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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“GENERACIÓN DE UNA CONSULTORÍA DE RECURSOS
HUMANOS APOYADA EN LA INFORMÁTICA Y EL COACHING”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L ICENCIADO EN C IENCIAS DE LA INFORM ÁTICA
P R E S E N T A N :
A L A N C R I S T O P H E R F O R T A N E L M A R T Í N E Z
C L A U D I A I V E T H O L G U Í N V E N E G A SJ O S É A R T U R O R O D R Í G U E Z G A R C Í A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
M A R I A N A G O N Z Á L E Z G O N Z Á L E Z
M A R I S O L J I M É N E Z O L I V A R E S
MÉXICO. DF 2010
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ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.2 OBJETIVOS 21.2.1 OBJETIVO GENERAL 21.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 3
1.4 HIPÓTESIS 4
1.5 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 41.5.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 4
1.5.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 6
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 7
2.1 PYMES 7
2.2 CONSULTORÍA 9
2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 112.3.1 CÁLCULO DE MUESTRA EN POBLACIONES FINITAS 11
2.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 12
2.5 HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS 13
2.6 MANUALES 15
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO 17
3.1 DEFINICIÓN DEL TIPO DE INNOVACIÓN QUE SERÁ LA BASE DEL MODELO DENEGOCIO Y TECNOLOGÍA A EMPLEAR 17
3.1.1 ANTECEDENTES DE LA CONSULTORÍA 17
3.2 DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO 203.2.1 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA 203.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO 203.2.3 DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO 21
3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA IDEADE EMPRENDIMIENTO 21
3.3.1 OBJETIVO 21
3.4 DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO 213.4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO 213.4.2 PERFIL DEL CLIENTE 253.4.3 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO 25
3.4.3.1 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 26
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3.4.3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 263.4.3.3 ANÁLISIS SECTORIAL Y ESTUDIO DE LA COMPETENCIA 263.4.3.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 283.4.3.5 COMPETIDORES 29
3.4.3.5.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA 303.4.3.6 CÁLCULO DE LA MUESTRA 31
3.5 DEFINICIÓN DEL SERVICIO 443.5.1 SERVICIOS PRINCIPALES Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DEL PROCESO DECONSULTORÍA DE GESTIÓN. 45
3.6 MARCO LEGAL 45
3.7 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA ESTE NEGOCIO 483.7.1 VISIÓN Y MISIÓN 483.7.2 DISCIPLINA DEL NEGOCIO 503.7.3 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 513.7.4 VALORES 523.7.5 ANÁLISIS FODA 53
3.7.7 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 55
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD 56
4.1 DEFINICIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN 564.1.1 PROPUESTA DE INTERFAZ DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN. 57
4.1.1.1DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA SIAM. 574.1.2 DISEÑO CONCEPTUAL TÉCNICO DEL SISTEMA INFORMÁTICO. 604.1.3 MODELO DE BASE DE DATOS. 654.1.4 PROTOTIPO 67
4.2 MAPEO DEL PROCESO CENTRAL 71
4.3 DEFINICIÓN DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA EL NEGOCIO 794.3.1 DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR 81
4.4 ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO DE CONSULTORÍA 824.4.1 LOCALIZACIÓN 824.4.2 DISTRIBUCIÓN DE LAS OFICINAS 89
4.5 DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DEEMPRENDIMIENTO 91
4.5.1 MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIAS 914.5.2 DISEÑO DE LA NORMA DE COMPETENCIA 934.5.3 DISEÑO DEL PERFIL DE PUESTO BASADO EN COMPETENCIAS 93
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL MODELO DE INDICADORES DE GESTIÓN 95
5.1 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 95
CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE LA PROPUESTA DELPROYECTO DE EMPRENDIMIENTO 96
6.1 VIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO 96
6.2 MONTO DE INVERSIÓN DEL PROYECTO 96
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6.4 EVALUACIÓN FINANCIERA SIN FINANCIAMIENTO 107
6.6 EVALUACIÓN FINANCIERA CON FINANCIAMIENTO 116
6.7 EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA 125
CONCLUSIONES 127
BIBLIOGRAFÍA 129
GLOSARIO 130
ANEXOS 133
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ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLOGICO 1
Tabla 1.1 Principales sectores de actividad dentro del Distrito Federal 1
Figura 1.2 Diseño de la investigación. 4
CAPÍTULO 2. MARCO TEORICO Y REFERNCIAL 7
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO 17
GRÁFICA 3.1 Conformación por especialidad de las empresas registradas en la Cámara
Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) 18
GRÁFICA 3.2 Empresas inscritas en la CNEC 19
GRÁFICA 3.3 Total de Empresas en la Republica Mexicana 22
GRÁFICA 3.4 Total de empresas por segmento de comercio 22
GRÁFICA 3.5 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana 23
GRÁFICA 3.6 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana 23
GRÁFICA 3.7 Empresas por entidad federativa 24
Tabla 3.8 Perfil del cliente de MACAM 25
Figura 3.9 Modelo de Porter 27
GRÁFICA 3.10 Consultorías en Recursos Humanos Ubicadas por Delegación en el D.F 28
Tabla 3.11 Competidores de MACAM 29
Tabla 3.13 Cálculo de la Muestra 31
Tabla 3.14 Requisitos generales para la constitución de Sociedades Mercantiles. 46
Figura 3.15 Visión y Misión 49
Figura 3.16 Disciplina del Negocio 50
Figura 3.17 Factores Clave de Éxito 51
Figura 3.18 Valores 52
3.19 Análisis FODA 53
Figura 3.20 Objetivos Estratégicos 54
Figura 3.21 Estrategias de Negocio 55
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CAPÍTULO 4. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD 56
Tabla 4.1 Comparativo con software comercial. 56
Figura 4.2 Diagrama de infraestructura 58
Tabla 4.3 Requerimientos del sistema (MACAM) 59
Tabla 4.4 Requerimientos del sistema (CLIENTE) 60
Figura 4.5 Caso de uso general 60
Figura 4.6 Diagrama de Actividades 61
Figura 4.8 Diagrama de la base de datos 66
Figura 4.9 Visualización del prototipo 67
Figura 4.11 Cadena de suministro 79
Figura 4.12 Cadena de valor 81
Tabla 4.13 Características de la posible ubicación 82
Figura 4.14 Mapa de posible ubicación 83
Tabla 4.15 Método cualitativo por puntos 85
Figura 4.16 Diseño de la oficina 90
Figura 4.17 92
Mapa funcional de competencias 92
Tabla 4.18 Diseño de la norma de competencia 93
Tabla 4.19 diseño del perfil de puesto basado en competencias 94
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL MODELO DE INDICADORES DE GESTION 95
Tabla 5.1 Indicadores de Gestión de la Consultoría MACAM. 95
CAPÍTULO 6. EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA DE LA PROPUESTA DEL
PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO 96
Tabla 6.1 Inversión Fija para el proyecto 96
Tabla 6.2 Gastos Pre operativos. 98
Tabla 6.3 de Capital de Trabajo 98
Tabla 6.4 de Costos Indirectos Mensuales 98
Tabla 6.5 de los costos de ventas mensuales 99
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Tabla 6.6 de comparación entre Compra o Renta de Servidor 99
Tabla 6.7 Estimación de los costos y tiempo de desarrollo 100
Tabla 6.8 Costo de esfuerzos. 101
Tabla 6.9 de Costos Fijos y Variables Totales 103
Tabla 6.10 Proyección de las Ventas en Unidades. 104
Tabla 6.11 de Proyección de Ventas en Unidades Monetarias. 106
Tabla 6.12 de Flujo de Caja 107
Tabla 6.13 TREMAS por categoría de Riesgo*. 109
Tabla 6.14 Estado Preforma sin Financiamiento. 110
Tabla 6.15 de comparación entre alternativas de financiamiento 116
Tabla 6.16 de pago de deuda de crédito Afirme 117
Tabla 6.17 de Flujo de caja con Financiamiento Afirme. 118
Tabla 6.18 de estado preforma con financiamiento AFIRME 119
Tabla 6.19 TMAR Mixta Inflada mensual 120
Tabla 6.20 de pago de deuda de crédito BANAMEX 121
Tabla 6.21 de Flujo de caja con Financiamiento Banamex. 122
Tabla6.22 de estado preforma con financiamiento BANAMEX 123
Tabla 6.23 TMAR Mixta Inflada mensual 123
Tabla 6.24 Comparativo de Financiamiento y no Financiamiento para nuestras alternativas.125
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i
RESUMEN
Para el desarrollo de este proyecto se hizo una investigación de las PYMES, especialmente en las
medianas empresas de servicios dentro del distrito federal ya que suelen ser empresas sin una
planeación estratégica bien definida y la creación de la consultoría se quiere enfocar en esta parte
tan importante dentro de las empresas.
El proyecto está dividido en seis capítulos para lograr un estudio minucioso para saber si es
factible implementar el proyecto de la consultoría, tomando en cuenta varios puntos como lo son la
planeación estratégica, localización, mercado a atacar, financiamiento, clientes y competencias
entre otros.
Dentro del capítulo 1 se desarrolla el planteamiento del problema, los objetivos generales y los
objetivos específicos que se refieren a la implementación de la consultoría, la justificación de por
qué se quiere llevar a cabo y qué tipo de investigación así como un primer diseño de lainvestigación.
Dentro del capítulo 2 se encuentra la información que se hizo de la investigación relacionada a las
pymes, a principios de las consultorías, información que se debe conocer para realizar una
investigación de mercado, lo relacionado a la planeación estratégica para tener los conocimientos y
poder aplicar correctamente el proyecto en las instituciones y una breve explicación de las
herramientas que se utilizaran para poder realizar el sistema que será implementado en las
empresas.
En el capítulo 3 se desarrolla la propuesta del diseño de negocios en el cual encontramos la idea
innovadora que se pretende entregar al cliente su identificación y evaluación así como la idea
principal y la definición del concepto, que diferencia tendremos con los servicios que se ofrecen
actualmente en el mercado. Se realizo la investigación de mercado para saber que tan viable es la
idea. Conocemos cuales serán nuestros clientes y las características que deben de tener para
poder prestarles el servicio y hacer entrega del producto final. De igual manera podrá observarse el
marco legal y la planeación estratégica de la empresa.
En la parte correspondiente del capítulo 4 se encuentra el Modelo de Gestión de la Calidad, donde
se puede observar el mapeo de procesos, la cadena de suministro, el modelo conceptual delsistema a implementar, el estudio técnico y la localización de la oficina de la consultoría así como
su distribución. También podemos encontrar el perfil de puestos para que en un futuro se tenga
considerado para un nuevo integrante dentro de la consultoría.
En el capítulo 5 están los indicadores de gestión que nos apoyaran a medir los resultados si son
los esperados y se podrán lograr los objetivos propuestos.
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ii
En el capítulo 6 se hizo un análisis financiero en donde se realizaron cálculos para determinar que
el proyecto sea factible tomando una opción ya sea con financiamiento o con inversión propia de
los integrantes de la consultoría y de esta manera saber en cuanto tiempo se podrá recuperar la
inversión y comenzar a tener utilidades.
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iii
INTRODUCCIÓN
La presente tesina ha sido realizada con la finalidad de genera una consultoría que apoye a las
medianas empresas de servicios al logro de una mejor planeación estratégica apoyada en la
informática y en la Administración Industrial siendo estas dos disciplinas que ayudaran a
implementar el proyecto de la consultoría MACAM (cuyo nombre proviene de las iniciales de los
integrantes de este proyecto), se apoyara de la herramienta del coaching para mejorar la parte de
la Planeación estratégica dentro de las empresas.
El proyecto o la idea a implementar surgió de saber que las empresas PYME son creadas de forma
repentina no dedican el tiempo necesario para llevar una buena planeación estratégica y una vez
establecidas y con la carga de trabajo no se dan el tiempo para realizar esta planeación y mucho
menos para poder difundirlo entre los integrantes de cada organización.
Es por esto que la consultoría solo se enfocara a esta parte para que las empresas tengan bien
definidos sus metas a corto y largo plazo así como las bases sobres las que se trabajara, además
de encargarse de que todas las personas que laboren ahí puedan conocer esta información básica
y tan importante de cada una de las organizaciones.
Finalmente nuestra empresa tendrá que poner el ejemplo así que cuenta con una misión, visión
para saber hasta dónde se quiere llegar y cuál es la razón de ser. Así como las políticas y normas
que se deberán llevar dentro de la consultoría.
No podemos dejar fuera de este proyecto el estudio económico que nos dirá que tan factible y
rentable será implementar la consultoría.
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CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro de las organizaciones se cuenta con una gran cantidad de procesos; el funcionamiento de
las empresas está basado en el adecuado seguimiento de estos, sin embargo en algunas
organizaciones no existe o no están adecuados los manuales y por consiguiente los procesos no
son realizados como debería de ser.
Las administraciones suelen contar con una estructura rígida, generalmente con un número
excesivo de niveles, donde los procesos fluyen a través de una organización compleja que dificulta
la coordinación, la delimitación de responsabilidades, de objetivos y el logro de resultados.
En México las medianas empresas abarcan un 31.8% en los tres sectores de actividad; del total de
empresas en el país el 97.5% se encuentran dentro del sector privado, y según el análisis realizadopor el Observatorio PYME, solo el 30% de las empresas a nivel nacional emplea manuales dentro
de su organización.
Dentro del Sector de Servicios, un 31.7% de estas empresas brinda servicios de Consultoría, y se
considera que serían la competencia principal para el Servicio que se pretende prestar
Tabla 1.1 Principales sectores de actividad dentro del Distrito Federal
Sector de actividad económica
Porcentaje de aportación al PIB
estatal
(año 2006)
Servicios comunales, sociales y personales 39.0
Comercio, restaurantes y hoteles 18.3
Servicios financieros, seguros, actividades
inmobiliarias y de alquiler14.5
Transporte, almacenaje y comunicaciones 12.1
Industria manufacturera
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2
11.8
Construcción 7.5
Electricidad, gas y agua 0.3
Agropecuaria, silvicultura y pesca 0.1
Minería 0.1
Servicios Bancarios Imputados -3.6
Total 100
FUENTE: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por
Entidad Federativa 2001-2006.
De acuerdo a lo planteado, se considera que el cliente principal son las medianas empresas,
dentro del Distrito Federal y Zona Metropolitana, y en este caso, se plantea únicamente enfocarse
en el área de Recursos Humanos de estas.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Emprender una consultoría que proporcione a las medianas empresas los servicios para el manejo
satisfactorio de los recursos humanos mediante el análisis administrativo e informático de sus
manuales y procesos.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer si la idea de emprendimiento es viable.
Identificar el nicho de mercado.
Determinar los requerimientos técnicos del proceso de consultoría.
Identificar las necesidades requeridas para el establecimiento de la consultoría.
Verificar la factibilidad del proyecto
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3
Confirmar que el proyecto es rentable
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Para que una organización funcione adecuadamente y de una manera correcta, es necesario que
se conozcan los procesos internos y su interrelación.
En la actualidad, las empresas se encuentran más interesadas en reducir los costos de los
procesos y por consiguiente aumentar sus utilidades, pensando únicamente en términos de
producción sin considerar los procesos internos, que son la base primordial del funcionamiento de
la organización.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de
auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes
conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
Esto permite que se superen las limitaciones de una organización poco estructurada y facilita la
división funcional y objetiva del trabajo.
Por otro lado, el efecto que se produce en los recursos humanos se refleja en la mejora de la
motivación al permitir más variedad en las tareas, mayor identidad con las actividades y sus
resultados, una retroalimentación más objetiva e inmediata, la oportunidad de trabajar en equipo y
desarrollar proyectos fundamentados en la mejora continua.
La cualidad de procesos administrativos, además, dan la posibilidad de aplicar las Tecnologías de
la Información y la Comunicación (TIC) de manera que se produzcan cambios radicales en sus
formas de gestión y acercando la administración al personal, al tiempo que se reducen plazos, se
incrementa la calidad, se ahorran costos y se gana en eficacia.
La aportación de la Licenciatura en Administración Industrial será la de integración de
conocimientos que permitan el adecuado análisis de la información de la empresa para larealización del diagnóstico de las necesidades de la organización, a través de la Planeación y
Dirección Estratégica, de la Etapa de Organización y Modelos de Mejora Continua.
La Lic. Ciencias de la Informática hará una aportación como carrera a este proyecto en la
creación de un sistema Web el cual servirá como herramienta de apoyo en las funciones
principales del proyecto ya que se pretende llevar un control de forma electrónica y ya que esta
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herramienta se pretende que sea utilizada tanto de manera interna como por los clientes es por
eso que se decidió utilizar la Web como medio de transmisión del producto a entregar.
La aplicación a grandes rasgos es basado en tecnología java vía JSP y como explotación de base
de datos se pretende utilizar Oracle ya que ambas herramientas son gratuitas y no genera ningún
conflicto para su utilización.
El alcance de la aplicación será la que llevara a cabo el control interno como externo ya que el
cliente y el personal podrá tener acceso a ver sus archivos por medio de usuarios y contraseñas,
de esta manera se garantizaran las transmisiones y consultas confiables
1.4 HIPÓTESIS
La creación de una Consultoría en Recursos Humanos, coordinará y homogeneizará los procesos
de las Empresas (Clientes) con sus manuales basados en las teorías administrativas,
principalmente la planeación estratégica de la empresa.
1.5 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Se utilizará la investigación cualitativa de Observación-participativa, la cual es un tipo de
investigación aplicada, donde el investigador participa dentro de la situación o problema que se
vaya a investigar
1.5.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Se creará una consultoría de forma documental por que se basara en los manuales que existen
dentro de cada empresa a la que se le dará la consultoría.
Figura 1.2 Diseño de la investigación.
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5
EMPRESA
Análisis e identificacióndel problema
Informe del análisis para latoma de decisiones
Realizar proceso y mejoríaspor medio de la consultoría
Continuar con los procesos yprocedimientos actuales
Procede aldesarrollo de la
propuesta
FinLiberación del proyecto
Fin
Conocimiento de losprocesos que se llevandentro de la empresa
A CABO
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1. La empresa contratante contacta a la consultoría.
2. Conocer los procesos y procedimientos que se llevan actualmente en la empresa por
medio de la documentación y la observación de cada uno de las personas que laboran en
la institución.
3. Se analiza que no haya duplicidad entre estos dos puntos y se detectan los problemas
existentes.
4. Se realiza un informe explicando el procedimiento que se realizará.
5. El cliente tomará la decisión para saber si procede el desarrollo o mejora por parte de la
Consultoría.
6. Si el cliente acepta se realizara el proceso para las mejorías y el mejor funcionamiento de
los manuales en caso contrario ya no se laborara en conjunto con la empresa.
7. Se libera el proyecto esperando respuestas y/o retroalimentación por parte del cliente.
1.5.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Documental con esta técnica nos apoyáremos en fuentes de carácter documental, esto es,
en documentos de cualquier especie. Como subtipos de esta investigación encontramos:
a) Investigación bibliográfica: se basa en la consulta de libros.
b) Archivística: se basa en documentos que se encuentran en los archivos, como cartas,
oficios, circulares, expedientes, manuales.
De campo con esta técnica podremos observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y registrarla para su posterior análisis. Este tipo de técnica es un
elemento fundamental de todo proceso; ya que en ella nos apoyaremos para obtener la
mayor información posible.
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1 PYMES
Pequeña y mediana empresa (conocida también por su acrónimo pyme ), es una empresa con
características distintivas, tienen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros
prefijados por los Estados o Regiones. Son agentes con lógicas, culturas, intereses y espíritu
emprendedor específico. Usualmente se ha visto también el término MI PYME (acrónimo de Micro,
pequeña y mediana empresa), que es una expansión del término original en donde se incluye a la
microempresa.
Según el INEGI del total de un millón 13,743 unidades económicas que se registraron en el censodel 2004 el 94.7 % eran micro empresas, lo que una alta concentración en este tamaño de
establecimientos en personal ocupado total aportaron el 42.2% en total.
Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios
Microempresa 0-10 0-10 0-10
Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50
Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100
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Durante la década de 1993 al 2003 las unidades económicas prestadoras de servicios mantuvieron
su estructura de participación porcentual pues la microempresa en 1993 representaba 94.8% y
diez años después en el 2003 representaba el 94.7%. Por lo que respecta al personal ocupado
hubo una disminución del 50.3 % al 42.2%.
Las cifras del censo de 2003 del INEGI muestran que el uso de la tecnología es mayor entre mas
grandes sean las empresas.
El uso de internet en relación con clientes y proveedores registro que el 68.2 % de las empresas
medianas lo utilizaron.
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2.2 CONSULTORÍA
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda
a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la
solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
Hay dos enfoques básicos de las consultorías, el primero se adopta una visión funcional amplia de
la consultoría. Fritz Steele define a la consultoría como sigue: “por proceso de consultoría entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de
un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la
tarea misma, sino que ayuda a los que son”. Peter Block sugiere incluso que “se actúa como
consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control
directo de la ejecución….La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente
consultores aunque ellos no se designen así oficialmente”
En el segundo enfoque se considera a la consultoría como un servicio profesional especial y se
destacan varias características que debe poseer este servicio. Según Larry Greiner y Robert
Metzger “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan
asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto
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los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se
les solicita, en la aplicación de soluciones”.
La consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que
sirven para resolver problemas prácticos de gestión. A lo largo de los años, los consultores de
empresas pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las
tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a
hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los
consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas
y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos
y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen
constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos,
los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial. Por tanto la consultoría se
puede basar en la experiencia, en la investigación o en ambas.
Es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan
para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. No
tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de
la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda responsabilidad que se
derive de la aplicación de sus consejos.
Es un servicio independiente. Un consultor debe estar en las condiciones de hacer su propia
evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las
medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios interese. Esta
independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy
delicado.
Es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante
un periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan
temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboración puede darse incluso en
esferas en las que los conocimientos técnicos necesarios existen en la organización, pero no se
pueden destacar a un director o a un especialista del personal para que consagre plenamente a
ocuparse de un problema o proyecto importante. Los consultores no sólo aportan el tiempo y los
conocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atención al problema de que se
trata, sino que dejará la organización una vez que haya quedado completada su tarea.
Es un servicio comercial. Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene
que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las
empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes lo compran. Además de ser
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organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente
empresas.
2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Mercado: Es el conjunto de personas o unidades de negocio que consumen, utilizan un producto o
servicio o que las que se pueden inducir a que se consuman o utilicen.
Investigación de mercado: Es un proceso sistemático para obtener información que va a servir al
administrador a tomar decisiones para señalar planes y objetivos.
Según Kinnear y Taylor la investigación de mercado “es un enfoque sistemático y objetivo del
desarrollo y la provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia
de mercado”
El propósito de la investigación de mercados consiste en dar apoyo a la toma de decisiones demercadeo. El alcance de las actividades de investigación de mercados esta por lo tanto
determinado por la naturaleza de estas decisiones. Al mismo tiempo, cada situación de decisión
tiene requerimientos únicos de información.
La investigación de mercado vincula a la organización con su medio ambiente de mercado.
Involucra la especificación, recolección, análisis y la interpretación de la información para ayudar a
la administración a entender el medio ambiente a identificar problemas y oportunidades, y a
desarrollar y evaluar cursos de acción de mercadotecnia.
La investigación de mercado se define como insumo informativo para las decisiones y no
sencillamente como la evaluación de las decisiones que han sido tomadas.
Un objetivo del análisis del mercado consiste en identificar los problemas y las oportunidades que
se requerirán para el desarrollo o modificación importante del programa de mercadotecnia.
2.3.1 CÁLCULO DE MUESTRA EN POBLACIONES FINITAS
Donde:
σ= Coeficiente de confianza
N= Universo o población
p= probabilidad a favor
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q= probabilidad en contra
e= error de estimación
n= tamaño de la muestra
2.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación Estratégica: El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el director. También observa las
posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas de las alternativas,
estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeaciónestratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción. Russell Ackoff, profesor y destacado consultor
en la planeación estratégica comenta “la planeación….. se anticipa a la toma de decisiones. Es un
proceso de decidir…..antes de que se requiera a la acción.
Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégico se deben involucrar seis
factores críticos. En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherentes, unificado e
integrados; eso significa que su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. En segundo lugar la
estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en término de sus
objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. En tercer lugar, la
estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en qué tipo de negocio se
halla en realidad, aunque esta no es una pregunta sencilla como puede parecer. En cuarto lugar, la
estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, a las oportunidades y
amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, las
estrategias se convierten en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y
administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la
estructura se ajuste a la función. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución
económica y no económica que la organización hace a sus grupos de interés, su razón de ser.
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La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas para una organización (Gup
1979). La primera ¿hacia dónde va usted? Sin un sentido claro de la dirección, sin el enunciado de
la misión, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos
específicos una organización se encuentra a la deriva. La segunda pregunta es ¿Cuál es el
entorno? Al responder este cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en
forma realista y objetiva, y también a su entorno externo, a sus competidores y amenazas y
oportunidades que representan. Además, debe medir la brecha entres sus metas, sus objetivos y la
capacidad para lograrlos. La tercera pregunta es ¿Cómo lograrlos? Es decir ¿Cuáles son los
modelos de negocios específicos que pueden posibilitar que la organización logre sus metas y
como se deben distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos modelos?
¿Por qué hacer una planeación estratégica? Es por que proporciona el marco teórico para la
acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los
gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben
emprender en un periodo razonable.
2.5 HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Principales Tecnologías y herramientas a utilizar en el sistema:
Java
JSP
TomcatOracle XE
¿Por qué se van a utilizar estas tecnologías y que son?
JAVA.- Java es un lenguaje de programación orientado a objetos desarrollado por Sun
Microsystems a principios de los años 90. El lenguaje en sí mismo toma mucha de su sintaxis de C
y C++, pero tiene un modelo de objetos más simple y elimina herramientas de bajo nivel, que
suelen inducir a muchos errores, como la manipulación directa de punteros o memoria.
Se decidió utilizar este lenguaje por sus principales características que nos ofrece respecto a
otros lenguajes de programación.
Algunas de sus características son:
Simple
Orientado a objetos
Distribuido
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Robusto
Seguro
Portable
Interpretado
Dinámico
JSP.- es un acrónimo de Java Server Pages, que en español se traduciría a como Páginas de
Servidor Java. Es, pues, una tecnología orientada a crear páginas web con programación en Java.
El punto más importante es que queríamos que la herramienta tuviera un alcance amplio, que no
se tuviera que configurar cada vez que se agregaban clientes a la cartera, y la forma más
conveniente que visualizamos es el de colocar vía web un sistema así el cliente le bastaría con
tener Internet para la ejecución del sistema. Otro de los pros que vimos es que la tecnología es
gratuita y que además posee una estructura y sintaxis muy parecida a C que es bastante común enel mundo informático a diferencia de ASP que es tecnología que se paga y a diferencia de php que
es tecnología que hay que aprender. Además como ya sabemos Java es multiplataforma así que
nos da la libertad de escoger el sistema operativo en que queremos que corra. Otra de las ventajas
de la web es que tenemos la ventaja de mezclar con lo que es la tecnología HTML, XML, Java
Script, y para las cuales no necesitamos un editor especial simplemente un editor de texto habitual.
El JSP funcionan generamos archivos con extensión .jsp que incluyen, dentro de la estructura de
etiquetas HTML, las sentencias Java a ejecutar en el servidor. Antes de que sean funcionales los
archivos, el motor JSP lleva a cabo una fase de traducción de esa página en un servlet,
implementado en un archivo class (Byte codes de Java). Esta fase de traducción se lleva a cabo
habitualmente cuando se recibe la primera solicitud de la página .jsp, aunque existe la opción de
pre compilar en código para evitar ese tiempo de espera la primera vez que un cliente solicita la
página.
Tomcat.- funciona como un contenedor de servlets desarrollado bajo el proyecto Jakarta en la
Apache Software Foundation. Tomcat implementa las especificaciones de los servlets y de Java
Server Pages (JSP) de Sun Microsystems.
Se utilizara porque es de distribución gratuita además Tomcat puede funcionar como servidor web
por sí mismo. Tomcat es usado como servidor web autónomo en entornos con alto nivel de tráfico y
alta disponibilidad.
Dado que Tomcat fue escrito en Java, funciona en cualquier sistema operativo que disponga de la
máquina virtual Java.
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Oracle XE.- Oracle es una potente herramienta cliente/servidor para la gestión de Bases de Datos.
Esta edición es gratuita para desarrollo, despliegue y distribución, además de que cuenta con un
gran respaldo de una de las mejores bases de datos como lo es Oracle 10g, el lenguaje sigue los
estándares de SQL así que es otra ventaja mas, la descarga es gratis y rápida, y esta edición es
fácil de administrar ya que cuenta con una interfaz GRÁFICA.
2.6 MANUALES
En el contexto de la vida diaria, un simple significado de manual seria “Libro en que se compendia
lo más sustancial de una materia”, pero ahondando en un ámbito que nos servirá para el enfoque
que queremos tomar la definición seria “Son los documentos en los que se integra toda la
información operativa y administrativa de las unidades, con la finalidad de lograr la estandarización
de operaciones, procesos, procedimientos, imagen y servicio.”1 Frente a esta definición un poco
más amplia se especifica que estos documentos llamados manuales nos servirán para lograrestándares dentro de la parte operativa y administrativa.
Se considera un manual administrativo, aquel cuerpo sistemático de información que contiene
indicaciones básicas sobre la manera en que el personal de una empresa, desarrolla conjunta y
separadamente el trabajo que se le ha asignado en forma escrita, creado con el fin de dar a
conocer a la dirección la forma de desarrollar las funciones y actividades de manera ordenada y
secuencial con el propósito de obtener los objetivos previamente establecidos.
Objetivos de los manuales
Entre los objetivos más fundamentales que conllevan los manuales administrativos tenemos:
• Instruir a cada uno de los miembros de una organización sobre aspectos relacionados con
funciones, atribuciones, autoridad, responsabilidad, objetivos, políticas, normas y sistemas
existentes en la empresa.
• Proporcionar información básica para la planeación e implantación de medidas de modernización
administrativa.
• Ser instrumento útil para la orientación e información al público que hará uso de ellos.
Clasificación de los manuales
Existen también otros sistemas de clasificación con un punto de interés un poco más académico,
que se distinguen entre los manuales elementales que pueden servir, orientar y calificar al
1 www.soyentrepreneur.com
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personal. Actualmente, un gran número de instituciones han adoptado por el uso de los distintos
tipos de manuales que se clasifican así:
• Manual de Organización.
• Manual de Descripción de Puestos.
• Manual de Procedimientos.
• Manual de Políticas.
• Manual de Rendimiento.
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CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE
NEGOCIO
3.1 DEFINICIÓN DEL TIPO DE INNOVACIÓN QUE SERÁ LA BASE DEL MODELO DE
NEGOCIO Y TECNOLOGÍA A EMPLEAR
3.1.1 ANTECEDENTES DE LA CONSULTORÍA
En México, la consultoría como industria del conocimiento, comprende dos grandes rubros: La
consultoría de gestión (administración, economía, finanzas) y la consultoría en Ingeniería, desde la
factibilidad técnica y el diseño hasta los procesos de conservación y mantenimiento.
La consultoría de gestión es relativamente nueva en nuestro país, porque no era requerida durante
la época que teníamos una economía cerrada; mientras que la ingeniería se desarrollaba por lademanda de infraestructura.
La consultoría de gestión, empezó a desarrollarse en México cuando se iniciaba la privatización
mundial, en la segunda mitad de los años 70’S, ya con la participación de firmas extranjeras
(fiscalistas y contables) que abrieron su área de consultoría, continuó en los años 80’S y ha tenido
un fuerte crecimiento durante los últimos 12 años. Se han establecido miles de empresas en
diferentes especialidades como economía, finanzas, informática, calidad, capacitación,
optimización de procesos, planeación estratégica, inspección, verificación, certificación y otras
especialidades. La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, ha habilitado además, a cerca de
10000 “consultores individuales” para orientar a los micros y pequeños empresarios en
organización y procesos de calidad.
Las causas del declive de las empresas consultoras las enuncia el Dr. Fernando Rodríguez Miaja:
- Presencia de la burocracia y falta de decisión de sus representantes.
- Carencia de inversiones del sector público.
- Condiciones financieras adversas
- Competencia desleal entre empresas e instituciones
- Estructuración de concursos de muy difícil acceso
- Marco legal desfavorable (una ley que no satisface a nadie)
- Ausencia de estímulos fiscales
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- Canibalismo entre empresas (antes era solo pirateo laboral)
- Coloniaje de empresas extranjeras que no concursan en condiciones de igualdad con las
mexicanas.
Las empresas nacionales de consultoría, se preparan para competir cuando la demanda deservicios se incremente, debido a la reactivación económica y al rezago de nuestra infraestructura.
GRÁFICA 3.1 Conformación por especialidad de las empresas registradas en la Cámara Nacional
de Empresas de Consultoría (CNEC)
Se observa que menos del 25% de las empresas se han dedicado a la consultoría de gestión
empresarial, mientras que más del 75% lo hacen en la consultoría tipificada como ingeniería.
Es de llamar la atención que antes de la crisis económica del 95 a mayor número de empresas
registradas, el promedio de facturación por empresa es mayor, mientras que a partir del ’96, como
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va disminuyendo el número de empresas afiliadas a la CNEC, empieza a aumentar nuevamente el
promedio de facturación.
GRÁFICA 3.2 Empresas inscritas en la CNEC
Esto nos orienta a deducir que han desaparecido o se han retirado empresas pequeñas y con poca
facturación.
El gran mercado de la consultoría de gestión empresarial lo han capturado 10 ó 12 grandes
empresas transnacionales, solas o asociadas con empresas mexicanas que facturan más del 80%
del mismo. El 20% restante de este mercado se reparte entre un gran número de empresas
consultoras mexicanas medianas que atienden también a empresas industriales y comerciales
medianas y del orden de 10,000 consultores individuales que están apoyando a la micro y pequeña
empresa.
Las empresas de consultoría de gestión empresarial tienen un buen mercado en México, dada la
necesidad de modernizar y hacer competitivas a las empresas que exportan o están en vías de
exportar bienes, pero también están participando en el mercado de Centro y Sudamérica. Los
principales servicios que ofrecen son planeación estratégica, optimización de procesos, sistemas
de calidad y capacitación. La elaboración de planes de negocios es también actividad cotidiana en
estos tiempos.
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No disponemos de datos de la facturación de la Consultoría Empresarial pero se estima que en
nuestro país es 3 veces la de ingeniería. En condiciones de equilibrio deberían ser similares.
3.2 DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Día a día a causa del desempleo y con la creencia de que abrir una empresa es muy sencillo más
personas deciden iniciar con su empresa, la mayor parte de estas personas lo hacen sin tomar en
cuenta las teorías administrativas existentes para hacer esto.
Una vez la empresa en funcionamiento que comienza a prosperar y que inician a posicionarse en
el mercado es cuando se dan cuenta de los inconvenientes de no haberlo hecho adecuadamente y
es hasta ese momento que las personas encargadas de las organizaciones empiezan a
preocuparse por darle un seguimiento para normalizar su empresa, sobre todo en la parte
administrativa.
Una vez conocidos estos inconvenientes de las empresas y sabiendo que la parte administrativa
sobre todo la parte de Recursos Humanos es fundamental en el funcionamiento de las empresas
ya que es la que se encarga de elegir el personal adecuado y capacitado para cada una de las
funciones y/o procesos de la organización independientemente del tamaño o del giro de las
mismas.
3.2.1 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA
Observando las empresas y con la explicación anterior se tomó la decisión de crear un proyecto
que apoye únicamente a las empresas en ese sentido, una empresa que se dedique a dar
consultoría a las organizaciones que así lo requieran y deseen para poner en orden la parte de
Recursos Humanos aclarando que solo apoyaremos a las empresas en los manuales enfocados a
la de la Planeación estratégica.
3.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO
Conociendo esto se pondrá en marcha un Consultoría de Recursos humanos apoyados en la
informática, la idea principal es que una vez que ha sido contactado el cliente podamos conocer el
proceso que actualmente se lleva a cabo en el área establecida para modificar o en su defectocrear su manual de planeación estratégica. Tendrá el apoyo de la parte informática en que se
pondrá un sistema donde estos manuales los tengan de una manera rápida y siempre presente
instalando un sistema Web en donde a cualquier hora y desde cualquier computadora puedan
apoyarse para el conocimiento de la parte de visión, misión, valores.
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3.2.3 DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO
La diferencia que existirá entre la propuesta y las consultorías que ya se encuentran en el mercado
es:
Únicamente se enfocara en parte de planeación estratégica
Solo se dará atención para el manual antes mencionado
Tendrán atención personalizada
Precios accesibles
Creación del sistema Web personalizado y a un bajo costo (no tendrán que adquirir
licencias para su uso ya que se pretende sea software libre)
3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA IDEA
DE EMPRENDIMIENTO
3.3.1 OBJETIVO
El objetivo de realizar un estudio es el de saber que el mercado al que se pretende alcanzar sea
óptimo y cumpla con las especificaciones que se están tomando en cuenta para desarrollar la idea.
3.4 DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO
3.4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para conocer un poco más del mercado al cual se quiere llegar es necesario conocer que dentro
de la república mexicana según el INEGI en el año 1999 existían un aproximado de 2,844,271
empresas en todo el territorio mexicano desglosado como se muestra en la siguiente gráfica.
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GRÁFICA 3.3 Total de Empresas en la Republica Mexicana
De las cuales están divididas por segmento de comercio, servicios y manufacturero como se
muestran en las siguientes gráficas.
GRÁFICA 3.4 Total de empresas por segmento de comercio
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GRÁFICA 3.5 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana
GRÁFICA 3.6 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana
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Esto nos muestra que el 50.76 % corresponden al comercio, el 35.91% corresponden a empresas
de servicio y el 13.34% son empresas manufactureras en los diferentes tamaños de empresa de
cada uno de los segmentos dentro del territorio mexicano.
Para esta propuesta limitaremos en primera instancia nuestro mercado solo en el territorio que
comprende el Distrito Federal conociendo que del total de las empresas de la República mexicana
el Distrito federal concentra un aproximado del 12.4% como se muestra en la siguiente GRÁFICA
nuevamente tomando como base información proporcionada por el INEGI en el año 1999.
GRÁFICA 3.7 Empresas por entidad federativa
Con este porcentaje estamos hablando que dentro del Distrito Federal existe un aproximado de
342,260 empresas de los diferentes segmentos, como el mercado es aún muy extenso para
realizar el análisis e investigación de mercado tomaremos solo una de las 16 delegaciones
existentes dentro de esta entidad federativa, en este caso nos enfocaremos en la delegación
Benito Juárez que cuenta con 6.2% de la concentración de estas empresas representando total de
21,195 establecimientos de los diferentes segmentos. Para minimizar y poder cubrir mejor nuestro
estudio tomaremos en cuenta que de las 21,195 empresas dentro de la delegación el 53.1% son
dedicadas a servicios lo que hace una limitación de 11,258 empresas dentro de esta demarcación.
Cabe mencionar que la delegación Benito Juárez cuenta con aproximadamente 56 colonias siendo
este un mercado muy amplio para la implementación deseada y es por eso que solo tomaremos
una de esas colonias siendo motivo de investigación la colonia Nápoles que es donde se concentra
la mayor parte de las empresas ya que es en esta colonia donde se encuentra ubicado el WTC.
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3.4.2 PERFIL DEL CLIENTE
Es necesario establecer las características del cliente de MACAM, esto con la finalidad de
identificar perfectamente al mercado al cual se pretende accesar. Las características del cliente
son las siguientes.
Tabla 3.8 Perfil del cliente de MACAM
CARACTER STICAS DE
NUESTROS CLIENTESDESCRIPCIÓN
Mediana empresa de
servicios.
Se decide que sea una empresa mediana
de servicios, debido a que la mayoría de
estas trabaja sobre una planeación
estratégica.
Empresa localizada en la
Delegación Benito
Juárez.
Se delimita el mercado a la Delegación
Benito Juárez, ya que es la Delegación
con mayor cantidad de empresas
medianas de servicios en el Distrito
Federal.
Empresa que cuente con
servicios de Internet.
El propósito del negocio es ofrecer un
producto informático, por lo cual esnecesario que el cliente cuente con el
servicio de internet para que pueda
visualizarlo.
3.4.3 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO
El objetivo general de la investigación de mercados del presente plan de negocios es determinar la
existencia de una oportunidad de negocio en el sector de consultoría Medianas Empresas en elDistrito Federal y el Área Metropolitana, así como identificar el perfil de la demanda potencial y del
cliente del mercado meta.
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3.4.3.1 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La Investigación de Mercados se desarrolló mediante la Investigación Cuantitativa. Para llevarla a
cabo se utilizó la técnica de sondeo, el primer paso fue realizar un cuestionario compuesto por
preguntas de tipo dicotómicas, de selección múltiple y utilizando la técnica de la Escala de Likert,
que buscaban determinar cuál era el grado de conocimiento sobre los temas que afectandirectamente al área administrativa de las Medianas Empresas; temas, que se considerarán como
lineamientos principales para confirmar la factibilidad del proyecto de creación de una compañía de
Consultoría. (Anexo 1)
Para poder hacer un análisis en el mercado es necesario conocer el tamaño de la muestra para
conocer qué tan factible seria implementar la consultoría.
3.4.3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objeto de esta investigación, se halla determinada por las empresas medianas del
sector servicios en la Col. Nápoles de la Delegación Benito Juárez, esto debido a la cantidad de
empresas asentadas en esta Delegación que son considerados clientes potenciales.
Determinación del tamaño de la muestra.
La población objeto de esta investigación, se halla clasificada estadísticamente dentro de la
Delegación Benito Juárez, debido principalmente a que es la enmarcación política del Distrito
Federal cuya economía se basa principalmente en el sector servicios, de acuerdo al censo
económico del INEGI del 2003, existen 11258 empresas de servicios en esta Delegación
2
, si seconsidera que en el D.F. el 1.5% de las empresas son medianas3, se presupone que existen cerca
de 147 empresas medianas de servicios establecidas en la Delegación Benito Juárez.
Para la estimación de una muestra se realiza una estimación de los establecimientos medianos de
servicios en la Delegación.
3.4.3.3 ANÁLISIS SECTORIAL Y ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
Análisis del sector
Se determinó el análisis del sector mediante el desarrollo del modelo de Porter “en que se
describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de
2 www.siege.df.gob.mx/estadistico/pdf/monografias/bju.pdf3 www.sedeco.df.gob.mx/actividades/informes/programa_sedeco/PDE_2007_201_FINAL.pdf
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éste. El modelo se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial”4.
Figura 3.9 Modelo de Porter
La amenaza de entrada de nuevos c om petidores alta actualmente en el sector debido a las
pocas barreras de entrada existentes; es así que, la poca inversión inicial que se necesita para
incursionar en este tipo de negocios, el fácil alcance del conocimiento de la materia y de las
regulaciones presentan un mercado el cual se puede saturar con la presencia de gran número de
competidores.
La r ival idad entre los com petidores existentes en el sector de servicios de consultoría es alta,
este comportamiento se debe a la guerra de precios entre cada una de las empresas que buscan
captar una participación del mercado, así como también a la diversidad de servicios que se ofrecen
para la satisfacción de los clientes. Otro factor importante es el marketing, pero no se lo considera
influyente en el estudio por cuanto los competidores del sector no ponen énfasis en realizar
campañas publicitarias para captar mercado, más bien utilizan otro tipo de estrategias para
4Competitive Strategy, Michael Porter, 1980.
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acercarse al cliente como por ejemplo la presentación formal de documentos descriptivos de los
servicios que ofrecen.
Es necesario conocer quién es nuestra competencia, que servicios ofrecen, cual ha sido su
permanencia en el mercado, además de quienes y que tan fieles son sus clientes. Esto nos
permitirá establecer de qué modo nos vemos afectados por ellos.
Para la actividad de consultoría, el análisis del nivel de serv ic ios sust i tu tos demuestra que este
factor actualmente se encuentra equilibrado por cuanto no existen bienes similares que
reemplacen la prestación del servicio de consultoría, salvo no acudir a ella.
El poder de negociac ión de los c onsum idores es bajo en este sector ya que no existe gran
cantidad de servicios sustitutos que entreguen el mismo nivel de calidad y precio que una
compañía consultora especializada en la rama administrativa, contable – tributaria y financiera.
Adicionalmente, los consumidores no tienen clara la relación adecuada de calidad/precio quepuede, y debe, exigirse en el mercado.
3.4.3.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Actualmente en el mercado existen varias compañías consultoras que se dedican principalmente al
área de Recursos Humanos, sin embargo están más enfocadas a la capacitación y adiestramiento
del personal y no a la integración de los manuales que rigen a la empresa. La siguiente GRÁFICA
muestra la distribución de las empresas consultoras de recursos humanos en el distrito federal,
siendo estas los principales competidores potenciales.
GRÁFICA 3.10 Consultorías en Recursos Humanos Ubicadas por Delegación en el D.F
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B , J U A R E Z
T L A L P A N
A , O B R E G O N
C U A U H T E M O C
I Z T A C A L C O
M , H I D A L G O
C O Y O A C A N
G , A , M A D E R O
A Z C A P O T Z A L C O
X O C H I M I L C O
I Z T A P A L A P A
V , C A R R A N Z A
M , C O N T R E R A S
C1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No. DE CONSULTORAS
DELEGACION
CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS UBICADAS POR
DELEGACION EN EL D.F.
3.4.3.5 COMPETIDORES
Se determinan estas 5 empresas como principales competidores de acuerdo a su localización y
alcance del mercado.
Tabla 3.11 Competidores de MACAM
EMPRESA LOCALIZACI N
DOCTOR EMPRESA, S.C.Montecito No. 38, Nápoles, BENITO
JUÁREZ, 03810 DISTRITO FEDERAL
DEEP) Diseño Estratégico Enfocado al
Personal-recursos humanos.
Ave. Extremadura Col. Insurgentes Mixcoac -
- BENITO JUÁREZ - DISTRITO FEDERAL
Vanguardia Empresarial Consultoría y
Capacitación S.C
Palenque - - Benito Juárez - Distrito Federal
Visión Integral Organizacional, S.C.-
Recursos humanos
Emiliano Zapata No. 381 Desp 4 - - BENITO
JUÁREZ - DISTRITO FEDERAL
Multicont Outsorcing S. A. de C. V. Av. Insurgentes Sur No. 813 Piso 14 - -
BENITO JUÁREZ - DISTRITO FEDERAL
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3.4.3.5.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Tabla 3.12 Análisis de la Oferta
EMPRESA QUE OFRECE ANÁLISIS
Doctor empresa, SC
Consultoría Integral, servicios en las
áreas de outsourcing de Reclutamiento
y Selección de Personal,
Administración de Nomina, asesoría
financiera, Tecnología informática,
Recursos Humanos.
Tiene nueve años en el
mercado, lo cual puede
significar un buen grado de
confianza hacia sus clientes.
Sin embargo son más
enfocados al desarrollo de
personal capacitado.
(DEEP) Diseño
Estratégico Enfocado
al Personal-recursos
humanos.
Desarrollo de soluciones que
incrementen la productividad y
eficiencia del Factor Humano,
buscando generar nuevas estrategias
para desarrollar el Potencial Humano.
Cuenta con una gran variedad
de servicios, aunque estos se
enfocan principalmente a la
capacitación, adiestramiento y
contratación de personal
(outsourcing).
Vanguardia
Empresarial
Consultoría y
Capacitación S.C
Soluciones integrales en materia de
formación, capacitación, consultoría
empresarial.
Su principal servicio se basa
en la capacitación del
personal.
Visión Integral
Organizacional, S.C.-
Recursos humanos
Reclutamiento y Selección de
personal. Capacitación, cursos
abiertos o diseñados.
Consultoría en Procesos: Diseño,
Desarrollo e implementación de
proyectos de procesos, buscando la
mejora.
La gran variedad de servicios
que maneja lo hace un
competidor importante, debido
principalmente a su servicio
de desarrollo de proyectos de
procesos, el cual puede incluir
la consultoría de manuales.
Multicont Outsourcing
S. A. de C. V.
Ofrece servicios de Outsourcing de
Personal. Reclutamiento y Selección
de Personal. Maquila de Nómina.
El enfoque principal de sus
servicios se basa en
contratación, capacitación y
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Evaluaciones Psicométricas adiestramiento de personal.
De acuerdo al análisis de la demanda, se puede determinar que aunque existe una cantidad
considerable de consultorías en Recursos Humanos en la Delegación Benito Juárez, existen pocas
que manejen el servicio de consultoría a los manuales en las Empresas (Clientes), lo cual nos abre
la oportunidad de atacar ese mercado, hasta ahora poco desarrollado.
3.4.3.6 CÁLCULO DE LA MUESTRA
Tabla 3.13 Cálculo de la Muestra
z 1,96 (a=0,05) 2,58 (a=0,01)
1.96
Tamaño muestra p (frecuencia esperada del parámetro)
6 0.5
i (error que se prevé cometer)
0.4
Población
11258
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Propuesta de cuestion ario a emp lear
MACAM CONSULTORÍA
Este cuestionario tiene por objeto conocer su opinión, respecto a todo lo relacionado con las
necesidades del área de Recursos Humanos.
Agradecemos de antemano su sinceridad en la contestación de éste, lo cual nos ayudará a
conocer sus puntos de vista al respecto.
No se trata de un examen, pues no existen respuestas correctas a las preguntas, queremos
opiniones.
Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la utilidad de este
cuestionario.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste marcando con una “X” dentro del
paréntesis la(s) respuesta(s) que mejor indique(n) su opinión o bien escriba en los
espacios correspondientes.
Nota: Es importante que sepa que este cuestionario es completamente anónimo, con el
fin de que sus respuestas sean lo más francas y honestas; por lo que pedimos no
firme ni anote su nombre en el cuestionario.
Departamento: _____________________________________________________________
Área: _____________________________________________________________
Puesto: _____________________________________________________________
Antigüedad en el puesto: ___________________
Edad: _________ años.
1.- La empresa en la que trabajo:
a) ( ) Cuenta con una gran organización y disciplina.
b) ( ) Es reconocida pero existe mucha desorganización.
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2.- La empresa tiene una estructura definida.
Si ( ) No ( ) Desconozco ( )
3.- Conoces de la empresa:
a) ( ) Visión b) ( ) Misión c) ( ) Objetivos
d) ( ) Políticas e) ( ) Ninguna de las anteriores
4.- Conoces de tu puesto:
a) ( ) Funciones b) ( ) Procedimientos c) ( ) Ninguna de las anteriores
5.- La empresa cuenta con Manuales de Recursos Humanos.
Si ( ) No ( ) Desconozco ( )
Si tu respuesta es negativa ve a la pregunta número 7.
6.- Marca los Manuales con los que cuenta la empresa.
a) ( ) Manual de Planeación Estratégica.
b) ( ) Manual de Organización.
c) ( ) Manual de Procedimientos.
7.-Considera que la empresa funciona correctamente aun sin Manual de planeación estratégica.
Si ( ) No ( )
¿Por
qué?________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
8.- Considero que existen muchos errores a nivel organizacional, entre ellos están los siguientes:
a) ( ) Duplicidad de funciones.
b) ( ) Falta de conciliación de los procesos entre las áreas.
c) ( ) Las funciones que realizo no están definidas.
d) ( ) Desconozco las funciones que corresponden al puesto que desempeño.
e) ( ) Los procesos son largos y repetitivos.
9.- Conozco las áreas que tienen relación con mi puesto.
Si ( ) No ( )
¿Por
qué?________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
10.- ¿Cuándo usted ingresó a la empresa, le mostraron cual era la misión, visión, valores y
objetivos?
Si ( ) No ( )
11.- Como considera el funcionamiento del área de Recursos Humanos.
a) ( ) Excelente b) ( ) Buena c) ( ) Regular
d) ( ) Mala e) ( ) Pésima
12.- Le han practicado alguna Auditoria de Recursos Humanos
Si ( ) No ( )
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13.-Le gustaría tener asesoría sobre la planeación estratégica (cumplimiento de metas y objetivos
dentro de la empresa).
Si ( ) No ( )
¿Porqué?________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_
14.- Contrataría una Consultoría que analice, reestructure y/o elabore su Manual de Planeación
Estratégica para que las personas de su empresa tengan conocimiento de lo que la empresa
quiere alcanzar.
Si ( ) No ( )
¿Por
qué?________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_
15.- Cuanto estaría dispuesto a pagar por el Servicio de Consultoría
a) ( ) b) ( ) c) ( ) d) ( ) Otro _______________
Gracias por su cooperación…
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GRÁFICAS Y ANÁLISIS DEL LA INVESTIGACIÓN
1.- La empresa en la que trabajo:
De acuerdo con los resultados obtenidos en el cuestionario y lo gráficado anteriormente. Podemos
concluir que la mitad de las empresas cuentan con una organización establecida.
2.- La empresa tiene una estructura definida.
Conforme al resultado arrojado en la gráfica anterior, podemos decir que, el 83% de las empresas
encuestadas tienen una estructura definida.
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3.- Conoces de la empresa:
La gráfica nos muestra que se tiene conocimiento de los Objetivos, Visión, Misión, Políticas y sólo
una de ellas no conoce ninguno de los anteriores.
4.- Conoces de tu puesto:
La mayoría de las empresas muestran las funciones que tiene que realizar su personal, mientras
que no se preocupan por mostrar los procedimientos en los que están rodeados, solo un 25% los
menciona.
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5.- La empresa cuenta con Manuales de Recursos Humanos.
La gráfica muestra en partes proporcionales que los Manuales son conocidos.
6.- Marca los Manuales con los que cuenta la empresa.
Las empresas solo cuentan con el Manual de Organización; por cual el Manual de Bienvenida y el
de Procedimientos no existen.
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7.-Considera que la empresa funciona correctamente aun sin Manual de Planeación
Estratégica.
El 67% de las empresas consideran que los Manuales son de gran importancia para el manejo y
control de las mismas, por lo que el restante 33% trabaja empíricamente.
8.- Considero que existen muchos errores a nivel organizacional, entre ellos están los
siguientes:
El problema más notorio que tienen las empresas es la conciliación de los procesos entre las áreas
marcando un 30%, mientras que los demás errores organizacionales, no dejando de ser
importantes abarcan partes proporcionales de 20% y 10%.
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9.- Conozco las áreas que tienen relación con mi puesto.
El total de las empresas muestran tener conocimiento de las áreas con las que tienen relación
pero, también hacen del conocimiento que es por la labor diaria o porque alguien les mostro cuales
eran
10.- ¿Cuándo usted ingresó a la empresa, le indicaron cuales serían sus actividades y como
las llevaría a cabo?
El 62% concuerda en que le indicaron al momento de su ingreso las actividades que debería
realizar de acuerdo al puesto para el que fue requerido.
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11.- Como considera el funcionamiento del área de Recursos Humanos.
La gráfica nos muestra que el funcionamiento de la empresa según el cuestionario aplicado es
gradualmente bueno, mientras que el 33% de ellas considera un funcionamiento regular y solo el
17% dice ser excelente.
12.- Le han practicado alguna Auditoria de Recursos Humanos
El 83% de las empresas declaran nunca haber sido auditada, mientras que al 17% de ellas, si le
han practicado una Auditoria.
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13.- Le gustaría tener asesoría sobre la planeación estratégica (cumplimiento de metas y
objetivos dentro de la empresa).
La mayoría de las empresas cree conveniente tener asesoría en el manejo de actividades y
procedimientos para el mejoramiento de su empresa.
14.- Contrataría una Consultoría que analice, reestructure y/o elabore su Manual de
Planeación Estratégica para que las personas de su empresa tengan conocimiento de lo que
la empresa quiere alcanzar.
De acuerdo a los resultados arrojados en la gráfica anterior es factible que la Consultoría sea
contratada, esto apoyada por el 67% de las empresas encuestadas.
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3.5 DEFINICIÓN DEL SERVICIO
La empresa que se va a constituir tiene como finalidad ofrecer el servicio de consultoría el cual
consiste en determinar las fallas y aciertos dentro de la planeación estratégica, con el fin de
aconsejar, diseñar e implantar acciones que permitan mejorar la condición actual de las empresas
respecto a la forma de trabajo.
Por otra parte la prestación del servicio de consultoría se caracterizará por ayudar al cliente a
solucionar los problemas relacionados con la falta o el mal uso del manual de planeación
estratégica dentro del área de recursos humanos, en donde los asesores y consultores actuarán
como consejeros de los directivos y del personal subordinado, sin tener autoridad directa sobre
ningún miembro, volviendo el servicio independiente, con el fin de que los objetivos se alcancen y
permita una relación clara, confiable y productiva con el cliente.
El producto final que se entregara al cliente que solicite nuestro servicio será el manual deplaneación estratégica modificado o creado especialmente para cada empresa en un sistema
informático ajustado a sus necesidades, de acuerdo a la información que sea proporcionada. Sera
entregado de forma magnética y/o bien dependiendo de la infraestructura que manejen dentro de
la empresa puede implementarse en un sistema Web que será realizado por el personal de la
consultoría.
Hoy en día es recomendable que las empresas tengan actualizaciones, deben buscar la mejoría
para ser una empresa con una óptima organización y puedan ofrecer servicios de calidad; por esto
que los servicios que ofrece la consultoría son:
Observación y Análisis de la información con la que actualmente cuenta la empresa.
(misión, visión, objetivos, metas, valores, políticas)
En el caso de que exista el manual de planeación estratégica se procederá a la
modificación del mismo.
Y en el caso que la empresa no cuente con el manual de planeación estratégica se
procederá a la creación del mismo.
Como producto será entregado:
Un sistema aplicado vía web donde el cliente podrá consultar su Manual de Planeación
Estratégica de manera fácil y rápida.
Entrega del producto terminado en un medio de almacenamiento electrónico (CD, etc.).
Si el cliente así lo desea se tendrá una actualización del sistema cada tiempo determinado.
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3.5.1 SERVICIOS PRINCIPALES Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DEL PROCESO DE
CONSULTORÍA DE GESTIÓN.
Principales: Análisis o diagnóstico de la empresa, Planeación, Implementación y mejora de la
propuesta.
Complementarios: Diagnostico preliminar, Auditoria y Capacitación
Resultados. Los principales resultados obtenidos en la encuesta, están relacionados
fundamentalmente, con posibilidades, conocimientos, alternativas, y estrategias para el buen uso o
desarrollo de los manuales del área de Recursos Humanos (planeación estratégica). Esto con el fin
de conocer el manejo y difusión de la información dentro del área, así como la adecuada
realización de las actividades propias del área. Además, evaluar cuál sería el nivel de aceptación
que podría tener la idea propuesta, por parte de los encuestados.
A través del análisis realizado se ha podido observar que existe un buen nivel de aceptación al
interior de las medianas empresas de servicios en la Delegación Benito Juárez, en lo que respecta
a poder contar con una empresa que los asesore en lo referente al tema de los manuales en el
área de Recursos Humanos. Esta aceptación por parte de los potenciales demandantes de la
empresa propuesta en este proyecto, ofrece un porcentaje relativamente alto (70%) de viabilidad
para el desarrollo de este. Aspecto que se complementará con las demás variables que se evalúan
a través de este estudio.
Además, se observa la necesidad que tienen las empresas de aprender de sus errores y mantener
una constante actualización. Es por eso que los encuestados ven en la implementación de la
empresa propuesta a través de este proyecto una solución a la necesidad que tienen esto, de
poder contar con una adecuada asesoría y consultoría externa en sus procesos, sin tener que
contar en su nómina permanente, con recurso humano altamente capacitado en esa área, lo cual
representaría altos costos para estas empresas y que por su tamaño y presupuesto difícilmente
podrían asumirlo.
3.6 MARCO LEGAL
Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situación especial, pues las leyes
suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su
formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la necesidad de
encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social del país.
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Personas morales
Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley General de
Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras
más que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos civiles de
las entidades federativas.
Sociedades mercantiles
De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se
presentan sus principales características.
Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su
constitución los siguientes puntos:
Tabla 3.14 Requisitos generales para la constitución de Sociedades Mercantiles.
Nombre Mínimo de Capital
representado
por
Obligaciones
de los
accionistas
Tipo de
administración
legalAccionistas Capital
social
Sociedad Anónima (S.A.)
Dos $50,000.00 Acciones Únicamente elpago de susacciones.
Administradorúnico o consejodeadministración,pudiendo sersocios opersonasextrañas a lasociedad.
Sociedad enNombreColectivo
(S.N.C.)
Sin mínimoslegales
Sin mínimoslegales
Acciones Los sociosresponden demanera
subsidiaria,ilimitada ysolidariamentede lasobligacionesde la sociedad.
Uno o variosadministradores,pudiendo ser
socios opersonasextrañas a lasociedad.
Sociedad en Uno o varios Sin mínimo Partes Igual a la Los socios
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ComanditaSimple (S.C.S.)
socios legal sociales anterior yadicionalmentea lasobligacionesde loscomanditarios
que estánobligadosúnicamente alpago de susaportaciones.
(comanditarios)no puedenejercer laadministraciónde la sociedad.
Sociedad deResponsabilidadLimitada (S. deR.L.)
No más de50 socios
$3,000.00 Partessociales
Únicamente elpago de susaportaciones.
Uno o másgerentes, socioso extraños a lasociedad.
Sociedad enComandita por
Acciones(S.C.A.)
Uno o variossocios
Sin mínimolegal
Acciones Igual asociedad encomanditasimple.
Igual a sociedaden comanditasimple.
SociedadCooperativa(S.C.)
Mínimo de 5socios
Lo queaporten lossocios,donativosque recibanyrendimientos
de lasociedad.
Por lasoperacionessociales
Procurar elmejoramientosocial yeconómico delos asociadosy repartir susrendimientos a
prorrata.
Asambleageneral, consejodeadministración,consejo devigilancia ydemás
comisiones dedesigne laasambleageneral.
Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus
modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener:
1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan
la sociedad.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razón social o denominación.
4. Su duración.
5. El importe del capital social.
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6. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a
éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se
expresará, indicándose el mínimo que se fije.
7. El domicilio de la sociedad.
8. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los
administradores.
9. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma
social.
10. La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la
sociedad.
11. El importe del fondo de reserva.
12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipación.
13. Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección
de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación.
Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura sobre
organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma.
De acuerdo a las características que presenta la Consultoría MACAM se determina que será una
Sociedad en Nombre Colectivo ya que no cuenta con mínimo de socios y todos colaboran en la
administración.
3.7 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA ESTE NEGOCIO
Plantear una correcta Planeación Estratégica es esencial para construir una empresa de calidad,
encaminada al cumplimiento de sus objetivos, dándole desde un inicio una forma comprensible y
viable, haciendo más clara la razón de ser del negocio, en ese tenor, podemos establecer el
alcance del proyecto como a continuación se muestra.
3.7.1 VISIÓN Y MISIÓN
Después del establecimiento y estudio de los factores necesarios para establecer la Visión y Misión
de MACAM Consultoría, como son: grupos de interés, características del producto y servicio,
clientes, necesidades, entre otros; pudimos concluir en lo siguiente:
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Figura 3.15 Visión y Misión
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3.7.2 DISCIPLINA DEL NEGOCIO
Figura 3.16 Disciplina del Negocio
50
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3.7.3 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Es de gran importancia establecer los factores claves de éxito, ya que estos son el conjunto de
aspectos que el cliente posiciona en su mente y marcaran la diferencia entre MACAM Consultoría y
sus competidores.
En ese tenor MACAM realizó un estudio de la competencia y definió los siguientes factores claves
de éxito:
Figura 3.17 Factores Clave de Éxito
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3.7.4 VALORES
Es bien sabido que los valores en la cultura organizacional de cualquier empresa son de gran
importancia, ya que ellos establecen una forma de vida, así como, la convivencia y armonía de los
trabajadores; por lo cual la Consultoría está interesada en que los valores que tiene en la
actualidad sean consolidados, y de igual manera pretende alcanzar diversos valores que
enaltezcan el valor de la empresa y la lleve a obtener una mayor eficiencia en la ejecución de sus
procesos y el cumplimiento de sus objetivos, po
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