MODELOS DE CONTROL
CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007
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MODELOS DE CONTROL
CONTENIDO
PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROLCOSOCADBURYCOCOCOBIT TURNBULLAEC
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PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell ( An Introduction to Information Control Models):
Objetivos de Control
Principios
Madurez de la Capacidad
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PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Comunidad de Objetivos de Control
Se basan en el concepto de “objetivo de control”:
Control: Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales para proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarán y que los eventos no deseados se evitarán o detectarán y corregirán.
Objetivo de control: una declaración de que el resultado o propósito deseado se alcanzará al implantar mecanismos de control en una actividad particular de tecnología de información
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PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Comunidad de Principios
Se basan en la noción de principios como rendición de cuentas, concientización, equidad y ética.
Comunidad de Madurez de la Capacidad
Se basa en la noción del modelo de madurez, cuyo único miembro es el Systems Security Engineering Capability Maturity Model (SSE- CMM).
La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto.
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DIAGRAMA DE INFLUENCIA
FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell
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COMUNIDADES DE MODELOS
FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell
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SIGNIFICADO DE SIGLAS UTILIZADAS
OECD Organization for Economic Cooperation and Development
GAPP Generaly Accepted Principles and Practices. National Institute of Standards
and Technology (NIST)
BS 7799 British Standard Institute
SAC Security Auditability and Control. The Inst. of Internal Audit.
COSO Internal Control Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations
SSE CMM Systems Security Engineering Capability Maturity Model
National Security Agency (NSA) Defense- Canada.
CoCo Criteria of Control Board of The Canadian Institute of Chartered Accountants.
ITCG Information Technology Control Guidelines. Canadian Institute
of Chartered Accountants (CICA)
GASSP Generaly Accepted System Security Principles. International
Information Security Foundation (IISF)
Cobit Control Objectives for Information and Related Technologies
FISCAM Federal Information Systems Controls Audit Manual. GAO
SysTrust AICPA/CICA SysTrust Principles and Criteria for System Reliability
SSAG System Self-Assessment Guide for Information Technology Systems. NIST
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CONTROL SEGÚN COSO
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COSO -
ANTECEDENTES
Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992.
Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995.
11
Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros,
para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos.
La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las
acciones suficientes para proporcionar una seguridad
razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas.
COSO - CONTROL
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Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas.
COSO - CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
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COSO - CARACTERÍSTICAS
Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo.
No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización.
Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos.
Los controles deben construirse ”Dentro¨” de la infraestructura de la organización y no “Sobre ella”.
14
Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto
de manuales de políticas y procedimientos, sino son
personas en cada nivel de la organización.
Es ejecutado por la gente de una organización a través de
lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la
Entidad y establece los mecanismos de control.
COSO - CARACTERÍSTICAS...
15
Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan.
La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control.
Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas.
Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno.
COSO - CARACTERÍSTICAS...
16
No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga.
No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable.
El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos.
COSO - CARACTERÍSTICAS...
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Limitaciones del control :
Errores por falta de capacidad para ejecutar las
instrucciones
Errores de juicio en la toma de decisiones.
Errores por mala interpretación, negligencia,
distracción o fatiga.
Inobservancia gerencial a las políticas o
procedimientos prescritos.
Colusión.
Costo - beneficio.
COSO - CARACTERÍSTICAS...
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Características de los objetivos de una organización:
Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y
eficaz de los recursos.
Información financiera: Relacionados con la
preparación de reportes financieros confiables.
Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento
con leyes y reglamentos aplicables.
COSO - CARACTERÍSTICAS...
19
COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL
20
COSO - RELACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES
Existe una relación
directa entre objetivos
que la organización
busca y los
componentes que
representan lo
necesario para
alcanzar los objetivos
21
COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL
22
OPE
RA
CIO
NES
REP
OR
TES
FIN
AN
CIE
RO
SC
UM
PLIM
IEN
TO
MONITOREO
INFORMACION Y COMUNICACION
ACTIVIDADES DE CONTROL
EVALUACION DE RIESGOS
AMBIENTE DE CONTROL
AC
TIV
IDA
D 2
AC
TIV
IDA
D 1
UN
IDA
D BU
NID
AD
A
COSO - Relaciones de Componentes y Objetivos
COMPONENTE
ACTIVIDAD
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Integridad y Valores Eticos
Comité de Auditoría
Filosofía Admva. y Estilo de Dirección
Estructura Organizacional
Asignación de Autoridad y Responsabilidad
Política de Recursos Humanos
Competencia
COSO - AMBIENTE DE CONTROL
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Objetivos InstitucionalesObjetivos Específicos
Operativos Información Financiera Cumplimiento
Análisis de Riesgos Organización (Externos /
Internos) Actividad Análisis (Trascendencia /
Probabilidad / Control)Manejo de Cambios (Reorganizaciones/Políticas /
Sistemas y Procedimientos)
COSO - EVALUACIÓN DE RIESGOS
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Actividades de control sobre:
Las operaciones La información
financiera El acatamiento
Tipos de Control:
Preventivos / Correctivos
Manuales / Automatizados
Gerenciales
COSO - ACTIVIDADES DE CONTROL
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Sistemas de Información :
Apoyo Actividades Estratégicas
Integración con las Operaciones
Calidad
Comunicación :
Interna / Externa Medios
COSO - INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
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Supervisión Concurrente
Evaluaciones Independientes
Alcance y frecuencia Quiénes evalúan Proceso de evaluación Metodología /
documentación Plan de acción
Reportes de Deficiencias
COSO - SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO
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COSO - RESPONSABILIDADES SOBRE EL CONTROL
Consejo de Administración.- Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización
Gerencia.- El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control
Auditores Internos.- Evalúa la efectividad del sistema de control
Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional
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COSO - TIPOS DE CONTROL
- Preventivos• Concurrentes (sobre
la marcha)
- Detectivos
• Posteriores- De actividades
(repetitivas)
- De resultados (actividades creativas)
- De recursos- De insumos- De acceso- De investigación y desarrollo- De proyectos
- De operaciones- De procesos - De salidas
- De seguridad (resguardo)
MODELO CADBURY
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MODELO CADBURY
Adopta una interpretación amplia del control.
Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo.
• Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury Committee).
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• Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de:
a) Efectividad y eficiencia de las operaciones.
b) Confiabilidad de la información y reportes financieros.
c) Cumplimiento con leyes y reglamentos
• Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos.
• Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los financieros
MODELO CADBURY
MODELO COCO
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CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de los reportes internos o externos.
Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas internas.
MODELO COCO
- Incluye aquellos elementos de una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización:
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Servicio al cliente
Salvaguarda y uso eficiente de los recursos
Obtención de beneficios
Cumplimiento de obligaciones sociales
Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones)
MODELO COCO
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Mantenimiento de registros contables adecuados.
Confiabilidad de la información utilizada.
Información publicada para terceros interesados.
Confiabilidad de los reportes internos y externos
MODELO COCO
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Cumplimiento con la normatividad y
políticas internas aplicables
Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total concordancia con el marco legal y con las políticas internas.
MODELO COCO
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MODELO COCO
Naturaleza del control
• El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control.
• El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable.
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Naturaleza del control
El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados.
El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio.
MODELO COCO
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Ciclo del entendimiento básico
PropósitoCompromisoAptitudAcciónEvaluación (Auto) y Aprendizaje
MODELO COCO
Criterios de control
• Los criterios de control son la base para entender el control de una organización.
• Están planteados como metas a cumplir
permanentemente.
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A.- PROPÓSITO Sentido de Dirección a la Organización
A1.- Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
A2.- Los riesgos internos y externos significativos deben ser identificados y evaluados.
A3.- Las políticas para apoyar el logro de los objetivos de una organización y el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de él se espera.
MODELO COCO
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A4.- Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los
esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.
A5.- Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas,
parámetros e indicadores de medición del desempeño.
A.- PROPÓSITO
MODELO COCO
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B.- COMPROMISO: Sentido de identidad y valores de la organización.
B1. Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores éticos compartidos, incluyendo la integridad.
B2. Las políticas y prácticas sobre recursos
humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.
MODELO COCO
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B3. La autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, de tal forma se tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado.
B4. Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para apoyar el flujo de la información entre el personal y para su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos.
B.- COMPROMISO
MODELO COCO
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MODELO COCO
C. APTITUD: sentido de competencia o aptitud de la organización
C1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organización.
C2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y el logro de sus objetivos.
C3. Debe ser identificada y comunicada información suficiente y relevante de manera oportuna, para posibilitar al personal a desempeñar las responsabiIidades asignadas.
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MODELO COCO
C. APTITUD
C4. Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización.
C5. Las actividades de control deben diseñarse como parte integral de la organización, tomando en consideración sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelación de los elementos de control.
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- Evaluación y aprendizaje. Sentido de evolución de la organización:
D1.- El ambiente externo e interno debe ser “monitoreado” para obtener información que pueda señalar la necesidad de revaluar los objetivos de la organización o el control.
D2.- El desempeño debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organización.
D3.- Las premisas consideradas para los objetivos de la organización deben cuestionarse periódicamente.
MODELO COCO
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D4.- Las necesidades de información y los sistemas de información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la información reportada.
D5.- Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que se den los cambios requeridos.
- Evaluación y Aprendizaje
MODELO COCO
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COBIT
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Cobit - Definición
Control
OBjectives
for Information
and Related Technology (Objetivos de Control para Tecnología de
Información y Tecnologías relacionadas)
Fuente: Control Objectives for Information and Related Technology (CObIT) y presentación de Fernando Izquierdo Duarte 2002
51
Cobit - Definición
¿Qué es?
Es un marco de control interno de TI.
Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la organización.
Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos.
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Cobit - Definición
Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que:
La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión.
LA TI capacite y maximice los beneficios.
Los recursos de TI sean usados responsablemente.
Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.
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Cobit - Usuarios
Gerencia: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control.
Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren interna y externamente
54
Cobit - Usuarios
Auditores : Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI , su impacto en la organización y el control mínimo requerido.
Responsables de TI: Identificar los controles que requieren.
55
Cobit - Principios
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN
DEL NEGOCIO
RECURSOSDE TI
PROCESOS DE TI
56
INFORMACIÓN
Efectividad Eficiencia
Confidencialidad Integridad
Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad
EVENTOS
Objetivos de negocio
Oportunidades de negocio
Requerimientos externos
RegulaciónRiesgos
DatosAplicacionesTecnología
InstalacionesRecurso Humano
Cobit - Estructura
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Procesos del Negocio
Recursos de TI
DatosAplicacionesTecnología
InstalacionesRecurso Humano
Información
Lo que usted Obtiene
Lo que Usted Necesita
Criterios
Efectividad Eficiencia
Confidencialidad Integridad
Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad
Concuerdan
Cobit - Estructura
58
Pro
ces
os
TI Dominios
Procesos
Actividades
CUBO de CobiTRelación entre loscomponentes
Da
tos
Ap
plic
aci
on
es
Tecn
olo
gía
Inst
ala
cio
ne
s
Re
cu
rso
Hu
ma
no
Recursos d
e TI
Calidad
Confiabilid
ad
Segurid
ad
Criterios de la Información (7)
Cobit - Estructura
59
60
CobiT
Objetivos del Negocio
Recursos de TI
Requerimientos de Información
Seguimiento
Planeación y Organización
Adquisición e Implantación
Servicios y Soporte
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Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
Requerimientos de Calidad
Requerimientos Financieros
(COSO)
Requerimientos de Seguridad
Efectividad y eficiencia operacional.
Confiabilidad de los reportes financieros.
Cumplimiento de leyes y regulaciones.
Calidad.
Costo.
Oportunidad.
Confidencialidad.
Integridad.
Disponibilidad.
CobiT combina los principios contenidos por modelos existentes y conocidos, como COSO, SAC y SAS
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Efectividad: Información relevante y pertinente, proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable
Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos.
Confidencialidad: Protección de la información sensitiva contra divulgación no autorizada
Integridad: Información exacta y completa, así como válida de acuerdo con las expectativas de la organización.
Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
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Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los recursos y sus capacidades.
Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales.
Confiabilidad: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el cumplimiento normativo.
Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
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Recursos de TIDatos: Todos los objetos de información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos, etc.
Aplicaciones: Sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados.
Tecnología: Hardware y software básico, sistemas operativos, de administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc.
Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas.
Recurso Humano :Habilidad, actitud y productividad del personal.
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Procesos de TI - Los Tres Niveles
DominiosAgrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional
Procesos
Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control.
Actividadeso tareas
Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Las ActividadesTienen un ciclo de vida mientras que las tareas son discretas.
4
34
318
66
Planeación y Organización
Adquisición e Implantación
Prestación de Servicios y Soporte
Seguimiento
COBIT – DOMINIOS: 4
67
COBIT – DOMINIOS - PROCESOS
Adquisición eImplantación
Identificación de soluciones automatizadasAdquisición y mantenimiento del software aplicativoAdquisición y mantenimiento de la infraestructura tecnológica Desarrollo y mantenimiento de procedimientosInstalación y aceptación de los sistemasAdministración de los cambios
Planeación y Organización
Definición de un plan estratégicoDefinición de la arquitectura de informaciónDeterminación de la dirección tecnológicaDefinición de organización y relacionesAdministración de la inversiónComunicación de las políticasAdministración de los recursos humanosAsegurar el cumplimiento con los requerimientos ExternosEvaluación de riesgosAdministración de proyectosAdministración de la calidad
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COBIT – DOMINIOS - PROCESOS
Servicios y Soporte
Definición de los niveles de serviciosAdministración de los servicios de tercerosAdministración de la capacidad y rendimientosAseguramiento del servicio continuoAseguramiento de la seguridad de los sistemasEntrenamiento a los usuariosIdentificación y asignación de los costosAsistencia y soporte a los clientesAdministración de la configuraciónAdministración de los problemasAdministración de los datosAdministración de las instalacionesAdministración de la operación
Seguimiento
Seguimiento de los procesosEvaluación del control InternoContratación de un aseguramiento independiente
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COBIT COMO PRODUCTO
Resumen Ejecutivo
Marco de Referencia (Framework)
Objetivos de Control
Guías de Auditoría
Guías de Administración
Herramientas de Implementación
CD-ROM
2a Edición disponible en español
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COMPARACIÓN DE CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO
CobiT 1996/1998
COSO 1992SAC 1991/1994
SAS 55 - 1988
Definición deControl Interno
Definición de Objetivos de Control de T I
SAS 78 - 1995
Conceptos de Control Interno
Conceptos de Control Interno
enmienda
Contribucionesal concepto de Control Interno
71
Comparación de Conceptos de Control
COBIT SAC COSO SASs 55/78
Dirigido a: Administración, Usuarios, Auditores de Sistemas Responsables de TI
Auditores Internos Administración Auditores Externos
El Control Interno es Visto como
Conjunto de procesos incluyendo políticas, procedimientos, prácticas y estructura Organizacional
Conjunto de procesos, subsistemas y personas
Procesos Procesos
Los Objetivos Organizacionales de Control Interno
Efectividad y Eficiencia de las operaciones
Confidencialidad, Integridad y disponibilidad de la información
Confiabilidad en los reportes financieros
Cumplimiento con leyes y normas
Efectividad y Eficiencia de las operaciones
Confiabilidad en los reportes financieros
Cumplimiento con leyes y normas
Efectividad y Eficiencia de las operaciones
Confiabilidad en los reportes financieros
Cumplimiento con leyes y normas
Efectividad y Eficiencia de las operaciones
Confiabilidad en los reportes financieros
Cumplimiento con leyes y normas
Componentes o Dominios Dominios:
Planeación y Organización
Adquisición e implantación
Servicio y Soporte
Seguimiento
Componentes:
Ambiente de Control
Sistemas Manuales y Automatizados.
Procedimientos de Control
Componentes:
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Seguimiento
Componentes:
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Seguimiento
Enfocado a Tecnología de Información Tecnología de Información Toda la Organización Estados Financieros
Evaluación de la Efectividad del Control I.
Por un periodo de tiempo Por un periodo de tiempo En un punto en el tiempo Por un periodo de tiempo
Responsable por el Control Interno
Administración Administración Administración Administración
Tamaño 187 páginas en 4 volúmenes 1193 páginas en 12 módulos 353 páginas en 4 volúmenes 63 páginas en 2 documentos
72
GUÍA TURNBULL
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¿ QUÉ ES LA GUÍA TURNBULL?
Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para
establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad
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CONTRIBUCIONES DE AUDITORÍA INTERNA
Desplazamientooportuno a otras
áreas de negocios
Mayor probabilidad
de lograrobjetivos
Mayorcobertura a largo
plazo
Mejores bases para establecer
estrategias
Disminución de sorpresas
desagradables
Menores costosde capital
Mayor probabilidad delograr cambios
Enfoque internoen hacer bien
las cosas
Ventajascompetitivas
Reducción de tiempo paraemergencias
BENEFICIOSPOTENCIALES
76
ENFOQUE AL LOGRO DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE
UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Identificación de cambiosInternos y externosy reconsideración y
negociación de objetivos
Cambios en comportamientoy enfoque en las bases
de una buena administraciónde riesgos y control
Revisión de riesgos y controles anuales
Implantación deacciones de
mejora
Informes sucintos
Fuentes de aseguramiento
Monitoreo de aspectossignificativos decontrol interno
Mecanismos de advertencia oportunos
Identificación defactores críticos
de éxito
Identificación y priorización de
riesgos
Determinación de riesgos significativos
Negociación deestrategias de control y
administración de riesgos
Negociación sobrerendición de cuentas
Concientización de los riesgos
críticos
IMPLANTACIÓN DEL TURNBULL
77
MANTENERSE SIMPLEY PROSPECTIVO
Enfocarse en riesgos críticos y sus controles
Enfocarse en riesgos críticos y sus controles
Reorientar elentrenamiento
hacia los riesgos críticos
Reorientar elentrenamiento
hacia los riesgos críticos
Elaborar un plan apropiado y
monitorear su avance
Elaborar un plan apropiado y
monitorear su avance
Evitar expedientesvoluminosos
Evitar expedientesvoluminosos
Asignar responsabilidades
en la administración deriesgos
Asignar responsabilidades
en la administración deriesgos
Evitar duplicidadesEvitar duplicidades
Mantener los informesal Consejo sucintos y
sencillos
Mantener los informesal Consejo sucintos y
sencillos
Asegurar que los objetivosse jerarquicen
Asegurar que los objetivosse jerarquicen
SIMPLIFICACIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS
78Asignación de responsabilidades para elaborar el plan individual o de equipos
Aceptación del plan por parte de los directores
Consideración del plan por el Consejo de Administración
Reconsideración y afinación del plan por el Consejo
Implantación del plan de desarrollo y de la política de administración de riesgos
Involucramiento de los distintos niveles de la organización
Implantación de mecanismos apropiados para la información de avance
Enfoque a la mejora de negocios
PASOS SUGERIDOS
79
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE RIESGOS SIGNIFICATIVOS(EN INGLATERRA)
TIPOS DE RIESGO PROMEDIO
Fracaso en la administración de proyectos mayores
Motivación y bajo desempeño del personal
7.05
6.67
6.32
6.30
6.00
Fracaso de estrategias
Fracaso en innovación
Mala reputación /administración - marca
Fuente: Deloitte & Touche, 19901= riesgo mínimo, 9 = crítico
Enfasis en el cambiode comportamiento
Sencillez
Conciencia del riesgo
Mecanismos deadvertencia oportunos
y respuesta rápida
Informaciónconfiable
Concientización de los objetivos
organizacionales
Asesoría atodos los niveles de
la compañía
Aplicación continua
deEstrategias de
control
ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS YCONTROL
Controles básicos
81
PELIGROS POTENCIALES
82
AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL
CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007
83
AEC - DEFINICIÓN
Proceso documentado en el que :
La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función.
Se juzga la efectividad del proceso de control vigente.
Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos.
El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos de la organización.
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AEC - OTROS NOMBRES
• Autoevaluación de riesgo-control.
• Evaluación dinámica del control.
• Co-evaluación del control.
• Autoevaluación organizacional.
• Autoevaluación de proceso.
• Autoevaluación de riesgos.
• Autoevaluación de riesgos de la organización.
AEC - DEFINICIÓN
85
AEC - ENTRENAMIENTO
• Para desarrollar la AEC se requiere capacitación:
. En metodología.
. En modelos de control
. En evaluación de riesgos
. En talleres de autoevaluación de control
. En redacción.
. En tecnología.
86
AEC - FACTORES QUE PROMUEVEN SU ADOPCIÓN2/2
Mejora del control y sus riesgos,
BENEFICIOS AL PROCESO OPERATIVO
Eficiencia de Procesos - Satisfacción del cliente - Mejora de la calidad - Examen de los procesos organizacionales en general
A E CDesarrollo de la Responsabilidad
Instrumentación del Control
Diseño de Mejores Controles
Delegación de Facultades
CPC y CIA JUAN MANUEL PORTAL M.
87
- Generación de ideas y planes de acción implantados más allá del alcance original.
- Facilidad de implantación de acciones de mejora.
- Promoción de la unidad organizacional mediante la identificación y solución de problemas.
- REALZA EL PAPEL DE AUDITORÍA INTERNA.
• ADMINISTRACIÓN• PARTICIPANTES
• AUDITORÍA INTERNA
AEC - BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN
- Mejora de la moral del personal.- Eliminación de atmósferas de desconfianza.
88
AEC - FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN
Monitoreo y
Reporte de Resultados
Conducción de Reuniones
Capacitación
Planeación
Involucramiento de la alta Gerencia
89
AEC - INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA
Adopción de la AEC
• Conocimiento de la AEC en los niveles adecuados
• Entendimiento de la complejidad, costos, beneficios y limitaciones de la AEC
• Aceptación, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC
90
- Cultura que apoye la AEC
- Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control.
- Entorno libre de riesgos (no represalias)
- Reconocimiento de la complejidad de la implantación de la AEC.
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Requisitos de la Organización
91
Requisitos del Facilitador
- Ser innovador y desear tomar riesgos
- Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente
- Saber qué alcanzar y qué herramientas se necesitan
- Conocer la organización, su entorno y normatividad
- Entender la cultura organizacional
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
92
AEC - INVOLUCRAMIENTO DE ………..
- Asegurarse que la administración sabe que es responsable de los controles
- Explicar el proceso de AEC
- Proporcionar información y conocimiento al taller
- Utilizar enfoques y herramientas específicas
- Desarrollar la dinámica del equipo
- Asegurar la logística del taller.
- Obtener acciones de mejora del taller.
Responsabilidades del Facilitador
93
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Preparación del taller:
Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo Evaluar la estructura organizacionalAprender sobre la organizaciónSeleccionar los objetivos de la organizaciónSeleccionar los participantes al TACPreparar la logística de la reuniónEnviar información previa a la reunión.
Responsabilidades del Facilitador
94
Preparación del taller:
- Facilitar la identificación del proceso y obstáculos
- Vigilar la logística- Obtener acciones de mejora del TAC
AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Responsabilidades del Facilitador
95
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
1. Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad
2. Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios y con personal comprometido
3. Proporcionar tiempo suficiente para la preparación del taller.
4. Definir los objetivos del Taller de Autoevaluación del Control (TAC)
5. Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso
Estrategias
96
6. Mantener visible el apoyo de la alta gerencia
7. Vender el concepto constantemente
8. Proporcionar retroalimentación a los participantes sobre los resultados
9. Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora
Estrategias
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE …….
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AEC - P L A N E A C I Ó N
1. Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC
2. Seleccionar al facilitador y al relator
3. Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta.
4. Seleccionar los participantes del TAC
5. Elaborar el programa de actividades con responsables y tiempos
6. Planear reportes de avance y conclusión
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A E C - C A P A C I T A C I O N
Capacitar en Control y Autocontrol:
• Modelos de Control (COSO, COCO...)
• Evaluación de riesgos
• Autoevaluación en control y su metodología
• Herramientas y tecnología especializada para su uso en el taller
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AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
1. Preparar la logística de las reuniones
2. Enviar información previa a las reuniones
3. Presentar los objetivos del TAC
• Definición del producto final
• Metodología del taller
• Herramientas a utilizar
• Método de registro y votación
• Beneficios tangibles
4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas.
•
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AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
5. Presentar la agenda de la reunión
6. Conducir la reunión
7. Estructurar e inventariar el resultado de las
evaluaciones
8. Levantar minuta de los acuerdos
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AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Escuche
No interrumpa
Establezca un proceso de voto
Asegúrese que todos apoyen las reglas
Todos deben ser facilitadores en algún momento
Las ideas de otros fortalecen la decisión del grupo
Logre consenso
REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO
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AEC – CONDUCCIÓN DE REUNIONES
- Definición y evaluación de objetivos, riesgos y
controles.
- Determinación de acciones de mejora.
- Definición y realización de las acciones, tiempos,
responsables y recursos para la implantación de
las mejoras.
- Establecimiento de puntos de control para la
evaluación de los avances y la comunicación de
las desviaciones
DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN
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AEC - MONITOREO Y REPORTE DE RESULTADOS
- Establecer sistema de seguimiento y evaluación de los planes de acción
- Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes
- Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller
- Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas
- Impulsar la mejora continua
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AEC - PROBLEMÁTICA
- Arranque costoso
- Curva de aprendizaje pronunciada
- Habilidades poco aprovechadas
- Poco o mal entendimiento de los talleres
- Resultados iniciales poco impactantes
- Costos de honorarios de profesionales, entrenamiento, equipo y software
- Inversión fuerte en capacitación
- Esfuerzo serio de venta interna
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AEC – PROBLEMÁTICA
- Represalias por comentarios hechos en la sesión de la AEC.
- Acción subsecuente con información confidencial.
Obstáculos Para Su Adopción
• Impedimentos derivados de la
técnica.
• Salvaguarda.
- Garantía de no represalias.
- Garantía sobre la confidencialidad.
- Tecnología de voto electrónico.
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AEC – PROBLEMÁTICA
- Inflexibilidad de quienes llevan a cabo la AEC
- La AEC trae cambios que a la gente no le gustan.
- El compromiso de tiempo puede ser visto como agobiante
• Impedimentos derivados de la
resistencia.
• Salvaguardas.
- Selección de personal adecuado.
- Soporte y compromiso de alto nivel para la AEC
- Enfoque en los beneficios a alcanzar.
Obstáculos Para Su Adopción
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- La cultura no valora la innovación y la
colaboración.
- Organizaciones en medio de una reducción de
personal.
• Amenazas derivadas de la cultura.
• Salvaguardas.
- Evitar utilizar la AEC en estas situaciones.
AEC – PROBLEMÁTICA
OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
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- El desarrollo de la AEC no es adecuado en caso de:
+ Fraude.
+ Litigio.
+ Paticipantes con objetivos opuestos.
+ Funciones con únicamente una o dos personas.
+ Terceros vendedores o proveedores de servicios.
• Amenazas derivadas de la
adecuación.
• Salvaguardas.- Evitar utilizar la AEC en estas situaciones.
AEC – PROBLEMÁTICA
OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
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- La cultura no valora la innovación y la
colaboración.
- Organizaciones en medio de una reducción
de personal.
• Amenazas derivadas de la cultura.
• Salvaguardas.
- Evitar utilizar la AEC con estas situaciones.
AEC – PROBLEMÁTICA
OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
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ÉXITO PARA SU IMPLANTACIÓN
I. Factores críticos de éxito
II. Pasos para acelerar su implantación
III. Recomendaciones para su implantación
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1) Determinación de objetivos claros
2) Patrocinio de la alta gerencia
3) Apoyo de la gerencia
4) Entendimiento de por qué participa cada uno en la sesión de Autoevaluación
5) Señalamiento de expectativas
I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
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6) Cultura que apoya la AEC
7) Actitud gerencial orientada al facultamiento y el control
8) Beneficios tangibles
9) Definición del producto final
10) Entorno libre de riesgos (no represalias)
I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
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II. PASOS PARA ACELERAR SU IMPLANTACIÓN
1) Reconocer la complejidad de su implantación
2) Conducir sesiones piloto
3) Ser realistas acerca de la cobertura de auditoría
4) Dar los pronunciamientos y criterios al inicio del proceso
5) Permitir suficiente tiempo para su preparación
6) Limitar el alcance a los temas de alta prioridad
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III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
1) Conocer cuál es el propósito y qué herramientas se necesitan
2) Entender la cultura organizacional
3) Ser innovador y dispuesto a tomar riesgos
4) Particularizar el marco estructurado de control
5) Agregar valor a la organización
6) Comentar con los demás y aprender de ellos
7) Rotar facilitadores que procedan de otras áreas
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III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
8) Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios
9) Mantener el proceso sencillo
10) Reconocer que las habilidades de facilitación son tan importantes como las pruebas de cumplimiento o las habilidades tradicionales de auditoría
11) Mantener visible el apoyo de la gerencia
12) Vender el concepto cada día
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AEC - ERRORES EN SU IMPLANTACIÓN
1) Fallar en explicar el por qué de la AEC.
2) Pilotear la AEC en un área problema.
3) Escoger los objetivos equivocados.
4) Sobre-analizar la situación.
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AEC - POR QUÉ FUNCIONA
• Los empleados sienten que tienen un propósito, que sus contribuciones son valiosas y que están involucrados en la toma de decisiones.
• Se incrementa la conciencia entre objetivos, riesgos y controles.
• Los equipos (grupos de AEC) funcionan mejor que los individuos.
• La AEC promueve un entendimiento común de objetivos y metas.
• Los talleres de AEC eliminan las barreras de comunicación.
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