ZBORNIK RADOVA/ PROCEEDINGS · MSP i preduzetništvo ... Korporativno upravljanje Krizni...

VII Međunarodni naučni skup o ekonomskom razvoju i životnom standardu “EDASOL 2017 - Economic development and Standard of living”

7th International Scientific Conference on economic development and standard of living “EDASOL 2017 - Economic development and Standard of living”

ZBORNIK RADOVA PROCEEDINGS

UREDNICI/ EDITORS: Prof. dr ZORKA Grandov Prof. dr SANEL Jakupović

Banja Luka, 27-28. 10. 2017.

VII Međunarodni naučni skup o ekonomskom razvoju i životnom standardu “EDASOL 2017 - Economic development and Standard

of living”

ZBORNIK RADOVA/ PROCEEDINGS

Urednici/Editors: Prof. dr ZORKA Grandov Prof. dr SANEL Jakupović

Izdavač/Published by: Panevropski univerzitet "APEIRON"

Banja Luka, godina 2018.

Odgovorno lice izdavača/The Publisher: DARKO Uremović

Glavni i odgovorni urednik izdavača/Editor in chief of Publisher: Prof. dr ALEKSANDRA Vidović

Tehnički urednik/Technical Editor:

SRETKO Bojić

Štampa/Print: Online izdanje

Edicija/Edition:

Ekonomska biblioteka – Οἶκος νόμος knj. 123

ISBN 978-99976-34-20-7

Radove ili dijelove radova objavljene u štampanom izdanju nije dozvoljeno preštampavati, bez izričite saglasnosti Uredništva. Ocjene iznesene u radovima i dijelovima radova lični su stavovi autora i ne izražavaju stavove Uredništva ili

Izdavača.

3

PROGRAMSKI ODBOR/PROGRAM COMMITTEE: Predsjednik: Prof. dr Zorka GRANDOV, Panevropski univerzitet Apeiron, BiH

Domaći članovi / Resident members:: (i) Bosna i Hercegovina

Prof. dr Esad Jakupović, rektor, Panevropski univerzitet Apeiron, Banja Luka Prof. dr Damir Marjanović, rektor, International Burch University, Sarajevo Prof. dr Zoran Avramović, akademik, Panevropski univerzitet Apeiron, Banja Luka

Međunarodni članovi / International members: (ii) Albanija

Prof.dr Elfrida Zefi, University“Fan S. Noli” Korce (iii) Austrija

Prof. dr Wolfgang Berger, University of Vienna Prof. dr Marian Wakounig, University of Vienna Dr. Marion Stiastny, BMF, Wien

(iv) Belgija

Prof. dr Evrard Claessens, Univerzitet Antwerpen (v) Bugarska

Prof. dr Milen Baltov, prorektor, Burgas Free University – Burgas Prof. dr Vasileva Antoaneta, dekan Fakulteta ekonomskih nauka u Sofiji

(vi) Crna Gora

Prof. dr Rade Ratković, Univerzitet Mediteran Prof. dr Vuk Ognjanović, Fakultet za saobraćaj, komunikacije i logistiku, Berane

(vii) Hrvatska Prof. dr Vinko Kandžija, Ekonomski fakultet, Sveučilište u Rijeci Prof. dr Vlatka Bilas, Sveučilište u Zagrebu,Ekonomski fakultet Doc. dr Vinko Morić, Visoka škola Baltazar Adam Krčelić, Zaprešić-Zagreb Prof. dr Marin Milković, rektor, Sveučilište Sjever, Varaždin Doc. dr Anica Hunjet, Sveučilište Sjever, Varaždin

(viii) Italija Prof. Ing. Agostino Villa, Politecnico di Torino Prof. dr Roberto Cavallaro, Università Pro-Deo Roma Dr. Diego Moscheni, počani konzul BiH u Italiji

(ix) Kina

Prof. dr Chen Feng, potpredsjednik, Bejing Jiaotong University Peking, Prof. dr Li Zhang, prodekan Fakulteta za ekonomiju i menadžment, Bejing Jiaotong

University Peking

4

(x) Makedonija

Prof. dr Mirko Tripunovski, dekan, FON Univerzitet Skoplje Prof. dr Jovanka Biljan, Univerzitet SV Kliment Ohridski, Bitola Prof. dr Evica Delova Jolevska, American College, Skoplje Prof. dr Shekerinka Ivanovska, dekan, Privatna visokoobrazovna ustanova

»G.R.DERZAVIN SVETI NIKOLE« (xi) Njemačka

Prof. dr Hans Michael Wolfgang, University of Muenster Prof. dr Lothar Gellert, predsjedavajući EFA

(xii) Poljska Prof. dr Zbigniew Paszek, Krakowska Akademia

(xiii) Rumunija Prof. dr Emilia Iordache, University „Constantin Brancoveanu” Pitesti

(xiv) Rusija Prof. dr Jurjev V.M., rektor, Tambovski državni univerzitet Prof. dr Karpunina E.K., direktor Ekonomskog instituta, Tambovski državni

univerzitet Prof. dr Maxim A.Pakhomov, šef, Katedra za informatiku i matematiku, Tambovski

državni univerzitet Prof. dr Mališ Vladimir Nikolajevič, dekan, Lipecki državni pedagoški univerzitet

(xv) Slovenija Prof. dr Bojan Rosi, dekan, Fakultet za logistiku Celje, Univerzitet u Mariboru Prof. Dr Tomaž Kramberger, prodekan, Fakultet za logistiku Celje, Univerzitet u

Mariboru Prof. dr Andrej Kumar, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Ljubljani Prof. dr Marjan Blažić, akademik, direktor Visoke škole za upravljanje i poslovanje,

Novo Mesto (xvi) Srbija

Prof. dr Nenad Vunjak, Ekonomski fakultet u Subotici, Univerzitet u Novom Sadu Prof. dr Aleksandar Živković, Ekonomski fakultet u Beogradu, Univerzitet u

Beogradu Prof. dr Marjana Vidas Bubanja, Univerzitet Alfa, Beograd Prof. dr Slađana Barjaktarović – Rakočević, prodekan, Fakultet organizacionih

nauka (FON), Beograd (xvii) Turska

Prof. dr Kiymet Tunca Caliyurt, Trakya University Edirne Prof. dr Kamil Buyukmirza, Gazi University Prof. dr Recep Pukdemir, Istanbul University

5

Prof. dr Emre Burkcin, Marmara University Prof. dr Mehmet Ozbirecikli, Mustafa Kemal University

ORGANIZACIONI ODBOR/ORGANIZING COMMITTEE:

Predsjednik: Prof. dr Sanel JAKUPOVIĆ, dekan Fakulteta poslovne ekonomije, Panevropski univerzitet Apeiron, BiH

Potpredsjednik: Prof. dr Vladimir STOJANOVIĆ, prodekan Fakulteta poslovne ekonomije, Panevropski univerzitet Apeiron, BiH

Members (Pan-European University Apeiron, BiH):

Tehnički sekretar konferencije: Mr. sc. Marica Banović

Web design konferencije: Mr. sc. Sinisa Kljajić

Tehnički urednik publikacija: Sretko Bojic

Doc. dr Siniša Aleksić, Darko Uremović, Prof. dr Milanka Aleksić, Prof. dr Bogdana G.-Vujnović, Prof. dr Velibor Peulić, Prof. dr Aleksandra Vidović, Doc. dr Nina Uremović, Doc. dr Jana Aleksić - Anđelić Prof. dr Ostoja Travar Dr. sc. Višnja Kojić Doc. dr Elvir Jugo Doc. dr Senad Tatarević Doc. dr Vanja Sredojević, Prof. dr Marko Laketa, Prof. dr Dragan Kolev, Mr. sc. Živana Kljajić,

Mr. sc. Siniša Kljajić, Doc. dr Siniša Tomić Mr. sc. Vedran Šupuković Elvedina Tatarević Ljubiša Tomić Jelena Davidović Zorica Dugonjić Sanja Šaula, Miloš Pašić, Momčilo Đukić, Marijana Petković Radovan Vučenović Maja Dujaković.

6

TEMATSKE OBLASTI:

MSP i preduzetništvo

Žensko preduzetništvo

Socijalno (društveno) preduzetništvo

Inovacije i preduzetništvo

Studentsko preduzetništvo

Zadružno preduzetništvo

Filozofija preduzetništva

Preduzetništvo i društveno odgovorno poslovanje

Izvori finansiranja preduzetništva

Obrazovanje i cjeloživotno učenje za preduzetništvo

IT podrška biznisu i preduzetništvu

IT upravljanje i strategija/poslovna usklađenost

IT investicije, projektni menadžment i razvoj

Ekonomija rada

Fleksibilnost tržišta rada

Menadžment talenata

Korporativno upravljanje

Krizni menadžment

Transparentnost, etika u biznisu i kreiranje politika

Liderstvo

Organizacijske promjene i održivost

Menadžment osiguranja kontrole kvaliteta

Upravljanje humanim resursima (HRM)

Strategija i konkurentske prednosti

E‐Business, e‐Government i digitalna ekonomija

Marketing menadžment

Menadžment turizma i razvoja

Finansijska tržišta i institucije

Finansijsko izvještavanje, kontroling i audit

Menadžment osiguranja i rizika

Monetarna politika i finansijska stabilnost

Ekonomski razvoj, makroekonomski menadžment

Ekonomija životne sredine, resursa, energije i regulativa

Siromaštvo, distribucija prihoda i nezaposlenost

Istraživanje, razvoj, praksa i inovacije.

7

MAIN TOPIC FIELDS:

SMEs and entrepreneurship

Women in entrepreneurship

Social entrepreneurship

Innovation and Entrepreneurship

Student entrepreneurship

Cooperative entrepreneurship

Entrepreneurship philosophy

Entrepreneurship and corporate social responsibility (CSR)

Sources of financing entrepreneurship

Education and lifelong learning for entrepreneurship

IT support for business and entrepreneurship

IT management and strategy / business compliance

IT investments, project management and development

Labor Economics

Flexibility of the labor market

Talent Management

Corporate governance

Crisis management

Transparency, ethics in business and policy making

Leadership

Organizational changes and sustainability

Quality control assurance management

Human Resource Management (HRM)

Strategy and competitive advantages

E‐Business, e‐Government and digital economy

Marketing Management

Tourism and development management

Financial markets and institutions

Financial reporting, controlling and auditing

Insurance and risk management

Monetary policy and financial stability

Economic development, macroeconomic management

Economics of the environment, resources, energy and regulation

Poverty, income distribution and unemployment

Research, development, practice and innovation

8

SADRŽAJ/ CONTENTS:

UTICAJ VLASNIČKE TRANSFORMACIJE U JAVNOM SEKTORU NA UPRAVLJANJE JAVNIM DOBRIMA ............................................................................ 10

„IMPACT OF OWNERSHIP TRANSFORMATION IN THE PUBLIC SECTOR IN MANAGING PUBLIC RESOURCES“

Sadik Bahtić, Namik Čolaković, Fuad Bajraktarević

DESTINATION BRANDING AS A DETERMINANT OF ECONOMIC DEVELOPMENT OF ZENICA-DOBOJ CANTON ........................................................ 36

Dženan Begović, Saida Heco

EKONOMIJA I RAZVOJ U ZAVISNOSTI OD ORGANIZACIJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ..................................................................................................... 38

ECONOMY AND DEVELOPMENT RELATING TO THE ORGANIZATION OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Fuad Bajraktarević, Lejla Dacić, Haris Dacić

THE MEXICAN INSTITUTIONS IN THE CREATION AND CONSOLIDATION OF SMEs .......................................................................................... 48

José G. Vargas-Hernández, M.B.A.; Ph.D., L.E. Sandra Quiroz Mendoza

THE IMPORTANCE OF THE PERFORMANCE AND COMPETITIVENESS IMPROVEMENT OF SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN BOSNIA AND HERZEGOVINA ..................................................................................................... 57

ZNAČAJ UNAPREĐENJA PRODUKTIVNOSTI I KONKURENTNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI

Sanja Kavaz Hukić

UTICAJ BRENDA NA POTROŠNJU I POTROŠAČA ................................................... 68 THE IMPACT OF BRAND ON CONSUMPTION AND CONSUMERS

Marko Laketa, Luka Laketa

MENADŽMENT PROMJENA KAO FAKTOR RAZVOJA BOSANSKO – HERCEGOVAČKIH PREDUZEĆA................................................................................. 79

MANAGEMENT OF CHANGE AS A FACTOR OF DEVELOPMENT OF ENTERPRISES IN BOSNIA AND HERZEGOVINA“

Ljevo Nerman

ENTREPRENEURIAL MARKETING RESEARCH OF SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES ..................................................................................................... 95

Aleksandar Nikolovski, Lazar Arsovski, Maja Tripunoska

ULOGA I ZNAČAJ LOKALNOG STANOVNIŠTVA U RAZVOJU I PROMOCIJI TURIZMA ....................................................................................................................... 100

THE ROLE AND THE SIGNIFICANCE OF LOCAL POPULATION IN DEVELOPMENT AND PROMOTION OF TOURISM

Selma Gutlić

UTICAJ RAZVIJENOSTI SPOLJNOTRGOVINSKIH ODNOSA I MEĐUNARODNE SARADNJE NA GLOBALISTIČKI KARAKTER FLUKTUIRAJUĆIH PRIVREDNIH KRETANJA..................................................................................................................... 108

9

THE IMPACT OF DEVELOPMENT OF THE FOREIGN TRADE RELATIONS AND INTERNATIONAL COOPERATION ON THE GLOBALISTIC CHARACTER OF FLUCTUATING ECONOMIC TRENDS

Sredojević Vanja, Lukić Slavica, Tatarević Senad

LOKALNI AKCIONI PLAN ZAPOŠLJAVANJA – SLUČAJ GRADA VRANJA ....... 123 LOCAL ACTION PLAN OF EMPLOYMENT – CASE OF THE CITY VRANJE

Ljiljana Stošić Mihajlović

STRATEGIC MANAGEMENT, ORGANIZATIONAL MODELS AND SUSTAINABILITY OF BUSINESS ENTREPRENEURSHIP IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ......................................................................... 143

Mirko Tripunoski, Borche Sibinovski, Fisnik Ferati

LANAC VRIJEDNOSTI KAO OSNOV KREIRANјA PROCESNE ORGANIZACIONE STRUKTURE U JAVNOM SEKTORU ....................................... 151

VALUE CHAIN AS A BASE FOR MAKING PROCESS ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN THE PUBLIC SECTOR

Vesna Novaković, Boban Sašić

ZBORNIK RADOVA/ PROCEEDINGS - EDASOL 2017

10

UTICAJ VLASNIČKE TRANSFORMACIJE U JAVNOM SEKTORU NA UPRAVLJANJE JAVNIM DOBRIMA

Sadik Bahtić, Namik Čolaković, Fuad Bajraktarević Doktor ekonomskih nauka, Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku, Kiseljak,

[email protected]; [email protected]; [email protected]

Sažetak: Neoliberalistički stavovi, prema kojima društvo može osigurati punu korist samo ako se maksimiziraju raspon i frekvencija tržišnih transakcija, nastoje djelatnost čovjeka prevesti u oblast tržišta, pri čemu se u tu funkciju stavljaju sve političke, ekonomske i pravne strukture. Međunarodne organizacije, vlade razvijenih država i multinacionalne korporacije nastoje kontrolisati razvoj tranzicijskih društava i pri tome vrše niz asimetričnih pritisaka na zemlje u razvoju i objektivna su prijetnja njihovom opstanku. Deregulacija, kao preporuka tranzicijskim zemljama u okviru Washingtonskog konsenzusa, podrazumijeva da je potrebno ukinuti administrativno određivanje cijena i ukloniti sve prepreke slobodnom funkcionisanju tržišta, uključujući i prirodne monopole kao što su vodni resursi. Voda, koja je oduvijek imala značenje općeg dobra, prebačena je u kategoriju roba sa kojom se treba trgovati kao i sa svakom drugom robom. Međutim, ova vlasnička transformacija, odnosno privatizacija sistema vodosnabdjevanja se u praksi nije pokazala efikasnom. Niz ovih privatizacija su proizvele evidentne štete zapuštanjem infrastrukture vodosnabdjevanja, a obećane investicije nisu realizovane, jer su se novi vlasnici u postavljenoj dilemi, između pada profita ili enormnog povećanja cijena potrošačima, uvijek odlučivali za ovo drugo. U Bosni I Hercegovini, koja je jedna od vodećih evropskih zemalja po bogatstvu vode, izražene su krize u komunalnim javnim preduzećima koja upravljaju sistemima vodosnabdjevanja, tako da su s jedne strane učestala javna mišljenja da bi promjena svojinskih odnosa mogla unaprijediti postojeće stanje, a s druge strane postoje stavovi da je voda javno dobro od opšteg značaja i da vlasništvo nad vodom mora ostati u okvirima države. Ključne riječi: voda, prirodni monopol, deregulacija, privatizacija, vlasnička transformacija. JEL: G28, G29.

UVOD

Nepostojanje konzistentne platforme za rješavanje dužničke krize u južnoameričkim državama osamdesetih godina prošlog vijeka navedeno je kao osnovni razlog organizovanja međunarodne konferencije o Latinskoj Americi pod patronatom Instituta za međunarodnu ekonomiku. Konferencija je održana u Washingtonu DC 1989.godine i prisustvovali su joj

VII Međunarodni naučni skup o ekonomskom razvoju i životnom standardu

11

po pozivu eksperti iz različitih naučnih polja, s ciljem iznalaženja adekvatnog načina za pomoć državama sa ovog kontinenta. Pod načinom za pomoć ovim državama se prvenstveno mislilo na predlaganje seta tržišno orijentisanih ekonomskih reformi, koje bi usmjerile ove države u pravcu izlaska iz zone privredne stagnacije i ulazak u područje ubraznog rasta i razvoja. Tom prilikom je ponuđen model koji je sadržavao paket reformi u kojima je poseban akcenat stavljen na makroekonomsko disciplinovanje, tržišnu privredu i otvorenost prema slobodnoj trgovini i direktnim stranim ulaganjima, kao temeljni osnov za oživljavanje privrede (John Williamson, 1989:22). Prevladavajuća koncepcija je bila radikalno osporavanje regulacija unutar država, kao procesa globalizacije, zahtijevajući pritom i deregulaciju komercijalne razmjene, smatrajući da su državne granice prepreka kolanju dobara, usluga i kapitala (Vladimir Veselica, 2007:29).

Posebnu pažnju u okviru mjera Washingtonskog konsenzusa privlače procesi privatizacije i deregulacije, gdje se država u vlasničkom smislu u potpunosti istiskuje iz privrede i vrši favorizacija tržišta, čime se ove dvije mjere pozicioniraju kao centralne tačke neoliberalnog koncepta ekonomske politike. Ovakav pristup je izuzetno specifičan i kompleksan, jer podrazumijeva da se sve aktivnosti čovjeka tržišno valorizuju i da sva dobra postaju roba čija se vrijednost može iskazati kroz cijenu u novcu. To znači da je neophodno posjedovati novac, odnosno imati platežnu sposobnost, da bi se mogao ostvariti pristup dobrima koja se svrstavaju u individualne biološke potrebe, bez kojih čovjek ne može živjeti. Jedna od takvih bioloških potreba je voda, kao dobro bez kojeg je nemoguć opstanak ljudi, flore i faune na Zemlji. Ovakvim poimanjem, otvara se mogućnost da se upravljanje vodama, kao vitalnom resursu za život ljudi, prepusti kompanijama koje posluju na profitnom principu i čiji je osnovni cilj maksimalizacija profita (Namik Čolaković, 2016:51). Proizilazi da će vodu moći koristiti iskjlučivo ono koji imaju sposobnost da je plate, a ostali ostaju bez pristupa vodi. Osiguravanjem takve monopolske moći kompanije se dominantno pozicioniraju nad biološkim opstankom velikog broja ljudi u svijetu, koji neće moći platiti to dobro.

VLASNIČKA TRANSFORMACIJA SISTEMA VODOSNABDIJEVANJA U SVIJETU

Vlasnička transformacija u upravljanju vodnim resursima je najvećim dijelom motivisana ekonomskim razlozima, prvo - kroz disperziju tržišta, a drugo - što međunarodne finansijske institucije raspolažu sa slobodnim kapitalom koji se može iskoristiti za otvaranje novih tržišta. Uzimajući u obzir da vodni resursi općenito imaju tretman javnog dobra, a tragom neoliberalnih razmišljanja i po određenim karakteristikama mogu se svrstati u kategoriju roba i imati svoju prometnu vrijednost, da je potrošnja vode je uglavnom individualna i da se može precizno mjeriti, flaširati i ponuditi tržištu i time ostvarivati prihod od prodaje, onda je i logika kompanija koje su iskazale interes za sudjelovanje u ovom lancu distribucije bila tome primjerena. Naime, pažnja tih kompanija je dodatno bila usmjerena na vlasničko prestrukturisanje, odnosno na preuzimanje vlasničkih prava i stvaranje monopolske pozicije u kapilarnoj distribuciji prema krajnjim korisnicima u sistemima vodosnabdjevanja. Poseban podsticaj tom procesu i tim namjerama su davale svjetske finansijske institucije, tako da je na primjer Svjetska banka u intervalu 1996 – 2002 jednu trećinu odobrenih kredita, koji su investirani u nekom obliku ili imaju poveznicu sa vodnim resursima, uslovljavala njihovom privatizacijom. Takva podrška je bila zasnovana na konceptu da je voda ograničen resurs koji treba cjenovno definisati i ponuditi na tržište, a


12

pravo kupovine će steći oni koji budu nudili najpovoljniju cijenu. Prema tim stavovima, upravo uvođenje institucije tržišta i tržišnih mehanizama je najbolji način obezbjeđivanja zaštite životne sredine i ograničenih resursa. biće obezbeđena ukoliko se u ove oblasti uvedu tržišni mehanizmi.

Određeni akademski krugovi su se još sedamdesetih godina XX vijeka uključili u dokazivanje da je jedini optimalan model za upravljanje resursima privatno vlasništvo, što je predstavljalo argumentaciju za privatizaciju resursa (Garrett Haradin, 1968;162). Zanimljivo je da u svrhu dokazivanja nije vršen bilo kakav tip emprijskog istraživanja, nego je pristup bio hipotetički, pri čemu je pretpostavljeno da je sebičnost nepromjenjiva karakteristika ljudske prirode i da pojedinci nikad ne mogu slijediti i neki drugi motiv osim maksimizacije svoje koristi. Poanta ovog mišljenja je da egzistencijalno ugroženi sloj stanovništva nosi krivicu za svoj status, jer se ne žele odreći kolektivnih oblika svojine i prihvatiti koncept prema kojem je privatna svojina optimalna opcija za alokaciju i očuvanje resursa. Međutim, dvadesetak godina kasnije, pojavili su se i potpuno oponentni stavovi koji su se zasnivali na konkretnim empirijskim istraživanjima, gdje je predstavljeno uspješno kolektivno upravljanje resursima na primjeru nekih tradicionalnih zajednica širom svijeta, koje se ogledalo kroz korišćenje zajedničkih pašnjaka, šuma, akvatorija, sistema za navodnjavanje. Kroz emprijsko istraživanje je dokazano da se obični ljudi mogu samoorganizovati i izgrađivati institucije bez prihvatanja eksternih autoriteta (Elinor Ostrom, 2006:32).

Za potrebe privatizacije sistema vodosnabdjevanja koristilo se nekoliko modela:

1. Model u kojem se svi vodni resursi, što podrazumijeva sve podzemne bazene i nadzemne vode, prodaju domaćim ili inostranim kompanijama

2. Model prodaje javnih vodovoda u kojima država nominalno zadržava vlasništvo nad vodnim resursima, ali koje se po osnovu koncesionih ugovora daje na upravljanje kompanijama u privatnom vlasništvu

3. Model privatizacije punionica vode u kojem se putem koncesionih ugovora, u tačno utvrđenim količinama, precizno definisanim uslovima, na određeni vremenski period, dozvoljava eksploatacija.

4. Model djelimične privatizacije putem javno-privatnog partnerstva, gdje se kao partner države pojavljuje kompanija u privatnom vlasništvu, koja uz pravo prisvajanja dijela ostvarenog profita preuzima i eventualne posljedice, odnosno rizike poslovanja.

Kao razlog privatizacije vodosistema se uvijek navodilo poboljšanje kvaliteta usluga. I Evropska unija je podržavala taj proces, pa je Evropska komisija 2011.godine donijela direktivu o javnim nabavkama u oblastima vodosnabdjevanja, energetike, saobraćaja i poštanskih usluga, što u suštini znači privatizaciju eksploatacije voda i sistema vodosnabdjevanja, tako da je to u krugovima eminentnih evropskih pravnika protumačeno kao odstupanje od principa rimskog prava, prema kojim je voda res extra commercium, odnosno dobro koje ne može biti komercijalizovano.

Treba napomenuti da su samo Engleska i Čile izvršili potpunu privatizaciju javnih vodovoda. U Francuskoj su vodovodi u javnom vlasništvu, a operateri su privatne kompanije, u Holandiji su vodovodi javne korporacije koje djeluju kao tržišne kompanije, u Njemačkoj su vlasnici vodovoda su najvećim dijelom opštine. U USA postoji više od 50


13

hiljada vodovodnih sistema u javnom ili zajedničkom vlasništvu koji vodom snabdjevaju oko 82% stanovništva (Novi plamen. 2017. Online časopis. http://www.noviplamen.net/ - Pristupljeno: 01.10.2017.).

Na svjetskom tržištu vode danas dominiraju dvije velike multinacionalne kompanije:

‐ Veolia Water (Veolia sites. 2017. Veolia. https://www.veolia.com/en - Pristupljeno: 01.10.2017.), francuska kompanija koja disponira vodu u više od stotinu država, pri čemu ostvaruje prihod od 12,56 milijardi €. Najveći dio prometa se realizuje u Evropi 73%, u Azijsko-pacifičkom regionu 11%, u Africi 8,5% i u Americi7,4%. Ova kompanija je još 1918. godine počela djelatnost za vodovode i isporuku pitke vode po imenom Société Auxiliaire des Distributions d'Eau, a 1953. je izgradio tehnologiju za obradu vode Veolia u blizini Londona, koji je do 2001.godine, bio najveći svjetski ultrafiltracioni pogon, koji je snabdjevao 750.000 ljudi. Godine 2002. Veolia Water proširila je opseg usluga snabdjevanja vodom stanovništva nekih velikih gradova u USA (Indianapolis), Rumuniji (Bukurešt), Njemačkoj (Berlin) i Kini (Šangaj). (Kina). Tri godine kasnije, Veolia Environnement ujedinila je svoje četiri globalne podjele (Environmental Services, Energy, Transport i Water) pod markom Veolia. Veolia Water opskrbljuje pitkom vodom skoro 95 miliona ljudi u različitim državama.

‐ SUEZ je francuska kompanija koja posluje u 130 država i opskrbljuje vodom 115 miliona ljudi. Egzistira od 1858. godine i danas ima 83.000 zaposlenika u 70 država koji se bave zaštitom životne sredine kroz reciklažu i sisteme upravljanja otpadom i pročišćavanja otpadnih voda. Godišnji prihod ove kompanije se kreće oko 15 milijardi €. Posjeduju šest istraživačkih centara i 200 laboratorija širom svijeta (Suez. 2017. Suez. https://www.suez.com/en - Pristupljeno: 01.10.2017.).

Porast industrijalizacije je i uzrokom opadanja kvalitete vode iz vodovoda, tako da se ubrzano razvija i širi tržište flaširane vode, koja se klasifikuje na mineralne, prirodne vode i stolne vode. U USA vrijedi posebna klasifikacija, tako da postoji arteška, fluorisana, mineralna, pročišćena, izvorska, sterilna i bunarska voda, tako da su najveći potrošači flaširane vode upravo na onim područjima gdje voda iz vodovoda nije dobrog kvaliteta. U Francuskoj konzumenata flaširane vode čini to iz razloga što voda iz vodovoda ima loš okus, a u USA potrošači to obrazlažu na način da im je upitan kvalitet vode iz slavine.

U industriji flaširane vode dominira nekoliko multinacionalnih kompanija: Danone, Nestle, Coca Cola. Samo od trgovine vodom Nestle ostvari godišnji profit od trideset i pet milijardi €. Ove kompanije su poznate po tome što intezivno eksploatišu izvore vode, koji su ranije pripadali lokalnim zajednicama. Zbog pretjerane eksploatacije, izvori brzo presuše, a domaće stanovništo ostaje bez vode. Procjenjujući razna tržišta, prodaja flaširane vode širom svijeta godišnje donosi između 50 i 100 milijardi dolara, s napomenom da se to tržište uveliko širi, čak i na područjima, gdje je voda iz vodovoda ispravna za piće, postoji rastuća tražnja.

Interes velikih multinacionalnih kompanija za preuzimanje na upravljanje i kontrolu sistema vodosnabdjevanja stanovništva možda se najbolje očituje kroz njihove javno iznesene stavove, od kojih se mogu pomenuti dva eklatantna:

‐ Čelnik „Nestle“ je u intervjuu, koji je zaintrigirao javnost prije nekoliko godina, na pitanje da li se treba privatizovati vodosnabdjevanje stanovništva, izjavio da su u opciji dva dijametralno suprotna razmišljanja i to jedno, prema kojem bi voda morala biti javno pravo,


14

i drugo, prema kojem bi se voda morala tretirati kao hrana, sa svojom tržišnom vrijednošću. Pri tome je istakao da je on zagovornik teze da je bolje vodi dati vrijednost, kako bi ljudi postali svjesni te vrijednosti.

‐ U jednom od godišnjih izvještaja Coca Cole daje se do znanja: „Svatko od nas iz porodice Coca Cola ustaje svakog jutra sa spoznajom da će ama baš svatko od 5.6 milijardi ljudi na svijetu toga dana ožednjeti. Ako uspijemo postići da tih 5.6 milijardi ljudi ne može pobjeći od Coca Cole jamčimo sebi dugogodišnji budući uspjeh. Nema druge opcije“ (Shiva Vandana, 2006:105).

NEGATIVNA ISKUSTVA SA PRIVATIZACIJOM SISTEMA VODOSNABDJEVANJA I DEMUNICIPALIZACIJA

Međutim, mnogobrojna su negativna iskustva država koje su municipalnim zajednicama i javnim kompanijama u vlasništvu tih municipalnih zajednica, koje su imale monopol u upravljanju sistemima vodosnabdjevanja, oduzele to pravo i otvorile prostor kompanijama sa većinskim privatnim vlasništvom za preuzimanje i potpuno privatizovanje tih sistema. Novi vlasnici nisu pokazali društvenu odgovornost, obzirom da su ušli u posjed nečega što ima karakteristiku općeg dobra, jer su se prema tome odnosili isključivo kao prema sredstvu za lično bogaćenje. Istraživanja britanskog instituta Greenwich iz 2012.godine ukazuju, da je uvođenje outsourcinga u sistem javnih servisa motivisan prvenstveno finansijskim, političkim i pravnim i razlozima, a ne podizanjem kvaliteta komunalnih poslova. Posljedice takvog pristupa su osjetili stanovnici gradova u kojima je i provedena privatizacija, kroz narušen kvalitet pitke vode, podizanje cijena, zapuštanje i neodržavanje izgrađene infrastrukture,.... Sve ovo je i razlogom što je se širi remunicipalizacija, kao proces u kojem se vodovodi vraćaju u nadležnost lokalnih vlasti, i to baš u državama koje su prednjačile u privatizaciji vodovoda i odakle potiču vodeće kompanije za upravljanje vodovodnim sistemima u svijetu. Kao primjer se može navesti privatizacija vodovoda u Budimpešti u Mađarskoj, koji je prodat kompaniji i Njemačke za 800 miliona €, da bi nekoliko godina nakon toga ponovno vraćen u nadležnost lokalnoj zajednici, odnosno državi, ali po otkupnoj cijeni od cca 5 milijardi €. Razlog remunicipalizacije je što kvalitet usluga nije povećan, a cijena vode je dostigla 3€/m³.

Loša iskustva u privatizaciji se vežu i za Francusku, koja ima i najveću stopu privatizacije vodovodnih usluga u svijetu, što je dovelo do uspostavljanja novih modela upravljanja vodosnabdjevanjem kao javnim dobrom. Francuski gradovi Pariz i Grenoble su među prvim vratili već privatizovane sisteme vodoopskrbe u nadležnost lokalne uprave, a posebnu pažnju izaziva uključivanje građana u taj proces upravljanja, tako da između ostalog participiraju u formiranju cijene vode (H – Alter. 2017. Udruga za medijsku kulturu. http://www.h-alter.org/ - Pristupljeno: 01.10.2017.)

Jedna od neuspjelih privatizacija vodosistema je zabilježena i u Njemačkoj 1999.godine kada je prodato 49,1 % udjela u "Berlin Wasserbetriebe" BWB, kao glavnom snabdjevaču grada Berlina pitkom vodom, privatnim investitorima. Ugovor je razvrgnut 2013.godine potpisivanjem ugovora s francuskom korporacijom "Veolia" i time završen proces ponovnog otkupa. Za raskid ugovora koji je trebao trajati do 2028. godine "Veoliji" je isplaćeno 590 miliona €, dok je za otkup dijela pomenute kompanije koji je pripadao korporaciji RWE tanije plaćeno 618 miliona €. Ova privatizacija je koštala Berlin i njegove građane ukupno 1,986 milijardi € i taj dug će otplaćivati do 2043. godine.


15

Negativne reflesije privatizacije dolaze i iz drugih država i gradova, pa je tako u Portugalu voda poskupila za 400% uz evidentiran pad kvaliteta, u Londonu su zabilježena enormna poskupljenja i pad kvaliteta, u grčkim gradovima Atini i Solunu novi vlasnici su neposredno nakon preuzimanja vodosistema izvršili poskupljenje za 300%, bilo je radikalnih otpuštanja zaposlenika, a izostala su sva obećana ulaganja. U Bukureštu je takođe došlo do poskupljenja, ali i padom kvaliteta pruženih usluga, dok su se u Sofiji, nakon poskupljenja pojavile velike socijalne tenzije zbog toga. U Boliviji su izbili veliki socijalni potresi, sada poznati kao ‘bunt za vodu, a u Južnoj Africi se zbog drastičnog poskupljenja ljudi prešli na nekvalitetne izvore, pa je došlo do pojave epidemija U Manili se inostrana kompanija, suočena sa nepremostivim teškoćama da upravlja složenim sistemom, sama povukla iz posla, ali je pred arbitražama ispostavila odštetu od više stotina miliona $.

ZAŠTITA VODNIH RESURSA KAO JAVNOG DOBRA U MUNICIPALNIM ZAJEDNICAMA U BIH

U kontekstu sadržajnijeg elaborisanja postavljenog problema i njegove povezanosti sa situacijom u Bosni i Hercegovini, važno je istaći da nema domicilnog legislativnog uporišta u definisanju sintagme javno dobro, jer taj zakon nije donešen na bilo kom nivou vlasti. Pozivajući se na tumačenja javnog dobra u drugim državama, jasno je da se radi svojih karakteristika, javna dobra prepoznaju kao dobra za koje garantuje država. Općenito posmatrano, pojam javnog dobra može se posmatrati u širem i užem smislu, pri čemu javno dobro u širem smislu čine robe, robe i usluge za opću upotrebu, javne usluge i funkcionisanje organa javne uprave, a javno dobro u užem smislu su samo stvari namijenjene općoj upotrebi, koje su potrebne svima pod istim uslovima (Gregor Virant, 1996:55). Savremene društvene tendencije pokazuju da je tržište ušlo u sve pore društvenog života, uključujući tu i javna dobra u koje spada i voda, tako da se sve komodifikuje i podređuje tržišnoj logici. Voda, kao nezamjenjivo dobro od opšteg interesa, zahtijeva jedinstven i sveobuhvatan pristup, što nije slučaj s ostalim prirodnim resursima. Kako rastu potrebe za vodom, to raspoložive i upotrebljive količine postaju ograničenije. Smatrajući vodu jeftinom, u dosadašnjem razvoju, prema njoj se odnosilo rasipnički, nedomaćinski i neekonomski tj. trošila se neracionalno i zagađivala nemilice. Nepoklanjanje dovoljne pažnje obezbjeđenju i zaštiti potencijalnih vodnih resursa učinit će da voda ubuduće bude skuplja (Sadik Bahtić, 2015:60).

Shodno činjenici da države sistemski odstupaju od servisiranja potreba stanovništva, može se zaključiti da postaju svojevrstan servis krupnog kapitala, što u okviru korišćenja javnog dobra koincidira sa pogoršavanjem socijalnih prava. Da bi se to spriječilo može se postaviti zahtjev zajedničkim dobrima koji služe interesima i napretku čitavog društva i nalaze se pod njegovom kontrolom, što nadilazi logiku neoliberalnog koncepta da služi reprodukciji kapitala (Centar za političku emancipaciju. 2012. CPE. http://pe.org.rs/ - Pristupljeno: 01.10.2017.).

Važno je napomenuti da su u Bosni i Hercegovini kapitalni objekti vodosnabdjevanja i odvođenja otpadnih voda u prethodnom vremenu finansirani iz akumulacije šire društvene zajednice ili iz sredstava samodoprinosa, što podrazumijeva da ulaganja u vodosnabdjevanje nisu bilo u funkciji stvaranja nove vrijednosti radi ostvarivanja profita, nego isključivo radi zadovoljavanja osnovnih ljudskih potreba. To znači da cijena vode nikada nije bila u funkciji generisanja samoodrživog sistema, jer u svojoj strukturi nije sadržavala komponentu razvoja.


16

Postojeći ambijent ukazuje da zbog nepostojanja Zakona o javnom dobru I Zakona o registru javnih dobara u Bosni i Hercegovini nisu precizirani ni načini njegovog evidentiranja u kompanijama kojima je ono dato na upravljanje, tako da se nameće promptna potreba za pronalaskom modaliteta zaštite državne imovine, odnosno javnih dobara, na nivou municipalnih zajednica., odnosno kantona, gradova i općina. To se posebno akcentira, jer kontrola nad zajedničkim resursima, u koje spada i voda, mora biti demokratična i niko ne smije biti isključen, a socijalni status čovjeka ne smije biti barijera za uživanje elementarnih civilizacijskih stečevina.

Naime, sve aktivnosti oko donošenja Zakona o privatizaciji javnih preduzeća su zaustavljene, što se može kvalifikovati kao privremena mjera, što će se u budućnosti sigurno nastaviti. Sva javna preduzeća su imovinu, koja im je data na upravljanje od strane municipalnih zajednica, u poslovnim knjigama evidentirala ka vlastitu imovinu, što u sebi nosi potencijalne mogućnosti da u slučaju donošenja pomenutog zakona, sva imovina sistema vodosnabdjevanja u općinama i kantonima bude privatizirana. Tu spadaju zemljište i građevine na kojima su izgrađeni vodovodni objekti i koji su vezani za izvorišta kao javno dobro. Stoga se kao iznimno važan momenat nameće potreba da se pristupi novim procedurama evidentiranja ove imovine i iskazivanja u bilansnim pozicijama tih preduzeća, što zahtijeva donošenje odluke o isknjižavanju javnog dobra i korekciju bilansne pozicije kapitala. Novi način kvalifikacije javnog dobra pred municipalne zajednice postavlja i obavezu donošenja odluke o davanju na upravljanje javnih dobara javnim preduzećima, čiji su vlasnici upravo te municipalne zajednice.

Vrlo značajan segment u tekućem poslovanju javnih preduzeća, koja upravljaju javnim dobrima, je da ona ne mogu vršiti ulaganja iz tekućih sredstava, ako za to nije izdvojen izvor finansiranja. Investiciona ulaganja u javna dobra može vršiti isključivo investitor, a javno preduzeće može samo obavljati funkciju tekućeg održavanja tuđih sredstava, obzirom da cijene koštanja pruženih usluga ne obezbjeđuju sticane dobiti kao izvora finansiranja u proširenu reprodukciju. To znači da ako preduzeće nema dobiti, ne može vršiti investiranje.

ZAKLJUČAK

Upravljanje vodom jedan je od najznačajnihih aspekata upravljanja prirodnim resursima i ono mora biti usklađeno sa društvenim, ekonomskim i kulturnim karakteristikama okruženja. U većini svjetskih država voda smatra javnim dobrom i u nadležnosti je države, odnosno municipalnih zajednica odgovornost države. Vlasništvo nad vodom jedno je od temeljnih faktora za budućnost države i ne može se prepustiti samo administrativnim i menadžerskim elitama na odlučivanje. Nastojanja zagovornika neoliberalne ekonomske teorije su usmjerena na privatizaciju javnog dobra, što se argumentuje razvijanjem tržišne utakmice i konkurencije, kao preduslovima efikasnog upravljanja resursima. Obzirom da se voda svrstava u javno dobro, takvo tumačenje je u nizu primjera u svijetu pretvorilo javni monopol u privatni, ne stvarajući pri tome nikakvo tržište. U odnosu na na javni monopol u snabdjevanju vodom koji se može kontrolisati u skladu s javnim interesimam, privatni monopoli su isključivo fokusirani na ostvarivanje profita, što može značiti da u poziciji monopola nema bilo kakvih tržišnih barijera, a korisnici nemaju alternativnih mogućnosti, tako može doći i do pada kvaliteta, odnosno povećanja cijena usluga.

Stoga se pred državu i njene lokalne zajednice nameće imperativ iznalaženja rješenja za zaštitu javnog dobra, posebno u uslovima kad javna preduzeća koja upravljaju javnim


17

dobrima, ta javna dobra evidentiraju u bilansnim pozicijama kao vlastitu imovinu. Donošenje Zakona o privatizaciji javnih preduzeća može u takvim okolnostima nanijeti javnu štetu, jer privatizovanjem ovih preduzeća novi vlasnik dobija u vlasništvo javno dobro i shodno tome ostvaruje monopolsku poziciju.

LITERATURA Bahtić, S. 2015. Ekonomski razvoj, Travnik: Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku. Centar za političku emancipaciju. 2012. CPE. http://pe.org.rs/ (Pristupljeno: 01.10.2017.) Čolaković, N. 2016. Ekonomija i okoliš, Travnik: Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku. Hardin, G. 1968. Tragedy of the commons, Science, 162. Harvey, D. 2013. Kratka povijest neoliberalizma. Zagreb: V.B.Z. d.o.o. Hill, L.. 2014. Upravljanje promenom, Beograd: Data Status. H – Alter. 2017. Udruga za medijsku kulturu. http://www.h-alter.org/ (Pristupljeno: 01.10.2017.) Kesner-Škreb, M. 1994. Deregulacija tržišta. Financijska praksa, 18 (4). Klein, N. 2008. Doktrina šoka. Zagreb: VBZ. d.o.o. Le monde diplomatique. 2017. Diplomatski svijet, hrvatsko izdanje. http://lemondediplomatique.hr/ (Pristupljeno: 01.10.2017.) Levine, R. and Easterly, W., Tropics, Germs, and Crops. 2002. How Endowments Influence Economic Development. Centre for Global Development, 15. Novi plamen. 2017. Online časopis. http://www.noviplamen.net/ (Pristupljeno: 01.10.2017.) Ostrom, E. 2006. Upravljanje zajedničkim dobrima. Zagreb: Jesenski i Turk. Runko Luttenberger L. i Gudelj, I. 2014. Zemljocentrični pristup i njegova primjerenost za očuvanje vodnih ekosustava. Hrvatske vode, 22 (90). Radošević, D. 2003. Nova razvojna paradigma – stvara li se novi model gospodarskog i socijalnog razvitka - Postwashingtonski konsenzus, Ekonomski pregled, 54 (11-12). Reinert, E.S. 2008. Globalna ekonomija, Beograd: Čigoja. Rodrik D, McMillan M, Sepulveda C. 2017. Structural Change, Fundamentals, and Growth: A Framework and Case Studies. International Food Policy Research Institute. Rodrik, D. 2011. The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy. New York and London: W.W. Norton. Stiglitz, E. J. 1998. More Instruments and Broader Goals: Moving toward the Post-Washington Consensus. Wider Annual Lecture, 2. Suez. 2017. Suez. https://www.suez.com/en (Pristupljeno: 01.10.2017.) Vučijak, B., Ćerić, A., Silajdžić, I., Midžić Kurtagić, S. 2011. Voda za život: Osnove upravljanja vodnim resursima. Sarajevo: Institut za hidrotehniku Građevinskog fakulteta u Sarajevu Vandana, S. 2006. Ratovi za vodu – privatizacija, zagađivanje i profit. Zagreb: DAF. Veolia sites. 2017. Veolia. https://www.veolia.com/en (Pristupljeno: 01.10.2017.) Vodoprivreda. 2017. Časopis Vodoprivreda. www.vodoprivreda.net (Pristupljeno: 01.10.2017.) Williamson, J. 2000. What Should the World Bank Think about the Washington Consensus?. The World Bank Research Observer, 15 (2). Williamson, J. 2003. Finance and Development. Reform Agenda. Water Policy and Politics. 2017. Circle of blue. www.circleofblue.org/global-water-policy-politics (Pristupljeno: 01.10.2017.)


18

„IMPACT OF OWNERSHIP TRANSFORMATION IN THE PUBLIC SECTOR IN MANAGING PUBLIC RESOURCES“

Sadik Bahtić, Namik Čolaković, Fuad Bajraktarević Summary: Neo-liberal attitudes, according to which the company can provide the full benefit only if maximizing range and frequency of market transactions, seeking to translate business man in the area of the market, while in that position put all political, economic and legal structures. International organizations, governments of developed countries and multinational corporations seek to control the development of the transition countries and at the same time carry out a series of asymmetric pressures on developing countries and objective are a threat to their survival. Deregulation, as recommended by the transition countries in the framework of the Washington Consensus, implies that it is necessary to abolish the administrative pricing and to remove all obstacles to the free functioning of markets, including natural monopolies such as water resources. The water, which has always had the meaning of the common good, was transferred to the category of goods with which to be traded like any other commodity. However, this ownership transformation or privatization of water supply system in practice is not proven to be effective. A number of these privatization produced evident damage neglect of water supply infrastructure, and promised investments were not realized because the new owners in the set dilemma between falling profits and enormous price increases to consumers, always decided for the latter. In Bosnia and Herzegovina, which is one of the leading European countries for its abundance of water, expressed as a crisis in public utility companies that manage water supply systems, so that on the one hand common public opinion that a change of ownership relations could improve the current situation. Keywords: water, natural monopoly, deregulation, privatization, ownership transformation. JEL: G28, G29.


19

BRENDIRANJE DESTINACIJE KAO ODREDNICA EKONOMSKOG RAZVOJA ZENIČKO-DOBOJSKOG KANTONA

Dženan Begović1, Saida Heco2 1Skupština Zeničko-dobojskog kantona, [email protected]

2JP BH Pošta Sarajevo - Centar pošta Zenica, [email protected] Sažetak: Turistička ponuda na tržištu Bosne i Hercegovine je nedovoljno razvijena. Kao i ostale grane privrede, turizam je preživio značajne štete tokom rata, a danas nesmetano odvijanje ove djelatnosti još uvijek narušavaju političke i društvene (ne)prilike. U destinacijama kao Zeničko-dobojski kanton problem je dodatno izražen kao područjima koji su od ranije percipirani kao velike industrijske zone. Na svim nivoima vlasti u Bosni i Hercegovini niko se malo ili nimalo institucionalno i strateški bavi turizmom i brendiranjem destinacija, bilo da je riječ o državi, gradu ili regiji, pa su kantonalni nivoi i lokalne samoprave prepuštene same sebi, jer još uvijek ne postoji kritična masa i institucionalna svijest o brendiranju destinacija ili turizmu kao djelatnosti, grani privrede koja preko svojih ekonomskih funkcija utiče na skoro sve grane ekonomije i tako stvara multiplikatore rasta GDP-a, investicija, omogućava ubrzanje regionalnog i lokalnog razvoja, pokreće proizvodnju malih i srednjih preduzeća za zadovoljavanje potreba turizma, pospješuje devizni priliv i omogućava poboljšanje platnog bilansa zemlje, te utiče na porast sveukupne zaposlenosti. Turizam je bez sumnje najjača “industrija” svijeta, za mnoge zemlje značajan izvozni proizvod, te generator zapošljavanja. Obuhvata široki splet pojava i odnosa koji nastaju za vrijeme turističkog putovanja, a u svojoj realizaciji zadire ne samo u ekonomski, već i u ekološki, socijalni te kulturni aspekt života. [Dobre R., Rusković P. Ž., 2004.,3] Proces globalizacije danas direktno podstiče sve veću popularnost brendiranja država, regiona i gradova u cilju njihovog jedinstvenog diferenciranja i pozicioniranja, izgradnje imidža, razvoja turizma, privlačenja investicija itd, a turizam postaje sve značajnija grana privrede i u zemljama u okruženju, koje su prepoznale značaj sistemskog pristupa razvoju turizma. U ovom radu autori razvijaju tezu brendiranja destinacije u turističkom smislu kao razvojnoj šansi Zeničko-dobojskog kantona, a po kojoj je moguć ekonomski razvoj sa naglaskom na turizam sa značajnijim podsticajem turističke djelatnosti u okviru ukupne razvojne strategije i politike Zeničko-dobojskog kantona. U radu je analizirano stanje u kojem se nalazi Zeničko-dobojski kanton, sa ostvrtom na trgovinu, ugostiteljstvo i turizam, koji je neiskorištena razvojna šansa Zeničko-dobojskog kantona. Predmet rada je usmjeren na prezentaciju i analizu resursnih potencijala i kapaciteta turističkog sektora, na osnovu kojih se mogu kreirati strategije, smjernice i programske ideje za razvoj i brendiranje destinacije Zeničko-dobojski kanton kao turističke, što će doprinijeti turističkom, ali i sveukupnom ekonomskom razvoju. U radu su predstavljeni resursi i dosadašnji učinci turističkog sektora na osnovu čega i jeste elaborirana hipoteza po kojoj je brendiranje


20

Zeničko-dobojskog kantona kao turističke destinacije jedna od najperspektivnijih neiskorištenih šansi Zeničko-dobojskog kantona. Ključne riječi: brendiranje destinacije, turizam, strategija razvoja, Zeničko-dobojski kanton. JEL: M 31

UVOD

Zeničko-dobojski kanton (ZDK) je definisan kao destinacija unutar Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH). Po površini je na četvrtom mjestu u FBiH sa površinom od 3.343 km2. Zeničko-dobojski kanton u svom sastavu ima 12 općinskih/gradskih područja i to: Breza, Doboj Jug, Kakanj, Maglaj, Olovo, Tešanj, Usora, Vareš, Visoko, Zavidovići, Grad Zenica (administrativno sjedište ZDK) i Žepče. Smješten je centralnom dijelu Bosne i Hercegovine (BiH) tako da graniči sa Sarajevskim, Tuzlanskim i Srednjobosanskim kantonom, te sa entitetom Republika Srpska i skoro u cijelosti leži u slivu rijeke Bosne. Postoje brojni prodajni prijedlozi koji imaju potencijal da se ozbiljnije komuniciraju na turističkom tržištu, a koji mogu biti poluga za rast i razvoj turističke ponude, ali tek nakon rehabilitacije smještajne strukture i druge turističke infrastrukture, uspostavljanja destinacijske menadžment organizacije i procesa profesionalnog formiranja turističkih proizvoda. Već desetljećjima je region uz dolinu rijeke Bosne važio za privredno razvijen region, a Grad Zenica bio je sinonim za bogatu industrijsku tradiciju i proizvodnju. I danas, pominjanje Zeničko-dobojskog kantona kod svakog od građana Bosne i Hercegovine (BiH) i regije zapadnog Balkana asocira na privrednu aktivnost. Turistička eksploatacija jedinstvenih prirodnih i izgrađenih atrakcija i njihovih kombinacija u Zeničko-dobojskom kantonu i dalje opterećuje imidž ove regije kao velike industrijske zone u sastavu Bosne i Hercegovine.

Suština brenda, pa tako i destinacijskog brenda, nalazi se u prepoznatljivosti koju generiše, predstavljajući za kupca „prečicu” u prepoznavanju obilježja destinacije i donošenju brže i sigurnije odluke o kupovini. U tom smislu brendiranje je puno više od samo verbalnog ili vizualnog simbola predstavljajući, u suštini, obećanje kupcu. Za efikasnost komuniciranja brenda je važan identitet brenda, koji se sastoji od brojnih elemenata. Identitet brenda predstavlja skup ili set asocijacija koja čine opipljiva, funkcionalna i neopipljiva, emocionalna svojstva. Pomenute asocijacije na brend uključuju obećanje koje organizacija nudi krajnjim potrošačima – asocijacije koje ukazuju na to šta brend podrazumjeva i šta obećava kupcima. Identitet brenda možemo definisati kao skup instrumenata dizajniranih da izgrade bogatstvo, strukturu i jasnoću brenda. [Aaker D.A., Joachimsthaler E., 2009., 41] Zato je za formiranje pozitivnog mišljenja o turističkoj destinaciji od izuzetnog značaja promotivna aktivnost, pozitivne preporuke ranijih gostiju, rodbine i prijatelja, i objektivno stanje destinacije izraženo u prirodnom i socio-kulturnom ambijentu, kulturi i subkulturi destinacije i sl. Pozicioniranjem brenda u svjesti potrošača postiže se:

stvaranje pozitivnog imidža o proizvodu, usluzi i destinaciji,

ostvarenje koristi za potrošače i

osiguranje bolje pozicije na tržištu u odnosu na konkurentske destinacije.


21

Prilikom otpočinjanja kreiranja brenda destinacije Zeničko-dobojskog kantona treba poći od postojećeg imidža – sadašnje pozicije destinacije, koji je pozitivan i izaziva jasne asocijacije, oblikujući sliku koju u budućnosti želimo da turisti imaju o Zeničko-dobojskom kantonu. Uzimajući u obzir, da do sada nije aktivno pristupano kreiranju brenda, da je imidž Zeničko-dobojskog kantona oblikovan stihijski i da je pod snažnim uticajem imidža Bosne i Hercegovine, potrebno je kreirati identitet brenda Zeničko-dobojskog kantona iz pozicije ponude (supply-side), odnosno brend treba da adekvatno izrazi način na koji želimo da turisti vide i prepoznaju Zeničko-dobojski kanton.

Faktori ekonomskog karaktera, nepovoljno političko-pravno okruženje, te spori ekonomski rast i razvoj BiH, uzrok su nekih od ekonomskih faktora kao što su: smanjen broj direktnih stanih ulaganja, loš kreditni rejting i visina kamatnih stopa za privredu što ima direktan utjecaj na stopu zapošljavanja i samopošljavanja. Postojanje neformalnog sektora (siva ekonomija) predstavlja poseban problem. Evidentna je i neusklađenost između vještina nezaposlenih i zahtjeva otvorenih radnih mjesta. Dugoročna konkurentnost privrede zavisi i od razvijenosti naučno-istraživačke i razvojne djelatnosti, koja nije na zadovoljavajućem nivou, a postojeća infrastruktura usmjerena ka istraživanju i razvoju nije sistemski koordinirana i uvezana čime nedovoljna ulaganja u naučno-istraživački rad imaju uticaj na stepen razvoja novih znanja, tehnologije, stepen inovacija i razvoj ljudskih kapaciteta.

U radu su prezentirana teorijska saznanja iz područja usko vezanih za temu rada, istražena je teorijska platforma i iskorištena u iznalaženju najboljih elemenata koji mogu činiti identitet i imidž Zeničko-dobojskog kantona kao temelj za brendiranje destinacije i njen turistički razvoj. Primarnim istraživanjem prikupljeni su relevantni podaci, a potom su primjenjene metode analize i sinteze, historijska i metoda komparacije kako bi se elaborirala i potkrijepila postavljena hipoteza. Da bi smo potkrijepili tezu kojom je moguće destinaciju Zeničko-dobojski kanton brendirati kao turističku i takvim brendom doprinijeti razvoju Kantona, analizirati ćemo stanje u Kantonu ukazujući na smisao teze sa poentom na turizam kao neiskorištenog potencijala i kao razvojne šanse Zeničko-dobojskog kantona. U nepovoljnim ekonomskim uslovima u kojima kapaciteti nisu dovoljno iskorišteni, nedostatku kapitala, primjene zastarijelih tehnologija, ali i sveopćih svjetskih trendova brendiranja gradova i destinacija, sektori u turizmu imaju perspektivu i uspješna oživljavanja zajedno sa trgovinom.

STANJE I IZAZOVI ZENIČKO-DOBOJSKOG KANTONA

Svaku turističku desinaciju čine njeni elementi i komponenete na kome bazira svoj razvoj. Temeljni elementi turističkog proizvoda destinacije su: atraktivnost destinacije, pristupačnost i uslovi za boravak. Zeničko-dobojskog kanton treba da svoju turističku budućnost temelji na raspoloživoj i jedinstvenoj resursnoj osnovici. Zeničko-dobojski kanton ima povoljne geoprometne i hidrografske karakteristike, jer se nalazi u centralnom dijelu Bosne i Hercegovine kroz koji protiče najvećim dijelom rijeka Bosna, te prolazi magistralni put M-17, željeznička pruga i dijelom izgrađena trasa autoputa na koridoru „Vc“. U blizini je glavnog grada, podjednako je udaljen od metorpola Hrvatske i Srbije, ali i Jadranskog mora. Blizina Sarajeva i Aerodroma Sarajevo sa Zeničko-dobojskim kantonom koji su povezani koridorom „Vc“, sa udaljenošću od Zenice 76 km, daje za pravo reći da je centar Zeničko-dobojskog kantona povezan sa ostatkom svijeta i zračnim saobraćajem. Od Visokog aerodrom je udaljen svega 30-tak kilometara. Zeničko-dobojski kanton ima nesporno prirodno bogatstvo kao i kulturne, istorijske i vjerske lokalitete koji uveliko mogu


22

biti privlačni stranim turistima. Sektor turizma karakterizira ekstremna usitnjenost i nedostatak saradnje među operaterima na svim nivoima i to kako u javnom, tako i u privatnom sektoru. Dok se ne riješi ovo pitanje, vjerovati je da neće doći do značajnijeg rasta u turizmu i iskorištenja neospornog potencijala.

STANOVNIŠTVO, TRŽIŠTE RADA I ZAPOSLENOST

Zeničko-dobojski kanton je najgušće naseljeno područje u Federaciji BiH sa izuzetno značajnim industrijskim kapacitetima. Prema podacima o popisu stanovništva iz 2013. godina na području Kantona živi 384.857 stanovnika u 619 naseljenih mjesta, što čini 17,2% ukupnog broja stanovnika Federacije BiH. Po broju stanovnika nalazi se na trećem mjestu u Federaciji BiH, iza Tuzlanskog i Sarajevskog kantona. U urbanom području živi 45,05% a u ruralnom 54,95% stanovnika. [Federalni zavod za statistiku (2016.), F BiH brojkama]

Ukupan broj stanovnika u Kantonu ima trend smanjenja što može uticati na privredni razvoj Kantona, a izražen je i problem nezaposlenosti, te niskog životnog standarda. U Zeničko-dobojskom kantonu prosječan broj zaposlenih u 2014. godini iznosi 69.668 osoba. Broj zaposlenih u Zeničko-dobojskom kantonu učestvuje u ukupnom broju zaposlenih u Federacije BiH sa 15,7%. U septembru 2015. godine broj zaposlenih prema podacima Zavoda za statistiku je iznosio 71.667 osobe. . [Federalni zavod za statistiku, 2016.]

Tabela 1: Broj stanovništva po godinama 1991., 2011., 2013.

Izvor: Federalni zavod za statistiku, 2014.

Ukupan broj stanovnika u Kantonu ima trend smanjenja što može uticati na privredni razvoj Kantona, a izražen je i problem nezaposlenosti, te niskog životnog standarda. U Zeničko-dobojskom kantonu prosječan broj zaposlenih u 2014. godini iznosi 69.668 osoba. Broj zaposlenih u Zeničko-dobojskom kantonu učestvuje u ukupnom broju zaposlenih u Federacije BiH sa 15,7%. U septembru 2015. godine broj zaposlenih prema podacima Zavoda za statistiku je iznosio 71.667 osobe. [Federalni zavod za statistiku, 2016.]

U 2014. godini prosječna plata u Zeničko-dobojskom kantonu je 726 KM, dok u Federaciji BiH prosječna plata iznosi 833 KM. Prosječan broj nezaposlenih u 2014. godini iznosio je 70.491 osoba, i manji je za 0,4% u odnosu na 2013. godinu, odnosno za 287 osoba.


23

Tabela 2: Pregled broja preduzeća u odnosu na broj stanovnika ZDK i FBiH

Stanovništvo

Broj Preduzeća

Broj preduzeća na 1000

stanovnika Pravna lica U sastavu

pravnih lica Fizička lica (obrtnici)

Ukupno pravna + fizička lica

UKUPNO ZDK 397.813 6.085 3.952 6.282 12.367 31

Federacija BiH 2.336.722 51.875 27.840 49.600 101.475 43

Izrada autora

STANJE PRIVREDE

Zeničko-dobojski kanton raspolaže sa veoma značajnim privrednim potencijalima i kapacitetima za razvoj koji su skoncentrisani su u energetici, rudarstvu, prerađivačkoj industriji i saobraćaju. U strukturi ukupne proizvodnje prerađivačka industrija učestvuje sa 45,41%, snabdijevanje električnom energijom, plinom i vodom sa 34,77% i rudarstvo sa 19,82%. U ukupnoj proizvodnji Federacije BiH, Zeničko-dobojski kanton učestvuje sa 20,5%, što ga svrstava u privredno razvijene kantone. U oblasti prerađivačke industrije posebno su razvijene: metalna i metaloprerađivačka industrija, drvoprerađivačka industrija, proizvodnja papira i kartona, papirne i kartonske ambalaže, te tekstilna i kožarska industrija i proizvodnja građevinskih materijala. U ukupnom izvozu roba i usluga FBiH, Zeničko-dobojski kanton učestvuje sa 14 %. Pokrivenost uvoza izvozom ostvarena je sa preko 80 % i povoljnija je u odnosu na pokrivenost uvoza izvozom u privredi FBiH koja iznosi 45%. Najznačajniji partneri u vanjskotrgovinskoj razmjeni su Slovenija, Hrvatska, Njemačka i Italija.

Tabela 3: Indexi fizičkog obima industrijske proizvodnje

2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013 2015/2014 2016/2015

ZDK 102,50 95,30 102,00 95,90 101,50 99,70

F BiH 104,90 95,61 107,40 100,10 102,20 103,00

Izrada autora, izvor: Ministarstvo privrede ZDK - Informacija o stanju privrede ZDK za 2016. g.

Procjenjuje se da je u Zeničko-dobojskom kantonu u 2015. godini ostvaren bruto društveni proizvod u iznosu od oko 2.480.000.000 KM. Analizom kretanja stope bruto domaćeg proizvoda u Zeničko-dobojskom kantonu u posljednjih nekoliko godina, od 2009. do 2015. godine, uočeno je da Zeničko-dobojski kanton karakteriše niska stopa rasta GDP-a. U posljednjih nekoliko godina GDP u Kantonu je povećan za oko 3,5%. Udio GDP-a Zeničko-dodojskog kantona u ukupnom GDP-u Federaciji BiH, u posljednjih pet godina se kretao u intervalu 14,2 - 15,3 %. [Informacija o stanju privrede Zeničko-dobojskog kantona u 2016.]


24

Tabela 4: GDP ZDK i FBiH

2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014. 2015.

GDP ZDK 2.305.012 2.184.730 2.264.615 2.324.472 2.385.655 2.436.695 1.480.000

GDP F BIH 1.516.4553 1.538.5420 1.594.7980 1.636.9510 1.680.0380 1.416.0000 1.730.0000

UDIO ZDK (%) 15,2 14,2 14,2 14,2 14,8

Izrada autora, izvor: Federalni zavod za programiranje razvoja: Makroekonomski pokazatelji po kantonima za 2009.-2016.

Mjerena sintetičkim ekonomskim izrazom ukupno ostvarenog GDP-a, ekonomska snaga Zeničko-dobojskog kantona je nešto ispod njenog demografskog učešća u Federaciji BiH, odnosno Bosne i Hercegovine u cjelini, budući da ostvaruje 14,8 % ukupnog GDP-a Federacije BiH i 9,3 % ukupnog GDP-a Bosne i Hercegovine. Prema podatcima Vanjskotrgovinske komore BiH, komparirajući podatke vanjskotrgovinske razmjene Zeničko-dobojskog kantona za 2016. godinu može se konstatovati slijedeće:

Udio vanjsko trgovinske ramjene Zeničko-dobojskog kantona 2016/2015 je smanjen u odnosu na BIH sa 13,23% na 12,99%, te u odnosu na F BiH sa 19,83 % na 19,60%

Zeničko-dobojski kanton je u odnosu na druge kantone Federacije BiH po vanjskotrgovinskoj razmjeni u 2016, bio na drugom mjestu, iza Kantona Sarajevo,

Zeničko-dobojski kanton po izvozu u FBIH je na prvom mjestu sa učešćem od 25,93%.

Prema pokrivenosti uvoza izvozom Zeničko-dobojski kanton je 2016 godini bio na drugom mjestu, iza Bosansko-podrinjskog kantona.

Udio Kantona u ukupnom izvozu FBiH za 2016 godinu je 25,93%, a u uvozu 15,91%.

Zeničko-dobojski kanton je u 2016./2015. godini imao povećan izvoz za 0,15%, dok je istovremeno povećao uvoz za 7,63%. [Vanjskotrgovinska komora BiH, (VTK BiH), 2011., Nacrt strategije rasta izvoza BiH]

Prema podacima Federalnog zavoda za statistiku u 2016. godini privreda Zeničko-dobojskog kantona je ostvarila vanjskotrgovinsku razmjenu sa zemljama EU u iznosu od cca 2,816 milijardi KM, što predstavlja 83,29 ukupne vanjskotrgovinske razmjene. [Federalni zavod za statistiku, 2016.]

STANJE POLJOPRIVREDE

Poljoprivreda u Zeničko-dobojskom kantonu je jedna od rijetkih privrednih grana koja je na višem nivou danas, u odnosu na period do 1992. godine. U periodu do 1992. godine ukupan broj uposlenih u preduzećima poljoprivrednih djelatnosti iznosio je oko 300 radnika, a za sebe su vezale do 1.000 kooperanata. Danas broj subjekata iz ove oblasti je neuporedivo veći, a broj uposlenih varira od 2.000 do 2.200 radnika. Broj kooperanata iznosi preko 3.500 domaćinstava uključenih u kooperativne odnose sa nekim od subjekata.

U 2015. godini, na području Zeničko-dobojskog kantona, ratarska proizvodnja se provodila na površini od 23.454 ha, što je činilo 48,44% raspoloživih oraničnih površina, a u 2016.


25

godini zasijano je 24.555 ha. U odnosu na ukupnu ratarsku proizvodnju u Federaciji BiH, Zeničko-dobojski kanton učestvuje sa 13% ukupno zasijanih oraničnih površina.

Voćarstvo je važna poljoprivredna grana područja Zeničko-dobojskog kantona, posebno u: Zenici (1.816 ha), Zavidovićima (1.431 ha), Kaknju (1.280 ha) Visokom (1.085 ha). Ukupna zvanična procijenjena proizvodnja voća, u 2015. godini, u Zeničko-dobojskom kantonu je iznosila 14.990 tona, odnosno 37,4 kg po stanovniku.

U 2015. godini, u strukturi stočnog fonda na području Zeničko-dobojskog kantona goveda učestvuju sa 43.045 grla, ovce sa 89.695, svinje sa 13.228, dok je koza ukupno bilo 9.199, te peradi 799.000. Broj košnica pčela u 2015. bio je cca 30.000. Kada se govori o ukupnoj stočarskoj proizvodnji godišnje se proizvede 52,1 miliona litara kravljeg mlijeka, 1,2 miliona litara kozijeg mlijeka, 103 tone vune, 39,3 miliona jaja i 211 tona meda. [Vlada ZDK, 2016., Kantonalni ekološki akcioni plan Zeničko-dobojskog kantona za period 2017.-2025. (KEAP)]

STANJE TURIZMA I UGOSTITELJSTVA

Turističkim sistemom Zeničko-dobojskog kantona se upravlja na način kako je definisano u Zakonu o turističkoj i ugostiteljskoj djelatnosti, te zakonom o turističkim zajednicama u Federaciji BIH. Na najvišem hijerarhijskom nivou među turističkim zajednicama je Turistička zajednica Federacije BiH, a na kantonalnom nivou je to Turistička zajednica Zeničko-dobojskog kantona. Na nižem nivou upravljanja se nalaze lokalne turistički informativni centri. Osnovni problemi vezani za turizam i ugostiteljstvose mogu identificirati kao sljedeći: nepostojanje strategije turizma Zeničko-dobojskog kantona, turistički razvoj nije kontrolisan, neuređenost turističkih kapaciteta, nedostatak kvalitetnih informacija i podataka o turističkim potencijalima i kapacitetima, neadekvatno briga o okolišu, prirodnim i kulturnim dobrima, uništenje prirodnih i kulturnih dobara i nezadovoljavajuće razvijanje svijesti o značaju turstičkih potencijala i razvoja

nepostojanje strateških marketinških aktivnosti

U 2013. godini Federacija BiH je raspolagala sa 14.008 ležaja, a učešće Zeničko-dobojskog kantona u ovoj cifri u 2013. godini je skromno sa 8,47%, odnosno 1181 ležaj. U periodu 2009.-2013. godine, broj dolazaka domaćih turista je imao trend pada, dok je broj stranih turista u 2013. godini porastao, a to je uticalo i na povećanje ukupnog broja dolazaka turista u Zeničko-dobojskom kantonu u toj godini (18.068 dolazaka). Zastupljeno 43 kategorisana ugostiteljska objekata za smještaj sa kapacitetom oko 1500 ležaja. Dominiraju smještajni objekti vrste “motel”, dok je jedanaest ugostiteljskih objekata vrste “hotel”. U toku 2014. godine Zeničko-dobojski kantonje posjetilo 19.242 turista, a što je u odnosu na 2013. godinu više za 1174 turista, odnosno 6,49%, i to za 15 domaćih, a 1.159 stranih turista više.


26

Tabela 5: Turistički promet

DOLASCI TURISTA PREMA VRSTAMA OBJEKATA

DOLASCI TURISTA NOĆENJA TURISTA

UKUPNO DOMAĆI STRANI UKUPNO DOMAĆI STRANI

2009. 17355 7817 9538 35383 14264 21119

Hoteli 12382 4895 7487 24713 7651 17062

Moteli 3305 1616 1689 5833 2855 2978

Pansioni i prenoćišta 1668 1306 362 4837 3758 1079

Broj ležaja 1250

2010. 18254 8824 9430 32172 13449 18723

Hoteli 12150 5462 6688 22203 8316 13887

Moteli 4567 2245 2322 7037 3335 3702


Broj ležaja 1201

2011. 17262 8509 8753 32900 13673 19227

Hoteli 11495 4895 6600 22440 8028 14412

Moteli 4225 2380 1845 8221 3946 4275


Broj ležaja 1104

2012. 16934 8391 8543 31070 13169 17901

Hoteli 10543 4480 6063 19950 7258 12692

Moteli 4982 2825 2157 9000 4353 4647


Broj ležaja 1097

2013. 18068 8261 9807 38248 13365 24883

Hoteli i sl. smještaj 17804 8178 9625 36951 13146 23803

Odmarališta i sl. za kraći odmor

264 83 181 1297 217 1080

Broj ležaja 1188

2014. 19242 8276 10966 38758 13004 25574

Hoteli i sl. smještaj 19036 8238 10798 37596 12894 24702

Odmarališta i sl. za kraći odmor

206 38 168 1162 110 1052

Broj ležaja 993

Izrada autora, izvor: Federalni zavod za statistiku, (2013, 2015, 2016.), Federacija Bosne i Hercegovine u brojkama,

Iz tabele je vidljivo da se više od 60% prometa odvija preko hotela, što predstavlja opadajući udio zbog pojave drugih pratećih ugostiteljskih i smještajnih kapaciteta. Postoje čvrste indicije o podcijenjenosti podataka o broju dolazaka i noćenja turista, te ostvarenog turističkog prometa. Razlog odstupanja stvarnih od zvaničnih pokazatelja se može tražiti u


27

tome da još uvijek postoji praksa izbjegavanja evidencije turista u cilju neplaćanja boravišne takse/pristojbe. Prosječna dužina boravka turista na području Zeničko-dobojskog kantona u 2014. godini je iznosila dva dana i ukazuje na to da se turistički potencijali ovog Kantona još uvijek nedovoljno koriste, što nameće resornom Ministarstvu, Turističkoj zajednici i privrednim subjektima koji se bave turističko-ugostiteljskom djelatnošću kao zadatak aktivnosti na unapređenju i poboljšanju turističke ponude Zeničko-dobojskog kantona i promociji iste.

Tabela 6: Turistički promet prema zemlji porijekla

DOLASCI I NOĆENJA TURISTA PREMA ZEMLJAMA PREBIVALIŠTA

DOLASCI TURISTA NOĆENJA TURISTA

2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014

UKUPNO 8.753 8.543 9.807 10.966 19.227 17.901 24.883 25.574

Hrvatska 1.86 1.873 2.141 2.517 3.383 3.605 4.042 5.307

Njemačka 1.053 847 887 989 2.451 1.742 2.222 2.92

Slovenija 927 937 1106 1163 1.399 1.491 1.781 1.599

Srbija 796 957 717 874 1.508 1.767 1.106 1.39

Italija 589 534 628 615 1.178 984 1.236 1062

Holandija 362 305 274 404 656 512 914 1226

Austrija 239 219 373 415 596 460 625 978

Mađarska 233 285 205 226 616 451 396 282

Turska 218 346 432 411 1.283 1.442 1716 1.788

Rumunija 184 105 62 130 398 197 112 435

SAD 161 122 110 122 500 241 370 338

Francuska 156 116 145 289 382 212 410 1291

Poljska 168 462

Švicarska 138 143 218 264

Crna Gora 125 139 143 157 194 197 219 249

Velika Britanija 100 72 140 191 228 159 617 720

Belgija 94 51 46 212 251 96 122 489

Švedska 78 72 166 160 133 289 546 409

Danska 33 18 68 71 73 44 215 302

Ostale 1.407 1.402 2.164 1.872 3.78 3.748 6.234 4.627

Izrada autora, izvor: Federalni zavod za statistiku, (2013, 2015, 2016.), Federacija Bosne i Hercegovine u brojkama,


28

Prema podacima Federalnog zavoda za statistiku na području Zeničko-dobojskog kantona, sa 31.12.2013. godine, bilo je registrovano 1.405 privrednih subjekata za obavljanje ugostiteljske djelatnosti. U Zeničko-dobojskom kantonu je u periodu 2011.–2014. godine ostvaren konstantan rast u ugostiteljstvu. Promet iznosi oko 11,5 miliona KM, što čini cca 6% ukupno ostvarenog prometa u ugostiteljstvu u Federaciji BiH. Tokom 2014. godine, prosječan broj zaposlenih u ugostiteljstvu (hotelijerstvo i ugostiteljstvo) je bio 2.888 zaposlenika, što je 4,14% u odnosu na ukupan broj zaposlenih u Zeničko-dobojskom kantonu, a za 14,87% je viši u odnosu na broj zaposlenih u 2013. godini. Prosječna neto plata zaposlenih u ovom sektoru u 2014. godini je iznosila 437,00 KM i nalazi se među najnižim platama u Zeničko-dobojskom kantonu, a što naročito utiče na kvalitet usluga koje zaposleni pružaju. Ukupan promet u ugostiteljstvu, u toku 2014. godine je iznosio 11.533.924 i znatno je veći u odnosu na 2013. godinu. [Federalni zavod za statistiku, (2013, 2015, 2016.)]

Tabela 7: Promet u ugostiteljskom sektoru 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

UKUPNO 6.630.888 7.933.810 7.317.355 7.591.386 9.660.916 10.412.592 11.533.924

Državna svojina 1.796.493 1.386.760 947.927 891.301 736.612 685.993 624.329

Privatna svojina 4.335.118 6.298.874 6.108.081 6.490.875 8.720.288 9.551.773 10.909.595

Mješovita svojina 499.277 248.176 261.347 209.210 204.016 174.826 -

PO VRSTAMA UGOSTITELJSKIH OBJEKATA

UKUPNO 6.630.888 7.933.810 7.317.355 7.591.386 9.660.916 10.412.592 11.533.924

Hoteli 5.206.542 5.223.192 4.869.207 4.925.760 4.373.970 5.375.713 4.889.547

Restorani 1.340.991 2.177.567 1.888.053 2.109.307 3.020.348 3.095.911 5.371.594

Kafane/Kavane 20.116 261.087 253.600 269.865 716.560 753.742 632.634

Barovi 69.481 87.916 152.611 141.656 142.794 76.337

Kantine i pripremnice obroka

- - 1.214.514 827.571 380.583

Buffet 63.239 202.483 218.579 133.843 193.868 216.861 183.229

PO VRSTAMA USLUGA

Pivo 306.932 300.977 231.670 222.922 408.046 443.623 442.506

Vino 139.789 227.193 189.523 161.150 159.759 152.480 155.977

Rakija 52.855 51.242 58.022 50.325 45.336 33.086 23.585

Ostala žestoka pića 99.176 119.614 79.469 81.514 97.916 88.962 116.907

Voćni sokovi 282.380 366.869 363.209 303.474 425.197 357.841 458.423

Ostala bezalkoholna pića

215.268 351.298 404.441 372.128 579.661 567.874 615.334

Mineralana voda i soda voda

133.320 212.352 200.842 220.304 300.282 324.309 416.783


29

Hrana 2.776.791 3.199.959 3.009.728 3.209.699 4.600.430 4.578.340 5.500.502

Napici 398.003 660.771 609.672 539.797 1.199.888 1.413.490 1.458.830

Duhan i šibice 34.084 74.372 85.777 62.890 52.205 63.240 72.465

Ostali robni promet 108.020 36.665 28.148 14.881 15.748 11.630 32

Ostali nerobni promet

84.758 227.438 102.490 175.670 130.876 194.620 164.964

Noćenja 1.999.512 2.105.060 1.954.364 2.176.632 1.645.572 2.183.097 2.107.616

Izrada autora, izvor: Federalni zavod za statistiku, (2008.-2016.), Federacija BiH u brojkama,

TURISTIČKI POTENCIJALI, RESURSI I KAPACITETI ZDK

Zeničko-dobojski kanton kao centralni dio Bosne i Hercegovine je raskrsnica ka Evropi, poveznica i prirodni most evropske i orjentalne tradicije, ali i sjevera i juga. Dio je srednjovjekovne Evorpe i tradicije koja se očitava u građevinama, arhitekturi i zdanjima. Boravak u Zeničko-dobojskom kantonu se može pretvoriti u prijatno iskustvo zbog gostoljubivosti lokalnog stanovništva, prirodne baštine i historijskog naslijeđa. Ima prekrasnu netaknutu prirodu s njenim rijekama, planinama, iskonskim šumama i prirodnim parkovima. Sjedište je skoro svih kraljevskih gradova Srednjovjekovne Bosne, ali i otkriće jedinog piramidalnog kompleksa u Evropi. SPA potencijal poznat je još od romanskih vremena.

Lokacija i bogata historija kreirale su mnogobrojne atrakcije stvarajući zdrave mogućnosti za nekoliko tipova turizma: kulturni turizam, historijski, religijski, sajamski, sportski, ekoturizam, zimski, speleološki, banjski, zdravstveni turizam, lovni i ribolovni, avanturistički, tranzitni itd. Na osnovu svega navedenog može se krirati slika sadašnje pozicije Zeničko-dobojskog kantona što svakako može biti dostatna osnova za brendiranje.

Tabela 8: Portfolio turističke ponude Zeničko-dobojskog kantona

Turistički proizvod Destinacija Planinski turizaam i rijeke

Planinarenje i aktivnosti u prirodi Lov i ribolov

Ljekovito bilje i gljive Alpinizam,

Skijanje i zimski sportovi Rafting

Park prirode Tajan, Planine Zvijezda, Lisac, Smetovi, Ponijeri, Pepelari

Rijeke Bosna, Krivaja, Gostović, Usora, Jezero Mašica

Kulturni turizam

Muzeji u Zenici, Tešnju i Visokom, Bosansko narodno pozorište,

Institut Sevdaha, Kompleks piramida u Visokom i tunela Ravne;

Stari zanati i kovači u Očevijama u Varešu

Ruralni turizam Agro turizam Etno turizam Eko turizam

Agro-turizam, seoska gazdinstva, farme i organska proizvodnja u cijelom Kantonu

Eko-turizam, aktivnosti u prirodi i kombinovani oblici ruralnog turizma u cijelom Kantonu

U svim sruralnim područjima proizvodnja i prodaja organske hrane, domaćih specijaliteta jela i pića, lokalnih suvenira i dr.


30

Religijski turizam

Religijski objekti Svetišta Dovišta

Vjerske manifestacije

Franjevački samostan u Visokom i u Kraljevoj sutjeski u Kakanju Svetišta u Usora, Žepče i Olovo koja njeguju katolički vjerski

turizam, Muslimansko dovište treće po veličini u Bosni i Hercegovini

poznato kao Lastavica kod Zenice Manastir pravoslavne crkve u Vozučici kod Zavidovića

Najstarija katolička crkva i džamija se nalaze u Varešu. Crkva gospe Olovske, koja se smatra jednom od najstarijih na balkanu. Uzeirbegov konak i džamija Kuršumlija u Maglaju, Tabhanska

džamija u Visokom, Sultan-Ahmedova džamija i Medresa u Zenici i druge

Sinagoga u Zenici

Sportski, Avanturistički turizam i rekreacija

Planinarenje Alpinizam

Bbiciklizam, Rafting,

Paraglajding Speleologija

Jahanje Razne vrste kolektivnih i individualnih sportova

Park prirode Tajan, Planine Smetovi, Zvijezda, Pepelari, Lisac, Mahnjača

Rijeke Krivaja i Bosna Sportski kompleksi u Zenici

Kamberovića Polje

Historijski turizam i arheologija Srednjovjekovne tvrđave i

kraljevski gradovi Piramide i kamene kugle

Arheološke lokacije Historijske znamenitnosti

Dolina piramida – Bosanska piramida Sunca i Mjeseca Arheološko nalazište Mili – krunidbeno mjesto bosanskih

kraljeva Arheološke lokacije: Zgošćanski stećak (najljepši i najpoznatiji u

BiH), Grgurevo i bazilike u Brezi Kraljevski grad Bobovac, Visoki i druge srednjovjekovne tvrđave

(Vranduk, Tešanj, Maglaj), Kružne ture – putevima srednjovjekovnih tvrđava ili bosanskih

kraljeva Kraljeva Sutjeska

Kamene kugle u Zavidovićima i Žepču Bilino polje, Kulin ban

Događaji i manifestacije

Kulturne manifestacije Privredni sajmovi

Manifestacije Festivali

Sportska takmičenja

Zenička čimburijada Vrandučka ašlama

Festival Zeničko proljeće Festival BH drame Zenica

Manifestacija Visočko ljeto Studentski festival Maglaj

Manifestacija Jelaško ljeto u općini Tešanj Manifestacija Dani Zaima Muzaferije u Visokom Manifestacija Dani Edhema Mulabdića u Malaju

Festival etno-narodnog stvaralaštva u Zenici i Visokom Sajam privrede Tešanj

Sajam organske hrane u Zenici Sajam Intermetal u Zenici

Generalni BH privredni sajam ZEPS Međunarodni atletski miting, i druge domaće i međunarodne

sportske menifestacije u Zenici


31

Zdravstveni turizam Banje

SPA i wellness hoteli Termalni i mineralni izvor

Aquaterm Olovo Zenica – SPA i wellness hoteli

Kakanj – termalna voda Tešanj – termalne i miniralne vode

Izrada autora

Uzimajući u obzir navedene elemente koji čine ovu destinaciju, za Zeničko-dobojskog kanton se može reći da čini prostornu cjelinu u okviru administrativno-pravnih granica, raspolaže dovoljnim elementima ponude koje čine različite atrakcije, posjeduje resurse koji trebaju biti usmjereni prema turistima i zadovoljavanju njihovih potreba, njime se kao destinacijom može upravljati od strane jednog ili više organa upravljanja, te ima vlastiti i osebujan identitet i imidž.

PRIJEDLOG KIŠOBRANA BRENDA, VIZIJE I CILJEVA TURIZMA ZENIČKO-DOBOJSKOG KANTONA

Predstavljeni i opisani ključni potencijali, atributi, karakteristike i atrakcije turizma Zeničko-dobojskog kantona je potrebno pretočiti u krovni brend (tzv. kišobran brenda - „umbrella brend“ - engl.) turizma Zeničko-dobojskog kantona, koji će na veoma jasan i prepoznatljiv način izraziti raskošni i višeslojni konkurentski identitet ove destinacije. Kao što je poznato, krovni brend se sastoji iz prestižnog logo-a i propagandnih poruka (slogana), koje predstavljaju obećanje potencijalnim turistima zasnovano na stvarnim predstavama o destinaciji, tj. na onim vrijednostima koje su za nju jedinstvene i konzistentne.

Tabela 9: Karateristike Zeničko-dobojskog kantona u odnosu na konkurentske destinacije

Jedinstvene karakteristike Zeničko-dobojskog kantona u odnosu na konkurentske destinacije

Postojeće karakteristike Željene karakteristike

Jedinstvena ljepota krajolika Bogato kulturno – historijsko naslijeđe

Piramide Oaza za odmor od urbanog načina života

Gostoljubivost i ljubaznost lokalnog stanovništva Destinacija na kojoj se spajaju istočne i zapadne

kulture

Prepoznatljivost destinacije po proizvodima koji su reprezentanti zdrave prirode i tradicije

Otkrivanje priča i legendi srednjovjekovnog bosanskog kraljevstva

Tajne bosanskih / evropskih piramida Destinacija u kojoj se želi ostati duže - bogatstvo

kulture i tradicije Tradicija u mirnom i tihom ambijentu u nedirnutoj

prirodi Avanturistički odmor i rekreaciju sa adrenalinom

Izrada autora

Kreiranje brenda stavlja fokus na razvoj i afirmisanje destinacije, a to je ono što Zeničko-dobojski kanton želi da postigne, boljitak za domaće stanovništvo i turiste kojima će se pružiti kompletan i kvalitetan doživljaj, a potrebno je slijediti i preporuke kao što su:

biti različit; (piramide i kraljevski gradovi)


32

uspostaviti emocionalnu vezu s potrošačima (turistima) na način koji im je primjeren (gostoprimstvo i ljubaznost lokalnog stanovništva);

odrediti svoje područje „slave“ (prepoznatljivosti po „naj“ proizvodu/usluzi/ponudi);

osigurati internacionalizaciju brenda putem predstavnika koji predstavljaju destinaciju i imaju direktan uticaj na iskustvo posjetitelja (turista).

Na osnovu prezentiranih postojećih osobina koje karakterišu i u budućnosti pozicioniraju destinaciju Zeničko-dobojski kanton, iskazuje se i potreba za kreiranjem vizije destinacije koja će obuhvatiti turističku promociju i brendiranje Zeničko-dobojskog kantona.

Vizija razvoja Zeničko-dobojskog kantona koje je data u Strategiji razvoja Zeničko-dobojskog kantona za period 2016-2020 godina je: „Zeničko-dobojski kanton – savremena evropska regija, ugodna za život i rad i atraktivna za investiranje, koja svoj održivi razvoj temelji na industrijskim i ljudskim resursima, prirodnim i turističkim potencijalima, te bogatom kulturno-historijskom naslijeđu i čistom okolišu.“

Zeničko-dobojski kanton brendiran kao turistička destinacija može biti regija planinskih pejzaža, nedirnute prirode i plemenitih voda smješten u srcu Bosne i Hercegovine kao most između Istoka i Zapada, Sjevera i Juga, bogate istorije i kulturne baštine, gdje žive ljudi različitih nacija čineći jedinstven spoj običaja i kulture. Ušuškan među padinama zelenih i izazovnih planina, zagonetan i pomalo divlji sa izuzetnim srednjovjekovnim blagom, tajnama kraljevskih tvrđava i doline primida, koji zajedno sa tradicionalnim, srdačnim i ljubaznim stanovnicima, za putnike umorne od užurbanog načina života predstavlja tiho i mirno skrovište za odmor, ali istovremeno pruža zadovoljstvo avanture, otkrića novog i užitka prirode. Srž brenda trebala bi biti utemeljena na očuvanom prirodnom okolišu, autentičnom kulturnom nasljeđu i historiji. Ove tri dimenzije predstavljaju okosnicu brendiranja Zeničko-dobojskog kantona kao turističke destinacije.

Na osnovu prezentiranog u ovom radu, Zeničko - dobojski kanton se pozicionira kao tiha i mirna destinacija očuvane prirode i historijskog blaga, tradicionalan i gostoljubiv, sa doživljajem avanture kroz priče iz davnina koje otkrivaju tajne planina iz kraljevskih tvrđava i tajne doline piramida. Ova rečenica može biti vizija turizma i turstičkog brenda destinacije Zeničko-dobojski kanton, koja posjeduje jedinstvene elemente identiteta koji ga jasno diferenciraju od konkurencije i koji ga pozicioniraju. Kišobran brenda (Umbrella brend) turizma Zeničko-dobojskog kantona mora kod ciljne populacije buditi jasne asocijacije na autentičnost, kao destinacija očuvane prirode i tradicije, koncept mora biti jak, vidljiv i prepoznatljiv. Elemente pod kišobranom identiteta brenda Zeničko-dobojskog kantona čine:

Očuvanost i nedirnutost prirode

- Park prirode Tajan, jezero Mašica, planina Zvijezda, rijeke Bosna, Krivaja, Gostović, Usora, pećine

- Asocijacije: otvorenost i slobodbost, mirne i tihe oaze za odmor, oaze prirode, otkrivanje nedirnutog, uzbuđenje i divljina

Kulturno – istorijsko nasleđe


33

- Tvrđave i kraljevski gradovi (Bobovac, Visoki, Vranduk, Maglaj, Tešanj), Kraljeva sutjeska, brojne crkve, samostani, džamije i sinagoga, muzeji, pozorišta, Institut Sevdaha, tradicionalne kuće i sela, likovne kolonije

- Asocijacije: burna i bogata prošlost, sa pričama koje otkrivaju, religija i tradicija

Bosanske piramide i druge arheološke atrakcije

- Pet piramida i kompleks tunela Ravne; lokalitet zgošćanski stećak kao najpoznatiji i najljepši u Bosni i Hercegovini, kamene kugle, arheološke lokacije Mili kao mjesto krunidbe bosanskih kraljeva, Gregurevo i bazilike u Brezi

- Asocijacije: izazovnost i zagonetnost, priče iz prošlosti

Događaji i manifestacije

- Sajmovi ZEPS i Tešanj, Dani vrandučke ašlame, Studentsko ljeto Maglaj, Dani Zaima Muzaferije u Visokom i Edhema Mulabdića u Maglaju, Čimburijada u Zenici, kulturni festivali i manifestacije, Festival drame, Festival ento-narodnog stvaralaštva, Sajamovi organske hrane.

- Asocijacije: Tradicionalno i gostoljubivo, savremeni i etno festivali

Odmor i okrepljenje

- Banje i wellness programi, bazeni, romantičnni pansioni, izletišta za odmor i rekreacije,

- Asocijacije : otvorenost, opuštanje

Sport, rekreacija i avanturizam

- Kompleksi sportskih terena, skijališta, staze za brdski bicikllizam , motokros, alpinizam , planinarenje, šetnju, paraglajding i jahanje, eko safari, kampovanje

- Asocijacije: avanturizam i adrenalin

Brend Zeničko-dobojskog kantona kao turističke destinacije treba da omogući podizanje atraktivnosti i konkurentnosti destinacije, koja bi svoj razvoj zasnivala na:

Integrisanom turističkom konceptu brenda Kantona koji upravlja kvalitetom, održivim razvojem, socijalnom sigurnošću i blagostanjem stanovništva;

Unapređenju infrastrukture turizma i širenju asortimana usluga i sadržaja u smještajnim objektima organizacije i promocije destinacije

Diferenciranosti ponude za ciljne segmente u toku cijele sezone i proširenju novih atraktivnih sadržaja tokom cijele sezone;

Unapređenju kvaliteta proizvoda i zadovoljstva gostiju;

Razvoju postojećih i kreiranje novih, konkurentnih turističkih proizvoda i sadržaja;

Sistemu brendiranja proizvoda, poduzetnika i poslovnih sistema u destinaciji;

Razvoj komplementarnih djelatnosti;


34

Strateškim savezima poduzetnika sa brendiranim turističkim proizvodima i

Održivi razvoj, očuvani prirode i okoliš, tradicije i kulture.

Navedene karakteristike i Zeničko-dobojskog kantona upućuju na potencijalne turiste koji bi trebali biti ciljane grupe, odnosno kada je u pitanju segmentacija po ciljnim grupama turista na kojima treba biti fokus turizma u Zeničko-dobojskom kantonu onda je to slijedeće:

Turisti s posebnim interesima (porodice, djeca, omladina, poslovna, tranzitni putnici, turisti sa ruksacima, osobe u trećem dobu i dr.),

Turisti koji preferiraju kulturnu baštinu, arheologiju i druge tradicionalne vrijednosti,

Ljubitelji prirode, eko - turisti

Banjski i lječilišni turisti

Hedonisti i hodočasnici

Rekreativni sportisti i oni zainteresirani za ekstremne sportove

Turisti u posjeti prijateljima i rodbini/ PPR turisti.

Sa druge strane, segmentacija po ciljnim tržištima bi mogla izgledati na slijedeći način:

Primarna tržišta: Hrvatska, Slovenija, Turska, Njemačka, Austrija, Srbija, i BiH;

Perspektivna tržišta: Zemlje Zaliva, Italija, Mađarska, Holandija, Italija, Češka, Slovačka, Francuska;

Nova tržišta: Švedska, Velika Britanija, Norveška, Danska

Plan aktivnosti za sektor turizma treba da sadrži ciljeve, od kojih se prvi odnosi na potrebu izrade djelotvornih mehanizama koordinacije za sektor u turizmu na državnom nivou. Naredni cilj uključuje potrebu unaprjeđenja kompetencija, bolje upravljanje prirodnim resursima i proaktivnije i koordinirane aktivnosti prodaje i promocije na ključnim emitivnim tržištima. Konačni cilj je potreba za unapređenjem infrastrukture, finansijske podrške za razvijanje i nadogradnju turističke infrastrukture i unaprjeđenje prikupljanja statističkih podataka o sektoru, kako bi se omogućilo korektno mjerenje njegovog uticaja. Dalje se u skladu sa analizom problematike, ciljevi i mjere koje treba preduzeti u narednom period su :

izrada i donošenje Strategije razvoja turizma Kantona,

obezbjeđenje investiranja u neophodnu infrastrukturu i javne usluge,

podizanje kvaliteta turističke ponude, podizanje nivoa kvaliteta smještaja i oznaka kvalitete, valorizacija i standardizacija turističke ponude

Unapređenje turističke infrastrukture i revitalizalizacija kulturno-historijskih objekata

poduzimanje administrativno-upravnih mjera za povećanje površine zaštićenih područja i njihovo korištenje u trusitičke svrhe,

plansko uređenje atraktivnih prirodnih područja, unapređenje sadržaja za život na selu


35

potpunije i svrsishodnije korištenje turističkih potencijala i kapaciteta, osavremenjivanje turističke ponude,

intenzivnije informiranje o turističkim potencijalima i kapacitetima i

edukacija u turizmu, jačanje svijesti i partnerstvo.

građenje imidža/promocija turističke ponude uz povezivanje u regionalnu turističku ponudu i promocija turističkih kapaciteta Zeničko-dobojskog kantona

Ako se ima u vidu da turizam u Federaciji BiH čini između 55 i 60% ukupnog turizma u BiH, onda se može procjeniti da turistička industrija stvara oko 270 mil. dolara GDP i oko 15.000 radnih mjesta, a da turistička privreda stvara oko 900 mil. dolara GDP i oko 55.000 radnih mjesta. Imajući u vidu da su ovo procjene i da u turizmu vlada visok stepen sive ekonomije, ovi se pokazatelji mogu povećati za 35 do 40%.

Tabela 10: Procjene i projekcije rasta

pokazatelji uticaja u zdk početna vrijednost 2014. procijenjena vrijednost 2025.

Ukupno dolasci 19242 28500

Ukupno noćenja 25574 34300 Broj kreveta 993 1500

Ukupni turistički promet 11.533.924 14.380.000

GDP 2437 2900

Broj zaposlenih 69668 75200

Broj nezaposlenih 70462 64000

prosječna neto plata 725 900

Index razvijenost 91,9 93,2

Izrada i procjena autora

ZAKLJUČAK

Kada da je u pitanju kreiranje brenda Zeničko-dobojskog kantona kao turističke destinacije, on po definicijama u turističkom smislu može u budućnosti biti turistička regija i destinacija koja turistima nudi turističke ponude i sadržaje planinskih pejzaža, nedirnute prirode i plemenitih voda, destinacija bogate istorije, običaja i kulture, a u radu je dat i prijedlog vizije Zeničko-dobojskog kantona kao turističke destinacije.

Na kraju se može reći da su nadležne institucije svjesne neiskorištenosti potencijala u turizmu, ali su i dalje prilično inertne u organizirano i projektnom pristupu unaprijeđenja ove grane privrede. Poboljšanje turističke konkurentnosti Zeničko-dobojskog kantona se može unaprijediti kroz različite programe koje je potrebno sprovesti kroz javni i privatni sektor, a vodeći se predhodno predloženim ciljevima i mjerama, prije svega izradom Strategije razvoja turizma Zeničko-dobojskog kantona, primjenom kvalitetnih marketing strategija i primjenom metoda upravljanja destinacijama uz kvalitetan monitoring.

Kreiranjem i realizacijom plana razvoja turizma u Zeničko-dobojskom kantonu i brendiranja kao destinacije, kao značajne komponene organiziranijeg i efikasnijeg nastupa turističke ponude na turističkom tržištu i stepena njene konkurentnosti sa stanovišta razvoja


36

turističkog prometa omogućio bi u velikoj mjeri povećanje akumulativne i reproduktivne sposobnosti turističke privrede. Ulaganja u turizam je potrebno povećati aktivnostima vlada svih nivoa vlasti, smanjenjem administrativnih barijera, izgradnjom infrastrukure i stvaranjem dodatnih poticaja u oblasti turizma. Marketing napori treba da su usmjereni na veći priliv turista i njihovo duže zadržavanje. Predstavljene analize iz ovog rada mogu dati doprinos utvrđivanju komponenti koje mogu poslužiti kao osnova za formulisanje i stvaranje poželjnog imidža i brenda turističke destinacije Zeničko-dobojskog kantona, razvoja turističke privrede uopšte koja je velika šansa, jer ova destinacija ima potencijale koji nisu iskorišteni kao atraktivni turistički proizvodi, što je u ovom redu i predstavljeno.

LITERATURA 1. Anholt S. (2003), Branding places and nations, The Economist, Bloomberg, New Jersey, 2. Aaker D.A. and Joachimsthaler E. (2009), Brand Leadreship, Simon&Schuster, UK 3. Dobre R., Rusković P. Ž. (2004), Menadžment turističke destinacije, Visoka škola za turistički

menadžment, Šibenik 4. Kotler P., Gertner (2004), Country as a brand, product and beyond: a place marketing and brand

management perspective, Destination branding, 2nd edition, E. B. Heinemann, Oxford 5. Popesku J., (2008.), Menadžment turističke destinacije, Singidunum, FTHM, Beograd 6. Shimp, T., Samiee, S., Madden, T., (1993) Countries and their products: a cognitive structure

perspective, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 21, No 4, p. 323-330 7. Ministarstvo privrede Zeničko-dobojskog kantona (2017.), Informacija o stanju privrede Zeničko-

dobojskog kantona u 2016. godini, Zenica 8. Ministarstvo za rad, socijalnu politiku i izbjeglice Zeničko-dobojskog kantona (2015.), Informacija o

stanju u oblasti zapošljavanja na području Zeničko-dobojskog kantona, Zenica 9. Vlada ZDK (2015.), Strategija razvoja Zeničko-dobojskog kantona za period 2016-2020, 10. Ministarstvo za rad, socijalnu politiku i izbjeglice Zeničko-dobojskog kantona (2013), Strategija

zapošljavanja Zeničko-dobojskog kantona za period 2016.-2020., Zenica 11. Federalni zavod za programiranje razvoja (2017.), Makroekonomski pokazatelji po kantonima FBiH

2016., Sarajevo 12. Federalni zavod za statistiku, (2016.), Federacija Bosne i Hercegovine u brojkama, Sarajevo 13. Vlada Zeničko-dobojskog kantona, (2016.), Kantonalni ekološki akcioni plan Zeničko-dobojskog

kantona za period 2017.-2025. (KEAP), Zenica 14. Vanjskotrgovinska komora BiH, (2011.), Nacrt strategije rasta izvoza BiH, Sarajevo

DESTINATION BRANDING AS A DETERMINANT OF ECONOMIC DEVELOPMENT OF ZENICA-DOBOJ CANTON

Summary: Following the devastation brought by the conflict in the 1990s, the tourism sector, along with other branches of economy in Bosnia and Herzegovina, has remained underdeveloped. Moreover, the progress in the sector has been impeded by various political and social challenges. One of the greatest issues is the inadequate legal and institutional regulation of tourism at all governmental levels, resulting in the absence of long-term vision regarding the potential investment in the tourism sector. The country has failed to recognize tourism as a profitable branch of its economy that can contribute to the GDP level, and local and regional development, as well as support and ensure the development of small or medium-sized enterprises (SMEs), and create a lot of employment opportunities. Tourism is one of the world’s strongest industries, the world’s premier export product, and the employment generator. It captures a variety of different economic, ecological, social, and cultural relations. Given that the globalization proces has incited a long-standing


37

practice of region, country, and city branding in order to attract investors, visitors, and consumers, cultivate a positive image, and encourage tourism, tourism has become an important part of economy in the countries which have applied a systematic approach to tourism development. This paper has the aim of branding the tourist destinations in the Zenica-Doboj Canton, as a way of promoting tourism within the strategic framework for Zenica-Doboj Canton development. The paper offers the analysis of potential Zenica-Doboj Canton tourist sites and can point to some directions for devising strategies, guidelines, and ideas that could lead to Canton branding and, consequently, the economic growth. We have presented Canton’s current tourist resources and destinations that helped us formulate the hypothesis that Zenica-Doboj Canton’s branding is a golden opportunity for the tourism improvement and the Canton’s development. Key words: destination branding, tourism, development strategy, Zenica-Doboj Canton. JEL: M 31


38

EKONOMIJA I RAZVOJ U ZAVISNOSTI OD ORGANIZACIJE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Fuad Bajraktarević1, Lejla Dacić2, Haris Dacić3 1Doktor ekonomskih nauka, , Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku, Kiseljak,

[email protected] 2Magistar poslovne ekonomije, Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku, Kiseljak,

[email protected] 3Magistar poslovne ekonomije, Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku, Kiseljak,

[email protected]

Sažetak: Savremeni menadžment globalnog poslovnog okruženja daje jasne preporuke, pravce i modele u kojema se želi postići moderan i jasan cilj uspješnog poslovanja malih i srednjih preduzeća,kroz konkurentsku prednost,a na osnovu samo jednog resursa - svojim uposlenima, njihovim talentima,kreativnosti, znanjima i motivaciji. Zaposleni su ne samo najvrijedniji, nego često i najskuplji organizacijski resurs, pa upravljanje njime mora biti dugoročno i strateški promišljeno.Kao jedna od ključnih menadžerskih funkcija,menadžment ljudskih resursa obuhvata posebnu oblast nauke i predstavlja ne odvojiv deo savremene organizacije koja se bavi proučavanjem svih potrebnih funkcija uaposlenih. S obzirom na predmet izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već prije u širem kontekstu industrijskih promjena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promjene koje stvaraju civilizaciju novog svjetskog poretka. Prvi zadatak menadžera ljudskih resursa jeste da obezbjede, koliko god je moguće, da preduzeće bude sačinjenood odgovarajućih ljudi, kako bi moglo da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban. To podrazumijeva utvrđivanje organizacionih struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi različite grupe zaposlenih (ili spoljnih saradnika), izbor i razvoj lica koja treba da ispune svoju ulogu: pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima koji će pružiti svoje usluge onda kada te usluge budu potrebne preduzeću. Postoji i potreba za efektivnom konkurencijom na tržištu rada putem zapošljavanja i zadržavanja najbolje radne snage koja je dostupna i koja se može naći na tržištu. To podrazumijeva razvijanje radnih paketa, koji su dovoljno primamljivi da zadrže nivo sposobnosti zaposlenog koji se traži i moguće otpuštanje onih za koje se u datom trenutku ocijeni da više nemaju ulogu u malim i srednjim preduzećima. Poslovna funkcija menadžmenta ljudskih resursa u malim i srednjim preduzećima mora biti posebno dizajnirana, poslovno jasno prezentovana, adekvatno dodjeljena kadrovima, a na osnovu odgovarajućeg znanja, iskustva i obrazovanja,i da predstavlja dio razvojne strategije preduzeća.Ako se radi o izrazito malim preduzećima, to znači i manji broj uposlenih, manji broj i opis poslova, tada nije neophodno da se poslovi definišu i izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica grupisani na jednom random mjestu a pod direktnim nadzorom liniskog menadžera.


39

Ključne riječi: organizacija, menadžment ljudskih resursa, MSP, ekonomski razvoj, motivacija, zadovoljstvo JEL: O15, J24.

UVOD

Politikom Evropske Unije ,a Ugovorom iz Amsterdama (1997./1999.), obuhvaćena je jasna strategija povećanje broja radnih mjesta u svim državama članicama kroz raznolikost izbora poslova na evropskom tržištu rada, podjednake uslove zapošljavanja, viši stepen uslova života i rada, veći stepen kvaliteta socijalne politike. Nadležnost pri zapošljavanju i dalje imaju države članice i u bliskoj vezi je sasocijalnom politikom Evropske Unije dok je uloga evropskih institucija ograničena.

Postati i ostati konkurentan,biti spreman i odgovoriti nakonstantne promjene koje se dešavaju u okruženju je potreban i dovoljan uslov da preduzetnici shvate značaj ljudskih potencijala, kako unutar svoih preduzeća tako i konkurencije na tržištu rada. Strateški cilj EU je stvaranje najkonkurentnije privrede na svijetu utemeljene na malim i srednjim preduzećima u kojima se stvaraju i proizvode sva nova znanja i inovacije i predstavljaju osnovnu platform za zapošljavanje. Mala i srednja poduzeća predstavljaju samo srce ekonomije, jer su ona glavni izvor zapošljavanja, inovativnosti, dinamičnosti i kontinuiteta i rasta uopće.

Mala i srednja preduzeća u EU definisan je kao sektor koji ima manje od 250 zaposlenih, koji je samostalan od većih kompanija i čiji godišnji promet ne prelazi 50 miliona eura, a ukupni godišnji bilans ne prelazi 43 miliona eura.

Organizacijaje sastavni dio današnjeg društva.i treba je posmatrati kao otvoren sistem spreman da izuzetno brzo i efikasno odgovori na sve promjene u okruženju i brže od konkurencije odgovore na zahtjeve tržišta, zbog toga su nam potrebne izuzetnoefikasne, fleksibilne i dinamične organizacione strukture. (Pojmovnik Evropskih integracija. 2017. Direktiva za Evropske integracije. www.dei.gov.ba/dei/media_servis/publikacije/?id=4970 – Pristupljeno: 17.11.2017.)

Organizovanje je proces koji se sastoji od:

1. Analiza poslova, grupisanja i struktuiranja zadataka;

2. podjele uloga, a na osnovu grupisanja i analizeposlova;

3. mjerni instrumenti, rezultati grupa i pojedinaca;

4. utvrđivanja pravila i načina rada, system odlučivanja i rješavanje konflikata.

Kada govorimo o razikama između organizovanja i organizacije, kažemo da jeprvo proces, a drugo je socijalno grupisanje.

Osnovni element funkcionisanja organizacije su:

- potrebni inputi (ulazi, resursi, akcije),

- konverzija,


40

- potrebnioutputi (rezultat, proizvod).

Sva tri elementa nalaze se u svakoj fazi procesa upravljanja.iu tom smislu, upravljanje se može smatrati, procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.

Organizaciju čini grupa ljudi koji rade na organizovan način u cilju ostvarenja specifičnih ciljeva po uputstvima menadžera. Organizacija je menadžerski posao koji traje neprekidno. Menadžeri teže da organizacija ostane na tržištu i bude uspešna u dugom vremenskom periodu.

Usljed potreba za konstantnom diversifikacijom uloga u organizaciji i sa potrebom za što većim stepenom integracije različitih funkcija,organizacija predstavlja područje kompanije koje se nalazi u stalnom i neprekidnom razvoju i predstavlja osnovni menadžerski alat kojim kompanija kontroliše menadžerska znanja, ideje, napredovanje i kreativnost.

Fajolovih 6 osnovnih funkcija:

1. Tehnička funkcija

2. Komercijalna funkcija

3. Finansijska funkcija

4. Funkcija bezbjednosti

5. Računovodstvena funkcija

6. administrativna funkcija - koja je i najznačajnija funkcija i obuhvata poslove upravljanja preduzećem.

Usavršavanje ispecijalizacija zadataka i uloga u preduzeću obavlja se kroz grupisanje zadataka koji su vezani za datu funkciju. Prednost usavršavanja i specijalizacijeodređenih funkcija ogleda se u boljoj mogućnosti za napredovanje u poslu i razvoju profesionalne karijere.

Standardizacija ponašanja zaposlenih je potrebna, samo u onoj mjeri, u kojoj se definišu okviri izvan kojih ponašanje pojedinaca ili grupa ne smije da ide, aostalo treba prepustiti samim zaposlenima da sviom idejama budu kreativni u realizaciji posla.

U zavisnosti odveličine kompanijese treba izabrati optimalno rješenje autoriteta unutar same kompanije. Centralizaciju i centralizirani sistem uupravljanju iodlučivanju mogu sebi da dopuste samo male kompanije.

Stepen decentralizacije u kompaniji zavisi od više faktora:

- veličina kompanije

- vrsta djelatnosti kompanije

- kvaliteta zaposlenih

- djelovanja okruženja…

Osnovni modeli savremenih tipova organizacionih struktura:

- Prema funkcijama


41

- Prema proizvodima

- Prema procesima

- Prema teritoriji

- Divizioni model organizacije

- Projektni model organizacije

- Matrični model organizacije

- Prema strategijskim poslovnim jedinicama

- Inovativni model organizacije

- Kontigencijski model organizacije

- Reinženjering

Piramidalna organizaciona struktura

Zbog nedostatka znanja, vještina kompetencija, ovo je najautoritativniji tip menadžmenta,vezuje se za organizaciju sa centralizovanim sistemom odlučivanja (vojska, policija…), i nalazi široku primjenu u svim preduzećima kod nas,a zbog predhodnog sistema i prelaznog perioda, odnosno tranzicije u kojoj se BiH još uvjek nalazi. (Edukacija. 2017. Edukacija. edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura Pristupljeno: 17.11.2017.)

VAŽNOST LJUDSKIH POTENCIJALA

Bavljenje ljudskim resursima posljednjih desetak godina znatno je evaluiralo jer do početka prošlog stoljeća preovladavala je važnost i nužnost tehnologije, informatike,računara. Danas je ne prihvatljivo da se proizvodnja, globalizacija, konkurentnost i promjene mogu realizovati i sprovesti bez preciznog, sveobuhvatnog poznavanja ljudskih resursa. Čovjek više nije marginalni organizacijski resurs već značajno izvorište nove vrijednosti. Promjene postaju bitan faktor o kojem ovisi poslovna strategija, uspjeh na tržištu i dugoročni razvoj.

Kompanije koje će ostvariti vrhunske performanse u svojim proizvodima i uslugama su one koje su otkrile kako otvoriti put idejama i sposobnostima ljudi na svim razinama. (Menadžment ljudskih resursa. 2017. Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala. http://mateamicunovic.blogspot.ba/2012/05/ciljevi-menadzmenta-ljudskih.html Pristupljeno: 17.11.2017.)

„Biznis je, na kraju krajeva, „igra ljudi“. Put dugoročnom uspjehu vodi preko efektivnog upravljanja ljudskim potencijalima, koji za uzvrat, pronalaze, uslužuju i zadržavaju kupce.“

LJUDSKI RESURSI: KLJUČNI ELEMENT USPJEHA

Poslovna praksa i principikarakteristični i uspješni u tzv.staroj ekonomiji, odnosno „industrijskoj eri“, ne samo da su neprikladni za današnje poslovno okruženje već su, dapače, nepoželjan teret. „Novi“ načinposlovanja sve je više „mekan“. To je razlog da organizacije i menadžeri današnjice nastoje preusmjeriti svoju pažnju od tzv. „tvrdih“ (engl. „hard“) promjenljivih, kao što su struktura, sistemi, tehnologija, proizvodna praksa i


42

procesi, financije i slično, prema različitim „ljudskim“ (engl.„soft“, „people“) promjenljivim. Stručnjaci ističu da su „meki“, odnosno „ne opipljivi“ (engl. „intangible“) resursi poduzeća najvažniji izvor dodane i novostvorene vrijednosti poduzeća (Lev, 2001:15; Mayo, 2001:85). Ako se složimo da su ljudi ti koji su presudni za uspješnost Gdje rijeke spajaju današnjih organizacija, proizlazi da je osnovni zadatak koji stoji pred savremenim organizacijama nastojanje i činjenje svega što je u njihovoj moći da u svoje okrilje privuku ida zadrže najbolje ljude, odnosno, kvalitetno obavljanje širokog raspona aktivnosti i zadaća menadžmenta ljudskih potencijala.

Ako želimo konkretno, organizacije bi morale dajasno kažu kakve ljude žele ikakvi su im ljudski resursi potrebni za nove i bolje uslove poslovanja. Moraju znati kako potrebne kadrove pronaći, privući i nagovoriti da rade za njih.Moraju znati I naći načina kako ih zadržati i učiniti lojalnima.Drugačijeriječeno, postaje očito da je „upravljanje ljudskim potencijalima“ osnov koji povećava intelektualni kapital i „neopipljivi“ dio preduzeća. Upravljanje ljudskim potencijalima je za savremena preduzeća iznimno važna, ako ne i presudna, karika u lancu ostvarivanja poslovnih rezultata (Nina Prološki – Vokić, 2004:456).

ULOGA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Možemo reći da upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenim organizacijama ima dva osnovna zadatka.

Prvo i primarna uloga upravljanja ljudskim potencijalima je podrška ostvarivanju konkurentskih prednosti uz pomoć ljudi. Zaposleni ne mogu pokazati i razviti svoje snage i biti konkurentska prednost, ako nisu motivirani, odnosno, ako nije osiguran potreban broj i struktura ljudi i ako preduzeće ne ulaže u razvijanje njihovih znanja, vještina, motivacije, ponašanja i usavršavanja.Zbog toga je važna lekcija za menadžere to da ljudski potencijali predstavljaju konkurentsku prednost preduzeća ako se njima mudro upravlja, pravilno motiviše i konstantno ulaže u njihovo znanje i vještine.Proporcionalno iz predhodnog stave možemo reći da vrijednost ljudskih potencijala neke organizacije možerasti, ostati na istomnivou, ili opadati u zavisnosti o načinu na koji se njima upravlja.

Drugo, kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima pridonosi uspješnosti organizacija.U savremenim se organizacijama upravljanje ljudskim potencijalima svojim zadacima; odnosno aktivnostima, pozicionirao kao važan i značajan pokretač promjena i kao osnovica efikasnog i efektivnog poslovanja, odnosno organizacijske uspješnosti. Stručnjaci za ljudske potencijale sve se više slažu da organizacijska politika upravljanja ljudskim potencijalima može, ako je ispravno oblikovana, rezultirati izravnim i ekonomski značajnim doprinosima uspješnosti poduzeća i da kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima može značajno pridonijeti planiranju i implementaciji organizacijskih promjena, a u svrhu kojih su, veća proizvodnost i bolji financijski rezultat preduzeća (Ines Jambrek, Ivan Ivica Penić, 2008:1182).

BUDUĆNOST I PREPORUKE FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Za davanje preporuka,a za dalji razvoj i djelovanje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima, neophodno je uspostaviti, odnosno dokazati, vezu između objektivnih


43

pokazatelja uspješnosti preduzeća i pojedinih aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima odnosno kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja upravljanja ljudskim potencijalima.

Izvor sekundarnih pokazatelja o uspješnosti poduzeća mogu se koristiti statistički podaci izdani putem različitih publikacija od stane medija, zavoda za zapošljavanje ili zavoda za statistiku. Među pokazateljima koji mogu biti odabrani i u odnos stavljeni s pokazateljima upravljanja ljudskih potencijala su sljedeći pokazatelji uspjeha poduzeća: ukupan prihod, dobit nakon oporezivanja, udio dobiti u ukupnom prihodu, udio dobiti prema ukupnom kapitalu i rezervama.

. Kao objektivan pokazatelj uspješnosti poslovanja poduzeća može se koristiti pokazatelj odnosa dobiti prema ukupnoj imovini, tj.vrijednosti bilance (ROA – Retur On Assets). Da bi se dokazala povezanost funkcije upravljanja ljudskim resursima i uspjeha poduzeća, potrebno je analizirati veze između nabrojenih objektivnih pokazatelja uspjeha poduzeća(zavisne varijable) i prikupljenih podataka vezanih uz upravljanje ljudskim potencijalima (nezavisne varijable).

Upravljanje ljudskim potencijalima nedovoljno je rasprostranjena i razvijena funkcija I menadžerska aktivnost kako u malim, srednjim i velikim preduzećima. Preduzeća ne postavljaju svoje zaposlene na prvo mjesto kao svoj najvažniji resurs, već to za sad rade samo u „teoriji“, u svojim misijama, izjavama direktora i sl. Također postoje aktivnosti upravljanjaljudskim potencijalima koje su značajno povezane s opštim uspjehom preduzeća, pa zbog togapostoje naznake u kojem bi se smjeru morala razvijati praksa upravljanja ljudskim potencijalima. Konkretno preduzeća, ako žele postizati bolje financijske rezultate, moraju značajno više vrednovati i ulagati u ljude i aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima.

Glavni poruka preduzećima jest da moraju unaprijediti, odnosno razvijati vlastitu funkciju

upravljanja ljudskim potencijalima, jer i sve veći broj današnjih menadžera kao i vlasnika uviđa da su ulaganja u ljude ključ budućega uspjeha. (Hrvatski zavod za zapošljavanje, 2011:15).

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i zadovoljstva zaposlenihi razvoj organizacije i zaposlenih dovelo je do potpune reorganizacije, promene organizacione klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim preduzećima. Prilikom struktuiranja radnog mjesta koriste se mnogobrojne strategije istimulativi:

1. Ergonomics – poznavanje dizajna i uređenja oprema kao i adaptacijeposlovne sredine da zadovolji potrebe ljudi

2. Job rotation – zamjena dobijenog posla

3. Job enlargment – proširenje posla poslovima istog nivoa

4. Job enrichment – poboljšanje posla poslovima višeg nivoa

5. Quality of worklife – poboljšanje kvaliteta rada.

Zadovoljstvo poslom se često u empirijskim istraživanjima i praksi posmatra kao bitan pokazatelj motivacije za rad. Dosadašnja saznanja upućuju na to da je opšte zadovoljstvo


44

poslom bliže intrinzičnoj motivaciji, profesionalnim interesovanjima i očekivanjima i jednom opštijem odnosu prema vrsti posla. Zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom je u izvesnoj mjeri i pokazatelj stimulativnosti posla i ukupne radne situacije.Postoje različite definicije opšteg zadovoljsva poslom. Ipak sve se one uglavnom svode na afektivni odnos prema poslu uzimajući u obzir povoljne i nepovoljne aspekte posla.

Istraživanja zadovoljstva zaposlenih ,koja su rađena u posljednje četiri godine, daju osnovu za definisanje koncepcija motivisanja, uvažavanje potreba i novoa zadovoljenosti potreba u organizaciji i osnov za preduzimanje akcija i mjera u cilju poboljšanja zadovoljstva zaposlenih. U ovom radu analiziramo zadovoljstvo poslom kao jedan od najvažnijih faktora motivacije za rad na osnovu rezultata uporednih empirijskih istraživanja zadovoljstva zaposlenih u više preduzeća ( malih I srednjih) u BiH.

Rezultati ispitivanja ukazali su i na najvažnije razloge zadovoljstva i nezadovoljstva poslom. Ispitanici u svim istraživanjima navode skoro iste razloge zadovoljstva i nazadovoljstva poslom.kao najbitnije. Većina ispitanika koja ocejnjuje da je zadovoljna svojim poslom kao razloge navodi prije svega samostalnost u radu i ljubav prema poslu. Ovaj podatak ne iznenađuje s obzirom da ispitana struktura uzorka po godinama radnog staža odgovara i ukupnoj strukturi zaposlenih po godinama radnog staža (u ispitanom uzorku preovlađuje kategorija ispitanika od 20 do 30 godina radnog staža). Kao razloge nezadovoljstva poslom ispitanici navode uslove rada, nedovoljnu i neadekvatnu stimulativnost posla koji rade i nedovoljnu sigurnost posla.Uslovi rada, posebno fizički uslovi rada su veoma značajan izvor nezadovoljstva.Zadovoljstvo/nezadovoljstvo fizičkim uslovima rada ima i svoje motivacijske efekte. Fizički uslovi rada nisu samo manje ili više prijatna pozadina već su vezani i sa različitim željama i očekivanjima radnika, ali i sa fizičkim integritetom i sigurnošću. Takođe, treba ukazati na veliko prisutno nezadovoljstvo materijalnim i i nematerijalnim podsticajima, posebno kada su u pitanju priznanja i nagrade za ostvarene rezultate rada. Podatak da je sigurnost posla veliki izvor nezadovoljstva zaposlenih ne iznenađuje. Prethodnih godina u većini naših preduzeća postoji konstantno problem tehnoloških viškova. Način rješavanja problema viška zaposlenih, a posebno stanje u metalskoj industriji i društvu u cjelini u velikoj mjeri je uticao na moral zaposlenih. Međutim, strah od gubitka posla nije samo vezan za zaposlene u ispitanom preduzeću. Na strah od gubitka posla ukazuju i mnoga empirijska istraživanja u zemlji i on sigurno ide uz tranzicione procese i radikalne promjene koje ih nužno prate.

Razlike u raspodeli ocjena zadovoljstva poslom između muškaraca i žena nisu ni velike ni značajne. Može se istaći da je prosečna ocjena zadovoljstva poslom žena – 3,76 nešto veća, da je manje žena koje su nezadovoljne poslom, ali i da je više žena koje su se opredijelile za modalitet djelimično zadovoljan što može da ukazuje na izvesno prihvatanje stanja onakvog kakvog jeste.Sa godinama starosti,zadovoljstvo poslom postepeno raste do 40 godine života, a zatim polako opada i od 50 godine opet bilježi neznatan rast. Nezadovoljstvo zaposlenih oscilira sa godinama starosti. Nezadovoljstvo poslom do 40 godine se blago povećava, a poslije 40 godine se smanjuje.

Povezivanjem zadovoljstva poslom sa godinama radnog staža dobijeni su vrlo slični rezultati. Zadovoljstvo/nezadovoljstvo zaposlenih varira sa godinama, radnog staža. Najviše zadovoljnih je u kategoriji ispitanika do 10 godina radnog staža, zatim zadovoljstvo poslom opada, a u kategoriji do preko 30 godina ponovo raste. Nezadovoljstvo zaposlenih poslom po kategorijama ispitanika još više varira. Ipak globalno gledano može se generalno


45

zaključiti da je prisutno najmanje zadovoljstvo poslom u kategoriji radnog staža preko 20 do 30 godina. Duži radni staž znači izvesnu adaptaciju na posao i uslove rada. Ali istovremeno duži radni staž prati i porast kompetencija i bolja profesionalna adaptacija što često povećava i ambicije ove kategorije radnika.

Sa druge strane može se istaći da je najveći procenat zadovoljnih svojim poslom u kategoriji ispitanika do 10 godina radnog staža – 64,28%. Ovaj podatak se može dijelom objasniti činjenicom da većina mladih ljudi, posebno u prvoj – drugoj godini radnog staža dolazak u novu radnu sredinu percipira kao mesto (kao mogućnost) da realizuje svoje sposobnosti, znanja, veštine i zadovolji svoje stručne aspiracije. Motiv postignuća pokazao se u ovom, a i u drugim empirijskim istraživanjima kao značajan izvor i zadovoljstva i nezadovoljstva za mlade kadrove, posebno za visokostručne kadrove.

Uslovi rada su skoro uvijek ocjenjivani kao važan motiv angažovanja zaposlenih u organizaciji.Uslovi rada su potencijalni izvor velikog nezadovoljstva odnosno zadovoljstva zaposlenih. Kada nisu adekvatni oni direktno ili indirektno utiču na zadovoljstvo poslom i angažovanost zaposlenih. To se potvrdilo u svim istraživanjima koja su rađena u BiH.

Najveći procenat zadovoljnih svojim poslom u kategoriji sa najvišim stepenom obrazovanja, doktori i magistri (68,14%), a najmanje zadovoljnih u kategoriji sa najnižom kvalifikacijom, NSS (27,52%). Zadovoljstvo/nezadovoljstvo ovih kategiorija zaposleneh može da se objasni vrstom posla, položajem u hijerarhiji i statusom u organizaciji..

Visina plate i njihova raspodela su se takođe istakli kao značajan izvor nezadovoljstva, ali pokazalo se i da kada je u pitanju zadovoljstvo materijalnim i nematerijalnim podsticanjima visokostručni kadrovi su nezadovoljniji priznanjima i nagradama za ostvarene rezultate rada. Priznanja, kao ni nagrade očigledno nisu ili su prisutni u veoma maloj meri kao važni motivacioni mehanizmi u organizaciji. (Zorica Tanasijević, 2011:15).

ZAKLJUČAK

Uspješne organizacije u svijetu na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs. Motivacijai načini motivacije i zadovoljstva zaposlenih postaju osnovni strateški cilj svake savremene organizacije. Posebna pažnja se poklanja na dimenziju načina zadovoljstva poslom, kao značajnom pokazatelju pravilnog pristupa stimulativnosti posla i ukupne radne dimenzije. Zadovoljstvo poslom se često u empirijskim istraživanjima i praksi posmatra kao bitan pokazatelj motivacije za rad. Dobijeni rezultati istraživanja ukazali su na blag trend opadanja zadovoljstva poslom. Kao razloge nezadovoljstva poslom ispitanici navode uslove rada, nedovoljnu i neadekvatnu stimulativnost posla koji rade , nedovoljnu sigurnost posla, bahatost nadređenih liniskih menadžera sa ne adekvatnim znanjem i vještinama kao I odnos vlasnika prema zaposlenima. Većina ispitanika koja ocjenjuje da je zadovoljna svojim poslom kao razloge navodi prije svega samostalnost u radu i ljubav prema poslu. Analiza rezultata istraživanja rađena je po socio-demografskim obilježjima ispitanika.Razlozi koji su nas opredijelili za analizu ovih aspekata nalaze se u potrebi modeliranja strategije motivacije za različite strukture zaposlenih.


46

LITERATURA 1. Beer, M. et al (1984), Managing Human Assets, New York: The free Press. 2. Damjanović, Mijat (1990), Menadžerska revolucija, Beograd: Zavod za udžbenike i 3. nastavna sredstva. 4. Guzina, Milica (1980), Kadrovska psihologija, Beograd: Naučna knjiga. 5. Jovanović, Mića, Živković, Momčilo, Cvetovski, Tatjana (2003), Organizaciono 6. ponašanje, Beograd: Megatrend univerzitet. 7. Maier, Norman (1965), Industrijska psihologija, Zagreb: Panorama. 8. Maslow, Abraham (1982), Motivacija i ličnost, Beograd: Nolit. 9. Suter, Maister (1967), Ljudi i produktivnost, Zagreb: Panorama. 10. Tanasijević Zorica (2006), „Zadovoljstvo zaposlenih“, Festival kvaliteta 2006, 33. 11. nacionalna konferencija o kvalitetu Kragujevac, 50–55. 12. Tanasijević, Zorica (2007), „Zadovoljstvo zaposlenih – izvor ili rezultat motivacije 13. zaposlenih“, Festival kvaliteta 2007, 34. nacionalna konferencija o kvalitetu 14. Kragujevac. 15. Županov, Josip (1984), „Motivacija za rad – teorije, modeli, problemi“, Ekonomika, br. 16. 1, Beograd. 17. Županov, Josip (1990), „Motivacija za rad u našoj privredi“, Kadrovi i rad, br. 6,Zagreb. 18. COMMISSION RECOMMENDATION of 6 May 2003concerning the definition of micro, 19. small and medium-sized enterprises (notified under document number C(2003) 1422) (Text 20. with EEA relevance) (2003/361/EC), Official Journal of the European Union 21. Commision regulation (EC) No 70/2001 22. Kutnjak, G.: Europska unija u funkciji poticanja i razvoja malog i srednjeg 23. poduzetništva, Poslovna izvrsnost, Zagreb, god.IV (2010), br.3. 24. Eurobarometar Team of the European Commission, (2007 :7) 25. Škrtić, M.; Mikić, M. (2006). Gospodarsko značenje hrvatskoga poduzetništva – šanse i 26. zamke, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 4., p. 191-203. 27. Key figures on European business with a special feature on SMEs, Eurostat, 2011. 28. Observatory of European SME - Analytical report, Flash Eurobarometar, European 29. Comission 30. Pojmovnik europskih integracija, Direkcija za europske integracije, Sarajevo, 31. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 32. Fitz-enz, J. (1995). How to Measure Human Resources Management. New York: McGraw-Hill, Inc. 33. Fitz-enz, J. (2000). The ROI of Human Capital – Measuring the Economic Value of Employee

Performance. New York: AMACOM. 34. Mayo, A. (2001). The Human Value of the Enterprise: Valuing People as Assets: Monitoring,

Measuring, Managing. London: Nicholas Brealey Publishing. 35. Phan Thuy, Ellen Hansen, Davide Price (2001), The public employment service in changing lagor

market, ILO, Geneva 36. Dragićević A. (1991), Ekonomski leksikon, Informator. Zagreb 37. http://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura

ECONOMY AND DEVELOPMENT RELATING TO THE ORGANIZATION OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Fuad Bajraktarević, Lejla Dacić, Haris Dacić Abstract: Contemporary management of the global business environment provides clear recommendations, guidelines and models in order to achieve a contemporary and clear goal of successful SME business, through a competitive advantage and based on only one resource - employees, their talents, creativity, knowledge and motivation. Employees are not only the most valuable, but often the most expensive organizational resource, so management must be long-term and strategically thought-out. As one of the key managerial


47

functions, human resources management encompasses a special field of science and is not a detachable part of a modern organization that deals with the study of all the necessary functions of the employed. Given the subject of study, this field of study has not evolved in isolation, but rather in a wider context of industrial change and economic development, and is a response to the dramatic and continuous changes that create the civilization of the new world order. The first task of human resources managers is to ensure, as far as possible, that the company is made up of appropriate people, in order to exploit the human resource that it needs. This involves determining organizational structures, determining the types of contracts under which different groups of employees (or external associates) will work, the selection and development of persons who need to fulfill their role: the right people with the appropriate abilities to provide their services when those services are needed for the enterprise . There is also a need for effective competition in the labor market through the recruitment and retention of the best workforce available and available on the market. This involves developing work packages that are sufficiently tempting to maintain the level of competence of an employee who is being sought and possible release of those who at a given moment are deemed to have no longer a role in small and medium-sized enterprises. The business function of human resources management in small and medium-sized enterprises must be specially designed, clearly presented and appropriately allocated to personnel, based on appropriate knowledge, experience and education, and to be part of the company's development strategy. In the case of extremely small enterprises, this means a smaller number of employees, a smaller number and job description, then it is not necessary to define the jobs and allocate them as a separate organizational unit grouped in one random place under the direct supervision of a line manager. Key words: organization, human resources management, SMEs, economic development, motivation, satisfaction JEL: O15, J24.


48

THE MEXICAN INSTITUTIONS IN THE CREATION AND CONSOLIDATION OF SMEs

José G. Vargas-Hernández, M.B.A.; Ph.D. L.E. Sandra Quiroz Mendoza

University Center for economic and Managerial Sciences, University of Guadalajara Periférico Norte 799 Edif. G.201-7, Núcleo Universitario Los Belenes

Zapopan, Jalisco, 45100 México [email protected], [email protected]@gmail.com, [email protected]

Abstract: The institutional framework that micro, small and medium enterprises face since the creation in Mexico is extensive, but how do these institutions affect or benefit? The present research aims at the analysis of formal and informal institutions on MSMEs in Mexico. Due to the multiple formal institutions and procedures required for the operation of the company, in addition to factors such as insecurity and corruption, a large number of companies fail to consolidate and tend to disappear long after its creation. Keywords: Institutions, Pymes, corruption JEL: M10

INTRODUCTION

Out of the one hundred percent of the companies that operate in Mexico, 97.62% are microenterprises which concentrate 75.4% of the employed personnel. These are the small companies that in total are 1.96% and they have the 13.5% of the personnel occupied. Last are located the medians which are only 0.4% of the total of the companies and concentrate 11% of the personnel occupied. All these data according to the National Survey on Productivity and Competitiveness of Micro, Small and Medium Enterprises (ENAPROCE, 2016).

The previous statistical data provided by the National Institute of Statistics and Geography (INEGI, 2017) speak of the great importance that micro, small and medium enterprises (MIPYMES) has for the Mexican economy; The consolidation of new business ideas is of great importance, due to their ability to employ unoccupied staff. Institutions, whether informal or formal, play a leading role during the long journey of MSMEs towards consolidation or proper functioning.

Of the MYPIMES created annually 8 out of 10 close in the second year of operation this mainly due to lack of financial protection. The stagnation of growth and in most cases the closure of the MYPIMES in Mexico is due to multiple reasons, the most important to formal


49

institutional factors, but mainly informal institutions, such as high levels of insecurity and corruption which grow day by day and which affects to a large extent these companies that are hardly engaging the market and its operation.

The institutions have a decisive role in the life of the company in Mexico, so it is necessary to carry out an investigation that provides the affectations that these institutions have.

PURPOSE

The main objective of the present research is to identify the institutional framework that the micro, small and medium enterprises in Mexico face from the creation to the consolidation of the same one. As an institutional framework, all governmental and non-governmental agencies that in one way or another maintain contact with the MYPIMES, with positive or negative benefits, are understood. More than 60% of the Mexican economy is in the informality, mainly due to tax evasion, thus giving up the possible benefits of the formal economy, such as credits, financing, among others.

If being within the formal economy poses positive benefits, because most MYPYMES remains in informality, what role do the institutions have in deciding whether or not to enter into the formality?

In Mexico, there are various incentives to start a business idea, the Mexican government makes available to entrepreneurs a series of programs focused on giving attention, from early stages, to business developers. There is, for example, the National Institute of Development of the Entrepreneur. But, despite all the above, MYPYMES do not exceed the first year of life?

BACKGROUND

The formal and informal institutions in Mexico are one of several factors why a company does not have the expected result in terms of its operation and consolidation, due to the multiple procedures that must be faced in order to obtain the support of various financial institutions. The distrust that the financial institutions have towards MSMEs is high so, they require that they comply with a myriad of requirements which makes the process cumbersome, making the small entrepreneur choose to abandon the business idea.

This lack of confidence of financial institutions causes transaction costs to rise. The role of institutions is to reduce these costs, but the question is: Do the formal institutions manage to reduce these costs in Mexico?

JUSTIFICATION

98% of the companies established in Mexico are microenterprises. They are the greatest creators of employment. This is one of the main reasons why it is necessary to pay attention to the process of development and consolidation of the same to achieve the sustained growth that they require and therefore have long periods of life.

In the current administration the federal government led a series of strategies to achieve that many of the MSMEs still in the informal economy move to formality and has granted for a period various fiscal and legal incentives to achieve this, although these have had significant results.


50

According to data from the National Survey on productivity and competitiveness of micro, small and medium enterprises (ENAPROCE, 2016), employ 6'530,227 people. This is one of the main reasons why it is very important to pay attention to the needs of MSMEs.

CONTEXTUAL FRAMEWORK

Currently, the Mexican economy is in a period of slow growth, or economic growth at minimum rates of Gross Domestic Product (GDP), according to forecasts of economic growth of the Bank of Mexico (BANXICO, 2017) the expected growth rate for this year is 1.3%. The economic scenario is not encouraging for most companies to remember that just at the beginning of this year fuel prices increased significantly. This brought with it an increase in prices of most goods and services, a situation that affects not only to businesses especially to families.

In addition to this, the commercial tension between Mexico and the United States grows, due to the immediate demands of the renegotiation of the Free Trade Agreement of America (NAFTA), a situation that will have consequences in the short term due to the dependence of the Mexican economy in exports and imports with the United States. Experts on the subject view as a viable option the strengthening of the domestic market as a measure that could alleviate the effects of such commercial renegotiation, should the result of such renegotiation not be expected.

One of the options is the strengthening of the internal market and with it the strengthening and consolidation of MSMEs, which is why it is very important to pay attention to them, since in Mexico these companies represent about 98 percent of the established companies and the contribution to the Internal Product Gross is almost 52 percent, according to the official website of the National Commission for the Protection and Defense of Users of Financial Services (CONDUSEF, 2017).

The various Mexican institutions, both formal and informal, affect the operation of MSMEs, so it is important to give the necessary attention in this way to determine the correct mechanisms with which the creation and, above all, consolidation of these companies can be stimulated, since According to the Confederation of Industrial Chambers (CONCAMIN, 2017), only 25 percent of the companies that are created annually survive the second year of operation.

THEORETICAL REVIEW

Institutions understood as the limitations to the behavior of an individual or a society, has a very important role in the creation and consolidation of MSMEs is concerned, any entrepreneur or entrepreneur must abide by them for the proper functioning of their organization. Leaving the institutional framework entails tangible and intangible sanctions for the organization.

First, the institution will be defined. Douglas North (Vargas Hernández, Guerra García, Bojórquez Gutiérrez, & Bojórquez Gutiérrez, 2014) defines institutions as the humanly constructed constraints that structure human interaction. On the other hand, the institutional framework is described by Peng (2012) as the set of formal and informal organizations, which are responsible for regulating the human behavior of people and companies. These


51

are based on three pillars, which are: regulators, normative and cognitive, these three pillars are those described by Richard Scott.

As mentioned above, institutions are divided into both formal institutions and informal institutions. Within formal institutions it is found the laws, regulations and rules to which every individual who interacts in a society must be subject or otherwise have sanctions, which are described in the regulations and laws.

As for formal institutions, all MSMEs that are established in Mexico will be subject to the Federal Law of mercantile companies. This law is in charge of regulating anonymous companies or not, codes or state laws and municipal regulations on the opening of establishments, which depend on the geographical location where the MSME is established, as it will change depending on the state or municipality; Income Tax Law (ISR), Single Tax Rate Business Act (IETU), Value Added Tax (VAT), Industrial Property Law, Federal Data Protection Act, Federal Labor Law, Social Security, Law of the Institute of the National Housing Fund for workers. Each law has a particular objective which seeks the regulation of all companies in Mexico.

On the other side of the institutional framework are informal institutions which include norms, culture and ethics that apply. According to Peng (2012) these formal institutions have two supports: normative and cognitive. The first refers to how it influences the behavior of people and in this case companies, the values, beliefs and actions of relevant actors. On the one hand, of the cognitive pillar, (Peng, 2012) refers to the internal values and beliefs that guide the behavior of individuals and companies. Some of the informal institutions are covered by the culture, beliefs and values of a society and that in some way affects the functioning of MYPYMES in Mexico.

Culture can be defined as the collective programming of the mind of individuals. This programming or way of thinking distinguishes the members of one group or category of people from another (Hofstede, 2011). Ethics is also part of all informal institutions, defined as "Norms, principles or standards of conduct that govern the individual behavior of organizations" (Vargas, 2005, p.133). Kaushik Basu explains the importance of social norms and culture in the functioning of the economic system, in the first instance it should be understood that all human beings are socially designed to behave in a certain way respecting the social norms that exist (Basu, 2013). All the social norms in which action delimit our behavior and in this case delimit the action of the MSMEs, each regulation or law limits the possible actions that the companies can carry out.

The central question is What do institutions do? Or why are they so necessary? According to Peng (2012) the role of institutions is to reduce uncertainty because they indicate the legitimate and illegitimate channel, what institutions do is to delimit actions to only acceptable leaving out those outside this range and thus reduce transaction costs.Reducing uncertainty leads to a reduction in transaction costs which are vital for the proper functioning of any economy. The less transaction costs, the economy of a country or a locality function more effectively.

Transaction costs were introduced by Coase and defined as the costs of market use (Salgado, 2003). Transaction costs are only the costs of information search, negotiation costs, decision making, formulation costs, and policy implementation. Another definition for transaction


52

costs is the one proposed by Peng (2012) which defines this concept as: the costs associated with economic transactions, or the costs of conducting negotiations.

Institutions, both formal and informal, play a vital role in the reduction of transaction costs, without the existence of these the operation of each transaction in the economy would be much greater.In developed economies transaction costs tend to zero, while in developing economies these costs are much higher. This is explained by the weakness of the institutions, which makes the uncertainty high, which is why it is necessary the signature of contracts between individuals.

In the framework of informal institutions according to Peng (2012) these institutions reduce uncertainty in various ways. The first is related to relationship contracts, known as "personalized exchanges", informal and based mainly on relationships. Robert Putnam's theory of social capital brings much to the subject of reducing transaction costs through informal institutions. Social capital is understood as "the characteristics of social organization, such as networks, norms and trust, which facilitates coordination and cooperation for mutual benefit" (Urteaga, 2013, page 45). These networks of confidence through expected behavior cause confidence among economic agents to be high so that transaction costs will be null, because expected behavior.

One concept that helps to understand the importance of informal institutions is "The Culture of Confidence: one can trust the given word because that is the social norm so people follow it by instinct" (Basu, 2013, p. 167). The main reason why the culture of trust is important is because if is needed to rely on the other's word on multiple occasions it is not feasible to sign any contract at any time and then go to court in if the other party does not comply with the agreement, it is not feasible because of the high costs that the operation will have. That is why the culture of trust between two parties is important.

Another important concept within the theoretical review of formal and informal institutions is institutional transactions, which are defined as major changes that are incorporated into the formal and informal rules of the game that affect organizations as players (Peng, 2012).

Property rights are another of the formal institutions that influence business. These rights are social institutions that define the range of privileges granted individuals to specific resources. In other words, it is the right of individuals to direct or indirect power on an object or a good (Mahoney, 2010). The theory of property rights was developed by various theorists including Ronald Cose to explain the social and economic relationships that people should take into account when using scarce resources.

ANALYSIS OF RESULTS

In Mexico, starting a business is very complicated because of the multiple steps that the entrepreneur must undertake. The process is so long that many of them resort to corrupt practices such as bribes to try to accelerate the process, according to the National Observatory of Entrepreneur (ONE, 2017) 18 percent of companies consider corruption as the first obstacle.

A press release from the Millennium group, published on November 17, 2015 (Guzmán, 2015), sets out the various reasons why SMEs use this practice, 19 percent do so to speed up the procedures to which they are subjects, 16 percent do so to benefit from a program, 15 percent to obtain permits, 12 percent to perform a normal-time procedure, 9 percent to


53

obtain a public purchase. These practices of corruption affect the growth of MSMEs, which is why many of them never reach a stage of true growth and as a consequence they disappear later.

The necessary steps for the creation of a company in Mexico are extensive due to the multiple formal institutions. In the first place, a constitutive act is required. This document gives life to the company and stipulates all the general and basic aspects, said act must be formalized before a notary public.

Subsequently, it is required that the new company has the registration before a notary public because of this registration will obtain the fiscal certificate which contains the federal taxpayer registration number. As a next step, a public register of the property and the trade where the real estate that forms the new company, as well as the aims pursued, goals and commercial goals will be registered.

The next step is the registration with the Mexican Institute of Social Security this so that the worker, the workers, or in case that only exists the owner, he makes the personal contributions to their Social Security accounts, in addition there is a sanction of which the entrepreneur will be liable in case of not performing the due procedures in a timely manner. Finally, a registration will be made before the other agencies required depending on the company's turn, such as the Secretary of Health, Secretary of Ecology and Environment, the Mexican Institute of Intellectual Property.Various municipal or state permits are also required depending on the geographic region where the company is incorporated.

All the mentioned procedures only constitute the beginning of the company, as it can appreciate the procedures and the formal institutions to which the entrepreneurs must come with the desire to formalize a company are diverse. It is here where due to the circumstances presented throughout the process may fall into existing and widespread corruption in Mexico. The procedures and the Mexican bureaucracy are so cumbersome that many entrepreneurs choose to pay "bites" to speed up the process.

During the life of the company, the procedures are different, for example, before the Tax Administration Service each company is required to make statements about annual sales amounts, statements in which employers can opt for cover-up or falsehood of information so that the amount that the Tax Administration Service retains is the minimum possible.On the side of informal institutions, the organizational culture in the MSMEs is what it could determine the success within it. If the entrepreneur who is initiated with is able to add the vision of his business, the mission, values and goals he seeks, but in addition to this, he is able to spread and make his organization share the same perspective, get the desired success.

According to the multiple versions offered by the government, all the procedures that are required for an MSME to function legally in Mexico are necessary for them to enjoy various financial supports issued. It is here that identifies another of the problems that affect business, distrust. Results obtained through the National Survey on productivity and competitiveness of Micro, Small and Medium Enterprises (ENAPROCE, 2016), out of a total of 1'346,071 companies that are willing to receive some type of financing, 36.2% of them do not have confidence in banking institutions, 1,619,441 companies mention that financial support is expensive and so do not request any of them.

Of the government financial support, the main reason for not granting such support to MSMEs was the lack of a guarantee, as they did not have a credit history or could not verify


54

income.One of these supports is the Fund for Micro, Small and Medium Enterprise according to the official website, this is an instrument that seeks to support companies mainly the smallest as well as entrepreneurs in order to promote the economic development of the country, support is through temporary support programs or projects that seek creation, development, productivity, competitiveness and the sustainability of micro, small and medium enterprises (FONDO SME, 2017).

The MIPYMES can access the National Institute of Entrepreneurs (INADEM, 2017), which has a series of programs and projects for businesses, advises entrepreneurs throughout the process to achieve consolidation, and has multiple funds Financing offered to SMEs that wish to consolidate or those who are just looking to start with a business project. Another institution in which SMEs can find financing is National Financial, in this institution there is a program called "SME Credit Program". This program is developed by Nacional Financiera, only considers financing for operation or equipment (NAFIN, 2017).

Finally, MSMEs have the option of strengthening through the government's "Grow Together" program.

In February 2016, the reform to the General Law of Commercial Companies was approved. This reform allows companies whose annual revenues are less than 5 million pesos to be set up without costs, the reform allows the process to be ready in 24 hours (SEGOB, 2016). The companies created from the modification of this law is named "Simplified Share Companies". This new regime does not require minimum capital and may be constituted by one or more partners.

This reform brings benefits to the entrepreneurs because with the law without reform the notarial procedures had a duration of 75 days and the cost of this process was approximately $ 35,000 pesos. This reform represents an advance, however, of the member countries of the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD, 2017). Mexico is the country where entrepreneurs have less government funding for tax incentives.

By means of a decree signed by the president of the republic in 2017 and 2018, small and medium-sized companies will be able to deduct the Income Tax from the investments they make in fixed assets, such as machinery. In addition to the above, the Tax Administration Service will implement an application through which small and medium enterprises can carry out such tax simplification.

Due to all the bureaucratic procedures that mean for entrepreneurs to legally establish themselves as a company in Mexico, many of them opt to belong to the informal economy where there are no permit costs, there are no tax payments to the Tax Administration Service. An escape for thousands of companies. This situation is not in any way convenient for the government and the tax collection, because they mean lower income for various taxes, in addition the workers who work for these companies do not have any type of labor benefits, they do not contribute for their subsequent retirement.

These situations derived from an MSME's remaining in the informal economy mean long-term government problems. It is for this and other situations that it is convenient for small businesses to belong to the formal economy. The problem is the difficulty in getting these companies that are already established in the informal economy to move to the formal economy where they can contribute taxes to the country.


55

The incentives offered to achieve this change must be sufficient, in addition to the entrepreneurs must be certain that the taxes that are charged for various concepts will have a positive return which will give them greater benefits. Currently the MSMEs in addition to the financing and various problems that have been described have to deal with the problems of insecurity in Mexico, where various gangs of criminals charge flat fees so that companies can continue to operate with some peace of mind. One of the obligations that the government has with citizens is the guarantee of security, an incentive for these companies to move to the formal economy is precisely the guarantee that they will have greater security with which they can devote themselves to the economic activity to which they belong with tranquility and not as it is today, with uncertainty.

CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS

Although the OECD places Mexico as one of the member countries with the least fiscal stimulus for small and medium-sized enterprises, there are a variety of mechanisms that entrepreneurs can count on to strengthen their business idea.There are a number of government institutions that support entrepreneurs from the early stages; however, many of them reject interest rate financing, as there is fear of losing the investment and still paying for the financing.

The current culture of corruption in Mexico is causing a large number of MSMEs to choose to pay bribes to civil servants to streamline all the procedures of the company. However, these transaction costs should not exist in a country with strong legal institutions, and that these institutions ensure the proper functioning of the economic system. This added to all the problems that crime brings is causing a large number of companies created fail to exceed the first year of operations.

The MSMEs that are operating within the informal economy represent lost tax revenues, these companies do not make the payment of taxes as do companies that are formally established. The refusal to move to the formal sector is diverse, so the government must find the right incentives.

One of the incentives that would result in the guarantee of security for the free operation of the company, this security should not only reflect an incentive to motivate companies to formally establish, if it is not the State's obligation to provide security to their Citizens.

REFERENCES 1. Banxico (2017).Banco de México. Recuperado de http://www.banxico.org.mx 2. Basu, K., (2013). Más allá de la mano invisible. México: Fondo de Cultura Económica 3. CONDUSEF (2017). Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios

Financieros (2017). Recuperado de: http://www.condusef.gob.mx/Revista/index.php/usuario-inteligente/educacion-financiera/492-pymes

4. CONCAMIN(2017). Confederación de Cámaras Industriales.Recuperado de: http://concamin.mx 5. ENAPROCE (2016). Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro,

Pequeñas y Medianas Empresas. Recuperado de http://www.inegi.org.mx 6. FONDO PYME (2017).Fondopyme.Recuperado de http://www.fondopyme.gob.mx 7. SEGOB (2016). Decreto por el que se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Ley General

de Sociedades Mercantiles. Publicado en el Diario Oficial de la Federación del 14 de marzo de 2016. México.

8. Guzmán, A., (17 de noviembre de 2015). Corrupción frena el crecimiento de pymes: especialistas. Milenio. Recuperado de:http://www.milenio.com

9. Hofstede, G., (2011). Culture's consequences (1st ed.). Thousand Oaks. Sage Publ.


56

10. INADEM. (2017).Instituto Nacional Del Emprendedor. Disponible en https://www.inadem.gob.mx 11. INEGI (2017) Instituto nacional de Estadística y Geografía. Disponible en: http://www.inegi.org.mx 12. López, J., (17 de enero de 2016) Fracasan en México 75% de emprendimientos. El Financiero.

Recuperado de http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/fracasan-en-mexico-75-de-emprendimientos.html

13. Mahoney, J., (2012). Property rights theory. Economic Fundations of Strategy. (pp. 158-199). Champaign, Ilinois.

14. NAFIN(2017).Nacional Financiera. Recuperado de: http://www.nafin.com/portalnf/content/home/home.html

15. OECD (2017). Organización para la cooperación y el desarrollo económico. Recuperado de: http://www.oecd.org/centrodemexico/laocde/

16. ONE (2017). Observatorio Nacional del Emprendedor. Recuperado de: http://www.one.inadem.gob.mx

17. Peng, M. W., (2014). Énfasis en las Instituciones, la cultura y la Ética. En Estrategia Global. (pp. 92-114) México. Cengage Learning Editores.

18. Salgado C. E; (2003). Teoría de costos de transacción: una breve reseña. Cuadernos de Administración. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502604

19. Urteaga, E., (2013). La teoría del capital social de Robert Putnam: Originalidad y carencias. Reflexión Política. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=11028415005

20. Vargas Hernandez, J., Guerra Garcia, E., Bojórquez Gutierrez, A., & Bojórquez Gutierrez, F. (2014). Gestión Estratégica de Organizaciones (1st ed.). Buenos Aires, Argentina: El Aleph.

21. Vargas J.G., (10 de agosto 2005). Análisis de fundamentos de la Teoría Institucional. Revista Digital Universitaria [en línea]. Vol. 6, No. 8. Disponible en Internet: http://www.revista.unam.mx/vol.6/num8/art84/int84.htm


57

THE IMPORTANCE OF THE PERFORMANCE AND COMPETITIVENESS IMPROVEMENT OF SMALL AND

MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN BOSNIA AND HERZEGOVINA

Sanja Kavaz Hukić Sanja Kavaz Hukić, Ph.D., PI BCC TC Tuzla, e-mail: [email protected], tel. +387 61 586 096.

Abstract: By adopting effective competitiveness strategies, based on upgrading the existing ones and introducing new activities and skills, today, the state can easily improve its position in the global economy and increase the welfare of its population. Those specific strategies, programs and appropriate institutional frameworks are the ones that are necessary for supporting small and medium sized enterprises, increment of their productivity and improvement of their competitiveness, both internally and on the international market. Although Bosnia and Herzegovina has experienced low growth or even stagnation in the last decade, in terms of competitiveness of the B&H economy, further implementation of the reform processes can provide not only economic and social stability, continued economic growth and more equitable society, but also can provide improvement of the competitiveness indicators and improvement of the competitive position of Bosnia and Herzegovina. More intensive exploitation of Bosnia and Herzegovina's potential in relation to the small and medium-sized sector, increasing its productivity, attracting new investments and further securing a stable and secure business environment is one of the ways of improving competitiveness and creating a brighter future for the whole country. Therefore, this paper is focused on the enormous potential that Bosnia and Herzegovina has in relation to the small and medium-sized sector, and the potential to increase its own economic growth by using, improving and encouraging small and medium entrepreneurship. The aim is to emphasize the role and importance of competitiveness of small and medium-sized enterprises in national economy, their positive impact on employment and the improvement of living standards, and to draw attention to the competitiveness and productivity as one of the main drivers of overall economic development. In view of the growing importance of small and medium-sized enterprises, if Bosnia and Herzegovina take an even more active role in improving their local and regional competitiveness, additionally ease further access to capital, advanced education system, modern technologies and new markets, Bosnia and Herzegovina may, in the near future, achieve great progress based on this sector and become a well-developed country with a strong and stable economy.


58

Keywords: competitiveness, productivity, small and medium-sized enterprises, sustainable local development JEL classification: F63, I3, F1

INTRODUCTION

Today, both competitiveness and profitability have a strategic importance for the survival and development of business entities, and also for the success of national economies and the improvement of living standards of the citizens. Their significance and role are even more pronounced in relation to a small and medium enterprises (hereinafter: SMEs), their better positioning on the market, increasement in production and sales volume, and also increasement in the number of employees. For the economic reality of Bosnia and Herzegovina (hereinafter: B&H), the issue of competitiveness, ie. institutions, policies and factors affecting the level of its productivity, is in the focus, or it should be in focus, especially because of its continued poor rating in relation to the global competitiveness index, and related to many weaknesses when it comes to creating favorable conditions for enterprise development, investment in the country, and so much needed employment growth. Although, competitiveness is a relatively new area of economic and legal science, whose promotion and enhancement is one of the basic economic priorities, especially for B&H in the context of economic development and participation in international trade, still, unlike the European Union (hereinafter: EU), but also unlike the countries of the region, there is insufficient level of interest in B&H for this important, complex, and interesting area of law and economy. In the long term, without improving competitive position of Bosnia and Herzegovina, the competitiveness of its business entities, and, in particular, without improving the SME sector for the sake of economic development of whole country, B&H will not be able to achieve economic growth and economic surplus, improve performance of the country and its position in international trade, increase competitiveness and alleviate the problems it has, both internally, and externally, in the external trade balance.

The area of small and medium enterprises, having extraordinary potential for flexible adaptation to the economic circumstances in the country and changing market conjuncture, is of a major significance for the national economic development. Small and medium-sized enterprises are currently, in the EU, and in the world, the most convenient form of organizing economic activities as they increase labor market mobility, increase employment and exports, they have impact on the reduction of the payment deficit and on a more balanced regional development, they strengthen the material basis for education, they offer larger and differentiated production and services, etc.

Although, there is no single definition of small and medium-sized enterprises in the world, due to the lack of a single criterion for their classification (number of employees, size of income and turnover, and capital), in the EU countries, as defined by the European Commission (hereinafter: EC) those are companies with fewer than 500 employees and annual turnover of less than 38 million euros [eur-lex.europa.eu, 2017], while under the International Financial Corporation (hereinafter: IFC) and its definition small businesses have up to 50 employees, while the middle have from 50 to 200 employees [Khrystyna Kushnir, Melina Laura Mirmulstein and Rita Ramalho, 2010:1-2].


59

In Bosnia and Herzegovina, also, there is no single definition of SME, since entity laws define and regulate this area in a different way. So, in the Federation of Bosnia and Herzegovina (hereinafter: FB&H), according to the Law on Promotion of Small Business Development [Official Gazette FB&H, 19/06 and 25/09] small businesses make small economic entities, natural and legal persons who permanently carry out activities permitted by law to earn income or achieve profit, including self-employment and family businesses related to crafts and other activities, registered with the competent organs, regardless of the form of organization, and who are independent in business, employ less than 250 persons a year and realize an annual turnover of up to 40 million BAM and/or whose annual balance sheet does not exceed 30 million BAM. In the Republic of Srpska (hereinafter: RS), according to the Law on Development of Small and Medium Enterprises [Official Gazette RS, 23/09] the status of small and medium enterprises have business organizations, other legal entities and entrepreneurs (business entities) who employ less than 250 workers on an average annual basis, who are independent in business and who have a total annual income of less than 8,000,000 BAM or have a value of business assets up to 4,000,000 BAM. It is worrying that besides the lack of a state law on SMEs that would unify the division of enterprises, there is no single database of B&H small and medium-sized enterprises that would provide insight into the exact number of registered small and medium-sized enterprises as well as those inactive ones, but also those who work in the “gray zone” of economy. All this adversely affects the creation of a competitive and well developed small economy, based on the growing number of successful businesses, the continuous increasement in exports, the high degree of innovation, well-educated and flexible management, innovative production process, favorable business environment and easier access to financial and other instruments, all imoportant and much needed for maintaining favorable growth rates and reaching the highest EU standards.

Bosnia and Herzegovina faces a number of acute economic challenges, such as the demographic deficit, inequality, low per-capita income, weak governance structures and uneven development, so the SMEs can play a dynamic role in economic development by stimulating innovation, increasing competition, boosting wages and creating a middle class of small business, but also can have significant results in other areas such as reducing corruption, application and rule of law, improving infrastructure, public services, inovations, all those key elements of competition in general.

THE IMPACT ON COMPETITIVENESS AND SMES ON COUNTRY'S ECONOMIC DEVELOPMENT

To be competitive means being able to produce goods and services that meet market demands, not just national but also world-wide, and for that an essential precondition is the role of the state, which primarily comes down to creating a favorable business environment for investment and enterprise development. Competitiveness is a comparative measure of the ability of an enterprise, sector, region or a state to produce goods, and implies that we define competitiveness as compared to other competitors. Competition itself has become a natural law of the economy that is increasingly being viewed at different levels (from local, national, regional to world) and from different aspects (competitors are faced with growing competitive pressures), and the question of how to respond to the challenges of global competition becomes inevitable [Michael Kitson, Ron Martin and Peter Tyler, 2014:991]. If competitiveness on the market is weak, that has as a direct consequence weakening of the


60

national economy. The number of competitiveness definitions speaks of its impact on different aspects of the economy, ie the overall state of the economy in one country, within it, as well as other countries-competitors [Vladimir Cini, Nataša Drvenkar and Katarina Marošević, 2014:179].

Today, neither one country can be successfully developed without improving competitiveness, opening its own market to foreign businesses and increasing the size of the market available to local businesses. The Asian "miracle economies" (Hong Kong, the Republic of Korea, Singapore, Taiwan) have managed to improve there own markets through increased productivity and innovation, and by expanding domestic companies on the international market where great competitiveness is present, improveing their expertise and their technology, and thus improve national economics and society [“Box 2: The Case for Trade and Competitiveness“, 2017].

One of the strategic points of each economy, including Bosnia and Herzegovina should be the sector of small and medium enterprises, increasing the number of subjects and the development of small and medium enterprises, especially in view of the, so far, poor or limited effects of SMEs on the national economy and competitiveness of the entire country. Without the advancement of small and medium-sized enterprises in Bosnia and Herzegovina, and the increase of their number in all activities (for example in agriculture, hunting and forestry, manufacturing, production and supply of electricity, gas and water, and also construction, real estate, renting and business activities, etc.), the economic results of Bosnia and Herzegovina will continue to be weak, particulary in comparison with other Central and South European countries, which are similar in size to Bosnia and Herzegovina, and within the framework of the European Union and Central European Free Trade Association (hereinafter: CEFTA). Because of all that, the low productivity of small and medium-sized enterprises and the low level of added value and the lower technological content of the products for export, will further mean even worse B&Hs competitive position on the market. According to the World Economic Forum's Report, the worst ranked countries of Central and South-Eastern Europ, similar in size as Bosnia and Herzegovina, are the Bosnia and Herzegovina at 107 place, Moldova at 100, Serbia at 90, Greece at 86, Ukraine at 85, Montenegro at 82, Albania at 80, Croatia at 74 place, etc. [Klaus Schwab, 2016/2017].

The importance of the SMEs is clearly shown by the examples of countries that have passed the transition successfully and entered European and Euro-Atlantic integration [Marko Šarić, 2013:144]. For countries in transition such as Bosnia and Herzegovina, the real challenge is to ensure the existence of a business environment, which is built on good development and economic policy, an adequate structure of the economy, high-quality and modern businesses, highly educated employees, new technologies, etc. Without all of that it is difficult to improve the national economy, and it is even more difficult to be successful and competitive on the international market. Strengthening small and medium entrepreneurship and openness to the world, as well as the improvement of national competitiveness, have never been more significant, especially because of the fact that with competition and increased competitiveness, the productivity, innovation, job creation, development of society, the economy and the welfare of state in general can be significally be increased.


61

Bosnia and Herzegovina, insted of continued stagnation and economic downturn, must step up its efforts to accelerate its own economic growth. In addition, regardless reduced accumulation of capital, which leads to lower investments, the productivity alone, in the last decade, also stagnates or it is even declining, which negatively reflects on the current economic situation. The differences in productivity and competitiveness are the main determinants of the level of prosperity of the country, so the issue of productivity should be the main item on the agenda of all governments and international organizations. The focus needs to be on productivity, because models of growth show that productivity, in the long run, is a fundamental factor regarding the level of prosperity of population and the country. The level of productivity also determines the rate of investment return, which is also, one of fundamental drivers of economic development (a more competitive economy is the one that will grow faster and develop in the future).

In the last decade, both the analytical economists, and politicians are increasingly stating the opinion that there is no doubt that SMEs are essential for more intense, sustained growth and for establishment of more and better jobs, and that all means should be used to help the enhancement of small and medium-sized enterprises, as their competitiveness is crucial in terms of competitiveness of regional, national economies as well as of the economy of the European Union, and even more further [“Implementing the Community Lisbon Programme Modern SME Policy for Growth and Employment“, 2005].

COMPETITIVE SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN GLOBAL ECONOMY

Small and medium-sized enterprise sector is a crucial player in the economy in employment, establishment of jobs and increase of social welfare. This sector of a region, country or macro region can be considered competitive, if it is able to contribute substantially and if possible increasingly to the development of economic performance of the geographical area and raise the level of employment.

In European Union, micro, small and medium-sized enterprises constitute 99% of all companies, and they provide two thirds of private sector jobs and contribute to more than half of the total added value created by businesses in the EU. Nine out of ten SMEs are actually micro enterprises with fewer than 10 employees. So, having in mind significance of the SMEs in the EU, various action programmes have been adopted to support SMEs, such as the Small Business Act, which encompasses all of these programmes and aims to create a comprehensive policy framework. Also, the Horizon 2020 and COSME programmes have also been adopted with the aim of increasing the competitiveness of SMEs through research and innovation, and providing better access to finance for SMEs [“Small and Medium-sized Enterprises, Fact Sheets on the European Union”, 2017:1-3]. But even EU is not fully exploiting its entrepreneurial potential and is not producing enough start-ups. There are still too many factors, like the imbalance between risk and reward, weak social security coverage, and ignorance of what entrepreneurs really do, that tip the scales in favour of being employed rather than becoming self-employed.

Bosnia and Herzegovina, if it wants to fulfill the Copenhagen criteria for accession to the EU and if it wants to become part of the EU and its internal market, but, above all, if it wants to ensure sustainable local development, must provide support to small and medium-sized businesses. This support is essential and necessary for those entrepreneurs who have


62

ability to grow, to thrive, to those who are using new energy-saving technologies, developing new organizational and productional processes and gaining relative reduction in production costs, those who are increasing exports and thus creating the basis for insurance necessary imports, those who are productive and bond whith other entrepreneurs in local or regional clusters, and even wider, in international chains of value.

Internationalization of operation of small and medium-sized enterprises, their integration into the global economy is an important objective of the European Union, for the achievement of which it is absolutely necessary to improve the international competitiveness of SMEs [“Review of the Small Business Act for Europe”, 2011]. This means increased export of SMEs on one hand and increased position in the ever-growing import competition on the other hand. Naturally, major part of SMEs have to compete with foreign competitors either on domestic or international markets, while in case of number of companies on the domestic markets, maintaining position in competition with domestic players is crucial. Competitiveness of small and medium sized enterprises as company group can be especially seen in capability to promote competitiveness of the region, the country or the macro region where SMEs reside [Andrea Némethné Gál, 2010:9-10]. Usually, most SME jobs are in the retail and service sector, including services relating to computer software and information processing, research and development, marketing, business organisation and human resource development. Smaller firms are also found particularly in wholesale, the hotel and restaurant business, communications and business services, and construction, and also manufacturing firms providing manufacturing employment. When turning to the sector of companies across the EU, according to the European Commission [“European union in Internationalisation of Small and Medium-sized enterprises Report“, 2015:13.-15] it can be found that most of the SMEs are either working in the retail (42%) or service sector (36%). Just under one in ten (8%) are working in manufacturing and a slightly larger proportion are in the industry sector (14%). However, the distribution of SMEs across sectors varies significantly from country to country. Across the EU, SMEs in the manufacturing sector represent less than a fifth of companies overall in each country, with the largest proportion observed in Greece (19%). The proportion of SMEs in the retail sector varies widely from country to country: over three quarters in Portugal (76%) work in retail, whilst only 20% do so in the UK. A similar pattern occurs with regard to the service sector, although this sector is represented by less than half of SMEs in all Member States but the UK (60%). In all countries surveyed but Malta (31%), Ireland and Iceland (both 23%), less than a fifth of SMEs are involved in the industry sector. These are all areas where innovation, a successful educational system, high spending on research and development, good co-operation between the academic community and the private sector are of crucial importance. Also, other factors can contribute to the innovation environment, including the level of business sophistication and the country's capacity to retain existing but also to attract new talents. Additionally, there is also a need for an efficient labor market with a high level of cooperation between the employer and the employee, and need for transparent and efficient public institution, developed infrastructure and stable macroeconomic environment.

In Bosnia and Herzegovina the most problematic factors for doing businesses and for improvement of competitiveness and competition on the market, in the country, region and beyond, are inefficient government bureaucracy, corruption, government instability, policy instability, tax regulations, tax rates, access to financing, inadequately educated workforce,


63

inadequate supply of infrastructure, crime and theft, restrictive labor regulations, poor work ethic in national labor force, insufficient capacity to innovate, inflation, poor public health, foreign currency regulations [“The Global Competitiveness Report 2016-2017“, 2017:122-123].

THE ROLE OF THE STATE IN INCREASING COMPETITIVENESS AND THE DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES

In view of the Global Competitiveness Report of the World Economic Forum and the indicators which are used to measure the index of global competitiveness, for Bosnia and Herzegovina, as well as countries of the region, it can be said that in 2016/2017 there is a slight change in the position on world rang list in comparision to the previous year. Thus the best ranked country in the region is Slovenia, which has improved its position and moved up from 59th to 56th place. Followed by Macedonia, on 68th place, which, although spoiling its score by as much as 8 places, is still the second-ranked country in the region, and Croatia, which has moved up from 77th to the 74th place on the ranking list. The other three countries, Albania, Montenegro, and Serbia, are on the 80th, 82nd and 90th place, with the Montenegro as only country which worsened its status in relation to the previous year and fall from 70th to 82nd place. In the last place, for years, there is Bosnia and Herzegovina, which is in 2016/2017 on the 107th place, being the worst ranked country in Europe and the region.

This year, Bosnia and Herzegovina has made little progress in relation to 2015/2016. The biggest progress has been made in the area of macroeconomic environment (from 98th place to 76th place). In two places (from 113 to 101) the ranking of financial market development is improved, but that did not significantly to changes in the final ratings. Business sophistication also made progress compared to last year (from 125th to 115th place). Most areas recorded better ratings than the previous year (infrastructure, macroeconomic environment, higher education, labor market efficiency, financial market development, technological readiness and business sophistication), but the final score has not changed much. For example, the unchanged position, compared of course to last year, is recorded regarding the good market efficiency (129th place). The biggest fall was recorded in the field of innovation (from 115th place to 125th place, mostly because of the bad score regarding procurement of advanced technology products from the state), and health and primary education (from 48th to 50th place mostly due to poor primary education). The analysis of this year's report on competitiveness in Bosnia and Herzegovina shows the weaknesses of the country on which the decision-makers must pay attention and have to work in order to resolve them, and to create the conditions in which the investing in the country will pay off. In Bosnia and Herzegovina, it is necessary, without any delays, to undertake structural reforms to achieve a higher level of competitiveness as a prerequisite for economic growth and so desired employment growth.

This means that it might be the most effective and efficient to stimulate a small and medium-sized enterprises (those that have demonstrated potential for development in terms of their human capital, intellectual property, innovativeness and/or internationalization), which is to be done in a systematic way so as to bring about synergy effects of the respective economic policies. In other words, what is needed is a more comprehensive support for a small and medium-sized enterprises with a competitive potential. To achieve this objective, however, the state should apply a systematic and unified methodology to help identify those


64

particular SMEs (throug examinations, measurements and analyses, creation of their own databases, etc.) that demonstrate potential in terms of some or all crucial factors for development and competitiveness. It is only in this way that the state could be able to provide timely, adequate and objective support for precisely those SMEs in particular that are capable of bringing about sustainable growth in the sector. In view of the small and medium-sized enterprises role in economic restructuring, governments should above all promote entrepreneurship, facilitate firm start-up and expansion, and improve access to venture capital and other types of financing. Reducing the regulatory burden on smaller firms can be one of the greatest spurs to entrepreneurship. The most efective countries are now reducing paperwork and bureaucracy, minimising administrative burdens, streamlining procedures and reducing compliance costs for SMEs, including setting up “one-stop shops”. “One Stop Shop” Offices are practice in the European Union, established with goal to meet the needs of micro, small and medium sized businesses for a local business service where they can get all the information, business services and consultations in one place. In Bosnia and Herzegovina, in Tešanj, the One Stop Shop Office has been opened, as part of the COBEAR European Union project worth more than a million BAM. After the Financial Times declared that area of Tešanj, Teslić and Žepče is a zone of business excellence in South East Europe, local communities have adopted the prestigious international standard BFC through the COBEAR project, which further confirms their commitment to open their doors to domestic and foreign investors [tra.ba, 2017]. At the same time, the relatively weak bargaining power and generally poor liquidity of SMEs make them strongly dependent on regulatory frameworks that guarantee the reliability of transactions and secure orderly playing rules in the economy. Promoting enterprise clusters can also enhance SME performance and competitiveness. To implement different and complex SME initiatives and reforms, governments are mounting specialised services and action plans. Programmes to increase the technology base of SMEs include R&D tax credits, loans or grants for innovative activities, and technology diffusion schemes [“Small and Medium-sized Enterprises: Local Strength, Global Reach, Policy Brief“, 2000:6-8].

There is the difference between the competitiveness of an enterprise and the competitiveness of a nation. The difference is that the enterprise will cease to exist if it remains uncompetitive for long, whereas a nation never goes out of business no matter how badly it is managed or how uncompetitive it is. When a nation loses its competitiveness, this is in its deteriorating welfare conditions rather than elimination from the market. But the ultimative goal is to have competitive both, nation’s enterprises and the nation itself. The competitiveness of enterprises depends on the business environment and the sophistication of company operations, including inter-firm cooperation. Getting the business environment right can be looked at from the policy and institutional point of view-are all the institutions and laws in place to create an enabling business environment? Or looked at from the enterprise level-what policies and support structures are necessary for enhancing their capacity [“Improving the Competitiveness of SMEs through Enhancing Productive Capacity“, 2005:4].

STREGHTEN COMPETITIVENESS – BUILDING NATIONAL CAPABILITIES

Competitiveness has been the subject of a number of recent annual reports like UNCTAD’s World Investment Report [unctad.org, 2017], UNIDO’s Industrial Development Report [unido.org, 2017], and the Global Competitiveness Reports published by the World


65

Economic Forum. While each has a slightly different focus (transnational corporations, industrial development, government intervention), they all agree that an important element in improving competitiveness is building domestic capabilities, meaning, if developing countries are to strengthen competitiveness, they will have to strengthen their capabilities, attract and stimulate activities suited to their endowments (or lack of) and upgrade them over time.

Bosnia and Herzegovina, as developing country, needs adequate policies and programmes that are necessary for strengthening productive capacity at the enterprise level, particularly for strengthening and improving small and medium-sized enterprises. It is generally accepted that SMEs are important contributors to the domestic economy, but not many governments, including Bosnian and Herzegovinas, have framed policies to enhance their contribution or increase their competitiveness. There is not reliable statistics on SMEs, or the statistics on SMEs is poor, and the reasons are well-known as lack of a uniform definition, high cost of an industrial census, and the fact that many SMEs do not register and remain outside the formal economy. When it comes to their competitiveness very often the single most important indicator of competitiveness is export competitiveness. This consists not only of higher exports, but also more diversified exports and an increase in their technology and skill content. It also includes "an expanding base of domestic enterprises able to compete globally; thus, competitiveness is sustained and is generally accompanied by rising incomes" [“World Investment Report“, 2002:117]. The ability of SMEs to contribute to export varies widely - between 10 and 60 per cent, and this varying ability to export is in itself an indication of how competitive SMEs can be or not be in the global economy and the fact that specific support measures might be needed to improve their performance. Therefore, in filling out the picture on competitiveness, developing countries need to adopt adequate institutional and legislative framework, strategies and policies, and to implement them in order to support small and medium-sized enterprises which will result in becoming more competitive and improve society and the state in general.

CONCLUSIONS

To transit the high road to competitiveness, small and medium-sized enterprises, especially in developing countries, such as Bosnia and Herzegovina, have to build and continuously enhance their competitive capabilities. These capabilities can be applied to add value to existing activities and to make new products and start new services that can compete in the global economy. But, the majority of small and medium-sized enterprises, in developing countries, have a lot of difficulties when it comes to financing, modern tehnologies, managerial capabilities, etc., and also other traditional problems such as regulatory burdens and inefficient legal and financial frameworks, which need to be more conducive to entrepreneurship and small and medium firms, and to their growth as a priority. All this also applies to Bosnia and Herzegovina, as a country with low competitiveness, low productivity and unsatisfactory economic development. To meet high-set goals, fulfillment of Copenhagen criteria and accession to EU, but, above all, to increase competitivenes of the national economy and national economic entities, and to achieve strong and stabile economic development, Bosnia and Herzegovina needs to adopt a common vision of increasing the number of economic entities and development of small and medium-sized enterprises, and needs to establish strategic goals and priorities which will be used as a base for all future economic activities. Strategic goals are reflected in reducing administrative


66

barriers, promoting entrepreneurship, establishing and strengthening the network of development institutions, financial support, professional training of all relevant persons for small and medium-sized entrepreneurship, strengthening the business infrastructure, and technological development. Only by considering all these goals and priorities and their systematic fulfilling, small and medium enterprises in Bosnia and Herzegovina can become generators of employment and economic development. By developing small and medium entrepreneurship and improving its productivity and competitiveness, the overall economy of the state will be strengthened, the employment of the population will be increased and the country's economic stability will be ensured.

LITERATURE 1. Cini, V., Drvenkar, N., Marošević, K. (2014) Regional competitiveness: the case of "divided" EU,

Fifth Scientific Conference of Faculty of Economics in Osijek: "Competitiveness, economic growth and prosperity", Osijek, pp. 179.

2. Commission of the European Communities (2005) Implementing the Community Lisbon Programme Modern SME Policy for Growth and Employment, Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Brussels, 10.11.2005 COM (2005) 551 final.

3. European Commission (2015) European Union in Internationalisation of Small and Medium-sized enterprises Report, pp. 13-15.

4. European Commission (2011) Review of the „Small Business Act“ for Europe, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Brussels, 23.02.2011., COM (2011) 78 final.

5. EU recommendation 2003/361 (2003), http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX :32003H0361, (20.08.2017).

6. European Parliament (2017) Small and Medium-sized Enterprises, Fact Sheets on the European Union– 2017, pp.1-3.

7. Kitson, M., Martin, R., Tyler, P. (2014) Regional Competitiveness: An Elusive yet Key Concept?, Regional Studies Association, pp. 991.

8. Kushnir, K., Mirmulstein, L., M., Ramalho, R. (2010) Micro, small, and Medium Enterprises Around the World: How Many Are There, and What Affects the Count?, World Bank/International Financial Corporation.

9. Némethné Gál, A. (2010) Competitiveness of small and medium sized enterprises – a possible analytical framework, pp. 9-10.

10. Organisation for Economic Co-operation and Development (2000) Small and Medium-sized Enterprises: Local Strength, Global Reach, Policy Brief, pp. 6-8.

11. Schwab, K. (2016/2017) The Global Competitiveness Report, World Economic Forum. 12. Šarić, M. (2013) The Importance of the Restructuring of the Croatian Public Sector, Journal of

Economics and Policy of Transitions, Vol. 15 Issue 32, pp. 144. 13. The Law on Development of Small and Medium Enterprises (“RS Official Gazette”, number 23/09,

consolidated text). 14. The Law on Promotion of Small Business Development (“Official Gazette FB&H”, No., 19/06 and

25/09). 15. United Nations Conference on Trade and Development (2005) Improving the Competitiveness of

SMEs through Enhancing Productive Capacity, United Nations, New Yort and Geneva, pp. 4. 16. United Nations Conference on Trade and Development, World Investment Reports,

http://unctad.org/en/pages/DIAE/World%20Investment%20Report/WIR-Series.aspx, (15.08.2017.). 17. United Nations Conference on Trade and Development (2002) World Investment Report 2002,

Transnational Corporations and Export Competitiveness, United Nations, New York and Geneva, pp. 117.

18. United Nations Industrial Development Organization, Industrial Development Report Series, http://www.unido.org/publications/flagship-publications/industrial-development-report-series.html, (15.08.2017.).

19. World Economic Forum (2017) Box 2: The Case for Trade and Competitiveness, http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/box-2-the-case-for-trade-and-competitiveness/, (28.07.2017.).


67

20. World Economic Forum (2016-2017), The Global Competitiveness Report 2016–2017., pp. 122-123. 21. http://eur-lex.europa.eu/, (20.09.2017). 22. http://reports.weforum.org/, (20.09.2017.). 23. http://unctad.org/, (20.09.2017.). 24. http://www.tra.ba/, (20.09.2017). 25. http://www.unido.org/, (20.09.2017.).

ZNAČAJ UNAPREĐENJA PRODUKTIVNOSTI I KONKURENTNOSTI MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA U BOSNI

I HERCEGOVINI

Sanja Kavaz Hukić Sažetak: Usvajajući učinkovite strategije konkurentnosti, temeljene na nadogradnji postojećih i uvođenju novih aktivnosti i vještina, države danas mogu poboljšati svoj položaj u globalnoj ekonomiji i povećati blagostanje svoje populacije. Upravo su posebne strategije, programi i odgovarajući institucionalni okviri ti koji su nužni kako bi se pomoglo malim i srednjim preduzećima da prevladaju probleme u poslovanju, povećaju razinu produktivnosti i postanu konkurentnija, kako na unutarnjem, tako i na međunarodnom tržištu. Premda je Bosna i Hercegovina u posljednjem desetljeću bilježila nizak rast ili čak i stagnaciju kad je u pitanju konkurentnost bosanskohercegovačke privrede, daljnjim provođenjem reformskih procesa mogu se osigurati ne samo ekonomska i socijalna stabilnost, kontinuirani privredni rast i pravičnije društvo, nego upravo i osigurati unapređenje pokazatelja konkurentnosti i poboljšanje konkurentske pozicije Bosne i Hercegovine. Intenzivnije iskorištavanje potencijala koji Bosna i Hercegovina ima u odnosu na mali i srednji sektor, povećanje njegove produktivnosti, privlačenje novih investicija i daljnje osiguranje stabilnog i sigurnog poslovnog ambijenta, jedan je od načina poboljšanja konkurentnosti i stvaranja svjetlije budućnosti zemlje. Stoga je ovaj rad fokusiran na ogroman potencijal koji Bosna i Hercegovina ima u odnosu na mali i srednji sektor, odnosno potencijal za povećanje vlastitog ekonomskog rasta korištenjem, poboljšanjem i poticanjem malog i srednjeg preduzetništva. Svrha je da se ukaže na ulogu i važnost konkurentnosti malih i srednjih preduzeća u nacionalnoj ekonomiji, njihov pozitivan utjecaj na zapošljavanje i poboljšanje životnog standarda, te da se skrene pažnja na konkurentnost i produktivnost kao jedne od temeljnih pokretača sveukupnog ekonomskog razvoja. Imajući u vidu sve veću važnost malih i srednjih preduzeća, ukoliko Bosna i Hercegovina preuzme još aktivniju ulogu u poboljšanju njihove lokalne i regionalne konkurentnosti, ukoliko dodatno olakša pristup kapitalu, naprednom obrazovnom sustavu, savremenim tehnologijama i novim tržištima, Bosna i Hercegovina može, u bliskoj budućnosti, ostvariti veliki napredak temeljen na ovom sektoru i postati dobro razvijena zemlja jake i stabilne privrede. Ključne riječi: konkurentnost, produktivnost, mala i srednja preduzeća, održivi lokalni razvoj JEL klasifikacija: F63, I3, F1.


68

UTICAJ BRENDA NA POTROŠNJU I POTROŠAČA

Marko Laketa1, Luka Laketa2 1Vanr. profesor, Univerzitet"APEIRON",Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, [email protected]

2Profesor strukovnih studija, ICEPS-Internacionalni centar strukovnih studija, Beograd, [email protected]

Apstrakt: Savremeno poslovno okruženje odlikuje se turbulentnošću i stalnim promenama koje se danas dešavaju uz pomoć tehnološkog razvoja. Da bi u takvom poslovnom okruženju kompanije opstale i stekle konkurentsku prednost morale su se prilagođavati promenama i uvoditi nove načine poslovanja, kao i načine komunikacije između učesnika na tržištu. Promene se dešavaju u svim sferama društva, a njihov tempo je veoma brz. Ekspanzija informaciono komunikacionih tehnologija su iz temelja promenile način na koji ljudi žive. Promenljivost celokupnog okruženja odrazila se i na menjanje ambijenta u kome posluju današnje kompanije. Poslovna sredina postaje sve dinamičnija dok se kompanije suočavaju sa intenzivnim, kompleksnim i nepredvidivim promenama. U današnjem okruženju, ništа nije stаlno ili predvidljivo - ni rаst tržištа, trаžnja kupca, životni ciklus proizvoda, stopа tehnoloških promenа, ili prirodа konkurencije. To je dovelo do jake konkurentske borbe između kompanija za ostvarivanje što bolje pozicije na globalnom, regionalnom ili nacionalnom tržištu. U okviru ove konkurentnosti kompanija, marketing i brendiranje imaju ključno mesto, kao alati za promovisanje imidža kompanije i kreiranje dodatnih vrednosti. Tokom proteklih decenija kompanije širom sveta su počele da ulažu značajna sredstva u izgradnju i razvoj brenda, kako brenda svojih proizvoda tako i korporativnog brenda. Ovaj trend je danas prisutan u svim privrednim sektorima i industrijama, pa čak i u onima koja su se tradicionalno protivila ulaganjima u proces brendiranja. Globalizacija tržišta uslovila je mogućnost izbora, a mogućnost izbora je pak uslovila potrebu za usmeravanje pažnje na krajnje potrošače, što je dovelo do toga da brend i brendiranje dobiju posebno mesto u razvoju poslovne i marketing strategije. U oštroj borbi za konkurentsku prednost na globalnom tržištu, brend postaje glavno sredstvo marketing stručnjaka jer su potrošači spremni da plate višu cenu za proizvod određenog brenda, smatrajući da im dati brend pruža onu vrednost koju konkurentski proizvodi nisu u mogućnosti da isporuče. Ključne reči: Brend,brendiranje,izgradnja brenda,lojalnost brendu,značaj brenda JEL Klasifikacija: M15,M31


69

UVОD

Brendovi su danas prepoznati kao vredno sredstvo koje ima važnu ulogu u komunikaciji sa potošačima i njihovoj identifikaciji kompanije i njenih proizvoda. Imidž brenda je ključni pokretač vrednosti brenda, koji se odnosi na opštu percepciju i osećanja potrošača prema brendu i utiče na njihovo ponašanje. Za marketare, bez obzira na marketing strategije njihovih kompanija, glavna svrha njihovih marketinških aktivnosti je da utiču na percepciju i odnos potrošača prema brendu.

Kompanije imaju koristi od brendiranja jer brend omogućava identifikaciju proizvoda te kompanije, što kupcima olakšava ponovnu kupovinu njihovih proizvoda. Brendiranje pomaže kompaniji da uvede novi proizvod koji nosi ime jednog ili više postojećih proizvoda, zbog toga što su kupci već upoznati sa postojećim brendom kompanije. Pored toga, brendiranje olaškava napore uložene u promociju jer promocija svakog brendiranog proizvoda indirektno promoviše sve ostale proizvode koji su brendirani na sličan način. Mnogi autori naglašavaju sve veći značaj brendiranja proizvoda i promocije prodaje u unapređenju organizacionog rasta i poslovnog učinka kompanija. Kao rezultat brendiranja javlja se diferencijacija različitih proizvoda te identifikacija usluga prema nazivu brenda, što jača argument da je brendiranje postalo važan faktor u strategiji proizvoda. Stoga ne začuđuje da je brendiranje postalo ključno za proizvod i uspeh poslovanja, i da je danas gotovo sve brendirano. Jednostavno rečeno, brendovi reflektuju reputaciju kompanije, i često se koriste za stvaranje i jačanje imidža i reputacije kompanije, a kako se konkurencija na tržištu zaoštrava, sve više proizvoda se posmatra prosto kao roba koja se prodaje po određenoj ceni, usled čega diferencijacija i brendiranje proizvoda i kompanija dobijaju na značaju.

BREND I BRENDIRANJE

Reč brend nastala je od skandinavske reči brandr, koju su stari skandinavski narodi upotrebljavali u značenju spaljivati-spaliti, pri čemu je reč u samom početku označavala proces obeležavanja stoke, kako bi razlikovali jedno stado od drugog i sprečili krađu.[Veljković,S. 2009.str.6.] Savremeno shvatanje brenda ima donekle sličnu funkciju obeležavanja proizvoda i njihovog razlikovanja od drugih proizvoda iste vrste. Tako Američka marketinška asocijacija (AMA) definiše brand kao ime, termin, znak, simbol, dizajn, ili kombinaciju istih usmerenu na identifikaciju proizvoda ili usluga nekog proizvođača ili grupe proizvođača i njihovo razlikovanje od proizvoda ili usluga konkurencije. [Paliaga, M.,2007.str.7.] Keller pod brendom podrazumeva ime, termin, znak, simbol ili oblik, ili njihovu kombinaciju, koje imaju za cilj da identifikuju proizvode ili usluge određenog prodavaca i da ih diferenciraju od konkurencije.[ Keller, K.L.,2003.str.3.] Vranešević brend shvata kao naziv, znak i ostale elemente i aktivnosti koje proizvođači dodjeljuju nekom proizvodu, usluzi ili ideji da bi na taj način obavestili tržište o njihovoj jedinstvenosti.[Vranešević, T.,2007.str.10.] Jasno je da proizvod sam po sebi donosi određene opipljive koristi za potrošača (ispunjavanje određenje potrebe potrošača), dok brend potrošaču isporučuje dodatnu vrednost koja objedinjuje materijalne i nematerijalne koristi od proizvoda. Dakle, može se zaključiti da je osnovna funkcija brenda da u svesti potrošača kreira sliku o datom proizvodu na koji se odnosi, i da se po toj slici dati proizvod razlikuje od konkurentskih proizvoda. Brend se može pojaviti u različitim oblicima. Tako se može govoriti o brendu proizvoda (robna marka), brendu usluge i korporativnom brendu ili brendu kompanije. Poslednjih godina javlja se i brend takozvane


70

privatne, tj. trgovinske marke, a brendiraju se i on-line proizvodi i usluge, ličnosti, mesta i organizacije, sport, umetnost i zabava, države i razne geografske lokacije, informacije, pa čak i ideje i akcije.[ Keller,K.L.,Aperia,T.,Georgson M.2008.str.9-24.] Brendiranje suštinski predstavlja sam proces izgradnje brenda nekog proizvoda, usluge, kompanije ili mesta. Tokom procesa izgradnje brenda stvara se veza između identiteta i imidža kojim raspolaže dati proizvod-usluga. U tom smislu, brend omogućava da određeni proizvod bude prepoznatljiv na osnovu specifičnih obeležja kojima raspolaže, dok se imidž brenda odnosi na to koliko je određeni proizvod/usluga zaista i prihvaćen od strane potrošača, kao i na način na koji potrošači posmatraju dati proizvod.[ Mrkaić, A.,2012.str.503-514.] Kao proces, brendiranje je dugotrajno i zahteva ulaganje značajnih resursa i kontinuirano planiranje.[ Bolfek, B.,Jakičić, D.,& Lončarić, B.,2012.str.363-374.] Na ovaj način posmatrano, brendiranje predstavlja strategijski menadžment proces koji obuhvata dizajniranje i implementaciju marketing programa i aktivnosti kako bi se vrednost brenda izgradila, a potom i merila, ali i kako bi se upravljalo vrednošću brenda. S obzirom na složenost procesa brendiranja može se zaključiti da su za njegovo efikasno sprovođenje zaduženi stručnjaci različitih profila poput marketing menadžera, psihologa, dizajnera. Marketing menadžeri na osnovu identifikovanih potreba istražuju kakav proizvod ili uslugu potrošači očekuju, kakav bi mogao da bude udeo na tržištu te cena datog proizvoda.[

Filipović V.,2008.str.16.] Psiholozi putem kvalitativnih i kvantitativnih istraživanja (ankete, intervjui, fokus grupe) prikupljaju podatke, da bi na osnovu njihove analize i obrade doneli zaključke o mišljenju i stavovima potrošača o konkurentskim brendovima, njihovim asocijacijama na taj brend i atributima brenda koje preferiraju. Dizajneri u procesu brendiranja imaju završnu ulogu, jer na osnovu rezultata rada markting stručnjaka i psihologa stvaraju vizuelne elemente brenda. Nakon što dizajneri kreiraju vizuelne elemente brenda oni se predstavljaju potrošačima, koji treba da ocene date vizuelne elemente brenda i da među ponuđenim alternativama odaberu one koji im se najviše dopadaju uz obrazloženje svog stava. Nakon toga sledi definitivno uobličavanje brenda i njegovo plasiranje na tržište, uz odgovarajuće marketing aktivnosti.

Brend čine tri ključna elementa: znak, ime i slogan. Ime brenda se posmatra kao element brenda koji je najčešće u kontaktu sa potrošačima i koji potrošači najščešće koriste. Ime brenda predstavlja osnovu za igradnju svesti o brendu i za komunikaciju brenda, i pomaže da se kreira željena slika za dati proizvod.[ Keller, K. L., Heckler, S. E. & Houston, M. J.,1998.str.48-57.] Dakle, ime brenda predstavlja osnovu brenda na koju se kasnije nadograđuju brojni drugi elementi poput simbola, znakova, logotipa, muzike. Logo je naredni ključni element brenda, i deo je njegovog vizeulnog identiteta. Logo učestvuje u izgradnji brenda na dva načina: prvo, kada se upotrebljava zajedno sa imenom omogućava brže prepoznavanje brenda, a drugo, može samostalno da predstavlja način preoznavanja brenda i da pomogne da se potrošač seti imena brenda kada vidi logo.[ Kohli, C., Suri, R. & Thakor, M. V. (2002).str.58-64.] Nalazi brojnih studija potvrđuju uticaj grafičkog dizajna logoa na svest o brendu i njegovo prepoznavanje. Takođe, istraživanja potvrđuju da dizajn logoa utiče i na ukupnu percepciju potrošača o brendu. Tako rezultati istraživanja pokazuju da postoji jaka korelacija između karakteristika logoa i percepcije potrošača o brendu, jer su npr. potrošači doživljavali brend kao iskreniji ukoliko je logo složen, prirodan, okruglog oblika i koherentan. Slogan služi daljoj nadogradnji brenda, i predstavlja fraze i rečenice koje se kontinuirano ponavljaju uz ime i logo brenda. Kompanije putem slogana komuniciraju sa svojim potrošačima, predstavljaju se ko su, i na koji način se razlikuju od konkurencije.[ Dowling, G. R., & Kabanoff, B.,1996.str.63-75.] Iz ovih primera uočava se


71

da slogan treba da bude kratak, zanimljiv, da sadrži smislenu poruku i da bude lak za pamćenje. Istraživači su ispitivali koje se reči najčešće koriste u sloganima, a nalazi istraživanja pokazuju da su najčešće reči: vi, ti, mi, tvoj, svet, novi, više, dobar, bolji i najbolji, kao i da reči prvi, najbolji i najlepši više nemaju uticaja na potrošače.[ Hampf, A., & Lindberg-Repo,K. 2011.str.5.] Kako onda kreirati pravi slogan? Već je istaknuto da slogan treba da bude smislen, tj. da sadrži poruku koja ima određeno značenje. Osnivač kompanije Apple, jabuku je smatrao savršenim voćem i stoga je odabrao njegov naziv za savršen personalni računar. Ništa kreativnije rešenje nije pronađeno ni za logo kompanije u vidu jabuke sa ugrizom, koja ima konotaciju rajskog vrta i insinuira na nezaboravno iskustvo i neodoljivu ponudu.

IZGRADNJA I ZNAČAJ BRENDA

Proces izgradnje brenda je veliki i ozbiljan projekat koji podrazumeva pravilno balansiranje niza faktora, a samom postupku brendiranja mora se pristupiti holistički, i pažljivo odabrati one elemente koji će biti obuhvaćeni brendom (imidž, specifične karakteristike i sl.). S obzirom na složenost procesa brendiranja, ovaj proces se može podeliti na određene etape i to:planiranje,analiza brenda,strategija brenda,izgradnja brenda i revizija brenda.

Planiranje brenda je prvi korak u procesu brendiranja, odnosno izgradnje brenda. U razvijanju plana brendiranja polazni korak predstavlja situaciona analiza, koja podrazumeva da kompanija prvo mora identifikovati sve promenljive koje mogu da utiču na brend u toku postojećeg plana. Kada su sakupljeni ovi podaci, a u zavisnosti od situacije, kompanija može ući u konkurentnu trku sa ostalim učesnicima na tržištu.[ Milić, S.,2014.str.33-47.]

Brend strategija se izrađuje nakon detaljne analize:

samog proizvoda,

analize potrošača kojima je on namenjen,

analize konkurencije i stanja na tržištu,

analize pozicija na tržištu konkutentskih brendova i njihove komunikacije sa potrošačima i opštom javnošću.

Brend strateg u toku ovog procesa nastoji da pronađe specifične pogodnosti koje potrošaču pruža novi brend kao i niz vrednosti koje novi brend zastupa. Na osnovu ovoga se gradi brend imidž proizvoda i pronalazi njegova jedinstvena pozicija na tržištu i u svesti potrošača. Razvoj strategije usmeren je na poizicioniranje brenda, uključujući strategije segmentacije i diferenciranja. Strategija brendiranja odražava broj i prirodu opštih i distinktivnih elemenata brenda koji se primenjuju na različite proizvode koje kompanija prodaje.

U izgradnji brenda ključni element nakon definisanja strategija brenda jeste osmišljavanje komunikacione strategije brenda i komuniciranje brenda. Komuniciranje brenda predstavlja deo ukupne strategije marketinške komunikacije menadžmenta organizacije. Marketing komunikacije je važan instrument kojim kompanija obaveštava/informiše, ubeđuje, uči i podseća potrošače o svojim proizvodima i brendu koji nudi. Stoga se marketinške komunikacije shvataju kao svojvrstan glas brenda i predstavljaju jedan od načina za uspostavljanje dijaloga i izgradnje odnosa između kompanije i njenih stejkholdera.[ Kotler,


72

P. and Keller, K.,2016.str.246.] Suštinski, bilo koja kompanija, putem marketing komunikacij, objašnjava svojim stejkholderima vrednosti svog proizvoda i povezuje svoj brend sa ljudima, događajima, mestima, osećanjima, iskustvima. Stoga je jasno koliko je komuniciranje brenda neophodno za uspešnost strategije brendiranja. Nakon što su odabrani ciljevi komuniciranja brenda, potrebno je odabrati odgovarajuće kanale komunikacije. Promotivna poruka bilo koje marketing kampanje može da bude plasirana putem jednog ili više kanala komunikacije, a izbor određenih kanala komunikacije zavisi od ciljeva komunikacije, veličine kampanje ali i finansijskih sredstava koja su dostupna za kampanju. Danas je dominanto pristuna upotreba više kanala komunikacije istovremeno, tj. upotreba tzv. integrisanih marketing komunikacija koje imaju za cilj da se objedine sve marketinške aktivnosti kao što su promocija, prodaja, oglašavanje, odnosi sa javnošću, direktni marketing itd., da deluju sinergijski, a ne odvojeno.[ Clow, K. E., & Baack, D. 2012.str.8.] Kanali komunikacije doprinose izgradnji brenda kroz tri dimenzije:[ Florek, M., Insch, A., & Gnoth, J.,2006.str.276-296.]

Dizajn brenda - dizajn veb sajta odražava dizajn brenda jer uključuje logo, slogan, galerije slika, video snimke, mape i sl.,

Ponašanje menadžmenta brenda - aktivnosti na sajtu i vrste informacija koje posetioci sajta mogu pronaći (npr. vesti, promocije, novosti, javna obaveštenja, projekti, planovi, politike, izveštaji, kalendar događaja, kontakt i sl.),

Komuniciranje brenda - stavovi, vrednosti, mišljenja i namere koje se iskazuju.

Na isti načn mogu da budu korišćene i različite društvene mreže poput Instagrama, Facebook-a, Twittera, itd. Društvene mreže prenose informacije za koje korisnici smatraju da poseduju kredibilitet i da su validne za dalje prenošenje, jer su zasnovane na zadovoljstvu određenih društvenih grupa. Upravo to predstavlja temelj na kome se društvene mreže mogu koristiti kao komunikacioni kanal. Posebna važnost uptrebe društvenih mreža u komuniciranju brenda odnosi se ne samo na činjenicu da se na taj način postiže pomocija brenda i jačanje svesti o brendu, već se i omogućava interkacija sa stejkholderima. Stejkholderi su u mogućnosti da daju svoje komentare, lajkuju ono što im se sviđa, daju sugestije i predloge, ili upućuju kritiku, što može pružiti dobru osnovu menadžmentu kompanije u smislu kreiranja smernica za poboljšanja. Nakon izgradnje brenda i njegovog pozicioniranja na tržištu, ključna aktivnost kompanija odnosi se na periodičnu reviziju, tj. kontrolu brenda. Na osnovu tih analiza, one mogu utvrditi da li postojeći brend treba ojačati, koji su mu nedostaci, da li je potrebno promeniti izvore vrednosti brenda i tome slično. Kontrola brenda se obično sastoji od internog opisa kako je brend marketiran i eksternog ispitivanja pomoću fokusnih grupa, upitnika i drugih metoda za istraživanje kupaca i utvrđivanja šta im brend znači.

Kada kompanija koristi poznat brend kako bi uvela novi proizvod, to se naziva ekstenzijom brenda, a ukoliko se novi brend kombinuje sa postojećim brendom, ekstenzija brenda se može nazvati podbrendom. Postojeći brend iz kojeg nastaje ekstenzija brenda naziva se matičnim brendom. Ukoliko je matični brend putem ekstenzija već povezan sa brojnim proizvodima može se nazvati familijarnim brendom. Kada je u pitanju ekstenzija linije, matični brend se koristi za brendiranje novog proizvoda usmerenog na novi tržišni segment unutar kategorije proizvoda koju matični brend pokriva. Sa druge strane, kada je u pitanju ekstenzija kategorije, matični brend se koristi da bi se ušlo u kategoriju proizvoda koja je drugačija od one koju matični brend trenutno pokriva.[ Farquhar, P. H.,1989.str.24-33.]


73

Linija brenda obuhvata sve proizvode kao i ekstenzije linije i kategorije koji se prodaju pod jednim brendom. Miks brenda podrazumeva skup svih linija brenda koje određeni prodavac nudi kupcima. Zbog toga mnoge kompanije uvode brendirane varijante kroz specifične linije brenda kojima snabdevaju određene maloprodavce ili distributivne kanale. Do njihove pojave je došlo zato što su maloprodavci vršili pritisak na proizvođače da im obezbede drugačiju ponudu. To su situacije u kojima multinacionalne kompanije koje su izbacile premium brend ne ostvaruju profit u premium kategoriji, već zahvaljujući pozitivnom efektu koji oni imaju na standardni brend donoseći dobre poslovne rezultate u osnovnoj kategoriji. Ukoliko se u više kategorije uđe sa novim brendom mogući su pozitivni povratni efekti ukoliko su potrošači svesni porekla brenda i povezanosti sa kompanijom ili brendom u standardnoj kategoriji.[ Aaker D.,1996.str.287-291.] Brendovi olakšavaju identifikaciju proizvoda, usluga i kompanija, i omogućavaju njihovo razlikovanje od konkurencije. Brend koji je široko poznat na tržištu postaje prepoznatljiv i uliva poverenje u odnosima sa potrošačima. Značaj koji brendiranje ima u doba konstantnih tehnoloških otkrića, ne može se dovoljno naglasiti. Zapravo, brendiranje je postalo novi jezik skoro svake uspešne kompanije, marketinških gurua i istraživača, pa čak i u neprofitnim organizacijama, jer i one pokušavaju da optimiziju svoje ciljeve. Efekti brenda u pogledu razlikovanja od konkurencije su:

Finansijsku vrednost kompanije koja se znatno uvećava ukoliko je kompanija sa jakim brendom.

Jaki brendovi mogu da imaju pozitivan efekat i na percepcije i preferencije potrošača, a to dovodi do izgradnje lojalnosti prema brendu pri čemu zadovoljni kupci nastavljaju da kupuju omiljeni brend.

Stabilne i pozitivne percepcije koje potrošači imaju u vrhunskim brendovima znače da je novim brendovima teško da se nametnu. Kada novi brend ima dobre rezultate na testovima na slepo,to je često nedovoljno da se preuzme pozicija lidera na tržištu.

Jaki brendovi koji su lideri na tržištu retko su i najeftiniji a to je zato što njihovi brendovi imaju dodatnu vrednost za potrošače u odnosu na manje istaknute rivale. Jaki brednovi takođe ostvaruju distribuciju i u boljoj su poziciji da se odupru zahtevima maloprodavaca za smanjenje cena.

Jak brend pruža osnovu da se pozitivne percepcije i reputacija prenesu sa osnovnog brenda na ekstenziju brenda. Potrošači kao i kompanije izvlače korist iz brendova.

Brendiranje takođe pomaže prodavcima podsticanjem i razvojem satisfakcije potrošača i lojalnosti potrošača određenom brendu. Kada kupci postanu lojalni određenom brendu, tržišni udeo tog proizvoda dostiže određeni nivo stabilnosti, što omogućava kompaniji da efikasnije koristi svoje resurse. Finansijki doprinos brendova proističe iz dve glavne grupe faktora: faktori povezani sa rastom (privlačenje novih potrošača, borba sa konkurencijom, proširenje postojećih ili uvođenje novih proizvoda, lakši pristup novim tržištima) i faktori povezani sa profitabilnošću (lojalnost brendu, premijum cene, niža elastičnost cena, efikasnost promocija, bolja pregovaračka pozicija u marketing kanalima).


74

BREND KAO ELEMENT MARKETING MIKSA

Da bi kompanije mogle da opstanu u savremenom poslovnom okruženju i da sačuvaju i poboljšaju svoju konkurentnost, one upotrebljavaju raziličte metode i sredstva u cilju ostvarenja svojih poslovnih i marketing ciljeva, tj. kako bi povećale potražnju za svojim proizvodima na tržištu i ostvarile profit. Upravo kombinacija tih sredstava, odnosno elemenata marketinga, predstavlja marketing miks.[ Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ.,2009.str.540.] Marketing miks, generano posmatrano, predstavlja završnu fazu u primeni marketing filozofije.[ Popesku, J. 2013.str.117.] Primarni zadatak marketing miksa sastoji se u obezbeđenju efektnog uticaja na marketing kanale i na krajnje potrošače. Stoga nije teško uvideti vezu između brenda i marketing miksa. Ova veza se pojavljuje kao dvojaka. Sa jedne strane, brend se kreira adekvatnim marketing miksom (cena, proizvod, mesto, promocija), kako bi se u svesti potrošača izgradila svest o brendu i kako bi se brend diferencirao od konkurenata.[ Kotler i Armstrong, 2008 prema Green, R.D., Chen, H-C.,2010.str.1-17.] Sa druge strane, brend predstavlja završnu fazu marketing miksa, a njegova izgradnja krajnji produkt napora marketing strategije.

Prilkom planiranja marketing strategije i elemenata marketing miksa za izgradnju i pozicioniranje brenda, od ključne važnosti je voditi računa o vrednosti brenda. Najjednostavnija definicija posmatra vrednost brenda kao njegovu vrednost na tržištu. Brendirani proizvodi i usluge obično imaju višu cenu od nebrendiranih proizvoda i usluga na tržištu. Primera radi, ukoliko uporedimo cenu nebrendirane sportske garderobe i obuće sa cenama proizvoda Nike, lako se uočava ova razlika. Vrednost brenda suštinski nastaje kao rezultat marketinga i predstavlja dodatu vrednost proizvodu koja nastaje kao rezultat prošlih investicija u marketing aktivnosti.[ Keller, K. L. (2012).str.21.] Visoka vrednost brenda je ono čemu teži svaka kompanija, stoga se razvoju startegije marketing miksa brenda mora pristupati upravo sa aspekta izgradnje visoke vrednosti brenda. Ovo zahteva pažljivo osmišljavanje i planiranje elemenata markekting miksa. Na primer, ukoliko određeni brend često ima cenovne promocije, kao što su rasprodaje ili popusti, to može da ukazuje na nisku vrednost brenda, dok sa druge strane, brendovi koji imaju visoke cene svojih proizvoda, visok intezitet distribucije, prijatan prodajni ambijent i veliki marketing budžet, obično imaju visoku vrednost brenda.[ Yoo, B., Donthu, N. and Lee, S.,2000.str.195-201.] Sa aspekta marketing miksa brenda, proizvod, pored njegovih fizičkih karakteristika i kvalteta, mora da sadrži sve one elemente koji će potrošače da asociraju na brend i da ih privuku datom proizvodu, kao što je npr., pakovanje proizvoda. Ostali elementi uključuju u prvom redu kvalitet proizvoda, njegove karakteristike, funkcionalnost, servis i garanciju i ime brenda.

Cena proizvoda/usluga kao element marketing miksa uključuje sva pitanja u vezi sa cenama, kao što su malprodajne cene, kreditiranje, popusti, promocije, rasprodaje, sezonska sniženja, uslovi plaćanja i sl.[ Fathian, S, Slambolchi, A, Hamidi, K.,2015.str.173-179.] Već je napomenuto da cena mora pažljivo da bude razmotrena jer može značajno da utiče na vrednost brenda, stoga pristup ceni treba da odražava željeno pozicioniranje brenda na tržištu - previsoka cena će eliminisati brend sa tržišta a preniska će onemogućiti njegov rast.

Mesto kao element marketing miksa odnosi se na dostupnost proizvoda/usluge u prodaji, i uključuje kanale prodaje kao i distribuciju proizvoda (skladištenje i transport). Kompanijama su na raspolaganju dve opcije: ili da kroz svoje prodajne objekte prodaju proizvode/usluge, ili da ih prodaju preko drugih prodavaca. Takođe, u obzir dolazi i


75

kombinacija ove dve opcije. Stoga je za adekvatan odabir i kombinaciju elemenata marketing miksa neophodna dobra priprema i predhodno istraživanje tržišta.

Kada je u pitanju promocija kao poslednji element marketing miksa, uključuje sva sredstva i aktivnosti koje se preduzimaju sa ciljem da se potrošači informišu o proizvodima i uslugama (lična prodaja, oglašavanje, promotivna prodaja, odnosi sa javnošću). Promocija se može shvatiti i kao process masovnog komuniciranja između kompanije i potrošača, pri čemu je predmet komuniciranja razmena onih informacija o brendu koje mogu kod potrošača da stvore pozitivne stavove i dovedu do odluke o kupovini [Ubavić, P.,2015.str.65-78.], kao i da kod potrošača kreiraju svest o brendu i pozitivne asocijacije na brend. Rezultati istraživanja pokazuju da postoji jak uticaj marketing miksa na vrednost brenda. Tako se ističe da su ulaganja u oglašavanje, intezitet prodaje i ulaganja u istraživanje tržišta, zajedno sa starošću brenda i portfoliom proizvoda, osnova vrednosti brenda. Marketing miks predstavlja glavne aktivnosti marketing menadžera i jednu od ključnih aktivnosti u izgradnji brenda i vrednosti brenda. Posle izbora ciljnog tržišta, marketing menadžeri treba za osmisle sistematski plan razvoja dugoročnih odnosa sa svojim potrošačima i da kod njih razviju pozitivne stavove i asocijacije na brend. Stoga se odnos brenda i marketing miksa nameće kao prirodni ciklus, sa obostranim uticajem, a izgradnja i unapređenje vrednosti brenda kao najvažnija aktivnost menadžmenta u pravcu ostvarenja ciljeva prodaje i profitabilnosti.

ZAKLJUČAK

Vodeće kompanije na globalnom tržištu odavno su se prilagodile savremenom poslovnom okruženju i promenama koje je izazvala ekspanzija informaciono-komunikacionih tehnlogija i razvijaju inovativne načine upotrebe brenda u cilju maksimiziranja i stvarenja poslovnih ciljeva. Nesumnjivo je da brend može da bude veoma koristan alat u rukama bilo koje kompanije. Potrebno je uložiti pet puta više da bi se pridobila lojalnost novih potrošača nego da se zadrži lojalnost postojećih potrošača. Lojalni potrošači mogu pružiti konkurentsku prednost u odnosu na konkurente, što može biti značajan faktor uspeha. Reč lojalnost obično se odnosi na pridruživanje i prepoznavanje. S obzirom da kompanija može da zaštiti svoje brendove zaštitnim znakom kompanije, koji se mogu obnavljati na neodređeno vreme, moć brenda može predstavljati dugoročnu konkurentsku prednost nad konkurencijom. To znači da brendiranje proizvoda pruža potencijal za prisvajanje većeg profita od inovacije zbog toga što inovator može ostvariti zakonom zaštićen monopol nad svojim brendom. Stoga se može očekivati da kompanije koje koriste brendove za inovaciju proizvoda imaju veći uspeh na tržištu. Kompanije koje postavljaju brend u središte svoje strategije finansijski su uspešnije. Lojalnost potrošača određenom brendu se iskazuje upravo kroz dimenzije ponašanja potrošača. Lojalni potrošači pomažu u osvajanju velikog udela na tržištu. Reč lojalnost obično se odnosi na pridruživanje i prepoznavanje. Kada je potrošač lojalan brendu, on će uvek preferirati taj brend u odnosu na druge, i kupovaće njegove proizvode godinama. Kad god mu bude bio potreban određeni proizvod, setiće se istog brenda koji uvek kupuje zbog povezanosti i zadovoljstva koje očekuje od tog brenda. Sa rastućim tempom globalizacije, konkurencija se stalno povećava pa je inovacija neophodna za nadmetanje sa drugim brendovima. Brendovi stvaraju osećaj statusne svesti u mnogim potrošačima, što dovodi do osećaja prepoznavanja, a korišćenje proizvoda različitih brendova predstavlja novi modni trend. Stoga se među faktorima koji danas utiču na ponašanje potrošača nalaze i želja za prestižom i statusom. Svest o brendu pomaže


76

potrošačima da se lako prisete datog brenda i stvara pozitivnu sliku o brendu u svesti potrošača, što pomaže u budućim kupovinama proizvoda tog brenda. Sa druge strane, veza potrošača sa brendovima ima značajan uticaj na ponašanje potrošača. Odnos sa brendom izgrađen kroz poverenje i zadovoljstvo koje brend pruža potrošačima dovodi do povezanosti potrošača sa brendom. Imidž brenda i svest o brendu vode ka poznavanju brenda. Pri odlučivanju o proizvodima koje će kupiti, potrošači su imali preferencije koje su razvili u skladu sa svojim percepcijama o brendu. Uspešno brendiranje može učiniti potrošače svesnim prisustva brenda i time povećati verovatnoću da će kupiti proizvode i usluge te kompanije. Pakovanje proizvoda olakšava ove memorijske procese, pružajući potrošačima informacije koje su im potrebne da brzo i efikasno odluče na kupovinu. Sa stanovišta potrošača, brend označava pouzdanost i kvalitet proizvoda. Ta tajna veza između brenda i potrošača je ključna za donošenje pozitivne odluke o kupovini.

LITERATURA 1. Aaker D.(1996). Building Stronge Brands, New York: Free Press,287-291. 2. Bolfek, B., Jakičić, D., & Lončarić, B. (2012). Polazišta za brendiranje Slavonije kao turističke

destinacije. Ekonomski Vjesnik/Econviews: Review of contemporary business, entrepreneurship and economic issues, 25(2),363-374

3. Clow, K. E., & Baack, D. (2012). Integrated advertising, promotion & marketing communications. Fifth edition.Upper Saddle River, N.J: Pearson Prentice Hall.

4. Dowling, G. R., & Kabanoff, B. (1996). Computer-aided content analysis: what do 240 advertising slogans have in common?. Marketing Letters, 7(1), 63-75.

5. Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ. (2009). Menadžment i strategija, 4. izdanje, Beograd: Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu. 540.

6. Filipović V. (2008). Brend menadžment. Beograd: FON. 7. Florek, M., Insch, A., & Gnoth, J. (2006). City council websites as a means of place brand identity

communication. Place Branding and public diplomacy, 2(4), 276-296. 8. Farquhar, P. H. (1989). Managing brand equity. Marketing research, 1(3). 9. Fathian, S, Slambolchi, A, Hamidi, K. (2015). The Relationship between Elements of Marketing Mix

and Brand Equity. Arabian Journal of Business and Management Review, 6(1). 10. Hampf, A., & Lindberg-Repo, K. (2011). Branding: The past, present, and future: A study of the

evolution and future of branding. Working papers: Hanken School of Economics. 11. Keller, K.L. (2003). Building, Measuring and Managing Brand Equity, II edition. New Jersey:

Pearson Education. 12. Keller, K.L., Aperia T., Georgson M.(2008). Strategic Brand Management– A European perspective.

Harlow, England: Pearson Education Limited. 13. Keller, K. L., Heckler, S. E. & Houston, M. J. (1998). The Effect of Brand Name Suggestiveness on

Advertising Recall. Journal of Marketing, 62, 48-57. 14. Kohli, C., Suri, R. & Thakor, M. V. (2002). Creating Effective Logos: Insights from theory and

practise. Business Horizons, 45, 58-64. 15. Kotler, P. and Keller, K. (2016) A Framework for Marketing Management, 6th Edition. New York:

Pearson. 16. Kotler i Armstrong, 2008 prema Green, R.D., Chen, H-C. (2010). Spousal purchasing behavior as an

influence on brand equity. International Journal of Management and Marketing Research, 3(2). 17. Keller, K. L. (2012). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand

Equity, 4th Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. 18. Mrkaić, A. (2012). Brendiranje turističke destinacije. Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u

Istočnom Sarajevu, 1(6),503-514. 19. Milić, S. (2014). Brand building process. Ekonomski signali: poslovni magazin, 9(2), 33-47. 20. Paliaga, M. (2007).Branding i konkurentnost gradova : vizija napretka kroz razliku. Rovinj:

Samostalna naklada Rovinj. 21. Popesku, J. (2013). Marketing u turizmu. Beograd: Univerzitet Singidunum. 22. Ubavić, P. (2015). Specifičnosti promocije kao instrumenta marketing miksa u turizmu. Bizinfo

(Blace), 6(1), 65-78. 23. Veljković, S. (2009). Marketing usluga, treće izdanje, CID Ekonomski fakultet, Beograd.


77

24. Vranešević, T. (2007). Upravljanje markama. Zagreb: Accent. 25. Yoo, B., Donthu, N. and Lee, S. (2000). An examination of selected marketing mix elements and

brand equity. Academy of Marketing Science, 28 (2): 195–211.

THE IMPACT OF BRAND ON CONSUMPTION AND CONSUMERS

Marko Laketa1, Luka Laketa2 1Associate Professor, doctor of economic sciences, "APEIRON" University, School of Business Administration,

Banja Luka, [email protected] 2Assistant Professor, doctor of economic sciences, ICEPS-International center of professional studies-College of

professional studies, Belgrade, [email protected]

Summary: Branding helps bring innovation to consumers by attracting their interest and recognition. In this sense, branding can spread awareness of product innovation and make it easier for consumers to remember. By innovation, the product gets significant new features, or it can be a new product in its entirety. The target market has no experience with a specific product innovation and can be unsure about its new features and quality. Good experiences that consumers had when purchasing a brand-specific product-service is likely to encourage them to transfer their trust to a new product. Established brands can thus increase the reputation and credibility of new products. In addition, there is a risk that competitors copy most of their product innovations. If the innovation of products in the minds of consumers is related to the brand, then the brand becomes an integral part of the product. In this case, the competitor must not only imitate the product, but also overcome the power of the brand itself. Since the company can protect its brands with a trademark of the company, which can be renewed for an indefinite period, the brand's power can represent a long-term competitive advantage over the competition. When the consumer is loyal to the brand, he will always prefer that brand in relation to others, and will buy its products for years. Whenever he needs a particular product, he will remember the same brand that he always buys for the connection and satisfaction he expects from that brand. With the rising pace of globalization, competition is constantly increasing, so innovation is necessary to compete with other brands. Brands create a sense of status awareness in many consumers, which leads to feelings of recognition, and the use of products of different brands represents a new fashion trend. People feel pleasure when they are recognized in society, among friends and family members by specific brands that the person most often uses. Today, people want everything they use, starting from the food they consume, through their clothes, to decorations in their homes, to be branded. Therefore, among the factors that affect today's consumer behavior, there is a desire for prestige and status. Consumers use expensive and branded products to show their status. Brands used to show luxury, power and wealth are known as status brands. The desire for prestige and status is a factor that forces people to use brands as status symbols that are used to show that a person is trendy and rich. As this desire grows, the purchase of branded products increases. In order for the brand to be successful consumers must build their brand awareness. Basically, this includes awareness of the brand or image of the brand in consumer awareness. Brand awareness helps consumers easily recall a given brand and create a positive image of the brand in consumer awareness, which helps in future purchases of this brand's products. The brand image is, in essence, the association and association of


78

consumers with the brand. Whenever the consumer is thinking about the brand, the brand image is manifested in the consumer's mind. On the other hand, the relationship of consumers with brands has a significant impact on consumer behavior. The relationship with a brand built through the trust and satisfaction that the brand offers to consumers leads to the connection of consumers with the brand. So, in order to create a long-term relationship with brands, it is necessary to create brand associations because they are variables that affect the current and future brand estimates by consumers. Brand image and brand awareness lead to brand recognition. It has been found that consumer emotions are one of the main determinants that affect their buying behavior. When deciding on the products they will buy, consumers had preferences that they developed in line with their perceptions of the brand. Successful branding can make consumers aware of the brand's presence and thus increase the likelihood that they will buy the company's products and services. Branding eventually works as a signal. It allows consumers to quickly recognize a particular product as the one they are familiar with or who likes. Branding functions as a reminder, allowing consumers to recall relevant information. This information may be about the past experience with the brand, brand perception, or branding associations. The brand information we have saved is crucial for making future decisions. We like more and ultimately buy more the brands that are faster and easier to recognize. A brand on product packaging facilitates these memory processes, providing consumers with the information they need quickly and efficiently. The speed at which consumers can find and recognize products is crucial in the decision-making process of purchasing and selecting products. From a consumer point of view, the brand signifies the reliability and quality of the product. Consumers want to buy and use branded products to highlight their personality in different situations. This means that product branding provides the potential to capture more profits from innovation because an innovator can achieve a legally protected monopoly over his brand. Key words: Brend,brendiranje,izgradnja brenda,lojalnost brendu,značaj brenda JEL classification: M15,M31


79

MENADŽMENT PROMJENA KAO FAKTOR RAZVOJA BOSANSKO – HERCEGOVAČKIH PREDUZEĆA

Ljevo Nerman Magistar poslovne ekonomije, Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju, Univerzitet u Travniku,

[email protected]

Sažetak: U današnjem, turbolentnom vremenu, promjena je jedina konstanta. Promjene koje dolaze iz okruženja neminovno utječu na kompanije u BiH, te iste moraju da znaju kako da se s njima bore. Menadžment promjena je jedna od oblasti menadžmenta, koja je od presudne važnosti u ovom periodu, pa je stoga fokus rada upravo na snazi bh preduzeća, menadžera i zaposlenih da se izbore sa svim izazovima okruženja. Globalizacije donosi nove stvari, kao što su inovacije u tehnologiji, inovacije u proizvodnji, inovacije u marketingu. Pitanje je kako prebroditi sve te promjene koje dolaze, kako ići u korak sa vremenom i kako održati lidersku poziciju na tržištu. U radu će se istražiti i stav zaposlenika o tome koji su to poticaji najčešći, te koje vrste promjena koje dolaze iz okruženja su najčešće u svakodnevnom poslovanju. Također, jedna od redovnih stvari u radu kompanija i provođenju promjena jeste i istraživanje razloga otpora, ali i procesa savladavanja otpora. Na kraju rada, dat će se preporuka najboljih modela za upravljanje promjenama. Ključne riječi: menadžment, promjene, globalizacija, otpor. JEL: M12, O3.

UVOD

Promjene su uvijek teške, pogotovo kada dolaze u momentima kada preduzeća nisu spremna za iste. Stoga je veoma važno znati upravljati tim promjenama. Inovacije koje dolaze iz okruženja danas su dostupnije više nego ikada ranije, jer je process globalizacije napravio od cijelog svijeta “globalno selo”, u kojem se informacije prenose za veoma kratko vrijeme. Također, globalizacija donosi veću konkurenciju, jer se prosto cijeli svijet i geografski smanjuje zahvaljujući brzini kojom informacije kruže. U takvim, turbolentnim uslovima poslovanja, kompanije često gube tržišno učešće, kapital, ljude, profit. Jedan od glavnih razloga za to jeste upravo što kompanije nemaju adekvatnu strategiju upravljanja promjenama. Ili drugim riječima, razlog je što kompanije nemaju zaseban sektor, koji će se baviti organizacijskim promjenama. Organizacijske promjene danas su češće nego ikada, a njihove posljedice usljed neprilagođavanja su pogubnije za kompanije nego ikada. Prema tome, sektor unutar kompanije koji će se baviti organizacijskim promjenama koje dolaze iz svijeta, ali i onim organizacijskim promjenama koje dolaze iz same kompanije je neophodan


80

danas. Ovaj sektor ima ulogu da “omekša” zaposlenike, da učini proces provođenja određene promjene lakšim, da savlada otpor koji se javlja, odnosno drugim riječima da primjeni neki od modela upravljanja promjenama. Kada bi promjenama bilo jednostavno upravljati, onda promjena ne bi ni bilo. Jedan od glavnih razloga teškog upravljanja promjenama jeste upravo strah od tih, istih promjena, a taj strah dovodi do problema. Kompanije iz Bosne i Hercegovine u prethodnim godinama su često imale velikih problema upravo zbog upravljanja promjenama. Ovo rad ima za cilj da pokaže koje su to najčešće promjene u kompanijama u BiH danas, i kako se iste provode.

PROMJENA JE KONSTATA

Organizacijske promjene nikada ne prestaju. One konstanto dolaze iz okruženja. “Efikasno upravljanje preduzećem danas zahtijeva konstantno upravljanje promjenama kroz kontinuirani proces definisanja i sprovođenja promjena u tehnologiji, informatici, organizaciji, upravljanju, kadrovima, program i sl, a u cilju prilagođavanja i poboljšanja koja su neophodna za uspješan nastavak efikasnog poslovanja, obezbjeđenja razvoja preduzeća i adekvatne konkurentnosti na tržištu.” (Veselin M. Salamadija, Zoran Ž. Avramović, 2017:280)

No prije svega, potrebno je znati da promjene dolaze od ljudi, te da su ljudi glavni inicijatori tih promjena. O tome je govore Dževad Šehić i Suada Penava (2003:577), koji kaže da je neophodno ispitati utjecaj pojedinca, odnosno člana organizacije na promjene koje se događaju u toj organizaciji. Obzirom da menadžment predstavlja “proces upravljanja ljudima” (Anita Kulaš, 2014:198), jasno je da je u velikoj mjeri proces upravljanja promjenama zapravo skoro jednak kao i process upravljanja ljudima. Ljudi su ključan faktor u samom prepoznavanju promjene, provođenju promjene ili pak u pružanju otpora promjeni. Ono što je važno znati je da promjene nikada ne prestaju. “Mnogi menadžeri uviđaju da nakon što su planirane promjene priveli kraju, tržišne silnice opet zahtijevaju nove promjene. Transformiranje organizacije tako više nalikuje maratonskoj utrci s preprekama nego sprintu. Kako bi se duh promjena održao potrebno je pokrenuti mnogo malih projekata koji polako mijenjaju način rada poduzeća.” (Nataša Rupičić, 2014:5). Veoma je važno napraviti razliku između obične promjene i organizacijske promjene. “Promjena se definira kao novo stanje stvari, dok je organizacijske promjene mnogo teže definirati. Najbolje bi bilo uopće ne porediti organizacijske promjene sa drugim tipovima promjena.” (Ciprian Tripon, Marius Dodu, 2011:10).Menadžment promjena je veoma značajan, a sektor za promjene unutar preduzeć je od krucijalne važnosti u današnjem vremenu. Jedan sektor koji se odnosi na menadžment promjena imao bi sljedeće zadatke:

- identifikacija faktora koji izazivaju promjene,

- spoznaja potrebe da su promjene nužne,

- dijagnoza problema,

- izbor alternativnih tehnika za promjene,

- spoznaja ograničavajućih faktora promjenama,

- definisanje misije, otklanjanje ograničenja i otpora promjenama i

- implementacija i monitoring procesa promjene. (Anđelko S. Lojpur, 2005:98)


81

POTICAJI I OTPOR PREMA PROMJENAMA

Da bi se promjena u organizaciji dogodila, potrebno je da je nešto potakne. Neophodno je da se desi neki impuls u okruženju koji će dovesti do određenog kretanja u organizaciji, koji će rezultirati promjenom. Taj isti impuls, ali transformiran u drugačiji oblik, može da se javi u samoj organizaciji, te će njegovo djelovanje da bude apsolutno isto, odnosno njegov krajnji rezultat biti će promjena. Ipak, menadžment organizacijskih promjena treba iste da potiče, smatra Rupičić. “Ključni ciljevi vođenoga upravljanja promjenama su stoga: razvijati i ubrzavati organizacijsko učenje, poticati promjene usmjerene na vidljive i održive rezultate, poticati kros funkcijsko i kros organizacijsko učenje i razmjenu znanja, razvijati talente za učinkovito učenje te omogućiti vođama da započinju inicijative za promjenama u raznovrsnih poslovnim situacijama.” (Rupičić, 2014:6) Sve poticaje organizacijskih promjena je moguće podjeliti na dvije kategorije: unutrašnje i vanjske. “Vanjski poticaji za organizacijske promjene uključuju:

- nove tehnologije;

- nove materijale;

- promjene u preferencijama i potrebama potrošača;

- aktivnosti i inovacije konkurenata;

- zakonske i državne regulative;

- promijenjene domaće i globalne ekonomske i trgovinske uvjete;

- promjene u lokalnoj, nacionalnoj i internacionalnoj politici;

- promjene u društvenim i kulturnim vrijednostima.” (Andrzej Huczynski, David Buchanan, 2006:27)

Interni poticaji promjena su prvenstveno:

- zaposlenici,

- menadžeri ili top menadžment,

- organizacijska klima i kultura.

Otpor je neminovan kod bilo kog tipa promjene, pa tako i kod organizacijskih promjena. Jedan od glavnih razloga nastanka otpora prema promjenama u organizaciji je strah od tih promjena. „Pri uvođenju promjene u organizaciju, menadžeri se izravno susreću s Newton – ovim zakonom inercije: "tijelo ostaje u stanju mirovanja sve dok ga neka vanjska sila ne prisili da to stanje promijeni". Pobornike promjena dočekuju sumnjičavošću, ljutnjom, otporom pa i sabotažom – kako provesti učinkovito promjenu? Živimo u okruženju koje obožava i nagrađuje velike poslovne lidere. Međutim, kult ličnosti nije važniji od organizacije. Zahvaljujući izgrađenoj organizaciji po svuda razasute dijelove kompanije vode na poduzetnički način. Inovacije mogu pomoći u izradi jače i konkurentnije organizacije.” (Marčelo Dujanić, 2004:40) No, promjena se ne treba plašiti, treba se suočiti s njima. „Mnoge organizacione promjene nailaze na otpor zaposlenih što rezultira brojnim racionalnim ili iracionalnim reakcijama zaposlenih. Oni se ponekad moraju suočiti sa gubitkom jer znaju da će stare navike nestati. Sa otporima treba računati i saznati zašto članovi organizacije pružaju otpor.” (Lojpur, 2005:98) Sa navedenom tezom slažu se i


82

autori Dževad Šehić i Suada Penava (2003:579), koji kažu da otpor pojedinačnih članova organizacije prema nekoj konkretnoj promjeni ovisit će o mjeri u kojoj su sadržaj i proces provedbe te promjene za njih prihvatljivi i poželjni u datome kontekstu. Stil vođenja također može da utiče na otpor prema promjenama. O tome govori i Landekić i saradnici (2016:26) koji kaže da neuravnoteženi fokus postojeće kulture uz formalno-direktivan stil rukovođenja i izostanak sustava nagrađivanja rezultira izraženim otporom prema neophodnim promjenama i nužnom unapređenju poslovanja poduzeća.

Pored svega navedenog, još neki od razloga otpora prema promjenama mogu da budu djelomično shvatanje promjene (potrebna je šira slika) ili pak u potpunosti nepoznat razlog zašto određena promjena dolazi u organizaciju.

VRSTE PROMJENA U ORGANIZACIJI I STILOVI MENADŽMENTA

Organizacijske promjene se mogu podjeliti sa više aspekata. Najčešća vrsta podjele ovih promjene je sa aspekta da li su iste planirane ili pak nisu. Ana Aleksić (2008: 27) smatra da se razlikuju planske i neplanske organizacijske promjene. Planirane promjene su one koje nastaju zbog internih razloga unutar organizacije, a neplanske su one koje se pak ne mogu predvidjeti i na njih se teško može utjecati. U svom radu, Aleksić (2014:17) smatra: „Organizacijska efikasnost zahtijeva da poduzeća prepoznaju potrebu za različitim vrstama promjena i poduzmu korake kako bi njima ispravno upravljala. Pred poduzeća se postavlja zahtjev za konstantnim prilagodbama okolini ukoliko žele održati svoju konkurentsku prednost i postići dugovječnost.” Postoji i još, jako puno drugih načina na koji se mogu podjeliti organizacijske promjene. “Prema dubini razlikujemo:

- inkrementalne ili plitke promjene (mijenjaju se periferne komponente organizacije koje nisu bitne za identitet, opstanak i razvoj organizacije) i

- radikalne ili duboke promjene (mijenjaju ključne komponente organizacije kao što je kultura ili identitet).

Prema kriteriju širine razlikuju se:

- uske ili parcijalne promjene (mijenjaju samo pojedine dijelove organizacije) i

- široke ili sveobuhvatne promjene (mijenjaju većinu ili sve dijelove organizacije).

Prema kriteriju brzine ili intenziteta razlikujemo:

- evolutivne (spore) i

- revolucijske (brze) promjene. (Stipe Belak, Ivana Ušljebrka, 2014:81)

Stilovi vodstva svakako u velikoj mjeri determinišu stanje u organizaciji, organizacijsku klimu i kulturu, odnosno determiniraju proces upravljanja promjenama. U tom kontekstu, stilovi vodstva su veoma važni. Saundra Hybles i Richard L. Weaver (2001:95) smatraju da je nemoguće definirati koji je stil vodstva najbolji, jer u praksi uvijek postoji kombinacija nekoliko stilova vodstva. U teoriji su se razvila tri stila vodstva:

1. autokratski,

2. demokratski,

3. “laissez-faire.”


83

TeaKarlić i Lari Hadelan (2010:68) postavljaju pitanje jesu li, unatoč pozitivnom prizvuku svog naziva, demokratski stilovi optimalno rješenje. U današnjim suvremenim uvjetima poslovanja često je potrebno brzo donošenje odluka, ali i preuzimanje odgovornosti za ishode istih što je primjenom demokratskih stilova otežano, a u nekim situacijama i onemogućeno. Istovremeno, autokratski stil često je stigmatiziran zbog svog naziva, pa se zanemaruju njegove dobre strane i mogućnosti koje nudi. To su mogućnost brzog donošenja odluka, preuzimanje odgovornosti, ali i brzo sankcioniranje. “Demokratski stil vodstva podrazumijeva participaciju podređenih u donošenju odluka, a to znači da taj vođa delegira svoj autoritet na sve razine menadžmenta unutar poduzeća, ali zadržava konačnu odgovornost. Komunikacija je dvosmjerna, a djeluje motivirajuće, kako na grupe, tako i na pojedince. Demokratski se vođa savjetuje sa suradnicima prije nego što donese odluku. Zaposlenicima je omogućeno iskazivanje vlastitih ideja, čime se potiču na kreativnost i inovativnost. U osnovi demokratskog stila vodstva počivaju dobra organizacijska klima i odnosi među zaposlenima, pa se za demokratskog vođu često koristi i nazivom kooperativni vođa.” (Želimir Dulčić, Ivana Vrdoljak Raguž, 2007:714)

MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA

Postoji više modela koje bosansko – hercegovačka preduzeća mogu koristiti kada je upravljanje promjenama u pitanju. No, najvažnije je prije svega da menadžeri tih istih preduzeća shvate važnost promjena i adekvatnog upravljanja njima. Jedan od tih modela je Lewinov model upravljanja promjenama. Lewinov klasični model opisuje tri koraka u procesu promjene:

- odmrzavanje postojećeg stanja,

- kretanje prema novom stanju,

- ponovno zamrzavanje.

Odmrzavanje se pokreće na jedan od tri načina:

a) jačanje snaga pritiska koje odvraćaju ponašanje od postojećeg stanja,

b) smanjivanje ograničavajućih snaga koje ometaju kretanje iz postojećeg stanja ravnoteže,

c) kombiniranje dvaju pristupa.

Kada je odmrzavanje dovršeno, može se pristupiti provedbi same promjene. Ravnoteža organizacije se održava snagama voñenja (nova uputstva, nova politika, edukacija) i snagama otpora (strah, zaposlenicima nepoznati razlozi za promjenu, gubitak beneficija ili moći, neizvjesni efekti promjene). (Davor Perkov, Aleksandar S. Radenković, 2008:52)

Drugi značajan model je Bruke – Litwinov model. Najznačajniji model o utjecaju organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća razvili su Burke i Litwin, smatrajući kako je potrebno uvažavati i razumjeti načine kako promjene utječu na samu organizaciju, odnosno različite ishode ne samo na razini pojedinca već organizacije općenito. BurkeLitwin model (B-L model) prikazuje stoga vezu između šireg konteksta okoline i prirode i procesa promjena u organizaciji. Osnovni okvir modela nastao je na temelju teorije, no elementi modela i njihov međusobni utjecaji temelje se na praktičnom iskustvu autora kao konzultanata i empirijskih istraživanja povezanosti među elementima. (Aleksić, 2014:18)


84

Pored navedenih, tu su i drugi tipovi modela, kao što su Greenov, Beerov ili neki drugi modeli upravljanja organizacijskim promjenama.

EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE

Metodologija istraživanja

Cilj empirijskoh istraživanja bio je uvidjeti na koji način se bosansko – hercegovačke kompanije nose sa promjenama koje im globalizacija donosi. Prije svega, predmet ove analize nisu menadžeri, već zaposlenici malih i srednjih preduzeća u Bosni i Hercegovini, čije komanije svakodnevno odoljevaju svjetskim trendovima i sve većim pritiscima konkurencije na domaćem tržištu. Kroz anketni upitnik prikupljeni su podaci koji se odnose na promjene, vrste promjena, ali i otpor koji se odnosi na te promjene. Pored toga, zaposlenicima bosansko – hercegovačkih kompanija prikazana su određena stanja prije i nakon provođenja promjene, a oni su imali zadatak da iskažu svoj stepen zadovoljstva prema određenoj promjeni. Na bazi toga, moglo je da se vidi na koje promjene zaposlenici reaguju bolje, odnosno lošije, ili drugim riječima, prema kojim promjenama zaposlenici iskazuju veći, odnosno manji otpor. Također, kroz istraživanje se pokušalo istražiti koliko zaposlenici ovih kompanija shvataju važnost menadžmenta promjena, vrijednost sektora koji će posebno provoditi ove promjene, ali i ujedno, analizu menadžera na bazi stave zaposlenika o njihovom ponašanju kada se provode promjene. Istraživanje je provedeno nad 10 kompanija koje se nalaze u BiH, tačnije u gradu Sarajevu. Prije samog anketiranja zaposlenika, kroz dubinske intervijue utvrđeno je koje su to najčešće promjene koje se dešavaju u kompanijama, kako bi se mogao napraviti standardizovani anketni upitnik koji će dati relevantne podatke. Tek nakon analize problema, istraživanja promjena sa kojim se suočavaju kompanije iz BiH i iz cijelog svijeta, krenulo se u proces izgradnje anketnog upitnika, koji su potom popunili zaposlenici 10 kompanija na tržištu glavnog grada Bosne i Hercegovine, Sarajeva. Neke od najčešćih promjena, koje su postavljene na pijedastal u istraživačkom procesu i putem dubinskih intervijua, se odnose na sljedeće:

- promjene koje se odnose na informacione sisteme.

Objašnjenje: Globalizacija i internet doveli su do stvaranja jako velike potrebe za informatizacijom svih sistema unutar kompanije. Zaposlenici su već godinama radili po jednom, standardnom načinu rada, no dolaskom modernih tehnologija došlo je stvaranja potrebe da se radi na drugačiji način. Ukoliko se govori o zaposlenicima iz ekonomskog sektora (finansije, računovodstvo, marketing), onda se govori o programima kao što su: Pantheon, SAP, PhotoShop i PhotoCorel.

- promjene koje se odnose na povećanje plate

Objašnjenje: Promjena „povećanje plate“ je svakako poželjnja. Ono što se ovdje pokazalo kao sporno je nepostojanje Pravilnika o povećanju plata u privatnim preduzećima koja su predmet analize. U takvom slučaju, zaposlenici su zbunjeni i nesigurni kada će njihova plata da poratse, te šta će dovesti do toga. Također, zaposlenici nisu sigurni kada će i zbog čega njihova plata da opadne.

- promjene koje se odnose na radnu klimu

Objašnjenje: Fluktuacija zaposlenika je svakako veliki problem u kompanijama koje npr. obučavaju svoj kadar, plaćaju im školovanje i sl. No gledano iz ugla zaposlenika, olazak


85

kolega iz kompanije, dobijanje otkaza ili svojevoljno napuštanje, jer zapravo jedan veliki stres koji se reflektuje na njihove day to day operacije.

- promjene koje se odnose na ponašanje menadžera

Objašnjenje: Stil menadžera i način njegovog ponašanja zasigurno mnogo utječe na stav zaposlenika prema promjenama, i njihovo pružanje otpora prema istima.

U procesu anketiranja anketirano je 50 ljudi (po pet zaposlenika svake od 10 kompanija koje se nalaze u uzorku). Ispitanici su odgovarali na pitanja samostalno, bez utjecaja drugih na njihove odgovore. Anketni upitnik se sastojao od pitanja lične prirode i pitanja koja se odnose konkretno na menadžment organizacijskih promjena. U Tabeli 1. bit će prikazana struktura ispitanika.

Tabela 1. Struktura ispitanika

Ukupan broj ispitanika

50

Spol Muški Ženski Dob Do 25 godina 26 – 45 46 – 60 Preko 60

Dužina radnog staža Do 10 godina 11 –20 21 –30 31 - 40

Visina plate Do 1000 KM 1001 – 1500 KM 1501 – 2000

KM Preko 2000 KM

Izvor: Autor rada

Od ukupnog broja ispitanika (50), u analizi je učestvovalo 60% muškaraca i 40% žena. Najveći broj ispitanika je ima između 26 i 45 godina (njih 65%), 17% ih ima u populaciji od 46 do 60 godina, a 7% zaposlenika ima preko 60 godina. U najmlađoj skupini, onoj do 25 godina ima 11% zaposlenika. Kada je u pitanju dužina radnog staža, tu ima najviše onih u rubrici od 11 do 20 godina radnog staža, njih 72%. U poređenju sa prethodnim podacima, onima koji se odnose na dob, pokazuje se da su zapolsenici ipak proveli neko vrijeme na tržištu rada, bez posla, te da je proces pronalaska prvog posla bio dug. U skupini do 10 godina je 11%, pd 21 do 30 godina radnog staža ima 12% ispitanika, a najmanje je onih sa od 31 do 40 godina radnog staža, tu je njih 5%. Kada je u pitanju visina plate, 38% zaposlenika (više od jedne trećine), se nalazi u prvoj rubrici, dakle ukupno 19 od 50 ljudi. U drugoj kategoriji, od 1001 KM do 1500 KM se nalazi 34 % ispitanika, ili ukupno 17 od 50 ljudi. Treća kategorija obuhvata 16% ispitanika, odnosno 8 od 50 ljudi. U posljednjoj kategoriji, sa najvećim platama, nalazi se tek 12% ispitanika, odnosno 6 od 50 ljudi.

Varijable

U istraživačkom procesu se mjerila: oprvdanost, poželjnost i strah od svake promjene putem Likertove skale sa 5 nivoa (1 – 5; 1 je najlošija opcija, 5 je najbolja opcija). Također, za određene promjene mjerilo se zadovoljstvo na poslu prije promjene, i mjesec dana nakon što je određena promjena izvršena. Na taj način se ustanovilo da li je određeni strah zaista opravdan ili nije. Pored toga, analizirali su se i poticaji promjena za kompanije, koji će biti prikazani u nastavku rada. Poseban dio istraživanja odnosi se na stilove vodstva u bosanskohercegovačkim kompanijama kao i njihov utjecaj na navedene promjene.


86

Analiza istraživanja

U narednoj tabeli (Tabela 2), ispitanici su trebali da na skali od 1 do 5 (Likertova skala, 1 je najlošiji odgovor, 5 je najbolji odgovor) kažu koji poticaji najviše utiču na određene promjene. Na bazi njihovih stavova izračunate su srednje vrijednosti za svaku promjenu (dato u Tabeli), a nakon toga se izračunao score za svaku posebnu promjenu koja se dešava. Na bazi toga se mjeri reagibilnost navedenih promjena na vanjske poticaje. To je predstavljeno i na Grafikonu 1.

Tabela 2. Utjecaj vanjskih poticaja na promjene

Promjene/poticaji

Promjene koje se odnose na

informacione sisteme


povećanje plate


organizacijsku klimu i kulturu


ponašanje menadžera

Nova tehnologija 5,00 4,21 4,90 4,50 Novi materijali 4,21 2,35 4,20 4,15

Promjene u preferencijama i

potrebama 3,20 3,32 3,66 5,00

Aktivnosti i inovacije konkurenata

4,32 3,96 3,62 4,15

Zakonske i državne regulative

2,63 3,15 2,15 4,20

Promijenjene domaće i globalne ekonomske i

trgovinske uvjete 4,63 2,54 2,20 4,15

Srednja vrijednost svake promjene

3,99 3,25 3,45 4,35

Izvor: Autor rada

Grafikon 1. Prikaz utjecaja vanjskih poticaja na promjene

Izvor: Autor rada

U narednoj tabeli (Tabela 3.) se može vidjeti utjecaj unutrašnjih poticaja na promjene koje su navedene. Na bazi toga se može zaključiti na koju od promjena najviše utječu unutrašnji poticaji. Isto je prikazano i n Grafikonu 2.

0

1

2

3

4

5

Promjena 1 Promjena 2 Promjena 3 Promjena 4


87

Tabela 3. Utjecaj unutrašnjih poticaja na promjene

Promjene/poticaji


informacione sisteme


povećanje plate





Zaposlenici 4,00 4,15 5,00 5,00 Menadžment 5,00 5,00 5,00 5,00

Organizacijska klima i kultura

1,36 2,56 5,00 5,00

Srednja vrijednost svake promjene

3,45 3,90 5,00 5,00

Izvor: Autor rada

Grafikon 2. Utjecaj unutrašnjih poticaja na promjene

Izvor: Autor rada

Zadovoljstvo na poslu prije i nakon neke promjene treba da pokaže da li je strah zbog određene promjene opravdan, te koliko zaposlenici zaista uživaju na poslu prije i nakon promjene. Tabela 4. donosi odgovor na to pitanje, a grafički prikaz se može vidjeti na Grafikonu 3.

Tabela 4. Stepen zadovoljstva menadžera prije i nakon provođenja promjene

Promjene/Stepen zadovoljstva Stepen zadovoljstva na poslu

prije nego što se promjena desila Stepen zadovoljstva mjesec dana

nakon što se promjena desila Promjene koje se odnose na

informacione sisteme 4,12 4,15

Promjene koje se odnose na povećanje plate

3,81 3,86

0

1

2

3

4

5

6



88

Promjene koje se odnose na organizacijsku klimu i kulturu

4,18 3,50

Promjene koje se odnose na ponašanje menadžera

4,19 4,21

Izvor: Autor rada

Grafikon 3. Stepen zadovoljstva na poslu prije i nakon promjene

Izvor: Autor rada

Tabela 5. Utjecaj stila menadžmenta na promjene

Promjene/stilovi vodstva

Promjene koje se odnose na informacione

sisteme

Promjene koje se

odnose na povećanje

plate





Total

Autokratski stil 2,6 4,15 4,9 5,00 4,16 Demokratski stil 3,3 4,05 4,8 5,00 4,28

Izvor: Autor rada

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5


Zadovoljstvo prijepromjene

Zadovoljstvo nakonpromjene


89

Grafikon 4. Prikaz utjecaja stila menadžmenta na promjene

Izvor: Autor rada

DISKUSIJA

Kao što je već prethodno rečeno, u istraživačkom procesu je učestvovalo 50 ljudi, koji su zaposlenici 10 kompanija iz Sarajeva, Bosna i Hercegovina. Iz svake kompanije je bilo 5 zaposlenika. Njihova struktura prema spolu, dobi, godinama radnog staža i visini mjesečnih primanja je data u Tabeli 1, poglavlje Metodologija, gdje je i objašnjena. U ovom dijelu fokus rada će biti na poticajima i oporu prema organizacijskim promjenama, kao i na stilovima vodstva. Generalno, poticaji iz okruženja imaju veliki utjecaj na ono što se događa unutar kompanije. Menadžeri vrebaju konkurente i potecijalne konkurente, kupce, tržište, zakone i ostale komponente njihovog svakodnevnog bitisanja, kako bi ustanovili koji je to najbolji put za njihovu kompaniju. Prije nego što je pokrenuta anketa sa zaposlenicima privatnih kompanija iz Bosne i Hercegovine, kroz dubinske intervijue ustanovljeno je da postoje četiri promjene koje treba da budu u fokusu, odnosno koje treba da budu predmet analize, a to su: promjene u informacionim sistemima, promjene u povećanju (ili smanjenju) plate, promjene u organizacijskoj klimi i kulturi i promjene u ponašanju menadžera. Od vanjskih poticaja, na promjene informacionih sistema utječe najviše poticaj Nova tehnologija (ocjena 5,00), dok najmanji utjecaj na ovu promjenu ima poticaj Zakoni i regulative, sa prosječnom ocjenom na bazi Likertove skale 2,63. Druga promjena, koja se odnosi na povećanja (ili smanjenja) plate, ima identičan rezultat kada je najveća ocjena u pitanju. Povećanje i smanjenje plate, prema istraživanje 50 zaposlenih u privatnim kompanijama u Bosni i Hercegovini, najviše determinira upravo Nova tehnologija, sa prosječnom ocjenom 4,21, dok ekonomski i trgovniski uvjeti imaju najmanji utjecaj (2,54). Od ekonomskih i trgovinskih uvjeta bitnija je velika konkurencija, inovacije i materijali. Organizacijska klima i kultura i promjene u istoj također najviše zavise od Nove tehnologije koja dolazi u kompaniju, pa je tako prosječna ocjena 4,21, dok zakoni ovdje imaju najmanji

4,1

4,12

4,14

4,16

4,18

4,2

4,22

4,24

4,26

4,28

4,3

Autokratski stil Demokratski stil


90

utjecaj (prosječna ocjena na bazi Likertove skale od 1 do 5 iznosi 2,15). Ponašanje menadžera, odnosno stil vodstva, posebna je kategorija sklona promjenama. Tako, najveći utjecaj ovdje imaju promjene u preferencijama, sa prosječnom ocjenom 5,00. To je determinanta koja ima najveći utjecaj na ponašanje menadžera, odnosno njegov stil vodstva, na bazi istraživanja. Sa druge strane, više parametara je imalo najnižu prosječnu ocjenu, a to su: trgovinski i ekonomski uvjeti, inovacije i konkurencija kao i novi materijali. Generalno, može se reći da nove tehnologije koje dolaze u kompaniju zaista u najvećoj mjeri determinišu organizacijske promjene koje se dešavaju. U tom kontekstu, menadžeri bosansnko – hercegovačkih preduzeća, trebaju da eliminišu strah upravo od te promjene, kako bi poboljšale organizacijsku klimu i kulturu, odnosno kako bi povećali kvalitet rada u organizaciji, a paralelno s tim, kako bi se desio rast plata. Nova tehnologije je poticaj iz okruženja koji ima najjači utjecaj na čak 3 od 4 promjene (75%) što govori o važnosti adekvatnog provođenja ove promjene. Zaista je jako važno provesti ovu organizacijsku promjenu onako kako treba, jer ona donosi najviše samoj organizaciji i menadžmentu promjena, na bazi istraživanja.I u samom startu i analizi Huczynski i Buchanan (2006:27) su stavili novu tehnologiju na prvo mjesto, a sada se potvrdilo upravo to, prethodno istraživanje. Kada su u pitanju organizacijske promjene, i njihova reagibilnost na poticaje koji dolaze iz okruženja, onda se može vidjeti da su najčešće promjene stila menadžmenta (odnosno menadžerskog ponašanja), koje u totalu ima prosječnu ocjenu 4,35. Ova ocjena je zaista jako visoka, i govori u prilog tome da na menadžere imaju veliki utjecaj dešavanja iz okruženja, stres, nove tehnologije, novi zakoni i sl. To je vjerovatno ono što zaposlenici najviše uspjevaju da primjete. Druga promjena koja je najviše reagibilna na poticaje iz okruženja jesu upravo nove tehnologije, odnosno novi načini poslovanja. Uvođenje novih programa iziskuje mnogo učenja, za zaposlenike, pa stoga menadžeri moraju da sprovode strategije učenja i da njeguju koncept cjeloživotne organizacije. Organizacijska klima je manje reagibilna u odnosnu na prethodne promjene, na poticaje iz okruženja, pa tako prosječna ocjena u totalu iznosi 3,45. To je i logično, jer poticaji iz okruženja teško mogu poremetiti organizacijsku klimu i kulturu. Na nju više utječu interni poticaji, o kojima će biti više govora u nastavku. Najmanje reagibilna promjena na vanjske poticaje je povećanje ili smanjenje plate, sa prosječnom ocjenom 3,25. Ovo nam govori kako plate ipak zavise od drugih stavki, koje se odnose na poslovanje predzeća, plan prihoda i rashoda, finansije, i sl., a ne na poticaje iz okruženja.

Kada su u pitanju interni poticaji, treba da se zna da su to impulsi same organizacije. Oni se nalaze unutar organizacije, na bazi njih organizacije postoji i uspjeva da odoli svim izazovima. To su primarno ljudi (zaposlenici i menadžeri), ali i stvorena organizacijska klima i kultura, stvorena na bazi tih ljudi. Na informacione sisteme najviše utječe menadžment sa prosječnom ocjenom 5,00, dok najmanji utjecaj na informacione sisteme ima organizacijska klima i kultura sa prosječnom ocjenom 1,36. To je i logično, jer odluka o novim informacionim sistemima ipak leži u rukama menadžera kompanije. Promjena koja se odnosi na povećanje ili smanjenje plate, prema stavu zaposlenika bosansko – hercegovačkih kompanije najviše se tiče menadžmenta, pa je on njen najvažniji poticaj, dok na povećanje ili smanjenje plate najmanji utjecaj ima organizacijska klima i kultura. Kada je u pitanju promjena organizacijske klime i kulture, kao i promjena ponašanja menadžmenta, sve stavke, odnosno svi interni poticaji imaju najveću procječnu ocjenu na Likertovj skali (ocjenu 5). Prema tome, važno je znati, da na ponašanje menadžera definitvno utječu zaposlenici i organizacijska kultura koju su oni napravili, a na organizacijsku klimu i kulturu najviše utječe upravo odnoos između zaposlenika i


91

menadžera. Kada je u pitanju reagibilnost ovih promjena na interne poticaje, posljednje dvije navedene promjene su najviše reagibilne (ponašanje menadžera i organizacijska klima i kultura), a te promjene i jesu primarno interne prirode. Sa druge strane. povećanje ili smanjenje plate kao promjena u totalu ima ocjenu 3,90, a najmanje reagibilna promjena na interne poticaje je promjena broj 1, koja se odnosi na nove tehnologije u kompaniji, a ona je ocjenjena u totalu ocjenom 3,45.

Da bi se izmjerio nivo opravdanog odnosno neopravdanog straha, koji uzrokuje otpor prema promjenama, potrebno je da se uporedi nivo zadovoljstva zaposlenika prije i nakon promjene. U konkretnom slučaju, rađeno je poređenje zadovoljstva zaposlenika prije, i mjesec dana nakon uvođenja određene promjene. Na taj način se došlo do relevantnih podataka. Proje nego što je došlo do uvođenja novih informacionih sistema, odnosno promjene 1 u kompanija u BiH, nivo zadovoljstva zaposlenika poslom iznosio je 4,12 (prosječna ocjena prema Likertovj skali od 1 do 5). Nakon uvođenja novih informacionih sistema, kojim se pružao otpor, nivo zadovoljstva zaposlenika nakon samo mjesec dana porastao je na 4,15, odnosno porastao je za 0,03. Može se reći da je otpor prema novim tehnologijama zaista neopravdan, ukoliko menadžer pristupi adekvatnoj strategiji uvođenja ove promjene. Kroz edukaciju, njegovanje koncepta cjeloživotne organizacije, obuke i seminare, uvođenje nove tehnologije može da bude potpuno bezbolan proces, što je i istraživanje pokazalo. Druga promjena, odnosno promjene u povećanju ili smanjenju plate se analizira na sljedeći način: prvobitna vrijednost, odnosno nivo zadovoljstva iznosi 3,81, dok nakon povećanja plate nivo zadovoljstva se povećao tek za 0,05, na 3,86. Jako mali nivo povećanja, i u prvom momentu se čini da zaposlenici bosansko – hercegovačkih kompanija nisu motivisani novcem, odnosno većim prihodom. Ipak, to nije tačno. Mali rast nivoa zadovoljstva u ovom slučaju, što je potvrđeno kroz intervijue je nastao zbog nepostojanja Pravilnika o rastu plata. Ukoliko nije jasno utvrđeno kada će se desiti rast a kada će se desiti pad plate, zaposlenici nisu sigurni kada će se bilo koja od te dvije promjene desiti. Promjene tog tipa su zaista česte u bosansko – hercegovačkim kompanijama, posebno smanjenje plate, a radnici moraju da razumiju zašto se takve stvari dešavaju. Samo ukoliko se promjena u potpunosti, a ne selektivno, razumije, onda se ona može i prihvatiti, čak i ako je u pitanju promjena na bolje. Treća analizirana promjena odnosi se na orgnizacijsku klimu i kulturu. Prije nego što se dese promjene u organizacijskoj klimi i kulturi, nivo zadovoljstva zaposlenika iznosi 4,18, no čim se desi promjena, nakon samo mjesec dana nivo zadovoljstva pada na 3,50. Ovdje se radi o velikom padu koji je neophodno objasniti. Pad zadovoljstva zaposlenika je nasta zbog ljudske prirode. Stvari koje teku dobro, u nekom normalnom režimu, ne treba da se mjenjaju, prema stavu zaposlenika 10 kompanija iz Bosne i Hercegovine. One trebaju da ostanu onakve kakve su, promjene u njima treba da budu minimalne. Organizacijska klima i kultura se godinama grade, i nastaju, i prirodno je da se desi pad zadovoljstva zaposlenih jednom kada se to naruši. Četvrta promjena se odnosi na ponašanje, odnosno stil menadžmenta. Stil menadžmenta podložan je promjenama, pa tako je zadovoljstvo zaposlenika prije promjene stila menadžmenta iznosilo 4,19. No odmah nakon promjene stila menadžmenta u kompaniji (uzorkom su izabrane kompanije sa novim menadžerima, ili se eksperimentalno mjenjalo ponašanje menadžera), raspoloženje zaposlenih je raslo na 4,21. Ovakvu, pomalo nelogičnu pojavu, potrebno je razumjeti. Većina menadžera u BiH se vodi autokratskim stilom, koji očito nije poželjan među zaposlenicima, a promjena u stilu menadžmenta koja je pozitivna, očito prikazuje prethodni stil menadžmenta kao loš.


92

U posljednjem dijelu, prije zaključnih razmatranja, potrebno je analizirati i različite stilove menadžmenta, te kako zaposlenici ocjenjuju navedene promjene u demokratskom i autokratskom stilu menadžmenta. Nove tehnologije će se bolje naučiti prema demokratskom (3,30) nego prema autokratkom stilu (2,60) menadžmenta. Ljudi u fleksibilnijoj atmosferi mnogo bolje rade i mnogo su opušteniji, pa proces učenja prirodnije teče. Zanimljivo je da su ispitanici preferirali autokratski stil više nego demokratski stil kada je rast plate u pitanju. Autokratski stil ne znači uređeniji stil u odnosu na demokratski, potrebno je naglasiti da su pravila jednaka, Pravilnik o platama mora postojati u svakoj organizaciji. Autokratski stil je također preferiraniji i kod promjene 3, koji se odnosi na organizacijsku klimu i kulturu. Promjene u ovom segment se lakše podnose kod autokratskog stila. Na kraju, promjene u ponašanju menadžera ipak zavise samo od njih samih, pa se jednako tretiraju od strane ispitanika, i kod autokratskog i kod demokratskog stila.

ZAKLJUČAK

Teorija i praksa, struka i nauka analiziraju organizacijske promjene. Koliko god teorija bilo napisano o organizacijskim promjenama, one će i dalje biti jednako zanimljive, kao i menadžment promjena, kao zasebna oblast. Različite promjene se različito akceptiraju od strane zaposlenika, to je ovo istraživanje potvrdilo. No, različite promjene je potrebno jednako adekvatno uvesti među zaposlene, i pojasniti im zašto se one dešavaju. Promjene se nekada dešavaju zbog vanjskih poticaja, nekada zbog unutrašnjih. Koje god promjene da se događaju, ka njima će se usmjeriti zasigurno otpor određenih članova organizacija. Stoga je važno ono prethodno rečeno, a to je pravilno primjenjivanje tih promjna. Jedna od najčešćih promjena u bosansko – hercegovačkim preduzećima upravo jeste i uvođenje nove tehnologije, a uvođenje nove tehnologije jeste poticaj iz okruženja koji dovodi do novih organizacijskih promjne. Priča o promjenama je kompleksnija nego što izgleda, pa je tako potrebno svaku promjenu detaljno izučiti.. Ono što nas je naučilo vrijeme koje je proteklo i kompanije koje su u svom letu na tržištu doživjele uspjeh ili pad je sljedeće: promjenama se mora znati prilagoditi, Samo oni koji to znaju, znaju kako se igra tržišna utakmica. Teorija promjena će zasigurno donijeti nove razine, koje će naći nove oblasti u izučavanju. Ali proces prilagođavanja će zauvijek ostati motor razvoja svake kompanije. Bosansko – hercegovačke kompanije to moraju da shvate, i da se kreću tim putem. Motor i osnova razvoja jesu nove tehnologije, nova znanja, inovacije. Ali sve su to, jednom riječju, promjene. Te promjene će organizacijama iz Bosne i Hercegovine donijeti veliki usjeh na domaćem i stranom tržištu, te ih učiniti liderima samo ukoliko budu znale kako koristiti menadžment promjena. Menadžment promjena mora biti sastavni dio vizije i misije svake moderne kompanije.

LITERATURA 1. Aleksić, Ana. 2008. Upravljanje promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti

preduzeća. Zagreb: Sveučilište u Zagrebu, 25. 2. Aleksić, Ana. 2014. Upravljanje organizacijskim promjenama: teorijski okvir s posebnim osvrtom na

Burke-Litwin model organizacijskih promjena. Oeconomica Jadretina, 1:17. 3. Belak, Stipe i Ušljebrka, Ivana. 2014. Organizacijska kultura kao čimbenik uspješne provedbe

organizacijske promjene. Oeconomica Jadretina, 2:81. 4. Dujanić, Marčelo. 2004. “Upravljanje promjenama u preduzeću.” Zbornik radova Sveučilišta u

Rijeci, 22(1): 40.


93

5. Dulčić, Želimir i Vrdoljak Raguž, Ivana. 2007. “Stilovi liderstva hotelskih menadžera Dubrovačko – neretvanske županije.” Ekonomski pregled, 58(11): 714.

6. Huczynski,Andrzej i Buchanan, David. 2006. Organizational behavior. New Jersy: Prentice Hall, 27. 7. Hybels, Saundra i L. Weaver, Richard. 2001. Communicating effectively. London, Random House,

95. 8. Karlić, Tea i Hadelan, Lari. 2010. “Stil vođenja u funkciji uspješnog poslovanja tvrtke.” Praktični

menadžment, 3(10): 68. 9. Kulaš, Anita. 2014. “Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama.” Ekonomski

vjesnik, 11: 198. 10. Landekić, Matija, Šporčić, Mario, Martinić, Ivan, Bakarić, Matija, Lepoglavec, Kruno. 2016. “Utjecaj

stilova vodstva na upravljanje i organizacijsku kulturu šumarskog poduzeća.” Šumarski list, 1(2): 26. 11. Lojpur, Anđelko S. 2005. Menadžment promjena u procesu tranzicije. Montenegrian jurnal of

economics, 2: 98 12. Perkov,Davor i Radenković,Aleksandar S. 2008. “Upravljanje promjenama uz održiv rast hrvatskih

preduzeća.” Zbornik Visoke poslovne škole Libertas, 2: 32. 13. Rupičić, Nataša. 2014. “Upravljanje promjenama: promjene su stalne i treba ih voditi.” Zbornik

radova, 2., str. 5. 14. Salamadija, Veselin M. i Avramović, Zoran Ž.. 2017. “Upravljanje promjenama u preduzećima

drumskog transporta po modelu strateškog menadžmenta.” Tehnika – menadžment, 67 (2): 280. 15. Šehić, Dževad i Penava, Suada. 2003. “Utjecaj organizacijskih promjena na pojavu otpora od strane

zaposlenika.” Ekonomski pregled, 66(5): 577. 16. Tripon, Ciprian, Dodu, Marius. 2011. Change management and organization development. New

York: University Press, 10.

MANAGEMENT OF CHANGE AS A FACTOR OF DEVELOPMENT OF ENTERPRISES IN BOSNIA AND

HERZEGOVINA“

Ljevo Nerman Summary: Change is the only constant. Changes come from the environment, but also from the organization itself. They are inevitable in a new time, a time of globalization and modern technology. Classic, life changes, are not the same as the organizational changes. Organizational changes are much more complex, and there is complex manner of their application in the association. To happened organizational change, for it is required a certain stimulus. This stimulus can occur in the environment, in the form of new technologies, new laws, new regulations, incentives in the form of competition and innovation. On the other hand, the impetus for change may occur in the organization. He comes by employees, managers or their own organizational climate and culture. Whether it is a change that comes from the environment or on that of internal change, its implementation needs to be done carefully, and gradually. In the process of implementing changes may occur resistance to them. This resistance can come from a number of reasons. The most common cause of resistance is definitely a fear of change, but it is not excluded that the report and other reasons may arise fear of change, such as selectively receive of information, or not fully understanding the change that is coming.Accordingly, the process of implementation of changes is not easy. Resistance that provide employees need to be overcome in some way. The resistance can be overcome through learning, creating a broader picture, training and the like. In this way, employees really understand the particular change. The process of implementing application is closely related to the association management style. There are several styles of management. The most common


94

are autocratic and democratic leadership style. In the research part of the work can be seen empirical research on the four key changes in companies and Bosnia and Herzegovina. They are: changes related to new technologies, changes related to the increase or decrease in wages, changes relating to organizational climate and culture, and changes concerning the behavior and management style. All these forms of change are almost daily in this day and age. There has been asked the attitude employees of ten companies about these changes and how they are enforced, and the resistance that provide employees when these changes are implemented. Also, the paper investigated and whether the resistance that employees are justified or unjustified, but also that the influence of the style of management in these changes.At the very end of the article there are analysis and discussion of the problem, as well as concluding observations. Analysis of the work involves statistical data analysis. The most commonly used tool in empirical part is just Likert scale of five levels (1 is the worst rating, 5 being the best). Based on this scale employees five companies evaluated the impact of stimulus from the environment as well as internal incentives to the four most common changes that occur in companies. Also, thus evaluated the impact of management style to the process of implementation of changes. It is important to say that it can be concluded that changes everyday, and the only way that companies from Bosnia and Herzegovina succeed in their work and development, and out on the international market is to know how to manage change and how to adapt. The key thing for in passing the company is adequately implementing the changes that occur. Indeed, an adequate change management engine is the development of the company. This must be realisedby the companies from Bosnia and Herzegovina and the change management must become an integral part of their vision and mission. Key words: management, changes, globalisation, resistance. JEL classification: M12, O3.


95

ENTREPRENEURIAL MARKETING RESEARCH OF SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES

Aleksandar Nikolovski1, Lazar Arsovski2, Maja Tripunoska3 1Prof. Emeritus, PhD , FON University Skopje, E-mail:[email protected]

2Assistant Professor, FON University Skopje, E-mail: [email protected] 3Master of business administration, FON University Skopje, E-mail:[email protected]

Abstract: Entrepreneurial marketing is a function which makes the buyers of a certain product or service feel satisfied, while the customer satisfaction per se and the act of buying certain products or services lead to improvement of the standard of living and the quality of life. In order to achieve successful market performance, it is necessary to have access to relevant information. Information is the basis of efficient marketing behavior, i.e.entrepreneurial research, especially since technological development and globalization generate and influence numerous quick and important changes now more than ever. Micro and macro environment, i.e. information resources from internal and external sources, are the basis for providing the necessary marketing information. Small and medium-sized enterprises (SMEs) are noteworthy engines of economic growth and development of a national economy. Key words: entrepreneurial marketing, small and medium-sized enterprises, standard of living, globalization, economic development. JEL: L,21, L22, L26, M31.

INTRODUCTION

Small and medium-sized businesses are increasingly becoming more important in our society as a place where new employment opportunities emerge and they are key contributors to the well-being of the local and regional communities. Small and medium-sized businesses have always been and still remain the primary generator of new jobs for both younger and older generations. They generate, on average, 8 times more jobs compared to big companies. According to the data obtained from a large number of studies, it could be remarked that 98% of all business activities in many countries are performed by small businesses. Besides employment, small businesses significantly increase the contribution to the creation of the country’s national income.

The purpose of this paper is to emphasize the importance of entrepreneurial marketing management i.e. a study of the small and medium-sized enterprises as well as the


96

opportunities and the perspectives offered by the Macedonian society in the creation, growth and development of small businesses, thus the expected results of this study are aiming to obtain certain qualitative and quantitative information on SMEs. It is undoubtedly true that the obtained results could be useful for both the scientific and the general public, for those studying SMEs and entrepreneurship, as well as for those who are directly involved in management in this type of companies and in the process of their funding.

THE NEED FOR MARKETING RESEARCH IN SMALL AND MEDIUM-SIZED COMPANIES

Growing globalization means that competition between the subjects participating in the market nowadays takes place in the global market as well. Enterprises, regardless of whether they are small or medium-sized, domestic or foreign, should understand that profits can be generated by using marketing. Marketing is a business function whose main focus is to satisfy the needs and desires of the consumer by performing the process of exchange.(Carlos W. Moore, William Petty E., Justin G. Longenecker, 2008: 541)

Marketing research is a formal tool used for acquiring information which help make the marketing decisions. Marketing research actually represents an activity used to obtain information which could identify and determine the marketing opportunities and the issues, to determine and develop the marketing activities, to monitor the marketing performance and advance the process of grasping the essence and the importance of using marketing in the enterprises. Marketing research specifies the required information, determines the methods of gathering information, runs the process of gathering information, analyzes the results and communicates with the help of the findings and their impact on the activity of the enterprise.

In market conditions of business activity of SMEs, the performance is focused on the market and their survival and development, and they depend on the success of the market capital, therefore the market needs to be monitored and studied. It is indispensable to follow the occurrences related to the products and the services, demand, prices, expenses, propaganda, competition and everything else that is related to the market in any way.

Marketing research should provide information which will be relevant, timely, accurate, truthful, valid and up-to-date. Marketing research is used to introduce new products and services. New ideas and development concepts for the products are revealed before the funds are invested and before purchasing the materials needed to manufacture the products which the consumers would not accept. Marketing research is included in all aspects and elements of activity of the SMEs, which means that information from all aspects of the business, could be provided by using it, for the purpose of making appropriate decisions so the company could be managed successfully. Marketing research could help small and medium-sized enterprises to better understand the opportunities offered by the market, to discover the potential to develop new products or services and to determine the needs to develop appropriate marketing strategies.

The real value of marketing research can be seen in the improvement of the opportunities to make better decisions for better market performance of the enterprises. Information obtained with the help of research could enable the company to take actions which will satisfy the needs of the consumers in a better way, increase the sales and with that the profit of the small or medium-sized enterprise.


97

TYPES OF MARKETING RESEARCH IN SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES

Marketing research could be conducted in any of the following ways which are called types of research (Paul Burns, Jim Dewhurst, 2000)

- Exploratory research;

- Descriptive research;

- Causal research.

he main purpose of the exploratory i.e. the investigative research is to find a solution to the problem which is being researched. This research enables the determination of the variables which need to be measured during the research. If there are not sufficient indicators for the topic which needs to be researched, then hypotheses are developed. This research is conducted based on previous knowledge and with the purpose of preventively developing clear tasks even before the problem resolution begins. The exploratory research could take the form of literature research, conducting informal personal interview or conversations with specific focus groups. This research helps researchers formulate the problem in a way that could be investigated and that could enable to set and test hypotheses.

As it is described by the term per se, exploratory research is conducted in order to explore why a certain issue is not clearly set up or why its purpose is still ambiguous. It enables the researcher to get deeply involved with the problem or the concept which needs to be studied, to develop hypotheses and then test them. This research creates opportunities for better development of the research plan, determining more efficient methods for data collection and selection of the subjects which will be studied. This research could lead to a conclusion even when there is no real need for conducting any research because the problem does not exist.

Descriptive research, as it can be inferred from the name per se, is related to describing the characteristics of the market or the characteristics of the marketing mix. Descriptive research usually specifies the number and the size of the market segments, describes the alternative ways in which products can be distributed and expresses the types and the implementation of the properties and the characteristics of the competitive products.

The descriptive research provides data regarding the population or the segments being explored and describes “who”, “what”, “when”, “where” and “how” it causes the given situation. Descriptive research is used when the purpose of the research is to provide systematic description of the problem with various ongoing facts. (Krajewski / Ritzman, 2002) It provides data for the number of certain occurrences i.e. their frequency, usefulness.

The causal research basically uses the question “why.” It is a case when the researcher wants to find out why the change of one variable has caused a change in another. As soon as the reasons behind the occurring changes are understood, the events could be easily controlled. This type of research is quite complex and the researcher cannot always make sure that there are no other factors affecting the reasons for establishing certain relations, especially if the matter at hand concerns the people’s behavior and motivation. There could often exist some deeper psychological beliefs that the respondent may not know of.


98

MARKETING RESEARCH PROCESS IN SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES

Marketing research represents a process which could help discover what people like, what are their needs and what is it that they believe in. Moreover, marketing research helps discover the way people i.e. buyers behave. The marketing research process comprises planning, systematic providing of information and their presentation. Marketing research is realized by performing four basic steps encompassing several activities. These steps are:(Šuklev, Bobek, 2006: 238)

- Defining the research problem

- Determining the research methodology

- Data collection and analysis

- Data interpretation and write-up of conclusions.

Defining the research problem is considered to be one of the most important tasks of marketing research. Clear definition of the research problem is a key element to the realization of a good research. A significant amount of resources could be spent on research, but the lack of proper identification of the research subject would render the expenses futile. The purpose of marketing is to study specific problems, to make appropriate decisions and to perform the appropriate tasks. After the problem is defined, research questions need to be formulated i.e. the questions that we need answers to. Formulating the questions that we want answered implies setting the research tasks.

The research form of a study is defined as gathering information in an unstructured and informal way. Descriptive research comprises a set of methods and procedures which need to describe the marketing variables. Descriptive study represents the marketing variables by providing answers to the questions: who, what, why.( Meiners, Roger, Ringleb, Al, Edwards, Frances, 2012: 4) This type of research could describe matters such as customer approach, their intentions and behavior or the number of competitors and their strategies.

Gathering and analyzing data is usually performed by experts in conducting interviews and people who work in fields which deal with gathering primary data. A company that wants to provide primary data could choose whether to do that with the help of its own employees or to hire companies or institutions which specialize in collecting primary data.

Data analysis is necessary in order to give meaning to the gathered so-called raw data. The first step in data analysis is data cleansing. The next step is checking the data in order to establish if the data was collected properly. Then, the data needs to be coded i.e. marked. Data analysis must end only by guessing the aggregate information. It may include cross-matching responses. Cross-analysis of responses consists of analyzing one answer with another answer from another birth or from another group of respondents.

After the performed data analysis, conclusions can be drawn from the data presentations. As soon as the research results regarding the target market, the competition and the environment are ready, they should be presented to those making the decisions in the small or medium-sized enterprise in an appropriate manner. This is done because the research is conducted in order to help making business decisions and to make it available to those making the decisions.


99

CONCLUSION

Company managers need information which gives marketing the competitive advantage from a strategic point of view in order to achieve efficient performance and activity. Marketing research is the way to gather information successfully in the era of information overload. Marketing research provides the necessary information required in different activities of the companies which could be anything ranging from analysis of the market prosperity to investigating the consumer behavior and measuring their satisfaction. Research comprises: setting the research questions, looking for foundations to provide information, planning and changing specific research methods, collecting information, data analysis, formulating and confirming conclusions, looking for future research areas, creating research knowledge after sorting the research results so others could use them too.

REFERENCES 1. Carlos W. Moore, William Petty E., Justin G. Longenecker, Managing Small Bussines: An

Entrepreneurial Emphasis, 14e, Longenecker, South – Wrstern Cengage Learning, USA, 2008, pg. 541;

2. Paul Burns, Jim Dewhurst: Small business in Europe, Macmillan education ltd., London 2000; 3. Krajewski / Ritzman: “Operations management – Strategy and Analysis”, Addison-Wesley

publishing company, USA, 2002; 4. Шуклев, Бобек, Менаџмент на малиот бизнис, Универзитет Св. Кирил и Методиј, Економски

факултет, Скопје, 2006, стр. 238; 5. E. Meiners, Roger, H. Ringleb, Al, L. Edwards, Frances, The Legal Environment of Business, Rob

Dewey, USA, 2012, pg. 4.


100

ULOGA I ZNAČAJ LOKALNOG STANOVNIŠTVA U RAZVOJU I PROMOCIJI TURIZMA

Selma Gutlić [email protected]

Sažetak: Kada je riječ o turizmu, svi pružaoci usluga iz ove oblasti nastoje da svojim posjetiocima tj. svojim korisnicima (potrošačima) pruže jedinstveno i nezaboravno iskustvo. Živimo u svijetu gdje globalna konkurencija i sami razvoj tehnologije ne utiču više samo na proizvode već bitno utiču i na usluge, pa zbog toga i značaj usluga sve je veći. Brendiranje gradova i turističkih destinacija predmet su pisanja i istraživanja različitih autora. Glavni cilj brendiranja gradova i turističkih destinacija je prije svega privući sve veći i veći broj turista a zatim i sve veći i veći broj investitora. U vezi s tim i ovaj radtakođer u svoj fokusu stavlja turizam ali ne saaspekta turista ili investitora kao interesnih grupa već sagledavanjem i stavljanjem lokalnog stanovništva tj. rezidenata u fokus. Prema autoru, lokalni stanovnici su ti koji suglavni nosioci promocije i razvoja turizma i trebaju biti integrirani u razvoj i promociju turizma. U cilju što boljeg i kvalitetnijeg razvoja turističke ponude lokalni stanovnici su vrlo važna interesna grupa i moraju biti uključeni. Njihovo pozitivno ili negativno sagledavanje turističke ponude ima posljedice na samo planiranje i razvoj turizma.Zbog toga mišljenje i shvatanje lokalnog stanovništva kod određenog turističkog proizvoda ili destinacije je vrlo bitan elemenat. Važnost uključivanja lokalnog stanovništva u promociji i razvoju turizma istaknuta je i kod Svjetske turističke organizacije (UNWTO) koja u svojih deset principa iz priručnika „Globalni etički kodeks za turizam“, u principu pet navodi da lokalno stanovništvo treba biti integrirano u ekonomski i društveni aspekt destinacije. Zbog toga kako bi se unaprijedilo upravljanje turizmom važno je prikupiti informacije o stavovima i percepcijama lokalnog stanovništva. U cilju napredovanja i razvoja turističke ponude i destinacije, bitno je da stanovnici imaju pozitivan stav prema turizmu u svojoj lokalnoj zajednici.Uzimajući u obzir da je ponašanje stanovništva bitan aspekt turističke ponude i turističkog proizvoda, krajnji cilj je razumjevanje njihovih stavova i percepcija kako bi određena turistička ponuda ili destinacija imala što bolji i kvalitetniji model razvoja. Ključne riječi: lokalno stanovništvo, turizam, turistička destinacija, promocija, razvoj JEL: L83.


101

UVOD

Pregledajući različitu literaturu u kojoj je glavni fokus turizam i njegov razvoj (Paliaga, 2008; Petrić, 2011; Baker, 2012) turizam ima svoje prednosti i utiče na ekonomske, društvene, kulturne i ekološke elemente države, kantona i grada. Turizam kao jedan od najvećih i najbrže rastućih ekonomskih aktivnosti u svijetu prema podacima Svjetske turističke organizacije (UNWTO) igra bitnu kvantitativnu i kvalitativnu ulogu u razvoju države.

Da turizam bilježi svoj rast i razvoj pokazuju i podaci Svjetske turističke organizacije iz 2016. godine. Međunarodni turistički dolasci povećali su se od 25 milijuna na globalnoj razini 1950. godine; na 278 milijuna u 1980. godini; 674 milijuna u 2000. godini i 1186 milijuna u 2015. godini.U 2015. godini, dolazi do povećanja broja međunarodnih dolazaka turista tj. posjetitelja preko noći za 4,6% kako bi se dosegnuo broj od ukupno 1186 milijuna širom svijeta, što je povećanje od 52 milijuna u odnosu na 2014. godinu. Bila je to šesta godina zaredom iznad prosječnograsta međunarodnog turizma nakon globalne gospodarske krize 2009. godine (UNWTO, 2016, str.2).

Podaci o broju turista i prihodi od turizma po kontinentima kao i za cijeli svijet u 2015.godini prikazani su na slici 1.

Slika 1. Međunarodni turizam u 2015. godini

Izvor: Svjetska turistička organizacija UNWTO, 2016


102

LOKALNO STANOVNIŠTVO KAO KLJUČNI ELEMENT U TURIZMU

Kao što je već spomenuto na samom početku ovog rada, posebna uloga u promociji turizma i kreiranju brenda data je lokalnom stanovništvu jer prema mišljenju autora lokalno stanovništvo jedno je od najvažnijih nosilaca promocije i treba biti uključeno kod samog razvoja i promocije turizma. Postoje različiti načini promocije usluga u turizmu. Nekih od tih načina ubrajaju tradicionalni način oglašavanja (brošure, sajmovi i slično) dok se sve više i više ljudi okreće prema tzv. „online marketingu“ i odlučuje se za oglašavanje putem društvenih mreža (npr.facebook)

Svaki od navedenih oblika promocije ima svoje karakteristike, prednosti i nedostatke, ali u ovom radu akcenat je stavljen na lokalne stanovnike jer njihov način doživljaja i razumijevanja određene destinacije, usluge ili proizvoda u turizmu je početna tačka od koje se treba krenuti kod promocije i oglašavanja. Vrlo je važno povezati doživljaje i osjećanja lokalnog stanovništa vezane za određeni brend i to uključiti u razvoj i promociju kako bi se dobili što efikasniji rezultati.

Polazeći od toga, u ovom radu lokalni stanovnici su ti koji su najbolji izvor promocije jer na temelju njihove percepcije može se stvoriti što bolji i kvalitetniji turistički razvoj. Na primjer, ukoliko lokalni stanovnici ne doživljavaju pozitivno brend svoga grada ili brend neke određene destinacije, onda niti ostale zainteresirane strane (turisti, turističke agencije i slično) najvjerovatnije neće prihvatiti brend koji im se nudi. Sa druge strane, lokalni stanovnici će prihvatiti određeni turistički proizvod ili destinaciju ukoliko taj proizvod ili destinaciju percipiraju pozitivno.

Slika 2. Veze između kvalitete iskustva života za lokalne stanovnike i turiste

Izvor: Jennings i Nickerson, str 116.

Jennings i Nickerson u knjizi „Iskustva kvalitetnog turizma“ (2006) ističu da stavovi lokalnog stanovništva prema turizmu se sastoje od tri dimenzije. Prva dimenzija jeste kognitivna domena u koju se ubrajaju uvjerenja, znanja i percepcije. Druga dimenzija je


103

afektivna domena (voljeti i ne voljeti). Treća dimenzija predstavljabihevioralnu domenu (radnja poduzeta ili izražena, instinkt djelovanja s obzirom na određeni predmet ilimjesto).

Zbog toga istraživanje općeg stava lokalnog stanovništva prema turizmu, pomoći će da se vide stavovi i uvjerenja stanovnika o učincima turizma. Pozitvna percepcija lokalnog stanovništa ima širi aspekt djelovanja na turizam. Neki od tih aspekata uključuju da će i samo lokalno stanovništvo biti bolji domaćini turistima ukoliko imaju pozitivne percepcije. Zadovoljno lokalno stanovništvo će turistima na primjer rado pomoći oko savjeta i preporuka šta posjetiti u toj turističkoj destinaciji. Zadovoljni svojom turističkom ponudom, lokalni stanovnici su najbolji izvor promocije kroz tzv. „word-of-mouth“ promociju.Sa druge strane, negativna percepcija lokalnog stanovništa može imati širi aspekt djelovanja na turizam. Na primjer, nezadovoljstvo lokalnog stanovništva može odbiti turiste jer nezadovoljni „domaćini“ neće turistima pružiti osjećaj dobrodošlice i preporuka za određeni turistički proizvod ili destinaciju.

„U ostvarivanju što boljeg i kvalitetnijeg turističkog razvoja destinacija u samo planiranje mora biti integrirano i lokalno stanovništvo jer ono što je turistima proizvod koji se nudi na turističkom tržištu to je lokalnom stanovništvu životni prostor u kojem se odvija svakodnevan život.“ (Rudan, 2012, str.1)

Grad može imati izvrsnu infrastrukturu, jako izražen i prepoznatljiv urbani karakter, odlične bazne usluge, nekoliko izvrsnih atrakata, no ukoliko nema stanovnika, njihove gostoljubivosti, takvo mjesto i dalje može biti neuspješno. Upravo je gostoljubivost jedan od dijelova zbog kojega i investitori i novi rezidenti, a osobito turisti, rado odabiru neka mjesta, a neka izbjegavaju.Mnogituristi koji su posjećivali Pariz u ranim pedesetim i šezdesetim bili su oduševljeni njegovim znamenitostima, zabavom, mogućnostima, no veoma razočarani odnosom lokalnog stanovništva do njih samih (Paliaga, 2007, str. 95)

IRRIDEX MODEL

Irridex model, koji je razvio G. Doxey, sastoji se od četiri faze u kojima se prvenstveno objašnjava odnos i stavovi između lokalnog stanovništva i turista. Primjena ovog modela kod razvoja i planiranja turističke ponude može donosiocima odluka pomoći u vezi s razvojem turizma.


104

Slika 3. Irridex model

Izvor: Popesku 2016, str.47

U svojoj knjizi „Menadžment turističke destinacije“ (2016) Jovan Popesku objašnjava četiri faze Irridexovog modela. Prva faza predstavlja euforiju tj. fazu u kojoj ne postoji veliki broj turista i zbog toga je lokalno stanovništvo naklonjeno turistima. U ovoj početnoj fazi razvoja turizma, ne postoje negativni efekti dok zahvaljujući pozitivnim efeketima dolazi do povećanja broja turista zbog tzv. „word of mouth“ marketinga.U drugoj fazi, fazi apatije, lokalno stanovništvo više nije u toj mjeri naklonjeno turistima kao u prvoj fazi. U ovoj fazi lokalno stanovništvo ima sve više izraženiji komercijalni i sve formalniji odnos prema turistima.U trećoj fazi ometanja ili iritiranja lokalno stanovništvo je sve više i više nezadovoljno sa turistima i sve više i više pokazuju negativne efekte razvoja turizma. U ovoj fazikako bi se pokrila potražnja za turizmom dolazi i do proširenja turističke ponude (npr. otvaranje novih hotela, suvenirnica i slično). Posljednjoj faza, faza antagonizma, nastaje kada prethodna faza sve više i više nailazi na probleme jer lokalni stanovnici, pogotovo oni koji nemaju direktne koristi od turizma, smatraju da se resursi i usluge sve više iskorištavaju od strane turista.Kako bi se izbjegli određeni negativni efekti na turističku ponudu, potrebno je ojačati i uložiti sredstva u promotivne aktivnosti.

TEORIJA DRUŠTVENIH RAZMJENA

Kada je riječ o teoriji društvenih razmjena (engl. Social Exchange Theory- SET)istraživači smatraju da je ova teorija dala najvažniji teorijski doprinos u području percepcije lokalnog stanovništva o turizmu.

Teoriju društvenih razmjena razvio je Emerson i primijenjuje se u različitim istraživačkim kontekstima. Osnovni princip teorije društvenih razmjena sugerira da će se razmjena dogoditi ako sami proces razmjene stvara vrijedne nagrade tj. ako nudi više prednosti (beneficija) nego troškova. Da bi proces razmjene bio uspješan obe strane moraju imati zajedničku korist. Kada je riječ o turizmu, jedna od najčešće citiranih studija je studij autora


105

Ap u djelu „Percepcija stanovnika o utjecaju turizma“ (Hasani, Moghavvemi &Hamzah, 2016)

Slika 4. Model procesa društvenih razmjena

Izvor: Ap, 1992

Proces društvenih razmjena prema teoriji društvenih razmjena prikazan je na slici 4. Prema ovom modelu, kao što je vidljivo na slici, osnovne komponente ovog procesa čine potreba, satisfakcija, odnosi razmjene, posljedice razmjene i ishod bez razmjene. Povezivanje komponenata je skup procesa koji su prikazani kao tok a započinje sa inicijacijom razmjene (1) nakon čega slijedi formacija razmjene (2). Zatim slijedi procjena transakcije razmjene (3).Četvrti korak u samom procesu predstavlja pozitivnu evaluaciju posljedica razmjene. Negativne posljedice razmjene predstavljene su brojevima (2a i 4a). U slučaju negativnih posljedica, moguća su dva scenarija: smanjenje ponašanja u razmjeni ili povlačenje u razmjeni što indicira da do razmjene neće ni doći. (Ap, 1992).

ZAKLJUČAK

Sam razvoj turizma donosi višestruke prednosti za određenu regiju, državu ili grad. U tom razvoju turizma i povećanom broju dolaska turista bitno je pronaći strategiju kako privući turiste ali isto tako pronaći strategiju kako pružiti nezaboravan turistički doživljaj. U osnovne elemente turističke destinacije spada sociokulturna dimenzija koja podrazumjeva odnos između lokalnog stanovništva i turista. Lokalno stanovništvo su bitni nosioci turizma i imaju odgovornost kod samog razvoja turizma. S ciljem što kvalitetnijeg razvoja turizma, lokalno stanovništvo treba biti uključeno u sami razvoj turističke ponude. Kod samog


106

razvoja i promocije turizma vrlo bitno je da kvalitet života rezidenata tj. lokalnog stanovništva bude unaprijeđen. Bitno je utvrditi i razumjeti različite faktore koji djeluju na lokalno stanovništvo. Kod istraživanja mišljenja lokalnog stanovništva potrebno je kreirati upitnik koji će analizirati više dimenzija turizma. U takav upitnik potrebno je uključiti kakav to ekonomski, psihološki, i sociokulturni efekat ima turizam na lokalno stanovništvo. Također sa sve većim razvojem ekologije i brige o okolišu potrebno je također istražiti mišljenje lokalnog stanovništva na sami uticaj turizma na prirodu.

Kako bi se dobila što bolja strategija razvoja turizma, treba imati na umu da također pored lokalnog stanovništva treba uključiti i ostale zainteresirane strane (dionike) kao što su lokalni organi vlasti, lokalne turističke agencije i slično.Nije potrebno samo uključiti sve zainteresirane strane već je potrebno i pronaći strategiju koja će kombinirati značaj svih zainteresiranih strana. Strategijom koja bi uključila interese zainteresiranih strana povećava se šansa za bolji i kvalitetniji razvoj turizma i na taj način minimiziraju se negativni efekti a pozitivni povećavaju.

LITERATURA 1. Ap, John. (1992). Residents' perceptions on tourism impacts. Annals of Tourism Research, Vol 19,

pp 665-690. http://download.xuebalib.com/xuebalib.com.7436.pdf 2. Baker, Bill. (2012). Destination Branding for Small Cities. Creative Leap Books. 3. Hasani A, Moghavvemi S, Hamzah A (2016). The Impact of Emotional Solidarity on Residents’

Attitude and Tourism Development. PLoS ONE 11(6): e0157624. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0157624

4. Jennings, G., & Nickerson, N. P. (2006). Quality Tourism Experiences. Elsevier Butterworth–Heinemann

5. Paliaga, Marko. (2007). Branding i konkurentnost gradova. Samostalna naklada. Rovinj 6. Petrić, Lidija. 2006. Osnove turizma. Preuzeto s https://www.scribd.com/doc/172411179/Osnove-

turizma 7. Popesku, Jovan.(2016). Menadžment turističke destinacije. Univerzitet Singidunum. Preuzeto s

https://singipedia.singidunum.ac.rs/pretraga/TWVuYWQlQzUlQkVtZW50K3R1cmlzdGlja2UrZGVzdGluYWNpamU

8. Rudan, E. (2012). Uloga lokalnog stanovništva u razvoju turizma destinacije. Tranzicija, 14(29), 58-67. Preuzeto s http://hrcak.srce.hr/86070

9. Soontayatron, Somruthai. (2013). Thai Interpretation of Socio-cultural Impacts of Tourism Development in Beach Resort. American Journal of Tourism Management, 2(2): 29-35. Preuzeto s http://article.sapub.org/pdf/10.5923.j.tourism.20130202.01.pdf

10. Svjetska turistička organizacija UNWTO. (2016). Tourism Highlights. Preuzeto s http://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284418145

THE ROLE AND THE SIGNIFICANCE OF LOCAL POPULATION IN DEVELOPMENT AND PROMOTION OF TOURISM

Selma Gutlić Apstract: When it comes to tourism, all service providers in this domain strive to provide their visitors (consumers) a unique and unforgettable experience. We live in a world where global competition and technology development itself no longer affect only products but have a significant impact on services and because of that the service's importance is growing. Branding cities and tourist destinations are the subject of research and writing of different authors. The main goal of city branding and branding of tourist destinations is to


107

attract more and more tourists and after that to attract more and more investors. Related to this, this paper also places tourism in its focus but not from the point of tourists or investors as interest groups, but by looking at and placing the local residents, i.e. the residents into focus. According to the author, local residents are the main providers of tourism promotion and development and should be integrated into the development and promotion of tourism. In order for better and more quality develop of tourist offer, local residents are a very important interest group and must be involved. Their positive or negative view of tourism offer has consequences on the planning and development of tourism. Because of it the opinion and understanding of the residents for a particular tourist product or destination is a very important element. The importance of involving the residents in the promotion and development of tourism is also highlighted with the World Tourism Organization (UNWTO), which in its ten principles from the manual "Global Code of Ethics for Tourism" , in principle five states that the local population should be integrated into the destination's economic and social aspect. In order to improve tourism it is important to collect information on the resident's attitudes and perceptions. With the goal of advancement and development of the tourist offer and destination it is important that residents have a positive attitude towards tourism in their local community. Taking into account that the resident's behavior is an important aspect of the tourist offer and the tourist product, the ultimate goal is to understand their attitudes and perceptions so that a particular tourist offer or destination can have a better and more quality development model. Key words: local population, tourism, tourist destination, promotion, development JEL: L83.


108

UTICAJ RAZVIJENOSTI SPOLJNOTRGOVINSKIH ODNOSA I MEĐUNARODNE SARADNJE NA GLOBALISTIČKI KARAKTER

FLUKTUIRAJUĆIH PRIVREDNIH KRETANJA

Sredojević Vanja1, Lukić Slavica2, Tatarević Senad3

1Docent , Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, BiH, e – mail vanja.b.sredojević@apeiron-edu.eu

2Vanredni profesor, Panevropski univerzitet Apeiron-Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, BiH e-mail: [email protected]

3Docent , Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, BiH, e – mail: [email protected]

Rezime: Nivo razvijenosti spoljne trgovine i međunarodne saradnje uticao je na karakter fluktuirajućih privrednih kretanja u smislu njihove globalističke obuhvatnosti. Svaka vrsta krize ima svoje specifičnosti, a s tim u vezi pravovremeno prepoznavanje i tumačenje upozoravajućih signala radi neutralizacije negativnih trendova je više nego zahtjevna operacija. Industrijska revolucija u XIX vijeku predstavljala je prekretnicu u razvoju međunarodnih trgovinskih odnosa. S obzirom da je nivo razvijenosti spoljne trgovine do tada bio vrlo ograničen, tako i ekonomske krize tog doba nisu mogle poprimiti karakter globalnih u današnjem kontekstu značenja te riječi. Svaka ekonomska teorija je prihvatljiva dok daje sveobuhvatne odgovore pozitivnih ishoda primjenljivih u praksi, u suprotnom intenzivno se traga za novim rješenjima. Sa svakom novom krizom, tokom vremena, lista uzroka njihovog nastajanja se povećavala, dok je usaglašen stav oko ovog, kao i pitanja mehanizama za prevazilaženje istih među ekonomistima, bio sve manje dostižan. Dž. Hiks takodje naglašava da ne postoji “ekonomska teorija za sve slučajeve života”, niti se može očekivati jedinstveno mišljenje o pojedinim ekonomskim izazovima, pa tako ne postoji jedinstven stav po pitanju nastanka cikličnih fluktuacija, odnosno kriza . Nagli odliv kapitala iz nacionalnih ekonomija, nagli i visok prilivu kapitala kratkoročnog karaktera neadekvatan kursni režim, rizična struktura finansijke imovine, nedostatak zakonske regulative poslovanja na finansijskim tržištima, bužetski deficiti, neopravdani budžetski suficit, su samo jedni od niza uzroka koji su izazvali odredjene vrste i oblike kriznih stanja. Putevi za prevazilaženje i izbor konstruktivnih strategija i mehanizama zavisili su od konkretizovanih situacija i stanja, te internih i eksternih ekonomskih potencijala država. Osvrt na XX vijek koji obiluje iskustvenim spoznajama o uzrocima i posljedicama preživljenih kriza uključujući konjukturne, sistemske i strukturne, finansijske, valutne i dr. može nam biti čvrsta platforma budućeg suptilnog balansiranja između mogućnosti i


109

zahtijeva u liberalizovanom okruženju nestabilnih razvojnih trendova. ,a sve u cilju višestrukog benefita. Ključne riječi: spoljnotrgovinski odnosi, međunarodna saradnja, ekonomske krize, ekonomski trendovi JEL klasifikacija: F13, F60

UVODNE NAPOMENE

Svaka kriza ima svoja jedinstvena individualna obilježja - narav šoka, predmet špekulacije, oblik kreditne ekspanzije, domišljatost varalica, narav incidenta koji pokreće naglu promjenu raspoloženja. (Kondleberger & Aliber, 2006, str. 39)

Industrijska revolucija u XIX vjeku predstavljala je prekretnicu u razvoju međunarodnih trgovinskih odnosa. S obzirom da je nivo razvijenosti spoljne trgovine do tada bio vrlo ograničen, tako i ekonomske krize tog doba nisu mogle poprimiti karakter globalnih u današnjem kontekstu značenja te riječi, već su obuhvatale nekoliko država -”Akerman naziva krize 1825. i 1836. Anglo-američkim, nasuprot onoj 1847.god. koja je bila anglo-francuska. Prve dvije bile su anglo-američke na različite načine: kriza 1825. obuhvatila je Englesku i Južnu Ameriku, a kriza 1836. Englesku i Sjedinjene Države.” (Kondleberger & Aliber, 2006, str. 124)

Ekspanzija spoljne trgovine i međunarodne saradnje išla je u korak sa industrijskom revolucijom uz koju se vežu novi tehnički izumi, masovna proizvodnja, razvoj transporta, viškovi proizvoda i radne snage i veliko kretanje kapitala. Autori Obstfeld i Taylor (2002) period od kraj XIX i početak XX vijeka sve do početka Prvog svjetskog rata opisuju kao prvi talas globalizacije, dok drugi talas vežu za period poslije Drugog svjetskog rata sve do danas, koji je takođe obilježen rastom i razvojem trgovine i međunarodnih ekonomskih odnosa.


110

Slika 1. Globalno kretanje kapitala u istoriji

Izvor: Obstfeld, Maurice, and Alan Taylor. 2002. „Globalization and Capital Markets.”NBER

Working Paper 8846.

Industrijskom revolucijom su stvoreni uslovi da trgovina izađe iz lokalnih okvira i djeluje kroz prvi jedinstveni međunarodni novčani sistem – zlatni standard novca, koji je obezbjeđivao 100% pokriće novca zlatom i stabilan devizni kurs. Količina zlata u prometu je imala ulogu regulatora trgovine među državama, odnosno ponude i tražnje međunarodnog tržišta. Zlatni standard je obezbijedio cjenovnu stabilnost cikličnog karaktera, fiskalnu disciplinu i stvorio klimu povjerenja u stabilnost kretanja kapitala i stabilnost same valute. Funkcionisanje ovog sistema je podrazumijevalo da je povećanje zlatnih deviznih rezervi jedne zemlje srazmjerno odlivu zlata iz iz ostalih svjetskih ekonomija, što se automatski odražavalo na srazmjerne promjene u količini novčane mase i obrnuto. Posljedica povećanja novčane mase i nivoa cijena u zemlji koja uvozi zlato i smanjenje novčane mase i pad nivoa cijena u zemlji koja ga izvozi, je devalviranje valute zemlje uvoznice zlata i revalviranje valute zemlje izvoznice. Devalvacija valute podržava i stimuliše izvoz zlata čime se smanjuje ponuda zlata, a time i količina novčane mase i nivo cijena. S druge strane, u zemlji izvoznici zlata revalvacija valute izazvana padom novčane mase i nivoa cijena podržava uvoz zlata, čime se povećava ponuda zlata, novčane mase i nivo cijena. Valutni kurs i nivo cijena se na taj način stavljaju u ravnotežu.

Pravila koja su uvedena ovim standardom, od strane centralnih banaka, su ograničavala manevre monetarne politike u pravcu negativnih inflatornih kretanja i državne potrošnje, što je uslovilo da kretanja na tržištu primarno utiču na privredne cikluse. Vezivanje novčane mase za rezerve zlata je bio uslov za efikasno funkcionisanje ovog režima u kojem su tokovi kapitala bili dosta slobodni, te su ovakvi privredni uslovi ulijevali povjerenje i investitorima i drugim učesnicima na tržištu, te predstavljali plodno tlo za procvat međunarodne razmjene u period od 1880.-1914.


111

Nedosljedno sprovođenje propisanih politika i pravila, koja su bila stub ovog standarda, dovelo je do kraha prvog jedinstvenog međunarodnog novčanog sistema. Stečeno povjerenje je poljuljano i uspostavljena ravnoteža je narušena onda kada su se pojedine monetarne politike počele samo djelimično prilagođavati pravilima prihvaćenog sistema i kada se počelo odstupati od prvog i osnovnog pravila tog istog sistema, na taj način da je za veću količina novca traženo pokriće u manjoj količini zlata.

Sa svakom novom krizom, tokom vremena, lista uzroka njihovog nastajanja se povećavala, dok je koncenzus oko ovog pitanja među ekonomistima bio sve manje dostižan. Usaglašen stav o mehanizmima prevazilaženja negativnih kretanja, takođe je bilo teško uspostaviti zbog različitih tumačenja tržišnih mehanizama i same uloge države.

NEGATIVNI PRIVREDNI TRENDOVI XX VIJEKA

Međunarodna kriza 1914.godine

Sa početkom Prvog svjetskog rata počinje i prva međunarodna finansijska kriza uzrokovana istovremenom ponudom i prodajom hartija od vrijednosti radi finansiranja ratnih potreba. Napuštanjem režima zlatnog standarda uništena je i ravnoteža i povjerenje i svaki vid saradnje na međunarodnom nivou. Radi finansiranja ratom izazvanih potreba pokriće novca zlatom i sistem fikskog deviznog kursa više nije vrijedio, a istorijski period koji je slijedio karakteriše slobodna fluktuacija valuta, rast cijena i drastične promjene na ekonomskoj i geopolitičkoj karti svijeta.

Razaranja u Evropi, izazvana ratnim dejstvima, su za posljedicu imala potpuno uništenu proizvodnju, infrastrukturu i potpunu neravnotežu ponude i tražnje na tržištima u korist tražnje, što je dovelo do rasta cijena i potpunog kolapsa u kojem su do tada vodeće ekonomske sile, svjetski industrijski i finansijski centri izgubili svoje liderske pozicije.

S druge strane, na teritoriji Sjedinjenih Amerčkih Država zbrojena materijalna šteta uzrokovana ratom bila je skoro jednaka nuli, a njena ekonomija i privreda bilježe rast sve do Velike svjetske depresije i II svjetskog rata. U tom periodu sve uništene evropske privrede se oslanjaju na ratnog saveznika SAD koji preuzima mjesto svjetskog ekonomskog lidera. Dolar, koji je dobio status sigurne valute, je obezbijedio da se u američku privredu slijeva kapital i zlato iz cijelog svijeta, što je dovelo do toga da su SAD imale mnogo veće rezerve zlata nego prije rata. Pokušaji povratka na sistem zlatnog standarda u poslijeratnom periodu bili su bezuspješni. Povratak na sistem koji je bilježio pozitivne rezultate skoro dvadeset pet godina u predratnom periodu zahtijevao je, prije svega, svođenje nivoa cijena na predratni nivo. Izražena nefleksibilnost cijena na niže i nesrazmjerna devalvacija vrijednosti kursa u odnosu na vrijednost zlata kod jednih je dovela do precjenjenosti, a kod drugih do podcjenjenosti valuta. Ovakvo stanje nikako nije išlo u korist epitetima sigurnog i stabilnog novoformiranog sistema koji se, kao takav, nije mogao održati.

Period poslije Prvog svjetskog rata u većini zemalja, u literaturi, se opisuje kao period najnižeg obima međunarodne ekonomske saradnje i ekonomske stagnacije u kojem su monetarne politike pokušavale uspostaviti red i prevazići nastali haos na tržištu. Dok je američka privreda bilježila ekspanziju, kako u proizvodnji i industriji, tako i zbog povećane tražnje za kapitalom i u finansijskoj sferi (Kondleberger & Aliber, 2006, str. 119), britanska privreda je zapadala u sve dublji ekonomski ponor sa ogromnim brojem nezaposlenih, kao i mnoge druge evropske ekonomije pogođene ratnim razaranjima.


112

Svjetska ekonomija ovog doba sa vidnim poremećajima u funkcionisanju nekih privrednih sistema i izmjenjenim pozicijama ekonomskih sila išla je u susret najvećoj svjetskoj ekonomskoj krizi do tada - Velikoj svjetskoj depresiji.

Velika svjetska depresija 1929.

Velika svjetska kriza, čiji se početak veže za 1929.godinu, zahvatila je globalnu ekonomiju - od vodećih svjetskih ekonomskih sila do mnogo slabijih nacionalnih privreda. Napredne ekonomje koje su bile pogođene krizom su SAD, Francuska, Njemačka, Belgija, Grčka, Portugalija, Španija, Švedska i Finska, kao i mnoga tržišta u nastajanju - Argentina, Brazil, Indija, Kina i Meksiko. Međutim, njen intezitet i trajanje nije bilo isto u svim zemljama. U evropskim zemljama i Sjedinjenim Američkim Državama velika depresija je ostavila najdublji trag. Najduži i najoštriji globalni ekonomski pad otpočeo je u Sjedinjenim Američkim Državama, koje su sve do te godine bilježile ubrzan ekonomski razvoj i imale poziciju svjetskog ekonomskog lidera, dok se zvaničan kraj krize vezuje za 1933.godinu. Velika depresija je kriza svjetskih razmjera, koju je karakterisao ogroman pad vrijednosti akcija na berzama, pad realnog autputa i cijena, dramatičan rast nezaposlenosti, bankroti kako u finansijskom (Analitički odjel Agram brokera d.d., 2016), tako i u realnom sektoru - od banaka i berzi preko velikih industrijskih lidera do malih i srednjih preuzeća. Industrijski Zapad se suočio sa smanjenjem poslovne aktivnosti i padom industrijske proizvodnje i do 46%, padom vrijednosti hartija od vrijednosti i do 70% i ogromnim procentom nezaposlenih i do 33%. “Realne cene sirovina opale su za oko 51% od 1928. do 1931.godine. Realne kamatne stope dostigle su skoro 13% u SAD.” (Reinhart & Rogoff, 2009). Posljedice ovakvog stanja osjećale su se u pojedinim zemljama sve do kasnih 30-tih godina XX vijeka.

Krizu ovolikih razmjera izazvalo je niz faktora među kojima se ističu disproporcija distrubucije bogatstava i dohotka i istovremeno pretjerane špekulativne berzanske aktivnosti koje su u pretkriznim godinama dostigle svoj vrhunac. Nesrazmjerna distribucija novca je bila prisutna ne samo između bogatog i srednje sloja društva, ona se osjećala i između privrednih grana, naročito između industrijskih i poljoprivrednih proizvođača. Nakon Prvog svjetskog rata je koncentracija bogatstva bila u disbalansu, upravo zbog toga što se na jednoj strani pojavila brzorastuća američka privreda i blagostanje društva, gdje je dolar dobio status međunarodne rezervne valute, što je povećalo tražnju za ovom valutom i bilježio se visok priliv zlata i kapitala u SAD, dok se s druge strane Evropa i njena privreda oporavljala od drastičnih ratnih razaranja. Pojava ovakve neravnoteže uslovila je vrlo nestabilnu osnovu na kojoj se temeljio razvoj američke privrede. Kako je neminovnost slijeda ovakvih okolnosti bio slom svjetskog ekonomskog lidera, tako je bilo neminovno i prelijevanje krize na ostale razvijene zemlje, koje su se oslanjale na njega. Bilo je za očekivati da će povećana industrijska proizvodnja za skoro trećinu i visoka produktivnost obezbijediti blagostanje za sve njene učesnike, međutim posljedice su se ogledale u sve većim razlikama i jazu koji se stvarao između bogatih industrijalaca i radničke klase.

Naime, iako je proizvodnja i produktivnost rasla i iako su troškovi te iste proizvodnje padali, nadnice zaposlenih su rasle mnogo sporije, a cijene su stagnirale i naročito je bila izražena njihova nefleksibilnost na niže. Stvoreni višak vrijednosti prisvajali su tada bogati industrijalci. Kako se državni aparat nije uključio u regulisanje novonastalog stanja, prvenstveno zbog blagonaklonosti prema tim istim industrijalcima, nestabilnost američke privrede je postala sve očiglednija. Pojavio se višak ponude na tržištu dobara i pad agrarne


113

tražnje, iz razloga što se dobra za zadovoljenje potreba nisu mogla priuštiti. Jedini izlaz se video u kreditiranju stanovništva, ali on je bio kratkog daha i odložio je neminovan scenario, jer nakon izvjesnog perioda došlo je vrijeme kada su plate bile preopterećene kreditima kojim se otplaćivala pređašnja potrošnja i nije se moglo više kupovati.

Investicije su bile jedna od karakteristika koje su obilježile predkrizni period ekonomskog prosperiteta ovog doba. Znatno uvećana produktivnost i nesrazmjerna preraspodjela viškova vrijednosti su postale pogodno tlo za špekulativne aktivnosti kako na berzama tako i na drugim tržištima, a sve u cilju sticanja ekstra profita.

Neravnoteža u međunarodnim ekonomskim odnosima koja se pojavila u poslijeratnom period, a uz to i podstaknuta američkom spoljnotrgovinskom i carinskom politikom, obezbijedila je SAD spoljnotrgovinski suficit, koji je bio neodrživ na dugi rok. Američka kreditna politika prema evropskim zemljama uz uslov kupovine američke robe je bila više nego unosna. Međutim, kako su pozajmice stizale na naplatu, a evropska privreda nedovoljno oporavljena i razvijena, a i ono što je proizvedeno zbog visokih carina koje je uvela SAD na uvoznu robu, nije mogla prodati na američkom tržištu, Evropa se našla u poziciji da ne može otplaćivati pozajmljena sredstva, niti kupovati američke proizvode. Američki cilj da se održi spoljnotrgovinski suficit odgovor je dobio u vidu pada američkog izvoza 1929.godine za skoro trećinu, jer su slabe evropske privrede dovedene u poziciju da im je kupovna i otplatna moć svedena skoro na nulu. Američke proizvodne i trgovinske firme su se suočile sa ogromnim viškovima dobara za koje nije bilo kupaca, a potencijalni investitori su bili više zainteresovani za ekstra profite koje su mogli ostvariti putem berzanskih poslova, odnosno berzanskim špekulacijama. Samo u prvoj polovini 1929.godini neki od berzanskih indeksa bili su udvostručeni. Ovakvo euforično stanje trajalo je do momenta kada su berzanske cijene vrtoglavo počele da padaju sve do tog nivoa kada se nije mogao naći niti jedan kupac za potpuno obezvrijeđene akcije koje su bile u ponudi. Taj momenat se veže za dobro poznati crni utorak 29.oktobar 1929.godine, kada je njujorška berza doživjela potpuni krah, a obilježen je kao dan kada je počela Velika svjetska depresija.

Haotično stanje, u kojem su se robna tržišta borila sa potpunim disbalansom ponude i tražnje, a berzanska tržišta uništena, prouzrokavalo je niz povezanih negativnih privrednih kretanja i na nacionalnom i međunarodnom nivou došlo je do obustave svih investicijskih poduhvata i povećanja kamatnih stopa, što je dovelo do sveobuhvatnog smanjenja potrošnje i proizvodnje, viška radne snage i enormne nezaposlenosti, propadanja kako malih kompanija, tako i velikih koorporacija i banaka. “Osobito obilježje 1930-ih godina bio je niz valutnih kriza, najprije austrijskog šilinga, zatim njemačke marke, zatim britanske funte i onda američkog dolara, na kraju je špekulacijski pritisak skrenuo na valute zlatnog bloka - francuski franak, švicarski franak i nizozemski gulden….Neke su od ovih kriza uključivale propast velikog broja banaka…” (Kondleberger & Aliber, 2006, str. 252)

Evropska tržišta toga doba bila su suočena sa istom problematikom i haosom - odigravali su se isti scenariji slomova nacionalnih ekonomija, dok su međunarodni odnosi svedeni na nizak nivo usljed carinskih i kamatnih politika koje su se tada sprovodile. Boljitak na ekonomskom polju počeo se nazirati polovinom 30-ih i trajao je sve do kraja tog desetljeća.


114

Ekonomske krize poslije Drugog svjetskog rata kao posljedice međunarodnih ekonomskih i geopolitičkih odnosa

Nakon Drugog svjetskog rata i nesagledivog razaranja svjetska ekonomija se polako oporavljala. Međutim, ovaj period svjetske ekonomske istorije pamti se i po recesionim godinama. U svim značajnijim krizama kroz istoriju odigralo se naglo povlačenje depozita iz banaka, čime se ugrožavala stabilnost bankarskog sektora. U Sjedinjenim Američkim Državama FED (Federal Reserve System) je u takvim situacijama reagovao, pružajući podršku depozitno-kreditnim institucijama u vidu pozajmica. Od dubine krize zavisio je i obim pomoći federalnih rezervi. Intervencije većeg obima od strane FED-a uslijedile su nakon nekoliko uzastopnih kriznih godina (1953–1954; 1957–1958; 1960-1961). U ovom desetljeću SAD se suočavao sa stagnacijom industrijske proizvodnje i rastujućom nezaposlenošću.

Grafikon 1. Pozajmica FED-a depozitnim institucijama u periodu od 01.01.1919. do 01.11. 2007.

godine.

Izvor: Federal Reserve Bank of St. Louis

Ekonomsku krizu s kraja 50-tih najviše su osjetile ekonomije SAD (Engdahl, 1993, str. 133), Kanade i u Evropi ekonomija Velike Britanije, Holandije, Belgije, gdje se bilježio veliki pad industrijske proizvodnje, a broj nezaposlenih se mjerio u milionima.

Naftne krize s kojim se svjetska ekonomija suočavala nekoliko puta nakon Drugog svjetskog rata bile su produkt političko-vojnih prilika u svijetu i angloameričkih naftnih interesa i održavanja njihove političke i finansijske moći (Engdahl, 1993, str. 134). Naftna kriza je definisana kao poremećaji koji nastaju usljed povećanja cijene sirove nafte na svjetskom tržištu. Izvoznice nafte udružene u Organizaciju zemalja izvoznica nafte (eng. Organization of the Petroleum Exporting Countries (OPEC) posjeduju preko polovine svjetskih rezervi ove strateške sirovine, čija potrošnja konstantno raste nakon Drugog svjetskog rata. Nafta je postala oružje koje se koristilo u cilju uspostavljanja novih međunarodnih, kako ekonomskih tako i geopolitičkih, odnosa na svjetskoj sceni. Poskupljenja nafte, nastala usljed povećane potrebe i njene potrošnje kao i nestabilne i neizvjesne situacije na području zemalja izvoznica ili kao posljedica određenih politika zemalja uvoznica na svjetskom tržištu, uzrokuje velike i drastične negativne posljedice, posebno na ekonomije industrijsko razvijenih zemalja. Razvoj ovih zemalja, uvoznica


115

crnog zlata, u mnogome zavise od ponude i tražnje ove sirovine na tržištu i njene cijene. Svaka naftna kriza, odnosno poskupljenje ovog energenta izazivalo je recesiju u razvijenim zemljama u kojima je došlo do opadanja životnog standarda „nižeg sloja“ i sve većeg bogaćenja „višeg sloja“ društva. Prva naftna kriza je bila proizvod smišljenog smanjenja proizvodnje nafte za 5% koji je vezan za 1973.godine, u cilju političkog pritiska zemalja OPEC-a koje se nisu slagale s političkim potezima zemalja uvoznica nafte prema Jomkipurskom ratu.

Cijena nafte je u par dana porasla sa 3 dolara po barelu (159 litara) na više od 5 dolara, dakle oko 70%, a u narednoj godini cijena sirove nafte je na svjetskom tržištu porasla na više od dvanaest dolara.

Na ovakve poremećaje razvijene ekonomije nisu bile spremne zbog velike zavisnosti o ovoj energiji, što ih je dovelo u nezavidan položaj sa stanovišta vlastitog razvoja. Promjene cijena na više dovele su do značajnih budžetskih deficita, jer je to bio način da se finansiraju neplanirano visoki troškovi uvoza nafte. Ekonomska kriza zabilježena u literaturi u periodu od 1973. do 1975. imala je opsežnije i teže posljedice nego kriza s kraja 50-tih. „Posljedice naftnih šokova i monetarnih šokova i visokih kamatnih stopa iz 1970-tih, što se nekada spominju kao velika inflacija, bile su jako slične 20-tim godinama.“ (Engdahl, 1993, str. 238)

Druga naftna kriza, koja je zadesila svjetsku privredu desila se 1979/80. godine kada je usljed smanjenja proizvodnje nafte u vrijeme prvog zaljevskog rata između Irana i Iraka došlo drastičnog skoka cijene koja se privremeno zaustavila na 38 dolara za barel. Ekonomski rast i razvoj zemalja uvoznica (http://www.ifimes.org, 2016), ali i svjetske ekonomije, je opet bio ugrožen. „..Izdaci za uvoz nafte, izraženi u američkim dolarima porasli su 140% nakon iranskog naftnog šoka 1979....“ (Engdahl, 1993, str. 219) Poremećaji na naftnom tržištu koji su obilježili 80-te opet su istakli ranjivost i osjetljivost ekonomija vodećih industrijskih zemalja, te nametnuli nove pravce i poglede na alternativne izvore energije i njene iskorištenosti.

Treća naftna kriza nastupila je 1990/91. poslije iračke okupacije Kuvajta, što je prouzrokovalo poremećaje kako u političkoj tako i u svjetskoj ekonomskoj sferi. “Nakon kraha berze oktobra 1987.godine rastuće kamatne stope su u Britaniji izazvale najgoru krizu u poslijeratnom razdoblju na području nekretnina, industrije i bankarstva. U Sjedinjenim Državama George Bush se suočio sa budžetskim deficitom koji je izmicao kontroli, s bankama u propadanju, rastućom nezaposlenošću i jednom sveopštom depresijom koju su neki unutar Bijele kuće privatno uspoređivali s Velikom depresijom iz 1930-tih godina. (Engdahl, 1993, str. 253)

Angloamerčkom političkom vrhu, svjesnom krize u koju je zapala njihova ekonomija, nije išlo u korist kontinuirani razvoj i ekonomski opravak kontinentalne Evrope, naročito Njemače, te su za cilj imale uspostaviti potpunu kontrolu nad svjetskim epicentrom za nabavku nafte. Kako Irak nije imao namjeru da se odrekne suvereniteta nad svojim nalazištima nafte u korist Velike Britanije i SAD oni su ostvarili dogovor sa Kuvajtom koji je povećao proizvodnju nafte, te je na svjetskom tržištu zbog viška ponude cijena nafte drastično padala do 13 dolara po barelu, čemu su se oštro protivile članice OPEC-a, a posebno Irak koji je imao impresivan razvojni plan zemlje kojim bi se izvršila industrijalizacija i modernizacija privrede i infrastrukture, proveo veliki projekat navodnjavanja kako bi zemlja postala samostalna u proizvodnji hrane. Irak je poslije


116

diplomatskih napora da se smanji proizvodnja izvršio okupaciju Kuvajta. To je iskorišteno da se obustave angloamerički krediti odobreni Iraku i da se provede ratni plan kako bi Irak bio „ na koljenima“, što bi stvorilo uslove da američke snage okupiraju i preuzmu vitalna naftna polja na Srednjem istoku od kojih je zavisila Nemačka i Japanska privreda.

Kriza koja je kulminirala 1987.godine, padom berze na tržištima od Sjedinjenih Američkih Država do Australije, zabilježena je u istoriji kao tržišni poremećaj recesionog stanja svjetske ekonomije. Ovoj krizi je prethodio petogodišnji period ubrzanog razvoja i rasta cijena akcija i berzanskih indeksa. Optimističan rast je prekinut naglim padom pojedinih berzanskih indeksa i preko 20% za samo jedan dan na preko 80% razvijenih berzi. (Engdahl, 1993, str. 246) Jedinstveni zaključci o uzrocima ovakvih berzanskih kretanja još nisu usaglašeni, osim što se u literaturi naglašava da je odlivom kapitala investitora sa tržišta poslije smanjenja vrijednosti akcija nekoliko velikih kompanija, psihologija mase i panika odigrala je ključnu ulogu u najvećem padu u jednom danu na Njujorškoj berzi.

Jednogodišnja kriza, koja je u istoriji zapamćena kao „Tequila kriza“ - meksička kriza, počela je 1994.godine manifestujući se kao odliv stranog kapitala iz zemlje zbog straha od nestabilnih političkih prilika i opšte prihvaćenog mišljenja o precjenjenosti meksičke valute.

Meksiko je bio zemlja u razvoju koja se, kao i druge zemlje u razvoju našla u nezavidnom položaju nakon naftog šoka početkom 80-tih i povećanih fluktuirajućih kamatnih stopa, jer je njena privreda bila izuzetno zavisna o stranom kapitalu. Novonastali uslovi su doveli zemlje Trećeg svijeta u stanje dužničke krize i nemogućnosti vraćanja odobrenih kredita sa astronomski visokim kamatama i visokih budžetskih deficita, što je za posljedicu imalo pad izvoza koji je bio od izuzezne važnosti za otplatu dugova. U Meksiku se u tom periodu sprovodio impresivan plan razvoja i modernizacije, te se meksička privreda tog doba opisuje kao najbrže rastuća privreda među zemljama u razvoju. Meksičke ambicije za industrijalizacijom su smišljeno osujećene što je dovelo do devalvacije valute, odliva kapitala, bankrota meksičkih firmi, opadanja životnog standarda i povećanja inflacije. U pokušaju da se riješi etikete “visoko rizične zemlje” i povrati povjerenje potencijalnih investitora u zemlji su uvedene reforme i fiksni devizni kurs, izvršena je privatizacija čime se krajem 80-tih otvorio put za upliv stranog kapitala.

Meksička privreda se počela vidno oporavljati sve do 1994.godine, kada su zbog političkih dešavanja i nestabilnih prilika strani investitori počeli povlačiti svoj kapital iz zemlje. Gubici države su se 1994.godine mjerili u desetinama milijardi. „Budžetski deficit je porastao sa 6 milijardi $ 1989. godine na 15 milijardi $ 1991. godine, te na više od 20 milijardi $ 1992. godine... Kamatne stope su vrtoglavo narasle i pesos je devalvirao. U maju su kamatne stope iznosile oko 16,4% dok su u februaru bile samo oko 9,5%... Početkom 1995. godine pezos je devalvirao skoro 80%.“ (http://poslovnisvijet.ba, 2016) Pad proizvodnje i rastuća nezaposlenost i recesija koja je zahvatila meksičku privredu je zaustavljena pomoću paketa pomoći Sjedinejnih Američkih Država. Uslijedio je brzi oporavak, te je Meksiko 1999.godine bilježio ekonomski rast od 7%.

Dvije godine kasnije, vrlo sličan scenario nazvan “odliv kapitala” se odigrao i na tržištima zemlja Jugoistočne Azije, a nešto kasnije i Rusije. Ekonomska kriza “istočnoazijskog čuda” koja je uzdrmala i globalnu ekonomiju, počela je polovinom 1997. godine kolapsom tajlandske valute. Krizom su bile zahvaćene pored Tajlanda i Malezija, Južna Koreja, Indonezija i Filipini, ali krizni val su osjetile i Japan, Tajvan, Hong Kong i Singapur. Ova regija je u prethodnih 30 godina bilježila impresivan i stabilan privredni rast, a pozitivni


117

rezultati smanjenja siromaštva su bili bolji nego u bilo kojem region svijeta. Dž.E.Stiglic, u svojoj knjizi Protivrječnosti Globalizacije, navodi da su osnovni razlozi uspjeha istočnoazijskih zemalja u neprimjenjivanju preporuka Vašingtonskog koncenzusa koje su nametane i drugim zemljama u razvoju.

Tabela 1.Uporedni prikaz preporuka Zapada za razvoj i suprotnog pristupa Vlada zemalja

Istočnoazijske regije prema Stiglicu (Stiglic, 2004)

Neke od preporuka Vašingtonskog koncenzusa su bile

Razvojne strategije istočnoazijskih zemalja su imale potpuno suprotan pristup istim pitanjima

Uvažavanje značaja makrostabilnosti Uvažavanje značaja makrostabilnosti je bila prva i jedina zajednička karika sa preporukama sa Zapada

Otklanjanje prepreka za uvoz, zbog značaja trgovine

Naglasak je stavljen na unapređenje izvoza, slobodna trgovina uvedena postepeno u skladu sa razvojem izvoznih djelatnosti

Brza liberalizacija finansijskih tržišta i tržišta kapitala

Liberalizacija finansijskih tržišta i tržišta kapitala je izvršena postepeno

Potrebe za privatizacijom

Vlada je na nacionalnom i lokalnom nivou pomogla stvaranje efikasnih preduzeća sa ključnim ulogama u daljem razvoju

Vlada ne treba da se miješa i usmjerava pravce razvoja privrede

Vlade su se ponašale kao glavni odgovorni u pitanjima pravaca razvoja, te su sprovodile obrazovne i investicione

politike koje su za cilj imale smanjenje jaza u obrazovanju i tehnologiji na osnovu kojeg bi se smanjile i ogromne razlike u

visini dohotka u odnosu na razvijene zemlje

Pitanje nejednakosti je pitanje

sekundarnog značaja

Pitanju nejednakosti je dat primarni značaj jer uspostavljanje socijalne kohezije pruža uslove za nove investicije i privredni

napredak

Minimiziranje uloge vlada i dr.,

Aktivna uloga vlada u implementaciji razvojnih politika i strategija

Izvor: DŽ. E. Stiglic „Protivrječnosti globalizacije“, SBM-x, Beograd, 2004., str. 103-104.

Tajna uspjeha se u stvari svela na dobro sprovedenu i sinhronizovanu politiku štednje i profitabilnog investiranja od strane vlada tih zemalja. „Tako su visoke stope štednje, vladine investicije u obrazovanje, vladine intervencije u oblasti tehnološkog razvoja i alokacije kapitala zajedno doprinijele skladnom i dinamičnom progresu čitavog regiona.“ (http://poslovnisvijet.ba/, 2016)Nevoljno i pod pritiskom Zapada ipak je izvršena liberalizacija tržišta kapitala i domaće firme su se počele zaduživati u inostranstvu, te je zapadni kapital privučen stabilnim makroekonomskim okruženjem i snažnim stopama rasta zemalja regiona početkom devedesetih, uplovio u finansijske pore Istočne Azije. Neki ekonomisti upravo u korijenima snažnog priliva finansijskog kapitala nalaze uzroke azijske krize. Malezija je jedina koja se suprostavila ovim pritiscima, što se kasnije pokazalo kao korak koji je ublažio ekonomski pad i skratio vrijeme oporavaka ekonomije u odnosu na susjedne zemlje. Višak likvidnih sredstava na tržištu je izazvao nepromišljena ulaganja u rizične projekte čija profitabilnost nije bila jasno mjerljiva, što će kasnije dovesti u pitanje otplatu dugova. Na Zapadu se špekulisalo o neodrživosti sistema, što je dovelo do paničnog


118

povlačenja inokapitala iz zemalja koje su tri decenije bilježile stabilan privredni rast. To je imalo ogroman negativan uticaj na domaće devizne kurseve. U junu 1997.godine vrijednost tajlandske valute je preko noći pala za 25% u odnosu na američki dolar, te su se vrata MMF-ovoj intervenciji širom otvorila. Dobijanje finansijske pomoći od MMF-a je bilo uslovljeno provođenjem njegovih politika koje, kasnije se ispostavilo, nisu pomogle nego su čak usporile oporavak posrnulih privreda, a odliv stranog kapitala se nastavio. Insistiralo se na zatvaranju nelikvidnih banaka, restriktivnoj monetarnoj i fiskalnoj politici (visoke kamatne stope, restrikcija kredita i smanjena javna potrošnja) i restrukturiranju korporativnog sektora. Pozitivni efekti ovih politika nisu ostvareni. (Stiglic, 2004) Tumačeći dešavanja u Istočnoj Aziji Dž. F. Stiglic ističe mišljenje običnih ljudi koji su „...istoriju počeli da dijele na „prije“ i „poslije“ MMF-a baš kao što i zemlje koje su opustošene zemljotresom ili nekom drugom nepogodom, datiraju događaje na „prije“ i „poslije“ zemljotresa.“ Krizu su najviše osjetile Južna Koreja, Tajland i Indonezija. Kriza je uticala i na usporavanje svjetskog privrednog rasta i pada cijena sirovina, te tako uzrokovala negativne uslove razvoja privreda koje su se oslanjale na prirodne izvore.

Stabilizacija i privredni oporavak „Azijskih tigrova“ je prema mišljenjima ekonomista došla relativno brže nego što se očekivalo.

Godinu dana nakon krize regiona jugoistočne Azije, došlo je do izbijanja jedne od najtežih financijskih kriza u ruskoj istoriji. Iz retrospektive mnogih ekonomista, ruska kriza je bila neminovnost koja je slijedila jer je njena ekonomija bila u fazi stagnacije i vremenom se nacionalni dug Rusije povećavao, a šanse za njegovo pravovremeno servisiranje su se smanjivale, budžetski deficiti su bili neodrživo visoki, a fiskalni sistem nedovoljno razvijen, sa izraženom fiskalnom nedisciplinom. Nepovjerenje u platežnu sposobnost ruske privrede dovelo je do smanjenja međunarodnih rezervi i nemogućnosti otplate trezorskih zapisa po njihovom dospijeću.

Niske cijene nafte na svjetskom tržištu su, pored navedenog, u mnogome doprinijeli pogoršanju privredne slike Rusije. Devalvacijom ruske rublje 1998/99. mnoga preduzeća i banke su otišle u stečaj ili su proglasile bankrot, sprovedene su mjere restrukturiranja javnog duga u rubljama, te su Rusi uveli moratorij od 90 dana na otplatu vanjskih dugova. Ovakvo stanje ruske privrede uticalo je na pogoršanje ekonomskih prilika u susjednim zemljama koje su prolazile tranzicijske promjene sa posljedicama depresijacije njihovih novčanih jedinica. U cijelom regionu je došlo do smanjenja privredne aktivnosti i usporenog razvoja.

Iste, 1998. godine, je i u Argentini, zemlji koja je nekada bila na sedmom mjestu u svijetu po svom bogatstvu, počela četverogodišnja kriza. MMF-ova intervencija u prethodnoj deceniji je pomogla argentinskoj ekonomiji da se stabilizuje. Početkom 90-tih uveden je fiksni valutni kurs, argentinska valuta je vezana za američki dolar 1:1, te se privredno stanje popravilo uz napomenu visoke zavisnosti kretanje novca u opticaju od kontinuiranog priliva kapitala.

Međutim, zbog meksičke krize i poremećaja u ruskoj ekonomiji, 1995. i 1998. godine u Argentini se počela javljati recesija. Odliv dolarskog kapitala i povećanje kamatnih stopa otkrivaju osjetljivost i nemoć monetarne politike da se nosi sa eksternim ekonomskim poremećajima. Kriza ’98. je iz recesije prerasla u depresiju čime je zaustavljen privredni rast. Kako je vrijednost dolara rastao, a argentinska valuta bila vezana za taj isti dolar, došlo je do apresijacije valute i pada konkurentnosti argentinskih proizvoda namjenjenih izvozu. Bužetski deficit je rastao, otplata vanjskog duga bila je sve teža, a konvertibilnost dolar-


119

pesos ukinuta, što je vodilo finansijskoj katastrofi.“ Tokom krize BDP je pao za 28% od 1998. do 2002. godine, a argentinski pesos, koji je bio jednak 1 USD 1991. godine, depresirao je 2002. godine i 1 USD je iznosio 4 pesosa. Inflacija je 2002. godine iznosila 41%. U augustu 2002. godine Argentina je dosegla dno, nakon čega počinje oporavak privrede.“ (http://yesari.info/, 2016)

Tabela 2. Ekonmski pokazatelji Argentine tokom krize

Izvor: http://yesari.info/cetverogodisnja-kriza-u-argentini-1998-2002/

Obe ekonomske krize, i ruska i argentinska, su okarakterisane kao krize u kojima su se ispreplela obilježja valutnih, bankarskih i dužničkih kriza.

Period kraja 80-tih i početka 90-tih godina XX vijeka se i u istoriji skandinavskih zemalja pamti kao razdoblje dubokih kriza. Bankarske krize u Norveškoj 1987., Švedskoj i Finskoj 1991.godine uz špansku krizu 1977. i japansku 1992. godine, K. Rejnhart & K.Rogof svrstavaju u „Velikih pet“ kriza, poslije Drugog svjetskog rata, pored opisanih kriza ekonomija u nastajanju.

Norveška je 1987.godine pretrpjela najdublju ekonomsku krizu nakon Velike depresije. Sedamdesetih godina je došlo do deregulacije finansijskih tržišta koja su trideset prethodnih godina bila strogo regulisana. Niske kamatne stope su početkom osamdesetih podstakle ekspanziju kreditnog zaduženja i enormnog poskupljenja nekretnina i berzanskih akcija (http://poslovnisvijet.ba/, 2016), dok je u to vrijeme svijetska ekonomija bila uzdrmana naftnim šokom i skokom cijene crnog zlata.

Nakon 1987.godine i drastičnog pada cijene nafte, norveška ekonomija je pretrpjela devalvaciju svoje krune i suočila se sa velikim deficitom spoljnotrgovinskog bilansa i padom cijena na tržištu nekretnina i bankrotstvima domaćih banaka.

Švedska i finska kriza su imale vrlo sličan scenario kao norveška kriza, nakon liberalizacije i deregulacije tržišta i priliva inokapitala, dolazi do smanjenja kamatnih stopa i ekspanzije kreditnog zaduživanja. Treba napomenuti da su do kriznog perioda obe zemlje imale stabilne bankarske sisteme i kontrolisane kamatne stope. Cijene na tržištu nekretnina su nekontrolisano rasle. Međutim, dešavanja u Evropi, konkretno ujedinjenje Njemačke, dovelo je do povećanja kamatnih stopa, što je direktno uticalo da domaće banke, zadužene


120

inokreditima, povećaju kamatne stope u zemljama, a u Finskoj pad izvoza prema Rusiji zbog ruske krize dodatno usporio privredne aktivnosti. Pad cijena nekretnina, depresijacija valuta i bankroti prezaduženih banaka su slijedili i u Švedskoj i u Finskoj (http://poslovnisvijet.ba/, 2016). Vlade ovih zemalja su brzo preduzele mjere za oporavak privrede, kojima su povećali konkurentnost svojih ekonomija, a ovo krizno razdoblje je trajalo do 1994. godine.

Grafikon 1. Finansijska kriza u Švedskoj početkom 90-ih

Izvor: http://poslovnisvijet.ba/finansijska-kriza-u-skandinavskim-zemljama-pocetkom-devedesetih/

ZAKLJUČAK

Neravnoteža u međunarodnim ekonomskim odnosima i promjene na ekonomskoj i geopolitičkoj karti svijeta koje su okarakterisale XX vijek razotkrile su svu ranjivost i osjetljivost ekonomija vodećih industrijskih zemalja, a o manje razvijenim zemljama koje su se oslanjale na njih, suvišno je i govoriti. U prevazilaženju finansijskih kriza i uspostavljanju stabilnih pozitivnih privrednih kretanja, države u zavisnosti od specifičnosti stanja nacionalne ekonomije poduzimaju niz mjera ekonomske monetarne i fiskalne politike, kao što su smanjenje javnih rashoda, regulacija količine novca u opticaju putem kontrole i regulisanja kamatnih stopa, uvođenje podsticajnih mjera usmjerenih u profitabilne grane privrede, uspostavljanje ograničenja u trgovinskom sektoru i niz drugih, ne ignorišući važnost psiholoških elemenata koji mogu izazvati iracionalno ponašanje tržišnih subjekata i time produbiti ili ubrzati krizu.

Istorija je pokazala da su se krize prelijelave iz jedne u drugu nacionalnu ekonomiju, da su pozitivni ekonomski tokovi u regionima ubrzavali oporavak pojedinih privreda, da pomenuti mehanizmi monetarne i fiskalne prirode za prevazilaženje negativnih ekonomskih trendova unutar nacionalnih granica nekada nisu bili dovoljno efikasni zbog prenaglašene međuzavisnost njihovih ekonomija na globalnom nivou, te bi oporavak tekao onim tempom koji je uveliko bio uslovljen uspostavljanjem balansa u koncentraciji bogatstva i uravnoteženim razvojem različitih privrednih grana unutar granica države, kao i drugih


121

nacionalnih ekonomija. Disbalans je prefiks svih faktora uticaja na razvojne ekonomske tokove bilo na mikro ili makroekonomskom nivou.

Osvrt na XX vijek koji obiluje iskustvenim spoznajama o uzrocima i posljedicama preživljenih kriza uključujući konjukturne, sistemske i strukturne, finansijske, valutne i dr. može nam biti čvrsta platforma budućeg suptilnog balansiranja između mogućnosti i zahtijeva u uslovima nestabilnih razvojnih trendova ,a sve u cilju višestrukog benefita.

Progresivni razvoj svjetske trgovine i i medjunarodne saradnje, kao posljedica liberalizacionog kurs kojim su se vodili nacionalni trgovinski sistemi, sa svim benefitima koji se uz njega vežu – rast proizvodnje na globalnom nivou, pad prosječnih carina, rast svjetske dobiti po glavi stanovnika i dr., jedan je od presudnih faktora globalnog ekonomskog rasta, s tim da se nikako ne bi trebala ignorisati i druga strana - da je i jedan od presudnih faktora prelijevanja kriza iz jedne u drugu nacionalnu ekonomiju, što na kraju rezultira krizom globalnog karaktera.

LITERATURA 1. (n.d.). Retrieved from

http://www.poslovni.hr/media/PostAttachments/704661/Lekcije%20vremena.pdf 2. Analitički odjel Agram brokera d.d., d. z. (2016, maj 5). Retrieved 2016, from www.agram-

brokeri.hr: http://www.poslovni.hr/media/PostAttachments/704661/Lekcije%20vremena.pdf 3. Engdahl, F. W. (1993). A Century of War Anglo-American Oil Politics and A New World Order

(Stoljeće rata - Anglo-američka naftna politika i novi svjetski poredak). Dr. Bottiger Verlags GmbH . 4. http://poslovnisvijet.ba. (2016, juni 5). Retrieved from http://poslovnisvijet.ba/tequila-kriza-1994-

1995/ 5. http://poslovnisvijet.ba/. (2016, avgust 10). Retrieved from http://poslovnisvijet.ba/finansijska-kriza-

u-skandinavskim-zemljama-pocetkom-devedesetih/ 6. http://poslovnisvijet.ba/. (2016, avgust 4). Retrieved from http://poslovnisvijet.ba/finansijska-kriza-u-

jugoistocnoj-aziji-u-1997-godini/ 7. http://www.ifimes.org. (2016, juni 2). Retrieved from http://www.ifimes.org/ba/7955-naftna-kriza-

ispred-ili-iza-nas#sthash.urBWYOck.dpuf 8. http://yesari.info/. (2016, avgust 10). Retrieved from http://yesari.info/cetverogodisnja-kriza-u-

argentini-1998-2002/ 9. Kondleberger, C., & Aliber, R. (2006). Najveće finansijske krize-Manije,panike i slomovi. (L.

Marković, Trans.) Poslovni dnevnik-MASMEDIJA. 10. Reinhart, K., & Rogoff, K. (2009). This Time is Different,Ovog puta je drugačije – Osam vekova

finansijske nerazboritosti. (I. Rajić, Trans.) Princeton University Press 2009.- Ekonomska edicija, 2011.

11. Stiglic, D. E. (2004). Protivrječnosti globalizacije. Beograd: SBM-x.


122

THE IMPACT OF DEVELOPMENT OF THE FOREIGN TRADE RELATIONS AND INTERNATIONAL COOPERATION ON THE GLOBALISTIC CHARACTER OF FLUCTUATING ECONOMIC

TRENDS

Sredojević Vanja1, Lukić Slavica2, Tatarević Senad3

1Assistant professor, Pan-european university „Apeiron“, Banja Luka, Bosnia and Herzegovina, vanja.b.sredojević@apeiron-edu.eu

2Associate professor,Pan-european university „Apeiron“, Banja Luka, Bosnia and Herzegovina, [email protected]

3 Assistant professor, Pan-european university „Apeiron“, Banja Luka, Bosnia and Herzegovina, [email protected]

Summary: The level of development of foreign trade and international cooperation influenced the character of fluctuating economic trends in terms of their globalist coverage. Each type of crisis has its own specifics, and in this regard the timely recognition and interpretation of warning signals to neutralize negative trends is more than a demanding operation. The industrial revolution in the nineteenth century was a milestone in the development of international trade relations.Considering that the level of foreign trade development at that time was very limited, so the economic crises of that era could not take the global character in today's context of the meaning of that word. Each economic theory is acceptable while giving comprehensive answers with positive outcomes applicable in practice, otherwise there are intensive searches for new solutions. With each new crisis, over time, the list of causes of their emergence increased, while the harmonized opinions about this as well as the issues of mechanisms for overcoming them among the economists became less and less achievable. Dz. Hiks also points out that there is no "economic theory for all life situations", nor can be expected a unified view on individual economic challenge, so there is no unique opinion about cyclical fluctuations or crises. A sudden outflow of capital from national economies, a sudden and high inflow of short-term capital, inadequate exchange rate regime, a risky financial asset structure, lack of legal regulations on financial markets, unjustified budget surpluses, are just one of many causes that have caused certain types and forms of crisis situations. The ways for overcoming and selection of constructive strategies and mechanisms depend on the situations and conditions, as well as internal and external economic potential of the state. A review of XX century, which is full of experiential knowledge about causes and consequences of survived crises including cyclical, systemic and structural, financial, currency crises and others, could be solid platform for subtly balances between opportunities and requirements in the liberalized environment with unstable development trends. Key words: trade relations, international cooperation, economic crisis, economic trends JEL classification: F13, F60


123

LOKALNI AKCIONI PLAN ZAPOŠLJAVANJA – SLUČAJ GRADA VRANJA

Ljiljana Stošić Mihajlović Doktor ekonomskih nauka, Visoka škola primenjenih strukovnih studija u Vranju, [email protected]

Rezime: Lokalni akcioni plan zapošljavanja, predstavlja izraz lokalne politike zapošljavanja i osnovni je instrument sprovođenja aktivne politike zapošljavanja u lokalnoj zajednici. To je dokument lokalne samouprave u kojem se definišu ciljevi i prioriteti politike zapošljavanja kao dela celokupnih razvojnih ciljeva u određenom vremenskom periodu, odnosno programi i mere koji će se sprovoditi u gradu Vranju radi održanja ili povećanja zaposlenosti i smanjenja nezaposlenosti. Ciljevi izrade lokalnog plana zapošljavanja u gradu Vranju, su: identifikovanje problema, prepoznavanje grupa sa natprosečnim rizikom od nezaposlenosti, i dizajniranje mera aktivne politike zapošljavanja kojima bi se delovalo na uzroke problema i smanjile razlike u pogledu rizika nezaposlenosti. Ključna pitanja kojima se lokalni akcioni plan bavi su: kakvo je stanje na tržištu rada u gradu Vranju, šta je uticalo na takvo stanje, kakve su perspektive, koje su mere na raspolaganju, kao i koji će efekti biti postignuti. Ekonomski ambijent grada Vranja u 2014, 2015. i 2016. godini je u velikoj meri determinisan globalnim ekonomskim kretanjima, makroekonomskim kretanjima na nacionalnom nivou – naročito monetarnoj i fiskalnoj sferi, kao i procesima vezanim za svojinsku i organizacionu transformaciju ukupne privrede. Osnovni segment ekonomske politike predstavlja stvaranje poslovnog ambijenta stimulativnog za domaće i strane investitore i stvaranje uslova za lakše poslovanje. Cilj je uspostavljanje poslovnog okruženja koje će omogućiti porast stranih i domaćih investicija, ubrzavanje restrukturiranja privrede i povećanje produktivnosti i konkurentnosti privrede. Ekonomski razvoj podrazumeva sistemski i kordinisan pristup nacionalnih i lokalnih vlasti imajući u vidu sve komponente razvoja. Na privredu grada Vranja u predhodnom periodu su pozitivno uticali kapitalni projekti poput izgradnje koridora 10, dolazak stranih investitora, rast poslovnih aktivnosti domaćih investitora a tek se očekuju i veći ekonomski efekti od daljeg razvoja Slobodne zone Vranje. Neophodno je nastaviti sa kreiranjem i implementacijom mera finansijske i nefinansijske podrške privredi, sa posebnim osvrtom na domaće investitore kao i realizacijom kapitalnih infrastrukturnih projekata. Ključne reči: lokalni akcioni plan, zaposlenost, grad Vranje, preduzetništvo JEL: E24, H76, J64, O21


124

UVOD

U skladu sa Zakonom o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezaposlenosti („Službeni glasnik RS”, br. 36/09, 88/10 i 38/15), Nacionalni akcioni plan zapošljavanja, predstavlja osnovni instrument sprovođenja aktivne politike zapošljavanja na godišnjem nivou.Nacionalni akcioni plan zapošljavanja za 2017. godinu, u čijoj su izradi učestvovali socijalni partneri, relevantna ministarstva, institucije i ostale interesne strane, predstavlja objedinjeni pregled ciljeva i prioriteta politike zapošljavanja koje je potrebno ostvariti kroz programe i mere aktivne politike zapošljavanja u toku 2017. godine, kako bi se doprinelo punoj implementaciji strateškog cilja politike zapošljavanja do 2020. godine, postavljenog Nacionalnom strategijom zapošljavanja za period 2011-2020. godine („Službeni glasnik RS”, broj 37/11) i obezbedila usklađenost sa sektorskim politikama i tekućim reformskim procesima od značaja i uticaja na oblast politike zapošljavanja. Pravni osnov za izradu lokalnog akcionog plana zapošljavanja nalazi se u pomenutim zakonskim rešenjima. Lokalni akcioni plan zapošljavanja se pored definisanog pravnog okvira mora uskladiti sa Nacionalnim akcionim planom zapošljavanja i ostaloim relevantnim strateškim dokumentima.

Lokalni akcioni plan zapošljavanja je usaglašen sa sledećim dokumentima:

Nacionalnim akcionim planom zapošljavanja za 2017. godinu

Nacionalna strategija zapošljavanja za period 2011–2020.

Nacionalna strategija održivog razvoja

Strategijom održivog razvoja grada Vranja 2010 – 2019.

Akcioni plan za sprovođenje nacionalne strategije za mlade za period od 2015 do 2017.g

Pozitivni trendovi oporavka nacionalne privredne aktivnosti, započeti tokom 2015. godine, intenzivirani su u prvom kvartalu 2016. godine, kroz nastavak smanjivanja unutrašnih i spoljnih neravnoteža i rast privrede na zdravim osnovama. Sprovedene reforme u oblasti građevinarstva i radnog zakonodavstva, uz snažno fiskalno prilagođavanje, povoljno su uticale na investicioni ambijent. Nastavljeno je i sa oporavkom komponenti domaće tražnje (potrošnje domaćinstava i investicija), na šta ukazuju indikatori investicione aktivnosti (proizvodnja opreme, izdate građevinske dozvole, rast novoodobrenih kredita privredi, javni infrastrukturni radovi itd.). Ovakvi, pozitivni ekonomski trendovi odrazili su se i na zapošljavanje na Jugu Srbije gde grad Vranje teritorijalno spada.

ANALIZA STANJA NA NACIONALNOM NIVOU I U LOKALNOJ ZAJEDNICI

Ekonomska situacija

Bruto domaći proizvod u 2015. godini iznosio je, u tekućim cenama, 4 043 467,8 mil. RSD. U odnosu na prethodnu godinu, BDP nominalno je veći za 3,5%. Realni rast BDP-a u 2015. godini, u odnosu na prethodnu godinu, iznosio je 0,8%. (Republički zavod za statistiku od 1999. godine ne raspolaže pojedinim podacima za AP Kosovo iMetohija, tako da oni nisu sadržani u obuhvatu podataka za Republiku Srbiju (ukupno).Procena BDP kao zbir četiri kvartala za 2016 godinu iznosi 2,7%


125

Tabela 1. Bruto domaći proizvod 2012-2015 godina Pokazatelj Mil RSD Stope realnog rasta u %

Godina 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 BDP 3078619,2 3157793,1 3099964,4 3123453,3 -1,0 2,6 -1,8 0,8

Izvor: http://www.mfin.gov.rs

Obračun regionalnog BDP-a, kao deo sistema nacionalnih računa Republike Srbije, zasnovan je na principima i metodologiji EU, tj. Evropskog sistema nacionalnih i regionalnih računa(ESA 2010), i Nomenklaturi statističkih teritorijalnih jedinica Republike Srbije (NSTJ), koja je u potpunosti usklađena sa evropskom klasifikacijom statističkih teritorijalnih jedinica – NUTS. Izračunavanje regionalnog BDP-a sprovedeno je na nivouNSTJ-2 (region) za sledeće statističke teritorijalne jedinice:

Beogradski region

Region Vojvodine

Region Šumadije i Zapadne Srbije

Region Južne i Istočne Srbije

(Region Kosovo i Metohija, za koji trenutno ne postoje pouzdani statistički podaci i nije obuhvaćen obračunom.) Regionalni BDP predstavlja regionalni ekvivalent bruto domaćeg proizvoda kao najvažnijeg makroekonomskog agregata jedne nacionalne ekonomije i pokazatelj njene produktivnosti i efikasnosti u proizvodnji proizvoda i usluga neophodnih za različite vidove potrošnje. Sumar BDP-a svih regiona identičan je BDP-u Republike Srbije. Bruto dodata vrednost (BDV) koju stvaraju svi ekonomski subjekti rezidenti Republike Srbije je polazna tačka za obračun BDP-a i njegovu regionalizaciju, tj. utvrđivanje doprinosa pojedinačnih regionalnih celina BDP-u.

Prema preliminarnim rezultatima obračuna regionalnog bruto domaćeg proizvoda (BDP), vrednost regionalnog BDP-a i učešća regiona u vrednosti nacionalnog BDP-a iznose: Beogradski region – 1.590.947 mil. din. (39,3%), Region Vojvodine – 1.060.389 mil. din (26,2%), Region Šumadije i Zapadne Srbije 809.774 mil. din. (20%), Region Južne i Istočne Srbije 579.655 mil. din. (14,3%)i Ekstra regio 2.702 (0,1%). Učešće Regiona Južne i Istočne Srbije u bruto domaćem proizvodu se povećao za 0,2% u odnosu na 2014 godinu.Regionalni BDP po stanovniku i indeksi nivoa (RS=100) iznose: Beogradski region 947 hilj. din. (166,2), Region Vojvodine 561 hilj. din. (98,4), Region Šumadije i Zapadne Srbije 411 hilj. din. (72,7) i Region Južne i Istočne Srbije 374 hilj. din. (65,6). Regionalni BDP po satanovniku Regiona Južne i Istočne Srbije se povećao za 22 hiljade dinara.Izvor:http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/public/PublicationView.)

Industrijska proizvodnja u Republici Srbiji u novembru2016. godine veća je za 1,3% nego u novembru2015. godine, a u odnosu na prosek 2015. godine veća je za 9,2%. Industrijska proizvodnja u periodu januar–novembar2016. godine, u poređenju sa istim periodom2015. godine, veća je za 4,6%. (Izvor: http://www.stat.gov.rs/WebSite/public/PageView)

Posmatrano po sektorima, u novembru 2016. godine, u odnosu na isti mesec 2015, zabeležena su sledeća kretanja:

sektor Prerađivačka industrija–rast od 4,9%,


126

sektor Rudarstvo–rast od 0,5%.

Indeksi potrošačkih cena definišu se kao mera prosečne promene maloprodajnih cena robe i usluga koje se koriste za ličnu potrošnju.Cene ovih proizvoda i usluga u novembru 2016. godine, u odnosu na oktobar 2016. godine, u proseku su niže za 0,1%. Potrošačke cene u novembru 2016. godine, u poređenju sa istim mesecom prethodne godine, povećane su 1,5%, dok su u poređenju sa decembrom 2015. godine povećane 1,7%.Posmatrano po glavnim grupama proizvoda i usluga klasifikovanih prema nameni potrošnje, u novembru 2016. godine, u odnosu na prethodni mesec, pad cena je zabeležen u grupama Hrana i bezalkoholna pića (-0,7%), Restorani i hoteli (-0,3%) i u grupama Alkoholna pića i duvan i Komunikacije (za po -0,1%). Rast cena zabeležen je u gupama Odeća i obuća (0,9%), Stan, voda, električna energija, gas i druga goriva i Transport (za po 0,3%), Nameštaj, pokućstvo i tekuće održavanje stana i Rekreacija i kultura (za po 0,2%) i u grupama Zdravstvo i Obrazovanje (po 0,1%). Cene ostalih proizvoda i usluga nisu se bitnije menjale.

Prosečna bruto zarada isplaćena u novembru 2016. godine iznosi 63.061 dinar. Prosečna neto zarada (bez poreza i doprinosa) isplaćena u novembru 2016. godine iznosi 45.767 dinara.

U odnosu na prethodni mesec, prosečna bruto zarada nominalno je veća za 1,0% i realno je veća za 1,1%, dok je prosečna neto zarada nominalno veća za 1,1% i realno je veća za 1,2%.

Podsticajne mere države za unapređenje i rast privrednih aktivnosti

Pozitivni trendovi oporavka privredne aktivnosti, započeti tokom 2015. godine, intenzivirani su u prvom kvartalu 2016. godine, kroz nastavak smanjivanja unutrašnih i spoljnih neravnoteža i rast privrede na zdravim osnovama. Sprovedene reforme u oblasti građevinarstva i radnog zakonodavstva, uz snažno fiskalno prilagođavanje, povoljno su uticale na investicioni ambijent. Nastavljeno je i sa oporavkom komponenti domaće tražnje (potrošnje domaćinstava i investicija), na šta ukazuju indikatori investicione aktivnosti (proizvodnja opreme, izdate građevinske dozvole, rast novoodobrenih kredita privredi, javni infrastrukturni radovi itd.). Zahvaljujući preduzetim merama ekonomske politike, korigovane su projekcije BDPa za 2016. godinu (ubrzanje rasta BDPa na 2,5%, što je za 0,7 procentnih poena više u odnosu na projekciju iz novembra 2015. godine).

U martu 2016. godine ukupna industrija ostvarila je međugodišnji rast od 8,8%. Najveći doprinos rastu dala je prerađivačka industrija sa stopom od 5,9% koja je vođena rastom prehrambene, duvanske, industrije gume i plastike. Prosečna neto zarada u martu 2016. godine na međugodišnjem nivou povećana je za 6,4% nominalno, što je najviši rast još od decembra 2013. godine. Realna stopa rasta prosečne zarade deflacionirana je indeksom potrošačkih cena, tako da je u martu 2016. godine, prosečna neto zarada povećana realno za 5,8% u odnosu na isti mesec prethodne godine. Spoljnotrgovinska robna razmena u martu 2016. godine značajno je poboljšana. Ukupna spoljnotrgovinska razmena Republike Srbije tokom prvog kvartala iznosila je oko 7,1 mlrd. evra, što predstavlja međugodišnji rast od oko 411,6 mil. evra (6,2%). Drumska vozila su i dalje najznačajniji izvozni proizvod sa učešćem u ukupnom izvozu robe od 12,9%.


127

Platnobilansna pozicija zemlje je značajno poboljšana. Deficit tekućeg računa u prvom kvartalu 2016. godine je prepolovljen i iznosio je 3,4% BDPa (249,4 mil. evra). U strukturi izvoza i uvoza usluga dominiraju usluge transporta, turističke, IT i ostale poslovne usluge.

U istom periodu, deficit budžeta Republike Srbije iznosio je 13,1 mlrd. dinara. Doslednom primenom mera fiskalne konsolidacije uz ambiciozan program strukturnih reformi uspostavljena je makroekonomska stabilnost. Privredna aktivnost se nalazi na putanji ubrzanog oporavka, a fiskalni deficit je značajno smanjen. Bolja fiskalna pozicija zemlje smanjila je potrebe za zaduživanjem i troškove servisiranja obaveza. Istovremeno, unapređenjem poslovnog i investicionog ambijenta omogućeno je stvaranje osnove za oživljavanje investicione aktivnosti. Osnovni ciljevi ekonomske i fiskalne politike Vlade u narednom trogodišnjem periodu su: 1) održavanje makroekonomske stabilnosti, 2) zaustavljanje daljeg rasta duga i uspostavljanje trenda njegovog smanjenja, 3) nastavak primene strukturnih reformi, posebno u domenu javnih preduzeća i

4) podizanje efikasnosti javnog sektora.

Posebna pažnja posvetiće se daljem unapređenju poslovnog ambijenta stimulativnog za razvoj privatnog sektora. Ubrzaće se preostale ekonomske reforme kako bi se poslovno okruženje poboljšalo, posebno osnaživanjem vladavine prava i otklanjanjem identifikovanih strukturnih prepreka rastu privrede. Dobri rezultati postignuti u 2015. godini omogućili su blago relaksiranje fiskalne politike, a da istovremeno nije dovedeno u pitanje ostvarenje cilja koji se odnosi na usporavanje trenda rasta javnog duga i njegovo postepeno smanjivanje od 2017. godine. Prioriteti fiskalne politike biće dalje jačanje poreske discipline, povećanje efikasnosti naplate poreza i borba protiv sive ekonomije. Cilj je uspostavljanje stimulativne poreske politike koja podstiče privredu i zapošljavanje, ali i nulte tolerancije za nepoštovanje zakona i kriminala i korupcije kroz reformisane institucije sistema. Na ovaj način će se istovremeno obezbediti unapređenje opštih uslova privređivanja, ravnopravnog poslovanja i smanjivanje ukupnog fiskalnog deficita.

Grad Vranje – demografska i privredna struktura, trendovi

Stanovništvo i domaćinstva na teritoriji grada Vranja od 1948-2011. prema Popisima, kretali su se na sledeći način:

Tabela 2. Kretanje broja stanovništva u Vranju, u periodu 1948–2011 (Popisi)

Godina Teritorija

grada Vranja Gradska naselja

% stanov u gradskim naseljima

Seoska naselja

% stanov. u seoskim

naseljima

Broj domaćinstava

1948. 59.504 11.252 18,90 48.252 81,10 2.934 1953. 62.659 13.465 21,49 49.194 78,51 3.510 1961. 65.367 17.999 27,53 47.368 72,47 5.098 1971. 72.208 28.613 39,62 43.595 60,38 8.269 1981. 82.527 44.094 53,43 38.433 46,57 12.256 1991. 85.591 51.215 59,84 34.376 40,16 16.516 2002. 87.288 55.052 63,07 32.236 36,93 26.799

2011 83524 60485 sa V.Banjom 72,42 23039 27,58 25839

Izvor: Strategija održivog razvoja grada Vranja 2010 – 2019


128

Na osnovu prethodnog pregleda, može se uočiti, da je paralelno sa porastom broja stanovnika, došlo do značajnih migratornih kretanja stanovništva iz sela u grad. To je jednim delom posledica ubrzane industrijalizacije i ukupnog razvoja, naročito u periodu 1961-1981. godine. Trend porasta gradskog stanovništva je nastavljen i u periodu od 1981.godine do danas, uz evidentnu tendenciju nastavka migratornog priliva stanovništva iz Pčinjskog okruga. Kao posledica ratova na teritoriji bivše Jugoslavije, veliki broj ljudi je trajno ili privremeno napustio svoje domove, i nastanio se ili privremeno boravi na teritoriji grada Vranja.

Grafikon 1. Etnička struktura stanovništva u Vranju u % Izvor: Popis 2011.

Na evidenciji Nacionalne službe za zapošljavanje – filijala Vranje, u novembru mesecu evidentirano je 7896 lica, od čega je 3.941 žena. U strukturi nezaposlenih preovlađuju lica sa IV stepenom stručne spreme.Poređenja radi, u decembru 2015.godine, na evidenciji je bilo 8801 lice ,u decembru 2014.godine na evidenciji je bilo 8701 lice, u decembru 2013.godine, na evidenciji je bilo 8.923 lica, odnosno 8.720 lica u decembru 2012.godini. Na kraju kalendarske 2011. na evidenciji je bilo 7.782 lica, dok je u istom mesecu 2010.godine bilo 7.702.

Tabela 3. Nezaposleni na teritoriji grada Vranja u novembru 2016.god.

Stručna sprema NOVEMBAR 2016

I 1853 II 612 III 1554 IV 2199 V 31

VI-1 409 VI-2 298 VII-1 935 VII-2 5

UKUPNO 7896

Izvor: Nacionalnaslužbazazapošljavanje – FilijalaVranje

91.67

5.570.710.311.74

СрбиРомиБугариМакедонциОстали


129

Grafikon 2. Kretanje broja nezaposlenih u Vranju u periodu 2010 – 2016.

Izvor: NSZ- filijala Vranje

Grafikon 3. Struktura nezaposlenih prema godinama starosti, novembar 2016

Izvor: NSZ- filijala Vranje

Po evidenciji NSZ-filijala Vranje, u novembru mesecu 2016., na evidenciji su se nalazilo 263 osoba sa invaliditetom (od toga 94 žene), što predstavlja 3,33% od ukupnog broja nezaposlenih. Kada je reč o strukturi po osnovu državljanstva, u istom mesecu, evidentirane su pored državljana Srbije, 2 izbeglice (od čega 2 žene), 59 interno raseljenih lica (od čega 26 žena). Na evidenciji u novembru, se nalazio 678 Roma (od čega 313 žena), što predstavlja 8,59 % od ukupnog broja nezaposlenih.Indikativno je i pomenuti da se na evidenciji nalaze i sledeće strukture nezaposlenih:

- prvi put traže zaposlenje/bez radnog iskustva – 1.923 (od čega je 1.032 žena), što predstavlja 24,35% od ukupnog broja nezaposlenih

- bili u radnom odnosu/radno angažovani – 5.973 (od čega je 2.909 žene), što predstavlja 75,65% od ukupnog broja nezaposlenih.

7000

7500

8000

8500

9000

9500

Број незапослених

Млади до 30

година; 2068

Остали; 5828


130

Grafikon 4. Kretanje broja zaposlenih 2009 – 2015. Grad Vranje

Na grafiku se vidi da se broj zaposlenih ciklično kretao u periodu od 2010 do 2015 godine. Broj zaposlenih je bio najveći u 2012 godini. Od 2012 godine broj zaposlenih počinje da opada do 2014 godine od kada počinje rast broja zaposlenih.

Grafikon 5. Struktura zaposlenih u Vranju, godišnji prosek 2015.

Po podacima Republičkog zavoda za statistiku, u 2015.godini (godišnji prosek), na teritoriji grada Vranja (sa Vranjskom Banjom), je bilo zaposleno 19.493 lica. Za razliku od zvanične – nacionalne statistike, podaci i projekcije na lokalnom nivou, pokazuju da pored radnika u tzv. «fiktivnom» radnom odnosu, jedan deo radno sposobne populacije radi u tzv. « sivoj zoni »


131

Grafikon 6. Nezaposlena lica u mesecu septembru 2016 godine u Vranju

Tabela 4. Stanovništvo prema ekonomskoj aktivnosti (Popis 2011.)

Broj stanovnika ekonomski aktivni Ekonomski neaktivni Obavljaju zanimanje Nezaposleni

Vranje 83524 24915 9664 48940

Grafikon 7. Odnos broja ekonomsko aktivnog i neaktivnog stanovništva

Izvor: Knjiga Popisa 2011 – Ekonomska aktivnost, strana 221

Sa grafikona se može uočiti da u ukupnom broju stanovnika u Vranju, veće učešće imaju ekonomski neaktivna lica (deca mlađa od 15 godina, penzioneri, lica sa prihodima od imovine, učenici/studenti stariji od 15 godina, lica koaj obavljaju samo kućne poslove, ostalo). U strukturi ekonomski aktivnog stanovništva, nezaposleni imaju učešće od 27,95%. U poređenju sa Republikom Srbijom, nezaposleni učestvuju u ekonomski aktivnom stanovništvu sa 22,43%. Na osnovu odredbi Zakona o zapošljavanju i osiguranju za slučajne zaposlenostiNSZ vodi evidenciju o potrebi za zapošljavanjem. Prijavu potrebe za zapošljavanjem podnosi poslodavac koji ima slobodan posao i želi da mu NSZ posreduje u zapošljavanju. To znači da ne postoji više obaveza poslodavaca da dostavljaju prijavu o slobodnom radnom mestu. Zbog toga podaci o prijavi potrebe za zapošljavanjem (o kojima

Незапослени септембар 2016

Пољопривреда, производња и прерада хране

Шумарство и обрада дрвета

41.4

58.6

Економски активни у Врању у %Економски неактивни у Врању у %


132

sada NZS vodi evidenciju) i prijavljenim potrebama za radnicima (o kojima je NZS vodila evidenciju do stupanja na snagu zakona nisu metodološki uporedivi.

Tabela 5. Obrazovna struktura stanovništva u Vranju

God. Stariji,. preko 15

god.

Bez škols. spreme

Nepot. Osnov.ob

Osn. obraz.

Sred. obraz.

Spec. posle

sred.šk

Više obraz.

Visoko obraz.

Popis 70398 2689 6841 17775 32538 217 4108 6274

Izvor: Knjiga Popisa 2011

Upoređujući procente učešća stanovništva prema stručnoj spremi, na teritoriji grada Vranja i Republike Srbije, uočava se nepovoljniji odnos, kad je reč o srednjem i visokom obrazovanju, gde je veće učešće u ukupnom broju stanovnika na teritoriji Republike Srbije, dok je procentualno učešće stanovnika bez školske spreme veće u Vranju u odnosu na Republiku Srbiju.Kretanje broja aktivnih privrednih subjekata (privrednih društava i preduzetnika) u posmatranom periodu (2013 - 2016) pokazuje blagi porast.

Grafikon 8. Učešće stanovništva prema stručnoj spremi, na teritoriji r. Srbije i Vranja

Без школске спремеНепотпуно основно

Основно образовањеСредње образовање

Више образовањеВисоко образовање

0

10

20

30

40

50

60

Град ВрањеРепублика Србија


133

Grafikon 9. Broj privrednih društava i preduzetnika po godinama

Izvor: http://pretraga2.apr.gov.rs/APRMapePodsticaja/# (Agencija za privredne registre)

Po podacima Agencije za privredne registre, do 30 juna 2016.godine, struktura privrednih subjekata u gradu Vranju (uključujući i Vranjsku Banju) je sledeća:

1. Aktivni preduzetnici – 2171

2. Aktivna privredna društva – 930

Ministarstvo privrede Republike Srbije je nadležno za proces privatizacije, u skladu sa postojećim zakonskim okvirom. (http://www.privreda.gov.rs/privatizacija/).Efikasna privatizacija korespondira jednom od osnovnih ciljeva ekonomske politike Vlade u smislu nastavka primene strukturnih i ukupnih reformi privrede. Efikasno okončanje stečajnih postupaka stvoriće uslove za ekonomsku valorizaciju predmetnih privrednih kapaciteta kroz nove investicione aranžmane, oživljavanje proizvodnje, nova tržišta i nova radna mesta.Razvojne aktivnosti lokalne samouprave predstavljaju sveukupnost rada u svim segmentima: plansko-urbanističkom, pravnom, institucionalnom,projektnom, finansijskom, promotivnom i ostalim. Od izuzetne važnosti je i partnerstvojavnog – privatnog - civilnog sektora.Postojećom Skupštinskim OdlukomagradaVranja se predviđaju različita oslobađanja za privredu, posebno investitora koji zapošljavaju nove radnike (primer oslobađanja plaćanja doprinosa za uređenje građevinskog zemljišta, lokalnih komunalnih taksi i sl.). Uredbom Vlade Republike Srbije se definišu kriterijumi i postupci u skladu sa kojima lokalne samouprave otuđuju odnosno daju u u zakup zemljišta po cenama manjim od tržišne ili bez naknade.


134

Grafikon 10. Kretanje neto zarada u novembar 2016

Izvor: http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/repository/documents/00/02/32/82/zp14112016.pdf

STRATEŠKI PLANIRANE RAZVOJNE AKTIVNOSTI GRADA VRANJA

Strategijom održivog razvoja grada Vranja 2010 – 2019, usvojen je sistematizovan skup mera podrške lokalnom ekonomskom razvoju koji obuhvata:

Punu valorizaciju postojećih resursa i ulaganje u ekonomsku infrastrukturu temelj razvoja

Investicione podsticaje

Razvoj privredne strukture sa posebnim akcentom na uvođenje novih tehnologija

Podršku daljem razvoju malih i srednjih preduzeća

Redefinisanje obrazovnih profila u cilju usklađivanja sa potrebama tržišta

Unapređenje uslova za punu socio-profesionalnu afirmaciju mladih i ublažavanje negativnih demografskih kretanja

Permanentno jačanje kapaciteta lokalne samouprave, kao servisa građana i nosioca socio-ekonomskog razvoja lokalne zajednice

Aktivne mere zapošljavanja

Grad Vranje je u toku 2013/2014, kao i 2015/2016 iz sopstvenog budžeta, realizovao program stručne prakse, odnosno omogućio je obavljanje stručne prakse za 296, odnosno 360 mladih visokoškolaca u javnom i privatnom sektoru.Program stručne prakse je realizovan i u 2012.godini, i njime je bilo obuhvaćeno preko 80 mladih visokoškolaca.Što se tiče ostalih mera politike zapošljavanja, treba posebno akcentovati:

Subvencije za samozapošljavanje

Subvencija za otvaranje novih radnih mesta

Obuka za potrebe poznatog poslodavca

0

50000

Република Србија Пчињски округ Град Врање ( са Врањском Бањом)

Кретање нето зарада у новембру 2016


135

Javni radovi

Tabela 6. Kretanje broja podnetih i odobrenih zahteva za subvenciju za samozapošljavanje po

godinama:

2012 2013 2014 2015

Podneto: 70 zahteva 90 zahteva 40 zahteva 80 zahteva

Odobreno: 30 zahteva 13 zahteva 6 zahteva 47 zahteva

Izvor: Nacionalna služba za zapošljavanje – filijala Vranje

Tabela 7. Kretanje broja podnetih i odobrenih zahteva za subvenciju za otvaranje novih radnih

mesta po godinama:

2012 2013 2014

Podneto: 23 zahteva 20 zahteva /

Odobreno: 8 zahteva – 10 lica 7 zahteva – 11 lica /


Programi obuke na zahtev poslodavca podrazumeva učešće u finansiranju obuke radi sticanja znanja i veština potrebnih za obavljanje poslova na konkretnim radnim mestima, ukoliko na evidenciji nezaposlenih Nacionalne službe za zapošljavanje nema lica sa potrebnim znanjima i veštinama. Program obuke na zahtev poslodavca podrazumeva:

- realizaciju obuke u trajanju od 160 do 480 časova ( u zavisnosti od vrste, složenosti poslova i drugih elemenata od značaja za trajanje obuke), u skladu sa standardima nivoa obuka, a za osobe sa invaliditetom u skladu sa programom obuke za koju je izdato odobrenje za sprovođenje mera i aktivnosti profesionalne rehabilitacije ministarstva nadležnog za poslove zapošljavanja, i

- zasnivanje radnog odnosa na neodređeno vreme sa licima koja su sa uspehom završila obuku.

Obuke na zahtev poslodavca su uslovljene visinom raspoloživih finansijskih sredstava koje filijala dobije po planu i programu u toku godine.

Tabela 8. Kretanje broja podnetih i odobrenih zahteva za subvenciju za javne radove po godinama

2012 2013 2014 2015

Ostala nezaposlena lica

Podneto: 237 zahteva 286 zahteva / 86 zahteva


136

Odobreno: 68 zahteva 15 zahtev / 57 zahteva

Osobe sa invaliditetom

Podneto: 68 zahteva 20 zahteva 20 zahteva 31 zahteva

Odobreno: 18 zahteva 13 zahteva 19 zahteva 24 zahteva


Posredovanje u zapošljavanju lica koja traže zaposlenje - Povezivanje ponude i tražnje na tržištu rada kroz pružanje usluga poslodavcima i tražiocima zaposlenja - podrška licima u procesu aktivnog traženja posla u skladu sa dogovorenim individualnim planom zapošljavanja (savetovanje usmereno na izbor odgovarajućih poslova, razvijanje veština aktivnog traženja posla putem obuka za aktivno traženje posla, kluba za traženje posla); uspostavljanje kontakta sa poslodavcima i zadovoljavanje iskazanih potreba, selekcija i upućivanje lica koje traži zaposlenje poslodavcu radi izbora za zasnivanje radnog odnosa ili drugog radnog angažovanja, organizovanje sajmova zapošljavanja i dr.

Subvencije za zapošljavanje nezaposlenih lica iz kategorije teže zapošljivih - Poslodavci koji pripadaju privatnom sektoru, prvenstveno mala i srednja preduzeća, mogu za zapošljavanje nezaposlenih lica iz kategorije teže zapošljivih ostvariti subvenciju za zapošljavanje na novootvorenim radnim mestima. Subvencija se isplaćuje poslodavcu u jednokratnom iznosu, ali je krajnji korisnik subvencije nezaposleno lice koje se zapošljava kroz ovu meru.Nezaposlena lica iz kategorije teže zapošljivih, na koje se ova subvencija primenjuje su:

1) mladi do 30 godina - bez /sa niskim kvalifikacijama ili mladi posao traže duže od 12 meseci;

2) stariji od 50 godina;

3) viškovi zaposlenih;

4) Romi;

5) osobe sa invaliditetom;

6) radno sposobni korisnici novčane socijalne pomoći;

7) mladi do 30 godina starosti sa statusom dece palih boraca;

8) mladi do 30 godina starosti koji su imali/imaju status deteta bez roditeljskog staranja;

9) žrtve trgovine ljudima;

10) žrtve porodičnog nasilja.

Visina subvencije za zapošljavanje nezaposlenih lica iz kategorije teže zapošljivih u 2017. godini, prema stepenu razvijenosti jedinica lokalne samouprave utvrđenim u skladu sa posebnim propisom Vlade iznosi:


137

1) za četvrtu grupu (stepen razvijenosti ispod 60% republičkog proseka) i za devastirana područja (stepen razvijenosti ispod 50% republičkog proseka) - 250.000,00 dinara po korisniku;

2) za treću grupu (u rasponu od 60% do 80% republičkog proseka) - 200.000,00 dinara po korisniku;

3) za drugu grupu (u rasponu od 80% do 100% republičkog proseka) i ostale jedinice lokalne samouprave - 150.000,00 dinara po korisniku.

Podrška samozapošljavanju - Podrška samozapošljavanju podrazumeva pružanje stručne pomoći, obuku iz oblasti preduzetništva i subvenciju za samozapošljavanje. Sredstva za samozapošljavanje u 2017. godini odobravaju se u vidu subvencije, u jednokratnom iznosu od 180.000,00 dinara po korisniku. Prioritet kod subvencija za samozapošljavanje imaju:

1) mladi do 30 godina starosti, posebno mladido 30 godinasastatusomdecepalihboraca;

2) viškovi zaposlenih;

3) Romi;

4) osobe sa invaliditetom;

5) žene;

6) žrtve trgovine ljudima;

7) žrtve porodičnog nasilja.

Dodatno obrazovanje i obuka - Programi dodatnog obrazovanja i obuke realizuju se prema Godišnjem programu dodatnog obrazovanja i obuke koji je utvrđen ovim akcionim planom, sa ciljem zapošljavanja, odnosno sticanja dodatnih znanja i veština kojima se stvaraju mogućnosti za zapošljavanje i samozapošljavanje nezaposlenih lica i viškova zaposlenih, kroz proces teorijskog i praktičnog osposobljavanja.

Podsticaji za zapošljavanje korisnika novčane naknade - Nezaposlenom licu, koje je korisnik novčane naknade za slučaj nezaposlenosti najmanje tri meseca od momenta priznavanja prava, a zasnuje radni odnos na neodređeno vreme, jednokratno se isplaćuje 30% ukupnog iznosa novčane naknade (bez doprinosa za obavezno socijalno osiguranje) koja bi mu bila isplaćena za preostalo vreme do isteka prava na novčanu naknadu.

Javni radovi - Javni radovi se organizuju u cilju radnog angažovanja prvenstveno teže zapošljivih nezaposlenih lica i nezaposlenih u stanju socijalne potrebe, radi očuvanja i unapređenja radnih sposobnosti nezaposlenih, kao i ostvarivanja određenog društvenog interesa.


138

U ukupnom broju nezaposlenih lica uključenih u program javnih radova, osim osoba sa invaliditetom čiji je broj posebno utvrđen,najmanje 70% nezaposlenih lica treba da pripada ugroženimkategorijama.

Poslodavac koji sprovodi javne radove zaključuje sa nezaposlenim ugovor o radnom angažovanju u skladu sa propisima o radu i javnim konkursom. Sredstva namenjena za organizovanje javnih radova koriste se za:isplatu naknade za obavljen posao nezaposlenim licima uključenim u javne radove, naknadu troškova dolaska i odlaska sa rada nezaposlenih lica, naknadu troškova sprovođenja javnih radova i, u slučaju potrebe za organizovanjem obuke, naknadu troškova obuke.U zavisnosti od vrste i složenosti poslova koje obuhvata javni rad, za sprovođenje određenih javnih radova, može se organizovati obuka, po internom programu poslodavca ili programu obrazovne ustanove. Po završetku obuke licu se izdaje potvrda o stečenim kompetencijama.U 2017. godini organizovaće se javni radovi u oblasti socijalnih i humanitarnih delatnosti, održavanja i obnavljanja javne infrastrukture i održavanja zaštite životne sredine.

Mere aktivne politike zapošljavanja za osobe sa invaliditetom - Pored prioritetnog uključivanja u programe i mere aktivne politike zapošljavanja utvrđene ovim akcionim planom, za nezaposlene osobe sa invaliditetom, u cilju podsticanja zapošljavanja, realizuju se i mere u skladu sa Zakonom o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom i to:

Subvencija zarade za osobe sa invaliditetom bez radnog iskustva-poslodavac koji na neodređeno vreme zaposli osobu sa invaliditetom bez radnog iskustva, ima pravo na subvenciju zarade za tu osobu u trajanju od 12 meseci. Subvencija zarade se odobrava u visini do 75% ukupnih troškova zarade sa pripadajućim doprinosima za obavezno socijalno osiguranje, ali ne više od iznosa minimalne zarade utvrđene u skladu sa propisima o radu.

Podrška osobama sa invaliditetom koje se zapošljavaju pod posebnim uslovima uz:

- prilagođavanje radnog mesta(kroz tehničko i tehnološko opremanje radnog mesta, sredstava za rad, prostora i opreme u skladu sa mogućnostima i potrebama zaposlene osobe sa invaliditetom) refundacijom poslodavcu primerenih troškova prilagođavanja radnog mesta,

- pružanje stručne podrške novozaposlenoj osobi sa invaliditetom (kroz pružanje radne asistencije kod uvođenja u posao ili na radnom mestu)refundacijom poslodavcu troškova zarade za lice koje je angažovano na pružanju stručne podrške.

Paketi usluga za nezaposlena lica koja imaju prioritet za uključivanje u mere aktivne politike zapošljavanja - Analiza trendova tržišta rada ukazuje na neophodnost intenziviranja aktivnosti u cilju unapređenja položaja kategorija teže zapošljivih lica, a posebno mladih, starijih i viškova zaposlenih, lica bez kvalifikacija ili niskokvalifikovanih, dugoročno nezaposlenih i osoba sa invaliditetom. Podsticanje zapošljavanja ovih kategorija teže zapošljivih lica u 2017. godini podrazumeva sprovođenje sledećih paketa usluga:


139

Paket usluga za viškove zaposlenih- za viškove zaposlenih čiji se priliv na evidenciju nezaposlenih očekuje u većem obimu, kako zbog završetka procesa restrukturiranja, tako i zbog racionalizacije javnog sektora, pripremljen je paket usluga koji podrazumeva nekoliko koraka, i to u zavisnosti od toga da li su u pitanju aktivnosti kojima se reaguje unapred, pre prestanka radnog odnosa zaposlenih ili aktivnosti sa licima nakon prijave na evidenciju nezaposlenih. Radi prevencije nezaposlenosti, pre nego što se potencijalni viškovi zaposlenih prijave na evidenciju nezaposlenih, intervenisaće se određenim aktivnostima.

Na osnovu popunjenog upitnika ili individualnog razgovora sa savetnikom za zapošljavanje, zaposleni će se uključivati u sledeće mere: klub za traženje posla (petodnevni program posebno dizajniran za viškove zaposlenih), radionicu za psihološku podršku planiranju karijere (jednodnevni program posebno dizajniran za potencijalne viškove zaposlenih), obuku za razvoj preduzetništva i obuku za aktivno traženje posla.

Paket usluga za mlade - obuhvata:1) procenu zapošljivosti lica;2) utvrđivanje individualnog plana zapošljavanja i mera koje su najpogodnije za aktivaciju i podizanje zapošljivosti mladih;3) posredovanje u zapošljavanju ili uključivanje u mere aktivne politike zapošljavanja koje mogu doprineti zapošljavanju (profesionalna orijentacija i savetovanje o planiranju karijere, program stručne prakse, subvencija za zapošljavanje mladih i podrška razvoju preduzetništva kod mladih uz dodelu subvencija za samozapošljavanje, program funkcionalnog osnovnog obrazovanja i dr.).

Paket usluga za lica bez kvalifikacija, niskokvalifikovane i dugoročno nezaposlene - lica bez kvalifikacija, niskokvalifikovani i dugoročno nezaposleni takođe imaju (kao teže zapošljiva kategorija) prioritet prilikom uključivanja u mere aktivne politike zapošljavanja. Paket usluga za ova lica obuhvata:1) procenu zapošljivosti;2) utvrđivanje individualnog plana zapošljavanja i mera koje su najpogodnije za aktivaciju i podizanje zapošljivosti lica bez kvalifikacija i dugoročno nezaposlene;3) uključivanje u mere za aktivno traženje posla (trening samoefikasnosti za kvalifikovana dugoročno nezaposlena lica i motivaciono-aktivacione obuke za lica bez kvalifikacija i niskokvalifikovane;4) uključivanje u programe dodatnog obrazovanja i obuke, program funkcionalnog osnovnog obrazovanja odraslih, program sticanja praktičnih znanja za nekvalifikovana lica.

Paket usluga za osobe sa invaliditetom- podrazumeva posredovanje u zapošljavanju i uključivanje osoba sa invaliditetom u mere aktivne politike zapošljavanja pod opštim uslovima i po prilagođenim programima, u skladu sa potrebama osoba sa invaliditetom, procenjenim profesionalnim mogućnostima, radnom sposobnošću i identifikovanim potrebama na tržištu rada.

Paket usluga za osobe sa invaliditetom obuhvata:procenu profesionalnih mogućnosti, odnosno procenu zapošljivosti;utvrđivanje individualnog plana zapošljavanja i mera koje su najpogodnije za aktivaciju i podizanje zapošljivosti osoba sa invaliditetom;posredovanje u zapošljavanju ili uključivanje u mere aktivne politike zapošljavanja koje zapošljavanju.


140

ZAKLJUČAK

Osnovnicilj i prioritet politike zapošljavanja u lokalnoj zajednici je:Povećano zapošljavanje i porast broja privrednih subjekatana teritoriji grada Vranja. Analiza socio-ekonomskog ambijenta obuhvata i analizu nezaposlenosti sa posebnim osvrtom na njenu strukturu, u kojoj dominira mlađa populacija. Veoma je važno podržati zapošljavanje mladih, sa posebnim osvrtom na osetljive kategorije.Podrška preduzetničkoj inicijativi je jedan od suštinski važnih koraka u smanjivanju stope nezaposlenosti. Istovremeno, podrškom postojećim privrednih subjektima se doprinosi kreiranju novih radnih mesta.

LITERATURA 1. Zakono o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezaposlenosti („Službeni glasnik RS”, br. 36/09,

88/10 i 38/15 2. Nacionalna strategija zapošljavanja za period 2011-2020. godine („Službeni glasnik RS”, broj 37/11 3. Republički zavod za statistiku, Saopštenje ZP 16 4. Službeni glasnik RS”, broj 97/09) 5. http://www.mfin.gov.rs/UserFiles/File/tabele/2016%20oktobar/Tekuca%20mako 6. http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/public/PublicationView 7. http://www.stat.gov.rs/WebSite/public/PageView 8. http://www.privreda.gov.rs/privatizacija

LOCAL ACTION PLAN OF EMPLOYMENT – CASE OF THE CITY VRANJE

Ljiljana Stošić Mihajlović Summary: Structurally, the priorities of this employment policy can be categorized through: Public works program (Program 1) - Public works are organized in order to engage workloads primarily for the unemployed and unemployed in the state of social need, in order to preserve and improve the working capacities of the unemployed, as well as to achieve a certain social interest. An employer who conducts public works concludes with an unemployed contract on work engagement in accordance with labor regulations and public competition. Funds intended for the organization of public works are used for: payment of compensation for work done to unemployed persons involved in public works, compensation for costs of arrival and departure from the work of unemployed persons, compensation for the costs of conducting public works and, in case of need for organizing training, compensation for training costs. In 2017, public works will be organized in the field of social and humanitarian activities, maintenance and renewal of public infrastructure and maintenance and protection of the environment and nature. Public works can also be organized in the field of culture where persons with disabilities are exclusively engaged. The Local Action Plan for Employment for 2017 envisages the enlistment of up to 141 persons from the records of the National Employment Service - Branch Vranje. Vranje's budget for 2017 funds for the co-financing of public works programs have been defined. The public works program will be realized by the City of Vranje in cooperation with the National Employment Service - Branch Vranje.


141

Program of professional practice - (Program 2) - means vocational training for independent work in the profession, for which the appropriate education has been acquired - qualification, for the purpose of performing the internship or obtaining the conditions for passing the professional exam, when this is stipulated by the law or by the rules as a special condition for independent work in the profession. The program is intended for unemployed persons with no work experience in the profession, with at least secondary education and is realized without establishing a working relationship. The program of professional practice of the unemployed can be included regardless of age. The duration of the program was determined not later than 12 months.The Local Action Plan for Employment for 2017 envisages the engagement of up to 30 persons from the records of the National Employment Service - Branch Vranje, of which 23 persons who obtained a degree at a state university or a private accredited faculty (VII degree of higher education), and 7 persons with accredited higher education / higher education.Vranje's budget for 2017 Funds for the co-financing of the Professional Practice Program for persons with employers in the public and private sectors are defined. The program of professional practice will be realized by the City of Vranje in cooperation with the National Employment Service. Self-employment subsidy- (Program 3) - Self-employment subsidy - is approved for the purpose of establishing a shop, cooperative or other form of entrepreneurship, as well as for the establishment of a company if the founder establishes a working relationship in the activities defined in accordance with the needs of local economic development. The self-employment subsidy is granted to the unemployed in the one-off amount of 180,000.00 dinars or 200,000.00 dinars in case of self-employment of surplus of employees or 220,000.00 dinars for unemployed persons with disabilities in order to establish a shop, association or other form of entrepreneurship, as well as the establishment of a company if the founder is interested in his employment, in activities defined in accordance with the needs of local economic development. The right to subsidize can also be achieved by combining more unemployed with the establishment of a business for self-employment. If more unpaid people join, in accordance with the law, each individual submits a request for self-employment and the realization of the right to a subsidy of 180,000.00 dinars or 220,000.00 dinars in cases when applicants are persons with disabilities. The priority when granting a self-employment subsidy is: 1) young people up to 30 years of age, especially with the status of children of fallen soldiers and young people up to 30 years of age who have been / have the status of a child without parental care; 2) employees' surpluses; 3) Roma; 4) persons with disabilities; 5) women; 6) victims of trafficking in human beings; 7) victims of domestic violence. Training at the request of the employer - (Program 4) - acquiring additional knowledge and skills necessary for the performance of jobs in the specific workplace, in accordance with the specific technical and technological requirements and typology of the business process, at the request of the employer belonging to the private sector, professional rehabilitation and employment of persons with disabilities operating with majority state capital. The employer's obligation is to establish a working relationship for at least 24 months with a person who completes the training (with the possibility that on the basis of a reasoned


142

request, he / she is also working with the person for the duration of the training). The Employment Council of the city of Vranje with the support of other city bodies, expert services and other bodies will oversee the implementation of the program and reporting. Key words: Local Action Plan, Employment, City of Vranje, Entrepreneurship JEL: E24, H76, J64, O21


143

STRATEGIC MANAGEMENT, ORGANIZATIONAL MODELS AND SUSTAINABILITY OF BUSINESS ENTREPRENEURSHIP IN

THE REPUBLIC OF MACEDONIA

Mirko Tripunoski,1 Borche Sibinovski,2 Fisnik Ferati3 1PhD in economic sciencies, FON University Skopje (MK), E-mail: [email protected]

2PhD in economic sciencies, FON University Skopje (MK), E-mail: [email protected] 3PhD in economic sciencies , FON University Skopje (MK), E-mail: [email protected]

Abstract: Technological development, innovations and globalization basically generate constant changes in the business entrepreneurship structure in the Republic of Macedonia, while there is also a notable emergence of other small and medium-sized entrepreneurships. On one hand, there is extreme rarity of those which exist longer, advance and upgrade themselves successfully. On the other hand, there is a frequent emergence of a large number of small and medium-sized businesses, however, according to the experiences and the remarks made by experts and consultants, new businesses possess a limited capacity for strategic management and planning, because they find it difficult to define the medium-term and long-term goals when preparing their business plans. Business entrepreneurs should be able to respond to the changes and challenges, ensure continuous success and protect themselves from surprises; hence in the process of their engagement it is indispensable for them to use various methods, concepts and techniques which will contribute to achieving maximum efficiency and effectiveness of the company. By facing the fast changeability and the turbulent and complex social environment, SMEs accept strategic management as a counterbalance where modern managers are required to possess the skillset and the knowledge for implementing advanced concepts for the purpose of organizational development where the main task will be to enable rational and timely reaction to the changes in their working environment. Regardless of whether they are small, medium-sized or big, managers and entrepreneurs in the business field are mostly preoccupied with their current tasks and handling ongoing issues whilst basically losing perception of their priorities andfinal goals. Therefore, it is necessary to practice strategic management. Key words: development, technology, entrepreneurship, models, concepts, Republic of Macedonia. JEL: M11, M12, L,21, L22, L26.


144

INTRODUCTION

The purpose of this paper is to determine the extent to which the actual managers and business entrepreneurs in small and medium-sized enterprises in the Republic of Macedonia implement the knowledge and the models of strategic management, the elements that they use as well as the way they improve and upgrade them. A research project was conducted which indicated that in the Republic of Macedonia, as it is in most transition economies, modern models, methods and techniques of strategic marketing management are not yet being implemented. Managing small and medium-sized enterprises is most often incidental, intuitive and unplanned. Additionally, if we take into account the possibility of unwanted occurrences emerging and turbulences that the entrepreneurs do not consider in their strategic management, the consequences of such situation could be eminently unpropitious and negative regarding the existing business.

That is why this paper emphasizes the role and the importance of strategic management, as an organizational model of sustainability in business entrepreneurship in the Republic of Macedonia, albeit it is not widely present and it is quite incidental. This statement is above all the result of insufficient and inadequate education of the entrepreneurial staff within the small and medium-sized businesses, as well as due to the lack of models that could help them in this context. Additionally, the scientific thought has paid little and inappropriate attention to research regarding this matter. Based on the analyses made in the developed countries, we can conclude that there are many different viewpoints, models, as well as schools which approach strategic management from different aspects and experiences, according to the social system and the level of development. Therefore, in this paper, we offer a strategic management model for small and medium-sized organizations in the Republic of Macedonia which has been implemented successfully through three models for each phase of the strategic management, based on the conditions and the factors in the Republic of Macedonia which affect the development of the economy, such as: gross national income, loan availability, interest rates, external conditions and factors which confirm that these are developing companies or surviving companies.

Based on the elements used as foundation for the models, we will review the following:

1. Model for formulating the development strategy for small and medium-sized businesses

2. Model for implementing the strategy for development of small and medium-sized organizations

3. Model for evaluating the development strategy for small and medium-sized businesses.

FORMULATING THE MODEL AND THE STRATEGY FOR DEVELOPING BUSINESS ENTREPRENEURSHIP

Formulating the model for strategy and development of business entrepreneurship encompasses several steps which the organizations need to take and it provides directions for the small and medium-sized businesses regarding the implementation of the said steps. In that respect, the following stages are examined in this part of the paper:

- Choosing a model for strategic planning in business organizations

- Assembling a team for self-evaluationand strategic planning and management


145

- Conducting self-evaluationand analysis of the situation in the business organizations

- Determining the priorities and the courses of development

- Determining the strategy for development

When choosing the model for strategic planning, business organizations should pay significant heed to its implementation and to carrying out the external activities accordingly. Depending on the preparedness and the experience of the organization regarding strategic management, the organization could use some of the following models: first, the model of basic strategic planning; second, the planning model based on issues; third, the model of aligning elements; fourth, the model of scenario planning; fifth, the model of sustainable planning.

According to the conducted analysis (FON University, Skopje, 2016), it has been pointed out that the organizations in the Republic of Macedonia have not yet fully embraced strategic planning and programming and they do not implement any advanced innovative strategies which means that some of these models are applicable and suitable for the actual needs and the level of development of the organizations in the Republic of Macedonia.

Assembling a team for self-evaluation and strategic management and planning is the next step which needs to be included in all three stages of the organization’s strategic management. The organization will conduct the self-evaluation i.e. analysis of the situation within and outside the organization by using a prepared quality survey. The team members are chosen depending on the model of strategic planning that the organization opted for. During the process of choosing the members who will be included in the strategic planning and management of the small and medium-sized enterprises in the Republic of Macedonia, the organizations need to take into account the directions provided in the model.

The conducting of the self-evaluation and the analysis of the situation in the business organization is the next step of the model which requires and implies assessment of the current situation, inclusion of the self-evaluation through analysis of the external and internal working conditions in the organization, which can be conducted with a SWOT analysis, as suggested by the renowned economist and researcher (David, 1991). Identification and evaluation of the current organizational strategy as well as identification and evaluation of the options are performed in the analysis and the assessment of the current situation. Such steps for small and medium-sizes organizations are taken according to the model of strengths and weaknesses i.e. the SWOT analysis or analysis of the strategic management in the organization which offers several steps that are gradually implemented in the following manner:

Determining the priorities and the courses of development is the next step following the performed self-evaluation by which the business organization decides on the aspects and the elements of its performance that it wants to improve. However, the changes cannot happen all at once, meaning that the organization needs to make decisions and choose its priorities and the dynamics it will use to accomplish them. By determining the priorities, the organization identifies and ascertains the options and then evaluates them. Like this the organization establishes the possible and the desired actions for accomplishing the vision of the organization i.e. a development strategy for the organization is formulated. In order to facilitate this step of the process of strategic management, it is necessary to simultaneously use the form for order of the actions, expenses, human factors and


146

development strategies of the domestic country in the model. Specifically, the form should concurrently follow the priorities, the situation analysis and the development goals.

The model for formulatingthe development strategy unfolds from the set priorities where the options are evaluated and the strategic goals are determined. Yearly plans are developed and the development goals, specific goals and activities are set. For an easier implementation of this step of the development model, other models (FON University, 2016) could be used that will alleviate the definition of the strategic, development and specific goals as well as the determination of activities such as inclusion of the strategic goals in the development goals where the ratio between the development goals will be appropriate to the specific goals and activities.

IMPLEMENTING THE STRATEGY FOR DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESS ORGANIZATIONS

The elements of the model for implementation of strategy for the development of small and medium-sized business organizations are quite general and do not encompass specifically determined steps which the organization should take. This approach is based on the fact that each organization is different, has a different number of employees, different activity, has selected a different planning model, is in a different environment and is in a different stage of the business life cycle. All the differences accumulated in the process of formulating the strategy will be implied in the development stage. Therefore, this stage of strategic management represents a reflection of the overall conditions and the organization’s way of work which cannot be realized if they do not actually exist, regardless of whether they are created and whether there is such thing as ideal strategic planning.

The establishment of this model for implementing the strategy for development within the organization requires the owner to determine whether he possesses the necessary managerial skills needed for the implementation of the development strategy. If he does not possess these skills, he should assign that task to a skilled manager (Covej, 1994.) Furthermore, the management and leadership characteristics should be determined, as well as the stances upon which the skilled manager thinks about development, plans, decides, implements processes and controls results.

Management skills are indispensable for successful application of strategic management, but strategic management per se shall not provide results without a successful human resource management and finesses. During the entire process it is necessary to have communication between the top management and all other functional departments of the organization and its subjects which enables their proper and trouble-free functioning as well as unification of all activities and separate actions for realization of the development strategy.

Determining the development strategy of the organization requires preparation of a development plan which will define the goals and the specific actions and then they will be implemented in the everyday performance. During the implementation of this strategy for the development of the organization, it is necessary to do the following:

- Allocate resources

- Organizational structure


147

- Providing support

- Human resource management

- Synchronize the development strategy with the manner of communication and public relations

The realization of the anticipated activities requires allocation of the necessary financial, human and information resources. The means necessary to implement the strategy should be predicted and planned in the development plan per se, and in this step they should be provided with the dynamics needed during the realization of the given task.

Application of the new activities requires having an appropriate organizational structure which will ensue new job positions, necessary for the implementation of the development strategy.

Providing support during the implementation of the development strategy implies managing a large number of changes in the organization, which is why it is necessary for the owner and the managers to give continuous support and help with the process of implementation. Support can be given through monitoring and taking corrective measures, additional trainings, guidance or assistance of the employees on all levels in the organization. Support is necessary for both the managerial and non-managerial staff because successful implementation of the development strategy depends on all the employees within the organization.

Human resource management in small and medium-sized enterprises completely lacks its role while simultaneously there is no separate sector for HRM, which is why it is necessary for the managers at all levels to consider human resource management as an inseparable part of management, including strategic and financial management. Moreover, the top management should develop its leadership capacities and competencies and lead the ways of thinking, planning, deciding, implementing and controlling in the direction of successful implementation of the development strategies. Besides the accomplishments, results and benefits being important, the way in which the processes within the organization are performed is also very important in the process of implementing the development strategy i.e. the way of work and the manner of modeling the products and services which need to be supported by a corresponding organizational structure.(Emmerling, R.J. Goleman, 2003.) That is why communication between all organizational levels needs to be an inseparable part of all processes because it affects the climate and the culture within the organization. All these elements appropriately affect the employees’ motivation, the customer satisfaction and the society as a whole.

Public relations and communication in the organization should be related and support the management strategy. It is necessary to emphasize and achieve absolute accordance of all levels with all subjects and conditions in the organizations by using the development strategy. With this strategic accordance are connected the established values, innovation, vision, goals and activities with the help of the development strategy and through this process better results and competitive advantage could be achieved for the organization. These processes call for serious consideration and taking proactive actions, monitoring and control, integration and devoted management of the organization.( Foryth, P., 2003.) The way communication is conducted greatly affects the process of strategic planning. Accordance is made in different ways and between different organizational levels. This is


148

precisely what induces complexity in the decision-making process in strategic planning as well as the implementation of the strategic plan.

Accordance of the development strategy with the business ways and processes is made from the aspect of approaching the organization as a system in which internal processes take place and whose system is part of the internal environment and is connected to the environment and its segments trough specific relations and connections. This accordance results in different activities within the framework of all three stages and processes of strategic management thus making it necessary for the organization to succeed in understanding the environment and itself.

EVALUATING THE DEVELOPMENT STRATEGY

The model for evaluating the strategy for development of small and medium-sized business organizations basically comprises several steps which the organization takes during the evaluation of its performance.

The evaluation of the development strategy cannot be realized and established without the success benchmarks. The success benchmarks are determined by the organization per se and for them it employs the form used in the research and determined according to the norms and the benchmark for success (FON University, 2016).

The first step towards achieving better results in the organization and according the notion of success is clear understanding of the elements of success, such as knowledge, skills, accomplishments, products, services, communications, customer relationship, way of work etc.

The benchmarks for success are used to enhance the relationship and the understanding between different management and functional levels and standards which are being used within the organization. Simultaneously, the benchmarks for success refer to various factors affecting the activity of the business organization which could be determined with specific criteria and their indicators of realization in many areas of activity. The success benchmarks, criteria and indicators can be organized in several key areas of activity which need to be appropriate and within the framework of the organization such as the process of production, providing services, actions of the employees, quality of the products and services, customer support, organizational climate, communication, organizational relationships, using the resources, management, governance, creating organizational approaches etc.

Setting the success benchmarks represents part of the stage for evaluating the development strategy, because strategic management represents an interactive process where standards can be determined with a cross analysis of the conditions in the organization, where the goals and the criteria are connected and stem from each standard individually and are defined as indicators in the development strategy.(Wesner, J.W. Hiatt. J. Trimble, D., 1995.) Based on the standards and criteria set in this manner, it will be easier to monitor the accomplishment in the evaluation stage, i.e. it will be possible to take steps to assess the realization and compare the planned with the accomplished.

Assessment of the realization and comparison of the planned and the accomplished is the next step in the evaluation of the development strategy which requires assessment of all realized tasks and activities under the leadership of the management team, in order to


149

determine how much of the planned is accomplished and to establish which deviations happened, why they happened, if there is a need to take corrective actions and which methods can be used to correct the given task. That means that the organization should take the following steps: control of the business results, determining the deviations, determining and taking corrective measures.

CONCLUSION

The data used in this paper were drawn from the research made for the needs of FON University – Skopje and analysis of the strategic management situation, thus it encompassed 52 small and medium-sized organizations in order to establish whether in their business activity they use an organizational model for business sustainability. The research survey was conducted in September 2016 in fifteen cities in the Republic of Macedonia and 250 participants from all job categories answered the survey. The results from the analysis show that 68% of the participants responded that they do not use organizational models of strategic management in their businesses and to the question regarding which organizational model of strategic management they use in their business organizations, 80% responded they do not use such models. Additionally, 75% of the examined organizations responded that they do not have special services which apply and control the issue of implementing the strategies for development of small and medium-sized business organizations. Therefore, we can conclude that according to the actual situations in strategic management, it is evident that in the Republic of Macedonia, regardless of whether the matter at hand is a small or a medium-sized business organization, managers do not practice strategic management and do not prepare a strategic plan as a written document. Based on the results from the research, it could be confirmed that:

- When starting a business organization, strategic management does not get enough attention;

- The majority of entrepreneurs starting a business do not possess the previous theoretic knowledge regarding strategic management;

- Business plans for new businesses are most frequently developed by consultants, with little or no involvement of the people starting the business;

- The lack of managerial education, ongoing problems overload, insufficient preparation, poor involvement of the employees in the process of planning and public relations and customer communication.

All this emphasizes the fact that there is not a system that could be used in every business organization and that could be the basis of a more serious, planned and developed approach in the business and the sole existence of every business organization. In order to overcome these problems, the model for strategic management of small and medium-sized organizations offered in this paper, whose purpose is to overcome the recognized weaknesses in this field, represents a basis for further development of strategic management, organizational models and sustainability of entrepreneurship in the Republic of Macedonia.


150

REFERENCES 1. Истражувачки проект “Фабрика на знаење” 2016, ФОН Универзитет, Скопје, www.fon.edu.mk. 2. David, F.R., “Strategic management”, 3rd edition, New York, 1991. 3. Истражувачки проект “Фабрика на знаење” 2016, ФОН Универзитет, Скопје, www.fon.edu.mk. 4. Covej, R.S., “Principe Centered Leadership”, New York 1994. 5. Emmerling, R.J. Goleman, “Emotional intelegence: issues and common misunderstanding”, 2003. 6. Foryth, P., “Successful Time Management”, London, 2003. 7. Истражувачки проект “Фабрика на знаење” 2016, ФОН Универзитет, Скопје, www.fon.edu.mk. 8. Wesner, J.W. Hiatt. J. Trimble, D., “Winning with quality” 1995.


151

LANAC VRIJEDNOSTI KAO OSNOV KREIRANјA PROCESNE ORGANIZACIONE STRUKTURE U JAVNOM SEKTORU

PRIМJER: MINISТARSТVO PROSVJEТE I KULТURE U VLADI REPUBLIKE SRPSKE

Vesna Novaković1, Boban Sašić2 1Panevropski univerzitet “APEIRON”, vesna.p.novakovic@ apeiron-edu.eu

2Мinistаrstvо prоsvјеtе i kulturе Rеpublikе Srpskе, [email protected]

Rezime: Јаvni sеktоr imа vеоmа znаčајnu ulоgu u privrеdnim strukturаmа zеmаlја u trаnziciјi, kаkvа је Rеpublikа Srpskа. Uvažavajući ovu činjеnicu, bitno je definisati klјučne aspekte poslovanja pojedinih organizacija javnog sektora i formulisati modele za njihovo pobolјšanje. Nајrаsprоstrаnjеniјi alat za određivanje pojedinačnih elemenata poslovnog procesa je Porterov lanac vrijednosti. Lanac vrijednosti će nam, shоdnо iskustvеnоm mеtоdu, poslužiti kao metodološka osnova za utvrđivanje mogućnosti uvođenja procesne organizacione strukture u Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske. Prema tome, postavlјa se pitanje da li se i na koji način može uspostaviti procesna organizaciona struktura u Ministarstvu shodno definisanom lancu vrijednosti Ministarstva? Došli smo do zaklјučka da postojeća organizaciona struktura Ministarstva ima određene sličnosti sa procesnom organizacionom strukturom, kada je u pitanju broj nivoa menadžmenta. S druge strane, način upravlјanja, nova organizaciona kultura, kreiranje procesnih timova, uspostavlјanje povjerenja, delegiranje ovlašćenja, razvijanje funkcije uticaja umjesto funkcije kontrole su, između ostalih, cilјevi čijem se ostvarenju mora pristupiti posvećeno, ozbilјno i sa jasno definisanim planom ostvarenja. Klјučne riječi: lanac vrijednosti, javni sektor, organizaciona struktura. JEL Classification: H83, H11.

UVOD

Da bi preduzeće ostvarilo konkurentsku prednost, potrebno je da konstantno unapređuje sve aspekte svog poslovanja. Jedan od najrazvijenijih metoda praćenja stanja u pojedinim dijelovima poslovanja je Porterov lanac vrijednosti (Porter, 2007). U svakoj od karika lanca vrijednosti nalazi se potencijalna mogućnost sniženja troškova ili diferencijacije proizvoda, usluge ili procesa.


152

Poslovanje u javnom sektoru se zasniva na drugačijim principima od poslovanja u privatnom sektoru. Cilј organizacija u javnom sektoru nije ostvarivanje profita. One ne posluju u uslovima tržišne konkurencije, nego uređuju oblasti u kojim djeluju institucije u njihovoj nadležnosti. Konačni cilј navedenih institucija je pružanje visoko kvalitetne usluge uz nајmаnju mоguću potrošnju resursa (materijalnih, lјudskih, organizacionih i dr.).

Porterov lanac vrijednosti se može koristiti u javnom sektoru, na sličan način kao u privatnom sektoru. Cilј primjene lanca vrijednosti je artikulisanje poslovnih aktivnosti u pravcu maksimalnog iskorištenja sposobnosti subjekta, a u svrhu pružanja što kvalitetnije usluge krajnjem korisniku.

Način kreiranja lanca vrijednosti u javnom sektoru demonstriraćemo na primjeru Ministarstva prosvjete i kulture u Vladi Republike Srpske (u dalјem tekstu Ministarstvo). Shodno uspostavl јenom lancu vrijednosti, ispitaćemo mogućnost promjene postojeće organizacione strukture Ministarstva u cilјu preorijentisanja na procesnu organizacionu strukturu. Prema tome, postavlјa se pitanje da li se i na koji način može uspostaviti procesna organizaciona struktura u Ministarstvu shodno definisanom lancu vrijednosti Ministarstva? Predmet istraživanja je primjena Porterovog lanca vrijednosti u institucijama javnog sektora, kao i mogućnost uvođenja procesne organizacione strukture u poslovanje оvih instituciја. Cilј rada je ukazivanje na mogućnosti drugačijeg koncepta poslovanja u institucijama javnog sektora, stavlјajući akcenat na sistem lanca vrijednosti i promjene načina rada organizacije kroz promjenu organizacione strukture.

U rаdu је kоrišćеn iskustvеni mеtоd. Nа оsnоvu iskustvа stеčеnоg rаdоm u Мinistаrstvu, оdrеdili smо еlеmеntе lаncа vriјеdnоsti Мinistаrstvа i аnаlizirаli mоgućnоst uvоđеnjа prоcеsnе оrgаnizаciоnе strukturе u cilјu pоblјšаnjа еfеkаtа rаdа.

U prvom dijelu rada bavili smо se osnovnim karakteristikama javnog sektora. Zatim smо opisаli koncept lanca vrijednosti i mogućnosti njegove primjene u javnom sektoru. U poslјednjem dijelu rada, kreirali smо lanac vrijednosti u Ministarstvu i na osnovu njega analizirati pretpostavke za postepeno uvođenje procesne organizacione strukture.

NASТANAK, POJAМ I ZNAČAJ ЈAVNОG SEKТORА

Javni sektor značajno utiče na ekonomski i socijalni razvoj jedne države. On određuje uspjeh svakog razvojnog plana, dok istovremeno ima presudnu ulogu u sferi socijalne zaštite građana. Razvoj javnog sektora počinje u XVIII i XIX vijeku kada se uočila potreba da država preuzme brigu o ispunjavanju određenih potreba šire društvene zajednice koje privatni sektor nije imao motiv da ispunjava. Tradicionalna javna uprava je povezana sa pojavom sistema državne uprave u zemlјama koje su prolazile kroz industrijalizaciju u drugoj polovini XIX vijeka. Ona je oličena u sistemu velikog broja zakona, pravila, procedura, kriterijuma i drugih normativa koje nadgleda i provodi nezavisna vlast (United Nations, 2005).

Nastanak javnog sektora usko je povezan i uslovlјen razvojem tehnike i tehnologije, razvojem i konstantnim povećanjem sloboda i prava građana i razvojem sistema pravne države koja vodi brigu o potrebama građana. U takvim okolnostima, država se transformisala iz nosioca vlasti u organizatora stvaranja pretpostavki za djelovanje tržišta, kao i zaštitnika sloboda, prava i interesa građana.


153

Javni sektor se može definisati kao niz djelatnosti koje država definiše zakonima, kojima se razrađuju ustavne slobode i prava građana, te njihovi interesi. Prеmа ОЕCD (Organisation for Economic Co-Operation and Development, еngl.) Rijеčniku stаtističkih pojmova, "јаvni sеktоr оbuhvаtа оpšti sеktоr Vlаdе plus svа јаvnа prеduzеćа uklјučuјući cеntrаlnе bаnkе". Prеmа Frаskеtiјеvоm (Frasceti) uputstvu (ОЕCD, 2002, navedeno u Еurоpеаn Cоmmissiоn, 2013a, str. 8), "držаvni sеktоr" u оsnоvi оbuhvаtа dvа еntitеtа:

• svi sеktоri, kаncеlаriје i drugi оrgаni kојi pružaju zajednici zajedničke usluge bez naknade;

• NPI (Nonprofit Insitituion, еngl.) koje su kоntrоlisаne i uglаvnоm finаnsirаne оd strаnе vlаdе, аli kojima nе uprаvlја sеktоr visоkоg оbrаzоvаnjа.

Institut internih revizora (2011, str. 3) definiše javni sektor na slјedeći način:

...generalno posmatrano, javni sektor se sastoji od agencija, preduzeća i drugih entiteta koji su pod kontrolom Vlade i čiji je rad pod lupom javnosti, a koje isporučuju javne programe, robe ili usluge. Nije uvijek potpuno jasno koja organizacija pripada ovom sektoru. Zbog toga, potrebno je kontinuirano raditi na identifikovanju kriterijuma kako bi se odredile granice gdje počinje, a gdje završava oblast javnog sektora.

Zakonоm o reviziji javnog sektora Rеpublikе Srpskе (Zakon o reviziji javnog sektora Rеpublikе Srpskе, 98/05) dеfinisаnо је dа su “Budžetske institucije” sve institucije RS, uklјučujući ministarstva i druge republičke organizacije koje se finansiraju iz Budžeta RS, dok su “Budžetski korisnici” sve one institucije koje se finansiraju iz budžeta (uklјučuje opštinske i druge budžete). Pored budžetskog sektora, javni sektor obuhvata i sektor javnih preduzeća. “Javni sektor” podrazumijeva institucije osnovane Ustavom RS ili zakonom, ministarstva, agencije, javne fondove, preduzeća i druge organizacije u kojima Republika ima učešće u vlasništvu (Ibid, 2005).

Organizacije javnog sektora mogu postojati na bilo kojem od slјedeća četiri nivoa (Institut internih revizora, 2011, str. 3):

Internacionalnom (multilateralni entiteti ili partnerstva);

Nacionalnom (nezavisne države);

Regionalnom (regije određene nacionalne države);

Lokalnom (opštine ili gradovi).

Danas, javni sektor ima veoma značajnu ulogu u ekonomijama velikog broja svjetskih država. Ukoliko posmatramo Evropsku uniju, koja je značajan faktor na svjetskoj ekonomskoj sceni, a istovremeno regionalna integracija čijem članstvu teže sve države zapadnog Balkana, primjećujemo slјedeće činjenice (European Commission, 2013а, str. 6):

јаvni sеktоr imа klјučnu еkоnоmsku ulоgu kао rеgulаtоr, pružalac usluga i pоslоdаvac (u okviru ovog sektora zaposleno je višе оd 25% оd ukupnоg brоја zаpоslеnih u EU);

pоstоје mnоgе ulоgе i funkciје јаvnоg sеktоrа: rаzviјanje i оdržavanje pоvjеrеnja u Vlаdu, donošenje i primjena zakona, osiguravanje sоciјаlne sigurnоsti, kreiranje instituciоnаlnog оkvira, pružanje usluga i odgovaranje na pоtrеbе grаđаnа i privrеdе na evrоpskom, nаciоnаlnоm, rеgiоnаlnоm i lоkаlnоm nivоu;


154

јаvni sektor ima klјučnu ulogu u razvijanju mјеra koje bi оsigurаle finаnsiјsku stаbilnоst i fiskаlnu kоnsоlidаciјu, kао i u preduzimanju koraka zа pоdsticај rаstа, kоnkurеntnоsti i zаpоslеnоsti;

еfikаsan i prоduktivan јаvni sеktоr mоžе biti snаžаn pоkrеtаč еkоnоmskоg rаstа krоz pоdršku privatnom sektoru.

Postoji veliki broj indikatora koji pokazuju veličinu i troškove javnog sektora: potrošnja vlade kao udio u ukupnom BDP države, nivo javne potrošnje po glavi stanovnika, udio zaposlenosti u javnom sektoru u ukupnoj zaposlenosti itd. (IPA, 2014). Ipak, ne može se utvrditi jasna veza između obima javnog sektora i razvijenosti privrede. Postoje izrazito razvijene privrede sa obimnim javnim sektorom (Norveška, Danska) (Manojlović, 2010). Istovremeno, postoje razvijene države sa niskim obimom javnog sektora (Japan, Sjedinjene Američke Države) (Annual Report of Government of Japan, 2005).

U cilјu kontinuiranog privrednog rasta, potrebno je pronaći model optimalnog odnosa javnog i privatnog sektora, kao i optimalan model uticaja javnog sektora na ukupne privredne aktivnosti. Ovaj proces mora biti predmet implementacije inovacija u poslovanju javnog sektora. Prepoznajući taj problem, institucije EU su kreirale platformu za optimizaciju uloge javnog sektora u novom dobu.

Prvo, potrebno je kreirati „Platformu inovacija u javnom sektoru“ koja bi imala ulogu koordinirajućeg tijela, osiguravajući maksimalnu iskoristivost resursa i aktivnosti koje se koriste u EU, u cilјu provođenja strategijskih i sistemskih inovacija u zemlјama članicama i EU institucijama. Potrebno je kreirati trogodišnji „Program standardizacije inovacija u javnom sektoru“ koji bi bio nosilac zahtjevnog procesa pregleda osnovnih EU inicijativa, i koji bi vodio konkretnim prijedlozima promjena koje će omogućiti promovisanje inovacija kao integralnog dijela postojećih procesa u zemlјama članicama i EU institucijama. Novi Pokret inovacija u javnom sektoru treba da bude podsticajan, počevši od promovisanja serija malih inovacija, zasnovanih na visoko umreženim aktivnostima koje će izgraditi razvijene oblike inovacija (European Commission, 2013b, str. 6).

LАNАC VRIЈЕDNОSТI

Majkl Porter, američki profesor sa Harvarda, prvi je osmislio koncept lanca vrijednosti kao instrumenta za pronalaženje načina za stvaranje veće vrijednosti za potrošače (Kotler & Keller, 2006, str. 38), iznoseći svoja zapažanja u knjizi “Konkurentska prednost” iz 1985. godine. Baveći se izučavanjem strateškog poslovanja i konkurentske prednosti kompanija, došao je do ovog koncepta koji se i poslije 30 godina uspješno primjenjuje. U lancu vrijednosti Porter je poslovanje kompanije podijelio u devet generičkih aktivnosti (Porter, 2007). Suština podjele cjelokupnog poslovanja na devet aktivnosti je omogućavanje analitičkog pristupa izučavanju strukture, procesa, tokova i veza koje se dеšаvајu unutar i оkо organizacije. Uz pomoć lanca vrijednosti kreira se cjelovita slika o aktivnostima i odnosima koji dovode do optimalnog načina korišćenja resursa (sredstava, imovine, kapitala, zaposlenih, znanja i dr.) (Ibid, 2007).

Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara preduzeće. Koncept se zasniva na posmatranju preduzeća kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se krеirа vrijednost. Preduzeće se dijeli u strateški važne djelatnosti s cilјem razumjevanja ponašanja troškova i mogućih izvora diferencijacije proizvoda, usluga i procesa. Sve aktivnosti u


155

funkcionisanju kompanije mogu se grupisati u osnovne i prateće aktivnosti koje su uklјučene u stvaranje vrijednosti. Na slјedećoj slici mоžе sе vidјеti grafički prikaz opšteg lanca vrijednosti.

Slika 1. Generički lanac vrijednosti

Izvor: Porter (2007, str. 6)

Primarne aktivnosti, prema Pоrtеru (Porter, 2007), se direktno tiču stvaranja i isporučivanja proizvoda ili usluge. To su:

ulazna logistika (prijem, skladištenje i raspodjela inputa potrebnih za proizvod);

radni procesi (pretvaranje inputa u finalni proizvod);

izlazna logistika (prikuplјanje, skladištenje i distribucija proizvoda kupcima);

marketing i prodaja (umjeće i znanje kako da se izabere cilјno tržište, da se privuče, zadrži i poveća broj potrošača kroz stvaranje, komuniciranje i pružanje izuzetne potrošačke vrijednosti);

servisiranje (povećanje ili zadržavanje vrijednosti proizvoda).

Pomoćne aktivnosti, odnosno aktivnosti podrške pomažu da se unaprijedi efektivnost i efikasnost primarnih aktivnosti (Johnson i dr., 2008, str. 111):

nabavka;

razvoj tehnologije;

upravlјanje lјudskim resursima;

infrastruktura.


156

Bitno je razumjeti da lanac vrijednosti nije nepovezan skup aktivnosti, već da među aktivnostima postoji jaka, suštinska veza. Od neprocjenjive je važnosti postojanje međusobne povezanosti i logičnosti između sistemskih cjelina kako bi bio ostvaren sinergijski efekat procesa. Svakako da su aktivnosti međusobno isprepletane. Naime „infrastruktura firme pokriva troškove zajedničkog menadžmenta, planiranja, finansija, računovodstva i pravnih poslova“ (Kotler & Keller, 2006, str. 38).

Pored Porterovih prvobitnih zapažanja, postoje mnoge definicije lanca vrijednosti. „Svjetski poslovni savjet za održivi razvoj“ (2011, str. 3) definiše lanac vijednosti na slјedeći način:

„Lanac vrijednosti je integralni dio strateškog planiranja mnogih biznisa u modernom poslovanju. Lanac vrijednosti se odnosi na cjelokupni životni ciklus proizvoda ili procesa, uklјučujući nabavku, proizvodnju, potrošnju, kao i proces odlaganja i reciklaže“.

Lanac vrijednosti, prema mišlјenju МеkKоrmikа i Šmicа (McCormick i Schmitz, 2001), opisuje aktivnosti koje su potrebne da bi dovele proizvod od zamisli do krajnjeg potrošača.

Slika 2. Lanac aktivnosti koje stvaraju novu vrijednost

Izvоr: McCormick and Schmitz (2001, str. 17)

LANAC VRIJEDNOSТI U JAVNOМ SEKТORU

Lanac vrijednosti u javnom sektoru je prihvaćen kao model isporuke usluga i menadžmenta u javnom sektoru. Izgrađen na tri osnovne komponente (lјudi, usluga, povjerenje) model identifikuje značaj angažovanja energije kako bi se isporučila visoko kvalitetna javna usluga (DPRA, 2012). Osnovni zadatak organizacije javnog sektora je udovolјavanje zahtjevima građana, privatnih organizacija i drugih javnih organizacija kroz kvalitetnu javnu uslugu (Rapcevičienė, 2014). Lanac vrijednosti javnog sektora prikazan je na slјedećoj slici.


157

Slika 3. Lanac vrijednosti u javnom sektoru

Izvоr: Padula (2013, str. 88)

Svaka organizacija javnog sektora mora uspostaviti aktivnosti podrške (sekundarne) kako bi mogla osigurati kvalitetno funkcionisanje organizacije. Organizacija ima i primarne aktivnosti, koje zadovolјavaju potrebe korisnika usluga. Usluge javnog sektora treba da budu isporučene na osnovu logike visokog kvaliteta i odličnih performansi u efikasnosti korišćenja resursa, zajedno sa očekivanjima građana i preduzeća (Ibid, 2013).

Posmatrano sa strateške tačke gledišta, jedan od osnovih problema lanca vrijednosti u javnom sektoru je mjerenje performansi, u smislu odnosa ostvarenih rezultata i uloženih sredstava i njihovog uticaja na širu društvenu zajednicu (Ibid, 2013). Rezultati ovog procesa mogu se posmatrati kao odraz osnovnih komponenti modela lanca vrijednosti javnog sektora koji su uspostavili Hicmаn i Маrsоn (Hietzman i Marson, 2003), kreirajući potpunu zavisnost između lјudi, usluga, povjerenja i drugih uticajnih faktora.

Slika 4. Osnovne komponente Lanca vrijednosti u javnom sektoru

Izvоr: DPRA (2012, str. 3)


158

Ostvarivanje uticajnih faktora koji su prikazani na slici 4 značajno će unaprijediti kvalitet rada javnog sektora, povećati prihvatlјivost načina isporuke usluge, kao i povećati povjerenje u sistem. Osim navedenih, postoje i drugi faktori koje je potrebno unapređivati u cilјu pobolјšanja rada javnog sektora kroz model lanca vrijednosti. Efektivnost, efikasnost, pravednost, transparentnost, etika i socijalna održivost su, pored ostalih, faktori kojima treba posvetiti dodatnu pažnju u smislu redizajna kompleksnog sistema javne administracije.

Uticaj na ove faktore djeluje veoma komplikovan uzimajući u obzir prirodu netakmičenja koja je karakteristična za javni sektor u polјu realokacije resursa. Dalјe, kada je organizacija javnog sektora uspostavlјena kao sistem aktivnosti koje stvaraju vrijednost, težina svake aktivnosti vrijedi onoliko koliko je njen doprinos konačnom rezultatu i koliko je taj doprinos zapravo cijenjen (Padula, 2013).

MOGUĆNOSТ KREIRANЈA PROCESNE ORGANIZACIONE SТRUKТURE U ЈАVNОЈ UPRАVI NA ОSNОVU LANCA VRIJEDNOSТI KRОZ PRIМJER MINISТARSТVА PROSVJEТE I KULТURE REPUBLIKE SRPSKE

U nadležnosti Ministarstva prosvjete i kulture Republike Srpske su oblasti obrazovanja i kulture koje su veoma značajne za društvo i standard života građana. Razvoj ovih oblasti mora se planirati dugoročno. Zbog toga je uspješan rad ovog Ministarstva izuzetno važan za sve građane Republike Srpske.

Uzimajući u obzir činjenicu da je u prethodnom dijelu rada prikazan teorijski dio lanca vrijednosti vezano za javni sektor, ovdje ćemo prikazati lanac vrijednosti u Ministarstvu na dva načina. Kroz prezentovane sheme uočlјivi su procesi, zadaci i cilјevi koje Ministarstvo ostvaruje u svom radu.


159

Slika 5. Lanac vrijednosti u Ministarstvu prosvjete i kulutre RS, verzija 1

Izvоr: Autori

Slika 6. Lanac vrijednosti u Ministarstvu prosvjete i kulutre RS, verzija 2

Izvоr: Аutоri


160

Shodno prezentovanim prikazima, primarne aktivnosti Ministarstva obuhvataju:

- ulazne elemente: svakodnevno i nesmetano funkcionisanje organizacije po horizontalnoj i vertikalnoj liniji upravlјanja;

- radni proces: blagovremeno postupanje po zaprimlјenim podnescima, pripremanje zakona, pravilnika, uredbi i drugih akata;

- izlazni proizvod, usluga: pružanje usluga obrazovanja i kreiranje programa iz domena kulture;

- način prezentacije rezultata rada javnosti: uvažavanje potreba korisnika i usaglašavanje djelovanja Ministarstva i institucija koje su u njegovoj nadležnosti, sa potrebama korisnika. Ujedno bi trebalo da Ministarstvo kreira imidž posvećenosti javnom dobru.

Sekundarne aktivnosti Ministarstva su:

- nabavka adekvatne kompjuterske i kancelarijske opreme, kao i usluga potrebnih za nesmetano funkcionisanje Ministarstva;

- adekvatno korišćenje i razvoj informacionih tehnologija i programskih rješenja;

- angažovanje, zapošlјavanje, obuka i upravlјanje kadrovima na bazi znanja, iskustva i potencijala za razvoj uz konstantno usavršavanje zaposlenih;

- organizacione aktivnosti: upravlјanje planiranim budžetskim sredstvima, upravlјanje kvalitetom, predviđanje potencijalnih problema i preventivno djelovanje u cilјu sprječavanja njihovog nastanka.

Uvažavajući primarne aktivnosti i aktivnosti podrške lanca vrijednosti koje smo prethodno prezentovali, smatramo da treba težiti korigovanju organizacione strukture Ministarstva u cilјu ubrzavanja pоslоvnih procesa i djelovanja u skladu sa promjenama koje novo vrijeme donosi.

Jedna od nebirokratskih organizacionih struktura koja se može primjeniti u državnoj upravi je procesna organizaciona struktura. Osnovna svrha takve strukture je diznajniranje poslovnih procesa i smještanje istih u odgovarajuće, fleksibilnije i organizaciono prihvatlјivije stukture. Оnа teži da unaprijedi proces u oblasti troškova, kvaliteta usluga i brzini obavlјanja istih (Daft, 2004). Takvu organizaciju karakteriše horizontalna struktura koja okuplјa zaposlene oko centralnog procesa i omogućava im jednostavan međusobni pristup koji osigurava komunikaciju i koordinaciju njihovih napora na način da virtuelno eleminiše hijerarhiju i granice između odjela (Ibid, 2004).

Procesno orijentisane organizacije karakterišu pokušaji da se iz više poslova napravi jedan glavni posao, te uklјučivanje svih zaposlenih u proces odlučivanja i obavlјanja pojedinih faza u procesu prirodnim, logičkim i racionalnim redoslijedom. U tom procesu razrađuje se više alternativa i na kraju se bira jedna (Operta, 2013).

Na osnovu ovoga, možemo navesti osnovne karakteristke procesne organizacione strukture (Stojanović, 2012):

struktura je formirana oko klјučnih procesa umjesto zadataka ili funkcija;

samostalni timovi su nosioci zadataka, a ne pojedinci;


161

odgovornost je na vlasniku procesa, tj. lideru tima koji se bavi procesom;

timovi imaju više slobode i mogućnosti samostalnog djelovanja;

kulturu karakteriše otvorenost, povjerenje i saradnja usmjerena na kontinuirano pobolјšanje.

svaki proces ima svoga korisnika, a usredsređenost na proces pruža veće mogućnosti usredsređivanja na korisnika;

kreiranje vrijednosti koja se ispolјava kroz krajnji proizvod odvija se u horizontalnim procesima;

definisanjem granica, kao i korisnika i isporučioca procesa postiže se bolјa komunikacija i kvalitetniji odgovor na postavlјene zahtjeve;

upravlјanjem procesom koji seže kroz više sektora postiže se mnogo više nego upravlјanjem pojedinačnim sektorima. Na ovaj način smanjuje se mogućnost suboptimizacije;

određivanjem vlasnika procesa, odgovornih za proces, izbјegava se dosadašnja fragmentacija odgovornosti;

upravlјanje procesima pruža bolјe mogućnosti za upravlјanje vremenom i ostalim resursima.

Postavlјa se pitanje da li se ovakva struktura može primjeniti u Ministarstvu ili je u ovoj fazi razvoja države, odnosno razvoja javne uprave prerano za ovakvu organizacionu strukturu. Јаvni sеktоr Rеpublikе Srpskе, kао i susјеdnih zеmаlја, i dаlје је zаsnоvаn nа krutој hiјеrаrhiјi i sеktоrskој pоdјеli rаdа. Određen broj autora smatra da je procesna organizaciona struktura, struktura organizacije za narednih 50 godina (Knežević, Bојоvić i Vеšоvić, 2008; Stojanović, 2012). Ipak, jasno je da moraju biti ispunjeni određeni preduslovi kako bi ova struktura dala svoje pune rezultate, pogotovo u rigidnom sistemu javne uprave u Republici Srpskoj.

Trenutno, u Ministarstvu je zastuplјena organizaciona struktura sa jasno određenom hijerarhijom, koju prikazujemo na slici broj 7.


162

Slika 7. Organizaciona struktura Ministarstva prosvjete i kulture Republike Srpske

Izvor: Službeni glasnik Republike Srpske broj 59/14 (2014)

U svrhu upoređivanja shema organizacionih struktura Ministarstva prosvjete i kulture i modela organizacione strukture procesno orijentisane organizacije, prikazujemo ilustraciju procesne ogranizacione strukture.


163

Slika 8. Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije (ilustracija)

Izvor: Knežević i dr. (2008, str. 59)

Vidimo da su obje ilustrovane organizacione strukture plitke, sa malim brojem nivoa menadžmenta, što je značajna početna sličnost.

Šta bi karakterisalo uvođenje procesne organizacione strukture u Ministarstvo? Procesna organizaciona struktura pretpostavlјa smanjenje broja nivoa menadžmenta i menadžera, čime se rasterećuju tokovi komunikacije i povećava fleksibilnost organizacije (Stojanović, 2012). Smatramo da je ovakva promjena realna u Ministarstvu, jer trenutni broj nivoa menadžmenta nije velik (maksimalno 3). Međutim, uloga menadžera i zaposlenih morala bi se mijenjati. Uloga menadžera treba da teži funkciji uticaja, za razliku od trenutne funkcije kontrole. S druge strane, zaposleni postaju članovi timova čiji je osnovni zadatak da doprinesu stvaranju vrijednosti za korisnike (Ibid, 2012). Idejnu osnovu procesnog pristupa predstavlјa lanac vrijednosti. Na osnovu njеgа dolazi do stvaranja strukture koja predstavlјa mrežu procesa, a koju smo ilustrovali na primjeru rada Ministarstva.

Formiranje procesno orijentisane organizacije jedan je od osnovnih preduslova da bi se iskoristile sve prednosti menadžmenta poslovnih procesa. Ova struktura primjenom informacionih i komunikacionih tehnologija na nivou svakog procesa i njihovih interakcija ima veliku mogućnost prilagođavanja sve češćim promjenama uslova poslovanja (Stojanović, 2012). Očigledno je da je procesno orijentisana organizacija dominantno timski orijentisana, sa veoma jakim krosfunkcionalnim vezama, a sve sa cilјem stvaranja vrijednosti za korisnike (Knežević i dr., 2008).

Jedan zaposleni radnik u Ministarstvu mogao bi da bude član nekoliko timova. Na ovaj način, a shodno tendencijama u evropskim integracijama, mogao bi se kreirati širi obuhvat poslova Ministarstva, prevashodno vezanih za odnose sa Evropskom unijom, usklađivanjе pravne stečevine, kao i korištenje sredstava iz fondova EU. Odgovornost i ovlašćenja bi


164

bila dodijelјena vođi tima, na način kako to predviđa procesna organizaciona struktura. U skladu sa odgovornošću i ovlašćenjima, bilo bi potrebno korigovati sistem nagrađivanja i sankcionisanja radnika, kako bi se povećala motivacija radnika i razbio trenutno kruti, nemotivišući sistem nagrađivanja.

Procese rada potrebno je definisati na osnovu jasnih potreba korisnika. Zbog poštovanja horizontalne strukture procesne organizacije, smatramo da bi uklјučivanje korisnika u procesne timove moglo približiti proces krajnjem korisniku. To bi uticalo povolјno na kreiranje pozitivnog imidža Ministarstva, što je navedeno kao jedan od značajnih zadataka u lancu vrijednosti.

Procesna organizaciona struktura kao uslov pretpostavlјa zapošlјavanje visoko kvalitetnih kadrova, što je navedeno kao aktivnost Ministarstva u lancu vrijednosti. Zaposleni treba da budu proaktivni, spremni na rad u timu, ali i na samostalno donošenje odluka i preuzimanje odgovornosti.

Оvdје је pоtrеbnо nаglаsiti оsnоvnе nеdоstаtkе u rаdu timа krоz mоdеl kојi је pоstаvlјеn u knjizi „Pеt nеdоstаtаkа u rаdu timа“ (Lensioni, 2008, str. 154-155). Prvi nеdоstаtаk је оdsustvо pоvјеrеnjа mеđu člаnоvimа timа. Člаnоvi timа nisu sprеmni dа pоkаžu rаnjivоst, štо nе idе u prilоg izgrаdnji mеđusоbnоg pоvјеrеnjа. Drugi nеdоstаtаk је strаh оd kоnfliktа. U timu pоstојi vјеštаčkа hаrmоniја јеr člаnоvi timа nisu sprеmni dа оtvоrеnо rаsprаvlјајu о prоblеmimа i dа rаzmјеnjuјu idеје. Тrеći је nеdоstаtаk pоsvеćеnоsti, čimе sе stvаrа dvоsmislеnоst. Člаnоvi timа čеstо prihvаtајu prеdlоžеnа rјеšеnjа iаkо nisu sаglаsni s njimа. Čеtvrti nеdоstаtаk је izbјеgаvаnjе оdgоvоrnоsti štо prоuzrоkuје pоstаvlјаnjе niskih stаndаrdа. Pоslјеdnji nеdоstаtаk је nеzаintеrеsоvаnоst zа rеzultаtе, čimе sе isprеd intеrеsа timа stаvlја sоpstvеni stаtus i intеrеs pојеdinicа.

Trenutno, zaposleni u Мinistаrstvu su striktno vezani za svoj opis posla i posvećeni izvršavanju zadataka koji se periodično ponavlјaju. Na taj način, uspostavlјa se „šablonizacija“ rada, što onemogućava radnike da dostignu svoj puni potencijal. Zbog navedenog, smatramo da menadžment lјudskih resursa u Ministarstvu, kao i svim organizacijama koje su u nadležnosti Ministarstva, treba da zauzima značajno mjesto u ukupnim upravlјačkim aktivnostima.

Shodno navedenom, smatramo da uvođenje procesne organizacione strukture u Ministarstvo nije nerealan cilј.

otrebno je, u narednim godinama, zadržati postojeći oblik organizacione strukture, ali pružiti mogućnost za izgradnju određenih timova zasnovanih na realizaciji projekata. Ovo bi bio prelazni period u kojem je neophodno izgraditi kulturu vrednovanja organizacione strukture, posvećenost i međusobno povjerenje svih zaposlenih radnika. Nakon uspješno prevaziđenog prelaznog perioda, dodatno uprošćavanje hijerarhije i načina upravlјanja procesima bio bi naredni korak u uspostavlјanju procesne organizacione strukture.

ZAKLJUČAK

Problematika poslovanja javnog sektora poslјednjih godina aktuelizuje se u mnogim zemlјama u tranziciji, kakva je i Republika Srpska, kao državotvorni entitet Bosne i Hercegovine. Činjenica je da javni sektor posluje na drugačijim pretpostavkama u odnosu na privatni sektor, što je pokazano u prvom dijelu rada. Međutim, i u javnom sektoru postojе


165

cilјevi poslovanja, organizaciona struktura i organizaciona kultura koja zahtijeva kontinuirano prilagođavanje i unaprjeđivanje.

Model lanca vrijednosti u javnom sektoru je koristan alat koji identifikuje primarne i sekundarne aktivnosti organizacije i omogućava joj da na vrijeme prepozna nedostatke u svom poslovanju i posveti pažnju njihovom otklanjanju.

Tri klјučne komponente lanca vrijednosti u javnom sektoru su: lјudi, usluga i povjerenje. Ove tri komponente dominiraju, kako u primarnim, tako i u aktivnostima podrške lanca vrijednosti u javnom sektoru. Lanac vrijednosti u javnom sektoru, prezentovan na primjeru Ministarstva prosvjete i kulture Republike Srpske, uspješno identifikuje procese i ukаzuје nа vеzu izmеđu prоcеsа u Ministarstvu. Na osnovu prezentovanih modela lanca vrijednosti, moguće je utvrditi mjesta u procesu koja su „kamen spoticanja“ u radu Мinistаrstvа. Ipаk, na osnovu lanca vrijednosti nije moguće utvrditi načine kako da se takvi problemi prevaziđu.

Kао mоgućnоst unаprјеđеnjа pоslоvnih prоcеsа u Мinistаrstvu, ponudili smo uvođenje procesne organizacione strukture kao dijela organizacione kulture i načina rada Ministarstva u budućnosti. Procesna organizaciona struktura je složena struktura koja zahtijeva harmonizovanost cijelokupnog procesa. Harmonizovanost se ogleda u skladnom djelovanju lјudi, usluga i kreiranog povjerenja i njihovih uticajnih faktora (jasnih cilјeva, ishoda procesa, kvaliteta usluga i dr.).

Pogodna početna pretpostavka za uvođenje procesne organizacione strukture u Ministarstvo je mali broj nivoa menadžmenta (najviše 3). Na taj način je kreiran preduslov plitke hijerarhije koja je potrebna u procesnoj organizacionoj strukturi. Istоvrеmеnо, potrebno je mijenjati ulogu i оdnоs nеpоsrеdnih rukovodiоcа i dirеktnih izvšiоcа. Rukovodioci, od trenutne funkcije kontrole, treba da teže funkciji uticaja, dok izvršiоci moraju da budu orijentisani kа sveukupnim cilјevima rada Ministarstva, a ne samo završavanju svojih, periodičnih, šablonizovanih zadataka. Značajan preduslov ostvarivanja promjena uloge rukovodilaca i izvršiоcа je uspješan menadžent lјudskih resursa zasnovan na kvalitetu, iskustvu, motivaciji i posvećenosti.

Kreiranje timova zasnovanih na procesima proizašlim iz definisanog lanca vrijednosti Ministarstva prvi je korak u oživlјavanju procesne organizacione strukture. Rad zasnovan na procesima u cjelini, a ne na pojedinim stavkama procesa, zahtijeva promjenu organizacione kulture, načina ponašanja i djelovanja radnika. Istovremeno, spremnost rukovodstva forimiranog na krutim hijerhijskim postavkama da ovlašćenja i odgovornosti prenese na šefove timova (vođe procesa, tj. projekata) značajno može uticati na brzinu uvođenja procesne organizacione strukture u Ministarstvo. Ograničavajući faktor ovom procesu može se manifestovati kroz političke uticaje na koje javni sektor nije imun.

Gledano cijelokupno, teško je očekivati uvođenje procesne organizacione strukture u Ministarstvo u kratkom roku. Ipak, određena prilagođavanja je moguće kreirati već sada, kako bi se u prelaznom periodu stavio akcenat na promjene svih pojedinačnih elemenata strukture. Ovakvi koraci bi bili zalog za budućnost, jer je procesna organizaciona struktura orijentisana ka budućnosti, odnosno to je organizaciona strukura za narednih 50 godina (Knežević i dr., 2008; Stojanović, 2012).


166

LITERATURA 1. Adižes, I. (2009), Kako upravljati u vreme krize, Novi Sad, Asee. 2. Daft, R. L. (2004), Organisation theory and design, Еight edition, Ohio. 3. DPRA (2012), Public sector service value chain, scan of current literature, Commissioned by: Public

Sector Service Delivery Council &Public Sector Chief Information Officers Council, Research Committee,

4. http://www.iccs-isac.org/library/2013/10/Service_Value_Chain_Scan_-_May_2012_-_Final_Report.pdf pristuplјеnо 07.02.2015. gоdinе

5. European Commission (2013a), European Public Sector Innovation Scoreboard 2013, a pilot exercise,

6. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/epsis-2013_en.pdf, pristuplјеnо 08.01.2015. gоdinе

7. European Commission (2013b), Powering European Public Sector Innovation: Towards A New Architecture; Report of the Expert Group on Public Sector Innovation, http://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/PSI_EG.pdf, pristuplјеnо 13.01.2015. gоdinе

8. Government of Japan (2005). Annual report on the Japanese Economy and Public finance, http://www5.cao.go.jp/zenbun/wp-e/wp-je05/05-00202.html, pristuplјеnо 15.02.2015. gоdinе

9. Institute for public administration (2014), Public sector trends 2013, Research paper, no 11. 10. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008), Expolring Corporate Strategy, FT Prentice Hall. 11. Knežević, N., Bojović, N., Vešović, V. (2008), Organizaciona struktura procesno orijentisane

organizacije, Jugoslovenska inžinjerska akademija, Saobraćajni fakultet Univerziteta u Beogradu. 12. Kotler, P., Keller, K.,L., (2006), Marketing menadžment, Data status, Beograd. 13. Lensioni, P., (2008), Pеt nеdоstаtаkа u rаdu timа, АSЕЕ, Nоvi Sаd. 14. Manojlović, R., (2010), Danski model novog javnog menadžmenta – može li poslužiti kao uzor

Hrvatskoj, Časopis „Hrvatska i komparativna javna uprava“, Institut za javnu upravu, str. 961 – 996 15. http://www.iju.hr/HJU/HJU/preuzimanje_files/2010-4%2004%20Manojlovic.pdf, pristuplјеnо

25.01.2015. gоdinе 16. McCormick, D and Schmitz, H (2001), Manual for Value Chain Research on Homeworkers in the

Garment Industry, Institute for Development Studies, str17–19 (emphasis added) 17. Operta, E., (2013), Javni menadžment lokalne uprave u funkciji razvoja lokalne zajednice. Tranzicija,

juli-decembar 2013. godine, broj 32. 18. Padula (2013), An Innovative Public Value Chain to Improve Public Services,

International Journal of Advances in Management and Economics Sep. – Oct. 2013 | Vol.2 | Issue 5|85-94

19. Porter, M. (2007), Konkurentska prednost, Novi Sad, Asee. 20. Pravilnik o izmjenama i dopunama pravilnika o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih

mjesta u ministarstvu prosvjete i kulture Republike Srpske, Službeni glasnik Republike Srpske broj 59/14

21. Rapcevičienė, D. (2014), Modeling a value chain in public sector, „Social Transformations in Contemporary Society“, 2014 (2), ISSN 2345-0126 (online)

22. Stojanović, V. (2012). Struktura savremene procesno orijentisane organizacije, Međunarodna naučna konferencija, Menadžment 2012, Mladenovac 20-21.04.2012. gоdinе.

23. The Institute of Internal Auditors, (2011), Supplemental Guidance: Public Sector Definition Release Date: Dec. 2011

24. United Nations, (2005), Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance, World Public Sector Report.

25. World Business Council for Sustainable Development, (2011), Collaboration, innovation, transformation: Ideas and inspiration to accelerate sustainable growth - A value chain approach, str.3 & 5 (emphasis added)

26. Zakon o reviziji javnog sektora, Službeni glasnik Republike Srpske, broj 98/05 27. http://www.vladars.net/sr-SP-Cyrl/Vlada/Ministarstva/mpk/OMin/Pages/Splash.aspx


167

VALUE CHAIN AS A BASE FOR MAKING PROCESS ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN THE PUBLIC SECTOR

Example: Ministry of education and culture in the Government of the Republic of Srpska

Vesna Novaković1, Boban Sašić2 1Panevropski univerzitet “APEIRON”, vesna.p.novakovic@ apeiron-edu.eu

2Мinistаrstvо prоsvјеtе i kulturе Rеpublikе Srpskе, [email protected]

Summary: There is a high importance of the public sector in transition countries, such as the Republic of Srpska. Recognizing this fact, it is important to define key aspects of the public sector organization menagement and formulate models to improve its business performance. A very useful tool to determine the individual elements of the business process is the Porters value chain. In this paper, the value chain will serve as a methodological basis for determining the possibility of introducing the process organizational structure in the Ministry of Education and Culture of the Republic of Srpska. Therefore, the question is whether and in what way process organizational structure can be established in the Ministry under a defined value chain of the Ministry? We came to the conclusion that the existing organizational structure of the Ministry has certain similarities with the process organizational structure, when it comes to the number of levels of management. Objectives that must be accessed through serious and clearly defined plan to achieve are: management, new organizational culture, creating a process teams, establishing trust, delegation of authority, the functions of influence rather than control functions. Key words: the value chain, public administration, organizational structure, Structure, Scope, and Performance of Government JEL Classification: H83, H11.

CIP - Каталогизација у публикацији Народна и универзитетска библиотека Републике Српске, Бања Лука 339.923:061.1EU(497)(082) 316.32(4-672EU+497)(082) МЕЂУНАРОДНИ научни скуп о економском развоју и животном стандарду "EDASOL 2017 - Economic Development and Standard of Living" (7 ; 2017 ; Бања Лука) Zbornik radova [Електронски извор] / VII Međunarodni naučni skup o ekonomskom razvoju i životnom standard "EDASOL 2017 - Economic development and Standard of living", Banja Luka, 27-28. oktobar 2017. = Proceedings / 7th International Scientific Conference on economic development and standard of living "EDASOL 2017 - Economic development and Standard of living", Banja Luka, October 27-28, 2017. ; urednici = editors Zorka Grandov, Sanel Jakupović. - Banja Luka : Panevropski univerzitet Apeiron, 2018. - (Edicija Ekonomska biblioteka ; knj. 123) Način pristupa (URL): http://www.edasol-au.com/. - Radovi na srp. i engl. jeziku. ISBN 978-99976-34-20-7 a) Европска унија - Интеграције - Западни Балкан - Зборници COBISS.RS-ID 7171864

ZBORNIK RADOVA/ PROCEEDINGS · MSP i preduzetništvo ... Korporativno upravljanje Krizni...

Documents

Transcript of ZBORNIK RADOVA/ PROCEEDINGS · MSP i preduzetništvo ... Korporativno upravljanje Krizni...