Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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PLANO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL DO TRIBUNAL
ADMINISTRATIVO – PLACOR III
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Índice:
Sumário Executivo ......................................................................................................................... 6
I. Principais Conclusões do Diagnóstico ...................................................................................... 13
II. Fundamentos Estratégicos ...................................................................................................... 27
Visão, Missão e Valores ........................................................................................................... 27
Eixos e Objectivos Estratégicos ............................................................................................... 29
Factores Críticos de Sucesso ................................................................................................... 33
III. Eixos de Desenvolvimento ..................................................................................................... 36
Objectivo Estratégico 1.1.: Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de
serviços e aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal
Administrativo ......................................................................................................................... 36
Objectivo Estratégico 1.2.: Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo
em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país ........................................ 40
Objectivo Estratégico 1.3.: Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas ............. 42
Objectivo Estratégico 2.1.: Promover uma cultura de comunicação pedagógica de apoio aos
utentes, quer seja ao nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública ................... 45
Objectivo Estratégico 2.2.: Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras
instituições nacionais e internacionais que concorrem para o controlo da Administração
Pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos ................................................. 49
Objectivo Estratégico 3.1.: Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de
controlo interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente,
transparente e íntegra, tornando-o uma referência no seio dos órgãos da Administração
Pública ..................................................................................................................................... 52
Objectivo Estratégico 3.2.: Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal
Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a
aplicação das boas práticas e a melhoria contínua ................................................................. 55
Objectivo Estratégico 4.1.: Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo
de forma independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas
públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade ................................ 59
Objectivo Estratégico 4.2.: Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de
informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma
gestão eficiente da informação a todos os níveis. .................................................................. 62
Objectivo Estratégico 4.3.: Promover o desenvolvimento dos recursos humanos,
capacitando-os e motivando-os para o exercício das suas funções, alavancando o
desempenho institucional do Tribunal Administrativo ........................................................... 65
IV. Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 72
Anexos ......................................................................................................................................... 78
Anexo I – Estudos Realizados .................................................................................................. 78
Anexo II – Abordagem Conceptual ao PLACOR III ................................................................... 94
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Índice de Figuras
Figura 1 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III............................................................ 10
Figura 2 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III............................................................ 29
Figura 3 – Abordagem Conceptual do PLACOR III ....................................................................... 95
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico ................................................ 7
Tabela 2 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico .............................................. 24
Tabela 3 – Iniciativas do PLACOR III ............................................................................................ 31
Tabela 4 – Indicadores de Desempenho do PLACOR III .............................................................. 72
Tabela 5 – Resumo dos Indicadores de Análise e Pontuações Obtidas no SAI-PMF .................. 78
Tabela 6 – Síntese da avaliação das dimensões dos indicadores nos finais dos anos 2007, 2010 e 2015 .......................................................................................................................................... 83
Tabela 7 – Síntese da existência e implementação dos princípios definidos na análise ............ 85
Tabela 8 – Indicadores definidos para cada imperativo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento ........................................................... 88
Tabela 9 – Indicadores definidos para cada objectivo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir e o seu grau de cumprimento ............................................................................ 90
Tabela 10 – Síntese do alcance das metas do PLACOR II em termos de imperativos e objectivos estratégicos ................................................................................................................................. 91
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Abreviaturas e Acrónimos
AESCI Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal
Administrativo
AFROSAI African Organization of Supreme Audit Institutions
AP Administração Pública
CCA Contadoria de Contas e Auditorias
CFJJ Centro de Formação Jurídica e Judiciária
CCGE Contadoria da Conta Geral do Estado
CGE Conta Geral do Estado
COSO Commitee of Sponsoring Organizations
DAF Direcção de Administração e Finanças do Tribunal Administrativo
DCI Departamento de Comunicação e Imagem
GCAI Gabinete de Controlo e Auditoria Interna
GCCC Gabinete Central de Combate à Corrupção
GFP Gestão de Finanças Públicas
GIZ Deutsche Gesellschaftfür Internationale Zusammenarbeit
IARLJ International Association of Refugee Law Judges
IASAJ International Association of Supreme Administrative Jurisdictions
INTOSAI International Organization of Supreme Audit Institutions
PDSI Plano Director de Sistemas de Informação
PLACOR Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo ou Plano
Corporativo do Tribunal Administrativo
PQG Plano Quinquenal do Governo
RPCGE Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado do Tribunal Administrativo
SADCOSAI Southern African Development Community Organization of Supreme Audit
Institutions
SNAE Sistema Nacional de Arquivos do Estado
TA Tribunal Administrativo
UGEA Unidade Gestora e Executora das Aquisições
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Sumário Executivo
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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SUMÁRIO EXECUTIVO
O projecto de elaboração do Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo
(PLACOR III) teve, como ponto de partida, a análise situacional do Tribunal Administrativo tendo
como principal objectivo realizar uma análise do contexto em que o Tribunal Administrativo
actua, desenvolvendo um entendimento específico e aprofundado da realidade deste órgão, dos
seus desafios e oportunidades organizacionais, no âmbito da melhoria da qualidade, eficácia,
eficiência e celeridade dos serviços de justiça prestados.
O Tribunal Administrativo funciona na Cidade de Maputo desde 1992, sendo que mudou
recentemente de instalações, e é o órgão superior da hierarquia dos tribunais administrativos
de província recentemente implantados (contencioso administrativo e fiscalização prévia),
fiscais e aduaneiros, cabendo-lhe o controlo da legalidade dos actos administrativos e da
aplicação das normas regulamentares emitidas pela Administração Pública. Este iniciou, em
2010, o seu processo de descentralização e desconcentração para as províncias, através da
criação dos tribunais administrativos de província não obstante já existirem tribunais fiscais e
aduaneiros ao nível provincial. Até aos dias de hoje, o Tribunal Administrativo implantou os
tribunais administrativos de província nas diversas províncias do País, à excepção do tribunal
administrativo de Manica, o único tribunal, actualmente em fase de instalação.
O Tribunal Administrativo é composto pelo Presidente do Tribunal e por doze Juízes
Conselheiros, afectos a cada uma das diferentes secções. O Presidente do Tribunal
Administrativo é nomeado por acto do Chefe de Estado, ouvido o Conselho Superior de
Magistratura Judicial Administrativa e ratificado pela Assembleia da República. Este toma posse
perante o Chefe do Estado e tem o tratamento adequado à posição de titular de um órgão
central de soberania.
A Lei n.º 24/2013, de 1 de Novembro, define os órgãos jurisdicionais do TA como sendo o
Plenário, como última ou única instância, nos termos do artigo n.º 26 da referida Lei, e as três
Secções: Primeira Secção (Contencioso Administrativo); Segunda Secção (Contencioso Fiscal e
Aduaneiro) e Terceira Secção (Contas Públicas). Esta última compreende a Primeira Subsecção
(Fiscalização Prévia) e a Segunda Subsecção (Fiscalização Concomitante e Sucessiva), nos termos
do artigo nº 17 do diploma legal citado.
O Tribunal Administrativo conta com um forte apoio externo dos parceiros internacionais, que
têm como objectivo principal melhorar o desempenho da instituição e, consequentemente, o
acesso da população moçambicana à justiça administrativa. Existem duas formas dos parceiros
de cooperação apoiarem o Tribunal Administrativo, nomeadamente: apoio financeiro por via de
Fundo Comum (Embaixada da Irlanda e Embaixada da Suécia), financiamento directo e apoio
técnico ao Tribunal Administrativo (Embaixada da França, União Europeia e GIZ).
Apesar da evolução que se fez sentir nos últimos anos e que permitiu dotar o Tribunal
Administrativo do reconhecimento enquanto instituição suprema de controlo externo, existe
ainda um caminho a percorrer no sentido de gradualmente melhorar a sua prestação de serviços
e o seu desempenho institucional.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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De facto, da análise realizada foi possível identificar um conjunto de pontos fortes e
constrangimentos, destacando:
Tabela 1 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico
FORÇAS
• Órgão de soberania, com um mandato
claro, abrangente e definido por lei
• Entidade Suprema de Controlo Externo que
actua em prol da garantia da transparência
e da correcta aplicação dos fundos públicos
• Instituição com representatividade ao nível
provincial, promovendo a sua proximidade
ao cidadão e o consequente cumprimento
dos desígnios estratégicos do sector da
Justiça
• Elevada integração junto das organizações
internacionais do sector nomeadamente a
INTOSAI, a AFROSAIi, IASAJ, Tribunais de
Contas da CPLP, entre outros
• Equipa técnica jovem, com vontade de
aprender e crescer em termos profissionais
• Forte aposta em acções de capacitação,
quer de carácter técnico, quer de carácter
comportamental
• Instalações de trabalho novas, modernas e
alinhadas com as necessidades de
funcionamento da instituição
FRAQUEZAS
• Baixo grau de modernização tecnológica
nomeadamente no que tange à existência
de sistemas de informação e comunicação
específicos para as suas actividades core
• Défice de qualificação em áreas específicas
tais como obras públicas, indústrias
extractivas, entre outras que, considerando
o desenvolvimento do país, se tornam
preponderantes para a implementação das
suas actividades
• Existência de um sentimento generalizado
de insatisfação ao nível das condições de
trabalho em termos de suporte e
recompensa e gestão da mudança
• Existência de espaço para a melhoria da
celeridade processual, ao nível das três
secções
• O âmbito das auditorias de desempenho do
Tribunal Administrativo ainda abrange um
número limitado de sectores chave para o
desenvolvimento do país e que exigem uma
fiscalização efectiva das contas públicas
• Necessidade de garantir a uniformização da
qualidade ao nível dos processos
implementados pelo TA
• Existência de espaço para a melhoria dos
processos de comunicação e
acompanhamento do Tribunal
Administrativo em termos da divulgação
dos resultados dos seus processos e
monitoria do cumprimento das suas
decisões
• Necessidade de garantir a formalização dos
procedimentos seguidos, nomeadamente
no que tange ao processo de auditorias e
julgamento, promovendo a aplicação dos
princípios de garantia da qualidade
• Ausência de um sistema de gestão baseado
em resultados que permita alinhar os
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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objectivos organizacionais com os
objectivos individuais
• Necessidade de melhoria dos
procedimentos para a implementação de
um sistema integrado de controlo interno
• As práticas actuais de gestão de recursos
humanos implementadas no Tribunal
Administrativo não têm por base um
sistema de gestão por competências sendo
que, de um modo geral, os Sistemas de
Recursos Humanos não comunicam entre si
e não estão assentes numa base comum
• Ausência de uma perspectiva estratégica
para a implementação das actividades de
formação
• Ausência do código de ética e conduta dos
funcionários do Tribunal Administrativo
OPORTUNIDADES
• Grande apoio externo dos parceiros
internacionais que continuam a demonstrar
interesse em apoiar o desenvolvimento
institucional do Tribunal Administrativo
• Existência de vários documentos de
avaliação do desempenho do Tribunal
Administrativo, permitindo a identificação
dos aspectos a melhorar tendo como
referências as boas práticas internacionais
• Evolução dos meios de comunicação
permitindo uma maior proximidade com o
cidadão
• Existência do Centro de Formação Jurídica e
Judiciária
• Existência do Cofre do Tribunal
Administrativo
• Maior acesso das populações urbanas às
novas tecnologias de informação e
comunicação
• Elevada taxa de crescimento económico do
País, associada à realização de um conjunto
de projectos estruturantes em termos de
desenvolvimento
• Utilização cada vez maior dos sistemas e
tecnologias de informação na
Administração Pública
AMEAÇAS
• Inexistência da independência financeira e
autonomia organizacional do Tribunal
Administrativo, não vigorando o princípio
da independência entre o Judiciário e o
Executivo
• Insuficiências no âmbito da gestão do
Tribunal Administrativo podem prejudicar a
sua notoriedade e a sua legitimidade e
comprometer a realização da sua missão
• Desconhecimento do âmbito de actuação
do Tribunal Administrativo e a sua
relevância para a sociedade no que tange à
promoção da transparência da gestão dos
recursos públicos
• Desembolso tardio dos fundos externos
comprometendo a implementação das
actividades planificadas
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
TRANSPARÊNCIA
INTEGRIDADE
INDEPENDÊNCIA
RELEVÂNCIA
RECONHECIMENTO
ABERTURA
PROXIMIDADE
VALORES
Partindo da análise da situação actual e considerando a análise SWOT identificada, foi possível
desenhar os fundamentos estratégicos do Tribunal Administrativo:
Para o cumprimento da sua Missão, o Tribunal Administrativo pautará a sua actividade através
dos seguintes valores:
Para a elaboração do Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo para o
horizonte temporal 2016-2019 foram definidos eixos de actuação que se desagregam em
objectivos estratégicos.
• Consciência da sociedade sobre o papel e
importância do TA
• Troca de experiências com instituições
congéneres
• Criação dos tribunais administrativos de
província (descentralização de
competências e desconcentração de
processos)
• Estruturação do subsistema de controlo
interno da Administração Pública
VISÃO
Ser uma Instituição célere e eficaz na promoção da integridade,
legalidade e da boa gestão da Administração Pública.
MISSÃO
Garantir a Justiça Administrativa, Fiscal e Aduaneira ao cidadão, bem
como o controlo da boa gestão dos dinheiros públicos.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Figura 1 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III
EIXO 1:
MELHORIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Objectivo Estratégico 1.1.:
Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade
processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo.
Objectivo Estratégico 1.2.:
Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade
chave para o desenvolvimento do país.
Objectivo Estratégico 1.3.:
Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas.
EIXO 2:
PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA
Objectivo Estratégico 2.1.:
Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao
nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública.
Objectivo Estratégico 2.2.:
Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais
que concorrem para o controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão
dos fundos públicos.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Para cada um dos eixos de actuação e objectivos estratégicos foi definido um conjunto de
iniciativas estratégicas que expressam as vertentes concretas de actuação e cuja implementação
irá permitir a concretização dos objectivos estratégicos definidos.
EIXO 3:
IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A LIDERANÇA PELO EXEMPLO
Objectivo Estratégico 3.1.:
Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do
Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-
o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública.
Objectivo Estratégico 3.2.:
Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o
alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a
melhoria continua.
EIXO 4:
FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INTERNA
Objectivo Estratégico 4.1.:
Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente,
contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a
relevância da instituição junto da sociedade.
Objectivo Estratégico 4.2.:
Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam
potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da
informação a todos os níveis.
Objectivo Estratégico 4.3.:
Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para
o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal
Administrativo.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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I. Principais Conclusões do
Diagnóstico
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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I. PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO DIAGNÓSTICO
Fazer o diagnóstico organizacional é fundamental para qualquer instituição, principalmente
quando se pretende desenvolver um Plano Estratégico que visa responder aos desafios e
constrangimentos do desempenho. Conhecer o ponto de partida permite maximizar a
eficiência da estratégia, através da identificação clara dos pontos fortes e fracos, das
oportunidades e das ameaças.
O projecto de elaboração do Plano Estratégico do Tribunal Administrativo teve, como ponto de
partida, a análise institucional e do contexto do Tribunal Administrativo que permitiu, por um
lado, a caracterização dos principais desafios que se colocam ao sistema e, por outro lado,
permitiu conhecer os pontos fortes e fracos destes órgãos.
O objectivo principal da fase de diagnóstico foi realizar uma análise do contexto em que o
Tribunal Administrativo actua, desenvolvendo um entendimento específico e aprofundado da
realidade deste órgão, dos seus desafios e oportunidades organizacionais, no âmbito da
melhoria da qualidade, eficácia, eficiência e celeridade dos serviços de justiça prestados.
Um dos resultados principais do diagnóstico ao Tribunal Administrativo está relacionado com
a identificação de fragilidades na componente estratégica de gestão do Tribunal
Administrativo, o que acarreta consequências ao nível da gestão dos serviços transversais desta
instituição, nomeadamente na gestão e desenvolvimento de recursos humanos, na gestão de
tecnologias de informação e de comunicação e na administração e gestão financeira.
Seguidamente apresenta-se informação proveniente de análises externas ao Tribunal
Administrativo nomeadamente a Avaliação do SAI-PMF, ferramenta da INTOSAI, a Avaliação da
Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA e a Avaliação da Eficácia do Sistema
de Controlo Interno do Tribunal Administrativo. São também apresentados os principais
resultados do Inquérito de Clima Organizacional realizado no âmbito da fase de diagnóstico
Seguidamente são apresentados os principais resultados da análise realizada à situação actual
do Tribunal Administrativo, sendo que as principais dimensões analisadas foram: organização
e gestão; actividades desenvolvidas pelo TA; recursos orçamentais e financeiros; recursos
humanos; e sistemas de informação e comunicação.
Adicionalmente apresenta-se, em anexo, informação proveniente de análises externas ao
Tribunal Administrativo nomeadamente a Avaliação do SAI-PMF, ferramenta da INTOSAI, a
Avaliação da Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA e a Avaliação da Eficácia
do Sistema de Controlo Interno do Tribunal Administrativo. São também apresentados os
principais resultados do Inquérito de Clima Organizacional realizado no âmbito da fase de
diagnóstico, assim como os resultados da Avaliação do PLACOR II (Ver Anexo I – Estudos
Realizados).
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1 | Organização e Gestão
• O Tribunal Administrativo iniciou, em 2010, o seu processo de
descentralização e desconcentração para as províncias, através da
criação dos tribunais administrativos de província. Até aos dias de
hoje, o Tribunal Administrativo implantou as suas representações
nas diversas províncias do País, à excepção do tribunal
administrativo de Manica, o único tribunal em fase de constituição.
Uma vez constituídos e independentes do TA, é fundamental
consolidar os tribunais administrativos de província de modo a
promover a desconcentração e descentralização do TA, assegurando
que a jurisprudência e a orientação decisória ao nível dos tribunais
administrativos de província é uniformizada.
• O Tribunal Administrativo conta com um forte apoio externo dos parceiros internacionais,
que têm como objectivo principal melhorar o desempenho da instituição e,
consequentemente, melhorar o acesso da população moçambicana à justiça. Existem duas
formas dos parceiros de cooperação apoiarem o Tribunal Administrativo, nomeadamente o
apoio financeiro via Fundo Comum (Embaixada da Irlanda e Embaixada da Suécia) e o
financiamento directo e apoio técnico ao Tribunal Administrativo (Embaixada da França e
União Europeia e GIZ). Recentemente, assistiu-se a uma retirada de alguns parceiros do
Fundo Comum, justificada essencialmente pelo TA ter vindo a demonstrar, ao longo do apoio
que os parceiros de cooperação lhe forneceram, algum incumprimento de prazos/tarefas, o
que criou reservas quanto à sua credibilidade e integridade. Por outro lado, e em termos
gerais, verifica-se um desembolso tardio dos fundos externos, o que poderá
comprometer/atrasar a realização das actividades planificadas;
• A avaliação SAI-PMF permitiu avaliar alguns aspectos que carecem de melhoria em termos
de Organização e Gestão do Tribunal Administrativo, nomeadamente a promoção da
independência financeira e autonomia organizacional do Tribunal Administrativo, enquanto
Instituição Suprema de Controlo Externo, aplicando o princípio da independência entre o
Judiciário e o Executivo e a inclusão da avaliação de riscos e definição de estratégias para sua
mitigação no âmbito do seu processo de planeamento estratégico;
• De acordo com a Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal
Administrativo (AESCI) constata-se que 80% dos princípios não existem e não funcionam. Não
obstante, 17% dos princípios existem mas não funcionam. Apenas 1% dos princípios existem
e funcionam. Assim, no âmbito do estudo, são produzidas algumas recomendações
transversais no sentido do desenvolvimento de um sistema integrado de controlo interno
que seja eficiente e eficaz, destacando-se:
• Desenvolvimento, formalização e implementação de processos e procedimentos;
• Identificação, classificação, avaliação e gestão de riscos;
• Melhoria dos processos de gestão da informação e comunicação, em termos internos
e externos;
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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• Monitoria do cumprimento dos procedimentos e aplicação das recomendações
produzidas.
Recentemente foi criado o Gabinete de Controlo e Auditoria Interna (GCAI), órgão de
assessoria ao Presidente do Tribunal Administrativo, com o principal objectivo de garantir a
existência de um sistema integrado de controlo interno. Este Gabinete visa normalizar e
examinar os actos de gestão e de aquilatar da sua eficiência, eficácia, com vista ao
aperfeiçoamento da boa gestão dos fundos públicos, para o alcance dos objectivos
estratégicos, operacionais, de reporte e de conformidade legal.
Este consiste no primeiro passo para a implementação das recomendações apresentadas no
estudo, tendo como principais desafios futuros a sua consolidação em termos de recursos
humanos, processos, procedimentos e prioridades de actuação.
2 | Actividades Desenvolvidas pelo TA
• O Tribunal Administrativo é uma estrutura complexa e no seio da
qual são desenvolvidas um conjunto alargado de actividades ao nível
do contencioso administrativo, fiscal e aduaneiro, bem como ao nível
da Fiscalização das Contas Públicas;
• A avaliação SAI-PMF permitiu identificar um conjunto de limitações ao nível das actividades
desenvolvidas pelo Tribunal Administrativo, apresentando os principais constrangimentos,
necessidades e recomendações de melhoria nesta vertente, destacando-se:
• A dimensão Resultados das Auditorias de Conformidade (SAI 2) apresenta como
principais recomendações, a implementação da matriz de risco na elaboração do plano
anual de auditoria, a definição de metas para conclusão dos processos de auditoria, a
definição e monitoria de prazos para cada etapa da fase instrutória das auditorias, a
disponibilização de relatórios de auditoria no site do TA, a implementação de
procedimentos de monitoria global do cumprimento das observações e recomendações
do TA pelos auditados e a comunicação e divulgação, de forma tempestiva, dos
resultados das auditorias, inclusive sobre o cumprimento das recomendações do TA
pelos auditados;
• Similarmente, a dimensão Resultados das Auditorias Operacionais apresenta como
principais recomendações a realização da quantidade mínima anual de auditorias de
desempenho (pelo menos 10 auditorias anuais), a necessidade de assegurar a
participação dos auditores na elaboração do plano operacional de auditoria de
desempenho, a apresentação dos relatórios de auditoria de desempenho ao auditado
até 30 dias após a decisão final (pelo menos 80%), a comunicação das actividades e
resultados de auditorias de desempenho, a disponibilização dos relatórios de auditorias
de desempenho no site do TA, em versão completa e simplificada, a promoção do
interesse público e académico nos temas relevantes de auditoria de desempenho,
monitorar o cumprimento das recomendações do TA pelo auditado, analisar o valor
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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agregado do objecto das auditorias de desempenho com base no resultado da monitoria
e elaborar relatório consolidado com informações sobre as auditorias de desempenho;
• Na dimensão Resultados de Julgamentos (SAI 4), apresenta como recomendações
definir e monitorar meta para julgamento dos processos submetidos a julgamento (pelo
menos 90% até o final do exercício seguinte ao período coberto pela auditoria), definir
e monitorar meta para redução do tempo médio entre a instrução de mérito e o
julgamento de processos, definir e monitorar meta para redução do volume de
processos e implementar a monitoria global do cumprimento das sanções e
recomendações do TA pelos auditados;
• Em termos do Planeamento Geral da Auditoria e Gestão da Qualidade (SAI 9), é
necessário formalizar procedimentos para a elaboração e aprovação do plano global de
auditoria, explicitar, no conteúdo do plano global de auditoria, os recursos humanos e
financeiros necessários para conduzir as auditorias planeadas e a avaliação de riscos e
de restrições para a execução do plano e, por fim, considerar, na elaboração do plano
global de auditoria, questões levantadas durante os debates públicos no Legislativo;
• Na dimensão Garantia de Qualidade dos Processos de Auditoria (SAI 10) não foi
possível obter a classificação média. No entanto, foi produzida uma recomendação
relacionada com a implementação da sistemática garantia de qualidade das auditorias
de desempenho que assegure a periodicidade mínima anual, a realização por pessoas
independentes, que não tenham participado da execução da auditoria revista, a
formalização de procedimentos para a garantia de qualidade, inclusive sobre a
frequência com que devem ser realizadas, a formalização de plano de garantia de
qualidade, assegurando a sua plena execução, a atribuição de responsabilidade pela
monitoria da garantia de qualidade a uma ou mais pessoas com experiência suficiente e
adequada, a apresentação de conclusões claras, com recomendações de medidas
correctivas e a comunicação tempestiva dos resultados ao Presidente;
• Ao nível das Bases da auditoria de conformidade (SAI 13), importa definir
procedimentos para avaliação de risco de fraude e para conduta do auditor diante de
indicativos de tal situação, formar auditores para avaliação de risco de fraude,
solucionar e documentar diferenças de opiniões antes da conclusão dos relatórios de
auditoria, solucionar e documentar questões levantadas no controle de qualidade antes
da conclusão do relatório de auditoria e definir procedimentos para avaliação de risco
de fraude e para conduta do auditor diante de indicativos de tal situação;
• O 14º indicador - Processo de auditoria de conformidade apresenta como linhas de
actuação a definição de amostras de auditoria com base na materialidade, avaliação de
risco e nível de segurança, a consideração do risco de fraude no planeamento das
auditorias, a adopção de uma conduta e procedimentos adequados diante de indicativos
de fraude, a monitoria da execução dos procedimentos de auditoria e apresentar
justificação para as não-conformidades, aprovada pelo supervisor;
• Quanto à dimensão Bases da auditoria de desempenho (SAI 15), recomenda-se que seja
regulamentada e exigida dos auditores declaração de conduta ética relacionada à
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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integridade, independência, sigilo profissional e competência e sejam solucionadas e
documentadas as diferenças de opiniões antes da conclusão dos relatórios de auditoria;
• O indicador Processo de auditoria de desempenho (SAI 16) ressalva a necessidade de
identificar, na etapa de planeamento, os critérios gerais e específicos de auditoria,
elaborar orçamento e plano geral de actividades, discutir critérios de auditoria com as
entidades auditadas, organizar a documentação da auditoria conforme o manual, gerir
o prazo de execução das auditorias, de forma documental e identificar lições aprendidas
ao final da auditoria;
O Processo de Julgamento (SAI 17) apresenta como prioridades desdobrar e monitorar
a meta global de julgamento de processos em metas individuais (por juiz) e mensais,
definir e observar cronograma de publicação de todas decisões, implantar canal de
informação de todas as decisões a qualquer parte interessada, sob oferta e comunicar
as decisões à sociedade civil regularmente, em linguagem acessível.
• A melhoria da celeridade ao nível dos julgamentos foi uma das prioridades do Tribunal
Administrativo no passado quinquénio, tendo obtido resultados satisfatórios nesta
componente. Não obstante, importa ainda promover algumas melhorias nomeadamente ao
nível da definição e monitoria das metas para a redução do tempo médio entre a instrução
do mérito e o julgamento de processos e a monitoria do cumprimento das sanções;
• Em termos gerais, os serviços prestados pelo TA aos seus utentes estão disponíveis e
acessíveis a todos os cidadãos. Não obstante, o TA precisa de melhorar o tempo de resposta
e a qualidade dos seus serviços. Para tal, é imprescindível que o TA assegure a uniformização
dos procedimentos de prestação de serviços no seio da instituição, garantindo não só a sua
uniformização como um bom nível de serviço prestado ao utente.
3 | Recursos Orçamentais e Financeiros
• O Orçamento de Estado é a principal fonte de financiamento das
actividades do Tribunal Administrativo sendo sobretudo referente a
despesas de funcionamento. Dentro destas despesas, a rúbrica de
salários e remunerações é a que assume maior peso representando
cerca de 63% do total de despesas de funcionamento nos últimos 4
anos;
• O volume de financiamento disponibilizado pelos parceiros não foi consistente ao longo dos
últimos anos, sendo que 2013 foi o ano em que um maior número de parceiros apoiou
financeiramente o Tribunal Administrativo;
• Enquanto que as taxas de execução do Orçamento de Estado têm apresentado valores
elevados, entre 90% e 100%, o mesmo não se verifica para o Fundo Comum, disponibilizado
pelos parceiros. De facto, em 2014 apenas foi executado 32,2% do Fundo Comum e o fundo
disponibilizado pela União Europeia conheceu valores de execução de 0%. As baixas taxas de
execução poderão estar relacionadas com a disponibilização tardia dos fundos por parte dos
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
18|95
doadores mas também pela limitação em termos de execução de actividades por parte do
próprio Tribunal Administrativo;
• Em termos sectoriais, o Tribunal Administrativo é a instituição que arrecada a maior fatia do
Orçamento de Estado, tendo obtido em 2014 cerca de 48% do total do Orçamento dedicado
ao sector da Justiça. Não obstante os valores dos últimos anos encontrarem-se influenciados
pelas dotações orçamentais específicas para a construção e apetrechamento dos Tribunais
Administrativos de Província, o Tribunal Administrativo tem sistematicamente assumindo a
maior preponderância em termos orçamentais ao nível do sector da Justiça;
• O Tribunal Administrativo não goza de uma autonomia financeira alinhada com o princípio
da independência do Judiciário face ao Executivo. Actualmente, o Tribunal Administrativo vê
o seu orçamento condicionado pelo Executivo em duas vertentes:
i. Aquando da submissão do Plano Económico Social ao Ministério da Economia e
Finanças que atribui limites de despesa e aprova o Orçamento definido;
ii. Durante a sua execução na medida em que se encontra dependente da
cabimentação de fundos por parte do Ministério da Economia e Finanças para
a realização das suas despesas.
• A avaliação do SAI-PMF incidiu também sobre alguns aspectos ao nível da Gestão Financeira
do Tribunal Administrativo, nomeadamente no que tange à sua independência e autonomia
financeira. De Facto, a dimensão 6 - Independência da EFS, indica a necessidade de assegurar,
na legislação, a independência financeira do TA em relação ao executivo, a independência
funcional e organizacional do TA e a adopção de estruturas de governação transparentes,
documentando as decisões tomadas.
4 | Recursos Humanos
• As práticas actuais de gestão de recursos humanos implementadas
no Tribunal Administrativo não têm por base um sistema de gestão
por competências. A adopção de um modelo de gestão por
competências traduz a opção de uma organização em orientar a
gestão de recursos humanos para o desenvolvimento individual
alinhado com as necessidades da organização e da sua actividade.
Mais especificamente, o modelo de competência visa:
o Alinhar as competências comportamentais valorizadas com
a estratégia de desenvolvimento organizacional;
o Identificar e clarificar as competências comportamentais
requeridas para o desempenho eficiente das diversas
funções que compõem a sua estrutura;
o Orientar os colaboradores para comportamentos que geram valor acrescentado
e que são valorizados na organização; e
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
19|95
o Focar o investimento no desenvolvimento de competências estratégicas e
maximizar os benefícios para o Tribunal Administrativo.
• A componente da formação não é desenvolvida tendo por base uma visão estratégica de
médio e longo prazo mas sim considerando aquelas que são as necessidades imediatas da
organização. Isto leva a que sejam desenvolvidas várias acções de formação que podem não
produzir os resultados desejados em termos da melhoria do desempenho institucional uma
vez que as mesmas não são desenhadas tendo por base aquelas que são as competências
que se pretende desenvolver junto dos vários colaboradores do Tribunal Administrativo e
que devem estar alinhadas com aqueles que se consideram ser os desafios futuros da
instituição e do sector;
• Não existe uma partilha dos conteúdos obtidos pelos formandos nas várias formações que
frequentam para os demais colaboradores do TA, limitando os benefícios em termos de
difusão do conhecimento, promoção do auto-estudo e consequente desenvolvimento de
competências;
• Por forma a reforçar a componente formativa do Tribunal Administrativo estava prevista no
PLACOR I e II a criação de uma Escola de Contas, algo que até agora ainda não foi
materializado. Esta Escola de Contas tinha como principais objectivos a capacitação dos
auditores, a formação dos gestores públicos em matérias de boas práticas de gestão e a
prossecução de actividades de responsabilidade social perante a sociedade civil na
divulgação do Tribunal Administrativo e na resposta às preocupações dos cidadãos;
• Não obstante as formações que têm vindo a ser realizadas, considerando o nível de formação
médio dos colaboradores do Tribunal Administrativo (cerca de 33% dos colaboradores têm
apenas um nível de formação inferior ao nível médio), a elevada dinâmica do sector da
Justiça, nomeadamente no que tange ao cumprimento de normas e directrizes internacionais
e o rápido crescimento socioeconómico do país, relacionado com o desenvolvimento de
sectores como a energia e os recursos minerais, existe ainda espaço para o reforço das
competências dos seus técnicos, tornando a estrutura de recursos humanos do Tribunal
Administrativo mais robusta para resposta aos seus desafios;
• O Tribunal Administrativo conta com uma taxa de execução de apenas 51,6% do seu Quadro
de Pessoal o que pode indicar um défice em termos do número de colaboradores necessários
para responder às suas atribuições;
• Em termos de sistema de carreiras importa destacar que:
o Existem colaboradores que não estão enquadrados naquela que é a sua função actual.
Adicionalmente não é feito o alinhamento entre as competências do colaborador e as
competências expectáveis para o exercício daquela função (the right man in the right
place), fruto sobretudo da inexistência de um modelo de gestão por competências;
o Não existe uma carreira específica para a Magistratura Judicial Administrativa
limitando o adequado enquadramento dos colaboradores naquela que é a carreira que
corresponde à realidade da execução das suas tarefas e funções no seio da
organização;
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
20|95
o Existe um descontentamento generalizado por parte dos colaboradores no que toca
ao esclarecimento dos critérios de progressão e promoção e no que se refere ao
reconhecimento por parte do Tribunal Administrativo.
• De um modo geral os Sistemas de Recursos Humanos não comunicam entre si e não estão
assentes numa base comum. A gestão de recursos humanos, apesar de aplicar algumas
práticas de desenvolvimento de recursos humanos, é ainda realizada numa óptica bastante
administrativa. Por exemplo, é possível verificar que os resultados da avaliação de
desempenho não são utilizados para a formulação de planos de desenvolvimento individuais
nem tão pouco alimentam o subsistema de formação no que tange às necessidades
organizacionais. De modo contrário, não é efectuada uma avaliação crítica sobre em que
medida as formações frequentadas pelos colaboradores têm ou não impacto em termos do
seu real desempenho;
• Um dos principais constrangimentos identificado na avaliação de desempenho dos
funcionários é que os resultados da avaliação não servem para retroalimentar o Plano de
Formação, o que faz com que as formações não sejam ajustadas de acordo com as incidências
que se verificam;
• Adicionalmente, de acordo com o Inquérito de Clima Organizacional aplicado aos
colaboradores do Tribunal Administrativo, é possível verificar que existe espaço de melhoria
face ao sistema de avaliação de desempenho em vigor e em relação ao reconhecimento do
colaborador no seio da instituição;
• A aplicação do inquérito de clima organizacional permitiu ainda compreender que existe um
forte descontentamento dos colaboradores do TA face à remuneração e incentivos, tendo a
dimensão de Suporte e Recompensa registado o resultado mais baixo dentro das dimensões
avaliadas (inferior a 3 pontos numa escala de 1 a 6). Este resultado é indicativo da existência
de espaço de melhoria em termos das políticas de motivação praticadas no seio do Tribunal
Administrativo que poderão ter associadas componentes intrínsecas e extrínsecas ao
colaborador;
• A análise do SAI-PMF incidiu também na componente de Recursos Humanos, tendo
constatado o seguinte:
• Relativamente à Liderança e função dos recursos humanos, importa regulamentar e
implementar estratégias para incentivar o bom desempenho dos funcionários,
regulamentar e implementar uma estratégia de recursos humanos que esteja alinhada
com o plano e os objectivos estratégicos do TA, contemple recrutamento, remuneração,
avaliação de desempenho, desenvolvimento profissional, considere o número e o perfil
de funcionários necessários, adopte indicadores, linhas-base e metas (ex: rotatividade,
vagas e taxas de doença) e defina o modelo de monitoria anual do alcance dos
objectivos, bem como disseminar a estratégia de recursos humanos para todos os
funcionários, rever periodicamente a estratégia de recursos humanos, definir plano de
recrutamento global baseado em análise do número e perfil de funcionários requeridos,
implementar procedimentos internos para gestão de conflitos, adequar a política de
remuneração e recompensa à estratégia de recursos humanos, implantar política de
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
21|95
qualidade de vida (bem-estar) para os funcionários, implantar sistemática de avaliação
e tratamento das opiniões expressas no ambiente de trabalho e atribuir ao DRH a gestão
do desenvolvimento de pessoal (formação, capacitação);
• Em termos do Desenvolvimento profissional e capacitação (SAI 21), é necessário
implementar um plano anual de formação e desenvolvimento profissional alinhado com
a estratégia de recursos humanos, com os planos estratégico e operacional, e com os
resultados da avaliação de desempenho dos colaboradores, regulamentar rotinas para
selecção de funcionários para formações e qualificações profissionais com base na
competência requerida, implementar e monitorar plano de desenvolvimento para os
colaboradores com base na avaliação anual bem como a avaliação dos resultados das
actividades de formação e desenvolvimento profissional. Importa também identificar,
no plano de formação anual, profissões ou quadros de auditoria que deseja desenvolver,
a fim de cumprir seu mandato, atribuir a responsabilidade pelo desenvolvimento de
cada profissão ou quadro a pessoas com mandato e experiência suficiente e adequada
e definir os requisitos de competência para os diferentes níveis de servidores em cada
profissão ou quadro.
5 | Sistemas de Informação
• A área de Sistemas de Informação é referenciada como sendo uma
das áreas prioritárias de intervenção, nomeadamente no que
respeita aos seus processos de funcionamento e à capacitação dos
seus técnicos por forma a responder aos desafios crescentes do
Tribunal Administrativo nesta área;
• Em 2009 o TA desenvolveu um Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI) com o
objectivo de modernizar os serviços prestados aos seus utentes externos e internos. Este
Plano identificava um conjunto de constrangimentos que existiam no TA e definia diversos
projectos/iniciativas para os dirimir, sendo que para tal foram definidas prioridades de
actuação. Passados cerca de 6 anos desde a aprovação do PDSI, constata-se que o grau de
implementação das iniciativas foi baixo por razões relacionadas com a exiguidade de fundos
que exigiram uma avaliação e redefinição de prioridades;
• No âmbito da elaboração do PDSI, e considerando a situação actual, é importante salientar
que uma significativa parte dos constrangimentos identificados ainda persistem, devendo o
Tribunal Administrativo considerar prioridades de actuação, nomeadamente a implementar
de um sistema que permita a desmaterialização de processos do TA, implementar Sistemas
de Informação para Gestão Interna do TA, implementar um Sistema de gestão, execução e
monitoria das auditorias, implementar um sistema de monitoria das actividades do TA,
existência de equipamentos que satisfaçam as necessidades dos seus utilizadores e que
tenham elevados níveis de operacionalidade e capacitação dos técnicos da área de SI;
• Neste âmbito importa destacar a parceria estabelecida entre o Tribunal Administrativo e o
Tribunal de Contas do Distrito Federal do Brasil com o apoio da GIZ que permitiu ao TA
implementar um sistema para os processos de Contadoria de Contas e Auditorias nas Contas
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
22|95
de Gerência. Actualmente este sistema está em fase de testes e espera-se que possa ser uma
mais-valia para a unidade orgânica em que se encontra a ser implementada.
6 | Comunicação
• Ao nível do Tribunal Administrativo é possível verificar um
desenvolvimento significativo em termos de publicação da
informação sobre as actividades realizadas pela Instituição,
nomeadamente ao nível do seu website, na sua Home Page. No
entanto, existe ainda espaço de melhoria para a publicação de outras
informações relevantes tais como acórdãos, relatórios sobre a Conta
Geral do Estado e Relatórios de Auditorias de Desempenho que,
apesar de existir uma área específica para este tipo de publicações
no website, é pouco alimentada;
• As actividades de comunicação externa são asseguradas pelo Departamento de
Comunicação, inserido na Direcção de Sistemas de Informação. O facto de esta
responsabilidade estar associada a um Departamento inserido numa das Direcções do
Tribunal Administrativo pode, de certo modo, limitar a sua actuação;
• Em termos de comunicação interna, o Inquérito de Clima Organizacional permitiu verificar
que, na dimensão de Relacionamento Interpessoal, as dimensões de Relação entre colegas e
Relação com a minha chefia tiveram classificações positivas sendo que 91% e 80% dos
funcionários do TA avaliou de modo positivo, respectivamente;
• Não obstante, a análise dos resultados permitiu verificar que existe oportunidades de
melhoria em termos de comunicação nomeadamente no que tange aos meios utilizados e
partilha de informação chave e entre as unidades orgânicas. De facto, entre 40% e 60% dos
inquiridos consideraram que deveriam ser realizadas acções como reuniões nas e entre
unidades orgânicas, o desenvolvimento de intranet e o encontro de quadros como forma de
reforçar a qualidade da comunicação interna que se estabelece;
• O contacto com os media, os cidadãos e a sociedade civil é essencial, sendo que ainda
persistem limitações ao nível das práticas de comunicação externa. Neste sentido, assiste-se
a um desconhecimento externo do âmbito de actuação do TA o que contribuiu para que haja
uma fraca consciência jurídica do cidadão em geral;
• A componente da comunicação não é desenvolvida tendo por base uma identificação clara
de quem são os públicos-alvo do Tribunal Administrativo, as suas necessidades de
informação e os meios que devem ser utilizados para endereçar essas necessidades;
• A análise dos resultados permitiu conhecer também algumas das necessidades que se
impõem perante o Tribunal Administrativo ao nível da comunicação, nomeadamente:
• Ao nível da Estratégia de comunicação e comunicação interna (SAI 22), importa
monitorar e avaliar periodicamente a efectividade do plano de comunicação por meio
de indicadores de desempenho, aprimorar a comunicação interna nas duas vias: de cima
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
23|95
para baixo e de baixo para cima e implantar ferramentas apropriadas de comunicação
interna, incluindo sistema electrónico que permita a comunicação e a partilha de
informações por todos funcionários.
• Quanto à Comunicação com o Legislativo, o judiciário e o executivo (SAI 23),
recomenda-se que sejam consideradas, na elaboração do plano global de auditoria,
questões levantadas durante os debates públicos no Legislativo e identificadas
oportunidades para se envolver com o legislativo, para apresentação de relatórios de
auditoria e resultados relevantes do TA. Adicionalmente importa garantir que o
legislativo tenha acesso tempestivo às informações relacionadas às actividades do TA,
quando solicitado, seja procurado feedback sobre o desempenho do TA junto aos
membros do legislativo bem como consciencializar o Poder Legislativo sobre o papel e
a missão do TA, estabelecer políticas e procedimentos relacionados à comunicação com
o legislativo, promover reuniões com representantes seniores do Executivo para
debater temas de interesse comum e apurar a percepção do Executivo sobre aspectos
relacionados ao processo de auditoria.
• Por fim, a última dimensão avaliada referente à Comunicação com os media, os
cidadãos e as organizações da sociedade civil elenca como recomendações promover
conferências de imprensa para o lançamento do relatório anual de progresso e outros
relevantes, divulgar resumos para a imprensa sobre os principais relatórios do TA,
utilizar os media adequados para divulgar relatórios de auditoria e respectivos resumos
executivos, elaborar, monitorar e avaliar plano de comunicação com os media, com base
em indicadores de desempenho, designar porta-voz exclusivo para contacto com os
media, estimular os cidadãos a cessarem informações sobre contas públicas, implantar
canais de comunicação com o cidadão, que viabilizem o recebimento e o monitoria de
informações sobre contas públicas, bem como o envio de sugestões para o
aperfeiçoamento da gestão e serviços públicos, utilizar adequadamente os media
virtuais (website institucional, boletins informativos por e-mail, redes sociais, etc.),
promover reuniões frequentes com representantes de grupos académicos e/ou
profissionais para discutir o papel e função do TA, procurar feedback do público que leu
os relatórios e resumos executivos, utilizando-o para aperfeiçoar a edição futura desses
documentos e publicar resumos executivos dos relatórios de auditoria, de modo
acessível aos cidadãos.
Fruto do trabalho desenvolvido durante a fase de diagnóstico foi elaborada a matriz de análise
SWOT do Tribunal Administrativo de uma forma geral, analisando o ambiente interno e externo
da instituição, tendo culminado na seguinte matriz:
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
24|95
Tabela 2 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico
FORÇAS
• Órgão de soberania, com um mandato
claro, abrangente e definido por lei
• Entidade Suprema de Controlo Externo que
actua em prol da garantia da transparência
e da correcta aplicação dos fundos públicos
• Instituição com representatividade ao nível
provincial, promovendo a sua proximidade
ao cidadão e o consequente cumprimento
dos desígnios estratégicos do sector da
Justiça
• Elevada integração junto das organizações
internacionais do sector nomeadamente a
INTOSAI, a AFROSAIi, IASAJ, Tribunais de
Contas da CPLP, entre outros
• Equipa técnica jovem, com vontade de
aprender e crescer em termos profissionais
• Forte aposta em acções de capacitação,
quer de carácter técnico, quer de carácter
comportamental
• Instalações de trabalho novas, modernas e
alinhadas com as necessidades de
funcionamento da instituição
FRAQUEZAS
• Baixo grau de modernização tecnológica
nomeadamente no que tange à existência
de sistemas de informação e comunicação
específicos para as suas actividades core
• Défice de qualificação em áreas específicas
tais como obras públicas, indústrias
extractivas, entre outras que, considerando
o desenvolvimento do país, se tornam
preponderantes para a implementação das
suas actividades
• Existência de um sentimento generalizado
de insatisfação ao nível das condições de
trabalho em termos de suporte e
recompensa e gestão da mudança
• Existência de espaço para a melhoria da
celeridade processual, ao nível das três
secções
• O âmbito das auditorias de desempenho do
Tribunal Administrativo ainda abrange um
número limitado de sectores chave para o
desenvolvimento do país e que exigem uma
fiscalização efectiva das contas públicas
• Necessidade de garantir a uniformização da
qualidade ao nível dos processos
implementados pelo TA
• Existência de espaço para a melhoria dos
processos de comunicação e
acompanhamento do Tribunal
Administrativo em termos da divulgação
dos resultados dos seus processos e
monitoria do cumprimento das suas
decisões
• Necessidade de garantir a formalização dos
procedimentos seguidos, nomeadamente
no que tange ao processo de auditorias e
julgamento, promovendo a aplicação dos
princípios de garantia da qualidade
• Ausência de um sistema de gestão baseado
em resultados que permita alinhar os
objectivos organizacionais com os
objectivos individuais
• Necessidade de melhoria dos
procedimentos para a implementação de
um sistema integrado de controlo interno
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
25|95
• As práticas actuais de gestão de recursos
humanos implementadas no Tribunal
Administrativo não têm por base um
sistema de gestão por competências sendo
que, de um modo geral, os Sistemas de
Recursos Humanos não comunicam entre si
e não estão assentes numa base comum
• Ausência de uma perspectiva estratégica
para a implementação das actividades de
formação
• Ausência do código de ética e conduta dos
funcionários do Tribunal Administrativo
OPORTUNIDADES
• Grande apoio externo dos parceiros
internacionais que continuam a demonstrar
interesse em apoiar o desenvolvimento
institucional do Tribunal Administrativo
• Existência de vários documentos de
avaliação do desempenho do Tribunal
Administrativo, permitindo a identificação
dos aspectos a melhorar tendo como
referências as boas práticas internacionais
• Evolução dos meios de comunicação
permitindo uma maior proximidade com o
cidadão
• Existência do Centro de Formação Jurídica e
Judiciária
• Maior acesso das populações urbanas às
novas tecnologias de informação e
comunicação
• Elevada taxa de crescimento económico do
País, associada à realização de um conjunto
de projectos estruturantes em termos de
desenvolvimento
• Utilização cada vez maior dos sistemas e
tecnologias de informação na
Administração Pública
• Consciência da sociedade sobre o papel e
importância do TA
• Troca de experiências com instituições
congéneres
• Criação dos tribunais administrativos de
província (descentralização de
competências e desconcentração de
processos)
• Estruturação do subsistema de controlo
interno da Administração Pública
AMEAÇAS
• Inexistência da independência financeira e
autonomia organizacional do Tribunal
Administrativo, não vigorando o princípio
da independência entre o Judiciário e o
Executivo
• Insuficiências no âmbito da gestão do
Tribunal Administrativo podem prejudicar a
sua notoriedade e a sua legitimidade e
comprometer a realização da sua missão
• Desconhecimento do âmbito de actuação
do Tribunal Administrativo e a sua
relevância para a sociedade no que tange à
promoção da transparência da gestão dos
recursos públicos
• Desembolso tardio dos fundos externos
comprometendo a implementação das
actividades planificadas
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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II. Fundamentos Estratégicos
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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II. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
Moçambique tem vindo a realizar esforços no sentido de modernizar o seu sistema judicial de
forma a melhorar a sua capacidade de resposta perante as necessidades do país e dos cidadãos.
Nesta senda, a concretização de planos estratégicos específicos para as instituições do sector
da Justiça apresenta-se como uma necessidade, sendo inclusivamente apresentada pelo Plano
Estratégico Integrado do Sector da Justiça como uma prioridade.
O Tribunal Administrativo tem-se revelado um exemplo no cumprimento desta directriz, tendo
desenvolvido já dois Planos Estratégicos e Operacionais intitulados PLACOR.
Enquanto o primeiro plano estratégico estava exclusivamente orientado para a Terceira
Secção, o segundo PLACOR teve como objectivo a transferência de competências e reforço de
capacidade abrangendo todos os sectores.
Findo o horizonte temporal da implementação do PLACOR II, torna-se imperativo o
desenvolvimento do novo Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo (PLACOR
III) que orientará a sua acção para o horizonte temporal 2016-2019.
Em anexo, apresenta-se a abordagem conceptual inerente à construção do Plano Estratégico e
Operacional do Tribunal Administrativo (Ver Anexo II – Abordagem Conceptual).
De seguida, consta a visão, missão e valores do Tribunal Administrativo.
Visão, Missão e Valores
Os fundamentos estratégicos do Tribunal Administrativo são claros e têm o propósito de inspirar
todos os actores que participam no cumprimento da sua missão:
VISÃO
Ser uma Instituição célere e eficaz na promoção da legalidade,
integridade e da boa gestão da Administração Pública.
MISSÃO
Garantir a Justiça Administrativa, Fiscal e Aduaneira ao cidadão, bem
como o controlo da boa gestão e da utilização dos dinheiros
públicos.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
TRANSPARÊNCIA
INTEGRIDADE
INDEPENDÊNCIA
RELEVÂNCIA
RECONHECIMENTO
PROXIMIDADE
ABERTURA
VALORES
Para o cumprimento da sua Missão, o Tribunal Administrativo pautará a sua actividade através
dos seguintes valores:
Os valores têm subjacentes as seguintes premissas:
• Eficiência e eficácia ao nível da prestação de serviços;
• Transparência nas acções desenvolvidas no seio do Tribunal Administrativo;
• Integridade nos actos realizados;
• Independência para o cumprimento do seu mandato de forma mais efectiva;
• Relevância para a sociedade enquanto entidade promotora da integridade e
imparcialidade na Administração Pública;
• Reconhecimento de todos os seus stakeholders, internos e externos, enquanto
essenciais para o salutar desenvolvimento da instituição;
• Proximidade dos utentes numa óptica de pedagogia perante o âmbito de actuação do
Tribunal Administrativo;
• Abertura ao processo de melhoria contínua e consequente melhoria do desempenho
institucional.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Eixos e Objectivos Estratégicos
Para a elaboração do Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo para o
horizonte temporal 2016-2019 foram definidos eixos de actuação que se desagregam em
objectivos estratégicos.
EIXO 1:
MELHORIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Objectivo Estratégico 1.1.:
Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade
processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo.
Objectivo Estratégico 1.2.:
Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade
chave para o desenvolvimento do país.
Objectivo Estratégico 1.3.:
Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas.
EIXO 2:
PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA
Objectivo Estratégico 2.1.:
Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao
nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública.
Objectivo Estratégico 2.2.:
Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais
que concorrem para o controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão
dos fundos públicos.
Figura 2 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Para cada um dos eixos de actuação e objectivos estratégicos foi definido um conjunto de
iniciativas estratégicas que expressam as vertentes concretas de actuação e cuja implementação
irá permitir a concretização dos objectivos estratégicos definidos.
A tabela seguinte resume, para cada Eixo de Actuação e respectivo Objectivo Estratégico, as
iniciativas a desenvolver.
EIXO 3:
IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A LIDERANÇA PELO EXEMPLO
Objectivo Estratégico 3.1.:
Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do
Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-
o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública.
Objectivo Estratégico 3.2.:
Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o
alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a
melhoria continua.
EIXO 4:
FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INTERNA
Objectivo Estratégico 4.1.:
Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente,
contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a
relevância da instituição junto da sociedade.
Objectivo Estratégico 4.2.:
Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam
potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da
informação a todos os níveis.
Objectivo Estratégico 4.3.:
Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para
o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal
Administrativo.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Tabela 3 – Iniciativas do PLACOR III
EIXO ESTRATÉGICO: 1. Melhoria da Prestação de Serviços
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
1.1. Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo
Iniciativas:
1.1.A. Aperfeiçoar o Processo de Auditorias
1.1.B. Fortalecer o Processo de Julgamento
1.1.C. Acompanhar a política de descentralização e desconcentração do Governo
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO: 1.2. Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país
Iniciativas:
1.2.A. Ampliar a abrangência do controlo externo ao nível de obras públicas, indústrias extractivas, PPP’s e
sector empresarial do Estado
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO: 1.3. Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas
Iniciativas:
1.3.A. Aperfeiçoar o Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado
1.3.B. Melhorar os Mecanismos de Controlo Prévio
Eixo Estratégico: 2. Promoção da transparência da gestão pública
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO: 2.1. Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública
Iniciativas:
2.1.A. Implementar a Estratégia de Comunicação a favor dos públicos-alvo
2.1.B. Informar os utentes do Tribunal Administrativo, monitorando a sua satisfação
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
2.2. Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais que concorrem parao controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos
Iniciativas:
2.2.A. Promover a Interligação com o Judiciário e o Executivo
2.2.B. Promover a Interligação com o Legislativo
2.2.C. Aprofundar a eficiência dos Intercâmbios com Instituições Congéneres e com Organismos Internacionais
de referência
Eixo Estratégico: 3. Implementação de Mecanismos para assegurar a Liderança pelo Exemplo
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
3.1. Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública
Iniciativas:
3.1.A. Consolidar o sistema de controlo interno
3.1.B. Realizar auditorias externas às contas do Tribunal Administrativo
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OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
3.2. Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a melhoria contínua
Iniciativas:
3.2.A. Implementar um Sistema de Gestão Baseado em Resultados
3.2.B. Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do Tribunal Administrativo
3.2.C. Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da implementação do PLACOR III
3.2.D. Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria da transparência,
integridade e a boa gestão pública
Eixo Estratégico: 4. Fortalecimento da Capacidade Interna
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
4.1. Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade
Iniciativas:
4.1.A. Dinamizar a criação de mecanismos para a sua independência financeira
4.1.B. Impulsionar a sua Independência e Autonomia Organizacional
4.1.C. Operacionalizar o Cofre da Jurisdição Administrativa
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
4.2. Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da informação a todos os níveis
Iniciativas:
4.2.A. Avaliar e Actualizar o Plano Director de Sistemas de Informação
4.2.B. Criar uma Estrutura de Helpdesk eficiente e profissionalizada
4.2.C. Desenvolver uma Política para promover a Segurança de Informação
4.2.D. Consolidar a Intranet enquanto ferramenta de trabalho
OBJECTIVO
ESTRATÉGICO:
4.3. Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal Administrativo
Iniciativas:
4.3.A. Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em competências
4.3.B. Operacionalizar o Plano Estratégico de Formação e Desenvolvimento
4.3.C. Criar Mecanismos para o Desenvolvimento da Escola de Contas
4.3.D. Dinamizar a Criação da Carreiras Específicas para a Jurisdição Administrativa
4.3.E. Aprovar e disseminar o Código de Ética do Tribunal Administrativo
4.3.F. Desenhar uma Política de Motivação e Retenção de Quadros
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
33|95
Factores Críticos de Sucesso
Para cada um dos indicadores apresentados serão definidas metas anuais que irão pautar o
curso de actuação do Tribunal Administrativo no âmbito da implementação da sua estratégica.
O sucesso na prossecução da estratégia definida peloPLACOR III tem subjacente um conjunto de
factores críticos que deverão ser considerados em todas as fases da implementação,
nomeadamente:
Capacidade de Financiamento
A existência de capacidade financeira é chave para que se possa assegurar a operacionalização
das iniciativas que consubstanciam os eixos e objectivos do PLACOR III e que,
consequentemente, promovem o alcance dos objectivos e metas traçadas.
A estrutura de financiamento do PLACOR III assenta fundamentalmente em duas vertentes:
Orçamento Geral do Estado e apoio dos Doadores Internacionais.
Neste sentido, é fundamental não só obter fundos suficientes para a implementação do plano
estratégico mas também assegurar a sua disponibilização de forma atempada, sob pena de que
possa ser prejudicado o grau de execução das iniciativas e, consequentemente, o grau de
cumprimento das metas desenhadas.
Priorização das Iniciativas
O Plano Estratégico é composto por um vasto conjunto de iniciativas que, dadas as restrições
em termos orçamentais e de recursos humanos, terão que ser implementadas de forma gradual
e faseada. Assim, deve ser desenvolvido um sistema de estabelecimento de prioridades de
implementação das iniciativas tendo em consideração o valor que terá no seio da instituição, o
seu grau de esforço e o nível de risco associado.
Capacidade de
Financiamento
Priorização
das Iniciativas
Reforço de
Competências
Quadro Legal
Adequado
Comunicação
Monitoria da
execução e
dos impactos
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Reforço de Competências
A salutar implementação do Plano Estratégico só será possível se o Tribunal Administrativo
dispuser de técnicos em número suficiente e capacitados para a concretização das iniciativas.
Adicionalmente, as lideranças assumem um papel fundamental em promover a implementação
das acções sob sua responsabilidade pelo que devem estar motivadas e preparadas para
responder aos desafios de implementação do PLACOR III.
Quadro Legal Adequado e Sinergias com as Reformas da Administração Pública
O cumprimento do PLACOR III apenas será possível se existirem condições de base para a sua
implementação nomeadamente no que tange à existência de um quadro legal adequado e claro
perante aquelas que são as responsabilidades do Tribunal Administrativo no contexto
Moçambicano. Adicionalmente, o Tribunal Administrativo deve procurar estabelecer sinergias
com as reformas actualmente em vigor ao nível da Administração Pública, nomeadamente as
que estão relacionadas com o seu âmbito de actuação (p.e. relacionadas com o controlo
interno), potenciando a sua eficácia.
Comunicação
Em processos desta natureza é crítico envolver todos os colaboradores, do topo para a base pelo
que a disseminação do plano estratégico por toda a instituição é fundamental para assegurar
que haja um conhecimento generalizado sobre quais as prioridades de actuação para os
próximos anos e de que modo cada um dos colaboradores poderá contribuir para a sua
implementação.
Adicionalmente devem ser divulgados os resultados periódicos da implementação do Plano para
que possam ser desenvolvidas medidas correctivas por parte das várias unidades orgânicas e
por forma a criar um espírito de unicidade em torno de um propósito comum por parte dos
vários colaboradores.
Monitoria da execução e dos impactos
A monitoria da execução e dos impactos alcançados é uma necessidade cada vez mais sentida.
Num contexto de recursos limitados de investimento é necessário “medir para desenvolver”,
isto é, medir para gerir melhor quer numa lógica de retorno sobre o investimento, em termos
de economia, eficiência, eficácia e utilidade, quer numa lógica de transparência e de reporte
sobre os resultados obtidos (accountability).
A monitoria sistemática dos indicadores e o acompanhamento da execução das iniciativas é
chave para aferir não só o grau de execução do PLACOR III, mas também para identificar
constrangimentos e desenhar acções correctivas, se necessário, que permitam o cumprimento
das metas definidas.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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III. Eixos de Desenvolvimento
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
36|95
III. EIXOS DE DESENVOLVIMENTO
Abaixo apresentam-se, para cada Eixo de Actuação e respectivo Objectivo Estratégico, as
iniciativas a desenvolver e os indicadores de desempenho que devem estar associados.
O primeiro eixo de actuação espelha um dos desafios actuais que o Tribunal Administrativo
enfrenta nomeadamente em termos de melhoria dos serviços que a instituição presta aos seus
utentes. Este eixo de actuação desagrega-se em três objectivos estratégicos, são eles:
• Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a
celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo;
• Ampliar a abrangência do Tribunal Administrativo em sectores de actividade chave para
o desenvolvimento do país;
• Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas.
Objectivo Estratégico 1.1.:
Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e
aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal
Administrativo
A qualidade de relacionamento com os utentes do Tribunal Administrativo é uma preocupação
cada vez maior do sector da Justiça, principalmente no âmbito da consolidação da democracia
de um Estado de Direito como é o moçambicano, onde a soberania reside no povo, conforme
estabelecido no artigo n.º 2 da Constituição da República.
Sendo o Tribunal Administrativo um órgão de soberania que administra a Justiça em nome do
povo e sendo a responsabilidade do Estado garantir o acesso dos cidadãos ao Tribunal
Administrativo, a actuação da instituição deve ter uma forte orientação para a satisfação das
necessidades dos utentes e reforço da confiança no sistema judicial.
Por seu turno, a complexidade e a morosidade processual podem ser apontadas como os
principais problemas que afectam o desejável desenvolvimento dos processos, bem como a
actividade jurisdicional. Por isso, a celeridade a nível dos processos deve ser vista como uma
actividade-chave na organização na qual devem ser criadas as condições necessárias para
reforçar, facilitar e alargar o acesso do cidadão à justiça administrativa, consolidar a boa gestão
dos fundos do Estado e, de uma forma geral, permitir que a justiça seja feita de forma mais
rápida.
EIXO 1:
MELHORIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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1 | Ponto de Partida
O ponto de partida desta dimensão consiste na necessidade do Tribunal Administrativo ter em
consideração a satisfação das necessidades dos utentes na sua actuação, na sua planificação e
no âmbito da sua gestão organizacional.
Em termos gerais, os serviços prestados pelo Tribunal Administrativo aos seus utentes estão
disponíveis e acessíveis a todos os cidadãos. Não obstante, o Tribunal Administrativo precisa de
melhorar o tempo de resposta e a qualidade dos seus serviços. Para tal, é imprescindível que o
TA assegure a uniformização dos procedimentos de prestação de serviços no seio da instituição,
garantindo não só a sua uniformização como um bom nível do serviço prestado.
Importa, no entanto, referir que a celeridade processual no Tribunal Administrativo não
depende só de si mesmo. Existem outras instituições cuja capacidade de resposta também
influencia a qualidade e tempo de resposta do Tribunal Administrativo. Vários processos estão
estagnados a aguardar pois não reúnem os documentos necessários para avançar com o
processo. Estas entidades também enfrentam desafios e têm limitações de pessoal, de
equipamentos e materiais e de recursos financeiros que concorrem para a sua falta de
capacidade de resposta do Tribunal Administrativo, em tempo útil. Adicionalmente, as
limitações existentes ao nível do controlo interno na Administração Pública impactam
negativamente a eficácia das actividades desenvolvidas pelo Tribunal Administrativo.
Relativamente ao movimento processual do Tribunal Administrativo no período entre 2010 e
2014, é possível concluir:
• Tanto na Primeira como na Segunda Secções conclui-se que ainda existe um significativo
número de processos pendentes. Não obstante, desde 2013 verifica-se que o número
de processos julgados é superior ao número de processos que deram entrada, dando a
indicação de que, gradualmente, será de esperar uma diminuição do volume de
processos pendentes;
• Analisando o movimento processual no Visto relativo a Pessoal, no Visto não relativo a
Pessoal e ao movimento de processos nas Contas de Gerência verifica-se que o número
de processos apreciados/decididos é inferior ao número de processos que deram
entrada, dando a indicação de que continuará a existir um número significativo de
processos pendentes e em atraso.
Importa realçar que uma parte dos processos pendentes deriva da tomada de decisão de deixar
de parte os processos mais antigos que, dado o contexto actual, deixaram de fazer sentido
analisar pois a maioria das instituições já não existe. Ainda assim, estes processos antigos e por
analisar contribuem para o aumento do número de processos pendentes na instituição pelo que
se deve ponderar o seu arquivo.
Por sua vez ao analisar a evolução das auditorias realizadas pelo Tribunal Administrativo às
instituições públicas no período 2011-2014, conclui-se que progressivamente o Tribunal
Administrativo tem aperfeiçoado o controlo das contas públicas, tendo cumprido com o número
de auditorias previstas para cada ano analisado: Em 2011 o TA realizou 502 auditorias, em 2012,
450 auditorias, assim como em 2013 e em 201, realizou um total de 403 auditorias. No entanto,
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
38|95
importa referir que, recentemente, a estratégia do Tribunal Administrativo tem passado pelo
foco na qualidade das auditorias, tendo sido definido um número menor enquanto meta de
auditorias a realizar anualmente.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
A melhoria da qualidade do relacionamento que o Tribunal Administrativo estabelece com os
seus utentes é fundamental para que o nível de satisfação dos utentes aumente e a sua
confiança no sistema judicial seja reforçada.
A melhor forma de aperfeiçoar o relacionamento com os utentes do Tribunal Administrativo é
auscultando as suas opiniões de forma periódica de maneira a identificar as suas expectativas e
o respectivo grau de cumprimento com os serviços de justiça prestados e monitorar a sua
evolução ao longo do tempo.
Por outro lado, importa promover a celeridade processualpor forma a reforçar, facilitar e alargar
o acesso do cidadão à justiça administrativa, consolidar a boa gestão dos fundos do Estado e, de
uma forma geral, permitir que a justiça seja feita de forma mais célere.
Assim, uma das prioridades do Tribunal Administrativo para os próximos anos remete para a
promoção da melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e o aumento da celeridade
processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo.
A materialização deste objectivo estratégico será realizada através de três iniciativas,
nomeadamente:
• Aperfeiçoar o Processo de Auditorias
• Fortalecer o Processo de Julgamento
• Acompanhar a política de descentralização e desconcentração do Governo
1.1.A. Aperfeiçoar o Processo de Auditorias
O processo de auditorias constitui uma das actividades core do Tribunal Administrativo. De
acordo com várias avaliações efectuadas, nomeadamente a Avaliação SAI-PMF, existe um
conjunto de actividades que poderão ser desenvolvidas para melhorar os processos de
auditoria, aproximando-os daqueles que são os padrões de referência da INTOSAI.
Assim, no âmbito da elaboração do PLACOR III, o Tribunal Administrativo irá procurar fortalecer
estes procedimentos através da implementação da matriz de risco, formalização dos
procedimentos em todas as suas fases, comunicação dos resultados obtidos e monitoria do
cumprimento das recomendações por parte do auditado.
A realização destas actividades pressupõe a existência de uma equipa de auditoria capacitada,
com representatividade a nível nacional, e com processos e procedimentos de trabalho bem
definidos e orientados.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
39|95
1.1.B. Fortalecer o Processo de Julgamento
A melhoria da celeridade ao nível dos julgamentos foi uma das prioridades do Tribunal
Administrativo no passado quinquénio, tendo obtido resultados satisfatórios nesta
componente. Não obstante, importa ainda promover algumas melhorias nomeadamente ao
nível da definição e monitoria das metas para a redução do tempo médio entre a instrução do
mérito e o julgamento de processos e a monitoria do cumprimento das decisões.
1.1.C. Acompanhar a política de descentralização e desconcentração do Governo
Com a criação dos Tribunais Administrativos de primeira instância, o Tribunal Administrativo
deixa de ser responsável pelo visto a nível local, mas mantém as suas competências de
julgamento das contas públicas, conforme a recente revisão legislativa.
A qualidade do trabalho desenvolvido nos tribunais administrativos provinciais terá influência
na qualidade do exercício de controlo externo no geral e especificamente na procura pela
instância de recurso que é o TA. Deste modo, o Tribunal Administrativo deverá apoiar os
tribunais administrativos de província na garantia da qualidade do seu trabalho, assim como no
exercício do seu mandato nas funções que se estendem até ao nível local.
Num contexto em que o Governo está a implementar a Política e Estratégia da Descentralização,
haverá uma grande procura pelo exercício do controlo externo em cada vez mais entidades
locais – tanto órgãos locais do Estado como autarquias municipais.
Deste modo, no âmbito do alargamento da prestação de serviços, o Tribunal Administrativo
deverá apoiar os tribunais administrativos de província, tribunais fiscais e tribunais aduaneiros
na melhoria da qualidade do trabalho, assim como alargar o seu âmbito de actuação a nível local
nas funções ligadas ao julgamento de contas.
Assim, é importante que o Tribunal Administrativo acompanhe a dinâmica do processo de
descentralização em curso no país, no âmbito da implementação da Política e Estratégia da
Descentralização, aprovada pelo Governo em 2012.
Para tal, importa assegurar a uniformização dos procedimentos de prestação de serviços no seio
da instituição, da jurisprudência e do tipo de decisões tomadas, garantindo a sua uniformização
de actuação e um bom nível de serviço ao utente. Neste sentido, o Tribunal Administrativo
desenvolverá redes nas suas áreas de competência mais críticas aproveitando os recursos
humanos disponíveis, nomeadamente no Tribunal Administrativo sede e nos tribunais
administrativos de província, para favorecer os intercâmbios transversais, a disseminação e a
capitalização de conhecimentos.
O Gabinete de Estudos assumirá um papel importante em dinamizar essas redes e prestar o seu
apoio na disseminação das melhores práticas identificadas.
Para a implementação desta iniciativa é necessário garantir a existência de um quadro legal
adequado que promova as questões relacionadas com a celeridade processual.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
40|95
Objectivo Estratégico 1.2.:
Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de
actividade chave para o desenvolvimento do país
De acordo o artigo n.º 92 da Lei n.º 14/2014, de 14 de Agosto, está previsto o Tribunal
Administrativo realizar, para além de auditorias de regularidade, auditorias de desempenho.
A Auditoria é um procedimento de fiscalização utilizado pelo Tribunal Administrativo para
fundamentar a instrução, a certificação e o julgamento das contas públicas ou a apreciação da
economia, eficácia e eficiência do uso de dinheiros públicos (artigo n.º 92 da Lei acima referida).
Não obstante as auditorias de regularidade e de desempenho que o Tribunal Administrativo
realiza, constitui uma preocupação cada vez maior do sector da Justiça que o TA amplie a
abrangência da sua actuação em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país,
contribuindo para a melhoria dos serviços prestados.
1 | Ponto de Partida
Moçambique tem dado passos largos rumo ao desenvolvimento sustentável nos diversos
sectores de actividade, inclusivamente no sector da Justiça, sofrendo transformações sociais,
económicas, políticas e ambientais que representam uma oportunidade para tornar a economia
nacional mais competitiva.
De modo a acompanhar o desenvolvimento que se faz sentir no país, importa que o Tribunal
Administrativo realize auditorias de regularidade e de desempenho em sectores críticos de
actividade, nomeadamente às obras públicas, ambiente, indústrias extractivas ou em qualquer
instituição pública com relevância no uso de financiamento público, assegurando o bem-estar e
progresso contínuo do país.
Neste seguimento, importa ainda referir que existe um défice de qualificação nestas áreas
específicas que, considerando o desenvolvimento do país, se tornam preponderantes para a
implementação das actividades do Tribunal Administrativo.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
Tendo em consideração que o Tribunal Administrativo deve acompanhar o desenvolvimento
socioeconómico que se faz sentir no país, é importante que a instituição amplie a abrangência
da sua actuação em sectores de actividade chave, nomeadamente nas obras públicas, ambiente,
EIXO 1:
MELHORIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
41|95
indústria extractiva ou em qualquer instituição pública com relevância no uso de financiamento
público.
Neste sentido, surge a necessidade de materializar a presente estratégia que terá um impacto
francamente positivo nos serviços prestados pelo Tribunal Administrativo.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de uma iniciativa,
nomeadamente:
• Ampliar a abrangência do controlo externo ao nível de obras públicas, indústrias
extractivas, PPP’s e sector empresarial do Estado
1.2.A. Ampliar a abrangência do controlo externo ao nível de obras públicas,
indústrias extractivas, PPP’s e sector empresarial do Estado
O Tribunal Administrativo deve, no âmbito do seu mandato, realizar um conjunto de processos
de controlo externo em sectores críticos para a actividade do país, nomeadamente as auditorias
de regularidade e de desempenho.
De facto, esta questão tem vindo a ser uma matéria de grande debate na medida em que o
Tribunal Administrativo deve procurar aumentar o seu nível de actividade nesta vertente,
promovendo a realização de actividades de controlo externo em sectores críticos para a
actividade do país como as Obras Públicas, Ambiente, Indústrias Extractivas, PPP’s ou em
qualquer instituição pública com relevância no uso de financiamento público.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
42|95
Objectivo Estratégico 1.3.:
Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas
Existe um amplo acordo no sentido de que instituições eficazes capazes da gestão das finanças
públicas tenham um papel crítico a desempenhar no apoio à implementação de políticas de
desenvolvimento nacional e de redução da pobreza.
Nesse sentido, a dimensão de controlo da gestão das finanças públicas assume um papel-chave
na medição e monitoria do progresso de desempenho institucional do Tribunal Administrativo,
além de uma plataforma comum para o diálogo.
1 | Ponto de Partida
O Governo de Moçambique já realizou três avaliações do desempenho na gestão das finanças
públicas usando a metodologia PEFA. Sendo que recentemente efectuou uma quarta avaliação
de desempenho, desta vez ao Tribunal Administrativo, com o objectivo de fornecer evidências
sólidas sobre os avanços realizados e permitir a identificação das prioridades pelo Governo de
Moçambique para as reformas deste quinquénio.
De acordo com o estudo realizado, os principais indicadores analisados que apresentaram pior
classificação são:
• Composição do resultado da despesa comparada com o orçamento original aprovado;
• Montante e monitoria do pagamento de despesas em atraso;
• Vigilância do risco fiscal agregado de outras entidades do sector público;
• Eficácia na cobrança de impostos;
• Concorrência, eficácia e controlo no processo de aprovisionamento;
• Disponibilidade de informação de recursos recebidos por unidade de prestação de
serviços;
• Informação financeira prestada pelos doadores para a orçamentação e reporte do apoio
a projectos e programas;
• Proporção da ajuda que é gerida de acordo com procedimentos nacionais.
Por seu turno, o documento da Visão das Finanças Públicas 2011-2025 elaborado pelo Ministério
das Finanças e aprovado pelo Conselho de Ministros tem como lema a “Gestão das Finanças
EIXO 1:
MELHORIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
43|95
Públicas – Por um Sistema de Administração Financeira Eficiente, Transparente e Sustentável,
em Prol do Progresso e Bem-Estar do Povo Moçambicano”.
A Visão das finanças públicas 2011-2025 é a de garantir e prestar serviços de excelência na
gestão e governação das Finanças Públicas, organizando e modernizando os seus processos e
tecnologias de informação e valorizando a profissionalização de recursos humanos nacionais,
em prol do progresso e bem-estar do povo moçambicano.
É, neste contexto, importante que o Tribunal Administrativo aperfeiçoe o controlo da gestão das
finanças públicas por forma a garantir e prestar serviços de qualidade ao nível da gestão e
governação das finanças públicas.
De acordo com o n.º 1 do artigo n.º 83 da Lei n.º14/2014, de 14 de Agosto, a Conta Geral do
Estado deve ser apresentada pelo Governo à Assembleia da República e ao Tribunal
Administrativo, até 31 de Maio do ano seguinte àquele a que respeite.
O Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado, as decisões do Tribunal Administrativo com
força obrigatória geral, nomeadamente as instruções do Tribunal Administrativo e as decisões
da Secção de Contas Públicas, são públicas. Contudo, são susceptíveis de publicação as decisões
que o Tribunal Administrativo determine, sendo que nestes casos devem ser publicadas no
Boletim da República e na página de Internet do Tribunal Administrativo (artigo n.º 6 da Lei n.º
14/2014, de 14 de Agosto).
Estratégia de Desenvolvimento
A estratégia de desenvolvimento desta dimensão consiste no aperfeiçoamento do controlo da
gestão das finanças públicas, por forma a garantir a melhoria dos serviços prestados pelo
Tribunal Administrativo e, consequentemente, promover o seu desempenho institucional.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de duas iniciativas,
nomeadamente:
• Aperfeiçoar o Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado
• Melhorar os Mecanismos de Controlo Prévio
1.3.A. Aperfeiçoar o Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado
O Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado é uma das principais actividades do Tribunal
Administrativo no âmbito da Terceira Secção. Adicionalmente, é uma das actividades que carece
de maior mediatismo, exposição pública e que maior impacto pode gerar na gestão transparente
das contas públicas.
Neste sentido, o Tribunal Administrativo procurará gradualmente aperfeiçoar o Relatório e
Parecer sobre a Conta Geral do Estado, alinhando-o com as tendências em termos de
desenvolvimento económico e tornando-o um produto cada vez mais robusto e completo em
termos de análises.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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1.3.B. Melhorar os Mecanismos de Controlo Prévio
O controlo prévio é uma das actividades chave do Tribunal Administrativo, devendo esta
componente ser gradualmente reforçada. Para tal, o Tribunal Administrativo irá reforçar as suas
competências ao nível dos contratos com maior complexidade de análise nomeadamente em
sectores chave como a indústria extractiva e obras públicas, bem como promover a reflexão
sobre o actual processo de Visto identificando as melhorias passíveis de implementação.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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O segundo eixo de actuação espelha um dos desafios actuais que o Tribunal Administrativo
enfrenta nomeadamente em termos da promoção da transparência da gestão pública. Este eixo
de actuação desagrega-se em dois objectivos estratégicos, nomeadamente:
• Promover uma cultura de comunicação pedagógica de apoio aos utentes, quer seja ao
nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública;
• Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e
internacionais que concorrem para o controlo da Administração Pública, a transparência
e a boa gestão de fundos públicos.
Objectivo Estratégico 2.1.:
Promover uma cultura de comunicação pedagógica de apoio aos utentes, quer
seja ao nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública
O aspecto da Comunicação Pedagógica de apoio aos utentes revela-se uma variável que não
pode nem deve ser descurada nos dias de hoje, onde a imagem e a reputação de uma instituição,
seja pública ou privada, são cada vez mais cruciais para o desenvolvimento da sua actividade.
Nesse sentido, a dimensão de comunicação assume-se como um dos vectores mais importantes
no seio de uma organização, sobretudo em instituições com elevada relevância estratégica para
o país como é o caso do Tribunal Administrativo.
1 | Ponto de Partida
Da análise de práticas de instituições congéneres do Tribunal Administrativo foi possível
identificar que a vertente da comunicação, nomeadamente ao nível externo, tem-se
manifestado como uma das preocupações destas instituições, havendo uma tendência para a
publicação e publicitação das suas actividades através dos meios de que dispõem,
nomeadamente através do seu website e realização de eventos.
Ao nível do Tribunal Administrativo é possível verificar um desenvolvimento significativo em
termos de publicação da informação sobre as actividades realizadas pela Instituição,
nomeadamente ao nível do seu website, na sua Home Page.
No entanto, existe ainda espaço de melhoria para a publicação de outras informações relevantes
tais como acórdãos, Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado e Relatórios de Auditorias
de Desempenho que, apesar de existir uma área específica para este tipo de publicações no
website, é pouco alimentada.
EIXO 2:
PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
46|95
O contacto com os media, os cidadãos e a sociedade civil é essencial, sendo que ainda persistem
limitações ao nível das práticas de comunicação externa. Neste sentido, assiste-se a um
desconhecimento externo do âmbito de actuação do Tribunal Administrativo o que contribui
para que haja uma fraca consciência jurídica do cidadão em geral.
Por seu turno, a componente da comunicação não é desenvolvida tendo por base uma
identificação clara de quem são os públicos-alvo do Tribunal Administrativo, as suas
necessidades de informação e os meios que devem ser utilizados para endereças essas
necessidades.
Note-se que as actividades de comunicação externa são asseguradas pelo Departamento de
Comunicação e Imagem, inserido na Direcção de Sistemas de Informação e Comunicação, que
tem como grandes atribuições gerir a imagem do Tribunal Administrativo e promover a
divulgação dos actos e actividades da instituição.
O facto de esta responsabilidade estar associada a um Departamento inserido numa das
Direcções do Tribunal Administrativo pode, de certo modo, limitar a sua actuação.
De facto, para assegurar o salutar funcionamento desta área de modo a permitir os resultados
pretendidos, nomeadamente ao nível da divulgação e disseminação da imagem e actos do
Tribunal Administrativo, é importante que existam processos claramente definidos sobre como
deve ser efectuado o reporte da informação e que esta área seja reconhecida no seio da
Instituição como uma unidade orgânica agregadora de informação de extrema relevância para
a promoção externa do Tribunal Administrativo.
Por outro lado, esta área de comunicação é tipicamente uma área dinâmica e propõe
gradualmente um conjunto de actividades inovadoras e que podem alavancar a imagem do
Tribunal Administrativo, podendo ser suportado por um planeamento estratégico ao nível da
Comunicação e Imagem que deve procurar identificar os públicos-alvo, as suas necessidades e
os meios mais adequados a utilizar para a comunicação.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
A comunicação pedagógica é uma componente fundamental nas organizações principalmente
dado os seus impactos ao nível da divulgação e disseminação da imagem e actos da instituição
e, consequentemente, ao nível da prestação de serviços aos seus utentes.
Nesse sentido, este objectivo estratégico tem como desígnio promover uma cultura de
comunicação pedagógica de apoio aos utentes do Tribunal Administrativo quer ao nível do
cidadão quer ao nível da Administração Públicae, consequentemente, promover a transparência
da gestão pública de modo alinhado com os princípios da INTOSAI.
Adicionalmente, este objectivo estratégico inclui a monitoria da satisfação dos utentes do TA
por forma a melhorar continuamente os serviços que lhes são prestados.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de duas iniciativas,
nomeadamente:
• Implementar a Estratégia de Comunicação a favor dos públicos-alvo
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
47|95
• Informar os utentes do Tribunal Administrativo, monitorando a sua satisfação
2.1.A. Implementar a Estratégia de Comunicação a favor dos públicos-alvo
A existência de processos de comunicação simples, eficazes e eficientes é crucial para a melhoria
da prestação de serviços. Adicionalmente, o reforço da componente de comunicação irá
permitir responder aos princípios da INTOSAI relacionados com a transparência e divulgação das
actividades das instituições supremas de controlo externo.
Neste sentido, o Tribunal Administrativo irá, ao longo do quinquénio do PLACOR III, implementar
a estratégia de comunicação que se encontra actualmente a ser desenhada e que identifica
claramente quem são os seus públicos-alvo, as suas necessidades de informação e os meios que
deverão ser utilizados para endereçar essas mesmas necessidades. Esta estratégia deverá ser
suportada por um conjunto de indicadores e metas para permitir a avaliação da sua eficácia e
deverá contemplar as seguintes questões:
• Melhoria do processo de comunicação dos resultados das auditorias: considerando as
boas práticas ao nível das Instituições Supremas de Controlo Externo, os princípios da
INTOSAI e os resultados do estudo SAI-PMF, importa que a estratégia de comunicação
defina claramente qual deve ser o processo e os meios a utilizar para garantir a efectiva
divulgação dos resultados das auditorias realizadas pelo Tribunal Administrativo;
• Melhoria do processo de comunicação com os utentes do Tribunal Administrativo no
que tange à informação sobre o estado actual dos processos, promovendo a sua
divulgação através de meios alternativos à consulta presencial da informação.
Para permitir a efectiva implementação da Estratégia de Comunicação, e por forma a responder
de forma mais eficiente e eficaz às actividades de comunicação actualmente desenvolvidas,
importa fortalecer o departamento de comunicação e imagem. Esta iniciativa será concretizada
através da revisão do enquadramento organizacional do departamento, que actualmente se
encontra inserido na Direcção de Tecnologias de Informação e Comunicação, através do
desenho dos seus procedimentos internos e através da capacitação dos seus técnicos nas áreas
chave da sua actividade.
2.1.B. Informar os utentes do Tribunal Administrativo, monitorando a sua satisfação
A satisfação dos utentes deve ser uma das principais preocupações das instituições que actuam
no domínio público, sendo crucial para a imagem e percepção desenvolvida sobre a organização.
Cientes da necessidade de prestar um serviço de qualidade aos seus utentes, o Tribunal
Administrativo irá, para além das iniciativas referidas no âmbito da elaboração deste Plano
Estratégico, procurar actuar numa vertente mais pedagógica e de apoio aos seus utentes
nomeadamente através de:
• Implementação de acções informativas a favor da administração activa, em específico
dos órgãos de controlo interno, para facilitar a concessão dos vistos e a implementação
das recomendações emitidas nas auditorias;
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
48|95
• Implementação de acções informativas junto do poder legislativo para divulgação dos
resultados das auditorias e relatório e parecer sobre a Conta Geral do Estado,
potenciando a melhoria da adequação do quadro legal;
• Criação do Gabinete de Atendimento ao Utente e ao Cidadão, área do Tribunal
Administrativo responsável por atender e prestar apoio aos utentes e ao cidadão dos
seus serviços tendo responsabilidade ao nível da divulgação de informação relevante
para a sua actuação (p.e. publicação de directrizes, acordos, etc.) de modo a aperfeiçoar
os mecanismos de relacionamento com o cidadão.
Adicionalmente, por forma a melhorar continuamente a prestação dos seus serviços,
colmatando as principais lacunas identificadas, o TA irá desenvolver a cada dois anos pesquisas
de satisfação junto dos seus utentes.
Estas pesquisas serão realizadas tendo por base métodos modernos de recolha e processamento
de informação. Os resultados destas pesquisas serão uma peça fundamental para alimentar os
processos de melhoria contínua ao nível da prestação de serviços.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
49|95
Objectivo Estratégico 2.2.:
Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e
internacionais que concorrem para o controlo da Administração Pública, a
transparência e a boa gestão dos fundos públicos
O fortalecimento das relações e a procura de sinergias com outras instituições-chave, como a
Assembleia da República, Ministério da Justiça, Assuntos Constitucionais e Religiosos, Ministério
Público, Gabinete Central de Combate à Corrupção e outro tipo de instituições nacionais e
internacionais, tem grande influência sobre a qualidade, eficiência e celeridade no desempenho
do Tribunal Administrativo.
Adicionalmente, a partilha de experiências, metodologias e práticas de trabalho é
extremamente importante na medida em que permitem às organizações delinear as suas
perspectivas de desenvolvimento e melhorar continuamente a forma como desenvolvem as
suas actividades.
1 | Ponto de Partida
O Tribunal Administrativo tem jurisdição e controlo financeiro no âmbito de toda a ordem
jurídica da República de Moçambique, tanto em território nacional como no estrangeiro, neste
caso incluindo os serviços, organismos e representações nacionais em funcionamento no
estrangeiro.
Neste contexto, e de acordo com o artigo n.º 3 da Lei n.º14/2014, de 14 de Agosto, estão sujeitos
à jurisdição e controlo financeiro do Tribunal Administrativo, dos tribunais administrativos de
província e do Tribunal Administrativo da Cidade de Maputo, todas as entidades a quem forem
adjudicados, por qualquer forma, fundos do Estado.
Por seu turno, a existência de acordos de cooperação que fomentem a partilha de boas práticas
é algo que tem vindo a ser adoptado no âmbito das actividades de desenvolvimento institucional
do Tribunal Administrativo. Nesse sentido, o TA está filiado às seguintes organizações
internacionais:
• INTOSAI –International Organization of Supreme Audit Institutions, desde 1998;
• Tribunais de Contas da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, desde 1995;
• AFROSAI – African Organisation of Supreme Audit Intitutions, desde 1996;
• IASAJ–International Association of Supreme Administrative Jurisdictions;
EIXO 2:
PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
50|95
• SADCOSAI – Southern African Development Community Organisation of Supreme Audit
Institutions, desde 1997;
• IARLJ –International Association of Refugee Law Judges;
Estas relações têm vindo a ser bastante positivas na medida em que permitem a partilha de
experiências, o desenvolvimento dos colaboradores e a adopção de novos métodos de trabalho
alinhados com as melhores práticas.
O Tribunal Administrativo conta também com um grande apoio externo dos parceiros de
cooperação que têm como principal objectivo melhorar o desempenho institucional e,
consequentemente, melhorar o acesso da população moçambicana à justiça.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
O estabelecimento de protocolos nacionais e internacionais que fomentem a partilha de boas
práticas, assim como o relacionamento com instituições que se encontram sobre o domínio
Judiciário, Legislativo e Executivo é algo que se tem verificado no âmbito do desempenho
institucional do Tribunal Administrativo.
A estratégia de desenvolvimento desta dimensão consiste em fortalecer as relações e procurar
sinergias com outras instituições nacionais e internacionais que concorrem para o controlo da
Administração Pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de três iniciativas,
nomeadamente:
• Aperfeiçoar a Interligação com o Judiciário e o Executivo
• Fomentar a Interligação com o Legislativo
• Aprofundar o Intercâmbio com Instituições Congéneres e com Organismos
Internacionais de referência
2.2.A. Aperfeiçoar a Interligação com o Judiciário e o Executivo
O Tribunal Administrativo tem jurisdição e controlo financeiro no âmbito de toda a ordem
jurídica da República de Moçambique, tanto em território nacional como no estrangeiro, neste
caso incluindo os serviços, organismos e representações nacionais em funcionamento no
estrangeiro.
Como tal, para o cumprimento do seu mandato, este deve relacionar-se com uma pluralidade
de instituições que se encontram sobre o domínio Judiciário, Legislativo e Executivo, procurando
a promoção de uma relação estreita e de cooperação entre as instituições relacionadas.
Em particular, o Tribunal Administrativo tem de reforçar, solidificar e procurar sinergias com o
Gabinete Central de Combate à Corrupção, a Procuradoria-Geral da República e os órgãos de
controlo interno da administração pública, promovendo o desenvolvimento de mecanismos
para a promoção e transparência da gestão pública.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
51|95
2.2.B. Fomentar a Interligação com o Legislativo
O Tribunal Administrativo deve estabelecer um diálogo regular/permanente com a Comissão do
Orçamento e das Finanças da Assembleia da República.
Este diálogo poderá acontecer através da organização regular de seminários e conferências, bem
como através da participação dos quadros do Tribunal Administrativo nas acções informativas e
de capacitação realizadas pelo legislativo.
2.2.C. Aprofundar a eficiência dos Intercâmbios com Instituições Congéneres e com
Organismos Internacionais de referência
A existência de acordos de cooperação que fomentem a partilha de boas práticas é algo que tem
vindo a ser desenvolvido no âmbito das actividades de desenvolvimento institucional do
Tribunal Administrativo. Sendo esta uma das iniciativas de referência, deve ser reconduzida para
o PLACOR III, sendo que o TA irá continuamente procurar reforçar a componente de acordos de
parceria com instituições congéneres, a nível nacional, e perante as suas três secções.
No âmbito das suas relações com outras instituições externas, o Tribunal Administrativo está
filiado em diversas organizações internacionais tais como a INTOSAI, a OISC/CPLP, a AFROSAI-E,
a IASAJ, entre outras. Estas relações têm vindo a ser bastante positivas na medida em que
permite a partilha de experiências, o desenvolvimento dos colaboradores e a adopção de novos
métodos de trabalho alinhados com as melhores práticas.
Assim, o Tribunal Administrativo procurará manter estas relações, posicionando-se de forma
pró-activa na adopção de soluções, metodologias e outras directrizes no seio daquelas que são
as suas actividades e competências.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
52|95
O terceiro eixo de actuação espelha um dos desafios actuais com que o Tribunal Administrativo
se encontra confrontado, ou seja, as práticas de referência identificadas nas instituições que
actuam no âmbito do Controlo Externo: implementar mecanismos para assegurar a liderança
pelo exemplo.
Este eixo de actuação desagrega-se em dois objectivos estratégicos, são eles:
• Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio
do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra,
tornando-o uma referência no seio da Administração Pública;
• Acompanhar e avaliar a evolução do Tribunal Administrativo, garantindo o alinhamento
dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a melhoria
contínua.
Objectivo Estratégico 3.1.:
Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo
interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente,
transparente e íntegra, tornando-o uma referência no seio dos órgãos da
Administração Pública
A dimensão efectiva de um sistema integrado de controlo interno é essencial numa Instituição
Suprema de Controlo Externo por forma a que a organização se torne uma referência no seio da
Administração Pública em termos de eficiência, transparência e integridade, adoptando deste
modo uma abordagem baseada nas melhores práticas.
1 | Ponto de Partida
A acção administrativa não está livre, sendo limitada pela obrigação de respeitar as normas de
direito. Dito de outro modo, a Administração Pública (AP) deve actuar em conformidade com as
normas. A AP sujeita-se ao controlo externo, que pode ser considerado controlo não
jurisdicional ou político e o controlo jurisdicional, realizado pela Jurisdição Administrativa. Este
controlo pode ser considerado como um controlo de segunda linha.
A Administração Pública deve estar sujeita em primeira linha ao controlo interno que é realizado
essencialmente pelos seus próprios órgãos, visando aferir a conformidade à Lei dos actos
administrativos e dos actos financeiros praticados, por um lado, e igualmente visando aferir o
mérito ou a conveniência das decisões tomadas, por outro lado.
EIXO 3:
IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A
LIDERANÇA PELO EXEMPLO
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
53|95
As instituições supremas de controlo externo, de acordo com as boas práticas internacionais,
devem ser consideradas como um exemplo no que respeita à existência de um mecanismo de
controlo interno robusto e consolidado. Neste sentido, o Tribunal Administrativo necessita de
melhorar os seus procedimentos por forma a implementar um sistema de controlo interno que
seja um exemplo no seio da Administração Pública e do sector da Justiça.
Cientes da importância da existência de um sistema integrado de controlo interno, foi conduzida
a Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal Administrativo (AESCI), por
forma a identificar os principais constrangimentos e recorrências de melhoria. Esta avaliação foi
realizada com o financiamento da União Europeia.
De um modo geral, os principais constrangimentos identificados ao nível do Tribunal
Administrativo estão relacionados com a necessidade de fortalecer a área de controlo interno
da instituição, nomeadamente no que se refere a estas áreas:
1. Desenvolvimento, formalização e implementação de processos e procedimentos;
2. Identificação, classificação, avaliação e gestão de riscos;
3. Melhoria dos processos de gestão da informação e comunicação, em termos internos e
externos;
4. Monitoria do cumprimento dos procedimentos e aplicação das recomendações
produzidas.
Recentemente foi criado o Gabinete de Controlo e Auditoria Interna (GCAI), órgão de assessoria
ao Presidente do Tribunal Administrativo, com o principal objectivo de garantir a existência de
um sistema integrado de controlo interno. Este Gabinete visa normalizar e examinar os actos de
gestão e de aquilatar da sua eficiência, eficácia, com vista ao aperfeiçoamento da boa gestão
dos fundos públicos, para o alcance dos objectivos estratégicos, operacionais, de reporte e de
conformidade legal.
Este consiste no primeiro passo para a implementação das recomendações apresentadas no
estudo, tendo como principais desafios futuros a sua consolidação em termos de recursos
humanos, processos, procedimentos e prioridades de actuação.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
Tendo em conta que a existência de um sistema integrado de controlo interno é uma função
crítica para o sucesso de qualquer Instituição Suprema de Controlo Externo na prossecução dos
seus objectivos, importa que o Tribunal Administrativo defina claramente os seus processos e
que estes sejam do conhecimento geral quer a nível interno, quer a nível externo.
Assim, o Tribunal Administrativo deve considerar como acção prioritária o desenvolvimento de
mecanismos que reforcem o seu sistema integrado de controlo interno e deve promover uma
gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-o uma referência no seio dos órgãos da
Administração Pública.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
54|95
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de duas iniciativas,
nomeadamente:
• Consolidar o sistema de controlo interno
• Realizar auditorias externas às contas do Tribunal Administrativo
3.1.A. Consolidar o sistema de controlo interno
O Gabinete de Controlo e Auditoria Interna, criado no âmbito da implementação do PLACOR II,
é a unidade orgânica responsável por assegurar os procedimentos de controlo interno de acordo
com as práticas a serem observadas no seio da administração pública.
Recentemente criado, o Gabinete tem agora a função de consolidar a sua actuação,
promovendo a existência de um sistema de controlo interno que seja robusto, eficaz e eficiente
no seio do Tribunal Administrativo.
3.1.B. Realizar auditorias externas às contas do Tribunal Administrativo
No âmbito daquelas que são as boas práticas das Instituições Supremas de Controlo Externo, e
por forma a promover a transparência da sua gestão financeira, o Tribunal Administrativo
passará a implementar auditorias externas às suas contas, realizadas por uma entidade
independente, incluindo, no Relatório Anual de Progresso e Financeiro, o parecer do auditor
externo. Este relatório será também divulgado junto da Comissão do Plano e Orçamento da
Assembleia da República.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
55|95
Objectivo Estratégico 3.2.:
Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo,
garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação
das boas práticas e a melhoria contínua
A dimensão de Acompanhamento e Avaliação da evolução do Desempenho Institucional diz
respeito aos sistemas e processos que permitem acompanhar e avaliar a implementação dos
objectivos e metas traçados por uma organização.
O acompanhamento e avaliação assumem um papel fundamental para qualquer organização,
sendo por isso um instrumento essencial na melhoria contínua, uma vez que permitem aferir o
que foi planificado, está a ser ou foi atingido e em que grau de realização. Por outro lado,
também permitem, a partir dos desvios identificados, definir estratégias de correcção para
atingir as metas, promover a aplicação de boas práticas e a melhoria contínua.
1 | Ponto de Partida
O sector da Justiça em Moçambique configura um dos pilares mais importantes de
desenvolvimento do país e essa importância está reflectida em todos os documentos
orientadores do desenvolvimento nacional, nomeadamente no Programa Quinquenal do
Governo (PQG) 2015-2019, aprovado pela resolução n.º 12/2015, de 14 de Abril, da Assembleia
da República. Constituiu uma das acções prioritárias do PQG 2015-2019 no sector da Justiça a
implantação de um Sistema Integrado de Gestão e Monitoria do Sistema de Administração da
Justiça, instrumento essencial para a melhoria contínua, uma vez que o reporte regular constitui
uma base de apoio aos processos de tomada de decisão quanto ao progresso e cumprimento
dos objectivos traçados.
O processo de desconcentração e de descentralização transferiu mais competências para os
órgãos locais do Estado e as autarquias, entre elas a planificação, a orçamentação, a execução
orçamental e consequentemente o procurement, o recrutamento e a gestão de recursos
humanos. Contudo, a transferência de recursos para o desempenho destas novas funções tem
sido lenta, não existindo ainda um sistema integrado de monitoria e gestão da planificação,
programação e orçamentação.
De acordo com a Planus – Estratégia & Gestão, fazem parte de recomendações da avaliação do
PLACOR II para o PLACOR III a implantação de uma sistemática de monitoria & avaliação e
utilização de software para gestão de projectos com acompanhamento periódico da sua
EIXO 3:
IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A
LIDERANÇA PELO EXEMPLO
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
56|95
evolução em termos físicos e financeiros, evitando-se a dispersão da informação, garantindo a
sua unicidade e dando eficácia à sua utilização na tomada de decisão.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
A monitoria do desempenho institucional permite acompanhar a implementação dos objectivos
e metas traçados assegurando a medição fiável do desempenho dos indicadores. O sistema de
monitoria deve conter uma base conceptual e um suporte tecnológico que permita uma
interacção entre as diversas unidades orgânicas do Tribunal Administrativo. O Sistema de
Monitoria desejável para o Tribunal Administrativo deve ter o enfoque na sua estratégia e plano
de desenvolvimento assegurando indicadores que permitam a sua avaliação, ter um nível de
desagregação da informação que permita um enfoque de gestão adequado, ter uma estrutura
simples de reporte e deve estar alinhado ao grau de desenvolvimento actual da instituição e às
perspectivas do seu desenvolvimento.
Tendo em consideração a importância da Monitoria e Avaliação do Desempenho Institucional
para o Tribunal Administrativo, importa assegurar que esta função indispensável esteja
constituída e operacional. A abordagem a adoptar tem em conta as melhores práticas em
termos de gestão e os seus elementos-chave são o modelo de monitoria e avaliação e os
processos de tomada de decisão.
Neste sentido, é importante acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal
Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação
das boas práticas e a melhoria contínua.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de quatro iniciativas,
nomeadamente:
• Implementar um Sistema de Gestão baseada em Resultados
• Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do Tribunal
Administrativo
• Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da Implementação do PLACOR III
• Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria da
transparência, integridade e a boa gestão pública
3.2.A. Implementar um Sistema de Gestão baseada em Resultados
O PLACOR III, conceptualizado através dos seus eixos e objectivos estratégicos e operacionais, é
transversal a toda a Instituição. É fundamental que toda a estrutura, desde os colaboradores até
à gestão, estejam envolvidos, comprometidos e devidamente informados em todos os estágios
da implementação. Neste sentido, importa desenvolver o modelo de governação da estratégia
que identifica os vários níveis e responsáveis pela sua implementação, bem como o modelo de
monitoria e avaliação em termos de periodicidade, formato e outputs a gerar.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
57|95
A gestão por resultados é uma ferramenta administrativa que, através de sua metodologia,
alinha o planeamento, a avaliação e o controle, promovendo eficiência e eficácia na organização.
Tem foco na efectividade e na flexibilização dos processos, promovendo maior eficiência,
efectividade e accountability da gestão pública.
A Gestão por Resultados caracteriza-se pela tradução de objectivos em resultados,
proporcionando um marco coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a
informação sobre o desempenho é usada para melhorar a tomada de decisão. Portanto, é uma
dimensão fundamental para a gestão estratégica, pois constituem o fluxo de actividades
necessárias para alcançar os resultados da organização.
Considerando o âmbito de actuação do Tribunal Administrativo torna-se fundamental a
implementação de um Sistema de Gestão Baseado em Resultados que permita a integração da
estratégia do tribunal com o processo e sistema de planificação, interligando, em última
instância, ao próprio desempenho dos colaboradores. Para este último ponto é fundamental a
integração do SGBR com o SIGEDAP na medida em que este último é a ferramenta utilizada pelo
Tribunal para a Avaliação do Desempenho dos seus Colaboradores.
3.2.B. Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do
Tribunal Administrativo
A capacidade de uma organização conhecer os custos estruturais do seu funcionamento é
fundamental para assegurar a tomada de decisão e constituir a base para a elaboração de
estratégias de desenvolvimento que maximizem a sua eficiência e eficácia no cumprimento das
suas atribuições.
Neste sentido, o Tribunal Administrativo procurará, no próximo quinquénio, criar condições
para avaliar os custos estruturais por departamento (DAF, DRH, DSI, SG), e das principais acções
do Tribunal Administrativo nomeadamente o custo total e médio das auditorias da CCA, custo
total das formações e custo médio de um dia de formação, custo das acções de cooperação
internacional, entre outros.
A obtenção desta informação será crucial para o desenvolvimento de uma planificação
adequada àquelas que são as limitações existentes bem como para identificar constrangimentos
ao nível da actuação do Tribunal Administrativo e respectivas soluções.
3.2.C. Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da Implementação do
PLACOR III
A existência de mecanismos de monitoria da estratégia de desenvolvimento é fundamental para
uma instituição compreender o seu nível de desenvolvimento, os seus nós de estrangulação e a
definição de acções correctivas que permitam alcançar os objectivos traçados.
Os processos de monitoria são tipicamente complexos e exigem uma forte capacidade de
recolher informação de várias unidades orgânicas, assegurando a obtenção de informações
credíveis e fidedignas do estado actual de desenvolvimento das actividades. Estes processos são
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
58|95
muitas vezes descurados no seio das organizações dada a sua complexidade e as dificuldades de
articulação existentes.
Assim, por forma a assegurar a implementação destes processos de monitoria de forma
colaborativa, e considerando a rápida evolução e penetração das tecnologias de informação e
comunicação nas organizações, têm vindo a ser desenvolvidas um conjunto de plataformas que
permitem implementar estes processos de monitoria de acordo com as especificidades e
necessidades da instituição.
Neste sentido, o Tribunal Administrativo irá promover a implementação de um sistema
integrado de monitoria do PLACOR III e, consequentemente, do seu desempenho institucional,
que será alimentado com informação actualizada e completa sobre a execução das actividades
em cada uma das unidades orgânicas do Tribunal Administrativo.
Este sistema facilitará o acompanhamento da implementação do plano de actividades anual e
será desenvolvido tendo por base a estrutura de governação e monitoria definida para a
implementação da estratégia.
Será também uma importante ferramenta de comunicação entre os vários intervenientes na
implementação da estratégia nomeadamente as várias unidades orgânicas, a Direcção do
Tribunal Administrativo e os seus parceiros, permitindo obter de forma simples e eficaz
informação relevante para a tomada de decisão.
3.2.D. Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria
da transparência, integridade e a boa gestão pública
O impacto da actuação do Tribunal Administrativo, nomeadamente no que tange à melhoria da
transparência e integridade na gestão pública, é de extrema relevância para a sociedade.
Neste sentido, importa desenvolver mecanismos que permitam a definição, monitoria e
apresentação anual de uma série de indicadores de impacto por forma a avaliar a contribuição
da produção do Tribunal Administrativo nos debates públicos sobre a justiça administrativa, a
integridade e a boa gestão dos fundos públicos.
A identificação destes indicadores é de extrema importância para reforçar o compromisso e
analisar o impacto da implementação do PLACOR III na sociedade moçambicana como um todo
e, em particular, na Administração Pública.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
59|95
O quarto e último eixo de actuação espelha um dos desafios actuais que o Tribunal
Administrativo enfrenta nomeadamente em termos de fortalecimento da sua capacidade
interna. Este eixo de actuação desagrega-se em três objectivos estratégicos, são eles:
• Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma
independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas
e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade;
• Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam
potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da
informação a todos os níveis;
• Promover o desenvolvimento de recursos humanos, capacitando-os e motivando-os
para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal
Administrativo.
Objectivo Estratégico 4.1.:
Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma
independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das
contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade
Para o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de uma forma independente é
essencial que a instituição exerça um controlo autónomo, selectivo e global enquanto órgão de
controlo externo.
Deste modo, procurar-se-á criar as condições necessárias para avaliar a eficácia dos órgãos de
controlo interno de uma forma autónoma, contribuindo para a efectividade do controlo externo
das contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade.
1 | Ponto de Partida
O Tribunal Administrativo é uma entidade suprema de controlo externo que actua em prol da
garantia da legalidade financeira dos actos da Administração Pública, da transparência e da
correcta aplicação dos fundos públicos.
A avaliação de meio termo da Reforma do Sector Público reconhece que existem ganhos
irreversíveis com a promoção da descentralização, o que implica uma maior responsabilidade
de intervenção do Tribunal Administrativo ao nível de controlo externo das entidades
EIXO 4:
FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INTERNA
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
60|95
descentralizadas e das Autarquias Locais, bem como junto de toda a Administração Pública
directa e indirecta do Estado.
O Tribunal Administrativo pode, para além das auditorias necessárias à verificação externa das
contas, realizar, sempre que o entender, por iniciativa sua ou a pedido da Assembleia da
República, do Governo, do Procurador-Geral da República ou do Provedor da Justiça, inspecções
e auditorias de qualquer tipo ou natureza a determinados actos, procedimentos ou aspectos da
gestão financeira das entidades submetidas aos seus poderes de controlo externo.
No âmbito do quadro de avaliação de desempenho (SAI-PMF) realizado ao Tribunal
Administrativo, uma das recomendações estratégicas feita à instituição é a promoção da
independência financeira e autonomia organizacional do Tribunal Administrativo, enquanto
Instituição Suprema de Controlo Externo, aplicando o princípio da independência entre o
Judiciário e o Executivo.
Importa ainda referir que o Tribunal Administrativo possui o seu próprio Cofre. Este foi criado
em 1998 com o objectivo de promover e assegurar a melhoria das condições de trabalho e a
elevação da eficiência e qualidade dos serviços. No entanto, apesar do Cofre do TA existir
formalmente, ainda não foi operacionalizado.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
Um dos principais desafios actuais do Tribunal Administrativo para o cumprimento das suas
atribuições reside na necessidade de reforçar o seu reconhecimento enquanto instituição
suprema de controlo externo de acordo com as normas internacionais.
Neste sentido, importa que o Tribunal Administrativo adopte uma abordagem estratégica que
assegure o cumprimento da sua missãocontribuindo para a efectividade do controlo externo das
contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade como garantia da
legalidade financeira da Administração Pública.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de três iniciativas,
nomeadamente:
• Dinamizar a criação de mecanismos para a sua Independência Financeira
• Impulsionar a sua Independência e Autonomia Organizacional
• Operacionalizar o Cofre do Tribunal Administrativo
4.1.A. Dinamizar a criação de mecanismos para a sua Independência Financeira
A independência do Tribunal Administrativo é avaliada não só pelas garantias constitucionais e
legais que lhe assegurem autonomia, mas também pela liberdade de que dispõe na alocação e
gestão de recursos orçamentais e financeiros necessários à sua manutenção.
Actualmente, o Tribunal Administrativo vê o seu orçamento condicionado pelo Executivo em
duas vertentes:
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
61|95
i) Aquando da submissão do Plano Económico Social ao Ministério da Economia e Finanças
que atribui limites de despesa e aprova o Orçamento definido;
ii) Durante a sua execução, na medida em que se encontra dependente da cabimentação
de fundos por parte do Ministério da Economia e Finanças para a realização das suas
despesas.
Considerando o princípio da independência do Judiciário face ao Executivo, torna-se de extrema
importância garantir a independência do Tribunal Administrativo para a definição e execução
do seu orçamento. Assim, o Tribunal Administrativo deve procurar dinamizar junto dos órgãos
decisores a garantia da sua independência em termos financeiros.
Adicionalmente, o Tribunal Administrativo deve gradualmente procurar desenvolver
mecanismos para assegurar uma arrecadação de receitas próprias que permita alavancar a sua
sustentabilidade.
4.1.B. Impulsionar a sua Independência e Autonomia Organizacional
De forma similar à questão financeira, o princípio da independência do Judiciário face ao
Executivo é também válido em termos das questões relacionadas com o desenho organizacional
e a sua autonomia.
De facto, apesar dos tribunais, de um modo geral, serem responsáveis pela administração dos
seus funcionários, as decisões finais relativas à quantidade e qualidade destes funcionários têm
que ser aprovadas pelo Executivo.
Assim, o Tribunal Administrativo irá procurar dinamizar não só a sua independência em termos
financeiros mas também ao nível organizacional nomeadamente no que tange à gestão e
actualização do seu quadro de pessoal.
4.1.C. Operacionalizar o Cofre da Jurisdição Administrativa
O Cofre do Tribunal Administrativo foi criado em 1998 com o objectivo de promover e assegurar
a melhoria das condições de trabalho e a elevação da eficiência e qualidade dos serviços. No
entanto, este está apenas constituído formalmente. Adicionalmente, pretende-se que este
Cofre dê lugar a uma estrutura mais ampla: o Cofre da Jurisdição Administrativa.
Dada a importância do Cofre na promoção da melhoria da qualidade de trabalho no seio das
instituições da Jurisdição Administrativa, é importante acelerar a adaptação do seu quadro legal
e posterior funcionamento, assim como promover a divulgação dos objectivos a ele associados
perante os vários intervenientes da jurisdição.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Objectivo Estratégico 4.2.:
Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que
permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma
gestão eficiente da informação a todos os níveis.
Os Sistemas e Tecnologias de Informação têm vindo a assumir cada vez mais um papel
preponderante nas organizações, nomeadamente ao nível da Administração Pública. De facto,
a implementação de mecanismos de Governação electrónica tem um conjunto alargado de
vantagens, nomeadamente:
• Maior disponibilidade, qualidade e conveniência dos serviços prestados aos cidadãos e
empresas, essencialmente pela desburocratização e pela redução ou eliminação de
interacções desnecessárias com o Estado;
• Aumento de eficácia da Administração Pública e do Estado, ou seja, capacidade de
cumprirem as respectivas atribuições com qualidade e de prestarem serviços que antes
não estavam disponíveis;
• Aumento da eficiência, ou seja, maior rapidez, maior segurança e menor utilização de
recursos pela Administração Pública e pelo Estado no cumprimento das suas
atribuições;
• Aumento da transparência da Administração Pública e do Estado perante os cidadãos,
que podem receber mais informação e de maior qualidade, e perante os decisores
políticos, que podem monitorizar melhor a acção da Administração Pública e do Estado;
• Aumento dos níveis de responsabilização das instituições e funcionários, como corolário
dos benefícios usufruídos, uma vez que há mais informação e maior capacidade de
gestão de todo o aparelho público;
• Redução de custos do funcionamento interno e da prestação dos serviços da
Administração Pública e do Estado aos seus diferentes “clientes”.
1 | Ponto de Partida
Ciente da necessidade da implementação de uma transformação tecnológica que permita
alavancar a modernização dos serviços prestados perante os seus utentes externos e internos,
o Tribunal Administrativo desenvolveu em 2009 um Plano Director de Sistemas de Informação
(PDSI).Este foi desenvolvido em estreita colaboração com as estratégias e objectivos plasmados
EIXO 4:
FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INTERNA
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
63|95
no Plano Estratégico em vigor aquando da sua elaboração – o PLACOR I e visava responder a um
conjunto de expectativas dos clientes internos sobre os sistemas de informação. Este Plano
identificava um conjunto de constrangimentos que existiam no Tribunal Administrativo e definia
diversos projectos/iniciativas para os reduzir, sendo que para tal foram definidas prioridades de
actuação.
Passados cerca de 6 anos desde a aprovação do PDSI, constata-se que o grau de implementação
das iniciativas foi baixo (cerca de 62% das iniciativas não foram implementadas e 15% foram
iniciadas mas não concluídas o que resulta numa taxa de execução de apenas 23%) por razões
relacionadas com a exiguidade de fundos que exigiram uma avaliação e redefinição de
prioridades.
Importa ainda destacar a parceria estabelecida entre o Tribunal Administrativo e o Tribunal de
Contas do Distrito Federal do Brasil com o apoio da GIZ que permitiu ao TA implementar um
sistema para os processos de Contadoria de Contas e Auditorias nas Contas de Gerência.
Actualmente este sistema está em fase de testes e espera-se que possa ser uma mais-valia para
a unidade orgânica em que se encontra a ser implementada.
No âmbito da avaliação do PLACOR II foi efectuado um questionário aos colaboradores
relativamente ao seu nível de satisfação face aos serviços internos do TA, sendo os Sistemas de
Informação uma das áreas de análise.
De acordo com esta pesquisa existe uma insatisfação perante a qualidade e quantidade dos
equipamentos de informática, os serviços informáticos, os serviços de suporte técnico, a
reposição dos suprimentos de informática e a gestão da segurança da informação.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
A área de Sistemas de Informação é muitas vezes referenciada como sendo uma das áreas
prioritárias de intervenção nomeadamente no que respeita aos processos de funcionamento e
à capacitação dos seus técnicos por forma a responder aos desafios crescentes do Tribunal
Administrativo nesta área.
Neste sentido surge a necessidade de dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias de
informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma
gestão eficiente da informação a todos os níveis, plasmadas no presente objectivo estratégico.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de quatro iniciativas,
nomeadamente:
• Avaliar e Actualizar o Plano Director de Sistemas de Informação
• Criar uma estrutura de Helpesk eficiente e profissionalizada
• Desenvolver uma Política para promover a Segurança de Informação
• Consolidar a Intranet enquanto ferramenta de trabalho
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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4.2.A. Avaliar e Actualizar o Plano Director de Sistemas de Informação
Ciente da necessidade da implementação de uma transformação tecnológica que permita
alavancar a modernização dos serviços prestados perante os seus utentes externos e internos,
o TA desenvolveu em 2009 um Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI).
Passados cerca de 6 anos após a aprovação do PDSI é possível verificar que o grau de
implementação foi bastante baixo, existindo ainda um conjunto de actividades chave que devem
ser desenvolvidas para a promoção da modernização tecnológica do Tribunal Administrativo.
Considerando a rápida evolução do sector de tecnologias de informação e comunicação, importa
efectuar uma avaliação e actualização do actual PDSI, identificando aquelas que são as
actividades que ainda fazem sentido no contexto actual e que outras actividades deverão ser
desenvolvidas.
4.2.B. Criar uma Estrutura de Helpdesk eficiente e profissionalizada
Para assegurar o correcto funcionamento dos equipamentos informáticos e sistemas de
informação é necessário estabelecer mecanismos de suporte ao utilizador (helpdesk)
estruturados, alinhados com as melhores práticas e que sejam eficazes e com um reduzido
tempo de resposta. Isto envolve não só a criação de um núcleo dedicado a estas actividades ao
nível da Direcção de Sistemas de Informação e Comunicação mas também a definição de
processos e procedimentos claros de assistência técnica e a capacitação dos técnicos da área
nas questões críticas.
Adicionalmente, deve ser promovida a elaboração de relatórios regulares de assistência técnica
por forma a poder ser realizada uma análise daquelas que são as questões com maior incidência,
identificando e implementando medidas para a sua mitigação.
4.2.C. Desenvolver uma Política para promover a Segurança de Informação
Considerando o papel do Tribunal Administrativo na sociedade e a confidencialidade existente
ao nível da documentação instrutória que tramita na instituição, torna-se fundamental
desenvolver uma política de Segurança de Informação.
Esta deve conter indicação clara e objectiva das regras e procedimentos no domínio da utilização
e segurança da informação, assim como da utilização e segurança dos equipamentos. Estas
regras e procedimentos devem ser difundidos por todos os utilizadores da instituição, devendo
ser assegurada a sua efectiva implementação.
4.2.D. Consolidar a Intranet enquanto ferramenta de trabalho
A Intranet de uma instituição é uma das ferramentas mais importantes para fomentar um
trabalho colaborativo e estimular a partilha interna de informação. Como tal, importa não só
terminar o desenvolvimento da actual Intranet como garantir que esta é consolidada no seio do
Tribunal Administrativo, promovendo a sua utilização enquanto ferramenta de trabalho.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Objectivo Estratégico 4.3.:
Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e
motivando-os para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho
institucional do Tribunal Administrativo
A promoção do desenvolvimento dos Recursos Humanos, através da capacitação e
desenvolvimento profissional dos funcionários assim como da sua motivação constituem um
elemento central para o desempenho institucional de qualquer organização.
Nesse sentido, o modelo de referência adoptado para este objectivo estratégico deve basear-se
nas melhores práticas existentes, requerendo uma abordagem dinâmica e faseada orientada
para resultados claros e mensuráveis.
1 | Ponto de Partida
As práticas actuais de gestão de recursos humanos implementadas no Tribunal Administrativo
não têm por base um sistema de gestão por competências. A adopção de um modelo de gestão
por competências traduz a opção de uma organização em orientar a gestão de recursos
humanos para o desenvolvimento individual alinhado com as necessidades da organização e da
sua actividade. Mais especificamente, o modelo de competência visa:
• Alinhar as competências comportamentais valorizadas com a estratégia de
desenvolvimento organizacional;
• Identificar e clarificar as competências comportamentais requeridas para o
desempenho eficiente das diversas funções que compõem a sua estrutura;
• Orientar os colaboradores para comportamentos que geram valor acrescentado e que
são valorizados na organização; e
• Focar o investimento no desenvolvimento de competências estratégicas e maximizar os
benefícios para o Tribunal Administrativo.
Assim, o modelo de competências torna-se a base de um Modelo de Gestão Integrada de
Gestão de Recursos Humanos.
O Tribunal Administrativo conta com uma taxa de execução de apenas 51,6% do seu Quadro de
Pessoal o que pode indicar um défice em termos do número de colaboradores necessários para
EIXO 4:
FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INTERNA
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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responder às suas atribuições. Deste modo, conclui-se que existe ainda espaço no Quadro de
Pessoal para o reforço do número de colaboradores do Tribunal Administrativo.
Importa ainda destacar que está em elaboração uma nova proposta de quadro de pessoal que
pretende sanar algumas das limitações apresentadas em termos de enquadramento dos
colaboradores nas respectivas carreiras e funções.
Dada a complexidade de funcionamento e organização do Tribunal Administrativo, é possível
identificar um conjunto diversificado de carreiras e funções associadas aos seus colaboradores,
constatando-se o seguinte:
• Existem colaboradores que não estão enquadrados naquela que é a sua função actual.
Adicionalmente não é feito o alinhamento entre as competências do colaborador e as
competências expectáveis para o exercício daquela função (the right man in the right
place), fruto sobretudo da inexistência de um modelo de gestão por competências;
• Não existe uma carreira específica para a Magistratura Judicial Administrativa limitando
o adequado enquadramento dos colaboradores naquela que é a carreira que
corresponde à realidade da execução das suas tarefas e funções no seio da organização;
No âmbito da implementação do Inquérito de Clima Organizacional junto dos colaboradores do
Tribunal Administrativo, foi possível recolher informação relevante quanto à sua percepção
perante o sistema de carreiras em vigor no Tribunal Administrativo.
Em termos gerais, é possível verificar um forte descontentamento dos colaboradores face à
componente de Remunerações e Incentivos, tendo sido aquela que piores resultados apresenta
no Inquérito de Clima Organizacional. Este resultado é indicativo da existência de espaço de
melhoria em termos das políticas de motivação praticadas no seio do Tribunal que poderão ter
associadas componentes intrínsecas e extrínsecas ao colaborador.
Por seu turno, a componente da formação não é desenvolvida tendo por base uma visão
estratégica de médio e longo prazo mas sim considerando aquelas que são as necessidades
imediatas da organização. Isto leva a que sejam desenvolvidas várias acções de formação que
podem não produzir os resultados desejados em termos da melhoria do desempenho
institucional uma vez que as mesmas não são desenhadas tendo por base aquelas que são as
competências que se pretende desenvolver junto dos vários colaboradores do Tribunal e que
devem estar alinhadas com aqueles que se consideram ser os desafios futuros da instituição e
do sector da Justiça.
Adicionalmente, não existe uma partilha dos conteúdos obtidos pelos formandos nas várias
formações que frequentam para os demais colaboradores do TA, limitando os benefícios em
termos de difusão do conhecimento, promoção do auto-estudo e consequente
desenvolvimento de competências.
Por forma a reforçar a componente formativa do Tribunal Administrativo estava prevista no
PLACOR I e II a criação de uma Escola de Contas, algo que até agora ainda não foi materializado.
Esta Escola de Contas tinha como principais objectivos a capacitação dos auditores, a formação
dos gestores públicos em matérias de boas práticas de gestão e a prossecução de actividades de
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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responsabilidade social perante a sociedade civil na divulgação do Tribunal Administrativo e na
resposta às preocupações dos cidadãos.
De um modo geral os Sistemas de Recursos Humanos não comunicam entre si e não estão
assentes numa base comum. A gestão de recursos humanos, apesar de aplicar algumas práticas
de desenvolvimento de recursos humanos, é ainda realizada numa óptica bastante
administrativa. Por exemplo, é possível verificar que os resultados da avaliação de desempenho
não são utilizados para a formulação de planos de desenvolvimento individuais e que não
alimentam o subsistema de formação no que tange às necessidades organizacionais. De modo
contrário, não é efectuada uma avaliação crítica sobre em que medida as formações
frequentadas pelos colaboradores têm ou não impacto em termos do seu real desempenho.
2 | Estratégia de Desenvolvimento
Os recursos humanos são dos principais activos de uma organização, sendo fundamental para o
sucesso da sua actividade que a gestão seja realizada de forma articulada com o contexto da
organização e que contemple todas as componentes intrínsecas e dinâmicas associadas
nomedamente em termos das funções e competências, recrutamento e selecção, acolhimento,
gestão de carreiras, avaliação de desempenho, formação, motivação e remunerações e
incentivos.
Considerando a importância da Gestão e Desenvolvimento de Recursos em instituições com as
atribuições do Tribunal Administrativo, procedeu-se à definição da estratégia de promoção do
desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para o
desenvolvimento das suas funções.
A materialização do objectivo estratégico será realizada através de seis iniciativas,
nomeadamente:
• Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em competências
• Operacionalizar o Plano Estratégico de Formação e Desenvolvimento
• Criar Mecanismos para o Desenvolvimento da Escola de Contas
• Dinamizar a Criação de Carreiras Específicas para Jurisdição Administrativa
• Aprovar e disseminar o Código de Ética do Tribunal Administrativo
• Desenhar uma Política de Motivação e Retenção de Quadros
4.3.A. Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em
competências
A adopção de um modelo de gestão por competências traduz a opção do Tribunal Administrativo
em orientar a gestão de recursos humanos para o desenvolvimento individual alinhado com as
necessidades da organização.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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A implementação do modelo de gestão por competências irá permitir alinhar as competências
técnicas e comportamentais valorizadas com a estratégia de desenvolvimento organizacional,
identificar e clarificar as competências requeridas para o desempenho eficiente das diversas
funções que compõem a sua estrutura, assim como orientar os colaboradores para
comportamentos que geram valor acrescentado e que são valorizados na organização e focar o
investimento no desenvolvimento de competências estratégicas e maximizar os benefícios para
o Tribunal Administrativo.
Após a implementação do modelo de gestão por competências deverá ser promovido o seu
alinhamento com os demais subsistemas de recursos humanos, implementando um Sistema
Integrado de Gestão de Recursos Humanos.
O desenho de um Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos irá permitir alinhar as
várias componentes entre si, definindo os processos de comunicação de informação entre os
vários subsistemas de recursos humanos.
A implementação deste sistema terá impactos ao nível da promoção de uma maior motivação,
valorizando e destacando os funcionários com melhor desempenho e incentivando a melhoria
dos restantes.
4.3.B. Operacionalizar o Plano Estratégico de Formação e Desenvolvimento
O Tribunal Administrativo tem-se revelado um exemplo ao nível da implementação de acções
de capacitação para os seus colaboradores. No entanto, estas acções de formação são
implementadas tendo por base uma necessidade imediata e não uma perspectiva estratégica
daquelas que são as competências chave a desenvolver na organização.
Uma vez desenhado o modelo de competências e realizado o mapeamento da situação actual
tendo em consideração os desafios futuros do TA, importa identificar quais os gaps existentes e
quais as estratégias que devem ser adoptadas para a sua mitigação nomeadamente ao nível do
desenvolvimento de acções de formação e desenvolvimento. Posteriormente, o TA estará em
condições para avançar com a implementação do Plano Estratégico de Formação e
Desenvolvimento.
Este plano deve incorporar não só acções de formação mas também acções de desenvolvimento
profissional dos seus colaboradores, devendo ser um instrumento inclusivo e abrangente a
todas as áreas de actuação do Tribunal Administrativo.
Na fase de operacionalização, o TA terá de monitorar e avaliar periodicamente os resultados do
plano estratégico de formação para garantir que efectivamente se está a construir e a consolidar
uma força de trabalho capacitada e preparada para responder aos desafios de desenvolvimento
da organização.
Importa ainda referir que a implementação do Plano Estratégico de Formação deverá ser
suportada pela existência de uma plataforma que irá permitir registar as várias acções de
formação realizadas e disponibilizar os conteúdos e materiais fornecidos para os demais
colaboradores do Tribunal Administrativo, potenciando o auto-estudo e disseminando os efeitos
das acções de formação ministradas.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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4.3.C. Criar Mecanismos para o Desenvolvimento da Escola de Contas
A área de actuação do TA é uma área muito específica que exige a existência de técnicos
capacitados. Neste sentido, o Tribunal Administrativo deve posicionar-se como um centro de
competências criando gradualmente condições para o estabelecimento de uma Escola de
Contas.
Para tal, o Tribunal Administrativo deverá no âmbito do PLACOR III procurar:
• Definir os públicos-alvo desta Escola nomeadamente a nível interno, jurisdicional e do
cidadão, avaliando quais as suas necessidades em termos formativos e de que modo a
Escola poderá constituir um projecto pedagógico que responda a estas necessidades;
• Reflectir sobre quais são os factores diferenciadores do Tribunal Administrativo que
suportam a criação desta Escola de Contas;
• Criar competências internas para o desenvolvimento e implementação do projecto
pedagógico nomeadamente através da identificação dos formadores disponíveis, o tipo
de conteúdos que estarão aptos para ministrar e o desenvolvimento das suas
competências pedagógicas.
Uma vez consolidado o projecto pedagógico, as suas metodologias, a oferta formativa,
existência de um corpo docente capacitado e as questões operacionais será reflectido o método
mais eficiente para a implementação da Escola de Contas tendo em consideração as
necessidades de recursos que a implementação de uma iniciativa desta envergadura exige.
4.3.D. Dinamizar a Criação de Carreiras Específicas para a Jurisdição Administrativa
O Tribunal Administrativo rege-se pelo Sistema de Carreiras e Remunerações da Função Pública
no qual não existem carreiras específicas para a Magistratura Judicial Administrativa. Assim, o
TA e os tribunais administrativos de província efectuam o enquadramento dos seus Juízes tendo
por base a carreira da Magistratura Judicial. Dada a expressão da Magistratura Judicial
Administrativa no seio do sector da Justiça importa dinamizar esforços no sentido de
desenvolver carreiras específicas que sejam compostas pelas funções que reflictam aquelas que
são as actividades desenvolvidas no seio do Tribunal Administrativo.
No desenvolvimento das carreiras específicas para a magistratura judicial administrativa, deve-
se reflectir sobre como acomodar a questão da carreira específica dos auditores para o controlo
externo.
4.3.E. Aprovar e disseminar o Código de Ética do Tribunal Administrativo
A existência de um código de ética é apresentada como uma das boas práticas em termos
internacionais ao nível das instituições supremas de controlo externo.
O código de ética deve apresentar os princípios, normas e valores pelos quais os funcionários do
TA deverão desenvolver as suas actividades.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Neste sentido, no âmbito do PLACOR III será aprovado e disseminado o código de ética dos
funcionários do Tribunal Administrativo, considerando as especificidades de cada uma das
funções, com destaque para aquelas envolvidas nos processos de auditoria.
Após a aprovação do código cabe ao TA desenvolver mecanismos para garantir que os seus
colaboradores actuam de acordo com os comportamentos previstos neste código.
4.3.F. Desenhar uma Política de Motivação e Retenção de Quadros
O Inquérito de Clima Organizacional realizado no âmbito da elaboração do PLACOR III registou
classificações bastante baixas nas dimensões de Suporte e Recompensa, Gestão da Mudança,
Bem-estar dos colaboradores e Natureza da Hierarquia.
Neste sentido, torna-se urgente o desenvolvimento de uma política que defina claramente as
acções a realizar para estimular a motivação dos magistrados e demais colaboradores do TA,
promovendo a retenção dos funcionários que constituem uma mais-valia para a organização.
O desenvolvimento desta política deve ser precedido por uma discussão consistente sobre a
Política Salarial aplicada no Tribunal Administrativo em consonância com a política salarial do
sector público, devendo ser desenvolvida uma análise de cenários por forma a identificar aquele
que será o mais ajustado à realidade actual e futura do Tribunal Administrativo enquanto
instrumento de retenção dos quadros de talento no seio da instituição.
A Política de Motivação e Retenção de Quadros deve não só estimular a reflexão em termos
salariais mas também identificar outras iniciativas que estimulem a coesão, a melhoria das
relações internas e a promoção da meritocracia no seio do Tribunal Administrativo, estimulando
assim a motivação dos colaboradores no que tange à componente intrínseca do seu
desenvolvimento.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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IV. Indicadores de
Desempenho
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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IV. INDICADORES DE DESEMPENHO
A definição de indicadores de desempenho é fundamental para avaliar o grau de concretização
da estratégia definida. Neste sentido, e considerando o contexto específico do PLACOR III, foram
definidos, para cada iniciativa estratégica, os seguintes indicadores e metas:
Tabela 4 – Indicadores de Desempenho do PLACOR III
Indicador Baseline 2016 2017 2018 2019
1. Melhoria da Prestação de Serviços
1.1. Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo
1.1.A. Aperfeiçoar o Processo de Auditorias
Número de auditorias efectuadas Regularidade – 403
Desempenho - 2 300 320 350 380
% de recomendações implementadas pelas entidades auditadas monitoradas pelo Tribunal Administrativo
N.A. BD imple-mentada
20% 25%
% de contas de gerência analisadas dentro dos prazos legais
N.D. 50% 52,50% 55% 60%
% do orçamento auditado 42% 42% 45% 50% 50%
1.1.B. Fortalecer o Processo de Julgamento
Plenário
% de processos julgados face aos processos existentes
11% 15% 20% 25% 30%
1.ª Secção
% de processos julgados face aos processos existentes
25% 28% 30% 35% 40%
2.ª Secção
% de processos julgados face aos processos existentes
28% 30% 35% 40% 50%
3.ª Secção
Número de processos de auditoria externa concluídos no ano anterior julgados e os respectivos Acórdãos remetidos à Imprensa Nacional e publicados na página web do Tribunal Administrativo
6 251 276 303 333
1.1.C. Acompanhar a política de descentralização e desconcentração do Governo
% de auditorias realizadas junto das entidades distritais e municipais face ao planeado
36% 100% 100% 100% 100%
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Indicador Baseline 2016 2017 2018 2019
1.2. Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país
1.2.A. Ampliar a abrangência do controlo externo em sectores críticos para o desenvolvimento do país
% de auditorias realizadas ao sector da indústria extractiva face ao planeado
Nº de auditorias realizadas em
2014: 3 100% 100% 100% 100%
% de auditorias realizadas a obras públicas face ao planeado
Nº de auditorias realizadas em
2014: 41 100% 100% 100% 100%
% de auditorias realizadas às PPP's face ao planeado
N.A.. 100% 100% 100% 100%
% de auditorias realizadas ao Sector Empresarial do Estado face ao planeado
N.A. 100% 100% 100% 100%
1.3. Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas
1.3.A. Aperfeiçoar o Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado
Capítulo sobre as indústrias extractivas incluído no Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado
N.A. - Sim Sim Sim
Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado publicado até 31 de Janeiro
Sim Sim Sim Sim
Apresentação da versão simplificada do Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado realizada até Março do ano seguinte
- Sim Sim Sim Sim
1.3.B. Melhorar os Mecanismos de Controlo Prévio
% de contratos complexos analisados nos prazos legais
N.A. 100% 100% 100% 100%
% de vistos tácitos relativos a pessoal 0,20% 0,15% 0,10% 0,05% 0%
% de vistos tácitos não relativos a pessoal N.D. 0,15% 0,10% 0,05% 0%
2. Promoção da transparência da gestão pública
2.1. Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao nível do cidadão, quer ao nível da administração pública
2.1.A. Implementar a Estratégia de Comunicação a favor dos públicos-alvo
Grau de cumprimento da Estratégia de Comunicação
Estratégia de Comunicação em
Elaboração 15% 40% 75% 100%
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Indicador Baseline 2016 2017 2018 2019
2.1.B. Informar os utentes do Tribunal Administrativo, monitorando a sua satisfação
Número de iniciativas de comunicação do Tribunal Administrativo para interacção com o cidadão e com a sociedade civil
N.A. - - 1 1
Número de acções informativas a favor da administração activa e poder legislativo
N.A. - - 2 3
2.2. Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais que concorrem para o controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos
2.2.A. Aperfeiçoar a Interligação com o Judiciário e o Executivo
Número anual de encontros para trocas de experiência do TA com a Procuradoria-Geral da República
N.A. 1 1 1 1
2.2.B. Fomentar a Interligação com o Legislativo
2.2.C. Aprofundar a eficiência dos Intercâmbios com Instituições Congéneres e com Organismos Internacionais de referência
Número de homens/dia despendidos no Intercâmbio com Instituições Congéneres
0,4 1
Número de homens/dia despendidos em encontros com Instituições Internacionais
0,7 1,5
3. Implementação de Mecanismos para assegurar a Liderança pelo Exemplo
3.1. Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e integra tornando-o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública
3.1.A. Consolidar o sistema de controlo interno
Manual de Procedimentos de Controlo Interno elaborado
N.A. Sim
% de recomendações do auditor externo aceites implementadas até 2 anos
N.D. 100% 100% 100% 100%
3.1.B. Realizar auditorias externas às contas do Tribunal Administrativo
Relatório Anual de Auditoria externa das contas do TA enviado à Assembleia da República
As contas do TA são alvo de
auditoria externa Sim Sim Sim Sim
3.2. Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a melhoria continua
3.2.A. Implementar um Sistema de Gestão Baseado em Resultados
Sistema de Gestão Baseada em Resultados implementado
N.A. Sim
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Indicador Baseline 2016 2017 2018 2019
3.2.B. Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do Tribunal Administrativo
Peso dos custos de estrutura no total de custos Planificado: 78,7%
Real: 77,3% 77% 77% 77% 77%
3.2.C. Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da implementação do PLACOR III
Relatórios de Progresso e Financeiro elaborados a partir dos dados extraídos do sistema de monitoria da implementação do PLACOR III
N.A. Sim
3.2.D. Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria da transparência, integridade e a boa gestão pública
Indicadores de impacto para avaliar a contribuição da produção do Tribunal Administrativo nos debates públicos desenhados e monitorados
N.A. Sim Sim Sim
4. Fortalecimento da capacidade interna
4.1. Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade
4.1.A. Dinamizar a criação de mecanismos para a sua independência financeira
Peso das Receitas Próprias no Orçamento 2,7% 2,7% 3% 5% 15%
4.1.B. Impulsionar a sua Independência e Autonomia Organizacional
4.1.C. Operacionalizar o Cofre da Jurisdição Administrativa
Peso das receitas do Tribunal Administrativo no total de receitas do Cofre da Jurisdição Administrativa
N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.
4.2. Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da informação a todos os níveis
4.2.A. Avaliar e Actualizar o Plano Director de Sistemas de Informação
Grau de implementação do Plano Director
Existência de um PDSI com data de 2009 e baixo grau de implementação
10% 35% 60% 85%
4.2.B. Criar uma Estrutura de Helpdesk eficiente e profissionalizada
Grau de implementação do Sistema de Helpdesk NA. 50% 100% 100% 100%
% de pedidos de Helpdesk respondidos em menos de uma semana face ao número de pedidos recebidos
N.A. Helpdesk
implemen-tado
40% 50%
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Indicador Baseline 2016 2017 2018 2019
Nível de operacionalidade dos sistemas N.A. 80% 85% 90% 95%
4.2.C. Desenvolver uma Política para promover a Segurança de Informação
Grau de implementação da Política de Segurança de Informação
N.A. Política dese-nhada
50% 75% 90%
4.2.D. Consolidar a Intranet enquanto ferramenta de trabalho
% de acessos diários à Intranet face ao número de colaboradores
N.A. Intranet
Implemen-tada
50% 80% 100%
4.3. Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para o desenvolvimento das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal Administrativo
4.3.A. Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em competências
Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos implementado
SIGRH em desenvolvimento
SIGRH em desenvolvi
mento Sim Sim Sim
4.3.B. Operacionalizar o Plano Estratégico de Formação e Desenvolvimento
Grau de disponibilização das matérias da formação na plataforma
N.A. Platafor-ma de-
senhada 50% 80% 100%
Número médio de horas de formação por colaborador
3 (formações internas)
25 35 40 40
4.3.C. Criar Mecanismos para o Desenvolvimento da Escola de Contas
Estudo de Viabilidade de desenvolvimento da Escola de Contas elaborado
N.A. Sim
4.3.D. Dinamizar a Criação de Carreiras Específicas para a Jurisdição Administrativa
4.3.E. Aprovar e disseminar o Código de Ética do Tribunal Administrativo
Código de Ética Aprovado e Disseminado Código de Ética em
Elaboração Sim
4.3.F. Desenhar uma Política de Motivação e Retenção de Quadros
Taxa de Turnover 5,97% 5% 5% 5% 5%
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Anexos
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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ANEXOS
Anexo I – Estudos Realizados
O presente anexo apresenta os principais resultados obtidos em três estudos fundamentais para
a elaboração do plano estratégico e operacional do Tribunal Administrativo. São eles a Avaliação
do SAI-PMF, a Avaliação da Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA e a
Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal Administrativo.
Apresenta ainda os resultados obtidos no inquérito de Avaliação do Clima Organizacional aos
funcionários do Tribunal Administrativo, assim como os resultados da avaliação do PLACOR II.
1 | Avaliação do SAI-PMF ao TA
A INTOSAI desenvolveu um quadro de avaliação de desempenho – Performance Measurement
Framework (PMF). O objectivo desta ferramenta é identificar os níveis de eficácia, acompanhar
alterações de desempenho, identificar o sucesso ou não de mudanças que tenham ocorrido para
melhorar o desempenho e compreender as alterações de desempenho1.
A avaliação SAI-PMF foi composta por 7 domínios, que serviram de base para a análise de 24
indicadores sob os quais foram analisadas 81 dimensões e os seus resultados, tendo sido
emitidas recomendações de acções a implementar pelo Tribunal Administrativo. De notar que
as 81 dimensões de análise tiveram como base 540 critérios.
De seguida apresentam-se as dimensões de análise e as pontuações obtidas no SAI-PMF
realizado no Tribunal Administrativo.
Tabela 5 – Resumo dos Indicadores de Análise e Pontuações Obtidas no SAI-PMF
Dimensão Média
SAI 1 Resultados das Auditorias Financeiras N.A.
SAI 2 Resultados das Auditorias de Conformidade 1
SAI 3 Resultados das Auditorias Operacionais 1
SAI 4 Resultados de Julgamentos 2
SAI 5 Relatório Anual e Outros Relatórios 1
SAI 6 Independência da EFS 2
SAI 7 Mandato da EFS 3
SAI 8 Estratégia para o Desenvolvimento Organizacional 4
SAI 9 Planeamento Geral da Auditoria e Gestão da Qualidade 2
SAI 10 Garantia de Qualidade dos Processos de Auditoria N.A.
1 Foi aplicada uma versão piloto que foi aprovada pelo grupo de trabalhos que elaborou o estudo mas que ainda não foi aprovada pela INTOSAI.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Dimensão Média
SAI 11 Bases da auditoria financeira N.A.
SAI 12 Processo de auditoria financeira N.A.
SAI 13 Bases da auditoria de conformidade 3
SAI 14 Processo de auditoria de conformidade 3
SAI 15 Bases da auditoria de desempenho 3
SAI 16 Processo de auditoria de desempenho 2
SAI 17 Processo de julgamento 1
SAI 18 Ética, gestão e controlo interno 1
SAI 19 Gestão de activos e serviços de apoio 0
SAI 20 Liderança e função dos recursos humanos 2
SAI 21 Desenvolvimento profissional e capacitação 1
SAI 22 Estratégia de comunicação e comunicação interna 1
SAI 23 Comunicação com o Legislativo 1
SAI 24 Comunicação com os media, os cidadãos e as organizações da sociedade civil
1
Importa destacar que, apesar do Tribunal Administrativo desenvolver auditorias financeiras,
estas não respeitam aqueles que são os princípios base de auditorias financeiras considerados
pela INTOSAI. De facto, o Tribunal Administrativo, aos olhos da INTOSAI, não desenvolve
auditorias financeiras, razão pela qual não foram avaliados os indicadores 1, 11 e 12.
De uma forma geral, fazem parte das principais recomendações sugeridas por esta avaliação de
desempenho realizada no Tribunal Administrativo2:
1. Clarificar os papéis da Contadoria da Conta Geral do Estado (CCGE) e da Contadoria de
Contas e Auditorias (CCA) em relação à realização de auditorias. A CCA deve ser
responsável por auditorias e a CCGE por análises e colecta de informações para
elaboração do Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado;
2. Avaliar como tornar mais eficiente o desenho institucional do TA (três funções bem
distintas numa mesma organização);
Analisando a situação actual do Tribunal Administrativo em termos dos resultados obtidos na
avaliação do SAI-PMF realizada ao TA, seguem abaixo os principais destaques positivos e
desafios que se constataram na instituição.
2 De notar que as recomendações sugeridas na avaliação do SAI-PMF realizada ao Tribunal Administrativo ainda estão no processo de aprovação do controlo da qualidade.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Destaques Positivos:
• Quadro legal e constitucional;
• Amplitude do mandato;
• Acesso amplo à informação;
• Sistema de controlo e garantia de qualidade;
• Sistema de controlo e garantia de qualidade;
• Boa abrangência das auditorias de conformidade;
• Ética e independência;
• Consistência lógica do relatório;
• Inclusão de todas as áreas sensíveis;
• Normas estabelecidas e equipa qualificada;
• Relatórios com qualidade;
• Maior celeridade nos processos recentes;
• Aplicação de sanções;
• Devido processo legal;
• Processo normatizado e baseado em diagnóstico de necessidades e identificação das
lacunas;
• Manutenção de reuniões periódicas para tomada de decisões;
• Boas práticas de desenvolvimento e formação de recursos humanos;
• Uso do e-SISTAFE;
• Plano Director de TI;
• Apresentação tempestiva de relatórios sobre achados e desempenho;
• Interacção com a Comissão de Plano e Orçamento da Assembleia da República;
• Comunicação activa com o Executivo nos processos de auditoria.
Desafios:
• Garantir independência financeira e autonomia organizacional;
• Comunicar os resultados dos seus trabalhos;
• Acompanhar o cumprimento das suas decisões e recomendações;
• Clarificar o mandato sobre auditorias financeiras;
• Formalizar por escrito procedimentos para elaboração do Plano de
Auditoria;
• Estender o sistema de controlo e garantia de qualidade para auditoria de
desempenho;
• Tornar célere a comunicação com os auditados e divulgar ao público;
• Incluir avaliação dos riscos de fraude no manual;
• Registar com clareza como a amostra foi feita;
• Disseminar os resultados e acompanhar as recomendações;
• Incluir declaração sobre ética e independência;
• Melhorar o planeamento e a implementação;
• Monitorar redução do tempo médio entre conclusão da instrução e julgamento;
• Monitorar cumprimento das decisões e sanções;
• Dar ampla publicação e disseminação dos julgamentos;
• Incluir avaliação de riscos na formulação do plano estratégico;
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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• Desenvolver uma estratégia para recursos humanos;
• Vincular o plano de desenvolvimento dos recursos humanos à estratégia de recursos
humanos e aos objectivos operacionais;
• Aprovar e implantar código de ética;
• Regulamentar serviços de apoio (TI, arquivo e gestão do património);
• Assegurar recursos e formação para estas áreas;
• Integrar ao relatório anual informações sobre os principais achados e valor de
auditorias;
• Dar ampla divulgação e transparência ao relatório anual;
• Monitorar plano de comunicação;
• Aprimorar processo e ferramentas de comunicação interna;
• Estabelecer políticas e procedimentos de comunicação com o Legislativo e o Executivo;
• Dar ampla divulgação e transparência aos produtos e serviços;
• Interagir com os cidadãos, estimular o controlo social e implantar canais de
comunicação com o cidadão.
A análise SAI-PMF, não obstante a sua objectividade e rigorosidade de avaliação em termos dos
critérios definidos, permite ter uma análise multidimensional e bastante completa sobre o
âmbito de actuação do Tribunal Administrativo. Da análise efectuada importa destacar algumas
questões que têm implicações em termos estratégicos nomeadamente:
• Promoção da independência financeira e autonomia organizacional do Tribunal
Administrativo, enquanto Instituição Suprema de Controlo Externo, aplicando o
princípio da independência entre o Judiciário e o Executivo;
• Comunicação e disseminação do resultados dos seus trabalhos, bem como promover a
monitoria das suas decisões, fomentando a transparência e promovendo a sua
relevância junto da sociedade;
• Formalização dos procedimentos seguidos, nomeadamente no que tange ao processo
de auditorias e julgamento, garantindo a aplicação dos princípios de gestão da
qualidade;
• Desenvolvimento de uma Estratégia de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
vinculando os planos de desenvolvimento aos objectivos operacionais;
• Melhoria gradual dos processos de comunicação, quer a nível interno, quer a nível
externo, nomeadamente no que tange à comunicação com o cidadão;
• Aprovação e Implementação do Código de Ética, promovendo o alinhamento dos
colaboradores do Tribunal Administrativo com práticas idóneas e moralmente
aceitáveis;
• Inclusão da avaliação de riscos e definição de estratégias para sua mitigação no âmbito
do seu processo de planeamento estratégico.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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2 | Avaliação da Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA
A Estrutura de Medição do Desempenho da Gestão de Finanças Públicas (GFP) da PEFA
incorpora um relatório sobre o desempenho da GFP e um conjunto de indicadores de alto nível
baseados em padrões internacionais em áreas escolhidas da GFP, elaborados e divulgados por
instituições especializadas e por iniciativas internacionais. A Estrutura faz parte da Abordagem
Intensificada para apoio à reforma da GFP, que enfatiza a reforma conduzida pelo país,
harmonização e alinhamento de parceiros externos com base na estratégia do país, bem como
enfoque na monitoria e nos resultados. Essa abordagem procura incorporar as melhores práticas
que já estão a ser aplicadas em alguns países.
A Estrutura de Medição do Desempenho identifica os sete pilares de desempenho de um
sistema aberto e organizado da GFP da seguinte forma:
• Credibilidade do Orçamento: o orçamento é realista e é implementado como previsto;
• Abrangência e transparência: o orçamento e a previsão do risco fiscal são abrangentes
e a informação fiscal e orçamental são acessíveis ao público;
• Orçamentação com base nas políticas: o orçamento é preparado tendo presente a
política do Governo e suas implicações a médio prazo;
• Previsibilidade e controlo na execução orçamental: o orçamento é implementado de
uma forma ordeira e previsível e são efectuados arranjos para o exercício do controlo e
gestão no uso dos fundos públicos;
• Contabilidade, registo e reporte: a informação e registos adequados são produzidos,
mantidos e disseminados para efeitos de controlo no processo de tomada de decisões,
de gestão e de reporte;
• Análise externa e auditoria: arranjos institucionais e legais para a realização de
actividades de escrutínio às contas das instituições públicas estão em funcionamento e
os mecanismos para o respectivo acompanhamento e verificação do seguimento de
recomendações efectuadas pelo Governo estão em funcionamento.
• Práticas dos Doadores: os donativos e empréstimos externos concedidos para financiar
actividades do Governo são orçamentados e desembolsados tendo presente a
previsibilidade dos fundos e transparência na alocação e uso desses fundos,
promovendo ainda o uso dos sistemas e procedimentos nacionais.
No presente estudo foram definidos 31 indicadores e as suas dimensões em que esta avaliação
se baseia, apresentando a respectiva pontuação de desempenho. Para cada um dos 31
indicadores, foi apresentada a informação disponível e que permitiu pontuar o indicador,
efectuar uma comparação com as avaliações anteriores e apresentar as perspectivas de futuro.
Cada dimensão do indicador mede o desempenho de um elemento-chave da GFP em relação a
uma escala ordinal de quatro pontos, de A a D. Foi desenvolvida uma orientação sobre a que
desempenho corresponderia a classificação de cada um dos indicadores. É assegurada a
classificação mais elevada para um determinado indicador se o elemento essencial da GFP
atender ao objectivo relevante de forma completa, ordenada, precisa, oportuna e coordenada.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Seguidamente, apresenta-se a síntese da avaliação das dimensões dos indicadores que foram
definidas para analisar a gestão de finanças públicas em Moçambique nos finais dos anos 2007,
2010 e 2015.
Tabela 6 – Síntese da avaliação das dimensões dos indicadores nos finais dos anos 2007, 2010 e 2015
Avaliação da
Dimensão do
Indicador
2007 % 2010 % 2015 % % Total
A 16 21% 25 33% 25 33% 29%
B 33 43% 24 32% 26 34% 36%
C 14 18% 16 21% 15 20% 20%
D 6 8% 4 5% 10 13% 9%
Não
Comentável 7 9% 7 9% 0 0% 6%
Total 76 100% 76 100% 76 100% 100%
Tal como se pode constatar, 36% das dimensões dos indicadores em que esta avaliação se baseia
obtiveram uma pontuação geral de desempenho de elementos-chave da GFP de escala B nos
finais dos anos 2007, 2010 e 2015, o que reflecte que de uma forma geral os elementos
essenciais da GFP atendem aos objectivos que lhes foram definidos. Em contrapartida, para os
mesmos anos de referência, apenas 9% das dimensões dos indicadores obtiveram uma
pontuação geral de desempenho de escala D e 6% das dimensões dos indicadores foram
classificadas como Não Comentável.
Fazendo uma análise ao longo dos anos de referência (2007, 2010 e 2015) verifica-se que a
classificação A, C e D registaram um aumento de 36%, 7% e 17% respectivamente. Em
contrapartida, a classificação B registou uma redução na ordem dos 27%.
Importa ainda destacar os principais indicadores analisados que apresentaram pior classificação,
nomeadamente:
• Indicador 2 – Composição do resultado da despesa comparada com o orçamento
original aprovado;
• Indicador 4 – Montante e monitoria do pagamento de despesas em atraso;
• Indicador 9 – Vigilância do risco fiscal agregado de outras entidades do sector público;
• Indicador 15 – Eficácia na cobrança de impostos;
• Indicador 19 – Concorrência, eficácia e controlo no processo de aprovisionamento;
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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• Indicador 23 – Disponibilidade de informação de recursos recebidos por unidade de
prestação de serviços;
• Indicador 30 – Informação financeira prestada pelos doadores para a orçamentação e
reporte do apoio a projectos e programas;
• Indicador 31 – Proporção da ajuda que é gerida de acordo com procedimentos
nacionais.
3 | Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do TA
A Estrutura Integrada do Controlo Interno, destina-se a avaliar a eficácia do sistema, com o
objectivo de identificar deficiências críticas que ajudem ao posterior desenho de procedimentos
e fluxogramas, responsabilizando as entidades hierarquicamente responsáveis pela sua
resolução. Esta estrutura é composta por três dimensões de avaliação cruzada:
Três categorias de objectivos;
Cinco componentes de avaliação;
Entidade e/ou actividades objecto de avaliação – no caso do Tribunal Administrativo,
foram seleccionadas sete entidades.
A ferramenta de Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno (AESCI) foi criada
especialmente para ajudar a desenhar um Sistema de Controlo Interno Integrado eficiente e
eficaz, que é da responsabilidade de toda a hierarquia, e que é um processo que foi realizado a
sete entidades, pela Direcção do Tribunal Administrativo e respectivos quadros e restante
pessoal. Esta avaliação interna foi promovida pelo Presidente do Tribunal Administrativo, com
o apoio da Equipa de Assistência Técnica da União Europeia, e a assistência do Gabinete de
Controlo e Auditoria Interna do TA, para proporcionar, com razoável segurança, o alcance dos
objectivos operacionais, de reporte e de conformidade.
Para tal, foram analisadas as seguintes componentes de avaliação:
• Ambiente de Controlo;
• Avaliação de Riscos;
• Actividades de Controlo;
• Informação e Comunicação;
• Actividades de Monitoria.
As entidades do Tribunal Administrativo que foram objecto de estudo no âmbito da Avaliação
da Eficácia do Sistema de Controlo Interno foram:
• Unidade Gestora e Executora das Aquisições;
• Direcção de Administração e Finanças_Componente Administrativa;
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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• Direcção de Administração e Finanças_Componente Financeira;
• Direcção de Recursos Humanos;
• Direcção de Sistemas de Informação e Comunicação;
• Contadoria de Conta Geral do Visto;
• Contadoria de Contas e Auditorias.
Importa destacar que os princípios foram classificados de acordo com a sua existência e
implementação.
Uma vez identificadas as deficiências críticas pela AESCI, foram propostas actividades e soluções
a implementar no Tribunal Administrativo, estando organizadas por componente,
nomeadamente Ambiente do Controlo, Avaliação de Riscos, Actividades de Controlo,
Informação e Comunicação e Actividades de Monitoria.
Seguidamente, é apresentada a síntese da existência e implementação dos princípios definidos
na análise.
Tabela 7 – Síntese da existência e implementação dos princípios definidos na análise
Como se pode constatar, 80% dos princípios não existem e não funcionam e 17% dos princípios
existem mas não funcionam. Apenas 1% dos princípios existem e funcionam.
De um modo geral, as lacunas apresentadas apontam para a necessidade de fortalecer a área
do controlo interno ao nível do Tribunal Administrativo nomeadamente no que tange a:
• Desenvolvimento, formalização e implementação de processos e procedimentos;
• Identificação, classificação, avaliação e gestão de riscos;
• Melhoria dos processos de gestão da informação e comunicação, em termos internos e
externos;
• Monitoria do cumprimento dos procedimentos e aplicação das recomendações
produzidas.
Recentemente foi criado o Gabinete de Controlo e Auditoria Interna (GCAI), órgão de assessoria
ao Presidente do Tribunal Administrativo, com o principal objectivo de garantir a existência de
Situação do Princípio Quantidade Percentual
Existe e funciona 1 1%
Existe mas não funciona 21 17%
Não existe e não funciona 95 80%
N.D. Informação Não Disponível 2 2%
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um sistema integrado de controlo interno. Este Gabinete visa normalizar e examinar os actos de
gestão e de aquilatar da sua eficiência, eficácia, com vista ao aperfeiçoamento da boa gestão
dos fundos públicos, para o alcance dos objectivos estratégicos, operacionais, de reporte e de
conformidade legal.
Este consiste no primeiro passo para a implementação das recomendações apresentadas no
estudo, tendo como principais desafios futuros a sua consolidação em termos de recursos
humanos, processos, procedimentos e prioridades de actuação.
4 | Inquérito de Clima Organizacional ao TA
Uma das actividades desenvolvidas no âmbito do projecto de elaboração do Plano Estratégico –
PLACOR III foi a aplicação de um questionário de avaliação do Clima Organizacional a todos os
funcionários do TA que estavam disponíveis no período 15 a 24 de Abril de 2015 para responder.
Responderam ao questionário 256 funcionários (representando 61% do total de colaboradores
da instituição) das diversas unidades orgânicas do Tribunal Administrativo. O questionário tinha
a duração média de 25 minutos.
O Clima Organizacional diz respeito à percepção que os colaboradores têm dos diversos
aspectos internos da organização onde trabalham, o que se reflecte ao nível da sua satisfação,
motivação e desempenho. Este é, assim, um importante indicador da qualidade de vida dos
colaboradores e, uma vez que constitui um fenómeno complexo e em constante mudança, o seu
diagnóstico sistemático torna-se de extrema importância para que os resultados individuais e
organizacionais sejam alcançados.
Considerando o actual momento do Tribunal Administrativo, de definição das orientações
estratégicas para os próximos 4 anos, esta avaliação revela-se de extrema importância uma vez
que o conhecimento que produz pode ser muito útil na escolha de iniciativas estratégicas
eficientes para a melhoria do desempenho institucional.
O estudo incidiu sobre 6 dimensões do Clima Organizacional do Tribunal Administrativo, tendo-
se identificado, através do seu diagnóstico, alguns pontos fortes a reforçar e que correspondem,
pela percepção dos funcionários, às melhores práticas da instituição. Por outro lado, o estudo
permitiu evidenciar um conjunto de oportunidades de melhoria sobre as quais a instituição deve
intervir de forma a promover um Clima Organizacional cada vez mais positivo.
Em termos gerais, o Clima Organizacional do Tribunal Administrativo foi avaliado negativamente
pelos colaboradores, constatando-se que as avaliações médias de todas as dimensões são
negativas (inferiores a 3,5).
A Satisfação com o Trabalho e o Relacionamento interpessoal foram as dimensões que
registaram as avaliações médias mais elevadas, com 3,49 e 3,41 pontos, respectivamente (escala
de 1 a 6). Em contrapartida, Suporte e Recompensa e Gestão da Mudança foram as dimensões
que registaram as avaliações médias mais baixas, com 2,75 e 2,91 pontos, respectivamente.
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Gráfico 1 – Síntese dos resultados do estudo – médias por dimensão
Apesar de não se terem registado médias positivas em qualquer uma das dimensões,
constatou-se que alguns indicadores registaram avaliações médias positivas,
nomeadamente:
o Natureza das Relações Interpessoais – 4,3 pontos;
o Gestão da Pressão para Resultados – 3,9 pontos;
o Natureza e Significado do Trabalho – 3,8 pontos;
o Clarificação dos Objectivos e Regras – 3,7 pontos;
o Higiene e Segurança no Trabalho – 3,6 pontos.
Fruto do estudo de avaliação do Clima Organizacional, foi possível identificar as
seguintes oportunidades de melhoria prioritárias (avaliações inferiores a 3):
o Envolvimento dos funcionários – 2,7 pontos;
o Suporte e Recompensa – 2,1 pontos;
o Apoio Formativo – 2,7 pontos;
o Plano de Gestão de Carreiras – 2,9 pontos;
o Justiça e preocupação da gestão com os funcionários – 2,8 pontos;
o Comunicação da Mudança – 2,6 pontos.
3,4
3,5
3,3
2,8
3,3
2,9
RelacionamentoInterpessoal
Satisfação com oTrabalho
Natureza da Hierarquia
Suporte e Recompensa
Bem-estar dosColaboradores
Gestão da Mudança
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5 | Avaliação do PLACOR II
Uma vez terminado o horizonte temporal em que o PLACOR II vigorou (2010-2014), sentiu-se a
necessidade de se efectuar uma avaliação da sua implementação, nomeadamente no que
respeita aos indicadores e metas estabelecidos. Para tal, o Tribunal Administrativo recorreu a
uma consultoria externa à empresa Planus – Estratégia & Gestão para que se pudessem extrair
os resultados alcançados.
Neste contexto, na Tabela abaixo apresentam-se os indicadores definidos para cada imperativo
estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento.
De realçar que o grau de cumprimento da meta apresenta três tipos de classificação:
• Cumprida no Prazo – meta que não se realizou na sua totalidade no intervalo de tempo
estipulado para a sua execução;
• Cumprida ou Substancialmente Cumprida – meta que se cumpriu parcialmente ou na
sua totalidade ainda que não tenha sido no período definido para a sua implementação;
• Não Cumprida – meta que não se realizou nem no período estipulado para a sua
execução, nem fora deste.
Tabela 8 – Indicadores definidos para cada imperativo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento
# Indicador Meta
Grau de Cumprimento da Meta
Cumprida no prazo
Cumprida ou substancialmente
cumprida
Não cumprida
I. Aumentar a celeridade processual e julgamento dos processos do Contencioso Administrativo
1.1
Processos do Contencioso
Administrativo Julgados
80% dos processos recebidos antes de 31/12/2009 julgados até o final de 2014
1.2
Processos do Contencioso
Administrativo Distribuídos Julgados
por Ano
A partir de 2011, o número de processos julgados no ano deveria ser igual ou
superior a 65% dos processos distribuídos
II. Aumentar a celeridade processual e julgamento dos processos do Contencioso Fiscal e Aduaneiro
2.1 Processos do
Contencioso Fiscal e Aduaneiro Julgados
Julgar 80% dos processos do Contencioso Fiscal e Aduaneiro recebidos antes de
31/12/2009 até o final de 2012
2.2
Processos do Contencioso Fiscal e
Aduaneiro Distribuídos e Julgados por Ano
A partir de 2011 o número de processos julgados no ano deverá ser igual ou
superior a 70% dos processos distribuídos
III. Aperfeiçoar o controlo das Contas Públicas
3.1 Auditorias planeadas
com base na Matriz de Risco
100% das auditorias planeadas com base na Matriz de Risco
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Fonte: Apresentação dos Resultados Obtidos na Avaliação do PLACOR II aos stakeholders do TA,
pela empresa Planus – Estratégia e Gestão
Analogamente, seguem-se os indicadores definidos para cada objectivo estratégico no PLACOR
II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento, sendo que este último
é novamente classificado de três formas:
• Cumprida no Prazo – meta que não se realizou na sua totalidade no intervalo de tempo
estipulado para a sua execução;
• Cumprida ou Substancialmente Cumprida – meta que se cumpriu parcialmente ou na
sua totalidade ainda que não tenha sido no período definido para a sua implementação;
• Não Cumprida – meta que não se realizou nem no período estipulado para a sua
execução, nem fora deste.
# Indicador Meta
Grau de Cumprimento da Meta
Cumprida no prazo
Cumprida ou substancialmente
cumprida
Não cumprida
3.2 Verificação de contas
previstas no Orçamento Verificar pelo menos 50% do Orçamento a
partir de 2012
3.3 Auditorias no
orçamento
Número de auditorias realizadas cobrindo pelo menos 40% do Orçamento a partir de
2011
3.4 Fiscalização prévia dos
processos recebidos Realizar fiscalização prévia, cobrindo 100% dos processos recebidos a partir de 2011
3.5 Fiscalização
concomitante dos processos recebidos
Fiscalizar concomitantemente 25% dos processos recebidos a partir de 2011
3.6 Orçamento do Estado
auditado 40% do Orçamento do Estado, coberto por
auditorias financeiras por ano
IV. Aperfeiçoar o controlo das Contas Públicas
4.1 Processos de Auditorias
Julgados
Julgar, por ano, pelo menos 30% das Auditorias realizadas no ano anterior, a partir de 2011: 30% em 2011, 35% em
2012, 40% em 2013 e 45% em 2014
V. Implementar e dinamizar técnica e organizacionalmente os tribunais administrativos, fiscais e aduaneiros provinciais
5.1
Foram definidas cinco metas das quais quatro são para a implantação de tribunais
provinciais
Meta 5: Cumprimento das acções anuais acordadas em plano conjunto com os tribunais administrativos provinciais
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Tabela 9 – Indicadores definidos para cada objectivo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir e o seu grau de cumprimento
3 As metas dos indicadores não foram aferidas porque a pesquisa não foi realizada.
# Indicador Meta
Grau de Cumprimento da Meta
Cumprida no prazo
Cumprida ou substancialmente
cumprida
Não cumprida
VI. Aumentar e melhorar a comunicação e coordenação interna e externa
6.1
Satisfação dos funcionários com
articulação entre os sectores
Percentual de funcionários satisfeitos com o grau de articulação entre os sectores do TA: 60% em 2011, 70% em 2012, 80% em
2013 e 90% em 2014
6.23 Índice de satisfação
com os mecanismos de interacção com o TA
Percentual de instituições e funcionários do Governo e Parceiros de Cooperação
satisfeitos com os mecanismos de interacção com o TA: 60% em 2011, 70% em 2012, 80% em 2013 e 90% em 2014
6.33
Satisfação dos Órgãos de informação com os canais de comunicação
com o TA
Percentual de órgãos de informação com os canais de comunicação com o TA: em
2011 60%, 2012 70%, 80% em 2013 e 90% em 2014
6.42
Satisfação dos Utentes e instituições da
sociedade civil com os meios de comunicação
utilizados
Perentual de utentes e instituições da sociedade civil satisfeitos com os meios de comunicação utilizados pelo TA: 60% em 2011, 70% em 2012, 80% em 2013 e 90%
em 2014
6.5 Departamento de
Comunicação e Imagem (DCI)
Reestruturação do DCI realizada até final de 2011
VII. Melhorar o processo de planeamento e controlo
7.1
Departamento de Planeamento e
Controlo Interno reestruturado (DPCI)
Reestruturação do DPCI realizada até final de 2011
7.2 Execução física e orçamental das
actividades do PLACOR
100% de execução física e orçamental anual das actividades do PLACOR
7.3
Execução física e orçamental das
actividades financiadas pelo Fundo Comum
100% de execução física e orçamental anual das actividades financiadas pelo
Fundo Comum
7.4
Execução física e orçamental do
Orçamento do Estado e outros financiamentos
100% de execução orçamental do Orçamnto do Estado e outros
financiamentos
VIII. Aumentar a eficiência da gestão financeira
8.1
Departamento de Administração e Finanças (DAF) reestruturado
Reestruturação do DAF realizada até final de 2011
Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III
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Fonte: Apresentação dos Resultados Obtidos na Avaliação do PLACOR II aos stakeholders do TA,
pela empresa Planus – Estratégia e Gestão
Seguidamente, é apresentada a síntese do alcance das metas do PLACOR II em termos de
imperativos e objectivos estratégicos.
Tabela 10 – Síntese do alcance das metas do PLACOR II em termos de imperativos e objectivos estratégicos
4 Meta não aferida por falta de aplicação de uma pesquisa de satisfação. 5 Dentre as quais, 5 não foram verificadas por falta de instrumento de medição (pesquisa sistemática).
# Indicador Meta
Grau de Cumprimento da Meta
Cumprida no prazo
Cumprida ou substancialmente
cumprida
Não cumprida
8.24
Satisfação dos gestores e funcionários do TA
com os serviços internos de gestão
financeira
Percentual de gestores e funcionários do TA satisfeitos com os serviços internos da gestão financeira: 60% em 2011, 70% em
2012, 80% em 2013 e 90% em 2014
IX. Atrair, reter e manter pessoas competentes e motivadas
9.1 Índice de Satisfação e motivação no local de
trabalho
Crescimento anual do índice de satisfação e motivação no local de trabalho dos
funcionários
9.2
Percentual de pessoal qualificado (médio e superior) motivado e
retido
Não definida na preparação do PLACOR II
X. Garantir a autonomia financeira do TA na gestão e arrecadação de recursos internos
10.1 Legislação sobre a matéria aprovada
Legislação sobre a matéria aprovada até o final de 2011
XI. Adequar a estrutura, instalações e equipamento para um melhor funcionamento do TA
11.1 Novo Edifício Sede
apetrechado Novo Edifício Sede apetrechado até o final
de 2012
XII. Aumentar e melhorar o suporte de SI/TI aos processos do TA
12.1 Índice de Satisfação
com o funcionamento dos SI/TI do TA
60% satisfação em 2011, 70% em 2012,80% em 2013 e 90% em 2014
Situação da Meta Quantidade Percentual
Cumprida no Prazo 9
52%
Cumprida ou substancialmente cumprida 7
Não Cumprida 135 48%
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Fonte: Apresentação dos Resultados Obtidos na Avaliação do PLACOR II aos stakeholders do TA,
pela empresa Planus – Estratégia e Gestão
Como se pode constatar, 52% das metas foram cumpridas ou substancialmente cumpridas em
termos de imperativos e objectivos estratégicos. As restantes 48% das metas não foram
cumpridas, o que nos remete a:
• Por um lado a baixa disponibilidade da informação, por parte do TA, pode ter limitado a
avaliação da concretização das metas definidas no PLACOR II em termos de imperativos
e objectivos estratégicos;
• Por outro, e de uma forma generalizada, as metas que foram definidas para os
indicadores definidos no PLACOR II podem ter sido ambiciosos para um horizonte
temporal de apenas quatro anos.
Uma vez analisados os resultados da avaliação do Plano Estratégico e Corporativo do Tribunal
Administrativo para o horizonte temporal de 2010-2014, a Planus – Estratégia & Gestão
concluiu que as principais lições aprendidas com o PLACOR II foram:
• Nenhum plano de médio ou longo prazo prescinde de uma revisão anual das suas
actividades, sob pena de haver um descolamento das actividades previstas no plano,
daquelas do dia-a-dia do órgão. Isto acarreta no abandono progressivo das primeiras
em detrimento das segundas, bem como na baixa prioridade de actividades mais
importantes em detrimento das mais urgentes;
• A existência de uma unidade de coordenação confere maior identidade ao plano de
modernização e aumenta o protagonismo daqueles que se envolvem em cada uma das
suas etapas, quais sejam, concepção, preparação, execução, monitoria e avaliação;
• O estabelecimento de indicadores e a definição de metas de curto e longo prazos, são
tarefas estratégicas na configuração de planos de desenvolvimento institucional e
devem ser suportados por linhas de base consistentes e registadas por meio de notas
técnicas, onde devem constar, no mínimo: objectivo do indicador, tipologia, fórmula de
cálculo e, quando possível, série histórica do seu comportamento;
• O estabelecimento de indicadores e metas, por outro lado, sem a devida assistência
técnica para a sua implantação e utilização, não garante a atenção necessária para a sua
compreensão, para mobilização das equipas e para o acompanhamento da sua
evolução, bem como para o comprometimento dos executores com os resultados que
devem ser alcançados;
• Para que haja a devida apropriação do plano pelo corpo funcional do TA, é necessário o
envolvimento (participação activa) de todos os funcionários desde o início das áreas,
conduzidas pelos seus respectivos líderes;
• A disseminação do conhecimento acerca dos objectivos, resultados esperados e
actividades previstas no plano configuram tarefa prioritária para a mobilização e no
apoio na execução e na avaliação dos resultados previstos;
• Cultura organizacional: o fomento ao posicionamento dos técnicos diante de situações
de tensão, contraditórias, ambíguas e/ou paradoxais, contribui para a ampliação do
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sentimento de pertencer à organização, amplia a autonomia e fortalece o processo de
tomada de decisão.
Ainda de acordo com a Planus – Estratégia & Gestão, fazem parte de recomendações da
avaliação do PLACOR II para o PLACOR III:
• Adopção do PLACOR como principal instrumento de gestão do TA e não apenas
instrumento para o diálogo com os parceiros de cooperação, prevendo-se a revisão
periódica das suas actividades para garantir o seu alinhamento com as iniciativas de
inovação que surgem durante a sua execução;
• Dispor de uma estrutura de gestão formada no mínimo por três técnicos:
a. Um coordenador geral;
b. Um coordenador técnico;
c. Um coordenador de monitoria e avaliação;
• Implantação de uma sistemática de monitoria & avaliação e utilização de software para
gestão de projectos com acompanhamento periódico da sua evolução em termos físicos
e financeiros, evitando-se a dispersão da informação, garantindo a sua unicidade e
dando eficácia à sua utilização na tomada de decisão;
• Adopção das melhores práticas de gestão de projectos, certificação de técnicos das
áreas de planificação e de gestão de TI segundo os preceitos do PMBOK, e implantação
de um escritório de projectos (Project Office) no âmbito da Direcção de Planificação e
Estatística;
• Adopção das melhores práticas de gestão de processos, certificação de técnicos de cada
uma das secções segundo os preceitos do CBOK, e implantação do escritório de
processos, com vistas à revisão permanente dos procedimentos de trabalho, a busca de
maior eficiência, e a disponibilização de um maior número de manuais electrónicos;
• Implantar a gestão electrónica de documentos (GED) com vistas ao aumento da
confiabilidade, da unicidade e da tempestividade da informação, bem como da
estruturação de um sistema de arquivo com busca indexada;
• Revisão dos indicadores, elaboração de notas técnicas contendo as linhas de base e
estabelecimento de metas realistas, baseadas em série histórica;
• Adopção de um conjunto de indicadores que reflicta todo o esforço despendido pelo
TA. Se for o caso, utilizar índices ou indicadores compostos, como por exemplo um
indicador global de julgamentos;
• Utilização de “gatilhos” que vinculem os desembolsos, relacionados a percentuais da
meta anual de indicadores seleccionados.
Um dos resultados principais da avaliação do PLACOR II, está relacionado com a falta de
identificação de prioridades no que diz respeito aos imperativos e objectivos estratégicos, sendo
que a definição estratégica deve ser feita tendo em consideração a capacidade de resposta da
própria instituição. Futuramente, servirá de lição apreendida para o próximo plano estratégico
e operacional do Tribunal Administrativo.
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Anexo II – Abordagem Conceptual ao PLACOR III
O PLACOR III deve ser o documento de referência sobre as linhas de desenvolvimento do
Tribunal Administrativo e instrumento de trabalho diário sendo para tal imperativo que este
documento seja agregador das vontades no quadro das relações de complementaridade
existentes entre o Governo, os Parceiros de Cooperação e a própria instituição.
O reforço de capacidade e a consolidação do Tribunal Administrativo enquanto instituição
suprema de controlo externo revela-se como a principal prioridade para o próximo quinquénio.
De facto, o Tribunal Administrativo tem vindo a realizar grandes progressos nas questões
relacionadas com a melhoria da celeridade processual ao nível das três secções, desenvolvendo
mecanismos para um melhor funcionamento interno da instituição. Findo este período de
desenvolvimento, importa agora consolidar a actividade do Tribunal Administrativo, apostando
na melhoria da qualidade ao nível da prestação de serviços e na garantia do cumprimento do
seu mandato de acordo com o plasmado na lei.
Neste sentido, a estratégia de desenvolvimento institucional do Tribunal Administrativo deverá
ser:
• Objectiva – com uma orientação clara, que responda à pergunta: qual o
objectivo e o caminho para o alcançar?
• Consistente – multidimensional, isto é, que dimensões trabalhar para garantir
que o caminho é realizado com sucesso?
• Pragmática – focada em resultados, ou seja, como será monitorado o percurso
realizado e os resultados finais alcançados?
O Plano Estratégico e Operacional (PLACOR) adopta uma filosofia de abordagem baseada num
modelo integrado de actuação, devidamente alinhado com as prioridades nacionais, bem como
com as boas práticas internacionais e pressupõe uma aposta forte de todaa estrutura de
liderança do Tribunal Administrativo, no âmbito de uma responsabilidade colectiva e de um
modelo participativo de intervenção.
Pretende-se estabelecer com a formulação do Plano Estratégico:
• Uma abordagem conceptual global para a consolidação do desenvolvimento
institucional do Tribunal Administrativo e a crescente aposta na melhoria da qualidade
dos seus serviços e cumprimento do seu mandato;
• Um alinhamento com as melhores práticas internacionais em termos de gestão e
orientação para resultados (qualitativos e quantitativos).
• Uma definição clara dos papéis dos principais intervenientes/ actores;
• Um modelo de desenvolvimento institucional participativo; e
• Uma orientação realista e sustentável.
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O Plano Estratégico resulta da reflexão e da construção conjunta de propostas onde
participaram vários quadros-chave do TA em workshops e entrevistas em profundidade entre
Abril e Agosto de 2015 e contou com o input de várias referências de contexto, ao nível nacional
e internacional, e de organizações internacionais do sector da Justiça em termos de boas
práticas.
A consolidação do Tribunal Administrativo enquanto instituição suprema de controlo externo
requer a adopção de uma perspectiva de actuação integrada, ligando a dimensão estratégica,
onde se inclui a missão, visão, valores, os objectivos estratégicos e os eixos de actuação e a
dimensão operacional, que corporiza intervenções concretas materializadas em iniciativas e
actividades calendarizadas e com responsáveis definidos. Estas iniciativas estão organizadas
segundo os eixos de actuação.
A figura seguinte traduz a abordagem conceptual inerente à construção do Plano Estratégico e
Operacional do Tribunal Administrativo.
Figura 3 – Abordagem Conceptual do PLACOR III
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