Teoria interdisciplinare nata in ambito matematico, economico, filosofico e psicologico
Applicazioni in campo economico, medico, legale
Che cos’è?
Simona Morini
Teoria generale del comportamento razionale John von Neumann, Oskar Morgenstern (1944), Theory of Games and Economic Behavior,
Frank P. Ramsey, B de Finetti, J. Savage: teoria della probabilitàJohn Harsanyi (1977), Rational behavior and bargaining equilibrium in games and social situations
Simona Morini
La razionalità pratica
La teoria delle decisioni razionali è, sul piano filosofico, il frutto diuna rivoluzione epistemologica avvenuta all’interno della teologia
del Seicento.
Dopo la Riforma protestante: com’è possibile decidere in materia di fede in mancanza di giudizi infallibili?
Erasmo da Rotterdam, Nicola da Cusa: la fede non può essere giustificata da dogmi o teorie, ma solo dalla pietà cristiana
Lutero: l’uomo è un animale razionale e la pietà, non sorretta da una giustificazione razionale, è non solo irrazionale, ma anche ipocrita
Latitudinari, Blaise Pascal: le nostre credenze possono essere giustificate anche in mancanza di “prove” o dimostrazioni teoriche, sulla base di ragioni
pratiche.
Stabilire un fatto è diverso dal giustificare un’azione
Simona Morini
La scommessa di Pascal
Avere una credenza = essere disposti ad agire in base ad essa
Le credenze sono azioni che possiamo decidere di intraprendere o scartare indipendentemente dal loro valore di verità
Chiedersi se abbiamo ragioni di credere che Dio esiste è diverso da chiedersi se abbiamo ragioni per accettare l’ipotesi della sua esistenza, cioè decidere se è meglio comportarsi come se esistesse o come se non esistesse
Argomento della scommessa (1657-1662)
Simona Morini
Ragionare non basta per essere razionali: bisogna ragionare “bene”(o almeno saper distinguere un buon ragionamento da un cattivo ragionamento)
La razionalità è un concetto NORMATIVOEsiste un’arte - se non una scienza - di pensare
L’uomo non è un animale razionale
Non sempre le decisioni razionali sono le decisioni “giuste”(una scelta razionale può rivelarsi catastrofica e una scelta pazzesca può rivelarsi
vincente)
La razionalità (nella nostra accezione) non dà verità o certezza, ma la consapevolezza di quel che stiamo facendo. Possiamo evitare, almeno, di andare
senza accorgercene contro i nostri stessi interessi
Simona Morini
La complessità L’incertezza
La presenza di più obbiettiviIl fattore temporale
La diversità delle prospettiveL’”inconscio cognitivo”
Cosa rende difficile unadecisione?
Simona Morini
La razionalità non è necessariamente un dato “naturale” della nostra specie.
In alcuni casi è un traguardo raggiungibile andando contro le nostre tendenze e intuizioni, “educandoci” a convivere con l’incertezza.
La razionalità ci aiuta a superare il disagio dell’incertezza
Simona Morini
Teoria dell’utilità
Teoria delle decisioni individuali in condizioni di
certezza: Il decisore conosce e può prevedere con certezza l’esito di ogni linea d’azione che può intraprendere
rischio: il decisore conosce le probabilità oggettive associate ai vari esiti possibili
incertezza: il decisore non conosce la probabilità degli esiti o tali probabilità sono indefinite
La teoria definisce razionale il comportamento che equivale alla massimizzazione dell’utilità (nel caso della certezza) e dell’utilità attesa o
prevista (nel caso del rischio e dell’incertezza)
Simona Morini
Etica o teoria della decisione collettiva
E’ la teoria dei giudizi di valore morali o delle scelte collettive
John Harsanyi (neoutilitarismo): è razionale la scelta che massimizza il livello medio di utilità di tutti gli individui
John Rawls (neocontrattualismo): è razionale la scelta che massimizza il livello di utilità dell’individuo socialmente più
svantaggiato
Simona Morini
Teoria dei giochi
Teoria del comportamento razionale di due o più individui che interagiscono, ognuno dei quali
persegue contro l’altro i propri interessi (egoistici o altruistici), rappresentati dalla loro funzione di utilità
Riguarda interessi individuali in conflitto (negoziazione, contrattazione)
Simona Morini
Come si usano questi modelli?
Non sono procedure “meccaniche”, ma strumenti per risolvere problemi.
La decisione è un’arte, non una scienza. Ma, come, ogni arte, ha delle regole.
Simona Morini
I criteri di efficienza di un processo di decisione
- si concentra sulle cose importanti
- è logico e coerente
- unisce intuizione e pensiero analitico
- incoraggia e guida la raccolta di informazioni rilevanti e opinioni informate
- è diretto, affidabile, facile da usare, flessibile
Simona Morini
L’impostazione di un problema di decisione richiede una serie di passi successivi che Hammond , Keeney e Raiffa nel loro libro, Smart Choices, hanno definito: PROACT
Problema Incertezza
Obbiettivi
Alternative Decisioni connesseConseguenze
Tradeoffs
Consideriamo anzitutto alcuni casi di decisioni in condizioni di certezza, in cui, cioè, le conseguenze delle
varie alternative sono note con certezza
Simona Morini
Definizione del problema
Una buona soluzione a un problema di decisione ben posto è meglio di una eccellente soluzione a un
problema mal posto
l’impostazione di un problema è un atto creativo
Trasformare i problemi (i vincoli) in opportunità Albert Einstein “l’opportunità sta in mezzo alla
difficoltà”
Simona Morini
Meglio concentrarsi su una soluzione o lavorare a più soluzioni?
(rischio di complicazione, nel pensiero e nella comunicazione)
Ispirarsi a modelli esistenti o no? (rischio di ancoraggio, di condizionamento culturale)
Fidarsi dell’intuizione o dell’analisi? (rischio di ancoraggio)
Simona Morini
si parte dal movente della decisione
si identificano e si sottopongono a critica i vincoli del problema
si chiarisce il contesto della decisione
si studia il legame con altri problemi
si mettono in chiaro i vari elementi del problema
si chiede il parere altrui o si studiano casi simili
ci si mette nei panni degli altri
Simona Morini
Definizione degli Obbiettivi
Elenco obbiettivi limitato e frettoloso Tendenza a concentrarsi su obbiettivi tangibili er quantitativi (costi, disponibilità) rispetto a quelli
intangibili e soggettivi (caratteristiche qualitative, facilità di utilizzo)
Tendenza a privilegiare obbiettivi di breve periodo Confusione tra obbiettivi fondamentali e intermedi (tra
mezzi e fini)
Simona Morini
Alternative
“Incorniciamento delle scelte” (framing) Effetto di anchoring (ancoraggio) legato a:
le esperienze passate, il sentito dire, i consigli di amici e parenti, le statistiche e i dati di varia natura, le prime impressioni
Alternative di tipo diverso.Nel caso di decisioni che comportano interessi in conflitto tra loro e che
richiedono una certa equità può essere utile ricorrere a dispositivi casuali come il lancio di una moneta o dei dadi, la votazione, l’asta, ecc.
Alternative “percorribili”Le alternative sono abbastanza semplici, ma la decisione richiede
l’approvazione di qualcun altro che potrebbe avere interessi diversi. In tal caso può essere utile tener conto anche dei problemi di decisione degli altri e immaginare una soluzione che sia conveniente per entrambi (win-win)
Elementi di incertezza E’ bene considerare la possibilità di raccogliere il maggior numero possibile di
informazioni, includendo i relativi costi.Fattore tempo
Mentre acquisiamo nuove informazioni e cerchiamo nuove alternative, alcune opportunità possono sfumare.
Simona Morini
Definizione delle conseguenze
Una volta definite le alternative, bisogna accuratamente elencare tutte le loro conseguenze, proiettandosi
mentalmente nel futuro. Si tratta, qui di lavorare di immaginazione e, per ogni alternativa, di elencare i pro e i
contro. Procedendo a coppie, si eliminano le alternative che hanno chiaramente conseguenze peggiori e si ordinano le
conseguenze delle alternative superstiti in modo da ottenere una sintesi del risultato delle alternative alla luce degli
obbiettivi.
Simona Morini
Schema del processo di decisione
Impostazione del problema di decisione
Elenco degli obbiettivi
Elenco delle alternative
Strutturazione del problema
Valutazione delle probabilità
Valutazione delle conseguenze e delle utilità
Calcolo dell’utilità prevista e scelta della migliore alternativa
Analisi di sensitività
Simona Morini
Dal punto di vista normativo, la decisione migliore è quella che massimizza la nostra utilità (realizza al meglio i nostri obbiettivi
In pratica, le decisioni comportano conflitti tra: 1) probabilità e utilità 2) obbiettivi diversi 3) obbiettivi di persone diverse
Bisogna quindi calcolare e massimizzare l’utilità (teoria dell’utilità)
Simona Morini
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Simona Morini
Razionalità
un insieme di vincoli sulle assegnazioni di probabilità(le regole del calcolo delle probabilità)un insieme di vincoli sulle preferenze
(gli assiomi di razionalità)una regola di scelta
(la massimizzazione dell’utilità/ dell’utilità prevista)
Simona Morini
Caratteristiche del modello classico i decisori sono agenti razionali individuali le decisioni vengono prese “in un mondo
piccolo” il piccolo mondo è stabile (gli eventi sono
distribuiti secondo una curva normale o gaussiana) le relazioni di causa ed effetto sono note, o
parzialmente note si possono usare esperienze o informazioni del
passato per fare predizioni sul futuro
Contesti semplici: il campo della Best Best Practice
sono contesti stabili
c’è una chiara relazione tra causa ed effetto
è il campo dei “noti noti” (esiste una risposta ottimale al problema)
si applica in campi poco soggetti al cambiamento
Simona Morini
caratteristiche del contesto
competenze della leadership
criticità risposte alle criticità
semplice
patterns e eventi ricorrentichiara relazione di causa ed
effettole incognite sono note
esiste una risposta giustamanagement basato su fatti
osservazione categorizzazione, risposta
strutturazione dei processidelega
best practicecomunicazione diretta
interazione non necessaria
automatismitendenza alla
ipersemplificazioneaccettazione delle conoscenze
esistenzeconservazione della practice quando cambia il contesto
creazione di canali di comunicazione che contrastino l’ortodossia
evitare le semplificazioniriconoscere il valore e i limiti delle
best practices
Contesti complicati il campo degli esperti
è necessario consultare degli esperti
ignoti noti
le relazioni di causa ed effetto non sono immediatamente chiare
ci sono più soluzioni possibilie.g engineering/design di un nuovo prodotto
(scelta delle caratteristiche)
management basato sui fattiquando la soluzione non è chiara e ci sono dati
incompleti la situazione può diventare complessa
Simona Morini
caratteristiche del contesto
competenze della leadership
criticità risposte alle criticità
complicato
necessario il giudizio degli esperti
relazioni causa-effetto non evidenti
possibili più risposte giustele incognite sono note
management basato sui fatti
osservazione, analisi, risposta
creazione di un team di esperti
valutazione di suggerimenti contrastanti
gli esperti hanno eccessiva fiducia nelle loro soluzioni o
in quelle del passatoparalisi dell’analisipanels di esperti
esclusione del punto di vista dei non esperti
incoraggiare le critiche interne ed esterne alle soluzioni degli esperti
usare e sperimenti e giochi per obbligare le persone a combattere
le abitudini mentali
Contesti complessi: il campo dell’emergenza
Flussi e imprevedibilità
Non ci sono risposte giuste; pattern emergenti istruttivi
Ignoti ignoti
Molte idee in competizione tra loro
Necessità di approcci innovativi e creativi
Leadership basata sulla capacità di riconoscimento di pattern
Simona Morini
Complessità
- in presenza di un gran numero di elementi (parametri) che interagiscono tra loro- le interazioni non sono lineari, cioè dei piccoli cambiamenti possono produrre conseguenze inattese e spropositate- il sistema è dinamico, il tutto è maggiore della somma delle
parti, le soluzioni non possono essere imposte. Si verificano in base alle circostanze
- le condizioni al contorno cambiano continuamente (l’ordine è riconoscibile solo “con il senno di poi”)
- diversamente dai sistemi ordinati (dove il sistema vincola gli agenti) o da quelli caotici (dove non ci sono vincoli) in un sistema complesso gli agenti e il sistema si vincolano reciprocamente, soprattutto nel tempo
- non possiamo prevedere quel che succederà, l’esito delle nostre azioni
- la complessità richiede un diverso modo di pensare
Simona Morini
La complessità presenta delle analogie con i sistemi biologici (stormi di uccelli, ambienti naturali, ecc.) assumendo che i sistemi complessi si
generino a partire da regole semplici
Ma i sistemi complessi umani sono diversi da quelli di altre specie animali in quanto:
- gli umani hanno diversi aspetti della personalità e possono passare dall’uno all’altro a volte senza rendersene conto
- prendono decisioni basandosi sull’esperienza passata e sul ricordo di successi e fallimenti e non in base a regole logiche ben definite
- possono, in certe circostanze, cambiare il sistema all’interno del quale operano per riequilibrare le cose in modo da renderle
prevedibili
Simona Morini
caratteristiche del contesto
competenze della leadership
criticità risposte alle criticità
complesso
flussi e imprevedibilitànon ci sono risposte giuste;
formazione di patterns emergenti
incognite sconosciutemolte idee contrastanti
necessità di approcci creativi leadership basata su
patterns
prova, osservazione risposta
incentyivare l’emergenza di patterns
aumentare i livelli di interazione e di comunicazione
usare metodi che aiutino a generare idee: incoraggiare
dissenso, discussione
tentazione di ricadere nelle abitudini
tentazione a ricercare fatti anziché lasciar emergere
patternsdesiderio di accelerare la soluzione dei problemi o
l’esplorazione delle opportunità
essere pazienti e lasciare gtempo per la riflessione
usare approcci che favoriscono l’interazione in modo da far
emergere i patterns
Contesti caotici: il campo delle risposte rapide
Fenomeni di turbolenza
Nessuna relazione di causa/effetto, inutile chedersi qual è la risposta giusta
Inconoscibili
Molte decisioni e pochissimo tempo per pensare
Tensione
Leadership basata sul riconoscimento di schemi /patterns
Simona Morini
caratteristiche del contesto
competenze della leadership
criticità risposte alle criticità
caotico
turbolenzanessuna relazione causa
effettoincognite
più decisioni niente tempotensione
leadership multipla
azione, osservazione, risposta
capire cosa funzionaazione rapida
comunicazione chiara e diretta
eccesso di comando e controllo
culto del leaderperdità di opportunità
perdita del controllo della situazione
creare team paralleli cogliere opportunità emergenti
mettere in discussione il proprio punto i vista
trasformare il caos in complessità
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