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IT Projektmanagementfür Informatiker

Dr. Jochen Hechler

Hochschule Darmstadt

Wintersemester 18/19

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Literatur und Quellen

ISO: Leitlinien Projektmanagement, ISO 21500:2012. Onlineim Hochschulnetz verfügbar.Die Folien sind zum Teil entnommen aus derProjekmanagement VL von Prf. Dr. U. Andelfinger(2016/2015).Hans Wieczorrek, Peter Mertens: Management vonIT-Projekten, Springer 2011. Online im Hochschulnetzverfügbar.Ernst Tiemeyer (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement,Hanser Verlag 2014. Online im Hochschulnetz verfügbar.

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Vorlesung - Übung - Klausur - Skript

Das Skript wird auf meiner Homepage im Mathefachbereichzum Download bereitgestellt. Es wird nach jeder Vorlesungaktualisiert.In den Präsenzstunden werden die Inhalte der Vorlesungkonzeptionell eingeführt. Zum Teil durch Gruppenarbeitenvertieft.Dazwischen sollen die Inhalte in virtuellen Projekten eingeübtund vertieft werden.Alle vorgestellten und erarbeiteten Inhalte sindKlausurrelevant. (Klausurtermin: tbd)Die alleinige Klausurvorbereitung auf der Grundlage der Folienist im Normalfall daher nicht ausreichend.

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Einführung

Projektmanagement

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Einführung

Erfolgsquote von IT Projekten weltweit

Quelle: Standish Group

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Einführung

Projektmanagement

Auswirkungen von gescheiterten Projekten:Unzufriedene und frustrierte Kunden (Imageverlust)Verschwendung von RessourcenKein return on investment (ROI) für den KundenGeschäftsverlust (nicht quantifizierbar)Demotivierte und frustrierte MitarbeiterAbschreibungsbedarf in Millionenhöhe

Welche Beispiele kennen Sie?

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Einführung

Projektmanagement

ErfahrungsaustauschWelche Erfahrungen haben Sie bereits mit Projekten undProjektmanagement gemacht?

Haben Sie bereits einmal in einem erfolgreichen Projektmitgearbeitet? Weshalb war das Projekt erfolgreich?

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Gedanken-Projekt

Projekt

ISO 21500Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen,die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerteVorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen.

DIN 69901Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch dieEinmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnetist, wie z.B.

Zielvorgabezeitliche, finanzielle, personelle oder andere BegrenzungenAbgrenzungen gegenüber anderen Vorhabenprojektspezifische Organisation

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Gedanken-Projekt

Projektmerkmale

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Gedanken-Projekt

Gedanken-Projekt

Um die Inhalte der Vorlesung besser einzuüben sollen allenErkenntnisse an einem fiktiven Projekt ausprobiert werden.

Aufgabe (15 Minuten)Finden Sie sich in einer Gruppe von 2 - 4 Personen zusammen undüberlegen Sie sich ein fiktives IT-Projekt.Der Projektleiter stellt danach das Projekt vor.

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Definition

Projektmanagement

DIN 69901Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,-organisation, -techniken und-mitteln für die Abwicklung einesProjekts

ISO 21500Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden,Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt. Esumfasst das Zusammenwirken der verschiedenen Phasen desProjektlebenszyklus. Projektmanagement wird durch Prozesseumgesetzt.

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Spannungsfelder

Das magische Dreieck

Das magische Dreieck ist eine ("die") besondere Herausforderungim Projektmanagement:Es gibt das "magische" Dreieck in vielen Varianten, aber immermit den gleichen Botschaften

Man muss beim Projektmanagement für eine im Detailunvorhersehbare Zukunft im Rahmen der (gesetzten)Randbedingungen "Zeit", "Budget" und "Funktion"(Projektumfang) dafür sorgen, dass diese 3 Randbedingungenin einem vernünftigen "Gleichgewicht" bleiben.Veränderungen an einer Randbedingung verändern in derRegel auch die anderen beiden Randbedingungen.

Gerade der letzte Punkt wird in der Praxis oft übersehen und führtdann zu "bösen Überraschungen".

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Spannungsfelder

Magisches Dreieck

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Spannungsfelder

Das magische Dreieck

Fiktives Projekt (10 Minuten)Wenden Sie das magische Dreieck auf ihr fiktives Projekt an.Was passiert wenn das Projekt in der Hälfte der geplanten Zeitdurchgeführt werden soll?

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Spannungsfelder

Magisches Viereck

Quelle: https://www.informatik.uni-leipzig.de/lehre/Heyer9900/kap25/img007.GIF

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Spannungsfelder

Projektmanagement

Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet deshalb, Menschen,Technik und Organisation interdisziplinär und zielorientiert zuintegrieren

Quelle: In Anlehnung an Grechenig et. al., SW-Engineering mit UML und RUP

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Spannungsfelder

Projektmanagement

Fiktives Projekt (15 Minuten)Bestimmen Sie für das fiktive Projekt welche Personen, Prozessund Produkte davon betroffen sind.Wo besteht interdisziplinärer Handlungsbedarf?

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Spannungsfelder

Projekt-Protfolio-Management

Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmenwerden in einem Projektportfolio zusammen gefasst.Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwachtdas Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten,wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden.Das Projekt-Management steuert und optimiert dieverfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufendenProjekte.Das Projektportfolio wird oftmals von einem zentralenProjekt-Office wahrgenommenBei vielen umzusetzenden Projekten werden fachlichgleichartige Projekte in Projektbündel (z.B. IT-Projekte)zusammen gefasst. Für jedes dieser Bündel ist dann auch einfachlich orientierter Lenkungsausschuss zuständig.

Quelle: Wikipedia

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Spannungsfelder

Organisationsstrategie

Projekte sind Mittel zur Wertschöpfung im Rahmen derübergeordneten Organisationsstrategie

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Spannungsfelder

Portfolioplanung

Projekte entspringen typischerweise einer übergeordnetenUnternehmensstrategie und Portfolioplanung

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Spannungsfelder

Projektmanagement

Fiktives Projekt (Hausaufgabe)Bereiten Sie eine Präsentation ihres fiktiven Projektes für dasProjekt-Portfoliomanagement vor.Für die Vorstellung des Projektes können Sie mit 5 Minuten planen.

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Spannungsfelder

Projektgenerierung, Auswahl, Umsetzung

Erfolgreiche Projekte berücksichtigen Strategie undPortfolioumfeld. Sie antizipieren notwendige organisatorischeVeränderungen und aktive Umsetzung des Projektnutzens

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Spannungsfelder

Regelkreis des Projektmanamgenemts

Nachdem ein Projekt aus dem Portfolio ausgewählt wurde startetdas Projekt.

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Prozesse

Prozess und Themengruppen 1/2 (ISO21500)

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Prozesse

Prozess und Themengruppen 2/2 (ISO21500)

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Prozesse

Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)

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Prozesse

Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)

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Prozesse

Initiierung

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Prozesse

Planung

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Prozesse

Umsetzung

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Prozesse

Controlling

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Prozesse

Abschluss

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Anwendungsgebiete

Wo kommen Ziele zum Einsatz?

ProjektzielZwischenziele - GatesFirmenzielePersönliche ZieleAbteilungszieleTeamziele

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Anwendungsgebiete

Wo kommen Ziele zum Einsatz?

ProjektzielZwischenziele - GatesFirmenzielePersönliche ZieleAbteilungszieleTeamziele

In der PraxisIm Allgmeneinen stimmen die verschiedenen Ziele nicht überein.Was folgt daraus im Allgemeinen bei der Projektarbeit?

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Anwendungsgebiete

Wann sollten die Ziele festgelegt werden?

Projektziel: beim Start des ProjektesZwischenziele - Gates: zum Ende des Jahres für das gesamtenächste JahrPersönliche Ziele, Abteilungsziele, Teamziele: werden meistjährlich festgelegt

Wie sehen gute Ziele aus?Wie sollten Ziele definiert sein, damit sie Sinn machen?

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Anwendungsgebiete

Beispiel für Ziele

Die Stakeholder sollen informiert werden.Erhöhen Sie die Nutzerfreundlichkeit der Hochschul ITSystemeEinhaltung des KostenrahmensSteigerung der Essensausgabe in der Mensa durch die neueApp.

Würden Sie diese Ziele akzeptieren?Was fehlt bei diesen Zielen? Welche Auswirkungen haben solcheZiele?

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

SMART

SMART

In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden dieSMART sind:SMART

Spezifisch (Schriftlich, klar definiert)MessbarAttraktiv (Anspruchsvoll, Aktiv beeinflussbar)RealistischTerminiert

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

SMART

Projekte

Zurück zu unseren fiktiven Projekten:

AufgabeDefinieren Sie für Ihr Projekt das Projektziel nach den SMARTRegeln und insgesamt 5 zusätzliche Zwischenziele.

AufgabeZu welchen Zielen könnte Ihr Ziel im Wiederspruch stehen?

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SMART

Beispiel 1

Quelle: http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/smarte-ziele-formulieren/

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SMART

Beispiel 2

Quelle: http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/smarte-ziele-formulieren/

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Übersicht

Organisationsbereiche

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Übersicht

Organisationsbereiche

In welchen Bereichen sind Projekte zu finden?Was muss das PM leisten?Quelle: Ketzner

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Übersicht

Rollen im PM

Der Auftraggeber: Initiiert das Projekt und betrachtet es ineinem Gesamtrahmen.Der Projektleiter: Vertritt die Interessen des Projektes.Das Projektteam: Identifiziert sich mit dem gemeinsamenAuftrag.

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Übersicht

Gremien und Rollen in der PM-Organisation

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Übersicht

Modelle der PM-Organisation

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Reines PM

Reines PM

Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber denTeammitgliedern (fachliche als auch disziplinarischeKompetenz)Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für dieErreichung der

Sachziele.Termine.Kostenziele.

Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation.Leiter dieser Organisationseinheit ist der Projektleiter.Diese Form des PM findet Anwendung bei A-Projekten(fulltime-Projekten) mit hohem Risiko.

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Reines PM

Reines PM

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Matrix PM

Matrix PM

Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihremLinienvorgesetzten zugeordnet.Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für dieEreichung der Termin- und Kostenziele.Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenzdie fachliche und disziplinarische Verantwortung.Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrererFachbereiche unter der Koordination und Abwicklung desProjektmanagements.Das Matrix PM kommt bei einer hohen Anzahl von Projektensowie bei interdisziplinären und komplexen Projekten zurAnwendung.

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Matrix PM

Matrix PM

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Matrix PM

Matrix PM

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Einfluss PM

Einfluss PM

Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnissegegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittelsseines fachlichen und persönlichen Einflusses.Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellenInformationsstand des Projektentscheiders und derTeammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellterEntscheidungsvorlagen.Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrererFachbereiche unter der Koordination des Projektleiters.Anwendung bei B-Projekten mit mittlerem Risiko undZeitdruck in Organisationen mit teamorientiertenFührungsstrukturen.

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Einfluss PM

Einfluss PM

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Grundsätzliche Planung

Welche Pläne werden gebraucht?

Folgende Pläne sollten im Allgemeinen für ein Projekt erstelltwerden:

Projektstrukturplan mit ArbeitspaketenMeilensteinplanAufwands- und KostenplanungResourcenplanungManagement Roadmap

Reihenfolge?Alle Planungen werden (in den meisten Projekten) immer wiederaktualisiert und damit sequentiell oder parallel wiederholt.

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Grundsätzliche Planung

Warum sollte man planen?

Quelle:Tiemeyer, Kap. 6, S. 180

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Grundsätzliche Planung

Planungsprozess ISO 21500

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Arbeitspakete

Arbeitspakete

Arbeitspakete können die Planung eines Projektes einfachermachen.Durch eine geeignete Struktur der Arbeitspakete kann manAufgaben separieren und Abhängigkeiten besser darstellen.Man kann Ziele direkt mit Arbeitspaketen verbinden undVerantwortlichkeiten klarer regeln.Welche Anforderungen sollte man an Arbeitspakete stellen?

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Arbeitspakete

Aufteilung in Arbeitspakete (AP)

Jedes Arbeitspaketist eine klar abgegrenzte, geschlossene Arbeitseinheit.weist ein genau spezifiziertes und überprüfbares Ergebnis aufund kann termin- und kostenmäßig überwacht werden.kann genau einem Verantwortlichen zugeordnet werden.(Dieser sorgt für die Einhaltung der zugesagten Termine undKosten und die Erbringung der vereinbarten Ergebnisse.)sollte eindeutig einer Projektphase zugeordnet werden.sollte eine zum Vorgehensmodell passende und typischeGrößenordnung haben

Extern vergebene Aufgaben sollten als getrennte Arbeitspaketegeführt werden.

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Arbeitspakete

Aufteilung in Arbeitspakete (AP)

Warum APs?Wann sind APs sinnvoll und wann nicht?Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?

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Arbeitspakete

Aufteilung in Arbeitspakete (AP)

Warum APs?Wann sind APs sinnvoll und wann nicht?Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?

HausaufgabeFühren Sie für das fiktive Projekt Arbeitspakete ein.Passen diese Arbeitspakete zu den Meilensteinen? Falls notwendig,definieren Sie Meilensteine für die Arbeitspakete

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Arbeitspakete

MeilensteineEin Meilenstein ist das Erreichen eines definierten Sachergebnissesoder der Eintritt einer definierten Arbeitsvoraussetzung.Meilensteine

repräsentieren einen wesentlichen Fortschritt im Projektverlaufliefern einen Überblick über die Eckpunkte des Projektsermöglichen eine objektive Ermittlung/Darstellung desProjektstatussind Ereignispunkte. (Kein Aufwand / Keine Dauer)

DefinitionMeilensteinnameGgf. Meilensteinverantwortlicher (falls nicht Projektleiter)MeilensteinterminMeilenstein-Ergebnisse (z.B. Dokumente, Prototypen etc.)

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Arbeitspakete

Darstellung von Meilensteinen

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Arbeitspakete

Auswirkungen von Meilensteinen im Projekt

In Meilensteinterminen werden wichtige Entscheidungen über denFortgang des Projektes getroffen.

Die Gremien, die über Meilensteine entscheiden sind oft speziell fürdiese Meilensteine in den jeweiligen Arbeitspaketenzusammengesetzt.

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Ganttdiagramm

Gantt Diagramm

Quelle:wikipedia

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Ganttdiagramm

Gantt Diagramm

Quelle:Accenture

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Ganttdiagramm

Gantt Diagramm

Diskussion: Wie erstellt man ein Gantt Diagramm?Wie würden Sie vorgehen?

HausaufgabeErstellen Sie ein Gantt Diagramm für ihr fiktives Projekt.

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Aufwandsschätzung

Aufwandsschätzung

Zweck der Aufwandsschätzung:Angebotsabgabe (Richtpreisangebote, Festpreisangebote,Time Material Angebote)Detaillierte Projektplanung (Termine, Personalbedarf, Kosten)ProjektsteuerungZwischen- und NachkalkulationenLieferanten-Preisüberwachung

HerausforderungDas Schätzen der Aufwände ist essentiell für erfolgreichesProjektmanagement. Wie kann man die Aufwände schätzen?

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Aufwandsschätzung

Aufwandsschätzung

Wie kann man Aufwände schätzen?ErfahrungAufwände in Relation setzenGeeignete Multiplikatoren verwendenRisiken mit einkalkulierenErwartete Changes/Änderungen einkalkulieren

ProblemPer Definition ist das Projekt neuartig, folglich können Erfahrungenund Relationen nur auf Teilbereiche des Projektes angewendetwerden.

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Aufwandsschätzung

AufwandsschätzungAuswirkungen von falschen Schätzungen:

Falsche vs. richtige SchätzungWann ist eine Schätzung richtig oder falsch?Wie genau muss eine Schätzung sein?

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Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

Aufwandsschätzung

Schätzen im Projektverlauf

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Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

Definitionen

Aufwandsschätzung

Aufwand und Dauer:Wann sind Aufwand und Dauer identisch?Wann ist der Aufwand größer als die Dauer?Wann ist die Dauer größer als der Aufwand?Welcher Fall tritt häufiger ein und welcher hat das größereRisiko?

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Definitionen

Aufwandsschätzung

Aufwand und Dauer:Wann sind Aufwand und Dauer identisch?Wann ist der Aufwand größer als die Dauer?Wann ist die Dauer größer als der Aufwand?Welcher Fall tritt häufiger ein und welcher hat das größereRisiko?

Regel für die SchätzungErst den Aufwand (PT), dann die Dauer (T) schätzen.

Der Aufwand sollte nicht für Expertenressourcen abgeschätztwerden, wenn diese nicht frei verfügbar sind.

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Definitionen

Aufwandsschätzung

Für die Schätzung muss zu jedem Schätzobjekt ein geeignetesSchätzverfahren verwendet werden:SchätzobjekteEntwicklungsprozess, Output, Komplexität, Integration, ...

undSchätzverfahrenAnalogiemethode, Prozentsatzmethode, Expertenschätzung, ...

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Schätzobjekte

Herangehensweise

Entwicklungsprozess-orientiertZerlegen in Phasen / AktivitätenAnzahl der Wiederholungen und einbringen in betroffeneEntwicklungsprozesseKalkulation, Abschätzen des Aufwandes für die einzelnenAktivitäten

Output-orientiertZerlegung des zu entwickelnden Systems in Subsysteme,Komponenten, Funktionen, Module, Schnittstellen, UserStoriesKalkulation des Aufwandes auf die einzelnenAufwandseinheiten

Komplexitäts-orientiertKomplexitätsgrad des zukünftigen SystemsInfrastrukturelle Besonderheiten einbeziehenIntegration in bestehende Systeme

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Schätzobjekte

Vorgehen

Mögliche Vorgehensweisen für die Aufwandsabschätzung:

Top-DownZunächst Grobschätzung für das Gesamtprojekt, dann schrittweiseVerfeinerung.

vs.Bottom-UpZunächst Detailschätzung auf Vorgangsebene und dannAggregation zum Gesamtprojekt.

Wo liegen die Probleme bei den beiden Methoden?

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Schätzobjekte

Aufwandsschätzung

Aufwandsschätzung erfolgt in Personentagen (PT)

Personentag1 PT entspricht der Menge Arbeit, die eine Person an einem Tag(8 Stunden) erledigen kann.

Dazu gehört auch:Teilnahme an Meetings (inkl. Vor- und Nachbereitung)Rüstzeiten, Tests, TransitionenKollegen unterstützenkurze PausenBetriebsbedingte Störungen und FehlzeitenKorrekturen, Nacharbeit und KonzepttestsSpannungen innerhalb des Teams

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Schätzobjekte

Aufwandsschätzung

PersonentagIm Allgemeinen kann man davon ausgehen, dass ca. 20 Prozentfür die in der vorherigen Folie genannten Themen verwendet wird.

Was passiert, wenn die Projektplanung auf die oben genannteEinschränkung keine Rücksicht nimmt?

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Schätzmethoden

Analogiemethode

AnalogiemethodeEs werden die tatsächlichen Werte von einem abgeschlossenenProjekt als Schätzwerte für das aktuelle Projekt herangezogen.

Das Projekt sollte ähnlich sein:gleiches oder ähnliches Anwendungsgebiet bzw.Aufgabenstellunggleiche oder ähnliche Produktgrößegleiche oder ähnliche Randbedingungen

Bemerkung: Wegen der Neuartigkeit des zu schätzenden Projektes,kann dies meist nur auf Teilaspekte angewendet werden.

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Schätzmethoden

Analogiemethode

Vorteile:Gute Grundlage der Schätzung da sie aus einem realen Projektabgeleitet ist.Frühe Schätzungen sind oft schon sehr gut.

Nachteile:Lessons Learned werden meist überschätzt oder nicht richtigumgesetzt.Kleine Unterschiede in den verglichenen Projekten könnenunterschätzt werden.

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Schätzmethoden

Prozentsatzmethode

ProzentsatzmethodenAusgehend von einem einheitlichen Phasenmodell, wird aufgrundvon historischen Daten von einer Phase auf die nächstegeschlossen.

Vorteile:Es ist nur eine Phase abzuschätzen.Desto stabiler die Phasen sind, desto stabiler die Schätzung.

Nachteile:Wird die Methode verwendet bevor eine Phase abgeschlossenist, so setzen sich Fehler in der Schätzung der initalen Phasein die anderen Phasen fort.Kommt es in Projekten zu einer Verletzung des Phasenmodellskann der reale Aufwand stark von der Schätzung abweichen.

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Schätzmethoden

Prozentsatzmethoden

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Schätzmethoden

Expertenschätzung

Expertenschätzung (Einzelschätzung)Ein Experte legt die Dauer für ein Schätzobjekt fest.

oder

Expertenschätzung (Gruppenschätzung)Es werden mehrere Schätzer befragt und daraus wird einSchätzwert ermittelt.(Mittelwert, PERT Schätzung oder Planningpoker)

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Schätzmethoden

Expertenschätzung

AufgabeSchätzen Sie den Aufwand für das Würfelspiel Mäxchen. Statteines Würfels verwendet jeder Teilnehmer sein eigenes Smartphone.

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Schätzmethoden

Expertenschätzung (Einzelschätzung)

Vorteile der Expertenschätzung (Einzelschätzung):Kann sehr schnell (wenige Minuten) erfolgen.Ist sehr genau für kleine Schätzobjekte (abhängig von derErfahrung des Experten).

Nachteile der Expertenschätzung (Einzelschätzung):Der Experte muss Experte für das gesamte Schätzobjekt sein.Experten schätzen den Aufwand oft als Aufwand für einenExperten und nicht für einen normalen Entwickler.

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Schätzmethoden

PERT Schätzung

Dreipunktschätzung (PERT - Program Evaluation and ReviewTechnique):

Die Schätzung wird von mehreren Experten schriftlichdurchgeführt.Jeder Experte liefert zu einem Schätzobjekt drei Werte:

O - Optimistischer WertW - Wahrscheinlicher WertP - Pessimistischer Wert

Die Wert werden über alle Experten gemittelt oder addiertund anschließend wie folgt gewichtet:

Schätzwert µ = O + 4 · W + P6

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Schätzmethoden

PERT

Quelle:Wolfram Müller, Speed4Projects

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Schätzmethoden

PERT

AufgabeSchätzen Sie auch einen pessimistischen Wert P und einenoptimistischen Wert O und berechnen Sie den Schätzwert

Schätzwert µ = O + 4 · W + P6

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Schätzmethoden

PERT Beispiel

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Schätzmethoden

PERT

AufgabeWie würden die Ergebnisse weiterverwendet werden, wenn es

Schätzungen für das gleiche Schätzobjekt sindSchätzungen für verschiedene Schätzobjekte sind

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Schätzmethoden

PERT Beispiel

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Schätzmethoden

PERT

Vorteile von PERT:Realistische Bandbreite für die ProjektdurchführungBereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die denSchätzungen zugrunde liegenMittel zum Erkennen/Bewerten von RisikenBessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiterund AusführendenBessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeitder BerichterstattungBereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße alsauch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden

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Schätzmethoden

PERT

Vorteile von PERT:Realistische Bandbreite für die ProjektdurchführungBereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die denSchätzungen zugrunde liegenMittel zum Erkennen/Bewerten von RisikenBessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiterund AusführendenBessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeitder BerichterstattungBereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße alsauch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden

PERTWas sind die Nachteile von PERT?

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Schätzmethoden

Planning Poker

Vorgehen:Jeder Schätzer hat einen Kartensatz mit den Zahlen (StoryPoints) 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Diese stellen diemöglichen (relativen) Schätzwerte in Relation zu einem 1Element dar.Ein Schätzobjekt wird vorgestellt.Jeder Schätzer wählt geheim eine Karte und legt sie vor sich.Wenn jeder gewählt hat werden die Karten aufgedeckt.Danach einigt man sich auf einen gemeinsamen (Story Points)Wert

Das 1 Element repräsentiert eine gemeinsam festgelegte Anzahlvon Personentagen. Die Story Points werden dann mit dem PTWert des 1 Elements multipliziert.

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Zusammenfassung

Zusammenfassung

Für die Aufwandsschätzung gilt:1. Projektschätzungen erfolgen in einem iterativen Prozess

parallel zur Definition der Projektziele.2. Schätzungen werden in mehreren, aufeinander aufbauenden

Teilschritten (Projektgröße, Aufwand, Dauer, Kosten,Phasenaufteilung) vorgenommen.

3. Sie erfordern mit zunehmendem Projektfortschritt immerwieder Aktualisierungen und Verfeinerungen.

4. Die Vorgehensweise sollte im Unternehmen abgestimmt undschriftlich dokumentiert sein.

5. Insbesondere zu Beginn des Projekts sind Bereichsschätzungensinnvoller als Punktschätzungen.

6. Die genauesten Schätzungen beruhen auf Daten aus früherenProjekten des eigenen Unternehmens.

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Netzplan

Netzplan

Für die Planung haben wir bis jetzt eine grobe Zeitplanung proArbeitspaket verwendet. Ein Netzplan ermöglicht eine detaillierterePlanung:

Netzplan DarstellungJeder Vorgang wird als Element mit den folgenden Wertendargestellt:

Abkürzungen: FAZ - Frühester Anfangszeitpunkt, SAZ - SpätesterAnfangszeitpunkt, GP - Gesamtpuffer, FP - Freier Puffer, FEZ -Frühester Endzeitpunkt, SEZ - Spätester Endzeitpunkt

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Netzplan

Netzplan erstellen

Für die Erstellung eines Netzplanes / einer Planung gibt es zweiVorgehensweisen:

VorwärtsplanungRückwärtsplanung

Indem man beide Planungen durchführt erhält man denvorhandenen Puffer.Am Ende der Planung steht die Fertigstellung einer Planung durchdie Terminierung.

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Vorwärtsplanung

Vorwärtsplanung

Für die Vorwärtsplanung gehen Sie wie folgt vor:0. Ermitteln Sie die Abhängigkeiten aller einzelnen Elemente.1. Wählen Sie alle Elemente, die keine Vorgänger haben und

setzen Sie das FAZ auf den Projektstart.2. Setzen Sie bei diesen Elementen das FEZ auf FAZ plus Dauer.3. Bestimmen Sie alle Elemente ohne FEZ und FAZ, die nur von

Elementen mit FAZ und FEZ abhängig sind. Falls die Mengenicht leer ist, folgt Schritt 4.

4. Das FAZ ist das Maximum der FEZ aller Vorgängerelemente.Das FEZ ist FAZ plus Dauer.

5. Gehen Sie zu 3.Die Vorwärtsrechplanung addiert folglich, unter Berücksichtigungder Abängigkeiten, die Dauer der einzelnen Schritte auf.

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Rückwärtsplanung

RückwärtsplanungFür die Rückwärtsplanung gehen Sie wie folgt vor:0. Ermitteln Sie die Abhängigkeiten aller einzelnen Elemente.1. Wählen Sie alle Elemente, die keine Nachfolger haben und

setzen Sie das SEZ auf das Projektende.2. Setzen Sie bei diesen Elementen das SAZ auf SEZ minus

Dauer.3. Bestimmen Sie alle Elemente ohne SEZ und SAZ, die nur von

Elementen mit SAZ und SEZ abhn̈gig sind. Falls die Mengenicht leer ist, folgt Schritt 4.

4. Das SEZ ist das Minimum der SAZ aller Nachfolgerelemente.Das SAZ ist SEZ minus Dauer.

5. Gehen Sie zu 3.Die Rückwärtsplanung addiert folglich, ebenfalls unterBerücksichtigung der Abhängigkeiten, die Dauer der einzelnenSchritte auf.

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Puffer

Gesamtpuffer

Zum ermitteln des Gesamtpuffers betrachten wir ein Beispiel:

BeispielGegeben sei Dauer=3, FAZ=14, FEZ=17, SAZ= 20, SEZ=23.

Der Gesamtpuffer ist

GP = SAZ − FAZ6 = 20 − 14

Ist der Gesamtpuffer = 0, so ist das Element Teil des kritischenPfades.

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Puffer

Freier Puffer

Zum Ermitteln des freien Puffers FPi müssen alle Nachfolger S(i)eines Elementes i betrachtet werden. Dann gilt:

FPi = minj∈S(i)∪i

FAZj − FEZi

Mit dem freien Puffer ist die Zeit angegeben, die den frühestmöglichen Beginn eines Nachfolgers nicht gefährdet.

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Zusammenfassung

Vorteile der Netzplanung

Vorteile der Netzplanung:leicht verständliche, anschauliche und aussagekräftigeDarstellung des gesamten Projektablaufesschnell erfassbar und leicht aktualisierbar (falls digitalvorhanden)kritischer Pfad und Bottlenecks/Engpässe direkt ersichtlichErstellung eines Netzplanes führt meist zum Überdenken allerZusammenhängeführt zu belastbaren Terminen für Arbeitspakete undTeilprojekten

Netzplanung wird häufig in Bereichen verwendet, in denen dieZuständigkeit für Aufgaben klar getrennt werden kann.(Anlagenbau, Bauwesen)

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Zusammenfassung

Nachteile der Netzplanung

Nachteile der Netzplanungdie Abängigkeit von Resourcen ist im allgemeinen nichtdargestelltÄnderungen innerhalb des Projektes können zu einemerhöhten Aufwand führenÄnderungen können zu hohen Controlling Aufwänden führenLiegt der Netzplan nicht digital vor, sind nachträglicheÄnderungen sehr aufwendigSind Elemente nicht grundsätzlich einzelnen abgegrenztenGruppen von Resourcen zuzuordnen, kann dies zufehlplanungen führenIst die Schätzung der Dauer der einzelnen Elemente schlecht,so wirkt sich dies negativ auf den Gesamtplan aus

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Agile

Agiles Projektmanagement

RisikoHaben Sie bereits an Projekten mitgewirkt, die mit agilenProjektmanagementmethoden durchgeführt wurden?

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Agile

Unterschied

Beim agilen PM ist das Management und die Steuerung vonProjekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestaltet.Beim klassischen PM erfolgt dies eher strukturiert und seriell.

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Agile

Herkunft des Agilen PM

Agile Methoden stammen ursprünglich aus derSoftwareentwicklung, da die herkömmlichen PM Methoden fürdiesen Bereich oft zu schwerfällig und starr waren.

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Agile

Agiles Manifest

Das Agile Manifest stellt folgende Thesen auf, die sie im Laufe derSoftware entwicklung zu schätzen gelernt haben:

Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Software mehr als umfassendeDokumentationZusammenarbeit mit dem Kunden mehr alsVertragsverhandlungReagieren auf Veränderung mehr als Befolgen eines Plans

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Agile

Agile Methoden

Iterativinkrementelle VorgehensweiseMöglichst schnell ein funktionsfähiges System liefern, das inkurzen Iterationsschleifen verbessert und erweitert werdenkannTimeboxingEinzelne Iterationen werden in festen Zeitabschnittendurchlaufen, Termine sind also festgelegt. Bei Problemenerfolgt keine Terminverschiebung, sondern eine Anpassung desUmfangs der Versionen.

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Agile

Agile Methoden

Selbstorganisierte TeamsTeammitglieder sind gleichberechtigt. Das Team hatAutonomie, sich selbst so zu organisieren, umArbeitsanforderungen bestmöglich zu erfüllen.Änderungsfreundliche ProjektstrukturAnforderungen und Technologien lassen sich im Verlauf desProjektentwicklungszyklus einfach ändern. Änderungenwerden positiv bewertet. Zehnerregel der Fehlerkosten wirdmöglichst außer Kraft gesetzt, Kostenkurve der Änderungenwird flach gehalten.

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Agile

Vorgehensmodelle

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Agile

Wasserfallmodell

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Scrum

Scrum

ScrumScrum geht davon aus, dass Entwicklungsprozesse so komplex unddynamisch sind, das sie sich im Voraus weder im Ganzen noch inTeilabschnitten sich planen lassen.

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Scrum

Gedränge

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Scrum

Sprints

SprintsProjekte werden in 10 bis 30-tägige Sprints aufgeteilt, in deneneine bestimmte Zahl von Anforderungen aus einer priorisiertenAnforderungsliste (Backlogs) zu implementieren ist.

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Scrum

Gedränge

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Scrum

Rollen

RollenDie Stärke von Scrum liegt in der klaren Zuordnung und Trennungvon Verantwortung. Die Verantwortungen werden in Rollengruppiert: ScrumMaster, Product Owner, Team.

Quelle: Alle folgenden Beschreibungen sind aus Gloger 2011, S67ff.

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Scrum

Product Owner

Product OwnerAufgabe des Product Owner ist es, die Vision zu haben und sie analle plastisch und präzise zu vermitteln.

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Scrum

Product Owner

Der Product Owner treibt das Projekt aus Sicht des Businessvoran.Er kommuniziert eine klare Vision des Produktes, legt dieEigenschaften des Produktes fest, gibt am Ende des Sprintsseine Kommentare zu den Ergebnissen des Sprints ab undbewertet, ob das Team geliefert hat, was es versprach, odernicht.Der Product Owner ist dafür verantwortlich, dass das Teamimmer an den für die Organisation wertvollsten Aspekten desProduktes arbeitet.Durch das kontinuierliche Priorisieren des Product Backlogssteigert er die Profitabilität des Projektes.

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Scrum

Product Owner

Der Product Owner ist nicht Teil des eigentlichenEntwicklungsteams, sondern bildet gemeinsam mit demEntwicklungsteam das übergreifendeScrum-Produkt-Entwicklungsteam.Er verfolgt die gleichen Ziele und ist ihnen genausoverpflichtet wie das Entwicklungsteam.Der Product Owner geht nie ohne Product Backlog in einSprint Planning und setzt sich während eines Sprints für dasTeam ein.

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Scrum

Team

TeamDas Team liefert das Produkt. Es ist dafür verantwortlich, dieVerabredungen mit dem Product Owner einzuhalten.

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Scrum

Team

Das Team liefert das Produkt.Es ist verantwortlich für die Qualität des Produktes.Das Team erarbeitet mit den Anforderern ( Kunden undAnwendern ) die Product Backlog Items und somit dieAnforderungen, analysiert sie, entwickelt das Design,implementiert und testet die Anforderungen und liefert dasProdukt wie vereinbart aus.Das Team verpflichtet sich freiwillig auf die Sprint-Ziele undnimmt so viel in einen Sprint auf, wie es bearbeiten kann.Das Team hat die Autorität, zu tun, was notwendig ist, umdas Ziel zu erreichen, muss sich dabei aber an dieRahmenbedingungen der Organisation und des Projekteshalten.

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Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

Scrum

Team

Jedes Teammitglied hat die Verantwortung, die sich in derRolle Team ausdrückt, und jedes Teammitglied ist für dasGesamtteam verantwortlich.Das Team arbeitet während des Sprints an dem Ziel desSprints, und es arbeitet parallel dazu mit dem Product Ownerund Kunden auf der Produktebene, um die Richtung desProjektes durch das Schätzen und Qualifizieren von ProductBacklog Items mitzugestalten.

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Scrum

Scrum Master

Scrum MasterDie Hauptaufgabe des ScrumMaster ist dabei zu helfen, dass dasEntwicklungsteam so schnell wie möglich vorankommt.

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Scrum

Scrum Master

Der ScrumMaster treibt den Prozess.Der Scrum Master schützt das Team vor äußeren Störungenund er versucht Blockaden, die das Team am produktivenArbeiten hindern, sofort aus dem Weg zu räumen.Der ScrumMaster ist der beste Freund des Teams. SeineHauptaufgabe besteht darin, sowohl den Teammitgliedern alsauch dem Product Owner zu vermittlen, was Scrum ist undwie man mit Scrum seinen Arbeitsprozess gestaltet.Der ScrumMaster tut alles, damit die Kommunikationzwischen Product Owner und Team optimal abläuft.Der Scrum Master ändert die Art und Weise, wie dieTeammitglieder innerhalb einer Organisation arbeiten, indemer die Ideen hinter Scrum lebt und sie Wirklichkeit werdenlässt.

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Zusammenfassung

Agile Methoden

Agile Methoden funktionieren gut in kleineren Projekten:Mit zunehmender Projektgröße steigt der Kommunikations-und Dokumentationsbedarf, damit geht ein großer Teil derAgilität verlorenAgile Projekte bringen mehr Risiken mit sich:Zu einfach und später schwer erweiterbar. DieZusammenarbeit mit Unterlieferanten ist unklar. DieMitarbeiterfluktuation führt zum Verlust von nichtdokumentierten Wissen.Agile Methoden lassen keine Festpreisverträge zu.Sie bilden keine Grundlage für Festpreise, im Gegensatz zurplangetriebenen Vorgehensweise.

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Zusammenfassung

Agile Methoden

Agile Methoden sind gut bei überschaubarenSoftwareprojekten einsetzbar.Für fertigungsnahe Phasen bei der Entwicklung größererphysischer Produkte sind agile, ingenieurtechnische Methodenschwer vorstellbarDie Einführung agiler Praktiken in herkömmlichenUnternehmensstrukturen ist mit erheblichen Aufwandverbunden.Sie kommt einem kulturellen Wandel gleich, der alseigenständiges Organisationsänderungsprojekt betrachtet undmit einem darauf ausgerichteten Change Managementunterstützt werden sollte.

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Risiken

Was ist ein Risiko?

Bevor wir mit dem Riskmanagement starten, stellt sich diefolgende Frage:

RisikoWas ist ein Risiko, was ist ein Problem, was ist eine Gefahr, was isteine Herausforderung?

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Risiken

Ziel des Risikomanagements

Risikomanagement ist ein wichtiges Planungs- undSteuerungsinstrument des Projektmanagements mit dem Ziel

Risiken frühzeitig zu erkennen.Mitigations/Abwehrmassnahmen zu identifizieren.Bewertung der Risiken

Bewertung eines Risikos ist gegeben durch

Risk = Damage(bzw .Asset) · Eintrittswahrscheinlichkeit

Grundlegende Norm für Risikomanagement ist ISO31000.

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Risiken

Fiktives Projekt

AufgabeErstellen Sie eine Risikoliste für ihr fiktives Projekt und stellen Siedie Top 10 Risiken mit Bewertung und Mitigation vor.

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Risiken

Risikotypen

Eine Übersicht über gängige RisikotypenTeam-Risiken (Teamzusammensetzung, Bottlenecks,Kompetenzen)Technische Risiken (z.B. zu viel neue Technik, alte Technikbeim Kunden)Methodische Risiken (z.B. Vorgehensmodell des Kunden)Kunden-Risiken (z.B. Akzeptanz, Verhinderer,Kunden-Know-how)Fachliche RisikenManagement-RisikenPlanungs-RisikenOperationale Risiken

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Risiken

Risikomanagement

Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15, S. 516

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Risiken

Risikoklassifikation

Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

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Risiken

Risikoeinflussmatrix

Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

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Risiken

Risikomanagement - Checkliste

Der Unterschied zwischen Risiko (Ursache) und Problem(Effekt) ist im ganzen Unternehmen bekannt - und wirdproaktiv gelebt.Projekte haben spezifische und messbare Ziele.Projekte haben ein Kosten-Nutzen-Analyse auf der Basis derAnforderungen.Jedes Projekt hat einen Projektplan, den der Projektmanagerpflegt und periodisch mit dem Steuerkreis durchspricht.Jedes Projekt hat eine konkrete Risikoliste, die derProjektmanager pflegt und periodisch mit dem Steuerkreisdurchspricht.

Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

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Risiken

Risikomanagement - Checkliste

Aktionen zum Risikomanagement (Abschwächung,Vermeidung, Verlagerung) werden geplant und verfolgt.Die Risiken werden regelmäßig neu bewertet.Projekte werden inkrementell geplant und entwickelt. DerProjektfortschritt wird anhand des erreichten Werts (sog.Earned Value) verfolgt.Externe Vereinbarungen und Änderungen nach Projektstartwerden nur nach erfolgtem Risikomanagement getroffen.

Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

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Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

Empfänger und Inhalt

Stakeholder für das Statusreporting

Quelle: Accenture

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Empfänger und Inhalt

Welche Inhalte sollten in einen Status

ScopeAchievementsNext StepsTermineKostenQualitätResourcenRisiken

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Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

Empfänger und Inhalt

Berichtsplan

Quelle: Tiemeyer, Kap. 11, S. 379

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Reports

Beispielreport

Quelle: Continental

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Reports

Ampel

AmpelWann hat eine Ampel welche Farbe?

Grün : Alle Ampel zu untergeordneten Themen sind grün undder Schwerpunkt hat kein mittel bis hohes RisikoGelb : Alle Ampeln zu untergeordneten Tehmen sind gelboder grün und es gibt ein mittleres oder hohes Risiko odereine untergeordnete Ampel ist gelbRot : Eine untergeordnete Ampel ist rot oder der Plan bzgl.des Schwerpunktes ist nicht mehr zu erfüllen

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Reports

Statusmeeting

Wie ändert man einen Projektplan?

Beispiel ZeitEin Meilenstein in Ihrem Projekt ist nicht mehr zu halten

1. Die Zeit auf rot setzen - Ziel ist nicht mehr zu erreichen2. Mindestens 2 Vorschläge vorbereiten3. Vorschläge den passenden Stakeholdern vorstellen und

Entscheidungen protokollieren4. Plan anpassen und Ampel auf grün setzen

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Statusmeeting

Statusmeeting

Folgendes sollte in Statusmeetings beachtet werden:Reports müssen fertig sein und zentral einsehbarReports müssen selbsterklärend seinÄnderungen an Reports sind zu protokollierenDie Reportvorlage muss eingehalten werdenStatusmeeting dient dem vermitteln des Status - detaillierteLösungen sollten in anderen Meetings gefunden werden

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Statusmeeting

Statusmeeting

Fiktives ProjektWelche Statusmeetings würden Sie für Ihr Projekt planen?Wie häufig?Welche Teilnehmer?

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Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

Statusmeeting

Statusmeeting

HausaufgabeErstellen Sie einen Statusbericht für jedes Ihrer APs

Falls Sie keine APs gebildet haben, verwenden Sie die folgenden:AppSchnittstellenLegal u. BillingTestQualitätssicherung

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Statusmeeting

Statusmeeting

StatusmeetingWofür kann das Statusmeeting noch dienen?

Entscheidungen herbeiführenTransparenz für Projektmitarbeiter erhöhenWiederholen von gemeinsamen Zielen - TeambuildingStimmungen einfangenEskalationen vorbereitenProjekplantänderungen durchführen

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Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

Statusmeeting

Statusmeeting

StatusmeetingWozu sollte das Statusmeeting nicht dienen?

Suche von Lösungen von einzelnen ProblemenEinbringen von Changerequests oder Featurerequests an dasProjekt...

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Übersicht

Quantitatives Fortschrittscontrolling

Ziel des EVA ist, durch einfache Gegenüberstellungen von Kosten,Mehrwert, Plan und Soll, Aussagen über den Projektfortschritt zubekommen.Betrachten wir ein einfaches Beispiel

Ein Verputzer soll in 10 Stunden eine Wohnung verputzen.Der Gesamtwert des Gewerks setzt sich zusammen aus EUR300 für Arbeitslohn (30 Euro pro Stunde) und EUR 700 fürden Putz.

Fragestellung im Rahmen der EVAAngenommen wir schauen nach 4 Stunden auf das Projekt,welchen Fortschritt und welche Kosten sind zu erwarten?

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Begriffe

Vorgehensweise

Aufstellen des Projektstrukturplanes mit Arbeitspaketen undTeilpaketenSchätzen der notwendigen Ressourcen (Aufwände inPersonentagen (int. / ext.), Materialien, etc. )Dieser Plan wird somit als Basisplan für alle folgendenRechnungen herangezogen.

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Begriffe

Plankosten PC

Die Plankosten ergeben sich aus den geschätzten Kosten inden ArbeitspaketenBei dem Verputzer wären die PC = 1000 = 300 + 700 EUR.Gehen wir davon aus, dass der Aufwand linear ist, so kostetdas Projekt 100 EUR pro Stunde

FrageWie würde der PC für ein IT Projekt aussehen?

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Begriffe

Istkosten AC

Die Istkosten (Actual Cost) sind die tatsächlich aufgelaufenenKosten zum Zeitpunkt tSei t = 3, wir betrachten also den Verputzer nach 3 Stunden.Der Verputzer hat zwei Auszubildende für 10 Euro pro Stundedazu genommenDer Putz war 20 Prozent teurer und es sind schon 40 ProzentverbrauchtArbeitslohn: 3 · 30 + 2 · 3 · 10 = 150Material: 0.4 · 700 · 1.2 = 336Die Istkosten sind 486 = 150 + 336

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Begriffe

Fertigstellungswert EV

Der EV stellt dem Arbeitsfortschritt / Fertigstellungsgrad(Earned Value) zum Zeitpunkt t entsprechenden Gesamtwertdes Gewerks darFertigstellungswert (EV) = Projektbudget · prozentualerArbeitsfortschrittSei t = 3, wir betrachten also den Verputzer nach 3 Stunden.Der Verputzer hat bereits 40 Prozent verputzt bei einemGesamtwert von 1000 EUREV = 0.4 · 1000 = 400

FrageWelche EV erwarten wir für unser IT Projekt im Januar?

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Begriffe

Planabweichung SV

Die Schedule Variance (Planabweichung) gibt die Abweichungzwischen Plan und Ist anPlanabweichung (SV) = Fertigstellungswert (EV) -Plankosten (PC)Falls SV < 0 ist das Projekt in ZeitverzugFalls SV > 0 ist das Projekt im PlanBeim Verputzer: SV = 400 − 300 = 100 das Projekt liegt gutin der Zeit

FrageWelche SV erwarten wir für das IT Projekt im Januar?

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Begriffe

Kostenabweichung CV

Die Cost Variance (Kostenabweichung) gibt die Abweichungzwischen Plankosten und Istkosten anKostenabweichung (CV) = Fertigstellungswert (EV) -Istkosten (AC)Beim Verputzer: SV = 400 − 486 = −86 das Projekt wirdalso teurer

FrageWelche CV erwarten wir für das IT Projekt im Januar?

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Begriffe

Zeiteffizienz SPI

Der Schedule Performance Index (Zeiteffizienz) gibt einenAnhaltspunkt wie weit sich das Projekt zeitlich im plansollbefindetZeiteffizienz (SPI) = Fertigstellungswert (EV) / Plankosten(PC)SPI > 1 zeigt an, dass das Projekt schneller als geplantverläuft.SPI < 1 zeigt an, dass das Projekt langsamer als geplantverläuft.Beim Verputzer: SPI = 400/300 = 1, 34 das Projekt liegtzeitlich besser als geplant

FrageWelche SPI erwarten wir für das IT Projekt im Januar?

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Begriffe

Kosteneffizienz CPI

Der Cost Performance Index (Zeiteffizienz) misst den Wertder geleisteten Arbeit gegen die IstkostenKosteneffizienz (CPI) = Fertigstellungswert (EV) / Istkosten(AC)SPI > 1 zeigt an, dass das Projekt weniger kostet als geplantverläuft.SPI < 1 zeigt an, dass das Projekt mehr kostet als geplantverläuft.

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Begriffe

Kosteneffizienz CPI

Beim Verputzer: CPI = 400/486 = 0, 82 das Projekt wirdmehr kosten als geplantLäuft das Projekt so weiter muss mit Gesamtkosten von4864 · 10 = 1215 gerechnet werdenDies ist auch der EAC (Estatimate at Completion) Wert.(EAC = 1215).

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Diagramme

PC

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Diagramme

AC EV

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Diagramme

SPI SV

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Diagramme

CV CPI

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Einordnung

EVA

Welche Eigenschaften eines Projektes erhöhen oder verringern dieAussagekraft einer EVA?

PositivDas Projekt verläuft nahezu stetigProjektaufwand und Fertigstellung sind stückweise linearDas Messen der Basiswerte benötigt nur geringen AufwandDer EV ist sehr gut messbar / kann nicht verhandelt werdenExterne variable Kosten werden Zeitnah in Rechnung gestellt

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Einordnung

EVA

Welche Eigenschaften eines Projektes erhöhen oder verringern dieAussagekraft einer EVA?

NegativProjektaufwand und Fertigstellung weisen Sprünge auf(Ferien, Werksverträge, Fiskaljahrwechsel, ...)Das Messen der Basiswerte benötigt hohen Aufwand (EVkann nicht direkt abgelesen werden)Indirekte Kosten zwischen Projekten können nicht erfasstwerdenBei großem Verzug zwischen Aufwand und Rechnungsstellungkönnen die Cost Basiswerte nur geschätzt werden

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Übersicht

Einflussfaktoren im Projekmanagement

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Übersicht

Teams im Projektmanagement

ThemenTeamphasenZusammensetzung von TeamsTeamaufbauReflektion

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Teamphasen

Teamphasen

Phasen der TeamarbeitBei einer Teamarbeit unterscheidet man im Allgemeinen 4Phasen (Tuckermodell)In den meisten Fällen kann man die Phasen (Sub-)Team undThemenspezifisch zuordnenEs kann auch vorkommen, dass Teammitglieder inunterschiedlichen Phasen sind.

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Teamphasen

Phasenmodelle

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Teamphasen

Phasenmodelle

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Teamphasen

Phasenmodelle

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Teamphasen

Teamphasen

Phasen in der TeamarbeitWelche Phase sagt Ihnen persönlich am meisten zu?Wie schätzen Sie Ihre Kommilitonen ein?In welcher Phase wird der Projektleiter in welcher FormbenötigtWas sind die Aufgaben des PL in der jeweiligen Phase?Welche Maßnahmen helfen in welcher Phase?Kann man die Phasen auch auf Kunden / Supplier / allgm.Stakeholder übertragen?

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Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

Teamrollen nach BerlbinNeuerer/ErfinderWegbereiter/WeichenstellerKoordinator/IntegratorMacherBeobachterTeamarbeiter/MitspielerUmsetzerPerfektionistSpezialist

Es gibt weitere Modelle, z.B. MBTI (Myers Briggs Type Indicator)

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

Neuerer/ErfinderRollenbeitrag: bringt neue Ideen einCharakteristika: unorthodoxes Denkenzulässige Schwächen: oft gedankenverloren

Wegbereiter/WeichenstellerRollenbeitrag: entwickelt KontakteCharakteristika: kommunikativ, extrovertiertzulässige Schwächen: oft zu optimistisch

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Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

Koordinator/IntegratorRollenbeitrag: fördert EntscheidungsprozesseCharakteristika: selbstsicher, vertrauensvollzulässige Schwächen: kann als manipulierend empfundenwerden

MacherRollenbeitrag: hat Mut, Hindernisse zu überwindenCharakteristika: dynamisch, arbeitet gut unter Druckzulässige Schwächen: ungeduldig, neigt zu Provokation

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Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

BeobachterRollenbeitrag: untersucht Vorschläge auf MachbarkeitCharakteristika: nüchtern, strategisch, kritischzulässige Schwächen: mangelnde Fähigkeit zur Inspiration

Teamarbeiter/MitspielerRollenbeitrag: verbessert Kommunikation, bautReibungsverluste abCharakteristika: kooperativ, diplomatischzulässige Schwächen: unentschlossen in kritischen Situationen

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

UmsetzerRollenbeitrag: setzt Pläne in die Tat umCharakteristika: diszipliniert, verlässlich, effektivzulässige Schwächen: unflexibel

PerfektionistRollenbeitrag: vermeidet Fehler, stellt optimale ErgebnissesicherCharakteristika: gewissenhaft, pünktlichzulässige Schwächen: überängstlich, delegiert ungern

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

SpezialistRollenbeitrag: liefert Fachwissen und InformationCharakteristika: selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zähltzulässige Schwächen: verliert sich oft in technischen Details

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Earned Value Analysis Team Projektabschluss

Zusammensetzung

Teamzusammensetzung

Fragen und Aufgaben:Welche Rollen ordnen Sie sich selbst zu?Mit welchen Rollen würden Sie gerne zusammenarbeiten?Wen würden Sie mit auf eine Reise zum Mars (Dauer 3 Jahre)mitnehmen?Wie können diese Modelle beim Teambuilding helfen?

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Teamaufbau / Weiterentwicklung

Teamaufbau und Weiterentwicklung

Folgende Sachverhalte sind zu unterscheiden:Persönliche WeiterentwicklungWeiterentwicklung des Teams

Für beide Weiterentwicklungen sollten die Ziele klar definiert undmiteinander vereinbar sein.

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Teamaufbau / Weiterentwicklung

Teamaufbau und Weiterentwicklung

Persönliche Weiterentwicklung:Was sind Ihre kurz-, mittel- und Langfristigen Ziele?Wie glaube Sie verändern sich diese Ziele im Laufe dernächsten 5, 10, 20 Jahre?Welche Einflussfaktoren gibt es?Sollte ein Projektleiter Ihre persönlichen Ziele kennen?

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Reflektion

Reflektion

Zur Reflektion der eigenen Rolle im Team oder des Teamsinsgesamt, bieten sich folgende Möglichkeiten:

Teamworkshops mit offenen Diskussionen(Anonyme) Befragungen zur Teamsituation / persönlichenEntwicklungHinzuziehens eines Moderators/Coaches...

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Übersicht

Projektabschluss

Der Projektabschluss stellt den letzten Schritt innerhalb einesProjektes dar. Angestrebt wird die plangerechte Beendigung desProjektes in dem alle Anforderungen

innerhalb der Zeit (in Time)innerhalb des finanziellen Rahmens (in Budget)

erfüllt werden.Folgende Alternativen Projektabschlüsse sind möglich

Abbruch des ProjektesAushöhlung des ProjektesDehnung des Projektes

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Übersicht

Abbruch eines Projektes

Ein Projektabbruch kann aus folgenden Gründen stattfinden:Misslingen des ProjektesZieländerung beim AuftraggeberErfolglosigkeit bei der Erarbeitung der ProjektlösungAblehnung der Projektlösung vom Auftraggeberzu hohe Dauer oder zu hohe Kosten des Projektes

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Übersicht

Aushöhlung eines Projektes

Eine Aushöhlung eines Projektes erfolgt meist erst nach derErledigung einzelner Projektaufgaben.

Projektmitglieder werden mit wichtigeren oder dringlicherenAufgaben betrautEinzelne Aufgabenstellungen werden anderen ProjektenzugewiesenProjektbudget wird gekürzt oder muss an andere Projekteabgegeben werdenWichtige Stakeholder stehen nicht mehr zur Verfügung undhaben keine benannten Nachfolger

Eine Aushölung kann dazu führen, dass das Projekt als leere Hülleweiter läuft und später wegen Erfolglosigkeit eingestellt wird.

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Übersicht

Aushöhlung eines Projektes

FrageWas könnte ganz konkret dazu führen, dass das Ihr fiktives Projektausgehöhlt wird?Was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich? Was würden Siedagegen unternehmen?

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Dehnung eines Projektes

Bei der Dehnung eines Projektes ist das primäre Projektziel zwarerreicht, aber die Menge der nicht erledigten sekundären Zieleführt dazu, dass kein formaler Projektabschluss durchgeführt wird.

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Abschlussarbeiten

Abschlussarbeiten

Zu den Abschlussarbeiten gehören die folgenden Aufgaben:AbschlusskontrolleProjektnachweisProjektabwicklungÜberführung - Transition

Abhängig vom Projekt können weitere Aufgaben hinzukommen.

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Abschlussarbeiten

Abschlusskontrolle

Ziel der Abschlusskontrolle ist es, das Gesamtergebnis desProjektes zu ermitteln.Das Gesamtergebnis setzt sich aus zwei Aspekten zusammen

Kosten des ProjektsErfolg des Projekts

Welche Faktoren werden folglich nicht berücksichtigt?

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Abschlussarbeiten

Abschlusskontrolle - Kosten

In der Kosten-Abschlusskontrolle soll durch eine Nachkalkulationdes Projektes der tatsächliche Aufwand ermittelt und mit demgeplanten Aufwand verglichen werden.Folgende Aufwände sind anzugeben:

MitarbeitereinsatzInvestitionenProduktkostenNachforderungenoffene PunkteReisekosten...

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Abschlussarbeiten

Abschlusskontrolle - Erfolg

In der Erfolg-Abschlusskontrolle soll aufgezeigt werden, inwieweitdie im Projektauftrag genannten Projektziele erreicht und alleProjektaufgaben ausgeführt wurden:

LösungsqualitätTermineinhaltungQuantitative ZielerreichungOffene RisikenMögliche Nachforderungen...

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Abschlussarbeiten

Projektnachweise

Zum Abschluss eines Projektes gehören folgende ProjektnachweiseAbnahmeprotokollAbschlussbericht

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Abschlussarbeiten

Abnahmeprotokoll

Das Abnahmeprotokoll dient der Abnahme der Projektlösung durchden Auftraggeber bzw. den zuständigen Fachbereich. In demProtokoll können darüber hinaus die folgenden Sachverhaltedokumentiert werden:

noch gegebene Mängelerforderliche Nachbesserungensich dadurch ergebende Minderungen

Das Abnahmeprotokoll ist für den Auftragnehmer wesentlich, da imAllgemeinen nur mit einem Abnahmeprotokoll eine Rechnunggestellt werden kann.

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Abschlussarbeiten

Abschlussbericht

Im Gegensatz zum Abschlussprotokoll ist der Abschlussbericht fürden Auftraggeber und Projektleiter gedacht.Der Abschlussbericht enthält typischerweise folgende Punkte:

ProjektlösungProbleme bei der ProjektdurchführungProjektergebnisseProjektmängelGründe für Projektmängel

Weitere Dokumentationen können gefordert werden (z.Bsp. diePränsetation des Projektes oder ander PR Dokumentationen).

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Projektabwicklung

Projektauflösung

Bestandteile der letzten Phase eines Projektes sind typischerweiseAnerkennung der MitarbeiterVermittlung der MitarbeiterArchivierung der UnterlagenRückgabe der SachmittelDurchführung von Abschlussveranstaltungen

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Projektabwicklung

Anerkennung der Mitarbeiter

Die Anerkennung der Mitarbeiter kann auf verschiedene Weisenerfolgen

BelobigungAuszeichnungPrämierungIncentives

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Projektabwicklung

Vermittlung der Mitarbeiter

Eine Vermittlung in andere Aufgabenbereicheneue ProjekteProjektumsetzungfrüheren Arbeitsplatzneuen Arbeitsplatz

Dies kann im Fall eines erfolglosen Projektes eine Herausforderungdarstellen.

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Projektabwicklung

Archivierung von Unterlagen

Die Dauer der Archivierung ist gesetzlich festgelegt.Abhängig von der Dauer ist zum einen das Speichermedium undzum anderen das Format wichtig.Das Format sollte offen / public und nicht von Hardware abhängigsein.

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Projektabwicklung

Rückgabe der Sachmittel

Dies ist vor allem bei Dienstleistungsprojekten der Fall.Sachmittel sind

HardwareAusweiseBücher, DokumenteLizenzenZeichnungenSchlüssel

Darunter fällt auch das Löschen von Testdaten, falls sie nicht ineinem Folgeprojekt oder Service genutzt werden.

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Projektabwicklung

Durchführung von Abschlussveranstaltungen

Diese können folgende Formen annehmenAbschlussfeierWorkshop zu einem Thema, z.Bsp. Lessons LearnedAbschlussessenGemeinsame Teilnahme an Konferenzen...

FrageSollte bei einem erfolglosen Projekt eine Abschlussveranstaltungdurchgeführt werden?