7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
1/42
1
FORMULIRANJE STRATEGIJE (III.)
1. PRISTUP FORMULIRANJU STRATEGIJEFormuliranje strategije je trea etapa procesa stratekog menadmenta koja
se obrauje putem strateke analize i stratekog izbora.
Nakon to su postavljeni ciljevi, analizirana okolina i strateke mogunosti,
provodi se strateki izborkoji treba razumjeti u kontekstu organizacijskih
imbenika i kriterija koji su djelovali u vrijeme odabira strategije.
Formuliranje strategije podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput
analize, planiranja, razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi
poduzea; rije je o analitikom sredstvu koje ukljuuje analitiku prosudbu i
kreativnost.
Poduzee koje je prisutno u razliitim djelatnostima utemeljit e analizustratekih opcija na stratekoj portfolio analizi koja naglaava doprinos svake
strateke poslovne jedinice korporaciji.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
2/42
2
1.1. Formuliranje strategije inputi iz strateke analizeDva smjera:
-prvi, razvijen 60tih godina 20. stoljea (Ansoff, Newman, Andreus) Jasna distinkcija izmeu formuliranja i implementacije strategije. Strategija se mora eksplicitno postaviti Struktura slijedi strategiju Strategija proistjee iz formalnog vodstva u poduzeu.Temeljne podaktivnosti unutar formuliranja strategije:
Identifikacija prilika i prijetnji u okolini poduzea Procjena rizika za izabrane alternative Pronalaenje tzv. ekonomske strategije kao strateke alternative koja
rezultira sukobljavanjem prilika i mogunosti na prihvatljivoj razini.
-drugi, razvijen 80tih godina 20. stoljea (Porter) strukturira vrste formalne analize koje se moraju poduzeti u svrhu
razvoja uspjene strategije
jae ulazi u okolinu poduzea, posebice u konkurentsku situaciju natritu
razvija generike strategije: trokovno vodstvo, diferencijacije,fokusiranje
razvija nekoliko interesantnih pogleda o tome kako se strategije mogugrupirati, primjerice prema tipu industrije, itd.
Prilikom formuliranja strategije potrebno je analizirati: potekoe ulaska novih subjekata u industriju pregovaraku sposobnost dobavljaa i mogunost supstituta.
U fazi formuliranja strategije donose se korporacijske i poslovne strategije dok se u
fazi implementacije usklauju korporacijske i/ili poslovne strategije s
funkcijskim. Formuliranje strategije provodi se primjenom strateke analize i
stratekog izbora.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
3/42
3
1.2. Strateka analiza
Formuliranje strategije zapoinje analizom okoline poduzea; sagledavaju
se misija, ciljevi i vrijednosti poduzea kako bi menader razumijevanjemvelike slike bio u mogunosti donijeti optimalnu odluku
Kljuni su vrhovni menaderi koji objektivno sagledavaju poduzee i okoline,
formuliraju i implementiraju strategiju.
Bez strateke analize formuliranje strategije bilo bi kaotian proces, bez temeljaza usporedbu i evaluaciju stratekih mogunosti.
Skeniranje okoline i analiza poslovne okoline temelji se na identificiranju
imbenika koji su direktno relevantni, odnosno na usmjeravanje pozornosti
na imbenike koji su vani za razliku od onih koji su manje vani za
strateko planiranje.
Strategija se ne moe formulirati dok menader odgovoran za nju ne razumije
kontekst u kojemu e se ona ostvarivati. Strategija je veza izmeu vanjske
okoline i poduzea.
Svrha strateke analize je u pomoi razumijevanja kritikih imbenika u
vanjskoj i unutarnjoj okolini. Ona bi trebala osigurati konceptualni okvir
za razradu stratekih opcija koji e se temeljiti na racionalnom pristupu,
intuiciji i iskustvu.
Strateka analiza moe se temeljiti na SWOT analizi, a obuhvaa:
- dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzea,- skeniranje okoline,- ocjenu postignutih rezultata.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
4/42
4
Kritika pitanja koja se mogu postaviti u svrhu strateke analize:
1. Kamo poduzee ide?2. Kako je poduzee do danas ostvarivalo postavljene ciljeve i strategije?3. Kakvim se financijskim pokazateljima raspolae?4. to se moe uiniti kako bi se uinkovitije postigli organizacijski ciljevi
u budunosti?
5. S kojim se kritikim imbenicima iz okoline poduzee susree?6. to se radi dobro i zato? to se radi loe i zato?
Unutar pojedinih pitanja moe se postaviti jo niz potpitanja.
Rezultati analize (skeniranja) okoline kao inputi u formuliranje strategije,
obuhvaaju:
- rezultate utvrivanja elemenata koji su u odreenoj situaciji kljuni zapoduzee,
- rezultate procjene potencijalne snage pojedine komponente okoline.Kvaliteta inputa ovisna je o ukupnosti informacijske, spoznajne i akcijske
osposobljenosti poduzea koja ini tzv. business inteligence poduzea.
U stratekoj analizi kree se od vizije poduzea koja se sastoji od tri dijela:
vrijednosti, misije i buduih ciljeva i vizije budunosti:
- vrijednosti ine set vjerovanja koja ljudi dijele o tome kako postupati uprovedbi posla,
- misija treba predstavljati sr poduzea odnosno njegove centralnevrijednosti,
- preispitivanje stratekih ciljeva poduzea zapravo je promiljanje ukontekstu analize i procjene okoline, a utemeljeno na realnim
oekivanjima u budunosti, te ogranienjima i vremenskoj dimenziji.
Na kraju SWOT analiza usporeuje i sukobljava prilike i prijetnje iz vanjske
okoline sa snagama i slabostima poduzea. Menader mora prepoznati i izolirati
osnovne utjecaje na poduzee kako bi ih poslije evaluirao i pronaao najbolju
strateku opciju.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
5/42
5
2. ALTERNATIVNE STRATEGIJE2.1. Korporacijske strategije
Korporacijska strategija naglaava razinu poduzea kao cjeline te daje
odgovor na pitanje djelokruga (podruja poslovanja) i razmjetaja resursa.
Za tu su razinu karakteristine dvije grupe strategija:
1. glavna strategija i2.poslovni portfolio.
Glavna strategijaini opi okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzea.Primjenjuje se najee kad poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak
na nekoliko jako povezanih trita. Razlikuju se tri tipa:
- strategija kontinuiteta- razvojna strategija- strategija u kriznim uvjetima.
Poslovni portfolio karakteristian je za poduzee koje ima mnogo razliitih
poslova, a posebno kad ti poslovi nisu povezani pa je nuan razliit pristup
svakom od njih. Razlikuje se vie tipova poslovnog portfolija od kojih su
karakteristini:
- portfolio industrijskog rasta i trinog udjela-
portfolio industrijske privlanosti i poslovne snage- portfolio ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja- portfolio politike stratekog usmjeravanja.
Izbor navedenih stratekih opcija ovisi o situaciji u kojoj se poduzee nalazi; ako
nema izravnog pritiska na opstanak logian su izbor neke od inaica razvojnih
strategija, a ako je poduzee izravno ugroeno na raspolaganju su mu strategije
u kriznim uvjetima.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
6/42
6
2.1.1.Strategija kontinuitetaOna se upotrebljava ako je poduzee zadovoljno s prolom djelotvornou i
odluuje nastaviti ostvarivati iste ili sline ciljeve.
Cilj je odrati dobre trine pozicije, i to vodstvom u kvaliteti, niskim
trokovima i izvedbom, usporedo s kontinuiranim poboljavanjem proizvodne i
procesne tehnologije. Nema velikih promjena, niti ambicioznih stratekih
planova.
Menadment ju odabire:
1) ako ne eli preuzeti rizik znatne promjene postojee uspjenestrategije,
2) ako promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa,3) kad suvie velik rast moe dovesti do situacija u kojima
organizacijski opseg operacija moe pretei administrativne resurse,4) kad se promjene ne podravaju zbog mogueg utjecaja na postojei
asortiman i trita.
Ova strategija je uinkovita za uspjena poduzea u rastuim industrijama
i okolini koja nije turbulentna, ali moe biti iznimno opasna u djelatnostima
koje obiljeava tzv. hiperkonkurencija.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
7/42
7
2.1.2.Razvojne strategijeRazvoj je prirodan strateki izbor poduzea. Poduzea mogu opstati samo
ako se razvijaju i permanentno grade i odravaju svoj konkurentski poloaj
na tritima na kojima su prisutni.
Razvojne strategije ovise o postojeoj konkurentskoj strukturi, obiljejima
industrije, stadiju industrijske evolucije, kao i postavljenim ciljevima i
unutarnjim sposobnostima poduzea.
Neke studije pokazuju da razvojne strategije vode k boljoj djelotvornosti:
pronaena je statistiki znaajna veza izmeu razvojnih strategija i povrata odinvesticija.
Razvojne strategije mogue je klasificirati na temelju triju dimenzija.Osnovne dvije dimenzije odreene su proizvodno-tehnolokom i trinom
osnovicom razvoja te se na temelju njih odreuju tri osnovne vrste
stratekog usmjerenja; 1) koncentracija, 2) ekspanzija i 3)diverzifikacija. Ukljuivanjem i dimenzije razvoja u okviru lanca
stvaranja vrijednosti onda se moe prepoznati i 4) okomita integracija
(razvoj prema djelatnostima kupca ili dobavljaa).
Strateka usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedeih naina: 1)vlastitim unutarnjim razvojem, 2) stjecanjem ili spajanjem s drugim
poduzeem ili poduze
ima i/ili 3) stratekim povezivanjem.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
8/42
8
Slika: Inaice razvojnih strategija
Razvojne strategije poduzea mogue je klasificirati na temelju triju dimenzija.
Osnovne dvije dimenzije utvrene su proizvodno tehnolokom i trinom
osnovicom razvoja. Ovisno o slinosti i razliitosti stratekog izbora poduzea s
tim dvjema dimenzijama mogue je prepoznati tri osnovne vrste stratekog
usmjerenja: 1) koncentraciju, 2) ekspanziju i 3) diverzifikaciju. Ako se
ukljui i dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti onda se moe
prepoznati i 4) okomita integracija.
Diverzifikacija
Ekspanzija
Koncentracija
Strateki saveziAkvizicije i spajanjaUnutarnji (vlastiti razvoj)
Okomitaintegracija
razliita
Trinaosnova slinarazvoja
istovjetna
istovjetna slina razliita
Proizvodno-tehnoloka osnova razvoja
Razvoj ulancuvrijednosti
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
9/42
9
Osnovna razvojna usmjerenja mogue je pozicionirati prema lancu
stvaranja vrijednosti u tri razvojna pravca:
Horizontalni razvoj odreen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti.Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti i
asortimanu, uz uporabu postojeih organizacijskih znanja. Koncentracija i
ekspanzija nameu se kao logini izbori ako su mogua poboljanja u
industrijskome poloaju poduzea.
Vertikalni razvoj usmjerava poduzee prema razliitim stadijimapostojeega lanca vrijednosti. Poduzee se iri prema djelatnostima svojih
kupaca i dobavljaa te na taj nain pokuava poboljati konkurentsku
prednost. Ukljuuje silaznu okomitu integraciju (prema kupcima) i
uzlaznu okomitu integraciju (prema dobavljaima) u lancu vrijednosti.
Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drukijoj od njihoveosnovne. Ukljuuje strategiju povezane i strategiju nepovezane
diverzifikacije. Razliiti strateki ciljevi: od stjecanja novih nosivih
kompetencija ili stvaranja posve novih trita ili industrija, do
iskoritavanja financijskih, menaderskih i trinih sinergija.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
10/42
10
Slika: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti
Razvojne strategije:
2.1.2.1. Koncentracija (trina penetracija)- je razvoj poduzea s postojeim proizvodima na postojeim tritima.
Poduzee nastoji poveati trini udio i time ostvariti bolji konkurentski
poloaj. Vei trini udjel vezan je za mogunosti boljeg iskoritenja efekta
krivulje iskustva i stvaranja potencijala za iskoritenje ekonomije obujma.
Poveanje trinog udjela moe se ostvariti od novih industrijskih prodaja ili
preuzimanjem dijela trita koje nadziru suparnici.
U industrijama u kojima je trini udjel kljuno mjerilo uspjenosti, a nema
velikih mogunosti razvoja novih trita i proizvoda, koncentracija je kljuna
strateka opcija.
Razvojnausmjerenja
Horizontalni razvoj(ista faza u lancu
stvaranja vrijednostipostojee djelatnosti)
Vertikalni razvoj(razliita faza u lancustvaranja vrijednostipostojee djelatnosti)
Dijagonalni razvoj(prema lancima
stvaranja vrijednostidrugih djelatnosti)
Koncentracija
Diverzifikacija
Uzlaznaintegracija
Silazna integracija
Povezana
diverzifikacija
Nepovezanadiverzifikacija
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
11/42
11
2.1.2.2. Ekspanzija-je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati svoj poloaj u
postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri nastup nadruga zemljopisna trita, elei uporabom akumuliranog iskustva i strunosti
u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske uinke. Moe se temeljiti na
stvaranju novih pristupa proizvodnoj tehnologiji, novom nainu
zadovoljavanja potroakih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem
novih, jo uvijek nedostupnih trita.
Cilj ekspanzije je bre poveanje prodaje, profita i trinog udjela, nego do
sada. Osobito je pogodna u mladim i razvojnim industrijama.
Razlikuju se tri tipa ekspanzije: trina, proizvodna i kombinirana.
Slika: Koncentracija i vrste ekspanzije
Nova trita TRINAEKSPANZIJA
KOMBINIRANAEKSPANZIJA
Postojea trita KOCENTRACIJA PROIZVODNA
EKSPANZIJA
Postojei asortiman Popuna i unapreenje
asortimana
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
12/42
12
- Trina ekspanzija je strategija irenja postojeih proizvoda na novatrita (zemljopisna trina ekspanzija ili ekspanzija prema novim
trinim segmentima).
- Proizvodna ekspanzija zasnovana je na razvoju asortimana proizvodaili usluga na postojeim tritima. Oblici: 1) popuna postojee
proizvodne linije, 2) irenje proizvodne linije, 3) razvoj proizvoda
nove generacije zasnovanih na novoj tehnologiji.
- Kombinirana ekspanzija jest strategija koja ukljuuje istodobni razvojs novim proizvodima i proizvodnim inaicama (u okviru postojee
djelatnosti) na novim tritima i trinim segmentima.
Ekspanzija je opcija pri kojoj menadment nema problema pri odreivanju
stratekih ciljeva obzirom na jasnu misiju i njegovo iskustvo i znanje o
postojeoj djelatnosti. Meutim, ona zahtijeva oprez budui da se mogupotaknuti neeljeni oblici cjenovne konkurencije, zahtijeva i angaman golemih
unutarnjih i vanjskih izvora i sredstava. Ekspanzija je posebno vana strateka
opcija ako poduzee tei preuzimanju ili zadravanju elnoga poloaja.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
13/42
13
2.1.2.3. Diverzifikacija- je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost
proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnogaasortimana. Oznauje ulazak u nove, potpuno razliite vrste poslova, to moe
ukljuiti nove proizvode, nova trita te neke nove segmente u sustavu od
proizvodnje do marketinga. Za razliku od prethodnih strategija,
diverzifikacija oznauje ulazak poduzea u potpuno nove lance stvaranja
vrijednosti.
Dvije osnovne vrste strategija diverzifikacije:- Koncentrirana (povezana) diverzifikacija razvojna strategija kojompoduzee ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u
jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za
namjetenicima, zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim
dobavljaima i izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj
vrsti menaderskog know-howa, preklapanjem trita iliemu drugom.
Doputa poduzeu da odri stupanj jedinstvenosti u poslovnim djelatnostima, a
da istodobno raspri rizike poduzea na iroj osnovici.
Kad je poduzee izgradilo konkurentsku prednost u svojoj izvornoj djelatnosti,
ova strategija nudi dobar oblik iskoritavanja onoga to poduzee radi najbolje,
putem transfera konkurentske prednosti iz jedne djelatnosti u drugu.
- Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija razvojna strategija kojompoduzee dodaje nove proizvode ili usluge koji su znatno razliiti od
njegovih postojeih proizvoda (usluga). Njome je cilj postii barem jedan od
sljedeih ciljeva: poboljanje financijskih resursa, jaanje proizvodne
sposobnosti, pristup posebnom tritu i poboljanje razvojno-tehnoloke
sposobnosti (primjer Adris grupa koja kombinira duhansku i turistiku
djelatnost).
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
14/42
14
2.1.2.4. Okomita integracija- je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomine
kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj je ulazak u djelatnosti dobavljaa i
kupaca zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te ostvarivanja ili
dodatnog jaanja mogue konkurentske prednosti.
Dvije vrste okomitih integracija:
- uzlazna prema djelatnostima dobavljaa, usmjerena na integracijudobavljaa osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u
njihovu djelatnost,
- silazna prema djelatnostima kupaca, usmjerena na integracijuposrednika i kupaca u realizaciji osnovnih outputa poduzea ili
ulazak u njihovu djelatnost.
Slika: Okomita integracija
Primjer: Agrokor, INA (istraivanje naftnih polja do distribucije derivata i
maloprodaje)
Djelatnostnaihdobavljaa
NAE PODUZEE
Djelatnostnaihkupaca
Lanacstvaranjavrijednosti Uzlazna
integracija
Silazna
integracija
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
15/42
15
2.1.2.5. Naini provedbe razvojnih strategija
Bilo koja razvojna strategija mora se implementirati uporabom razvojnih
instrumenata.
Tri naina provedbe razvojnih strategija poduzea:- interni (organski) rast, rast poduzea iz iskljuivo vlastitih sredstava.
Prednosti internoga rasta su u jaanju unutarnjih sposobnosti, prilagodbi
rasta potrebama poduzea, nadzoru nad imovinom i tehnologijom i
odravanju kljunih kompetencija, ali to je i najsporiji nain rasta.
- vlasnika integracija (spajanja i akvizicije), nain rasta poduzeaspajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih subjekata.
o Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili vie poduzeausuglase oko stapanja u novi entitet.
o Akvizicija je situacija u kojoj poduzee kupuje drugo poduzee iukljuuje ga u svoj poslovni sustav.
- strateko povezivanje poduzea u kojemu neovisna poduzea, kojazadravaju samostalnu strategiju, zajedniki rade na ostvarenju
pojedinih stratekih projekata, dijelei i kombinirajui resurse.
Poduzea u stratekom savezu ujedinjuju snage zbog zajednikih ciljeva, ne
gubei strateku neovisnost, ne naputajui svoje posebne poslovne interese.
Slika: Obiljeja naina provedbe razvojnih strategija
Rizik Brzinaekspanzije
Raspolo-ivost
resursa
Slinost spostojeomsituacijom
Promjeneu okolini
mali mala visoka istovjetnost male napravi! Internirast
mali doosrednji
osrednja osrednjado
visoka
visokaslinost
osrednje kupi! Spajanjaiakvizicije
osrednji
do veliki
velika slaba do
osrednja
razliitost velike povei
se!
Strateki
savezi
AKO
ONDA
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
16/42
16
Strategije u kriznimuv etima
Strategije konsolidacije iobnavljanja
Strategije naputanjadjelatnosti
Strateki zaokret
Probir i fokusiranje
Kontrakcija
Strategija ubiranjalodova
Prodaja
Gaenje
2.1.3. Strategije u kriznim uvjetima
Kriza oznauje situaciju opasnosti za opstanak poduzea. To je neplanirani
i neeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti
onemoguiti razvojne mogunosti poduzea.
Simptomi krize mogu biti razliiti: nelikvidnost i smanjena likvidnost,
neostvarivanje profita ili poslovanje s gubitkom, pad profitabilnosti i drugih
pokazatelja uspjenosti, smanjivanje veliine prodaje i trinog udjela i relativna
tehnoloka inferiornost.()
Strateka kriza situacija kad poduzeu nedostaju potencijali uspjeha, to
vodi gubitku konkurentske sposobnosti i/ ili trita, to znai gubitaksposobnosti za budui uspjeh u odreenim poslovnim podrujima.
Slika: Strategije u kriznim uvjetima
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
17/42
17
2.1.3.1. Strategije konsolidacije i obnavljanja
- svrha im je preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima podizanjemnjegove konkurentske sposobnosti. Trenutani poloaj poduzea nije
stabilan te je nuno brzo provesti neodlone akcije za promjenu postojeegstanja stvari.
Tri naina:
- promjena osnovne strategije,- poveanje operacijske djelotvornosti- i/ili rastereenje od nepotrebnih poslovnih i organizacijskih balasta.
U kratkom roku poduzee se moe orijentirati na konsolidacijske strategije koje su
orijentiranje (1) poveanju prihoda, (2) smanjivanju trokova ili (3) redukciji imovine i
djelatnosti koje posjeduje.
Strateki zaokret poduzima se kad je poslovna kriza oita i kad je ugroenaegzistencija poduzea. Cilj je uspostavljanje naruenog sklada izmeu poduzea i
njegove okoline promjenom njegove strateke pozicije. Svrha je preokrenuti
negativne trendove i vratiti poduzee na stazu uspjeha.
Potrebno je napraviti brze i radikalne strateke promjene ili ponovnim
oblikovanjem strategije ili promjenom sustava provedbe strategije.
Probir i fokusiranje ako su loi rezultati posljedica neadekvatnog izboradjelatnosti i trita poduzee odabire strategiju probira, kako bi se fokusiralo
na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske
prednosti. Cilj je poveati profite u kratkom roku i poboljati dugorone izglede za
opstanak poduzea. Katkada probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom sepoduzee orijentira na ekskluzivno usluivanje jednoga (zatienog) industrijskog
segmenta.
Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veliina poduzea; cilj joj jeponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za
kvalitetno strateko repozicioniranje poduzea. Kontrakcija se svodi na prodaju
(1) dijela biznisa i/ili (2) postojee imovinske baze, a u cilju ostvarivanja solidnih
prihoda koje poduzee moe uloiti u osnovne segmente poslovanja.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
18/42
18
2.1.3.2. Strategije naputanja djelatnosti
Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu
budunost, onda ju poduzee moe napustiti bilo prodajom, gaenjem
(likvidacijom) ili preorijentacijom u drugu industriju.Naputanje djelatnosti je strateki izbor ako poduzee nije uspjelo u njoj razviti
dostatnu poslovnu snagu tako da je konkurentski poloaj slab ili neodriv.
Naputanje djelatnosti moe biti brzo ili fazno.
- Strategija ubiranja plodova (etva) njome se ele maksimiziratikratkoroni poslovni rezultati poduzea. Sastoji se od kontroliranihdezinvesticija u poduzee (ili njegovu poslovnu jedinicu) kako bi se
poboljao cash flow u razdoblju izlaska poduzea iz industrije.
Smanjivanjem svih nunih trokova oekuje se da e prodaja i trini
udjeli padati, ali da e posljednji primici i prihodi biti znatno vei od
pokrivanja smanjenih trokova; cash flow rapidno raste, prodaja se
nastavlja po inerciji; time se generira dodatna gotovina koja moe bitiusmjerena na ulazak u novu industriju ili za preraspodjelu unutar
poduzea (ako se primjenjuje na raziniposlovne jedinice).
- Prodaja poduzea ili dijela poduzea ova strategija je izbor kad nepostoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad se znatno
mijenja njegova misija i vizija ili ako ne postoje posebni financijski
motivi vlasnika.
- Gaenje (likvidacija) poduzea ili dijela poduzea. Ako je izlaz izindustrije jedina strateka opcija, tad se moe provesti likvidacija, zapravo
gaenje poduzea ili njegova dijela. Likvidacija znai obustavljanje
postojanja poduzea, ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i
obustavljanjem kompletnih operacija. Cilj je minimizirati tetu svim
interesno-utjecajnim skupinama.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
19/42
19
2.2. Portfolio matrice i strateka usmjerenja
Ako poduzee ima vie razliitih djelatnosti (sloeno poduzee), onda je analizu
stratekih opcija nuno upotpuniti stratekom portfolio analizom.Portfolio matrice su alat koji pomae u optimiziranju stratekog
odluivanja; naglaava kvalitetno vrednovanje doprinosa svake pojedine
jedinice unutar poduzea; objanjava naine uklapanja strategija poslovnih
jedinica u ukupnu strategiju poduzea.
Postoji
itav niz razli
itih portfolio matrica. Ovdje
e se predstaviti sljede
estrateke portfolio matrice;
1)portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela,2)portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage,3)portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja, te4)portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja.
One se razlikuju po svojoj kompleksnosti, broju polja, odnosno razliitim
potencijalnim poloajima SPJ-a, jednodimenzionalnosti ili
viedimenzionalnosti u odreenju temeljnih pokazatelja.
1) portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela ) (BCG)
- krajem 60tih godina 20. stoljea oblikovala ju je Boston ConsultingGroup (BCG) pa se zato naziva i BCG matrica
- cilj joj je pomoi u stratekom odluivanju posebno u identifikacijipotrebe za kapitalom stratekih poslovnih jedinica i optimizaciji
tokova korporacijskog novaca.
Na dvodimenzionalnoj BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica
(SPJ) definirana je trima parametrima: relativnim trinim udjelom, rastom
industrije ili trita na kojemu konkurira i veliinom ostvarene prodaje.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
20/42
20
Slika: BCG matrica industrijskog rasta i trinog udjela
Velik ZVIJEZDE UPITNICI
Industrijskirast
Mali
KRAVE MUZARE PSI
Velik Mali
Relativni trini udio
Relativni trini udio prikazan na apscisi, oznauje poslovnu snagu i
konkurentsku sposobnost SPJ, odre
uje se kao omjer trinog udjela konkretneorganizacije prema vodeim konkurentima u industriji.
Stopa industrijskog (trinog) rastaprikazana na ordinati, oznauje privlanost
neke djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne jedinice;
najbolji je pokazatelj atraktivnosti industrije ili trita.
Veliina ostvarene prodaje prikazana veliinom kruga zahvalan je parametar za
utvrivanje doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar poduzea, a i izmeu
konkurencije na tritima (usporedba, ne samo unutar nego i izvan organizacije
u usporedbi s konkurentima)
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
21/42
21
Logika BCG portfolio matrice je sljedea:
- poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel imaju dobar cash flowzahvaljujui dobrim profitima,
- poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel imaju potekoe u stvaranjunovca (slabiji ili negativan cash flow)
- poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativnomanje ulaganja kako bi zadrale trini udio,
- poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijskasredstva kako bi odrale korak s rastom trita.
MuzareLideri na zrelim i stagnantnim tritima: SPJ s velikim trinimudjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom, to im omoguuje
stvaranje velikih iznosa novca. Jake muzare se odravaju u cilju dugoronog
cash flow-a, dok su slabe muzare prvi kandidati za strategiju etve i
eventualno naputanje kad industrija postane neatraktivna.
PsiSljedbenici na zrelim i stagnantnim tritima: SPJ koje imaju malirelativni trini udjel na spororastuem tritu i shodno tome slabu
profitabilnost i perspektivu. Rjeenja za njih su bre ili sporije naputanje ili
pokuaj spajanja ili pripajanja slinih poslovnih jedinica u cilju poboljanja
konkurentskog poloaja.
Zvijezde - Lideri u rastuim tritima: SPJ koje imaju veliki relativnitrini udjel na brzorastuem tritu; istodobno iznimni profitni rezultati i visoki
industrijski rast to zahtijeva stalno reinvestiranje u cilju zadravanja relativno
visokog trinog udjela. Ponekad njihov cash flow nije dovoljan za vlastitofinanciranje rasta pa trebaju dodatna sredstva.
UpitniciSljedbenici na rastuim tritima; SPJ s malim trinim udjelomna brzorastuem tritu. Velika potreba za novcem uz slabo vlastito stvaranje
novca, ini njihovu egzistenciju upitnom. Dvije strateke mogunosti: (1)
agresivna strategija rasta i ostvarenje trinog udjela kako bi se kapitalizirale
visoke razvojne prilike, (2) naputanje kad su trokovi agresivne strategije
jaanja trinog poloaja vei od potencijalne isplativosti i financijskog rizika.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
22/42
22
BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije
kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u
razliitim industrijama. Portfolio je uravnoteen kad se potreba za novcem
moe zadovoljiti iz izvora novca iz korporacije, a bez gubitka trinog udjela.
Portfolio analiza je usmjerena odreivanju strategije trinog udjela za svaku
SPJ jer industrijski i trini rast ine varijablu na koju nije mogue izravno
utjecati. Sva su strateka rjeenja usmjerena na veliinu trinog udjela, kroz
etiri mogunosti:
1.poveanje relativnog trinog udjela,2. dranje trinog udjela,3. etva (kojom se ciljano smanjuje trini udjel), te4.povlaenje ( prodaja ili likvidacija poslovne jedinice).
Slika: Logian strateki slijed u portfolio matrici
Veli
ki
Industrijskirast
Mali
Velik Mali
Relativni trini udio
Legenda:
Slijed uspjeha
Slijed propasti
Slijeduspjeha Slijedovi
propasti
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
23/42
23
- Glavna strateka opcija za muzare jest odravanje dobre trinepozicije.
- Zvijezdamasu na raspolaganju dvije strateke opcije:o konvencionalna svodi se na reinvestiranje u svrhu zadravanja i ak
poveavanja trinog udjela,
o revizionistika u kojoj se postavlja cjenovni kiobran (sve dokgubitak udjela ne postane neodriv) i dodaju kapaciteti za nove proizvode.
- Za pseraspoloive su alternative:o strategija fokusiranja kako bi se minimizirale slabostio strategija etveo povlaenje, u cijelosti ili djelomino.
Svrha strategije za upitnike je pomak u status zvijezde, i to:
a) agresivnim investiranjem ilib)kupnjom trinog udjela putem pripajanja konkurenata ilic) strategija fokusiranja ako se pronae branjiv strateki segment u industriji.
Kljuni doprinos BCG portfolio matrice:
- naglasak na korporacijskom cash flow-u i investicijskim obiljejimaposlovnih jedinica
- cilj optimiziranje dugoronog stratekog poloaja i djelotvornostiukupnoga portfolija poduzea.
Nedostaci BCG portfolio matrice:
- simplifikacija koritenjem dviju varijabli,- istraivanja pokazuju da je izravni kauzalni utjecaj trinog udjela na
profit manji od oekivanoga,
- problematino jer razmatranje poslovnih jedinica s prosjenim rastom itrinim udjelom.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
24/42
24
2) portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage- razvijena je poetkom 70tih godina 20 stoljea od strane General Electrica i
konzultantske tvrtke McKinsey&Co.
Temelji se na dvjemasloenim varijablama:
1. dugoronoj privlanosti industrije kao indikatoru dugoronogaprosjenog profitnog potencijala koji postoji u djelatnosti za sve suparnike
(nekontrolirani initelji), i
2.poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti stratekihposlovnih jedinica korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji.
GE matrica ima devet polja.
Logika GE matrice je u sljedeem: koncentrirati resurse u one SPJ ili
djelatnosti koje su u jako atraktivnim industrijama i ija je poslovna snaga
kao i konkurentski poloaj, iznimno dobra, a deangairati resurse u
segmentima orijentiranim prema neprivlanim industrijama.
Slika: Strateki izbori na GE matrici
Poslovna snaga
velika osrednja slaba
I
velikaRazvoj i zatita
poloaja Selektivni
razvoj
Fokusiranjeili naputanje
osrednjaSelektivni
razvoj i zatita
poloaja
Probir
poslovanja i
trita
Fokusiranje
ili naputanje
slabaZatita
poloaja
Probir ili
naputanje
Naputanje
Industrijskaprivlanost
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
25/42
25
Strateki izbori na raspolaganju poduzeu jesu:
- Razvoj. U privlanim industrijama potrebno je znatno ulaganje u SPJkako bi se stalno gradila konkurentska prednost i odrao ritam s brzim
trinim rastom.
- Selektivni razvoj. SPJ koje imaju osrednju poslovnu snagu u jakoprivlanim industrijama ili jaku snagu u osrednje privlanim industrijama
takoer trebaju razvojnu strategiju, ali selektivno ulaganjem u neki
atraktivni industrijski segment ili vie njih.
- Selektivnost poslovanja (probir). SPJ koje posluju u osrednje privlanimindustrijama ili imaju prosjenu poslovnu snagu moraju se usmjeriti na
jaanje u industrijskim segmentima u kojima je profitabilnost dobra, u
kojima je mogue ouvati ulazne barijere i barijere mobilnosti, a napustiti
ostale.
- Zadravanje poloaja. Cilj je osigurati ouvanje povoljne pozicijeizgradnjom i odraavanjem ulaznih barijera i barijera mobilnosti, to je
povoljna strategija za lidere u spororastuim industrijama.- Fokusiranje. Slab poloaj u privlanoj industriji zahtijeva fokusiranje na
ekskluzivno opsluivanje nekoga zatienog industrijskog segmenta.
- Naputanje. Ako SPJ nema izglednu mogunost u industriji, poduzee jetreba prodati, likvidirati ili preorijentirati.
Analiza postojeeg porfolija i oblikovanje GE matrice uzima u obzir
poslovne odluke iz prolosti i povijesni utjecaj promjena iz okoline, ali i
projiciranje budueg oekivanog poloaja SPJ korporacije na GE matrici.
Time se raspoloivi strateki izbori mogu staviti u dinamiki kontekst, a
strateko odluivanje svesti na sveobuhvatan proces odabira akcija koje u
dugom roku, uz eljene stope rasta, ostvaruju zadovoljavajue razine profita.
Vaan segment portfolio matrice je analiza usklaenosti postojeeg i
budueg portfolija sa eljenim porfolijom poduzea.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
26/42
26
Prosudbom uinaka stratekih pomaka mogue je identificirati inaice
moguih buduih stanja stratekih poslovnih cjelina. Rezultat treba biti
spoznaja o tome koje e cjeline biti:
- pobjednici mala ili osrednja poduzea s jakim poloajem na rastuimtritima kao i golema poduzea s jakim konkurentskim poloajem na
zrelim tritima,
- gubitnici velika poduzea sa slabijim poloajem na saturiranimtritima; ili ispadajui; mala i osrednja poduzea sa slabim poloajem u
starim industrijama- upitnici mogu imati potencijal: mala i osrednja poduzea sa slabim
poloajem u mladim ili rastuim tritima; ili biti bez potencijala;
osrednja i velika poduzea sa slabim poloajem u fazi konkurentskog
proiavanja i rane zrelosti industrije,
- prosjenjaci osrednja i velika poduzea s prosjenim poloajem uzrelim ili saturiranim tritima,
- proizvoai profita velika i golema poduzea s jakim poloajem uzrelim ili saturiranim tritima; mogu biti i osrednja poduzea s jakim
poloajem u razvojnim industrijama.
Iako nema opih pravila moe se rei da se poduzea trebaju rjeavati
gubitnika prodajom, likvidacijom ili strategijom etve; pobjednike trebaju
uvrstiti, upitnike pokuati pretvoriti u pobjednike, a proizvoae profita
odravati i tititi njihov konkurentski poloaj.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
27/42
27
GE matrica je multifaktorska portfolio matrica koja se najvie koristi u
razmatranju stratekih poslovnih jedinica velikih poduzea.
Prednosti:
- fleksibilan pristup, mona logika koja naglaava usmjeravanje resursa.
Nedostaci:
- preosjetljiva je na definiranje industrije u portfoliju,- procjena industrijske privlanosti temelji se na dominantno subjektivnim
elementima,- pozicioniranje u osrednja polja uklanja smisao analize,- oteana usporedivost SPJ zbog razliitih initelja ()
Nedostaci ne umanjuju njezinu vrijednost kao monog aparata za analizu
korporacijskog portfolija i za razmatranje stratekih usmjerenja poslovnih
cjelina poduzea.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
28/42
28
3) Portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja
Arthur D. Little, Inc. (ADL), jedna od najpoznatijih konzultantskih tvrtki razvila jekonzistentno strukturiranu portfolio metodologiju za razmatranje strategija ovisnih o
ivotnom ciklusu industrije.
ADL portfolio matrica prua slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u
ivotnom ciklusu industrije i konkurentski poloaj) poslovnih jedinica
korporacije, a osobito je pogodna za primjenu u manjim vieindustrijskim
poduzeima, kao i za strateke poslovne cjeline velikih poduzea.
Prema metodologiji ADL matrice strateki poslovni centri su poslovne cjeline koje
nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskome tritu.
ADL matrica ima 24 polja.
Slika: Portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog
poloaja
mladost
rast
zrelost
Fazauivotnomc
iklusu
starost
dominantan jak povoljan slab
Konkurentni poloaj
Svaki strateki centar prikazan je krugom koji je razmjeran veliini industrije
kojoj pripada, a veliina industrije je izraena veliinom ukupne ostvarene
industrijske prodaje. Isjekom kruga prikazuje se apsolutni trini udjel
stratekog centra.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
29/42
29
Po ADL metodologiji, razlike izmeu pojedinih faza u ivotnom ciklusu
industrije mogue je promatrati i analizirati na temelju osam parametara:
Parametar Mladaindustrija
Industrija urastu
Zrelaindustrija
Staraindustrija
1) stopa rasta trita, velika Vea od rastadrutvenogproizvoda
Jednak rastdrutvenomproizvodu ilistagnacija;ciklinost
Dugoronipadindustrijskeprodaje
2) potencijal trinograsta,
3) irina proizvodnihlinija,
4) broj konkurenta,
5) distribucija trinihudjela meukonkurentima,
6) lojalnost potroaa, 7) ulazne zapreke, 8) tehnologija. Parametri slue za lake utvrivanje stadija industrijske evolucije za svaki od
odabranih stratekih centara.
Konkurentski poloaj poduzea je mjera sposobnosti poduzea u nekoj djelatnosti, a
njegova kvaliteta i jaina indikator je snage poduzea koja ovisi o vlastitim stratekimpomacima i strategijama konkurencije.
Konkurentski poloaj stratekog centra moe biti:
Dominantan (postoji u sluaju monopola), Jak (poduzea s jakim prednostima pred konkurencijom), Povoljan (odreen jedinstvenou stratekog centra koji omoguuje postizanje
konkurentske prednosti)
Odriv konkurentski razvoj (poduzea koja mogu odrati konkurentnoststratekog centra, ali se nisu u stanju diferencirati od industrijskih suparnika)
Slab (poduzea nisu uspjela osigurati odrivu konkurentsku prednost), i Neodriv (strateki centri koji ni u kratkom ni u duem razdoblju ne mogu biti
profitabilni).
Analiza portfolia na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju kako bi poduzee razvilo
konkurentske prednosti u svakoj djelatnosti i ostvarilo postavljene strategijske ciljeve.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
30/42
30
Kako bi se olakao proces stratekog odluivanja ADL je stvorio detaljan
konceptualanpristup odabiranju stratekih alternativa.
ADL razvrstava sve strateke alternative u etiri skupine stratekih pomaka:
- strategije prirodnog razvoja namijenjene su stratekim centrima kojiimaju solidan konkurentni poloaj te prolaze logian razvojni put u tim
djelatnostima, zasluuje jaku industrijsku potporu.
- strategije selektivnog razvoja predviene za strateke centre koji imajuneto loiji poloaj na ADL matrici, ali i potencijale za strateko
preusmjeravanje,
- sanacijske strategije odabiru se kad poloaj stratekog centra nijestabilan te je nuno provesti neodgodive akcije kako bi se promijenilostanje stvari. Namijenjena stratekim centrima koji se nalaze na
prekretnici, njihov opstanak je mogu uz strateko repozicioniranje ili,
odstupanje i povlaenje,
- strategije izlaska obuhvaaju situacije u kojima centri nemaju dostatnorazvijenu poslovnu snagu te imaju slab ili neodriv konkurentski poloaj.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
31/42
31
Slika: skupine stratekih pomaka na ADL matrici
KONKURENTAN POLOAJ
dominantan jak povoljan odriv slab neodriv
mladost
rast Strategija
prirodnograzvoja
zrelost
Strategijaselektivnog
Strategijasanacije
starost razvoja Strategijaizlaska
ADL predvia nekoliko posebnih stratekih pomaka za svaku od etiriju
skupina:
Tablica: Posebni strateki pomaci
Prirodan razvoj Selektivan razvoj Sanacija IzlazakA.brzi rastB. rast s
industrijom
C.postupnopoboljavanjapoloaja
D.agresivnopoboljavanjepoloaja
E. obranadostignutog
poloajaF. strategija etve
G.pronalazakstratekogsegmenta
H. iskoritavanjestratekogsegmenta
I. uvanjepoloaja usegmentu
J. pristizanjekonkurencije
K.obnova irestrukturiranjeL.preobrazba
M.produljenjeegzistencije
N.povlaenjeO.dezinvestiranjeP. gaenje
FAZEIVOTN
OGCIKLUSA
INDUSTRIJE
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
32/42
32
ADL predlae izbor iz skupa dvadeset i etiri generike strategije. Generike
poslovne strategije oblici su poboljavanja i/ili odravanja relativnoga
konkurentskog poloaja stratekog centra u odnosu prema suparnicima u
industriji.
Generike strategije po podrujima djelovanja jesu:
marketinke (izvoz postojee proizvoda, trina penetracija), integracijske (ulazna, izlazna, razvoj biznisa u inozemstvu), meunarodne (razvoj proizvodnje u inozemstvu), logistike (racionalizacija distribucije), strategije efikasnosti (poboljanje efikasnosti metoda i funkcija), te strategije etve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija).
eljeni portfolio se oblikuje na osnovu postojeeg portfolija, stratekih odluka
koje su razvijene za svaki pojedini strateki centar te predvianja evolucijskih
procesa za svaku industriju u kojoj je poduzee angairano. Pri tome je nunovoditi rauna o osnovnim ciljevima poduzea, investicijskim zahtjevima, cash
flow-u i utjecaju relevantnih interesnih skupina na donoenje odluka.
Nedostaci: pitanje je, je li industrijska evolucija dovoljan faktor za odreivanje
nekontroliranih utjecaja?
Preporuka je da se ADL matrica upotrebljava zajedno s drugim matricamakako bi se dobila potpunija slika o aktivnostima i portfoliju poduzea.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
33/42
33
4) Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja
Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja (engl. The Directional PolicyMatrix DPM), razvijena je 70tih godina 20. stoljea u korporaciji Shell
Chemicals U.K. (inaica GE matrice). Svrha joj je usklaivanje cash flowa u
sloenim poduzeima sustavima, s time da je posebno prikladna u poduzeima
koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama.
U odnosu na GE matricu, DPM matrica ima tri varijacije: jai naglasak nastrukturiranom i kvantitativnom pristupu odreivanja poloaja poslovne
jedinice na matrici, jasnije strateke preporuke i mogunost analize rizika
okoline povezanog sa stratekim preporukama na matrici.
Dimenzije DPM matrice:
1)konkurentska sposobnost poduze
a odre
ena relativnim trinimudjelom, proizvodnim i uslunim sposobnostima te istraivako-
razvojnim potencijalom,
2)profitne perspektive poslovnog sektora (industrije) odreenaveliinom, rastom i kvalitetom trita u smislu profitnosti, konkurentskom
strukturom, ulogom tehnologije te sociopolitikim i inim initeljima
vanjskog utjecaja.
DPM matrica ima devet polja koja oznaavaju svojevrsnih devet mini
analiza i preskripcija za strateke poslovne jedinice korporacije. Na taj
nain je mogue dobti jasnije strateke preporuke kako je prikazano na sljedeoj
slici:
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
34/42
34
Slika: Strateki izbori na DPM portfolio matrici politike stratekog usmjeravanja
Konkurentska sposobnost
jaka osrednja slabaI
Ako su strateke poslovne jedinice korporacije smjetene u:
-Polje broj (1) SPJ s jakimkonkurentskim sposobnostima uindustrijama koje imaju odlineperspektive industrijski i trinilideri,
-Polje broj (2) SPJ koje ostvarujuiznadprosjene profite u industrijikoja nema ba prejak rast opravdana ulaganja,
-Polje broj (3) SPJ sa osrednjimkonkurentskim sposobnostima uindustrijama koje imaju odlineperspektive dodatna ulaganja, estoi iz izvora poduzea,
-Polje broj (4) SPJ u industrijamakoje imaju slabe perspektive, alidominantan poloaj koji imomoguuje iznadprosjenu profitnost
stvaratelji novca,-Polje broj (5) utoite je
prosjenih korporacijskih biznisa,koji imaju osrednju konkurentsku
sposobnost u industrijama sosrednjim perspektivama,
-Polje broj (6) SPJ konkuriraju uindustrijama koje imaju odlineperspektive, ali nisu uspjele razvitivlastitu jaku konkurentskusposobnost ili puno uloiti ilinapustiti,
-Polje broj (7) SPJ u ovom poljuimaju osrednju konkurentskusposobnost u industrijama kojenemaju dobre perspektive toograniuje strateke izbore zakorporaciju postupno povlaenje,
-Polje broj (8) dvije mogunosti:postupno povlaenje ili jakoinvestiranje uz veliki rizik,
-Polje broj (9) SPJ koje su pravigubitnici, nemaju konkurentskusposobnost, a natjeu se u
industrijama koje nemajuperspektive to prije napustiti.
odline
1vodstvo
3pokuatiupornije
6udvostruitiili odstupiti
osrednje
rast
2vodstvo
opreznonastaviti
5 rast
postupno 8povlaenje
opreznonastaviti
slabe
4stvaranjenovca
7postupno
povlaenje
9povlaenjeP
rofitne
perspektive
poslovn
ogsektora
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
35/42
35
Osim jasnijih stratekih preporuka, specifinost DPM-a u odnosu prema GE
matrici, je i matrica rizika kojom se razmatra odnos stupnja rizika okoline
s perspektivom industrije.
Dimenzije te dodatne matrice su:
1) profitna perspektiva poslovnog podruja i
2) rizik okoline.
Prva dimenzija je istovjetna dimenziji iz izvorne matrice, a za definiranje druge
potrebno je definirati itav niz elemenata: kljune vanjske initelje, utjecajeventualnih i stvarnih nepovoljnih promjena, te vjerojatnost ostvarivanja
pretpostavljenih nepovoljnih promjena za svaku od djelatnosti poduzea.
DPM matricu potrebno je stoga prilagoditi u odnosu prema initeljima
rizika u okolini. Veliki rizik u pojedinim djelatnostima definitivno e
redefinirati neke agresivne strateke postavke.
Glavni je nedostatak DPM-a kao i drugih portfolio modela: subjektivnost u
izboru kriterija i u postupku ocjenjivanja.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
36/42
36
2.3. Generike poslovne strategijeAko poduzee eli postii konkurentsku prednost, mora nainiti izbor glede
vrste prednosti koju eli postii i trinog podruja koje eli usluivati.
Porter, razmatrajui osnovne konkurentske prednosti sa irinom konkurentskoga
podruja, identificira tri generike konkurentske strategije:
1) strategiju trokovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentskeprednosti najniih trokova u cijeloj industriji,
2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji i3) strategiju fokusiranja, sa svoje dvije inaice: fokusiranim trokovnim
vodstvom i fokusiranom diferencijacijom.
Tablica: Generike konkurentske strategije
Konkurentska prednost
nii trokovi diferencijacija
iroko 1. vodstvo u trokovima 2. diferencijacija
usko 3a. fokusirano trokovnovodstvo
3b. fokusiranadiferencijacija
Konkurentsko
podruje
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
37/42
37
2.3.1. Strategija vodstva u trokovima
Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se
usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim
potranim potencijalom u koncentriranim industrijama. U takvoj situaciji imatinie trokove od svih industrijskih suparnika osnovni je sadraj kljunih poslovnih
odluka.
Potrebno je razvijati kulturu niskih trokova, u kojoj e menadment, procesi,
strukture, nagraivanje i svaki drugi organizacijski initelj biti usmjereni
permanentnom smanjivanju trokova.
Imati nie prosjene trokove od konkurencije znai uspjeno upravljati i
nadzirati sve izvore i pokretae trokova u lancu vrijednosti poduzea. Zahtjeva
se vrst nadzor i praenje svih trokovnih segmenata popraeno trokovnim
budetiranjem kao i ukljuivanjem svih zaposlenika u nadzor nad trokovima.
Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema
previe radikalnih tehnolokih i marketinkih promjena ili su barem predvidive, uindustrijama u kojima je cjenovna konkurencija osnovna konkurentska sila, a proizvod
homogen i lako raspoloiv na tritu.
Poduzee svoju strategiju niskih trokova treba graditi na: 1) razmjerno
jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga, 2) ponudi samo osnovne
linije asortimana, 3) uporabi jednostavnije, modularne i tehnoloki
pojednostavljene proizvodnje, 4) dobavi sirovina, materijala i drugih inputa popovoljnijim cijenama, 5) uporabi marketinkih pristupa koji ne zahtijevaju
znatan kapital, 6) jeftinijim distribucijskim aktivnostima, 7) lokacijskim
prednostima, 8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji usmjerenim
smanjivanju trokova, 9) smanjivanjem trokova organizacijske superstrukture i
reije, 10) veem stupnju okomite integracije u odnosu na suparnike i dr.
to je nesigurnost i turbulentnost okoline vea, vei su i rizici primjene strategije
trokovnoga vodstva.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
38/42
38
2.3.2. Strategija diferencijacije
Poduzee moe stvoriti konkurentsku prednost na konkurentskome pozicioniranju
koje omoguuje stvaranje i iskoritavanje jedinstvenoga poloaja poduzea u
industriji.
Diferencijacijom treba kupcima nuditi neto jedinstveno i osobito vrijedno za
njih, a to im drugi ponuai u industriji ne mogu ponuditi.
Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila
njihova osjetljivost na cjenovne razlike.
Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda,
marketinkom pristupu i drugim initeljima lanca vrijednosti.
Strategija diferencijacije temelji se na opaajima kupca, a ne na stvarnoj razlici meu
konkurentima.
Imati konkurentsku prednost diferencijacije znai imati povlateni poloaj prema
kupcima koji prua poduzeu nekoliko stratekih mogunosti:
- postavljanje premijske cijene,-
poveanje razine prodaje, i/ili
- izgradnja lojalnosti kupaca.
Konkurentska prednost postoji ako je isporuena korist kupcima vea od
diferencijacijskih trokova, tj. ako je premijska cijena dovoljna da poduzee
stvori veu ukupnu vrijednost od konkurenata. Cilj je stvaranje najvee razlike
izmeu stvorene vrijednosti za kupce i trokova postizanja jedinstvenosti.
Strateka je nakana poduzea usmjeriti preferencije kupaca prema vlastitu asortimanu,
te je stoga nuno razumjeti strukturu potreba i elja kupaca. Prilikom kupnje kupac
razmatra dvije vrste kriterija: uporabne kriterije i signalne kriterije o kojima poduzea
moraju voditi rauna.
Poduzee moe imati stratekih problema ako uspjeno ne identificira to kupci
stvarno razmatraju kao vrijednost. Najvie i najdugoronije izglede za uspjeh imaju
oblici diferencijacije koje je teko imitirati.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
39/42
39
2.3.3. Strategija fokusiranja
Konkurentsku prednost poduzee moe graditi u cijeloj industriji, ali i u
uskom konkurentskom podruju. Fokusiranje je jedan od naina na kojipoduzee pokuava ostvariti iznadprosjene profite u zatienim
industrijskim segmentima.
Poduzee razvija jedinstvene sposobnosti kako bi bolje usluilo potrebe
ciljanoga segmenta. Optimiziranjem svoje strategije tei postii konkurentsku
prednost u svojem segmentu premda ne posjeduje konkurentsku prednost u
cijeloj industriji.
Dvije inaice strategije fokusiranja:
1) trokovno vodstvo u segmentu (fokusirano trokovno vodstvo),2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija).
Konkurentska snaga fokusiranja je najjaa kada industrija ima brzorastuesegmente; kad su dovoljno veliki za profitabilnost, ali opet dovoljno mali da ne
izazivaju preveliku pozornost velikih konkurenata; kad se nitko od rivala nije
usmjerio na njih; kad kupci u segmentu zahtijevaju specijalizirani pristup ili
posebno oblikovana proizvodna/usluna obiljeja.
Rizici strategije fokusiranja:
- ako glavni konkurenti pronau nain za prevladavanje fokuseroveprednosti,
- ako se preferencije kupaca promijene,- ako se segment prenapui agresivnim poduzeima to moe smanjiti
profit sviju.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
40/42
40
3. STRATEKI IZBOR, OGRANIAVAJUI IMBENICI IKRITERIJI ODABIRA
Nakon to su postavljeni ciljevi i odreene planske premise, menadment
provodi proces stratekog izbora, kako bi odabrao najbolju strategiju. On
poduzima akciju racionalnog odluivanja i donoenja neprogramiranih odluka te
donosi odluku o zadovoljavajuem rjeenju.
Odabrana strategija promatra se u kontekstu ograniavajuih imbenika i kriterija
koji su djelovali u vrijeme njezina odabira i dostupnosti relevantnih informacija u
stvarnom vremenu, mogunostima analize alternativa i neizvjesnosti budueg
razdoblja o kojima promiljaju osobe koje se ozbiljno trude biti racionalne.
3.1. Strateki izbor
Proces stratekog izbora provodi se u tri faze:
1. traganje za mogunostima (generiranje mogunosti),- ovo je kreativna faza u kojoj menadment istrauje razliite mogunosti
ostvarivanja postavljenih ciljeva.
2. vrednovanje mogunosti (evaluiranje mogunosti),- vrednuje ih se s aspekta njihova doprinosa postavljenim ciljevima te s
aspekta naela ograniavajuih i stratekih imbenika,
3. izbor mogunosti (selekcija)- odabrana strateka mogunost je plan koji opisuje nain na koji e
poduzee ostvariti strateke ciljeve.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
41/42
41
Mogua kritina pitanja pri stratekom izboru:
Koje su alternative dostupne? Koje mogunosti promjena postoje? Koje mogunosti promjena postoje s postojeim proizvodima i
uslugama?
Koje mogunosti promjena postoje s novim proizvodima i uslugama? Moemo li ili moramo li diverzificirati i koji posao? Moemo li ili moramo li se spajati? Koliko su rizine prilike temeljem SWOT matrice? Postoji li neka situacija iz budunosti temeljem koje moemo izvui
preporuke?
3.2. Ograniavajui imbenici prilikom razmatranja stratekihmogunosti
Ograniavajui imbenici mogu biti:
- resursi poduzea: financijski, fiziki, ljudski potencijali, tehnoloki resursi,- sklonost riziku: suzit e izbor na one mogunosti koje poduzee izlau
najmanjem riziku,
- organizacijske mogunosti i kompetencije: fleksibilnost i prilagodljivostuvjetima na tritu moe zahtijevati brzu implementaciju strategije,
- distribucijski i prodajni kanali: kad ih poduzee nije u mogunostirazvijati samo,
- kupci: iznimno vani zbog kupeve cjenovne osjetljivosti i relativnepregovarake snage,
- konkurencija: moe reagirati na novi ulazak agresivnim rezanjem cijena,pojaanom promidbom kao i neprijateljskim potezima.
7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU
42/42
3.3. Kriteriji odabira prilikom vrednovanja stratekih mogunosti
Nakon vrednovanja stratekih mogunosti u svjetlu ograniavajuih
imbenika, pristupa se sagledavanju stratekih mogunosti u kojemu se
susreu sljedei kriteriji:
Kriteriji odabira:
- vanjska i unutarnja okolina; prijetnje mogu biti primjerice uredbe vlade ilipravne prepreke,
-
konkurentske prednosti koje dugorono osiguravaju profitabilnost; utvrditikonkurentne prednosti u svakoj od svojih aktivnosti odnosno u svakoj SPJ,
- usklaenost strategija obzirom na pojedine razine strategija; sagledano ukontekstu meusobne usklaenosti i konzistentnosti strategija poduzea
(korporacijska, poslovna, funkcijska),
- fleksibilnost posla i poduzea; mogunost prilagodbe poduzea naizmijenjene uvjete u budunosti,
- misija poduzea i dugoroni ciljevi; prenijeti svima koji ih trebaju znatiputem strategije, kako bi se utvrdila strateka namjera i izazov organizacije
da prihvati strategiju,
- usklaenost resursa; osigurava se dugorono putem stratekih odluka kojesu investicijske.
Mogunost usklaivanja ope i poslovnih strategija s organizacijom, sustavom
i funkcijskim strategijama, zadire u fazu implementacije strategije procesastratekog menadmenta i utjee na njezinu uspjenost.
Konkurencija moe reagirati na novi ulazak agresivnim rezanjem cijena,
pojaanom promidbom kao i neprijateljskim potezima. Odnosi meu
konkurentima koji su ustaljeni na tritu ovisit e o koncentraciji, razliitosti meu
konkurentima diferencijaciji proizvoda neiskoritenim kapacitetima i barijeri
Top Related