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ETEP FACULDADES
TECNLOGO
CINTIA ALINE ARANTES DE GODOY_084235 1TNC
FRANCISCO SERGIO MARCONDES RIZO_103412 1TNB
ROBISON YUJI TSUTSUY RA_103961 - 1TNB
MARCIO HENRIQUE GARCEZ RIBEIRO_103948
MARCOS DE CASTRO E SILVA_103940 1TNB
PRINCIPAIS TPICOS DA ADMINISTRAO
SO JOS DOS CAMPOS-SP
2010
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CINTIA ALINE ARANTES DE GODOY_084235 1TNC
FRANCISCO SERGIO MARCONDES RIZO_103412 1TNB
ROBISON YUJI TSUTSUY RA_103961 - 1TNB
MARCIO HENRIQUE GARCEZ RIBEIRO_103948
MARCOS DE CASTRO E SILVA_103940 1TNB
PRINCIPAIS TPICOS DA ADMINISTRAO
Trabalho de Estudo Dirigido do
curso Gesto Organizacional da
Faculdades ETE.
Orientadora :Patrcia Dias S.Ribeiro
SO JOS DOS CAMPOS-SP
2010
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Dedico
todos os membros deste grupo que
contriburam com seus esforos para
a concluso deste trabalho.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por ter nos dado a
oportunidade e proporcionado
condies para a realizao deste
trabalho.
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RESUMO
Toda e qualquer organizao necessita de uma prtica administrativa que oriente na busca de
seus objetivos. Ao longo da histria foi surgindo uma cincia que visa subsidiar o processo de
mediao para busca dos fins estabelecidos. Esta cincia a Administrao, que com o tempo
foi se desenvolvendo lentamente, ao receber influncia da filosofia, da igreja e das
organizaes militares. O processo de evoluo da Administrao intensificado aps a
Revoluo Industrial, e principalmente no sculo XX, surgindo vrias teorias com aspirao
de sistematizar o processo administrativo. Essas teorias atuam nas mais diversas organizaes,
embora sejam idealizadas em cenrios industriais e empresarias, alcanaram educao
transformando a prtica administrativa nas escolas. Este trabalho tem a finalidade de
apresentar um estudo da Administrao e suas influncias no contexto educacional.Iniciamos
como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica, Taylor, com nfase na Tarefa,
preconizava a prtica da diviso do trabalho, evidenciava a padronizao dos tempos e
movimentos, os incentivos salariais e prmio de produo, superviso funcional, alm das
condies ambientais; com o passar do tempo,outros estudiosos surgiram , como Henry
Fayol, com nfase na estrutura, Fayol considerado um dos precursores da Administrao
Clssica, ao contrario da Administrao Cientifica , a administrao Clssica se preocupa com
a diviso no nvel dos rgos que compe a organizao, Fayol dava a preferncia pela
organizao Linear. Com o estudo de caso da fabrica Hawthorne da Wertern Eletric
Company, realizado por Elton Mayo, Onde seu maior mrito foi constatar que por mais
perfeitos que fossem as regras e os mtodos, a implementao dos mesmos estaria sempre
dependente do comportamento dos operrios, de seus hbitos e de seus interesses coletivos e
individuais ,a empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas sim em conhecermelhor seus empregados. Logo aps, inicia-se um novo ciclo da administrao, com nfase no
comportamento, onde Abraham Maslow sugere que, o comportamento do ser humano pode
ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, portanto as necessidades se
constituem em fontes de motivao e finalizandoHerzberg, onde a direo da empresa no
tem que dedicar-se apenas a diminuir os fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos
fatores motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial.
Palavras-chave : Administrao Cientfica,Clssica,Relaes Humanas,Motivao,doisfatores.
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SUMRIO
1 INTRODUO.......................................................................................................1
2 ADMINISTRAO CIENTFICA - FREDERICK TAYLOR............................................4
2.1 CONCLUSO..........................................................................................................................10
3 ADMINISTRAO CLSSICA - HENRI FAYOL ....................................................12
3.1 CONCLUSO .........................................................................................................................17
4 TEORIA DA RELAES HUMANAS MAYO.........................................................18
4.1 CONCLUSO..........................................................................................................................21
5 TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.........................................................23
5.1 CONCLUSO..........................................................................................................................27
6 TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG.........................................................28
6.1 CONCLUSO..........................................................................................................................30
7 CONCLUSO FINAL............................................................................................ 31
8 APLICABILIDADE NO LOCAL DE TRABALHO.......................................................32
9 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................35
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1 INTRODUO
A histria da administrao iniciou-se num tempo muito remoto e atravs do tempo continuou
sua evoluo ,o fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo
XIX,atingindo o ponto mais alto no sculo XX.Esse fenmeno trouxe rpidas e profundas
mudanas econmicas,sociais e polticas,chamou-se Revoluo Industrial. A moderna
administrao surgiu em resposta ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas que
passaram a exigir uma administrao cientifica capaz de substituir o empirismo e aimprovizao e da necessidade de uma maior eficincia e produtividade das empresas,para
fazer face intensa concorrncia e competio no mercado.
A preocupao sistemtica com a formao de um corpo de conhecimento sobre
administrao,fez surgir nesta poca estudiosos americanos,franceses e ingleses , que
apresentaram pesquisas e teorias que se refere a melhor forma de coordenar pessoas
,aprimorar a produo , otimizar o processo produtivo,enfim , a melhor forma de administrar.
Iniciamos como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica, Taylor ,com nfase naTarefa , preconizava a prtica da diviso do trabalho,evidenciava a padronizao dos tempos e
movimentos,os incentivos salariais e prmio de produo,superviso funcional,alm das
condies ambientais ; com o passar do tempo,outros estudiosos surgiram , como Henry
Fayol,com nfase na estrutura, , Fayol considerado um dos precursores da Administrao
Clssica,defendia princpios semelhantes na Europa,baseado em sua experincia na alta
administrao,ao contrario da Administrao Cientifica , a administrao Classica se
preocupa com a diviso no nvel dos rgos que compe a organizao , isto , com os
departamentos,divises,sees e unidades, Fayol dava a preferncia pela organizao
Linear,que constitui um dos tipos mais simples de organizao(Piramidal).
Na evoluo das teorias , com criticas teoria Cientifica e Clssica ,foi necessrio reformular
os conceitos rgidos e mecanistas das teorias anteriores de modo a adequ-los aos novos
padres de vida do povo ,surge ento , a abordagem Humanstica,com nfase naspessoas e os
grupos sociais,somente na dcada de 1930 que ela passou a encontrar aceitao nos EUA,sua
divulgao fora deste,ocorreu somente depois do final da Segunda Guerra Mundial .Os novos
estudos comearam a trazer e a incorporar elementos chamada teoria de administrao
clssica representada por Taylor e Fayol.Historicamente,as idias do funcionalismo de John
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Dewer , da Psicologia Dinamica de Kurt Lewin e dos estudos entre conflitos (Formais /
Informais) feitos por Mary Parker Follet ,foram fundamentos para o humanismo na
administrao,culminando com o estudo de caso da fabrica Hawthorne da Wertern Eletric
Company,realizado pelo psiclogo americano Elton Mayo,e seus colaboradores, no final da
dcada de 1930, considerado o marco do nicio da Escola Humanista.O grande mrito de
Mayo (que ser o foco dos nossos estudos) ,foi constatar que por mais perfeitos que fossem as
regras e os mtodos , a implementao dos mesmos estaria sempre dependente do
comportamento dos operrios ,de seus hbitos e de seus interesses coletivos e individuais ,a
empresa no estava interessada em aumentar a produo ,mas sim em conhecer melhor seus
empregados.A escola de relaes Humanas s tratou da organizao informal,a estrutura
formal da empresa no foi analisada, aps o domnio da teoria das Relaes Humanas porcerca de mais de uma dcada,ao final dos anos 50 , entrou em declnio, passando a ser
intensamente criticada , a tal ponto que suas concepes passaram a ser profundamente
revistas e alteradas.
Portanto , na dcada de 50 inicia-se um novo ciclo de administrao ,com nfase no
comportamento ,Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode
ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, essa necessidade determina o que
passa a ser importante para o individuo e molda o seu comportamento ,portanto asnecessidades se constituem em fontes de motivao.A hierarquia de necessidades de Maslow
se refere a uma pirmide que representa uma diviso hierrquica a respeito das necessidades
humanas, na base da pirmide esto as necessidades de nvel mais baixo,sendo que ,apenas
quando satisfeitas escala-se em direo s hieraquias mais altas para atingir a auto-realizao
que o nvel mais alto ,Maslow define um conjunto de 5 necessidades:fisiolgicas(bsicas),
segurana, sociais, estima e de auto-realizao.As necessidades de auto-realizao so as mais
elevadas,de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-secontinuamente.
Na tentativa de aperfeioamento ,novas teorias surgiram ,ao contrario de outros pensadores
como Abraham Malow,que tentava explicar as necessidades humanas em diversos campos,a
teoria deFrederick Herzbergfoi desde o inicio ,baseada no estudo das atitudes e motivaes
dos funcionrios dentro de uma empresa. Herzberg desenvolveu um estudo para tentar
entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela
satisfao no ambiente de trabalho a chamada Teoria dos dois fatores : os Fatores
Higinicos e os Motivacionais , os Fatores Higienicos ou fatores extrnsecos,pois se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas
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desempenham seu trabalho e os Fatores Multivacionais ou fatores extrnsecos,pois esto
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o individuo
executa.Para Herzberg, a direo da empresa no tem de dedicar-se apenas a diminuir os
fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores motivacionais se quiser que a sua
equipe produza com todo o potencial.
Procuramos abordar de modo objetivo ,alguns estudiosos e suas teorias, e da contnua
evoluo que a administrao tem sofrido ao longo do tempo, e de como todo esse legado
ainda hoje nos influenciam em diferentes partes do mundo , logicamente com suas adaptaes
e atualizaes.
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2 ADMINISTRAO CIENTFICA - FREDERICK TAYLOR
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo
engenheiro Frederick Winslow Taylor(1856-1915), que considerado o pai da
administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento
da eficincia ao nvel operacional,com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio
aos sistemas produtivos.
Taylor comeou a desenvolver uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos
observando naquela poca problemas das operaes fabris que at hoje algumas
empresas possuem , por exemplo:
-A Administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsbilidades com o
trabalhador,
-No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador,
-Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades,
-As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite,-No havia integrao entre os departamentos da empresa,
-Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido,
-Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava
recompensas tanto para eles proprios quanto para a mo de obra,
-Havia comflitos entre capatazes e operarios a respeito da quantidade da produo.
Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o
trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo.Observou que
os sistemas administrativos da poca eram falhos e problemticos.A falta de padronizao dos
mtodos de trabalho , o desconhecimento por parte dos administradores e a forma de
renumerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.
Com a publicao do livroAdministrao de Oficinas,onde expe pela primeira vez suas
terorias,no qual ,prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e
movimentos.O trabalho deveria ser analisado em partes e testado cientficamente e ento seria
definida uma metodologia a ser seguida por todos os operarios com a padronizao do mtodoe das ferramentas.Surgiria a (diviso do trabalho) com base nas aptides que cada operrio
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deveria ter para realizar determinadas tarefas ,conforme uma seleo criteriosa e ento ,seriam
treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo.Defende ,tambem
que a renumerao deveria ser feita com base na produo alcanada,pois desta forma,ele
teria um incentivo para produzir mais.
Fases da Administrao Cientfica
Primeira Fase: A primeira fase caracterizou-se por :
Ataque ao problema dos salrios;
Estudo sistemtico do tempo;
Definio do tempo padro;
Sistema de administrao de tarefas.
O sistema de pagamento da poca (pagamento por dia de trabalho e por pea produzida) fazia
o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro , para resolver esse
problema de forma cientfica e exata ,o que Taylor chamou de estudo sistemtico e cientfico
do tempo,que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos e com a
colaborao dos trabalhadores cronometr-las e registr-las,em seguida definir tempos-padro
para os elementos bsicos.
Esse procedimento era a base para o sistema de administrao de tarefas que compreendia
ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos.A principal razo para o estudo
dos tempos foi busca da preciso para definir o valor dos salrios.
Segunda Fase:
Ampliao de tarefa para a administrao;
Definio de princpios de administrao do trabalho.
Nesta fase a nfase deslocou-se da produtividade do trabalhador ,para o aprimoramento dos
mtodos de trabalho.Taylor desenvolve uma teoria no qual aumenta o escopo da
administrao,tornado est um sistema mais abrangente de administrao.Surge a distino
entre o homem mdio e o homem de primeira classe.Segundo ele,o homem de primeira classe
altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua
produo e este homem deve ser selecionado para tarefas que lhe fosse mais apropriada e
incentivado financeiramente.Segundo ele,este homem de primeira classe pode-se tornar
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ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvessem presso do grupo de trabalho para
diminuir a produo.
Nesta fase tratou-se de outros aspectos importantes : padronizao de ferramentas e
equipamentos,seqenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos,assim
como tambm sua concepo dos princpios da administrao de uma empresa.
Terceira fase :
Consolidao dos princpios;
Proposio de diviso de autoridades e responsabilidades dentro da empresa;
Distino entre tcnicas e princpios.
Na terceira obra(Princpios da Administrao Cientfica) ,Taylor sintetiza os objetivos e
princpios da administrao cientifica :
Objetivos:
Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o
velho mtodo emprico;
Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador
que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia;
Cooperar sinceramente como os trabalhadores, de modo a garantir que o
trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida;
Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a
administrao e os trabalhadores.
Princpios da Administrao CientficaTendo como base o livro Princpios de Administrao Cientfica, Taylor, prope a
idia de se encarar a Administrao como uma cincia. Atravs de exemplos prticos,
o autor tenta provar que os princpios que regem sua doutrina se aplicam
absolutamente Administrao de qualquer instituio pertencente sociedade em
geral: desde a mais simples, como dos lares; at a mais complexa, como a dos rgos
pblicos e a de empresas privadas com grande porte. O autor baseia sua doutrina em
quatro elementos fundamentais:
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Princpio do planejamento
Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por
Mtodos planejados e testados.
Princpio da preparao dos trabalhadores
Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides,
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e
em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe
o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga,ou seja,selecionar os
trabalhadores para sua melhores aptides e para isso so treinados e preparados para cada
cargo.
Princpio do controle
Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de
acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo,essa superviso deve ser
feita por um superior para verificar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido.
Princpio da execuo
Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo
do trabalho seja o mais disciplinado possvel.
Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo
instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria
possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria
visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a co-
participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios
mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma
seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional.Inseriu,tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho
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devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em
conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues
programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados
Para Taylor a administrao cientfica constitui combinao global,podendo assim ser
resumida :
Cincia em lugar de empirismo;
Harmonia em vez de discrdia;
Cooperao e no individualismo;
Rendimento mximo ao contrrio de produo reduzida;
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
De Taylor ainda o ensinamento : J se vai o tempo das realizaes pessoais em que o homem
agia sozinho,sem auxlio de outros. chegada a poca de tudo o que grande ser feito pelo
sistema de cooperao,na qual cada homem realiza o trabalho para o qual est mais bem
aparelhado , conserva sua personalidade prpria, excelente em suas funes , no perde sua
capacidade criadora ou iniciativa e,contudo, orientado e trabalha em harmonia com muitos
outros homens.
Com certeza as teorias propostas por Taylor causou uma revoluo no sistema produtivo
seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem dvida alguma a
precursora da Teoria Administrativa.Muitos estudiosos contriburam para o desenvolvimento
da administrao Cientfica,entre eles,Henry Ford que criou a linha de montagem aplicando e
aperfeioando o princpio da racionalizao proposta por Taylor.
A utilizao dessas teorias, possibilitou considervel aumento de produo e ,
consequentemente ,satisfao dos diretores (maior Lucro),do trabalhadores(melhores
renumerados) e at dos consumidores (reduo do preo dos produtos).Apesar das melhorias
na condio de vida da sociedade,Taylor foi infeliz em generalizar a aplicao de sua
cincia,pois possvel prever os movimentos humanos quando so absolutamente
mecnicos,mas quando se trata da formao de cada individuo , quanto a variaes
psicolgica e social,a prtica mostra que cada um responde de uma maneira,pois estes no so
previsveis
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Crticas Administrao Cientfica
Existiram altos e baixos na acolhida s idias de Taylor.Na industria e no governo despertava
entusiasmo.Entre os trabalhadores,a imprensa,sindicatos e os polticos,provocou reaes
desfavorveis,foi restaurado um inqurito ,e Taylor teve at que depor no congresso
americano sobre a administrao cientfica.Concluiu-se que haveria proibies de
cronmetros e pagamentos de incentivos,mais as demais tcnicas seriam mantidas.
Veja a seguir algumas crticas s teorias propostas por Taylor :
Com o mecanismo ,no houve preocupao com o elemento humano;
Com a super especializao do operrio,e o fracionamento das tarefas,a execuotornou-se totalmente padronizada;
A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso do
trabalho,porm,isso reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma viso limitada do
processo;
A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma de
racionalizar o trabalho;
Com a viso microscopia do homem,considerava-se o empregado
individualmente,esquecendo que ele um ser social;
A Administrao Cientfica no leva em conta o lado social e humano do
trabalhador.A anlise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas
na linha de produo;
A Administrao cientfica prope uma abordagem cientfica para a administrao , no
entanto,ela mesma carece de comprovao cientfica e teve sua formulao baseada no
conhecimento emprico;
Aumentar a eficincia provocaria o desemprego;
A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio
trabalhar mais e ganhar menos;
A administrao cientfica trata da organizao como um sistema fechado sem
considerar as influncias externas.
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Expanso do Movimento
Apesar das criticas e dos desvios dos charlates,a administrao cientifica ganhou
rapidamente popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo ,expandindo-se
pelas dcadas seguintes.
Houve tambm grande aceitao pelos franceses ,e em muitos outros pases as idias de
Taylor despertavam grande interesse.No Brasil , o (IDORT)-Instituto de Organizao
Racional do Trabalhador foi fundado em So Paulo para a finalidade de divulgar as teorias de
Taylor nos anos 30.Na Unio Sovitica,considerado uma das maiores realizaes cientificas
no campo da analise dos movimentos mecnicos durante o trabalho,da eliminao dos
movimentos suprfluos e desajeitados e do planejamento dos mtodos corretos de trabalho.Nos anos 50 ,os japoneses retornaram as idias de Taylor para renovar sua industria e criaram
o conceito de Kaizen(significa aprimoramento continuo).Os timos resultados alcanados
fariam os princpios da Administrao Cientifica continuar desfrutando de grande interesse na
virada do milnio.
2.1 CONCLUSO
Frederick Taylor iniciou seus estudos preocupado em tentar eliminar o desperdcio e as perdas
sofridas pelas industrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e
tcnicas de engenharia.Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo
,resolveu estudar o tempo e os movimentos,diviso das tarefas e na especializao do
trabalhador e com os conceitos de gratificaes por produo no qual incentivava o operrio a
produzir mais.
Taylor passou a desenvolver diversas tcnicas de aprimoramento para resolver umainfinidade de problemas detectados naquela poca e que at hoje existem em algumas
empresas,essas teorias estavam baseadas em analise e pesquisas que consequentemente
foram sintetizadas em varias obras ,cada qual com o seu propsito continuo de
melhoramento visando o aumento da eficincia ao nvel operacional,com o intuito de
garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos , o que foi chamado de
Administrao Cientifica.
Embora,tenha sido a primeira pessoa na historia a fazer tentativas sistematicas de melhorar a
produtividade com a qualidade de vida no trabalho e suas teorias tenha tido uma grande
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aceitao em diversos paises ,contudo , a Administrao Cientifica tinha diversos defeitos
,entre eles : o mecanismo de sua abordagem(teoria da maquina),a robotizao do
operario,viso microscpia do homem,ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas
afirmaes e principios,a organizao tratada como um sistema fechado sem considerar
influencias externas.
Mesmo assim , tendo todas essas limitaes ,diversos conceitos so utilizados at hoje na
administrao e servem como critrios gerais para o treinamento da superviso.Esses
principios acabaram por adentrar em varios aspectos da cultura e vida do seculo XX , o fato
que , simplesmente,no conseguimos troc-lo por algo melhor e por isso seus estudos fazem
parte de nossa atualidade.
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3 ADMINISTRAO CLSSICA - HENRI FAYOL
HENRI FAYOL (Frana) - Nasceu em Constantinopla em 1841, e morreu em Paris no ano de
1925 ,desenvolveu a Teoria Clssica na Frana.
Viveu conseqncias da Revoluo Industrial e da Primeira Guerra Mundial.
O engenheiro Henri Fayol se tornou uma espcie de heri por ter recuperado uma
problemtica mineradora e t-la transformado em um dos negcios mais bem-sucedidos da
Frana. Fayol passou toda a sua vida profissional como diretor da companhia, a Commentry
Fourchamb-au - Decazeville.
O engenheiro considerado o fundador da gesto administrativa. Ele dividiu as funes
administrativas em planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Ao
contrrio do seu principal contemporneo na rea da teoria da administrao, Frederick
Winslow Taylor, Henri Fayol pensava a empresa de cima para baixo, ou seja, dos cargos mais
altos para os mais baixos.
Fayol foi pouco conhecido fora da Frana at 25 anos aps sua morte, quando seu trabalho
mais importante, Administrao Industrial e Geral, de 1916, foi traduzido para o ingls. A
partir de ento sua influncia se espalhou rapidamente.
Jules Henri Fayol, foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia
da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de
Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale
prvoyance organisation commandement, coordination contrle).
Vida
Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia.
Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o
ltimo sempre hostil s idias do pai.
Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas
interessadas na administrao de negcios comerciais,industriais e governamentais,
contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam
Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.
Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar daempresa de cima para baixo, ao contrrio das idias adotadas por Taylor e Ford.
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Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso,
diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em
1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa Commentry-
Fourchambault-Decazeville, em falncia. Reestabeleceu a sade econmica-financeira da
companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra
Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi
traduzida para o ingls em 1949.
Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento
administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o
desenvolvimento a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo
administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso,que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao.
Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das atuais quatro funes da
Administrao que so: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, qual Fayol ainda
acrescenta a funo de Coordenar.
Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos
mtodos que empregava.
Os objetivos tanto da Administrao Cientfica quanto da Teoria Clssica (de Taylor) so osmesmos: a busca da eficincia das organizaes.
Segundo Fayol, uma empresa tem 6 funes bsicas:
1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.6. Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funes.
Conceito de Administrao
As funes da Administrao eram as seguintes:
Previso : Diz respeito avaliao do futuro.
Organizao : Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa.
Comando : Faz com que os empregados se preocupem com todos os setores da
empresa.
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Coordenao : Sincroniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e
seu sucesso.
Controle : Certifica-se, de que todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos.
Para Fayol todas as funes administrativas so distribudas por todos os nveis da hierarquia
da empresa. Ou seja a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da
empresa, mas distribuda entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na
escala hierrquica, aumenta a proporo das outras funes. medida que se sobe na escala
hierrquica, aumenta o volume das funes administrativas.
Os 14 Principios Gerais de Administrao para Fayol
1- Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficincia e produtividade.
2- Autoridade e responsabilidade: Autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar
obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever
de prestar contas.
3- Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta pra todos os funcionrios. Aausncia de disciplina gera desorganizao.
4- Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens apenas de um superior.
5- Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham
o mesmo objetivo.
6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7- Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e
para a organizao.
8- Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.
9- Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em
funo do princpio do comando.
10- Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11- Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade das pessoas.
12- Estabilidade pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da
organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo melhor para a empresa.
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13- Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14- Esprito de equipe: A harmonia entre as pessoas so vitais para a organizao.
Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear,
baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na
organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao, seguem
rigidamente o princpio escalar. Porm, para que os rgos de linha possam executar suas
atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados,
como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de
princpio escalar nem possuem autoridade de comando.Tais servios e assessorias no podem
ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua
autoridade - chamada de autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista e noautoridade de comando.
Sobre a capacidade das pessoas segundo Fayol
A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica.
medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade
administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui.
A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado
o nvel hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina.
Teoria da Administrao segundo Fayol
Administrao como Cincia
1- Segundo Fayol, existe a necessidade de um ensino organizado e metodolgico da
Administrao, Afim de formar administradores, a partir de suas qualidades pessoais.
2- Teoria Da Administrao:
Inter relacionamento entre as partes
3- Diviso do Trabalho e Especializao
A Teoria Clssica ao contrrio da Administrao Cientfica se preocupa com a diviso no
nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees
e unidades.
A diviso do trabalho pode se dar em duas direes:
Verticalmente - Esta aumenta medida que se sobe a hierarquia da Organizao.
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Horizontalmente - Num mesmo nvel hierrquico, cada departamento passa a ser
responsvel por uma atividade especfica e prpria.
4- Coordenao
Para Fayol existia a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao
como um todo.
5- Conceitos de linha e staff
Fayol dava a preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples de
organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de:
Unidade de comando e superviso tcnica;
Unidade de direo;
Centralizao da autoridade;
Cadeia escalar.
6- Organizao linear
A organizao Linear um tipo de estrutura que apresenta uma forma piramidal.
Presena de rgos de staff ou de assessoria: fornecem aos rgos de linha servios,
conselhos, assessoria e consultoria.
Apreciao / Crticas da Teoria Clssica
Abordagem simplificada da organizao formal - concebida apenas em termos lgicos,
formais e abstratos sem considerar o contedo psicolgico e social. Tambm prescritiva e
normativa, como na administrao cientfica, onde os autores se preocupam em determinar
como as empresas devem conduzir-se em todas as situaes, atravs do processo
administrativo e quais os princpios gerais que devem seguir para obter mxima eficincia.
Ausncia de trabalhos experimentais - como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na
observao e no senso comum, seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia e
no pragmatismo, ou seja, ausncia de mtodos rigorosamente cientficos. Extremo
racionalismo na concepo da administrao - preocupao demasiada com a apresentao
racional e lgica das proposies, sacrificando a clareza das idias. Teoria da mquina - viso
mecanicista da organizao - a organizao deve ser arranjada tal como uma mquina.
Enfatiza a diviso do trabalho, de tal modo que o operrio seja um especialista, saiba muito a
respeito de pouca coisa.
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Abordagem incompleta da organizao - a teoria clssica somente se preocupou com a
organizao formal, o estudo da organizao do ponto de vista da sua anatomia, a sua forma,
descuidando-se completamente da organizao informal, no considera o comportamento
humano dentro das organizaes.
Abordagem de sistema fechado - da mesma forma que a administrao cientfica, a teoria
clssica trata a organizao como se fosse um sistema fechado, composto de umas poucas
variveis, perfeitamente conhecidas e previsveis, e de alguns poucos aspectos que podem ser
manipulados atravs de princpios gerais e universais de Administrao.
3.1 CONCLUSO
A principio, Fayol, analisando as atividades empresariais, criou uma teoria de gesto e a
definiu a partir dos seguintes critrios: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Foi atravs dos princpios adotados por Taylor onde, seguindo a sua tese, porem de forma
contraria, que ele adotou uma estratgia na qual se destacava a necessidade de priorizar a
liderana, ou seja, aplicar idias de melhoramento, mas que essas fossem tomadas do topo
para a base, onde o sucesso e cumprimento de metas dependeriam das qualidades do lder,do
seu conhecimento do negcio, dos empregados e da capacidade de fazer com que todosadotassem essa misso como uma obrigao, porem respeitando os limites de cada um. Vale
enfatizar que Fayol adotava uma estrutura organizacional linear, onde contava com uma
assessoria e se baseava nas decises da sua diretoria, que o oposto da tese de Taylor.
Para Fayol, as empresas precisavam criar estratgias, colocar em prtica o seu funcionamento,
e assim obteriam resultados j esperados. Fayol tambm criava mtodos para melhor
desenvolver a capacidades dos funcionrios, ensino organizado, metodologia da
administrao para formar administradores, a partir de suas qualidades pessoais. Tudo para
que isso fizesse efeito positivo no processo administrativo da empresa. Porm vale lembrar
que na medida em que se eleva a escala hierrquica, a capacidade administrativa aumenta,
enquanto a capacidade tcnica diminui. O que no significa que a responsabilidade
administrativa seja maior para os diretores, ela igual para cada colaborador, aonde cada um
administra seus setores conforme as suas capacidades.
Enfim, entre criticas e elogios, seu mtodo lembrado at hoje, pois est em evidencia em
muitas organizaes, no Brasil e no mundo, aonde seu objetivo aumentar a eficincia da
organizao por meio de seus nveis de responsabilidade.
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4 TEORIA DA RELAES HUMANAS MAYO
Escola da Relao Humana
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos estados unidos, Como conseqncia imediata das
concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio
Teoria Clssica da Administrao.
A Escola de Relaes Humanas teve sua origem em um movimento que surgiu da necessidade
de humanizar e democratizar a administrao libertando-a dos conceitos rgidos da Teoria
Clssica.
O desenvolvimento das Cincias Humanas, Sociologia Psicologia, e a apario dos
movimentos sindicais ajudaram neste processo.
Principais Contribuies
Chester Barnard (1938): elaborao de uma teoria social de organizao;
Elton Mayo (1880-1949): atravs do estudo de Hawthorne, demostra as relaes sociais no
trabalho;
Parker Follet (1868-1933): conceitos de motivao a partir da Psicologia Social;
Kurt Lewin (1890-1947): precursor da dinmica de grupo -estudo de pequenos grupos-
importncia da interao individual;
Herbert Simon: homem administrativo, importncia da cooperao e inter-relao de grupo.
Elton Mayo (1880-1949): Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos.
Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.
Fundador do Movimento das Relaes Humanas e da Sociologia Industrial. considerado O
pai das Relaes Humanas.
Baseado na sua experincia em Hawthorne escreveu: The Humam Problems of an Industrial
Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The
Political Problem of an Industrial Civilization (1947).
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George Elton Mayo nasceu em 1880 em Adelaida, Austrlia. Estudou psicologia em seu
pas, foi professor das Universidades de Harvard e Filadlfia (E.U.A.). Ele incorporou s
experincias de Hawthorne que foi levado a cabo entre 1924 e 1932.
Para Elton Mayo
O conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social
A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias de Taylor e Fayol, por
afirmar que o trabalho uma atividade grupal e que os indivduos tm motivaes no
econmicas (psicolgicas) para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou
expresso aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30.
A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeirarevoluo conceitual, transferindo a nfase do pensamento administrativo dos processos
(Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organizao. Seu
surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s
modificaes ocorridas no panorama social, econmico e poltico da poca, com destaque
para o advento da Grande Recesso dos anos 30, que forou as empresas a rede irem seus
conceitos de produtividade.
A Teoria das Relaes Humanas surge a partir dos seguintes fatores :
A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano;
O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no incio do sculo XX; As
concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo.
A Transio : Follet e Barnard
J a partir do incio do sculo, diversos autores questionaram os conceitos da abordagem
clssica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e
Chester Barnard. Suas obras representam a transio entre a escola Clssica e Cientfica e a
escola das Relaes Humanas.
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Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) at mais profunda do
que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crena em solues
positivas para os conitos. Para ela, o conito algo inerente s relaes humanas e representa a
diferena que habita a individualidade humana. Cada indivduo tem propsitos, desejos e
vontades prprios, que muitas vezes conitam com os de outros. Assim, tambm, as
organizaes tm objetivos que conitam com os de outras organizaes e/ou dos indivduos
que dela fazem parte. O conito, portanto, algo do qual no podemos fugir. Podemos,
porm trat-lo de diversas formas. Podemos buscar solues de dominao, do tipo uma
ganha e outro perde ou ainda encontrar uma conciliao que adie o confronto. Nestas duas
formas de tratar os conitos, os desejos de pelo menos uma das partes no foram
satisfeitos, o que fatalmente far com que o conito se manifeste novamente, potencializado.Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o conito seria resolvido de
forma a atender ambas as partes, buscando-se uma soluo criativa que no estaria em
nenhuma das alternativas em conito. A soluo integrativa, por tanto, exigiria criatividade; a
busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conito.
claro que nem sempre possvel uma soluo integrativa, mas na maioria dos casos que
resultam em dominao ou
Conciliao, em tese seria possvel uma soluo integrativa. Mary Parker Follet e ChesterBarnard (1886-1961) compartilham a viso de que a organizao um sistema social e que a
produo um processo cooperativo que depende da participao integrada de seus diferentes
componentes. Esta viso da organizao Como um sistema cooperativo a base de todo o
trabalho de Barnard sobre as funes do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o
sistema de esforos cooperativos, dando propsito organizacional e convergindo a ateno
aos interesses individuais (e cincia) e aos da organizao (efetividade). A Teoria das
Relaes Humanas surgiu do amadurecimento destes questionamentos. Ela foi desenvolvidaprincipalmente por George Elton Mayo, considerado o fundador da escola graas s
concluses obtidas na Experincia de Hawthorne.
Hawthorne os Estudos de Elton George Mayo
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para
empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar
de seus funcionrios e por cerca 20 anos no se constataram nenhuma greve ou manifestao.No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western
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Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com
cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo
fatores ambientais - Como a iluminao do ambiente de trabalho - influenciavam a
produtividade dos trabalhadores. Estas experincias foram coordenadas por Elton Mayo e se
estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito
das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial. Os pesquisadores
no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de
iluminao e o ritmo de produo. Reduzia-se e aumentava-se a iluminao na sala
experimental. Esperava-se queda na produo quando as condies eram pioradas; o resultado
foi o oposto. A produo na verdade aumentou quase sempre, independente das variveisambientais. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram
prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o
fator psicolgico, ento estranho e impertinente. A experincia prolongou-se at 1932,
quando foi suspensa em razo da crise dos anos 30.
Principais Crticas Teoria das Relaes Humanas :
- Inadequada visualizao das relaes industriais;
- Concepo ingnua do operrio;
- Limitao do campo experimental ;
- nfase excessiva nos grupos informais;
- Enfoque manipulativo das relaes humanas.
A partir dos anos 50, a Teoria das Relaes Humanas passaria por uma completareorganizao, dando origami Teoria Comportamental.
4.1 CONCLUSO
Conclui-se que: comprovada a existncia de uma organizao informal, a Experincia
Hawthorne contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo
mquina, proposto pela Teoria Clssica, abrindo assim portas para um novo campo de
abordagem da Administrao: As Relaes Humanas.
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Outras consideraes: A escola de Relaes Humanas acentua os elementos emocionais, no -
planejados e irracionais do comportamento na organizao, descobriu o significado, para a
organizao, da amizade e do agrupamento social dos trabalhadores.
Indicou a importncia da liderana, da comunicao e da participao emocional na
organizao.
A partir dessas observaes, criou-se o conceito de organizao informal.
Mayo considerou a formao de grupos e as relaes informais como uma forma de protesto
contra a sociedade que tratava as pessoas como mquinas insensveis e voltadas apenas para
os interesses econmicos e onde o trabalho era altamente rotineiro.
Concluiu que os trabalhadores no podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim,
como membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos influncia desses grupos e de toda aestrutura da organizao
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5 TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Abraham Maslow foi um psiclogo comportamental, membro da Human Relations School,
em finais da dcada de 50. Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin
e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde tambm trabalhou no departamento de
investigao. No Jardim Zoolgico de Bronx, estudou o comportamento dos primatas e, entre
1945 e 1947, foi diretor-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951, lecionava
Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou conhecido pelo
desenvolvimento da Teoria da Motivao HumanaMaslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas.
Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os
indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta
teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes:a. Comportamento ilgico ou sem normalidade;
b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao, etc.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um
estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de
valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
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O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando
enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow
que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional,
enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa
pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no
topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)
A Hierarquia das Necessidades de Maslow - Pirmide de Maslow
O comportamento humano explicado por Maslow atravs de cinco nveis de necessidades :
Necessidades Fisiolgicas
As necessidades fisiolgicas so bem bvias e geralmente, se referem a requisitos para a
sobrevivncia do indivduo ou da sua espcie. Alguns exemplos desta categoria so:
Alimentao (gua e comida)
Respirao
Reproduo
Descanso
Abrigo
Vestimenta
Necessidades de segurana
As necessidades de segurana referem-se estabilidade ou manuteno do que se tem. Dentre
as necessidades de segurana podemos exemplificar:
Segurana fsica pessoal
Segurana financeira
Sade e bem-estar
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Rede de proteo contra imprevistos
Necessidades de Associao
Depois que as necessidades fisiolgicas e de segurana so atendidas, a terceira camada da
pirmide de Maslow fala de das necessidades de associao, que se referem s necessidades
do indivduo em termos sociais.
As necessidades de associao incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na
emoo, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns
exemplos destas necessidades so:
Amizade
Intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes)
Convivncia social (crculos de convivncia variados)
Famlia
Organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues)
A ausncia destes elementos torna as pessoas suscetveis solido, ansiedade e depresso.
Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, atravs da presso dos pares (peer
pressure), sobrepor s necessidades psicolgicas e de segurana. Um exemplo disse seria
algum que se expe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovao
afetiva de seus pares.
Necessidades de Estima
Aps alcanar as necessidades fisiolgicas, de segurana e de associao, o ser humano passa
a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e auto-
respeito. A estima um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note
que neste caso no apenas a busca de uma aceitao de um grupo e sim do reconhecimento
pessoal e do grupo da sua contribuio e importncia dentro dele.
Quando no se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de
inferioridade.
Necessidades de Realizao
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Este o ltimo patamar da pirmide de Maslow e as pessoas para terem esta motivao
necessrio que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere motivao para
realizar o potencial mximo do ser, ou seja, o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode
ser, explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivao maior e a nica
verdadeiramente satisfatria para a natureza humana
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo
e a preservao da espcie, as necessidades de segurana constituem a busca de proteo
contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo ,as necessidades sociais incluem a necessidade
de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor, a necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de
desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia e
finalmente as necessidades de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o
seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
Critcas da Hierarquia das Necessidades de Maslow :
Embora essa referencia seja amplamente utilizada,podemos observar que as necessidades
humanas descritas por Maslow podem ser consideradas motivaes humanas,ou seja,so as
diversas necessidades que fazem com que o homem tenha motivao para agir.
No entanto , bastante questionvel o fato de que exista uma hierarquia de tais necessidades.
evidente que as necessidades de alimentao , vesturio, abrigo em grande parte a
motivao para o trabalho,no entanto,no correto afirmar que somente no momento em que
estas necessidades esto satisfeitas que o homem passar a outros patamares da pirmide.
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Quantas pessoas hoje abrem mo das suas necessidades bsicas em funo de um sonho,de
uma auto-realizao,pervertendo totalmente o sentido hierrquico da pirmide.
Embora a teoria de Maslow nos auxilie a entender que as necessidades so fatores de
motivao, outros estudiosos e pesquisadores nos faz atentar para o fato de que nem sempre
as necessidades mais bsicas so aquelas que o homem escolhe satisfazer primeiro. O que nos
move a nossa vontade de sentido em outras palavras: aquilo que faz com que nossa vida
tenha sentido.No podemos dizer que exista uma hierarquia destas necessidades, pois elasaparecem de forma aleatria nos indivduos, competem com nossa vontade de sentido, ou
muitas vezes colaboram com ela
5.1 CONCLUSO
Maslow foi um grande psiclogo,ele criou a teoria da motivao de modo que preciso
entender das necessidades humanas,desenvolveu uma teoria que designou de holstica-
dinmica das motivaes. Porm esta teoria ficou mais conhecida como "Hierarquia das
Necessidades de Maslow".Esta teoria parte do princpio de que o comportamento de um
indivduo em determinado momento acionado a fim de buscar satisfao de uma
necessidade que, ainda que coexista com diversas outras,est naquele momento se
manifestando com mais intensidade. Maslow pressupe que uma necessidade surge aps a
satisfao das outras mais prementes.
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6 TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG
Frederick Herzberg nascido em Lynn, Massachusetts, EUA, em 18 de Abril de 1923 e
falecido em 19 de Janeiro de 2000, em Salt Lake City, Utah, foi psiclogo clnico e professor
de Gesto na University of Utah. Herzberg conhecido pelos estudos sobre motivao
humana e a teoria dos dois fatores. Criou tambm o conceito de enriquecimento do trabalho
(job enrichment). O seu artigo da Harvard Business Review sobre motivao foi um dos mais
pedidos.
No seu livro A Motivao para Trabalhar (The MotivationWork), Herzberg resumiu osresultados da pesquisa que fez, na qual perguntava aos funcionrios de empresas o que os
motivava a trabalhar e o que os desmotivava. Ele desenvolveu o que chamou de fatores
motivacionais (que motivam as pessoas a trabalhar) e higinicos (usando higiene no sentido
de fatores de manuteno, que no trazem necessariamente satisfao, mas que provocam
insatisfao e desmotivao quando no presentes).
Para Herzberg, a direo da empresa no tem de dedicar-se apenas a diminuir os fatores
desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores motivacionais se quiser que a sua equipeproduza com todo o potencial.
Herzberg verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois
fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo, so eles: os Fatores
Higinicos e os Motivacionais.
Fatores Higinicos
Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio enquantotrabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a
direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados
pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg considera esses fatores
higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. Este escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletiro seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lynnhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Massachusettshttp://pt.wikipedia.org/wiki/EUAhttp://pt.wikipedia.org/wiki/18_de_Abrilhttp://pt.wikipedia.org/wiki/1923http://pt.wikipedia.org/wiki/19_de_Janeirohttp://pt.wikipedia.org/wiki/2000http://pt.wikipedia.org/wiki/Salt_Lake_Cityhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Utahhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Lynnhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Massachusettshttp://pt.wikipedia.org/wiki/EUAhttp://pt.wikipedia.org/wiki/18_de_Abrilhttp://pt.wikipedia.org/wiki/1923http://pt.wikipedia.org/wiki/19_de_Janeirohttp://pt.wikipedia.org/wiki/2000http://pt.wikipedia.org/wiki/Salt_Lake_Cityhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Utah8/22/2019 Fundamentos Gestao Organizacional
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fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando
esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia
sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao.
Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.
Fatores Motivacionais
Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito
duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima
dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas
e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes
do cargo, so os chamados "fatores motivadores";
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do
contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so
os chamados "fatores higinicos".
Fatores Relaes entre a Teoria das Necessidades e a Teoria dos dois Fatores
Estima / Status: so as necessidades relacionadas ao reconhecimento e orgulho do indivduo,
como status, promoes nas organizaes e o prestgio conquistado pelo seu trabalho.
Sociais: envolvem necessidades de aceitao pelos grupos e realizao de amizades no
trabalho, clube recreativo, atividades comemorativas da empresa etc.;
Segurana: relacionado ao ambiente de trabalho saudvel e sem risco, plano de sade, plano
de previdncia, casa prpria, estabilidade de emprego etc.;
Fisiolgicos: constituem o nvel basilar relacionados sobrevivncia e envolvem as
necessidades relacionadas a alimentao (fome, sede), horas de descanso no trabalho, desejo
sexual, abrigo etc.
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Relao entre a Teoria das Necessidades e a Teoria dos Dois Fatores
6.1 CONCLUSOComo podemos ver a teoria dos dois fatores de Herzberg muito interessante, pois nela
explica que as empresas no devem se importar apenas com os fatores higinicos como o
salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima
de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, que servem para que
os funcionrios no fiquem incomodados. Elas tambm devem se importar e muito com os
fatores motivacionais como os sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimentoprofissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um
suficiente desafio e significado para o trabalhador.Portanto as empresas devem tomar atitudes
que motivem os funcionrios, tornando assim o trabalho mais prazeroso e produtivo.
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7 CONCLUSO FINAL
Assim sendo, chegamos concluso de que os princpios fundamentais das Teorias de Taylor,
Fayol, Mayo ,Maslow e Herzberg foram e sero sempre os pilares da evoluo e do
desenvolvimento da Cincia da Administrao e que tm motivado e impulsionado os
estudos, pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores at os nossos dias. Iniciando-se,
assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da administrao, como cincia
e como profisso. Aonde tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e
professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vm provando que administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer segmento, contexto ou situao na vida
das pessoas, das empresas e das entidades. Ficando evidente a importncia de conhecermos a
histria da Administrao no Brasil e os precursores da luta de torn-la reconhecida.
Ao longo de sua histria a administrao vem buscando respostas sobre vrias questes ,
como valores culturais ,tica , a angstia humana diante do desconhecido e o prprio sentido
da vida de cada homem, com toda a certeza tivemos contribuies de valores incalculveis em
sua evoluo , mtodos , processos e tcnicas. Ainda hoje ,podemos presenciar em muitasempresas a sua ultilizao, mais percebe-se que todas as teorias , em toda a histria , tiveram
suas criticas e aceitaes , e muitas foram adaptadas , atualizadas , porque o homem no um
ser esttico , um ser dinmico , impossvel de prever suas reaes diante do novo .A essas
mudanas a administrao evolui na mesma proporo ,pois , a sociedade chegou a um nvel
de complexidade nunca antes alcanado.No possvel pensar em nossa sociedade sem a
administrao e todo o bem que ela pode proporcionar aos homens.
A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado
com o surgimento de varias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento
intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades.
A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios
tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia
e eficcia.
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8 APLICABILIDADE NO LOCAL DE TRABALHO
Empresa: Regler Eletrnica Industrial
Segmento: Manuteno em equipamentos eletrnicos
Estrutura
DIRETOR
FINANCEIRO
ELETRONICA COMERCIAL ADMINISTRATIVO COMPRAS
TCNICOS STATUS LOGSTICA SUPRIMENTOS
REGLER uma empresa que faz reparos em equipamentos de grandes empresas , entre outros
equipamentos temos : Inversor de frequncia ,IHM, Placas Eletrnicas.
O trabalho de pesquisa foi desenvolvido focando a rea Administrativa e Logstica na qual
necessitava de uma estruturao no processo ,pois o mesmo era muito lento e
desorganizado,ento analisando o processo foi possvel propor alterao ,que pudesse delinearum plano de ao capaz de facilitar a funcionalidade desse processo.
Proposta
Analisando o Departamento de Logstica percebeu-se que o mesmo tinha uma certa carncia
em sua organizao , o setor era composto de dois motoristas ,que deveriam fazer a entrega e
a retirada de equipamentos para conserto ,mais isso era feito sem planejamento e controle,gerando uma lentido no processo,que era prejudicial empresa ,ento a proposta era de
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implantar um roteiro ,onde em um determinado dia , o motorista seguiria para a cidade
designada ,sem necessidade de fazer viagens desnecessrias,com isso o custo com
combustveis cairia consideravelmente , gerando uma economia relevante.
Para viabilizar essa implantao foi necessrio primeiramente planejar e organizar esse
fluxo,criando um formulrio para que os motoristas seguissem uma rota clara dos seus
objetivos ,planejando as rotas ,ou seja , ao entregar ou retirar um equipamento para
manuteno ,fazer um levantamento se nesta regio haveriam outras entregas ou retiradas ,de
modo a evitar de se ter que deslocar varias vezes para a mesma regio ,esse formulrio
deveria constar o Nome do contado , telefone/ramal , endereo ,o numero da Ordem de
Servio , a assinatura e um espao para o carimbo da empresa.
Com esse itinerrio melhor estruturado ,foi possvel proporcionar vrios melhoramentoscomo:
Planejar,
Organizar,
Controlar,
Dinamizar
Baixar custos,
Documentar,
Embora o principio da teoria de Fayol era de que as idias de melhoramentos fossem tomadas
do topo para a base e de que Fayol utilizou muito dos princpios de Taylor ,podemos dizer que
a proposta descrita acima est muito ligada aos princpios adotados por Fayol que tinha
critrios iguais aos utilizados na aplicabilidade do trabalho desenvolvido,ou seja :
Planejar,
Organizar,
Comandar,
Coordenar ,
Controloar.
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Formulrio
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9 BIBLIOGRAFIA
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