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ANALISIS DE PROCESOS
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
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VALUE STREAM MAPPING
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LEAN THINKING
WASTE
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What is “Lean” ?
• “Lean : The part of meat that consists principally of lean muscle ( fat-free)
•• Lean Thinking is an approach Lean Thinking is an approach that aims to get rid of all the that aims to get rid of all the wastes (fats) that bring a burden wastes (fats) that bring a burden to the system.to the system.
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Lean Thinking• Presenting the customer the perfect value• In terms of price, quality, delivery,
conformity with the changing demands• Value creating processes
– design (concept to launch)– production (order to delivery)– service (during product life cycle)
• Waste-free lean processes
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Basic of Lean ThinkingValue
Value Stream
Flow
Pull
Perfection
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Benefit presented to the customer
Value
• Lean thinking originates from “ value ”
• Value is created by the producer
• Value can only be defined by the customer
Value is :• Product and/or service with definite specifications,• for which the customer is ready to pay for, • and that meets the customer’s requirements in a given
period of time, • with a definite price.
Definition of Value
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3 Types of Activities 3 Types of Activities in a Value Stream :in a Value Stream :• Value Adding
– Transformation of raw material to product according to the customers’demands
• Necessary Non-Value Adding – Die change, adjustment, get/drop tool
• Non-Value Adding– waiting, counting, sorting, defect, rework
Unavoidable waste ( Incidental work )
Value adding work
Waste ( Muda )
ELIMINATE
DECREASE
Value and Waste
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“7 big sins” Wastes• Defects in product
• Overproduction
• Inventories
• Unnecessary motion of people
• Excessive transportation of material
• Waiting people, machines and products
• Inappropriate processing
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The Causes of Waste
• Insufficient working methods• Long changeovers• Insufficient processes• Lack of training• Insufficient maintenance• Long distances• Lack of leadership
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Represents the 3 critical management tasks a specific product ( goods and / or services ) should pass through :
Value Stream
• Problem Solving : Starting with concept, continuing with detailed design and engineering and ending with the launch of production
• Information Management : Starting with order, continuing with detailed scheduling and ending with delivery to the customer
• Physical Transformation : Starting with raw material, continuing with production and ending with the realization of the final product.
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Lead Time
design production delivery
The GOAL – Value Stream
Value Adding Activity Waste (Muda)
To Decrease Lead timeTo Decrease Lead time
To Increase Value Added Time %To Increase Value Added Time %
YALIN ENSTİTÜ
The GOAL – Value Stream
• Financial gains by freeing up resources• Producing according to real demand instead of
forecasts• Providing customer satisfaction• Providing traceability of quality• Reducing unnecessary part inventories• Reducing the risk of being outdated• Reducing fluctuation due to promotions
When we decrease the lead time by eliminating wastes:
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Manufacturing Lead time
99 % 1%Time
A typical manufacturing company
Time90 % 10 %
Lean Manufacturing ApproachValue Added
Waste (Muda)
99.5 % 0.5 %
Improvement results with traditional methods
Time
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Produce one - deliver one without waiting
Continous Flow
• By performing the real value creating steps consecutively, transform the raw material into a product and deliver it to the end user
• Perfect every step (KAIZEN)– capable – right every time (6 SIGMA)
– available – always available (TPM)
– appropriate – flexible and at the desired scale ( LEAN )
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Batch and Push Manufacturing
Lead Time : for the whole lot 30 ++ minutes
Process A: 10 minutes Process B: 10 minutes Process C: 10 minutes
One Piece Flow
BB B B B
All processes are 1 minute, 3 consecutive processes and lot size ( batch ) of 10
BBB B C CC C
B C
3 min. 12 min.
Continous Flow “produce one,
deliver one”Lead Time: 12 minutes
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Example : Mass ProductionMaterial
Warehouse
FinishedGoods
Warehouse
Packaging Painted Parts Storage Touch up
Semi Finished Product WarehouseParts
Warehouse
Cut to length Lathe Welding
Semifinished product
assembly
Final Assembly
Painting
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Example : Flow ProductionProduct A CellIncom
ingPartsWarehouse
FinishedGoods Warehouse
PAINTING
Space gained for new products
Gains :
50% decrease in workforce,
45% decrease in space
94% decrease in lead time
Product B Cell
Product C Cell
Product D Cell
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All steps demand from the previous
Pull
• Producing what the next process (customer) demands, at the desired quantity ( not more / not less ) and at the desired time ( not before or later ).
• Following all steps backwards starting from the end customer’s demand
• A simple way to put production under control
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Pull System
CUSTOMER
I demand one now
I need one more
RAW MATERIAL
Value should flow, at the time,for the products,and at the speed,demanded by the customer.
Here you are
Here you are
Here you are
Here you are
I need one more
I need one more
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Benefits of Pull Systems• Resources are only allocated to products that
are demanded• No inventories are formed on the value chain• Financial turnover ( cash flow ) speeds up• Regulates the value stream according to the
customer• Problems like ; Obsolete finished goods
inventory at hand; rework or scrapping of products due to design changes; discount campaigns for undemanded products, do not arise.
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... What if a machine breaks down?
... What if there are defective parts among the products?
... What if the deliveries are late?
ALL STOP !!
Assembly
Tier 2 Supplier
Painting
Welding
Stamping
Tier 1 Supplier
Lean Flow
Main Distributor
Dealer
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Principles of Lean Thinking - Summary
1. VALUE : Specify value for the product2. VALUE STREAM : Identify the value
stream for every product family3. FLOW : Make the identified value flow4. PULL : Make the customer pull the value5. PERFECTION : Manage towards
perfection.
To avoid focusing solely on the technics ,To avoid focusing solely on the technics ,always repeat the principles !always repeat the principles !
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Benefits
Parameters GainsProduct Design Lead Time 75%
Manufacturing Lead time 90%
Productivity 100%
Defects 80%
Inventories 90%
Area used 50%
Work Accidents 50%
New Investments Too little
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Gains
Reduction in scrap and rework
Reduction in overtime
Increase in delivery performance
Reduction in inventories
Increase in present product sales
Bringing outsourced production in the plantAdding extra value to the products
Reduction in support function department costs
Improvement in cash flow
Reduction in manpower costs
New products
SHORT TERM MIDDLE TERM LONG TERM
New sales via better service
Utilization of freed up space
Reduction in obsolete inventories
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JIDOKA
ONE PIECE FLOW
LEAN MANUFACTURING TECHNIQUES
5 S
KAIZEN
TAKT
HEIJUNKAKANBAN
JIT
POKA YOKE
TPM
SMED
SHOJINKAQFD VA/VE
DOE
VALUE STREAM MAPPING
James WOMACK“The key to lean is in the thinking and not just in the tools”
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Paradigm shift
• Adequate quality• Don’ let the production stop• Everything’s all right• GOAL: Production quantity• Inventory is safety• High volume low variety• Functional responsibility
• Being unidirectional• Hierarchial organization
• Zero defects• Don’t let the breakdown
happen again• Continous improvement• GOAL: Customer
satisfaction• Inventory is waste• Low volume high variety• Value stream responsibility• Being multidirectional• Lean organization
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TAREA 4• Para un pequeño negocio real o teórico
desarrollar:• Casa de la calidad (1era etapa).• Mapa de procesos.• Definir configuración de procesos y
tecnologías necesarias.• Identificar indicadores aplicables a cada
proceso.
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BACKUP
• MAPEO• MEDICIONES
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Términos de Análisis de Procesos
• Tiempo de Ciclo: Es el promedio entre el desarrollo de una unidad
• Utilización: Es la razón de tiempo que un recurso es realmente usado con respecto al tiempo que esta disponible para su uso.
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Organigrama del ProcesoDefinición• Mapa de Flujo de Proceso es el uso de un
diagrama para presentar los princialeselementos de un proceso
• Los elementos básicos pueden incluir tareas u operaciones, flujos de materiales o clientes, puntos de decisión, y areas de almacenaje y colas.
• Es una metodología ideal para empezar a analizar procesos.
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Mapa de FlujoSímbolos
Tareas o operaciones
Ejemplos: Dar un ticket a un cliente, instalar un motor en un auto, etc.
Ejemplos: Dar un ticket a un cliente, instalar un motor en un auto, etc.
Punto de Decisión
Ejemplos: Cuantocambio debería ser dado a un cliente, cualmáquina debiera ser usada, etc.
Ejemplos: Cuantocambio debería ser dado a un cliente, cualmáquina debiera ser usada, etc.
Propósito y Ejemplos
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Ejemplos: Bodegas, lineas de genteesperando por un servicio, etc.
Ejemplos: Bodegas, lineas de genteesperando por un servicio, etc.
Ejemplos: Clientesmoviendose a un asiento, mecanicosbuscandoherramientas, etc.
Ejemplos: Clientesmoviendose a un asiento, mecanicosbuscandoherramientas, etc.
Áreas de almacenaje o colas
Flujos de materiales o clientes
Mapa de FlujoSímbolos Propósito y Ejemplos
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Casino
Insertar moneda
Presionar botón
Parar
Activar el pago
Pagar al ganador
Mover la moneda al
bucket de pago
Mover la moneda al bucket ganador
¿Ganar o Perder?
¿Jugar Otra vez?
¿Es el bucketde pago lleno?
Bucket
de Pago
BucketGanador
Tareas u operaciones
Puntos de Decisión
Áreas de almacenaje y Colas
Flujos de material o clientes
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Ejemplo: Mapa de Flujo de estudiantedirigiendose a la universidad
Si
No
Seguirdurmiendo
Ir a la Universidad hoy?
Caminara la sala
Dirigirsea la universidad
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Tipos de Procesos
Proceso de una Etapa
Etapa 1
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Proceso Multi-etapa
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Tipos de Procesos (Continuación)
Un amortiguador se refiere al área de almacenaje donde se deja el output antes de ser usado en una segundaetapa
Paso 1 Paso 2
Amortiguador
Proceso de Multi-etapa con Amortiguador
Tipos de Procesos
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Otras Terminología de Procesos• Bloqueo
– Ocurre cuando las actividades en un paso debenparar porque no hay lugar para depositar los items terminados.
– Si no hay espacio para un empleado este debeesperar para seguir su trabajo.
• Privación– Ocurre cuando las actividades en una etapa deben
parar porque no hay trabajo– Si un empleado esta esperando en una estacipoon
de trabjo y no hay trabajo para procesas, el empleado permanecerá ocioso hasta que la próximaunidad de trabajo aparezca.
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Otras Terminología de Procesos(Continuación)
• Cuello de Botella– Ocurre cuando la capacidad limitada de un proceso
causa que el trabajo se apile en esa estación o que el trabjo este mal distribuido dentro del procesogeneral.
– Si un empleado trabajo demasiado lento en un proceso de multi etapas, el trabjo empezará a apilarse. En este caso el empleado representa la capacidad limitada causando el cuello de botella.
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Tipos de ProcesosActividades Alternativas
Actividades Simultáneas
Diferentes Productos
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Otros Tipos de Procesos
• Hacer-a-orden– Solo activada en respuesta a la orden actual– Tanto e inventario de trabajo en proceso o de
bienes terminados se mantiene en el nivel mínimo.
• Hacer a stock– Procesos son activados con el objetivo de
cumplir con los pronósticos de demanda– Las ordenes de clientes son satisfechos desde
el inventario
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McDonald´s- Proceso Antiguo
Materia Prima
Bienes TerminadosEnsamblarCocinar Entregar
Liberar Ordenes de clientes
Hacer a stock
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Burger King
Materia
PrimaWIP
Ensamblar
Cocinar EntregarLiberar
Ordenes de clientes
Ensamblar.Terminados
¿Estand o Custom?
Proceso Híbrido
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Wendy´s
Materia Prima
Chili soup
EnsamblarCocinar Entregar
Liberar Ordenes de clientes
Hacer a Orden
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McDonald´s- Proceso Nuevo
Materia Prima WIP EnsamblarCocinar Entregar
Liberar Ordenes de clientes
Proceso Híbrido
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Otras Terminología de Procesos(Continuación)
• Ritmo– Se refiere al tiempo fijo de los movimientos de los
items a través del proceso. (Ejm: Burger King)
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Tiempo de Ciclo
Suponga que tienen que producir 600 unidades en 80 horas para cumplir con los requerimientos de demanda de un producto. ¿Cuál es el tiempo de ciclo para cumplir con estos requerimientos?
Suponga que tienen que producir 600 unidades en 80 horas para cumplir con los requerimientos de demanda de un producto. ¿Cuál es el tiempo de ciclo para cumplir con estos requerimientos?
Respuesta: 4,800 minutos (60 minutos/hora x 80 horas) en 80 horas. Por lo tanto el promedio de tiempo entre unidades tendría que ser: Tiempo de Ciclo = 4,800/600 unidades = 8 minutos.
Respuesta: 4,800 minutos (60 minutos/hora x 80 horas) en 80 horas. Por lo tanto el promedio de tiempo entre unidades tendría que ser: Tiempo de Ciclo = 4,800/600 unidades = 8 minutos.
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Midiendo PerformanceTiempo de Operación
Tiempo de setup + Tiempo de EjecuciónTiempo de
ProducciónTiempo promedio para una unidad se mueva a través del sistemaVelocidad Tiempo de ProducciónTiempo de valor agregadoTiempo de
cicloTiempo promedio entre el término de unidades
Tasa de producción
1/ tiempo de ciclo
Eficiencia Output real/ output estándar
Productividad Output/Input
Utilización Tiempo activo/tiempo disponible
Tamaño Batch
Tiempo/unidad
SetupTiempo
Tiempo en Cola
Tiempo Ejecució
n
Tiempo de Operación
Tiempo de Producción
Tiempo de Ciclo
VelocidadEstándares
EficienciaTasa de
ProducciónProductivid
ad
Tiempo disponible
UtilizaciónTiempo activo
17
Productivity
• Partial measures– output/(single input)
• Multi-factor measures– output/(multiple inputs)
• Total measure– output/(total inputs)
InputsOutputs =ty Productivi
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill
18
Example
10,000 Units Produced
Sold for $10/unit
500 labor hours
Labor rate: $9/hr
Cost of raw material: $5,000
Cost of purchased material: $25,000
What is thelabor productivity?
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill
19
10,000 units/500hrs = 20 units/hour ...
... or we can arrive at a unitless figure
(10,000 unit*$10/unit)/(500hrs*$9/hr) = 22.22
Can you think of any advantages ordisadvantages of each approach?
Example--Labor Productivity
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill
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Ley de Little
• Tiempo de Productividad = WIP/ Tasa de productividad
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Ejemplo - Análisis de Procesos
Materia Prima WIP
EmpacarTiempo Ciclo:¾ hora/100
loaves
Hacer PanTiempo ciclo:1 hora/100 loaves
Bienes Terminad
os
Materia Prima
WIP
EmpacarTiempo Ciclo:¾ hora/100
loaves
Hacer PanTiempo ciclo:1 hora/100 loaves
Bienes Terminad
os
Hacer PanTiempo ciclo:1 hora/100 loaves
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PRINCIPLES OF VSM• Fifty years ago Thaiichi Ohno at Toyota enumerated seven types of waste
in value streams:• Overproduction - Making items upstream before anyone wants or needs
them downstream.• Defects - Errors in products, paperwork supporting products, or delivery
performance.• Unnecessary inventory - Products in excess of the amount needed to insure
meeting customer needs.• Unnecessary processing - Activities not adding value that could be
eliminated, such as a separate inspeccion step replaced by a self-monitoring machine with auto-stop, or flash-removal after moldingeliminatedw ith higher mold tolerancesa nd better mold maintenance.
• Unnecessary transportation between work sites - Moving products betweenfacilities
• that could easily be consolidated.• Waiting - Usually production associatews aiting for machinest o cycle.• Unnecessarym otion in the workplace - Associatesm oving out of their work
space to find materials, lools, work instructions, and help.
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