recepción, donde se ofrece información acerca del
servicio de salud en sus diferentes especialidades, el cual consiste en consultas
externas, hospitalización, y emergencia con sus servicios de apoyo como es
laboratorio clínico y de imágenes, por tal motivo la clínica comercializa su servicio
manejando un canal directo y que detallamos a continuación:
GRÁFICO No. 1
Canal de Distribución Directo
CLÍNICA
PACIENTES
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
Clientes
Los clientes de la clínica son todas las personas naturales, jurídicas, empresas
públicas o privadas. Dado que es un servicio de salud no hay limitaciones de sexo,
raza o edad.
56
Como una restricción se puede mencionar el nivel económico, ya que los servicios
de salud que brinda la clínica está dirigido a personas ocupadas con
remuneraciones básicas hacia adelante.
Los clientes de la clínica son afiliados de seguros de salud públicos o privados
además cuenta con varios convenios y que se detalla a continuación:
CUADRO No. 8
Nombres de seguros públicos y privados
Fuente: Archivos de la institución Elaborado por: Alexandra Lalangui
Competidores
En la ciudad de Santo Domingo existen alrededor de 30 clínicas de las cuales las
más nombradas son: Clínica Cuba Center, Torres Médicas San Andrés, Clínica
Santa Anita, Clínica Araujo, Clínica Bermúdez, Clínica Santa Mónica, Clínica
Monte Líbano, Clínica del Riñón, Clínica Contigo, Clínica Quito, Clínica de Urología
entre otras.
A continuación daremos una breve descripción de las más posicionadas en el
mercado.
Clínica Cuba Center
CUADRO No. 9
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
Públicos Privados Soat
Policía Nacional Ecuasanitas Alianza
ISSFA Cruz Blanca Panamericana
IESS Humana Bolívar
Patronato Municipal B.M.I. Sucre
SERVICIOS GENERALES
SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO
OTROS SERVICIOS
Hospitalización Laboratorio Farmacia
Cirugía General Imágenes Ambulancia
Emergencia
Consulta Externa
Terapia Intensiva
57
FOTO No. 1
Exterior de la Clínica Cuba Center
Fuente: Secundaria / Pag.Web Clínica Cuba Center Elaborado por: Clínica Cuba Center
FOTO No. 2
Habitación de la Clínica Cuba Center
Fuente: Secundaria / Pag.Web Clínica Cuba Center Elaborado por: Alexandra Lalangui
58
Clínica Torre Médica San Andrés
CUADRO No. 10
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
FOTO No. 3
Exterior de la Clínica Torre Médica San Andrés
Fuente: Secundaria / Pag.Web Clínica Torre Médica San Andrés Elaborado por: Clínica Torre Médica San Andrés
FOTO No. 4
Instalaciones de la Clínica Torre Médica San Andrés
Fuente: Secundaria / Pag.Web Clínica Torre Médica San Andrés Elaborado por: Clínica Torre Médica San Andrés
SERVICIOS GENERALES
SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO
OTROS SERVICIOS
Hospitalización Laboratorio Farmacia
Cirugía General Imágenes
Emergencia
Consulta Externa
59
Clínica Santiago
CUADRO No. 11
SERVICIOS GENERALES
SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO
OTROS SERVICIOS
Hospitalización Laboratorio Ambulancia
Área Quirúrgica Rayos x Farmacia
Área de Emergencia
Ecografías Restaurante
Consulta Externa Mamografía
Tomografía
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
FOTO No. 5
Personal Médico de la Clínica Santiago
Fuente: Secundaria / Pag.Web Clínica Santiago Elaborado por: Clínica Santiago
FOTO No. 6
Área de Imagenología de la Clínica Santiago
Fuente: Secundaria / Pag.Web Clínica Santiago Elaborado por: Clínica Santiago
60
Públicos
Están formados por aquellas entidades que sin necesariamente tener un vínculo
comercial con la clínica, cualquier acción que emprenda o que realicen pueden
afectarle.
A continuación se menciona los siguientes:
Públicos financieros: influyen en la capacidad de la empresa para obtener
fondos.
Públicos de medios de comunicación: transmiten noticias, artículos
periodísticos y opiniones editoriales.
Públicos gubernamentales: hay que tomar en cuenta los proyectos del gobierno.
Públicos de acción ciudadana: organizaciones de consumidores, grupo de
ambientalistas.
Públicos internos: trabajadores, gerentes, consejo directivo. Cuando los
empleados se sienten bien con la clínica, su actitud positiva se difunde hacia los
públicos externos.
3.2.2 Macroentorno
Entorno demográfico
Santo Domingo con aproximadamente 500.000 habitantes es la cuarta ciudad más
poblada del Ecuador, después de Guayaquil, Quito y Cuenca; y la que tiene mayor
tasa de crecimiento. Su índice de desarrollo en educación es del 51.6 por ciento; el
índice de desarrollo en salud es del 57 por ciento; en desarrollo social es del 56.7
por ciento y de necesidades insatisfechas es del 52.2 por ciento.
La población económicamente activa es de 150.151. El 32% trabaja como
empleado privado; el 29% trabaja por cuenta propia; el 14,9% es jornalero o peón;
el 8,4% es empleado del estado, según las principales muestras.
Otro dato de consideración en la población de la ciudad es que el 81% se
considera mestizo; el 7,7% afro ecuatoriano; el 6,5% blanco; el 2,5% montubio; el
1,7% indígena; y el 0,3% otro. Santo Domingo ha tenido un crecimiento relevante
61
debido a su importante posición geográfica que enlaza las zonas de la costa y
sierra ecuatorianas con la construcción de la carretera Quito - Santo Domingo y a
las potencialidades reales de su suelo agrícola.
La clínica considera que la ciudad de Santo Domingo tiene un mercado amplio por
lo cual se dirige a la zona urbana con población económicamente activa es decir
las personas que se encuentren ocupadas en los diferentes sectores laborales con
ingresos medios altos.
Entorno económico
La ciudad de Santo Domingo se ha convertido en un eje comercializador, tanto de
productos propios como de otras zonas del país. Es por ello que el comercio es
una de las ramas de actividad con 21% de la PEA. Además el sector pecuario
constituye el primer rubro de ingresos económicos de la ciudad, ya que con más
de la mitad del territorio con pastos cultivados, es uno de los principales
proveedores del país de ganado en pie y de los abastecedores de carne para el
faenamiento, además de ser un importante productor de leche. Así como la
comercialización de pescado y mariscos, es un eje conector entre la Costa y la
Sierra ya que moviliza redes especializadas de comercialización entre las dos
regiones. Se comercializa también una gran variedad de productos y
manufacturas, generando todo tipo de negocios minoristas, cuyos miembros en
algunos casos se encuentran afiliados a la Cámara de Comercio de Santo
Domingo, y otros inscritos en el Ministerio de Inclusión Social y Económica.
El alto dinamismo económico ha incido también en el crecimiento de los servicios
financieros y crediticios en la zona (bancos, cooperativas y mutualistas), por lo que
esta región se encuentra entre las más atendidas del país, tanto a nivel público
como privado. En conclusión todas las actividades productivas de la ciudad
generan una importante concentración de capitales y un gran flujo de personas,
por ende la clínica puede dirigirse a uno o varios de estos sectores empresariales
para prestar sus servicios ya que cuentan con los recursos económicos para
acceder a servicios de salud privados.
Entorno natural
La ciudad pese a contar con el potencial hídrico, las deficientes condiciones en la
administración de este recurso no han logrado superar las deficiencias en cuanto
62
al abastecimiento de agua para el consumo humano y riego, tanto a nivel rural
como urbano. La creciente deforestación provocada por la intensa ocupación del
territorio amenaza con provocar una disminución y pérdida del caudal de las
fuentes de agua; mientras que la ineficiente distribución, el desperdicio del recurso
y un grave nivel de contaminación debido a un obsoleto sistema de alcantarillado,
deterioran la calidad de las vertientes abastecedoras receptoras y constituyen una
amenaza para la salud pública. En fin los factores naturales pueden provocar un
estado de emergencia en la salud de la población, lo cual puede influir en el
incremento de usuarios en la clínica.
Entorno tecnológico
En el entorno tecnológico existen fuerzas tecnológicas que representan
importantes oportunidades y amenazas que la clínica debe tomar en cuenta para
formular sus estrategias. Las fuerzas tecnológicas en la actualidad son importantes
y se les debe dar prioridad. Para el caso de la clínica, esto en particular influye de
forma directa, ya que dichas fuerzas tecnológicas representan importantes
oportunidades para la institución porque ésta brinda servicios médicos con la
utilización de equipos e insumos que se deben innovar de forma continua, con el
objetivo de que pueda ser competitiva en el mercado y por ello tener mayor
posicionamiento.
Entorno político
El funcionamiento y estabilidad de una organización se encuentra sujeto al
cumplimiento del componente político y legal que establece la sociedad
ecuatoriana. En el caso de la clínica, ésta debe cumplir con las disposiciones
que emiten los entes de control de las casa de salud. Se puede mencionar
como ejemplo al Ministerio de Salud Pública que es un organismo de control y
vigilancia que dispone normas y reglamentos al que se deben regir y acatar
todos los prestadores de salud ya sean públicos o privados.
Entorno cultural
Las personas que adquieren los servicios de salud de la clínica son todas aquellas
que deseen obtener la atención médica de profesionales con experiencia y con
tecnología de punta. Además por tratarse de un servicio de salud está abierto a
toda la población sin importar sexo, raza o religión.
63
3.2.3 Investigación de mercados
Estudio de mercado
Dentro del estudio de mercado para la clínica, hemos recolectado información
sobre los clientes, los competidores entre otros, luego se ha procedido a realizar el
respectivo análisis con los datos y la información relevante para identificar el
mercado meta hacia el cual se va a direccionar la clínica.
Población
En nuestro caso de estudio aplicado a la Clínica de Especialidades Médicas
tomamos como miembros de la población a los habitantes ocupados remunerados
de la ciudad de Santo Domingo.
Muestra
La población que va a ser objeto de análisis, corresponde a los habitantes de la
ciudad de Santo Domingo para el cual recurrimos a la página web del INEC.
La población está comprendida de un total de 25300 personas o trabajadores
ocupados remunerados en el año 2010, y a quienes dirigiremos las encuestas que
nos permita obtener información relevante del mercado para la interpretación de la
misma y la elaboración de las estrategias de marketing más idóneas para el Plan
de Marketing.
Para calcular el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula:
n= N * z2 * (P) * (Q)
z2 * P * Q + (N - 1) * e2
En donde:
N = Población total
Z = Nivel de confianza
e = Error muestral
p = Es la proporción de individuos que poseen en la población la característica
de estudio.
64
q = Es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir,
es 1-p.
Se tomó un nivel de confianza del 95 por ciento para calcular la muestra.
n= 25300 * 1,962 * 0,50 * 0,50
1,962 * 0,50*0,50 + (25300-1) * 0,052
n= 378 encuestas
Luego del adecuado proceso que se ha seguido tenemos como resultado que el
número de encuestas que nos permitirá obtener información del mercado es de
187 encuestas, que fueron aplicadas en lugares más frecuentes de la zona urbana
de la ciudad de Santo Domingo como son: Urb. Mutualista Benalcázar, Urb.
Mutualista Pichincha, Coop. Padres de Familia, Coop. 30 de julio, Coop. La
Alborada. Vía Quevedo hasta el km.2, Vía Chone hasta el Km.2, entre otras.
Además se realizaron internamente encuestas tanto para los usuarios o clientes de
la clínica y para el personal que labora en la misma.
Para encontrar el tamaño de la muestra y aplicar las encuestas aplicamos la
misma fórmula anteriormente con un tamaño de la población 1405 en este caso es
el número de pacientes atendidos el año pasado, este dato se tomó de los
archivos estadísticos de la institución y que fueron enviados al INEC.
n= 302 encuestas
Una vez concluido el proceso de las encuestas externas, internas y al personal
procedimos a realizar el análisis de la información. Realizamos la clasificación de
la información y procedimos a tabular.
En este proceso utilizamos los instrumentos de medición, los mismos que nos
permitieron establecer la base de datos con las respuestas obtenidas para luego
proceder a realizar la interpretación y análisis respectivo.
n= 1405 * 1,962 * 0,50 * 0,50
1,962 * 0,50*0,50 + (1405-1) * 0,052
65
Resultados de la Investigación de Campo
Encuestas Externas
Pregunta 1: Cuando requiere de atención médica, ¿cuál de las siguientes clínicas
dentro de la ciudad de Santo Domingo es de su preferencia?
CUADRO No. 12
Clínica de mayor preferencia
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 2
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Como podemos observar la población de la ciudad de Santo Domingo tiene como
preferencia en primer lugar a la Clínica Santiago con un 26%, en segundo lugar la
Clínica San Andrés con el 23%, en tercer lugar con el 21% se ubica la Clínica de
Especialidades Médicas, en cuarto lugar con el 14% la Clínica Cuba Center, el
11% prefiere a Clínica Santa Anita y el 5% a otras clínicas.
Clínica Santiago
Clínica San
Andrés
Clínica de
Especia-lidades
Clínica Cuba
Center
Clínica Santa Anita
Otras TOTAL
# RESP.
98 88 79 53 41 19 378
% 26% 23% 21% 14% 11% 5% 100%
66
Analizando estos resultados podemos mencionar que la acogida con el público es
favorable ya que la clínica se encuentra entre las tres primeras instituciones de
salud privada de mayor preferencia por la ciudadanía.
Pregunta 2: ¿Por qué medio de comunicación se ha informado sobre los servicios
que prestan las clínicas privadas?
CUADRO No. 13
Medios de comunicación que informaron sobre clínicas
Televisión Radio Prensa Amigos y Familiares
TOTAL
# RESP.
45 95 105 133 378
% 12% 25% 28% 35% 100%
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 3
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Según los resultados de las encuestas podemos observar que el 35% se ha
informado sobre las clínicas a través de sus amigos y familiares, el 28% a través
de la prensa, el 25% por la radio y el 12% por medio de la televisión.
Como conclusión podemos resaltar que el medio más efectivo para que la
población conozca sobre los servicios que ofrece la clínica es a través de la
difusión de los usuarios hacia sus familiares o amigos.
67
Pregunta 3: ¿Cuál de los siguientes aspectos es de mayor importancia en una
clínica privada?
CUADRO No.14
Aspectos de mayor importancia en una clínica
Médicos Espec. y Eq. con
Tecnolog.
Médicos Espec. e Instalac.
Modernas
Médicos Espec. y Pers. con
Experiencia
Eq. con Tecnolog. e
Instalac. Modernas
Eq. con Tecnolog.
y Pers. Capac.
Instalac.Modernas y Pers. Capac.
TOTAL
# RESP.
45 32 38 24 28 20 187
% 24% 17% 20% 13% 15% 11% 100%
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 4
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 24% considera que una clínica debe contar con médicos especialistas y equipos
con tecnología, el 20% con médicos especialistas y personal con experiencia, el
17% médicos especialistas e instalaciones modernas, el 15% opina equipos con
tecnología y personal capacitado, el 13% equipos con tecnología e instalaciones
modernas y el 11% está de acuerdo en que instalaciones modernas y personal
capacitado.
68
La clínica cuenta con médicos especialistas y personal con experiencia por lo tanto
es un favor importante y favorable para poder satisfacer al mercado meta.
Pregunta 4: Al momento de elegir una clínica para obtener sus servicios ¿por cuál
de los siguientes motivos lo hace? Escoja solo una opción.
CUADRO No. 15
Motivos para elegir una clínica
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 5
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Según resultados de las encuestas podemos dar a conocer que el 32% de los
encuestados considera al personal con experiencia como uno de los mayores
motivos para elegir una clínica, seguido de una atención rápida y excelente con el
27%, en tercer lugar se ubica prestigio institucional con el 23% y en cuarto lugar
variedad y calidad de servicios con el 18%.
Prestig. Institucio
nal
Variedad y calidad
de servicios
Pers. con
experiencia
Atención rápida y
excelente
TOTAL
# RESP. 86 69 120 103 378
% 23% 18% 32% 27% 100%
69
Se recalca que un factor clave para que la clínica pueda ganar mayor mercado es
tener personal con experiencia, recurso con el cual ya cuenta la clínica
actualmente.
Pregunta 5: ¿Qué seguro de salud utiliza usted o su familia?
CUADRO No. 16
Seguros de salud más utilizados
IESS ISSFA Policía Nacional
Ecuasan. Ninguno Otros Total
# RESP.
112 54 65 33 87 27 378
% 30% 14% 17% 9% 23% 7% 100%
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 6
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Como resultado de las encuestas obtuvimos los siguientes datos: el 30% son
afiliados al IESS, el 23% no cuenta con un seguro de salud, el 17% tiene seguro
de salud Policía Nacional, el 14% seguro ISSFA, el 9% Ecuasanitas y un 7%
cuentan otros seguros de salud como Cruz Blanca, BMI, Humana, Petrocomercial.
El IESS se considera un seguro con mayor demanda por tal razón la clínica se
direccionará un poco más a este sector pero sin descuidar el resto de mercado
70
sobre todo a los usuarios que no cuentan con seguro de salud ya que es una
fuente efectiva para mejorar los ingresos de la clínica.
Encuestas Internas
Pregunta 1: ¿Cuál de los siguientes seguros de salud utiliza?
CUADRO No. 17
Seguros de salud utilizados por los pacientes
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 7
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
De acuerdo a los resultados de las encuestas internas aplicadas a los usuarios de
la clínica el 32% son asegurados al IESS, el 27% no tienen ningún seguro de
salud, el 18% son del ISSFA, el 14% tiene seguro de Ecuasanitas y el 9% cuentan
con otros seguros.
Cabe señalar que el enfoque de la clínica será en mayor proporción a las personas
que no tienen seguro ya que son pacientes que cancelarán en efectivo y por ende
IESS ISSFA Ecuasanitas Ninguno Otros Total
# RESP. 98 55 42 81 26 302
% 32% 18% 14% 27% 9% 100%
32%
18%14%
27%
9%
Iess
Issfa
Ecuasanitas
Ninguno
Otros
71
crearán liquidez a la empresa. Sin embargo la clínica también se enfocará en los
convenios con seguros de salud ya que también son un mercado muy fuerte que
generan ingresos considerables.
Pregunta 2: Califique el servicio brindado por la clínica.
CUADRO No. 18
Calificación del servicio de la clínica
Excelente Muy Bueno
Bueno Regular Total
# RESP.
49 125 105 23 302
% 16% 41% 35% 8% 100%
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 8
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
De acuerdo al grafico podemos observar que el 41% de los encuestados califica el
servicio de la clínica como muy bueno, el 35% bueno, el 16% menciona que es
excelente y el 8% resalta que es regular.
Se debe tomar en cuenta que si el servicio brindado por la clínica es muy bueno de
acuerdo a los resultados de la encuestas, pues deberá enfocarse en otorgar un
72
excelente servicio para poder satisfacer las necesidades de los usuarios o
pacientes.
Pregunta 3: Tiempo de espera para recibir la atención.
CUADRO No. 19
Tiempo de espera
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 9
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Según los resultados de las encuestas podemos observar que el 56% de los
usuarios considera que el tiempo de espera para recibir la atención es moderado,
el 29% manifiesta que es poco tiempo y el 15% dice que el demasiado tiempo.
Debemos considerar que la mayoría de los usuarios están conformes o tranquilos
por el tiempo de espera para obtener los servicios sin embargo hay un grupo que
manifiesta que espera demasiado tiempo y por lo tanto la clínica deberá enfocarse
Demasiado Tiempo
Tiempo Moderado
Poco Tiempo
Total
# RESP. 45 170 87 302
% 15% 56% 29% 100%
73
un poco más a este sector para poder corregir falencias que impidan que la clínica
pueda prestar un servicio rápido y efectivo.
Pregunta 4: ¿Cómo considera el precio que pagó por este servicio?
CUADRO No. 20
Precio que se paga por el servicio médico
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 10
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Del total de encuestados el 58% considera que el precio que pagó por el servicio
es accesible, mientras que el 26% lo establece como alto y el 16% cree que el
precio es bajo.
Se debe considerar que los precios de los servicios que ofrece la clínica están
acorde a un mercado competitivo es decir no hay grandes diferencias. Por lo tanto
podemos indicar que los servicios que brinda la institución son más bajos que los
de la competencia y a la vez esto le permite ganar ventaja para tener mayor
participación en el mercado.
Alto Accesible Bajo Total
# RESP.
78 176 48 302
% 26% 58% 16% 100%
74
Pregunta 5: ¿Por qué medio se ha enterado de los servicios que presta la clínica?
CUADRO No.21
Medio por el cual se enteró de los servicios de la clínica
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 11
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 39% de los encuestados se ha enterado de los servicios que presta la clínica a
través de sus familiares o amigos, el 33% a través de la prensa, el 22% mediante
la radio y tan solo un 6% a través de la televisión.
Debemos considerar que el mejor medio de publicidad o comunicación es
mediante los pacientes, quienes trasmiten el mensaje sobre el servicio que reciben
es por ello que la clínica debe brindar calidad y eficiencia para que el público
quede totalmente satisfecho.
Televisión Radio Prensa Amigos o familiares
Total
# RESP. 17 67 100 118 302
% 6% 22% 33% 39% 100%
75
Pregunta 6: ¿Por cuál de los siguientes motivos prefiere los servicios de la
clínica?
CUADRO No.22
Motivos por los que prefiere a la clínica
Fuente: Primaria
Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 12
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
EL 36% considera que prefiere los servicios de la clínica porque cuenta con
médicos que tienen experiencia, el 31% por que ofrece varias especialidades, el
18% por los convenios de salud y el 15% porque brinda una atención inmediata.
La experiencia que tienen los médicos que laboran en esta casa de salud es una
de la fortalezas más importantes es por ello que la clínica puede obtener mayor
participación en su mercado meta.
Médicos con Experiencia
Convenios Atención Inmediata
Varias Especiali-dades
Total
# RESP.
108 54 45 95 302
% 36% 18% 15% 31% 100%
76
Pregunta 7: Califique el servicio del médico
CUADRO No.23
Calificación del servicio del médico
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No.13
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 49% de los encuestados piensa que el servicio del médico es bueno, el 41%
considera que es muy bueno y tan solo un 10% expresa que es regular.
Se puede mencionar que es de vital importancia que la clínica pueda brindar
servicios médicos de calidad con el objetivo de crear fidelidad en los usuarios, por
tal razón esta casa de salud deberá enfocarse en incrementar la satisfacción del
paciente otorgando un excelente servicio que será brindado por los diferentes
médicos especialistas y que garanticen el bienestar del usuario.
Muy Bueno
Bueno Regular Total
# RESP. 120 152 30 302
% 40% 50% 10% 100%
77
Pregunta 8: Califique el servicio de enfermería
CUADRO No. 24
Calificación del servicio de enfermería
Muy Bueno
Bueno Regular Total
# RESP.
120 140 22 302
% 40% 46% 14% 100%
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No.14
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Según los resultados de las encuestas el 46% califica que la atención brindada por
el servicio de enfermería es buena, el 40% comenta que es muy bueno y un 14%
establece que es regular.
La institución deberá capacitar continuamente al personal de enfermería para que
pueda brindar un excelente servicio y los resultados los debe medir
constantemente de manera que se pueda elevar el grado de satisfacción a los
usuarios quienes pueden ser medios de comunicación para incrementar la
demanda de pacientes en la clínica.
78
Encuestas al personal
Pregunta 1: ¿Le gusta su cargo o puesto de trabajo?
CUADRO No. 25
Conformidad con el cargo o puesto de trabajo
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No.15
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 96% del personal encuestado declara que les gusta su cargo o puesto de
trabajo, mientras que al 4% no le agrada y no dio a conocer el motivo.
Se puede señalar que un factor bastante relevante para que la clínica brinde un
excelente servicio es que a sus colaboradores les guste la labor asignada y por
ende como estrategia se debe reclutar el personal que se encuentre acorde al
perfil de cada de unos de los puestos que existen en la clínica.
Sí No Total
# RESP.
48 2 50
% 96% 4% 100%
79
Pregunta 2: ¿Cree usted que cuenta con los recursos adecuados para realizar su
trabajo?
CUADRO No. 26
Conformidad con los recursos para realizar el trabajo
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No.16
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 88% de los encuestados cree que sí cuenta con los recursos adecuados para
realizar su trabajo y el 12% del personal menciona que no cuenta con estos
recursos.
Se debe tomar en consideración que los recursos brindados a todo el personal es
vital para el buen desempeño de sus labores diarias por ende la clínica debe
mejorar en este aspecto ya que existe un porcentaje del personal que indica no
tener los recursos adecuados para realizar su trabajo.
Sí No Total
# RESP. 44 6 50
% 88% 12% 100%
80
Pregunta 3: ¿Ha recibido la adecuada capacitación para desempeñar su cargo?
CUADRO No. 27
Capacitación para desempeñar el cargo
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No.17
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 52% de los trabajadores menciona que si ha recibido capacitación para
desempeñar su cargo o sus funciones y el 48% indica que no la ha recibido.
Cabe señalar que siempre se debe capacitarse al personal sobre todo a los
nuevos colaboradores por tal motivo este proceso jamás debe pasarse por alto. En
este caso la clínica deberá aplicar nuevos mecanismos para tener al personal
constantemente capacitado para brindar un mejor servicio.
De igual manera se deberá evaluar a los colaboradores internos de manera
trimestral sobre las funciones que desempeñan para mantenerlos actualizados.
Sí No Total
# RESP.
38 12 50
% 76% 24% 100%
81
Pregunta 4: ¿Está conforme con su remuneración o sueldo?
CUADRO No. 28
Conformidad con la remuneración
Sí No Total
# RESP. 32 18 50
% 64% 36% 100%
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 18
Fuente: Primaria
Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 64% de los trabajadores se encuentra conforme con su remuneración y el 36%
está inconforme.
Debemos de tratar de tener conforme al personal ya que es un recurso
indispensable para brindar un servicio adecuado a los usuarios, es por ello que la
clínica debe realizar un análisis en cuanto a remuneraciones ya que existe un
porcentaje considerable de trabajadores que no está conforme con su
remuneración.
Además se les debe hacer conocer los demás beneficios que tienen aparte de su
remuneración ya que algunos pueden estar desinformados sobre los aportes que
les contribuye la clínica.
82
Pregunta 5: ¿Cuál de los siguientes criterios utilizaría para fijar un sueldo?
Califique del 1 al 5 (siendo el 5 el de mayor relevancia)
CUADRO No. 29
Criterios para fijar el sueldo
Fuente: Primaria
Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 19
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis Según resultados de las encuestas el 36% de los trabajadores opina que para fijar
un sueldo debería ser en base a la experiencia, un 26% manifiesta que debe ser
de acuerdo al título académico, otro 26% dice que según las funciones a
desempeñar y el 12% en base a la antigüedad.
Nuevamente recalcamos que el recurso o talento humano es una clave de éxito
para las empresas, por tal razón al momento de realizar la selección del personal
para las diferentes áreas esta deberá ser de manera idónea ya que de igual
manera existirá el cálculo adecuado para su remuneración en cuanto al grado de
Experiencia Antigüedad Funciones Título Académico
Total
# RESP.
18 6 13 13 50
% 36% 12% 26% 26% 100%
83
responsabilidad que tenga cada cargo y en otros caso de acuerdo a su
conocimiento intelectual y académico.
Pregunta 6: ¿Cómo considera a sus compañeros de trabajo dentro sus labores?
CUADRO No. 30
Cualidades de compañeros de trabajo
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 20
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 44% de los encuestados considera que sus compañeros de trabajo son
colaboradores, el 28% opina que son independientes, el 16% manifiesta que son
solidarios, un 8% se pronuncia que son autoritarios y un 4% piensa que son
indiscretos.
Se debe tener en consideración que toda empresa debe tener un buen clima
laboral, por tal razón la clínica debe tomar medidas para que todos los
Colabo-radores
Indepen-dientes
Solida-rios
Autorita-rios
Indiscre-tos
Total
# RESP.
22 14 8 4 2 50
% 44% 28% 16% 8% 4% 100%
84
trabajadores fomenten valores como la solidaridad, colaboración, trabajo en
equipo, etc. De esta manera se logrará crecer como institución aportando al
bienestar común.
Pregunta 7: Califique el trabajo de su Jefe inmediato
CUADRO No. 31
Calificación del trabajo de Jefe inmediato
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 21
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 44% de los encuestados califica el trabajo de su jefe inmediato como excelente,
el 30% como bueno, un 22% menciona que es muy bueno y el 4% que es regular.
Se puede analizar que el rendimiento de un grupo o equipo es de acuerdo al
trabajo que realice su líder o jefe inmediato. En este caso trataremos de lograr la
excelencia a través de un arduo trabajo para promover la eficiencia y eficacia de
cada jefe departamental.
Excelente Muy Bueno
Bueno Regular Total
# RESP. 22 11 15 2 50
% 44% 22% 30% 4% 100%
85
Pregunta 8: Evalué el servicio de las siguientes áreas según su criterio.
CUADRO No. 32
LABORATORIO
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 22
Fuente: Primaria
Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis Según los resultados de las encuestas al personal el 58% considera que el servicio
de laboratorio es bueno, el 28% cree que es muy bueno y un 14% menciona que
es excelente.
Se puede observar que el Laboratorio de la clínica tiene buenas referencias por
parte del personal interno sin embargo se debe tratar de llegar a la excelencia en
cuanto al servicio que se ofrece ya que de esta forma se difundirá el mensaje a
nuevos usuarios como son los familiares y amigos de los mismos trabajadores.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP.
29 14 7 50
% 58% 28% 14% 100%
86
CUADRO No. 33
HOSPITALIZACIÓN
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 23
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis El 62% de los encuestados cree que el servicio de hospitalización es bueno, el
28% señala que es muy bueno y el 10% evalúa que es excelente.
Para mejorar este servicio se debe emplear medidas inmediatas como la
coordinación entre el personal médico y el personal de enfermería para reducir o
evitar falencias y de esta manera se brinde una atención de calidad.
La coordinación es muy importante así como la planificación entre los equipos de
trabajo ya que esto brindará un resultado efectivo para el bienestar tanto del cliente
externo como interno.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP.
5 14 31 50
% 10% 28% 62% 100%
87
CUADRO No. 34
EMERGENCIA
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 24
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 52% de los encuestados piensa que el servicio de emergencia es muy bueno, el
34% menciona que es excelente y el 14% considera que es bueno.
La clínica debe tratar de que esta área se encuentre bien equipada y con un
recurso humano calificado y capacitado para que la atención sea eficiente y eficaz.
El área de emergencia es uno de los servicios más primordiales que una institución
de salud debe otorgar de manera íntegra con todos los recursos físicos e
intelectuales.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP.
17 26 7 50
% 34% 52% 14% 100%
88
CUADRO No. 35
CONSULTA EXTERNA
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 25
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis El 44% del personal encuestado piensa que el servicio de consulta externa es
excelente, el 32% menciona que es muy bueno y el 24% considera que es bueno.
En cuanto a este servicio el personal de la clínica se encuentra en mayor parte
satisfecho porque los médicos son especialistas altamente calificados y con
experiencia es por ello que los trabajadores califican como excelente a este
servicio y cabe recalcar que este aspectos es la mayor fortaleza que posee la
clínica ya que los usuarios prefieren profesionales con muy buenas referencias.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP.
22 16 12 50
% 44% 32% 24% 100%
89
CUADRO No. 36
ENFERMERÍA
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 26
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis De acuerdo al resultado de las encuestas al personal de la clínica, el 56% de los
encuestados considera que el servicio de enfermería es bueno, el 32% menciona
que es muy bueno y el 12% considera que es excelente.
De igual manera sugerimos que este servicio debe mejorar y para ello la clínica
debe localizar cuales son las debilidades o fallas que le impiden brindar un
excelente servicio, para luego proceder a corregirlas y de esta forma llegar a
cumplir con los objetivos planteados.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP.
6 16 28 50
% 12% 32% 56% 100%
90
CUADRO No. 37
FARMACIA
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 27
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis Según los resultados el 55% de los encuestados considera que el servicio de
farmacia es muy bueno, el 37% menciona que el servicio es excelente y el 8%
considera que es bueno.
La mayoría del personal se encuentra conforme con este servicio sin embargo la
clínica no lo debe descuidar y de igual manera debe realizar un estudio acerca de
las falencias que existen en esta área para que brinde mayor bienestar.
El área de farmacia debe proporcionar una gama de productos que sean variados
y de buena calidad para satisfacer los gustos y preferencias de los usuarios.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP. 19 27 4 50
% 38% 54% 8% 100%
91
CUADRO No. 38
SERVICIO DE IMÁGENES
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 28
Fuente: Primaria
Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
De acuerdo al resultado de las encuestas aplicadas al personal de la clínica el 65%
evalúa que el servicio de imágenes es bueno, el 24% piensa que es muy bueno y
el 11% considera que es excelente.
La clínica debe fortalecer este servicio ya que no está cumpliendo con las
expectativas de sus colaboradores y por ello deberá utilizar estrategias para
mejorar el servicio. Además deberá apoyarse con otras instituciones o empresas
para proveer el servicio en caso de algún imprevisto.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP. 6 12 32 50
% 12% 24% 64% 100%
92
CUADRO No. 39
ADMINISTRACIÓN
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 29
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis Como resultados de las encuestas al personal el 71% piensa que la administración
es muy buena, el 26% recalca que es excelente y el 3% dice que es buena.
La gestión administrativa es un factor clave para el éxito de una empresa ya que a
través de ella se aplicarán las diferentes estrategias para conseguir los objetivos
propuestos, cumpliendo con los procedimientos, bases legales y el reglamento
interno. En este caso la clínica debe llevar una administración apropiada para el
manejo de todos los recursos ya sean económicos, financieros, humanos o físicos.
Excelente Muy Bueno
Bueno Total
# RESP. 14 34 2 50
% 28% 68% 4% 100%
93
Pregunta 9: ¿Qué cambios sugiere para ser mejores como personal?
CUADRO No. 40
Sugerencias de cambios para ser mejor personal
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 30
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis El 35% de los encuestados sugiere que existan cambios para mejorar a través de
un incremento de remuneraciones, el 29% considera que debe ser por medio de
incentivos, el 17% opina que deber existir reuniones con los jefes de áreas, el 12%
con capacitaciones permanentes y el 7% con reuniones permanentes con todo el
personal.
Para que el personal rinda y sea productivo para beneficio de la institución debe
combinar bien todos estos aspectos ya que cada uno de estos elementos son
Capacit. Permant.
Reuniones con jefes de áreas
Reuniones permanent. con todo el personal
Incenti-vos
Incremen-to de remune-raciones
Total
# RESP.
5 8 4 15 18 50
% 10% 16% 8% 30% 36% 100%
94
factibles y proporcionará un rendimiento adecuado al personal que labora y presta
sus servicios.
Pregunta 10: Para tener un ambiente agradable de trabajo, ¿qué sugiere?
CUADRO No. 41
Sugerencias para un agradable ambiente de trabajo
Fuente: Primaria
Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 31
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
Según los resultados de la encuesta el 30% sugiere que para tener un ambiente de
trabajo agradable deben existir compañeros que sean unidos o solidarios, un 28%
opina que los compañeros deben ser amables, el 25% manifiesta que los
compañeros deben ser colaboradores y el 17% expresa que los compañeros
deben aportar con sugerencias.
Compañ. amables
Compañ. Colabora-dores
Compañ. aporten con sugerenc.
Compañ. unidos o solidarios
Total
# RESP. 14 12 8 16 50
% 28% 24% 16% 32% 100%
95
Se deberá realizar capacitaciones constantes acerca de trabajo en equipo
combinando valores que caracterizan a la institución y que a su vez permitan crear
un agradable ambiente de trabajo.
Pregunta 11: ¿Le gustaría que su opinión sea tomada en cuenta para algunas
decisiones que toman los jefes inmediatos?
CUADRO No. 42
Personal que le gustaría que su opinión sea tomada en cuenta
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
GRÁFICO No. 32
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
Interpretación y Análisis
El 82% de los encuestados opina que si le gustaría que su opinión sea tomada en
cuenta para algunas decisiones que tomen los jefes inmediatos, el 18% no está de
acuerdo con esto.
Podemos observar que los colaboradores tienen un gran interés en participar y que
sus opiniones sean tomadas en cuenta para aportar en las decisiones que se
tomen y a su vez rindan frutos para bienestar de la institución y de todos sus
trabajadores.
SI NO TOTAL
# RESP. 41 9 50
% 82% 18% 100%
96
3.3. ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Este análisis diagnostica la situación de la clínica para establecer los objetivos y
estrategias para un rendimiento efectivo.
A continuación se menciona las oportunidades que la clínica debe aprovechar para
ganar mayor mercado y las amenazas que debe combatir para que no impidan el
cumplimiento de las metas planteadas.
3.3.1 Oportunidades
• Ubicación estratégica dentro de la región
• Ciudad de mayor crecimiento poblacional en el País
• Zona de gran potencial económico
• Escases de casas de salud privadas que compiten en calidad de servicios
• Instituciones de salud pública insuficientes
• Convenio con el I.E.S.S. para dar servicio a sus afiliados
3.3.2 Amenazas
• Crisis económica nacional y mundial
• Bajo poder adquisitivo de la población
• Proliferación de casas de salud privadas
• Fundaciones y Clínicas familiares que abaratan los servicios
• Competencia desleal
• Gran variedad de curanderos empíricos
• Pobre educación en salud de la Gente
• Clínicas con mejor presencia física
3.4. OBJETIVOS Y PUNTOS CLAVES
3.4.1 Formulación de objetivos
Gracias a la confianza de la comunidad Cenesmed S.A. ha logrado ubicarse entre
las instituciones de salud preferidas por la ciudadanía, convirtiéndose en un
referente de calidad en todos sus servicios.
97
Esto lo ha logrado por su prestigioso cuerpo médico, un personal altamente
calificado y su avanzada tecnología, todo lo cual converge para ofrecer a los
usuarios un alto nivel de calidad de atención médica.
La razón o motivo por lo que hemos realizado la investigación es para identificar
las ventajas, dificultades y obstáculos que tiene la institución con el fin de
implementar mecanismos que ayuden a aprovechar dichas ventajas y corregir las
falencias para que la clínica logre ser líder y permanezca en el mercado.
FOTO No. 7
Exterior de “Cenesmed S.A.”
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
Mediante la investigación realizada hemos logrado plantear los siguientes
objetivos:
• Mejorar la satisfacción de los clientes en todos los servicios ofrecidos por la
clínica.
• Posicionar su marca (nombre comercial) en el mercado objetivo y que sea
reconocida por todos los usuarios y no usuarios.
98
• Ofrecer precios asequibles para los clientes de acuerdo a los servicios
requeridos y que estén a nivel de la competencia.
• Incrementar las ventas totales en un 10% respecto del año anterior.
3.5. ESTRATEGIA DE MARKETING
3.5.1 Formulación de estrategias
A través del desarrollo de la investigación hemos logrado diseñar estrategias sobre
el producto, el precio, la plaza y la promoción para que la Cenesmed S.A. conozca
y valore las cualidades que distinguen sus diversos servicios, el mercado meta y la
ventaja competitiva.
Enunciamos a continuación cada uno de los objetivos seguido de sus estrategias:
Objetivo N° 1: Mejorar la satisfacción de los usuarios en todos los servicios
ofrecidos por la clínica.
Estrategia N° 1: Realizar encuestas y/o entrevistas periódicamente a los
usuarios de los diferentes servicios que ofrece la clínica con el propósito de
identificar la calidad y atención prestada por los colaboradores; la evaluación se la
realizará una vez al mes de la siguiente manera:
Mediante la calificación rápida de forma manual del usuario o del paciente, quien
deberá calificar como excelente, bueno o malo.
Esto se lo realizará de dos maneras mediante una encuesta realizada por un
colaborador o mediante la colocación de un buzón de sugerencias que serán
ubicados en los diferentes departamentos. Luego de esto se tabularán todos los
resultados obtenidos durante el mes y se elaborará un plan de mejora para aquella
deficiencia encontrada.
Estrategia N° 2: Capacitar periódicamente al personal tanto médico como
administrativo de acuerdo a los resultados obtenidos de la estrategia 1, la cual
determinará la deficiencia de aquella unidad o departamento que posee el nivel
más bajo de servicio. La capacitación se lo hará de manera cuatrimestral o de
acuerdo a la necesidad del servicio.
Objetivo N° 2: Posicionar la marca (nombre comercial) en el mercado objetivo y
que sea reconocida por todos los usuarios y no usuarios.
99
Estrategia N° 1: Elaborar un manual de imagen corporativa, el cual se recoge
tanto la normativa relacionada con el logotipo (tamaños, colores corporativos, etc.),
como la papelería básica (sobres, cartas, facturas, etc.)
La imagen institucional es la manera por la cual se puede transmitir, quién es, qué
es, qué hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de
comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al mercado o
cliente deseado generando un mayor posicionamiento de la clínica
FOTO No. 8
Logo de Cenesmed S.A.
Fuente: Secundaria Elaborado por: Clínica de Especialidades Médicas
Publicar el slogan de la “Clínica de Especialidades Médicas” con su logotipo a
través de medios publicitarios como prensa, radio y televisión.
Slogan: “Eficiencia médica a su servicio”
Se colocará el slogan y el logotipo en todas las entradas de la clínica y en todos
los departamentos y lugares informativos como parte de la señalética.
Además en documentos como hojas, facturas, sobres, en uniformes que usa el
personal, incluso en las toallas, sábanas y cobijas. Con el fin de que el usuario se
familiarice con el nombre y slogan.
Estrategia N° 2: Crear una página web para que el público en general tenga
acceso y se informe sobre la clínica. Además ingresar la marca en páginas
sociales para ser reconocidos a nivel nacional e internacional. La creación de la
página se lo realizará con la ayuda de un pasante universitario a través de
convenios interinstitucionales. Esto ayudará a reducir costos para la
implementación de la mencionada estrategia.
Objetivo N° 3: Ofrecer precios asequibles para los clientes de acuerdo a los
servicios requeridos y que estén a nivel de la competencia.
100
Estrategia N° 1: Analizar los tarifarios existentes y restructurarlos para que
exista mayor acceso al mercado meta. Con un estudio de precios de la
competencia se podrá establecer un tarifario asequible para los usuarios y no
usuarios. Se procederá a investigar y recaudar información de los tarifarios
existentes y que utilizan las clínicas más frecuentadas por los habitantes de la
ciudad y a través de esta información se logrará establecer, crear o modificar los
precios de acuerdo al caso.
Estrategia N° 2: Ofrecer descuentos y promociones especiales para los
clientes, accionistas, trabajadores y el público en general, para que se atiendan
periódicamente y lleven un control más adecuado de su salud.
Por ejemplo la institución deberá ofrecer consultas con descuento cuando el
paciente es por primera vez y requiere de un especialista; se le otorgará una
excelente atención y se le guiará hacia la especialidad médica que necesite. Esto
lo realizará el médico residente de la clínica. Así mismo en el caso de que el
paciente requiera primeramente de exámenes de laboratorio pues el médico de
turno elaborará el pedido y se le hará un descuento especial del 20%.
Cuando se tratare de los accionistas y trabajadores habrán descuentos especiales
hasta el 50% en todos los servicios médicos, dependiendo el caso de gravedad y
de urgencia se podrán exonerar los servicios médicos requeridos tanto como
consultas con especialistas, exámenes de laboratorio, hospitalización, tratamientos
quirúrgicos entre otros, pero siempre y cuando tengan la debida autorización de la
Gerencia General.
En el caso de ser familiares de los socios y trabajadores se procederá a aplicar un
descuento de hasta el 25% en los servicios médicos, dependiendo del grado de
consanguinidad y afinidad del paciente.
Y por último la clínica brindará formas de pagos más diversas que brinden
seguridad y sobre todo tranquilidad a los usuarios al momento de acceder a
servicio médico. Las formas de pago que la clínica aceptará serán en efectivos, a
través de tarjetas de crédito, tarjetas de débito, cheques y en algunos casos se
autorizarán créditos directos con una garantía como suele ser en la mayoría de
casos con una letra de cambio o cheque posfechado.
Objetivo N° 4: Incrementar las ventas totales en un 10% respecto del año
anterior.
101
Estrategia N° 1: Se implementará un plan de promoción y difusión de la clínica
en los diferentes medios de comunicación local y regional para lograr un mayor
reconocimiento primero con su nombre comercial y segundo con todos los
servicios que pone a disposición de los clientes, haciendo refuerzo en las
especialidades y precios.
La campaña de comunicación se efectuará a través de medios publicitarios como
radio y prensa. Se difundirán todos los servicios médicos que presta la clínica
haciendo énfasis en las diferentes especialidades y en la experiencia que poseen
los médicos y en la excelente atención que brindan todos los colaboradores de la
institución.
Se contratará cuñas publicitarias en la radio de mayor sintonía a nivel de la región
y de igual manera con la prensa escrita. Se elaborará un cronograma o calendario
para fijar fechas de la publicidad tanto radial como escrita.
En el caso de la radio la clínica firmará un contrato con Radio Zaracay dos veces
por semana los sábados y domingos al medio día; y en el caso de la prensa se lo
hará con Diario Centro una vez por semana los días domingos o en el caso de
ediciones especiales como el día de la Salud o en el aniversario de la ciudad de
Santo Domingo.
3.5.2. Segmentación, mercado meta y posicionamiento
3.5.2.1Segmentación del mercado
La segmentación de la Clínica de Especialidades Médicas “Cenesmed S.A.” la
hemos estudiado de manera rigurosa y manifestamos lo siguiente: ya que se trata
de un servicio de salud y por ser muy necesario e indispensable para la vida del
ser humano este servicio estará abierto al público en general sin discriminación
alguna ya sea en edad, sexo, raza, o religión. Sin embargo por ser un servicio de
salud privado y por ello tiene un costo en el mercado se lo puede segmentar de la
siguiente manera:
• Familias con ingresos medios bajos desde $318,00 (salario básico)
• Empresas o instituciones Públicas y Privadas.
• Seguros de Salud Públicos como: IESS, ISSFA, Y FONSAT.
102
• Seguros de Salud Privados como Ecuasanitas, Medicina Prepagada Cruz
Blanca, Pronaca, Humana, B.MI., Petrocomercial, Panamericana, Hispana,
entre otros.
3.5.2.2 Segmentación de los mercados de consumidores
A continuación presentamos de forma detallada la segmentación a la cual se
dirige la Clinica de Especialidades Médicas Santo Domingo.
Segmentación geográfica
País: Ecuador
Región del país: Costa
Ciudad: Santo Domingo
Tamaño de la ciudad: 450.000 hab.
Densidad poblacional: 106,77 habitantes por km2
Área: Urbana
Clima: Zona climática lluviosa subtropical
Segmentación demográfica
Edad: Todas las edades
Género: Masculino y femenino
Tamaño de la familia: 4 miembros
Ciclo de vida familiar: adultos y niños
Ingreso: El sueldo mínimo unificado $318
Ocupación: Empleados privados y públicos, cuenta propia.
Raza: Todas
Nacionalidad: Ecuatoriana y extranjera
Segmentación psicográfica
Clase social: Desde media-baja hasta alta
3.5.2.3 Marketing meta
Luego de haber segmentado el mercado total que existía para los servicios de la
clínica, procedimos a seleccionar el mercado meta, dando como resultado el área
urbana con familias que tengan ingresos mínimos de 318 es decir un salario
básico, sin dejar de tomar en cuenta el resto de la población, por ser un servicio
103
de salud no puede ser negado a ninguna persona por ser un derecho adquirido
según la constitución del Estado.
3.5.2.4 Posicionamiento para obtener ventaja competitiva
La Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo ofrecerá una gama de
servicios de salud con profesionales y personal altamente calificado que
garantice la fidelidad de sus usuarios y a la vez estos promuevan los servicios a
sus familiares y amigos.
A través de brindar un servicio de salud de calidad la clínica obtendrá ventaja
competitiva porque los usuarios estarán satisfechos ya que sus necesidades han
sido atendidas según sus expectativas. El público busca servicios de salud con
especialistas de experiencia, un trato amable y puntualidad en sus citas médicas
es por ello que la clínica ofrecerá este servicio para lograr diferenciación entre
sus competidores.
3.5.3. Producto, servicios y estrategias
3.5.3.1 ¿Qué es producto?
De una forma general el producto es considerado como algo que puede ser
objeto de actividades de marketing. Aunque se puede diferenciar de uno u otro
modo, todos los productos poseen algo de tangibilidad o intangibilidad. En el
caso de la clínica sus productos son intangibles por ser servicios de salud.
3.5.3.2 ¿Qué son los servicios?
Son actividades intangibles que proporcionan bienestar a las personas y pueden
ser ofrecidos por empresas o personas naturales.
La clínica ofrece servicios de salud a través de médicos profesionales y con
experiencia. Además cuenta con servicios complementarios que detallamos a
continuación.
Servicios que brinda la Clínica de Especialidades Médicas Santo
Domingo “Cenesmed S.A.”
La clínica brinda los servicios asistenciales de salud como es Consulta Externa
en las 13 especialidades básicas: Medicina General, Traumatología, Odontología,
Neurología, Cardiología, Otorrinolaringología, Dermatología, Gastroenterología,
Urología, Pediatría, Oncología, Oftalmología, Ginecología.
104
Además otros servicios como Emergencia, Hospitalización, Tratamientos
Quirúrgicos y Obstétricos, Laboratorio Clínico e Imagenología.
A. Consultorios Externos:
• Medicina General
• Traumatología
• Odontología
• Neurología
• Cardiología
• Otorrinolaringología
• Dermatología
• Gastroenterología
• Urología
• Pediatría
• Oncología
• Oftalmología
• Ginecología
B. Servicios Intermedios:
• Servicio de Farmacia
• Laboratorio Clínico
• Radiología
• Ecografía
• Anestesiología y Centro Quirúrgico
• Nutrición
105
• Neonatología
C. Servicios Finales (Hospitalización):
• Servicio de Medicina Interna
• Servicio de Cirugía
• Servicio de Pediatría y Neonatología
• Servicio de Gíneco-Obstetricia
• Servicio de Traumatología
• Servicio de Cirugía Plástica
D. Emergencia y Cuidados Intermedios
Emergencia es el Área crítica destinada a la atención inmediata y eficaz del
paciente a cargo del médico tratante y residente tanto en la especialidad
quirúrgica como clínica, hasta su recuperación, estabilización y posterior traslado
al servicio, según lo requiera las condiciones del paciente.
Cuidados Intermedios es el área especializada en la atención de pacientes que,
por su situación clínica requieren mayor vigilancia y cuidados de la habitual.
E. Seguro Integral de Salud
• Sistema de Seguro de accidentes de tránsito – SOAT
• Convenios con Instituciones particulares
• Convenios con Instituciones públicas
Consideraciones adicionales de los servicios
La Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.” cuenta
con sus servicios de salud que tienen su propia mezcla o mix de variables y que
mencionamos a continuación:
Variedad: La clínica cuenta con diversas especialidades médicas y servicios
auxiliares de apoyo como laboratorio clínico, laboratorio de imágenes y farmacia.
106
Calidad: Todos los servicios que ofrece la clínica son de calidad ya que los
brindan profesionales altamente capacitados y con experiencia es por ello que la
clínica es reconocida a nivel de la ciudad por sus médicos especialistas.
Características: Los servicios de la clínica son estrictamente médicos o de
salud, son servicios necesarios y que las personas deben adquirirlos para su
supervivencia.
Marca: La clínica cuenta con una marca que contempla aspectos como:
diferenciación con la competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fácil
de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar.
Servicios: La clínica a más de ofrecer servicios de salud con médicos
especialistas tanto en consulta externa como en hospitalización y emergencia
también otorga servicios adicionales como servicios de ambulancia, servicios de
cafetería, servicios de parqueadero, servicios de vigilancia y guardianía.
Garantías: Los servicios de la clínica son garantizados ya que contamos con el
personal idóneo y sobre todo capacitado. El personal médico es la clave principal
para posesionarnos en el mercado con mayor participación porque son
profesionales reconocidos en la zona ya que también trabajan en instituciones
públicas como el Hospital Gustavo Domínguez y en el Centro de Salud
Ambulatorio del IESS. Por ende ofrecemos servicios garantizados y así nuestros
usuarios permanecerán satisfechos.
3.5.3.3 Estrategias del ciclo de vida de los productos o servicios
Etapa de introducción: en el caso de que la clínica decida ampliar su gama
de servicios deberá elegir una estrategia de lanzamiento para que logre el
posicionamiento planteado para su nuevo producto. Se deberá invertir una
cantidad considerable de dinero para lanzar los nuevos servicios y atraer al
mercado para que los utilice. Es por ello que el plan de comunicación es el punto
clave para dar a conocer a la población sobre el nuevo servicio.
Etapa de crecimiento: si la clínica se encuentra en esta etapa pues deberá
seguir ofreciendo sus servicios de calidad y que logren satisfacer las necesidades
de los usuarios para evitar que la competencia gane ventaja. La clínica puede
utilizar estrategias como renovar sus servicios de salud, realizar encuestas de
satisfacción, utilizar tecnología de punta, brindar un servicio personalizado, así de
107
esta manera logrará que sus clientes estén conformes con los servicios y además
incrementará la participación en el mercado.
Etapa de madurez: la clínica deberá implementar estrategias ya sea
modificando el mercado es decir estableciendo un nuevo mercado meta para
lograr mayor participación. También puede modificar el servicio, es decir
cambiando sus características brindando mayor bienestar a los usuarios, todo
esto con el objetivo de atraer nuevos usuarios. Y por último puede modificar la
mezcla del marketing a través de algunos cambios en sus elementos es decir en
el producto, precio, plaza y promoción con el fin de aumentar las ventas de la
empresa.
Etapa de decadencia: la clínica por ofrecer servicios de salud y estos al ser
necesarios para la supervivencia de la población difícilmente se encontrará en
esta etapa, todos estos servicios se encargan de mejorar la salud de la población
es por ello que debemos considerar de gran importancia la constante renovación
y actualización de los servicios de salud para no entrar en esta etapa.
3.5.3.4 Estrategias y tácticas del servicio
De acuerdo a la investigación que hemos realizado las estrategias a considerar
para los servicios de la clínica son las siguientes:
Estrategia N° 1: Ofrecer todos los servicios de manera eficiente y eficaz para
satisfacer las expectativas o necesidades de los usuarios.
Tácticas: Esto se lo hará primeramente conociendo el resultado de las
encuestas de satisfacción que serán aplicadas permanentemente a los usuarios
de la clínica en todos sus servicios médicos tanto en consulta externa,
hospitalización, emergencia y laboratorio clínico. La tabulación de encuestas
serán realizadas de manera mensual y está actividad la realizará el
Departamento de Estadística. Además en cada piso o área se ubicará un buzón
de sugerencias, este igualmente se lo abrirá cada mes y se encargará el
Departamento de Estadística.
Para garantizar un servicio adecuado y de calidad la clínica deberá capacitar
constantemente al personal tanto médico como administrativo con el afán de
brindar servicios personalizados y crear fidelidad en los clientes. A través de las
capacitaciones la clínica se encontrará al día en cuanto a los avances
108
tecnológicos en la salud para poder ofrecer servicios modernos y así lograr ser
competitiva en el mercado.
Las capacitaciones al personal administrativo se las realizará de manera
cuatrimestral y su financiamiento será a través de empresas que mantienen
convenios con el IESS ya que así se obtendrá descuentos en cada capacitación
requerida. En varios años la clínica ha trabajado con la empresa SSB Capacitate
lo cual se debe considerar para las futuras capacitaciones.
Al personal médico y de enfermería se lo capacitará de la misma manera, es
decir cuatrimestral o de acuerdo a las necesidades de la clínica y de la salud, en
general también podría ser de manera mensual ya que se debe tener en cuenta
que el sector salud hoy en día ha sufrido muchas transformaciones y se han
establecidos estados de emergencia.
También se deberá realizar constantes reuniones entre las máximas autoridades,
en este caso sería con el Director Médico, la Coordinadora de Enfermería, el
Coordinador de Laboratorio y un representante de la Consulta externa, las
reuniones siempre estarán a cargo del Gerente General.
Las reuniones se las realizarán de manera semanal con el fin de conocer todas
las novedades y situaciones que atraviesa la clínica para corregir falencias o
fortalecer las estrategias implementadas según sea el caso.
Estrategia N° 2: Implementar un nuevo sistema informático apto para
empresas de salud para manejar el registro de usuarios y para generar los
consumos de cada paciente en el caso de hospitalización.
Tácticas: A través de la instalación de un software adecuado le permitirá a la
clínica agilitar los procesos internos y a su vez brindar atención rápida y confiable
a los usuarios. De esta manera el paciente podrá sentirse conforme con el
servicio y no existirá queja alguna por demora para acceder al servicio.
Con esta estrategia lograremos los siguientes objetivos:
Crear fidelidad de los usuarios.
Incrementar el mercado a través de la publicidad que brinden los usuarios
hacia terceras personas ya sean familiares o amigos.
109
A través de la adquisición de un software actualizado se podrá lograr mayor
eficiencia al momento de procesar la información que servirá tanto para la clínica
como para el usuario. Actualmente la clínica cuenta con diferentes convenios de
salud entre los cuales prevalece el I.E.S.S., y para ello se necesita un sistema
que logre generar la información de manera rápida y confiable ya que la mayoría
de convenios fijan fechas para recibir los trámites correspondientes es decir
todas las liquidaciones de los afiliados o asegurados que han adquirido el servicio
de salud.
Estrategia N° 3: Evaluar constantemente los procesos internos para detectar
posibles problemas que causen malestar a los usuarios y de esta manera evitar
que la competencia gane mayor participación en el mercado.
Tácticas: Mediante una auditoría de gestión se localizará los errores o fallas
que comete el recurso humano y que impiden a su vez ejecutar el debido proceso
para que los usuarios reciban un excelente servicio.
Esto se lo realizará de manera semestral hasta ir corrigendo dichas falencias y
erradicarlas totalmente. Luego se podrán realizar esta auditoría de forma anual.
De igual manera la clínica deberá realizar reuniones con los coordinadores de los
departamentos para tratar asuntos pertinentes a la ejecución de procesos y en el
caso de localizar errores se debe plantear las soluciones y aplicarlas de manera
inmediata con el fin de garantizar conformidad a todos los usuarios. Para las
liquidaciones o elaboración de pre facturas de los afiliados del I.E.S.S. se deberá
contratar la auditoria interna tanto médica como administrativa para evitar
devoluciones por no cumplir con lo establecido en el convenio.
CUADRO No.43
COSTO DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
DETALLE V/U($) CANT. TOTAL
Buzones de sugerencias 20,00 4 80,00
Capacitación al personal administrativo 120,00 3 360,00
Capacitación al personal médico 150,00 3 450,00
Sistema Informático apto para clínicas 2000,00 1 2000,00
Auditoría de Gestión 1400,00 1 1400,00
SUMAN 4310,00
110
3.5.4. Fijación de precios de los productos
3.5.4.1 Consideraciones y enfoques
¿Qué es el precio?
El precio es un elemento esencial del proceso de Marketing. Un precio
excesivamente alto puede propiciar la aparición de competidores. Por el
contrario, un precio muy bajo puede dañar la imagen del producto o servicio ya
que el consumidor pensará que se le vende mala calidad.
Actualmente la clínica cuenta con un tarifario elaborado por la Gerencia General
quien manifiesta con son precios competitivos en el mercado y por ende el
tarifario actual de la clínica es el idóneo.
Además hemos detectado que este tarifario se lo actualiza cada año.
Factores a considerar al fijar precios
La clínica deberá tomar en cuenta los factores internos y externos del entorno
para la fijación de precios. Entre los factores internos podemos mencionar a los
objetivos de marketing, la estrategia de mezcla de marketing y los costos.
Entre los factores externos están la demanda y la competencia.
La Gerencia General elaboró un tarifario al alcance de su mercado meta y a la
vez son precios acorde a la competencia.
La clínica además de tener un tarifario para personas particulares es decir sin
seguro de salud también cuenta con tarifarios para convenios con las diferentes
aseguradoras de salud como son Ecuasanitas, Pronaca, Medicina Prepagada
Cruz Blanca entre otras.
En el caso de aseguradoras de salud privadas antes de firmar el convenio las dos
partes tanto la clínica como la aseguradora analizan el tarifario y en algunos
casos puede existir un cambio en tarifas o para ser más precisos entre las dos
partes puede restructurar el tarifario de servicios, para convenios con
instituciones públicas el tarifario es establecido por aquellas, en este caso la
clínica lo debe aceptar. Cabe indicar que igualmente los precios son acordes al
mercado.
111
A continuación se muestra el tarifario para usuarios que no tienen ningún seguro
y que adquieren los servicios como pacientes particulares.
CUADRO No. 44
TARIFARIO DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
1. Hospitalización VALOR($)
Habitación Doble 35,00
Habitación Individual más cama acompañante
70,00
Suite 50,00
Nota: incluye alimentación
2. Consultas
Interconsultas 25,00
Consultas de Residentes
Hasta las 19:00 horas 10,00
Desde las 19:00 en adelante 15,00
Consultas de Especialidades
Desde las 20:00 a las 24:00 20,00
Desde las 24:00 a las 06:00 30,00
Suturas por punto(No incluye materiales) 5,00
Lavado de Oídos 15,00
3. Termocuna 30,00
6. Anestesia Conductiva:
Material de Anestesia 60,00
Derecho de Quirófano 40,00
Uso de Monitor 10,00
Honorarios Médicos Anestesiólogos 60,00
7. Anestesia General:
Material de Anestesia 80,00
Derecho de Quirófano 80,00
Uso de Monitor 20,00
Honorarios Médicos Anestesiólogos 80,00
8. Pediatras:
Atención de Recién Nacido 40,00
112
CUADRO No. 45
TARIFARIO DE CIRUGÍAS
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
CUADRO No. 46
TARIFARIO DEL SERVICIO DE ECOGRAFÍA
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
Tipo de Cirugía VALOR($)
Hemorroides 500,00
Histerectomía 900,00
Hernia sin malla 800,00
Ligadura 350,00
Laparotomía 1.300,00
Apendiceptomía 650,00
Parto 350,00
Cesárea 700,00
Colelap 1.000,00
Nota: Estos valores están incluidos honorarios, hospitalización, quirófano, medicación.
TIPO DE EXAMEN- ECOSONOGRAFÍA VALOR($)
OBSTÉTRICO 12,00
ABDOMEN SUPERIOR 12,00
RENAL (RIÑONES Y VEJIGA) 12,00
PROSTATA 12,00
GLÁNDULAS MAMARIAS 12,00
TESTICULOS 12,00
PÉLVICO (ÚTERO Y ANEXOS) 12,00
ABDOMINO PELVICO 18,00
ECOGRAFÍA PARTES BLANDAS 12,00
113
CUADRO No. 47
TARIFARIO DEL SERVICIO DE IMÁGENES (RAYOS X)
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
CUADRO No. 48
TARIFARIO DEL SERVICIO DE IMÁGENES (TAC)
Fuente: Secundaria
Elaborado por: Cenesmed S.A.
TIPO DE EXAMEN VALOR($)
RAYOS X
CRANEO AP Y LATERAL 20 SENOS PARANASALES 24
CUELLO AP Y LAT. 18
TORAX STANDARD 12 COLUMNA CERVICAL AP Y LAT. 18 PELVIS AP. 12 HOMBRO 12
BRAZO AP Y LAT. 12
CODO AP Y OBLICUO 12
MANO MUÑECA AP Y LAT. 12
DEDOS AP. Y LAT. 12
RODILLA AP. Y LAT. 12
PIERNA AP. Y LAT. 12
TOBILLO AP. Y LAT. 12
PIE AP. Y LAT. 12 SIMPLE DE ABDOMEN 12
TÓRAX AP 12
TIPO DE EXAMEN- TOMOGRAFÍAS VALOR($)
TOMOGRAFÍA DE CRÁNEO SIMPLE 80,00
TOMOGRAFÍA SIMPLE Y CONTRAST. DE CRANEO 120,00
TOMOGRAFÍA DE SENOS PARAN. CORONALES 48,00
TOMOGRAFÍA DE COLUMNA CERVICAL 80,00
TOMOGRAFÍA DE RODILLA 80,00
TOMOGRAFÍA DE CUELLO 80,00
TOMOG. ABDOMEN SIMPLE Y CONTRASTADA 130,00
TOMOGRAFÍA DE TORAX SIMPLE 80,00
TOMOGRAFÍA DE TORAX CONTRASTADA 110,00
TOMOGRAFÍA DE PELVIS SIMPLE 80,00
TOMOGRAFÍA DE PELVIS SIMPLE Y CONTRASTADA 130,00
114
CUADRO No. 49
TARIFARIO DEL SERVICIO DE LABORATORIO CLÍNICO
TIPO DE EXAMEN VALOR($) TIPO DE EXAMEN VALOR($)
Biometría completa 4.00 Elemental y Microscópico (EMO)
2.00
Hematocrito 1.40 Cultivo y Antibiograma 10.00
Hemoglobina 1.40 BAAR, (orina de 24 horas) 5.00
Grupo sanguíneo y Factor
3.50 Gram de gota fresca 1.50
Urea 3.00 Coprológ-Coproparasitario simple
1.50
Glucosa 3.00 Coproparasitario por concentración
2.50
Creatinina 3.00 Investigación de sangre oculta
2.00
Bilirrubinas total y parcial
5.00 Investigación de PMN 1.50
Acido Úrico 3.00 Inv. de Cryptosporidium parvum
4.50
Lípidos Totales 2.00 Inv. de Cyclospora cayetanensis
4.50
Colesterol 3.00 Coprocultivo 10.00
Triglicéridos 3.00 Inv. De Oxiuros 3.00
HDL 3.00 Inv. De Rotavirus 7.00
LDL 3.00 Azucares Reductores 10.00
HDL 3.00 Fresco 1.50
LDL 3.00 Citobacteriologico 2.50
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
115
CUADRO No. 50
TARIFARIO DEL SERVICIO MÉDICO POR ESPECIALIDAD
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
3.5.4.2 Estrategias de fijación de precios
A continuación presentamos las estrategias que la clínica debe considerar.
Estrategias y tácticas de precio
Estrategia N° 1: Analizar los tarifarios existentes y restructurarlos para que
exista mayor acceso al mercado meta.
Tácticas: Con la realización de un estudio de mercado se conocerá las tarifas
de la competencia y a la vez nos permitirá analizar si al tarifario se lo puede
restructurar para facilitar el acceso a los usuarios que deseen adquirir los
servicios de salud.
MEDICO ESPECIALIDAD VALOR CONSULTA($)
LIC. ALCIVAR AGUSTIN NUTRICIONISTA 20,00
DR. APOLO JIMMY CARDIOLOGIA 25,00
DR. AYALA BYRON ODONTOLOGIA 20,00
DRA. AYALA MARTHA GINECOLOGIA 20,00
DR. BARRAGAN WILLIAM ENDOUROLOGIA 25,00
DRA. BARZOLA MARTHA MEDICINA GENERAL 10,00
DR. BECERRA JORGE NEUROCIRUGIA 20,00
DR. CALVOPIÑA MANUEL DERMATOLOGIA 25,00
DR. FERRIN VERDY GINECOLOGIA 20,00
DR. JARA MARCELO GINECOLOGIA 20,00
DR. LEON JAIME OTORRINOLARINGOLOGIA 45,00
DR. MEDINA HOLGER UROLOGIA 25,00
DR. MEJIA CARLOS ONCOLOGIA 25,00
DR. PUMA GUILLERMO MEDICINA GENERAL 10,00
DR. SAAVEDRA MARCO GASTROENTEROLOGIA 25,00
DRA.SALAZAR MARIANA OFTALMOLOGIA 25,00
DR. TELLO LEONIDAS TRAUMATOLOGIA 20,00
DR. TRUJILLO GERARDO CIRUJANO GENERAL 25,00
116
De igual manera este estudio se lo realizará con la ayuda de dos pasantes
universitarios según los convenios que la clínica tiene con algunas instituciones
educativas.
Estrategia N° 2: Bajar precios ahorrando costos o mantener los precios
actuales bajando márgenes excesivos de utilidad.
Tácticas: Mediante el análisis de Estado de Resultados de la clínica se podrá
detectar si podemos utilizar esta estrategia donde nos sugiere ahorrar costos y
así poder bajar precios.
Este análisis se encargará de ejecutarlo exclusivamente la parte administrativa
junto con la Gerencia General, quien a la vez deberá tomar decisiones que
ayuden a la estrategia antes mencionada y así lograr uno de los objetivos
principales que es tener un tarifario asequible a los usuarios y por ende
incrementar la participación en el mercado.
Estrategia N° 3: Utilizar adecuadamente los precios en función de la situación
competitiva.
Tácticas: El tarifario que tiene actualmente la clínica está acorde al de la
competencia es decir no hay grandes diferencias, sin embargo vale mencionar
que el este tarifario es el más bajo en comparación a la competencia más fuerte
como es la Clínica Santiago, Cuba Center y Torres Médicas San Andrés.
Estrategia N° 4: Proveer al usuario diferentes formas de pago para facilitar el
acceso a los diferentes servicios.
Tácticas: Se ampliará la forma de pago a través de tarjetas de crédito ya que
actualmente la clínica trabaja solo con Diners Club.
La propuesta es que la clínica adquiera la máquina Datafast para que le permita
al usuario realizar el pago con las tarjetas ya sean Visa o MasterCard. De igual
manera la clínica podrá aceptar la forma de pago a través de tarjetas de débito ya
que hoy en día esta opción es muy utilizada por la población.
La clínica seguirá permitiendo formas de pago en cheque, a través de
transferencias bancarias y en algunos casos concederá crédito directo pero con
algunas condiciones que se establece en el reglamento interno de la clínica. Por
ejemplo garantías como letras de cambio.
117
Estrategia N° 5: Ofrecer descuentos y promociones en los diversos servicios
ya sea para clientes, accionistas, colaboradores y público en general para que se
realicen chequeos médicos de forma periódica y a la vez puedan llevar un control
más adecuado de su salud.
Tácticas: La clínica promocionará el servicio de laboratorio a través de
chequeos médicos para que los usuarios obtengan el pedido de exámenes.
En caso de que los accionistas y trabajadores que adquieran los servicios la
clínica les brindará descuentos especiales de hasta el 50% en el servicio de
laboratorio clínico, consultas médicas, hospitalización entre otros. En algunos
casos se podrán exonerar los servicios médicos a los accionistas y a los
trabajadores con la debida autorización de la Gerencia General. A los familiares
de los accionistas y de trabajadores de la clínica se les realizará un descuento
del 25% en los servicios médicos dependiendo el grado de consanguinidad y
afinidad.
Con las empresas que deseen adquirir los servicios de salud se analizará los
requerimientos que solicitan y el número de usuarios para de esta forma
establecer un descuento especial ya sea en laboratorio, consultas externas y
demás servicios médicos.
CUADRO No. 51
COSTO DE LA ESTRATEGIA DE PRECIO
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
3.5.5. Canales de marketing y administración de la cadena de
abastecimiento
3.5.5.1 Decisiones de diseño de canal
La clínica cuenta con un canal de marketing o de distribución directa ya que
ofrece servicios de salud, por ende las decisiones de diseño de canal se basan
DETALLE V/U($) CANT. TOTAL
Estudio de mercado 500,00 1 500,00
Restructuración de tarifarios 100,00 1 100,00
Gestión bancaria para máquinas de tarjetas 300,00 1 300,00
Anuncios de nuevas formas de pago 50,00 1 50,00
SUMAN 950,00
118
prácticamente en garantizar la satisfacción del usuario, es decir en sus gustos y
preferencias. Básicamente, los servicios de salud son bienes de especialidad, y
como tales las personas se desplazan para adquirirlos.
En general, la venta de servicios de salud depende de los lugares de prestación.
Se debe tener en cuenta que muchos de los clientes de hoy no visitan cualquier
lugar al azar, es debido a que cada vez hay más opciones de entidades y
profesionales que ofrecen servicios de salud.
Por ello la clínica debe emplear estrategias para obtener mayor participación de
mercado y lograr una ventaja competitiva a través de sus servicios de calidad y
garantizados.
3.5.5.2 Plaza o mercado
Santo Domingo por su situación geográfica es un punto muy importante para la
región y el país, además de contar con una población pluricultural con una
economía solvente y contando con la mayor parte de sus habitantes en un nivel
socio económico medio y medio alto.
La Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.” está
ubicada en la Av. Quevedo y Manuelita Sáenz, sector el Redondel de la Virgen.
3.5.5.3 Estrategias y tácticas de plaza o mercado
Estrategia N° 1: Incrementar la participación de mercado vendiendo el servicio
en nuevos segmentos de usuarios o clientes del mismo mercado.
Tácticas: A través de un análisis o estudio de mercado se conocerá otros
segmentos a los que la clínica pueda llegar mediante convenios con empresas
públicas y privadas que deseen o necesiten de los servicios y puedan adquirirlos
inmediatamente.
Por ejemplo pueden ser instituciones académicas como escuelas, colegios y
hasta universidades.
El estudio de mercado se lo ejecutará con la ayuda de 2 pasantes universitarios
gracias a los convenios que la clínica tiene con varias instituciones académicas.
119
Estrategia N° 2: Posicionar a la clínica como una empresa que desarrolla
productos o servicios diferentes para responder a más mercados.
Tácticas: La Clínica pondrá a disposición del público una gama de servicios con
personal altamente calificado y capacitado tanto médico como administrativo para
brindar una excelente atención y a su vez renovará constantemente las
especialidades médicas para satisfacer a los mercados.
A través de visitas a las diferentes instituciones o empresas ya sean públicas o
privadas se harán conocer los servicios de la clínica.
Estrategia N° 3: Incrementar las ventas comercializando en mercados
completamente diferentes a los actuales.
Tácticas: Con las visitas a las diferentes instituciones como escuelas, colegios y
universidades, además de empresas privadas ya sean de servicios o de
comercio se incrementará el mercado ya que se dará a conocer todos los
beneficios que los usuarios podrán obtener al momento de necesitar un servicio
de salud.
Estas visitas se las realizará por lo menos cada dos meses con la coordinación y
planificación del personal administrativo y de salud con la debida capacitación.
CUADRO No. 52
COSTO DE LA ESTRATEGIA DE PLAZA
Fuente: Primaria Elaborado por: Alexandra Lalangui
3.5.6. Estrategia de comunicación de marketing integrada 3.5.6.1 La mezcla de comunicaciones de marketing
La clínica utilizará una mezcla de publicidad, promoción de ventas, relaciones
públicas entre otras herramientas para alcanzar sus objetivos publicitarios y de
DETALLE V/U($) CANT. TOTAL
Estudio de Mercado 100,00 1 100,00
Visitas a Instituciones Públicas y Privadas 50,00 12 600,00
Capacitación de personal para visitas 100,00 6 600,00
SUMAN 1300,00
120
marketing. Esta casa de salud aparte de ofrecer servicios de calidad tiene que
informar a los usuarios de los beneficios que brindan estos y lograr que el
mensaje permanezca en la mente del consumidor.
3.5.6.2 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz
Identificar al público meta; se refiere a los sectores que se dirigirá la clínica.
Determinar los objetivos de comunicación; es decir la dar a conocer los
servicios que ofrece de la clínica.
Diseñar un mensaje; el cual debe ser claro para que se quede en la mente
de los usuarios.
Selección de los medios de difusión; ya sea prensa, radio, televisión entre
otros.
Seleccionar la fuente del mensaje; deber ser atractiva para que logre captar
la mayor atención del público.
Obtener retroalimentación; es decir el mensaje de retorno.
3.5.6.3 Plan de Comunicación para Cenesmed S.A.
Este plan recoge de forma sistemática y estructurada los objetivos de
comunicación y las estrategias.
Población Objetiva
Habitantes de la zona urbana de la ciudad de Santo Domingo y demás zonas de
afluencia.
Objetivos del Plan
Dar a conocer los diferentes servicios que ofrece la clínica.
Incrementar el número de pacientes en la clínica.
Mejorar el posicionamiento de la clínica
Aumentar la demanda de especialidades médicas
Comunicar los beneficios que brinda la clínica
Promocionar los servicios adicionales que ofrece la clínica.
121
Tácticas del Plan de Comunicación
A través de Diario La Hora se promocionará a la Clínica con todos sus servicios
médicos y se los dará a conocer a la población de la ciudad de Santo Domingo
con el fin de tener mayor posicionamiento en el mercado.
El anuncio a través del diario será de manera semanal, en fechas especiales y
cuando hayan temas relacionados con la salud.
Las cuñas radiales se las anunciará tres veces por día, los sábados y domingos,
resaltando las diversas especialidades médicas que ofrece la clínica con el
personal capacitado y de experiencia. También se deberá mencionar los
convenios actuales con seguros de salud.
La empresa radial será:
Radio Zaracay F.M.
Los afiches o trípticos serán repartidos dentro de la Institución a sus usuarios y
no usuarios con el fin de que se conozcan los derechos y responsabilidades de
los pacientes, la misión, la visión y valores corporativos de la Clínica. En la pag.
123 y 124 presentamos un diseño o modelo de los trípticos.
3.5.6.4 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas
Se implementará un plan de promoción y difusión de los servicios que ofrece la
clínica en los diferentes medios de comunicación ya sean locales y regionales
para lograr un mayor reconocimiento.
La campaña de comunicación se efectuará a través de medios publicitarios como
la radio y la prensa. Se difundirán todos los servicios médicos que presta la
clínica haciendo énfasis en las diferentes especialidades y en la experiencia que
poseen los médicos y todos los colaboradores de la institución.
Se contratará cuñas publicitarias en la radio de mayor sintonía a nivel de la
región y de igual manera con la prensa escrita. Se elaborará un cronograma o
calendario para fijar fechas de la publicidad tanto radial como escrita.
3.5.6.5 Estrategias y tácticas de promoción
Los canales de publicidad que utilizará la clínica para comunicar todos los
servicios que ofrece serán los siguientes: radio, prensa e internet.
122
FOTO No. 9
DISEÑO DE TRÍPTICO PARTE 1
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
123
FOTO No. 10
DISEÑO DE TRÍPTICO PARTE 2
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
124
Además se repartirá trípticos a todos los usuarios que adquieren los servicios de
la clínica.
Mediante la empresa de publicidad SBG a través de una guía de la Salud Global
también anunciará sus servicios.
CUADRO No. 53
COSTOS ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
3.6 PROGRAMAS DE ACCIÓN
Debemos comenzar definiendo lo que se entiende por programa; en nuestro caso
significa una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo con la prioridad
necesaria para alcanzar el objetivo establecido.
En definitiva, la programación del plan detallará tanto el logro de los objetivos
específicos de cada estrategia, como de cada operación de investigación y
estudio. En la pag. 125 se muestra el programa de acción que utilizará la clínica.
3.7. PRESUPUESTO
3.7.1 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Ventas esperadas
Se ha estimado que para el cierre del año 2013 la clínica obtendrá en ventas un
total de $900.000.
Los ingresos se obtendrán por la prestación de los servicios médicos que
mencionamos en la pag. 126.
DETALLE V/U($) CANT. TOTAL
Publicidad en Diario La Hora 110,50 50 5525,00
Cuñas Radiales en Zaracay FM 14,00 200 2800,00
Afiches o trípticos 0,18 1000 180,00
Publicidad en SSB guía médica 130,00 3 390,00
SUMAN 8895,00
125
CUADRO No. 54
PLAN DE ACCIÓN
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
MES INICIATIVA RESPONSABLE COSTO*
FEBRERO 1. Elaborar un Informe de servicios que fueron utilizados con mayor frecuencia durante el año anterior
Departamento de Estadística
$ 300
MARZO 2. Aplicación de encuestas y entrevistas a los usuarios y no usuarios para medir la satisfacción y conocer sus necesidades.
Departamento de Estadística
$ 300
3. Crear y lanzar al mercado el nuevo logotipo y eslogan de la Clínica.
Departamento de Diseño Grafico
$ 1.000
ABRIL 4. Crear la pagina web de la Clínica y creas cuentas en paginas sociales como facebook y twitter.
Departamento de Sistemas
$ 400
5. Reformar el tarifario actual y crear nuevas formas de pago.
Departamento de Finanzas
$ 1.000
6. Elaborar un listado de posibles clientes y abrir un historial.
Departamento de Estadística
$ 500
MAYO 7. Planificar visitar a clientes potenciales.
Departamento de Ventas
$ 600
8. Implementación de nuevo sistema informático
Departamento de Sistemas
$ 2.000
JUNIO 9. Programa de calendario de capacitación anual al personal.
Departamento de Recursos Humanos
$ 300
JULIO 10. Ejecución del Programa de capacitación al personal.
Departamento de Recursos Humanos
$ 600
AGOSTO 11. Implementación de una Auditoria de Gestión
Gerencia General
$ 2.000
SEPTIEMBRE 12. Evaluación de desempeño al personal
Gerencia General
$ 300
OCTUBRE 13. Ejecución de campañas publicitarias a través de prensa y radio
Departamento de Ventas
$ 3.500
NOVIEMBRE 14. Ejecución de campañas publicitarias a través hojas volantes, trípticos.
Departamento de Ventas
$ 1.000
DICIEMBRE 15. Preparación del programa de marketing para el siguiente año.
Departamento de Ventas
$ 600
* VALORES ESTIMADOS SUMAN $ 14.400
126
• Consulta Externa
• Hospitalización
• Derecho de quirófano
• Derecho de sala
• Derecho de anestesia
• Emergencias
• Terapia y cuidados intermedios
• Cirugías
• Honorarios de clínica
• Laboratorio
Costos esperados
Los costos estimados en el Plan de Marketing para la clínica son los que
detallamos en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 55
PRESUPUESTO DE MARKETING
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
Financiamiento: Para la ejecución de este plan de marketing el financiamiento
será directo es decir a través de aportaciones de los accionistas.
DESCRIPCIÓN VALOR($)
Estrategia de servicio 4.310,00
Estrategia de precio 950,00
Estrategia de plaza 1.300,00
Estrategia de promoción 8.895,00
TOTAL 15.455,00
127
Utilidades proyectadas
Mediante la aplicación de marketing se proyecta incrementar las ventas en un
10% anual en el año 2013 y a la vez obtener una utilidad rentable para sus
accionistas.
A continuación presentamos los Estados de Resultados proyectados del año
2012 y 2013 para su respectivo análisis.
En el año 2012 la clínica proyecta obtener un total de ventas de $819.367,46 con
costos y egresos aproximadamente de $558.587,58 dando como resultado una
utilidad de $260.779,88.
En el año 2013 a través de la aplicación del plan de marketing se plantea como
objetivo incrementar un 10% en las ventas anuales es decir llegar a un total de
$910.000,00 además se estima que los costos y egresos serán de $621.000,00
dando como resultado una utilidad de $289.000,00.
CUADRO No.56
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
AÑO 2012
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
VENTAS NETAS 819.367,46
Ventas Servicios Clínica 720.467,14
Ventas Laboratorio 98.900,32
---------------
COSTOS Y EGRESOS -558.587,58
Costos de Venta: Clínica -333.566,78
Costos de Venta: Farmacia -49.451,55
Costos de Venta: Laboratorio -62.063,08
Gastos de Ventas -4.532,53
Gastos de Administración -107.232,44
Gastos Financieros -1.741,20
---------------
RESULTADO DEL PERIODO(Utilidad) 260.779,88
128
CUADRO No. 57
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
AÑO 2013
VENTAS NETAS 910.000,00
Ventas Servicios Clínica 800.000,00
Ventas Laboratorio 110.000,00
---------------
COSTOS Y EGRESOS -621.000,00
Costos de Venta: Clínica -360.000,00
Costos de Venta: Farmacia -55.000,00
Costos de Venta: Laboratorio -68.000,00
Costos de marketing -20.000,00
Otros costos y gastos -118.000,00
---------------
RESULTADO DEL PERIODO(Utilidad) 289.000,00
Fuente: Secundaria Elaborado por: Cenesmed S.A.
Luego de haber realizado el análisis del presupuesto es decir sus ventas
esperadas, los costos esperados y las utilidades esperadas se observa que el
proyecto es rentable económicamente ya que se obtiene una buena rentabilidad
financiera.
3.8. CONTROLES
3.8.1 Diseño de un sistema de control
De acuerdo a los estudios e investigaciones realizadas hemos acordado aplicar
el Balanced Scorecard como sistema de control.
Esta herramienta le garantizará a la clínica la eficaz ejecución de las estrategias y
a la vez le permitirá medir las actividades en base a su visión y estrategia.
A continuación se muestra el Balanced Scorecard para la clínica.
129
CUADRO No. 58
BALANCED SCORECARD
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Alexandra Lalangui
OBJETIVOS INDICADOR VARIABLES META ANUAL
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
- MEJORAR ESTRUCTURA DE
COSTOS
COSTO DEL SERVICIO
- Costo real del servicio / Costo
mercado
< =10%
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L C
LIE
NT
E
- CRECER EN IMAGEN
IMAGEN
- Encuesta de imagen
ACEPTACIÓN DEL 90%
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S P
RO
CE
SO
S
INT
ER
NO
S
- MEJORAR CALIDAD DE LOS SERVICIOS
QUEJAS DE PACIENTES
- Número y frecuencia de quejas
de los pacientes
0% DE QUEJAS
- ADQUIRIR NUEVOS PACIENTES
NUEVOS PACIENTES
Número de pacientes nuevos/
Presupuesto
20%
- INVESTIGAR FUTURAS
NECESIDADES DE LOS PACIENTES
NUEVOS SERVICIOS
Número de nuevos servicios/Total de servicios ofrecidos
20%
- CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LA
COMUNIDAD
EJECUCION DE PROYECTOS
Número de proyectos
realizados/Proyectos presupuestados
80%
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
CA
PA
CIT
AC
ION
Y D
ES
AR
RO
LLO
- DESARROLLAR COMPETENCIAS
ESTRATÉGICAS A TRAVÉS DE LA CAPACITACIÓN
DISPONIBILIDAD DE CAPITAL
HUMANO
Calificación de perfil de competencias
90%
- ADQUIRIR UN SISTEMA
INFORMÁTICO
COSTEO DE ADQUISICIONES
Número de adquisiciones
analizadas con el sistema, / Total de
adquisiciones.
80%
- COMPARTIR LAS MEJORES PRÁCTICAS
EN EL TRABAJO
ROTACIÓN DEL PERSONAL
Encuesta de clima laboral
100%
130
3.8.2 Análisis del Balanced Scorecard
3.8.2.1 Perspectiva Financiera
En esta perspectiva se utilizarán estrategias de productividad las cuales se
enfocan en mejorar la estructura de costos del servicio para que la clínica sea
competitiva en el mercado y a la vez se fija como meta anual reducir en un
10% sus costos.
3.8.2.2 Perspectiva del cliente
Se relaciona básicamente a la imagen y reputación de la institución, el objetivo
principal es crecer y como meta anual es llegar a obtener una aceptación del
90% en el mercado.
3.8.2.3 Perspectiva de los procesos internos
En esta perspectiva se fijan objetivos como mejorar la calidad de los servicios,
adquirir nuevos pacientes, investigar futuras necesidades de los pacientes, y
contribuir al desarrollo de la comunidad. A su vez fija metas anuales como
reducir quejas de pacientes a un 0%; incrementar un 20% de usuarios o
pacientes y; ejecutar proyectos en un 80% por lo menos.
3.8.2.4 Perspectiva de capacitación y desarrollo
Se refiere al capital humano, capital de información y capital organización. Los
objetivos planteados son desarrollados a través de estratégicas de
capacitación, adquirir un sistema informático y compartir las mejores prácticas
en el trabajo. A través de todos estos aspectos se logrará mayor productividad
y se podrá evaluar al personal su desempeño para crear conciencia y a la vez
mejorar en el caso de que no rindan adecuadamente. Además se recomienda
realizar actividades sociales para la integración del personal y evitar un
inadecuado clima laboral.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.” se
encuentra posicionada entre las clínicas de preferencia según los resultados de las
encuestas con un 21% de aceptación en el mercado. Esto es por brindar servicios
de calidad, por ofrecer diversas especialidades médicas, profesionales con
experiencia, personal capacitado y equipos con tecnología de punta.
Resaltamos que el medio más efectivo para que la población conozca sobre los
servicios que ofrece la clínica es a través de la difusión de los clientes o de los
usuarios hacia sus familiares y amigos, brindando un excelente servicio y de
calidad. Según los resultados de las encuestas un 35% de los encuestados indicó
que a través de este medio conoció sobre los servicios de la institución, un 28% se
enteró a través de la prensa y el 25% por la radio.
Se debe considerar que la clínica cuenta con médicos especialistas y personal con
experiencia por lo tanto es un factor importante y favorable para poder satisfacer al
mercado meta. Además de contar con equipos modernos y renovados para poder
cumplir con las expectativas que los clientes desean. Según resultados de las
encuestas el 24% de la ciudadanía considera como un aspecto muy importante lo
que se menciona anteriormente.
Nuevamente podemos recalcar que un factor clave para obtener mayor
participación de mercado es tener personal con experiencia, recurso con el cual ya
cuenta la clínica. Sin embargo debemos fortalecer al personal operativo como
auxiliares de salud y administrativo ya que existe un 48% de inconformidad por no
recibir la capacitación adecuada, para ello se deberá realizar evaluaciones de
desempeño y proceder a corregir falencias si fuere el caso.
132
El mercado meta al cual la institución se direccionará la clínica con mayor prioridad
será a los pacientes o usuarios que no cuenten con ningún seguro de salud, ya
que el 29% de los encuestados ha confirmado no estar afiliado. El motivo es para
tener mayor liquidez en cuanto al aspecto financiero y económico ya que uno de
los puntos negativos que tienen las aseguradoras es la demora en el pago de los
servicios prestados.
Cabe reconocer que el seguro de salud más fuerte es el IESS, según los
resultados de las encuestas el 25% de los usuarios son afiliados a este seguro de
salud, por tal razón la clínica se direccionará un poco más a este sector pero no se
descuidará de los demás seguros ya que también son fuentes fundamentales para
generar ingresos, por ende estará enfocada de manera efectiva a cada uno de
estos sectores.
RECOMENDACIONES
Por tener un buen posicionamiento en el mercado la clínica deberá reforzar la
imagen institucional a través de servicios mejorados y de calidad que serán
brindados por médicos poseedores de experiencia y grandes conocimientos en
sus diferentes áreas de salud.
Seguir utilizando el medio más efectivo para promocionar los servicios, la
satisfacción del usuario garantizará que más personas acudan a la Clínica es por
ello que deberá enfocarse en brindar un excelente servicio para que el paciente
quede totalmente satisfecho y pueda comentar a sus familiares o amigos sobre el
buen servicio que recibió en la institución.
Se debe renovar constantemente los servicios, equipos y dar mantenimiento al
edificio. Ofrecer una gama de servicios con profesionales de experiencia que
brinden confianza a todos los usuarios para que ellos difundan y den a conocer a
la institución. La imagen es un factor clave para el éxito por ende siempre se la
debe cuidar.
133
Continuar trabajando con el personal idóneo, sobre todo en el área médica se
debe solicitar la colaboración de especialistas en el caso de que no hayan los
cirujanos o médicos tratantes. Brindar capacitación constante para el personal
operativo tanto auxiliares administrativos como de salud. A través de esto la clínica
va a cumplir con las expectativas de sus pacientes.
Realizar un análisis comparativo de los servicios médicos brindados a los usuarios
no afiliados a seguros de salud para conocer si son satisfactorios y si cumplen con
las expectativas de este mercado. De igual manera realizar un análisis financiero
para tener indicadores que permitan cumplir con los objetivos y metas planteadas.
Enfocarse y hacer un análisis con el convenio de salud IESS, ya que actualmente
es el mejor cliente de la clínica y al igual que los demás seguros de salud son
sectores muy importantes y por tal razón la clínica deberá cumplir con todas sus
expectativas ya que los mencionados seguros irán creciendo día a día.
FUENTES DE CONSULTAS
BIBLIOGRÁFICAS
• Cohen, William A. El Plan de Marketing. España, Imprenta Book print digital, 2008.
• Hernández Sampieri, Roberto. Metodología de la investigación. México,McGraw-
Hill/Interamericana Editores, Quinta Edición, 2010.
• Kotler, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. México, Prentice-Hall, 1998.
• Kotler, Philip. Dirección de marketing. México, Prentice-Hall, 2002.
• Kotler Philip y Armstrong Gary. Marketing Versión para Latinoamerica. México,
Prentice-Hall, 2007.
• Sainz de Vicuña, José. Fundamentos de Marketing. Madrid, ESIC Editorial, 2010.
• Salazar, Marcelo, Introducción al Marketing. Quito, 2010.
• Stanton, William. Fundamentos de Marketing. México, Mc Graw-hill, 2007.
LINCOGRÁFICAS
• _. Ecuador en cifras. http://www.ecuadorencifras.com/cifras-inec/main.html. 20 de
octubre del 2012.
• _. Inec. http://www.inec.gob.ec/home/. 20 de octubre del 2012.
• _. Plan de Marketing. http://www.rrppnet.com.ar/plandemarketing.htm. 15 de
diciembre de 2012.
• _. Plan de comunicación. http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-De-
Comunicaciones/49727.html. 05 de diciembre de 2012
• _. Procesos de un plan de marketing-Programas de acción.
http://www.imeil.com.mx/sim/proce/programas.asp. 23 de diciembre de 2012.
GLOSARIO
• Estrategia Organizacional.- La estrategia organizacional es la creación,
implementación y evaluación de las decisiones dentro de una organización, en
base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
• Posicionamiento.- Es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y
su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas
competidores, además indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y
productos que existen en el mercado.
• Ventaja Diferencial.- Se entiende cualquier característica de la organización o
marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia.
• Marketing Estratégico.- Es un análisis permanente de las necesidades del
mercado y el desarrollo de productos destinados a unos grupos de compradores
específicos.
• Mercado Meta.- Se relaciona con las necesidades que tienen las empresas de
seleccionar de un segmento de mercado, la población o grupo de consumidores a
los cuales se quiere llegar.
• Competencia.- Se denomina competencia a un conjunto de compañías que
coinciden en un mismo nicho del mercado u ofrecen productos similares.
• Mezcla de Marketing.- Es el conjunto de herramientas de marketing que la
empresa usa para alcanzar sus objetivos de marketing en el mercado al que apunta.
• Concisión.- La concisión es la habilidad de comunicar claramente un mensaje,
utilizando la menor cantidad posible de palabras.
• Coyuntura Económica.- Conjunto de elementos económicos que configuran la
situación presente de un país. Es aquella situación en que convergen o se
acumulan factores que propician la expansión, continuación o estancamiento de la
actividad económica. Describe la evolución de la economía en intervalos
temporales menores a un año, mediante la estimación de las principales variables
136
macroeconómicas, permitiendo evaluar el desarrollo de la economía de un país, es
decir, si presenta crecimiento, estancamiento o retroceso.
• Diferenciación de Producto.- Consiste en una característica con que cuenta
un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los demás productos
de la competencia. La idea de ofrecer una diferenciación es la de ofrecer un
producto único y original, que nos permita distinguirnos de la competencia, y que
sea el motivo por el cual los consumidores nos prefieran a nosotros antes que a
ella.
• Método Pert.- Es una técnica que le permite dirigir la programación de su
proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de
un proyecto.
• Método CPM.- El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés
Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto,
entendiendo éste como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde
cada una de las actividades tiene una duración estimada.
• Producto o Servicio.- Un producto es objeto que puede ser comprado o
vendido, y que responde a una necesidad propia de un grupo de consumidores.
Por otro lado, los servicios dicen relación con un grupo humano que se presta para
satisfacer una necesidad de los consumidores, sin la necesidad de la existencia de
un objeto o bien físico involucrado.
• Precio.- Es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En
términos más amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores
dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.
• Distribución.- es una herramienta de la mercadotecnia que incluye un conjunto
de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los productos desde
el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para el cliente final
en las cantidades precisas, en condiciones óptimas de consumo o uso y en el
momento y lugar en el que los clientes lo necesitan y/o desean.
137
• Publicidad.- Es una forma de comunicación comercial que intenta incrementar el
consumo de un producto o servicio a través de los medios de comunicación.
• Segmentación.- Es la subdivisión del mercado total en un cierto número de
elementos homogéneos en su interior y diferentes unos de otros respecto a algún
criterio o característica, mediante diferentes procedimientos estadísticos, a fin de
desarrollar, para cada uno de esos grupos, estrategias de marketing que ayuden a
satisfacer sus necesidades y a conseguir los objetivos comerciales de la empresa.
• Salud Preventiva.- Hace referencia a todas aquellas prácticas que los diferentes
profesionales de la salud realizan para, justamente, prevenir la presencia de
enfermedades o de diferentes situaciones en las que la salud se puede poner en
peligro.
• Táctica.- Se conoce con el término de Táctica al conjunto de métodos utilizados
para lograr la concreción de un objetivo.
ANEXOS
ANEXO 1
FORMATO DE LA ENCUESTA EXTERNA
Objetivo: Conocer los gustos, preferencias y el nivel de satisfacción de servicios
médicos a través de clínicas privadas.
Instrucciones: Marque con una (x) la respuesta correcta.
1) Cuando requiere atención médica, ¿cuál de las siguientes clínicas dentro de la
ciudad de Santo Domingo es de su preferencia?
Clínica-Hospital Santiago Clínica San Andrés
Clínica Cuba Center Clínica Santa Anita
Clínica de Especialidades Otras
2) ¿Por qué medio de comunicación se ha informado sobre los servicios que
prestan las clínicas privadas?
Televisión Prensa
Radio Amigos o familiares
3) ¿Cuál de los siguientes aspectos es de mayor importancia en una clínica
privada?
Médicos especialistas y equipos con tecnología
Médicos especialistas e Instalaciones modernas
Médicos especialistas y Personal capacitado
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139
Equipos con tecnología e Instalaciones modernas
Equipos con tecnología y Personal capacitado
Instalaciones modernas y Personal capacitado
4) Al momento de elegir una clínica para obtener sus servicios, ¿por cuál de los
siguientes motivos lo hace? Escoja solo una opción.
Prestigio Institucional Personal con experiencia
Variedad y calidad de servicios Atención rápida y excelente
5) ¿Qué seguro de salud utiliza usted o su familia?
IESS POLICÍA NACIONAL
ISSFA NINGUNO
ECUASANITAS OTRO
¿Cuál?.......................................
[Escriba una cita del documento o del resumen de un punto
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140
ANEXO 2
FORMATO DE LA ENCUESTA INTERNA
Objetivo: Conocer los gustos, preferencias y el nivel de satisfacción de los servicios
que brinda la Clínica de Especialidades Médicas Santo Domingo “Cenesmed S.A.”.
Instrucciones: Marque con una (x) la respuesta correcta.
1) ¿Cuál de los siguientes seguros de salud utiliza?
IESS Ninguno
ISSFA Otros
Ecuasanitas
2) Califique el servicio brindado por la clínica
Excelente Bueno
Muy Bueno Regular
Tiempo de espera para recibir la atención.
Demasiado tiempo Poco tiempo
Tiempo moderado
3) ¿Cómo considera el precio que pagó por este servicio?
Alto Accesible Bajo
4) ¿Por qué medio se ha enterado de los servicios que presta la clínica?
Televisión Prensa
Radio Amigos o familiares
5) ¿Por cuál de los siguientes motivos prefieres los servicios de la clínica?
Médicos con experiencia Atención Inmediata
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141
Convenios Varias especialidades
6) Califique el servicio del médico.
Muy bueno Bueno Regular
7) Califique el servicio de enfermería.
Muy bueno Bueno Regular
[Escriba una cita del documento o del resumen de un
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[Escriba una cita del documento o del resumen de un punt
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142
ANEXO 3
FORMATO DE LA ENCUESTA PARA EL PERSONAL
Objetivo: Conocer el clima organizacional que existe en la institución y detectar
aspectos tanto positivos como negativos con el fin de dar un excelente servicio a
los clientes internos y externos.
Instrucciones: Marque con una (x) la respuesta correcta.
1) ¿Le gusta su cargo o puesto de trabajo?
Sí No
Por qué? ……………………………………………………………………………………
2) ¿Cree usted que cuenta con los recursos adecuados para realizar su trabajo su
trabajo?
Sí No
3) ¿Ha recibido la adecuada capacitación para desempeñar su cargo?
Sí No
4) ¿Está conforme con su remuneración o sueldo?
Sí No
5) ¿Cuál de los siguientes criterios utilizaría para fijar un sueldo?, califique del 1 al 5
(siendo el 5 el de mayor relevancia).
Experiencia
Antigüedad
Funciones a desempeñar
Título académico
[Escriba una cita del documento o del
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[Escriba
[Escriba
[Escri
[Escriba una cita
143
6) ¿Cómo considera a sus compañeros de trabajo dentro sus labores?
Colaboradores Autoritarios
Independientes Indiscretos
Solidarios
7) Califique el trabajo de su Jefe Inmediato
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
8) Evalué el servicio de las siguientes áreas según su criterio.
AREA EXCELENTE MUY BUENO BUENO
Laboratorio ( ) ( ) ( )
Hospitalización ( ) ( ) ( )
Emergencia ( ) ( ) ( )
Consulta Externa ( ) ( ) ( )
Enfermería ( ) ( ) ( )
Farmacia ( ) ( ) ( )
Servicio de Imágenes ( ) ( ) ( )
Administración ( ) ( ) ( )
9) ¿Qué cambios sugiere para ser mejores como personal?
Capacitaciones permanentes
Reuniones con jefes de áreas
Reuniones permanentes con todo el personal
Incentivos
Incremento de remuneraciones
10) Para tener un ambiente agradable de trabajo, ¿qué sugiere? Escoja solo 2 de
las siguientes opciones.
Compañeros amables
Compañeros colaboradores
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[Escriba una cita del documento o del resumen de un p
[Escriba una cita del documento o del resumen de un pun
[Escriba una cita del documento o del resumen de un pu
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[Escriba una ci
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[Escriba una cita del documento o del resumen de un
144
Compañeros que aporten con sugerencias
Compañeros que sean unidos o solidarios
11) ¿Le gustaría que su opinión sea tomada en cuenta para algunas decisiones que
toman los jefes inmediatos?
SI NO
[Escriba una cita del documento o del resumen de un punt
[Escriba una cita del documento o del resumen de un pun
[Escriba una cita del documento o del resumen de
[Escriba una cita del documento o del resumen de
145
ANEXO 4
PERSONAL OCUPADO REMUNERADO EN EL AÑO 2010
Fuente: Secundaria / Pag. Web Censo Nacional Económico (CENEC-2010) Elaborado por: Alexandra Lalangui
Fuente: Secundaria / Pag. Web Censo Nacional Económico (CENEC-2010) Elaborado por: Alexandra Lalangui
146
ANEXO 5
NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD CON INTERNACIÓN
HOSPITALARIA, POR SECTOR Y ENTIDAD A LA QUE PERTENECEN SEGÚN
REGIONES Y PROVINCIAS – 2010
Fuente: Secundaria / Pag. Web INEC Elaborado por: INEC
147
ANEXO 6
PERSONAL MÉDICO QUE TRABAJA EN ESTABLECIMIENTOS DE SALUD,
POR TIEMPO, SEGÚN REGIONES Y PROVINCIAS - 2010
Fuente: Secundaria / Pag. Web INEC Elaborado por: INEC
148
ANEXO 7
NÚMERO DE MÉDICOS, ODONTÓLOGOS, ENFERMERAS, OBSTETRICES,
PSICÓLOGOS AUXILIARES DE ENFERMERÍA, QUE TRABAJAN EN
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Y TASAS SEGÚN REGIONES Y
PROVINCIAS AÑO 2010
Fuente: Secundaria / Pag. Web INEC Elaborado por: INEC
149
ANEXO 8
Fuente: Secundaria / Pag. Web INEC Elaborado por: INEC
140
Número de Camas Hospitalarias Disponibles, Días-Cama Disponibles, Porcentaje de Ocupación Camas, Giro de Camas,
Promedio diario de Camas Ocupadas, Lugar donde funciona y Entidad, según Sector, Clase y Establecimiento Hospitalario
Fuente: Secundaria / Pag. Web INEC Elaborado por: INEC
Sector y Clase de Establecimiento
Lugar donde
Funciona
Nombre de la Entidad a la
que Pertenece
N.
Cama
s
Hosp.
Días-Cama
Disponibles
Numero de
Egresos
Días de Estada
Porcentaje
de
Ocupación
de Camas
Rendimiento o
Giro de Camas
Promedio
Diario de
Camas
Ocupadas
Clínica Infes Quito Privados con Fines de Lucro 20 7.300 2.145 4.397 60,23% 107,25 12,05 Maternidad Puerta A La Vida Quito Privados con Fines de Lucro 7 2.555 115 221 8,65% 16,43 0,61 Clínica Eloy Alfaro Quito Privados con Fines de Lucro 13 4.745 227 572 12,05% 17,46 1,57 Clínica de Especialidades Sto. Domingo Santo Domingo Privados con Fines de Lucro 21 7.665 1.405 3.603 47,01% 66,90 9,87 Clínica de Especialidades Médicas Clemed Azogues Privados con Fines de Lucro 15 5.475 909 1.505 27,49% 60,60 4,12 Clínica Alianza Guayaquil Privados con Fines de Lucro 11 4.015 741 749 18,66% 67,36 2,05 Clínica Arias Babahoyo Privados con Fines de Lucro 21 7.665 566 794 10,36% 26,95 2,18 Clínica Gaybor Guayaquil Privados con Fines de Lucro 10 3.650 396 506 13,86% 39,60 1,39 Clínica Dos Heisferios San Antonio Privados con Fines de Lucro 14 5.110 217 331 6,48% 15,50 0,91 Policlínico Sacha La Joya de Los Sachas Privados con Fines de Lucro 4 1.460 8 11 0,75% 2,00 0,03 Clínica de Especialidades Carapungo Calderón (Carapungo) Privados con Fines de Lucro 4 1.460 48 79 5,41% 12,00 0,22 Clínica de Especialidades Galenuz Quito Privados con Fines de Lucro 8 2.920 526 1.350 46,23% 65,75 3,70 Instituto de Ginecología y Masto logia Quito Privados con Fines de Lucro 11 4.015 183 332 8,27% 16,64 0,91 Clínica de Especialidades Metropolitana Esmeraldas Privados con Fines de Lucro 11 4.015 272 463 11,53% 24,73 1,27 Maternidad Vida y Salud (Fundación) Fovisa Quito Privados con Fines de Lucro 10 3.650 228 388 10,63% 22,80 1,06 Clínica Santa Fe Quito Privados con Fines de Lucro 5 1.825 221 473 25,92% 44,20 1,30 Policlínico Santo Domingo Quito Privados con Fines de Lucro 5 1.825 5 25 1,37% 1,00 0,07 Clínica Sánchez Loja Privados con Fines de Lucro 20 7.300 351 963 13,19% 17,55 2,64 Clínica San Pablo Loja Privados con Fines de Lucro 13 4.745 551 1.156 24,36% 42,38 3,17 Hospital Clínica Kennedy Alborada Guayaquil Privados con Fines de Lucro 85 31.025 5.043 19.773 63,73% 59,33 54,17
AN
EX
O 9
150
150
150
150
15
0
152
Fuente: Secundaria / Pag. Web INEC Elaborado por: INEC
AN
EX
O 1
0
1
50
5
0
15
1
152
ANEXO 11
BASE DE DATOS DE PACIENTES HOSPITALIZADOS EN CENESMED S.A.
AÑO 2011
PACIENTES CON SEGURO DE SALUD No.
Iess 1008
Policia Nacional 46
Soat 37
Issfa 57
B.M.I 7
Ecuasanitas 24
Pronaca 2
Cruz Blanca 6
Tecniseguros 2
Humana 6
Panamericana 2
PACIENTES SIN SEGURO DE SALUD 208
TOTAL PACIENTES 1405
Fuente: Archivos Cenesmed S.A.
Elaborado por: Alexandra Lalangui
153
ANEXO 12
PROFORMA DE PUBLICIDAD EN PRENSA
Santo Domingo, noviembre del 2012.
Estimados Srs. de CENESMED S.A.
Presente.-
Reciba un cordial saludo de quienes hacemos Diario La Hora.
La Hora es una empresa periodística con diarios regionales, de carácter
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lectores en cada comunidad, sin dejar de lado la información del país y
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Nuestro eslogan “LO QUE NECESITAS SABER” es la guía que nos
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Atentamente,
Silvia Herrera
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Telf. 2761004 – 005 Ext.: 113 Cel.:0991 659 909
155
ANEXO 13
PROFORMA DE PUBLICIDAD EN RADIO
156
ANEXO 14
PROFORMA DE PUBLICIDAD EN IMPRENTA
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