Le management d’un établissement scolaire
apprenant
Recteur Alain BOUVIERMembre du Haut conseil de l’éducation
Professeur des universités de Poitiers et SherbrookeChargé de mission à l’ESEN
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Préambule
Parce qu’on sait de plus en plus de choses,
on se pose de plus en plus de questions
Les conflits d’experts
sont légitimes et de plus en plus nombreux
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Consensus versus conflits d’idées
Débats scientifiques sur le pédagogique
et son organisation
Pratiquer une pédagogie des enjeux
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En prenant en compte les 12 hypothèses :
1. L’expert est l’acteur2. Existe dans chaque établissement une intelligence collective3. Pas d’intelligence sans mémoire4. Conception, structuration et fonctionnement des mémoires
collectives5. Tout établissement peut apprendre6. Des liens (dialectique) entre action et organisation7. Un établissement apprend par changement de l’état de ses
connaissances collectives8. Pour devenir apprenant, un établissement doit se focaliser sur ses
processus (et ses résultats) 9. Pas d’apprentissage sans régulations de niveaux 1 et 210. Pour devenir apprenant un établissement doit mailler et réguler ses
régulations de niveaux 1 et 2 (niveau 3)11. Favoriser la conversion de connaissances en son sein12. Lutter contre les routines défensives
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Deux parties :
A)- Les grandes tendances du management
B)- Le management cognitif
A)- Les grandes tendances du management
Un siècle d’évolutions
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Evolutions des « courants managériaux » :
Depuis
• Un modèle unique• Fermé• Cloisonné• Privilégiant
« direction » descendante et contrôles
Jusqu’à
• Des croisements de styles de management et de situations
• Modèles ouverts• Privilégiant
coordination et régulation
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Évolutions récentes
1. Le pilotage par l’aval• Inspiré de la méthode Kanban (zéro stock, le
JAT…)• Vigilant sur
» les processus» Les critères d’efficacité
• Se traduisant par» Un responsable pour chaque processus» Un reengineering des organisations
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Évolutions récentes (suite) :
2. La « qualité totale », basée sur • La recherche de l’adhésion des acteurs• La confiance• La valorisation de l’engagement• La résolution de problèmes en groupes• Le développement du leadership• L’évaluation à tous les niveaux• Des méthodologies d’autoévaluation• La pratique du benchmarking :
» Recherche de bonnes idées» Comparaisons externes» Etudes comparatives de performances» Apprentissages collectifs
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Évolutions récentes (suite) :
3. Le management participatif (1970 et 1990)– Au départ, contre culturel chez les managers– Reconnaissance de l’intelligence des acteurs
DPO : la direction par objectifs
– Passage de l’adhésion à l’implication des acteurs – Stimulation de l’autonomie et de la responsabilité
4. Le management des connaissances (1990 -)– Peu normatif– Nécessitant un management individualisé des entités– Une forte implication des acteurs et des équipes
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L’émergence de nouveaux acteurs
• Responsables qualité• Fonctions transversales• Chefs de projets• Responsables processus• Évaluateurs internes• Experts externes• Web masters• e-managers• « knowledge managers »
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Plusieurs types de réseaux
• De personnes• D’institutions• Internes à une organisation• Externes• D’échanges de pratiques (ZEP-REP)• Fonctionnels• D’expertises (centres de recherche)• De ressources (centres de documentation)• Trans-fonctionnels
» Plateformes» Clusters
• Informatisés : travail coopératif à distance
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Des évolutions dans plusieurs directions
• Management par processusTrès formalisé
• Management par projetsAdhésions collectives
Constructions collectives
• Management de réseauxPlus ou moins formalisé
MultiformeFort usage des TIC
• Management par les connaissancesAppel à l’expertise,
Recherche d’excellenceForte attention sur les résultats
Importance des régulations
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Nouveaux problèmes de management :
• Problèmes de territoires
• Communication interne
• Efficacité des coordinations
• Problèmes d’identité
• Importance croissante de l’usage managérial des TICE
• Partage de connaissances
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Ce qui induit un nouveau rôle du management :
Du « top » management,
mais surtout
du management intermédiaire,(du management de proximité)
Pour développer l’apprentissage
des équipes
et
de l’établissement
B)- Le « management cognitif »
Manager l’apprentissage organisationnel
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Principes managériaux de base
• Aucun feed-back n’est inutile ; les renforcer, les trier et les
analyser
• Accroître les coopérations internes à l’établissement
• Développer sa mémoire organisationnelle et capitaliser les
acquis des expériences (apprentissage collectif)
• S’appuyer sur les « couches intermédiaires » pour créer de
l’intelligence par des échanges haut - bas, latéraux et par des
vues croisées (une logique « hypertexte »)
• Accroître les coopérations externes et pratiquer du
benchmarking
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En étant conscient des résistances au travail coopératif
(routines défensives)
Elles se révèlent, notamment, lors de la mise en place :
• D’intranets, d’extranets, d’ENT, de Blogs…• De portails• De progiciels de travail en groupes ou en réseaux • D’outils automatiques de suivi des processus
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Quatre pistes essentielles
1. Multiplier les rétroactions
2. Rendre le travail plus réflexif
3. Valoriser le rôle de l’encadrement intermédiaire, le
faire s’exprimer sur l’organisation globale
4. Veiller à accroître l’intelligence de l’établissement
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1. Multiplier les rétroactions
Le management doit s’employer à :
• Mettre en évidence et utiliser les résultats des sous-systèmes (niveau 1)
• Formaliser les processus et leurs contrôles (niveau 2)
• Remettre en question la pertinence des choix stratégiques et organisationnels (niveau 2)
• Développer une culture de la régulation (niveau 3)
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2. Rendre le travail des acteurs plus réflexif (car il ne l’est pas nécessairement)
• En structurant et faisant vivre la mémoire organisationnelle
• En facilitant la création de connaissances organisationnelles
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En pensant l’architecture de l’intelligence collective du de l’établissement
Les lieux et instances d’intelligence
=
Les lieux de production d’une
plus-value intellectuelle
Le Conseil pédagogique
L’un de ces lieux ?
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3. En valorisant le rôle de l’encadrement intermédiaire
• En structurant la « couche intermédiaire » : besoin de construire l’architecture de la gouvernance
Qui rend compte de quoi et à qui ?
• En sollicitant la conduite d’études par les acteurs, l’encadrement intermédiaire en particulier.
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En valorisant le rôle de l’encadrement intermédiaire (suite)
• En encourageant le travail en miroir :
Pour les individus
Pour les équipes
Pour les établissements
• Par la pratique, instrumentée, de
co-audits entre équipes de direction d’établissements comparables (sur la base d’une méthodologie précise)
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En valorisant le rôle de l’encadrement intermédiaire (suite)
• En favorisant l’innovation, l’expérimentation,
les études et la recherche-développement
• En impliquant l’encadrement intermédiaire
dans le management des savoirs
organisationnels
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Réflexivité
« la pratique réflexive reste une ascèse et il n’est pas déraisonnable de la stimuler par des dispositifs fortement incitatifs, voire
contraignants »
Philippe Perrenoud, 2004
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Principes
Formation-action
Un objectif modesteUne démarche pragmatique
Favoriser le travail en miroirApprendre à être « l’ami critique »
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Une méthodologie applicable à plusieurs objets :
Démarches de projet
Autoévaluation
Formation des personnels
Travail coopératif
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Être réflexif
• A partir de situations duales2 professeurs
2 équipes
2 établissements
• Rôle (difficile) de celui qui fournit les feed-back
– Quels apprentissages permet l’écoute ?– Être à l’écoute (très difficile !)– Faire expliciter– Poser de bonnes questions
L ’apprentissage a besoin de complexité
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Hypothèse sous-jacente :
Dans chaque situation imaginée :
A apprend en faisant travailler B au profit de B
Les deux apprennentAutrement
Pas la même chose
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En respectant quatre principes élémentaires
1. En toute circonstance, favoriser la réflexivité
2. Importance :• Du cadre global
• Des règles proposées
• De leur strict respect
3. Créer les conditions du travail en confiance
4. Veiller au système de régulation de l ’ensemble (apprentissage collectif)
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Les concepts sont là pour éclairer les analyses
Formation-action
« Les théories passent, mais les grenouilles restent »
Jean Rostand
Il n’est pas interdit de rêver !
Manager
par l’intelligence
Au sein d’un système plus vaste…
…vers une véritable société
apprenante ?
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