Hendrik Esser @HendrikEsser VP Operations & Programs
Program Director Supporting Agile Adoption
Leading in a Complex World Experiencing a Large-scale Agile Transition LAPS 2015, SAP-University, St Leon-Roth
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Eine Transformations-Story
Warum gelingt es manchmal und manchmal nicht?
Ein besserer Ansatz
Unsere Transformation näher betrachtet
Zusammenfassung
Q&A
Eine Transformations-Story
und manchmal nicht?
Komplexität
Komplexität erfassen?
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Cynefin
Dave Snowden, HBR Article, Nov 2007
OFFENSICHTLICH
KOMPLIZIERT KOMPLEX
CHAOTISCH erfassen-kategorisieren-antworten
erfassen-analysieren-antworten sondieren-erfassen-antworten
handeln-erfassen-antworten
UN- ORDNUNG
“best practice”
“good practice” “emergent practice”
“novel practice”
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Das system verändern
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Warten auf entstehende Veränderung…?
Experimente zur System-Veränderung?
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Wie können wir ein “human system” beeinflussen?
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› Alle Gesellschaften haben akzeptierte Regeln.
› Diese werden entweder gesetzt oder entstehen dynamisch.
In einem Unternehmen setzen und managen wir üblicherweise Rahmenbedingungen.
Rahmenbedingungen
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Rahmenbedingungen?
Mitarbeiter
Prozesse
Strukturen
Verhalten
Fähigkeiten
Inte
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unge
n
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Human System Action Tool
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Ziel- oder Problem-
beschreibung
Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
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Human System Action Tool
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Ziel- oder Problem-
beschreibung
Verhalten
Einstellungen Werte Bedürfnisse
Kompetenzen Fertigkeiten # Mitarbeiter
Verborgene Talente
Prozesse Praktiken Tools
Gewohnheiten
Organisation Steuerung Be-/Entlohnung Rollen (Informelle) Netzwerke
Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
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Lernzyklus
Systembetrachtung
Analyse: - Ist das Ziel noch gültig? - Was unterstützt das Ziel? - Was nicht?
Ergreifen von Veränderungsmaßnahmen
Definition eines Veränderungs- experiments
Beobachtung der entstehenden Veränderungen
Iterative Veränderungsexperimente
Beispiel: Unsere Transformation näher betrachtet
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Iteration
1
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
Scrum
Erwartetes Führungsverhalten
Gestärkte (empowered) Teams
Agile manifesto
Zusammenarbeit Dev-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospektiven
X-funktionale Teams
System-Design, Entwicklung, Test in einer Organisation
ScM, PO Rollen
Entscheidungsmodell
Backlog-Koordination
Rekrutierung von Führungskräften (“richtige” Einstellung)
Trainieren & Coachen von Teams
Steuerung
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Iteration
2
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development, Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams ignorieren
Kommittees Architektur Q
gefährdet
Volle Leadership-
Unterstützung für die Veränderung.
Bestärkung der Architekten und Kommittees
Architekten & Kommittees Mentor-Ansatz
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
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Iteration
3
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development, Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Funktionierende
SW ist der einzige Fortschrittsindikator Dokumentation vernachlässigt.
Re-enforce architect and committee roles
architects & committees mentoring approach
Klärung der PO Rollendefinition
Höhere Priorität auf “Nicht-Code”
Fokus auf sämtliche Kundenerwartungen, nicht nur Code.
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
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Iteration
4
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development, Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams divergieren
Diskussionen, was die beste Vorgehensweise ist.
Re-enforce architect and committee roles
architects & committees mentoring approach
Stärkung des Entscheidungsmo- dells: mehr Fokus auf e2e in DoD
Klärung, welche Prozesse und Tools verpflichtend bzw. optional sind.
Bestärkung innerhalb von Rahmenbe- dingungen
e2e-Flow
nicht optimal
Gut funktionierende Zusammenarbeit
Dev-ProdMgt
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Iteration
5
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development, Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Wir benötigen keine Zusage-Entscheidung
Re-enforce architect and committee roles
architects & committees mentoring approach
Strengthen decision model
Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional
Empowerment within boundaries
Entfernen der Zusage- Entscheidung aus dem Modell
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
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Iteration
6
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development, Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams möchten
näher am Kunden arbeiten
Re-enforce architect and committee roles
architects & committees mentoring approach
Strengthen decision model
Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional
Empowerment within boundaries
Remove commitment decisions from the model Frühe Interaktion mit dem Kunden Einklinken der Teams in die
Kommunikation zwischen ProdMgt und Kunden
Frühe Kunden-Demos
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
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Iteration
7
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development, Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams
überambitioniert gegenüber Kunden hoher Stresspegel
Re-enforce architect and committee roles
architects & committees mentoring approach
Strengthen decision model
Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional
Empowerment within boundaries
Remove commitment decisions from the model
Lernen, realistische Zusagen zu machen
Erwartungsmanagement?
Prozesse Strukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden- zufriedenheit
Q TTM
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Die Reise
geht weiter …
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Resultate
100%
50%
Produkt-Releases pünktlich
Weniger SW-Fehler nach Produkteinführung beim Kunden
Bessere Entscheidungen durch signifikant verbesserte Interaktionen (Kultur der Zusammenarbeit)
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Eine agile Transformation ist eine dynamisch entstehende Veränderung eines “human systems”!
Durchführung von Systemveränderungs-Experimenten + Betrachen des entstehenden Ergebnises Adaption über das nachfolgende Experiment
Das “Human System Action Tool” hilft bei der Identifizierung guter Systemveränderungs-Experimente
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