WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS AND APPLIED SCIENCES

World Academic Journal of Business & Applied Sciences

2013

ISSN 1234-5881 (Germany)

An open-accessed and double blind peer reviewed journal, published monthly

INTRODUCTION The World Academic Journal of Business & Applied Sciences (WAJBAS) is an internationally refereed scholarly journal published online on monthly basis from Germany. It is an open-access and double blind peer reviewed journal. This journal publishes theoretical, empirical and experimental papers that significantly contribute to the disciplines of Business and Applied Sciences. Using a wide range of research methods including statistical analysis, analytical work, case studies, field research, book reviews, literature surveys, historical analysis and articles examining significant research questions from a broad range of perspectives in Business and Social Sciences body of knowledge are encouraged to be sent to WAJBAS. We welcome articles that are in any sense related to: Accounting, International Trade, Supply Chain Management, Marketing Research, Business & Management, Economics & Finance, Environment & Agriculture, Computer Sciences, Mechanical Engineering & New Technology, E-Digital & E-Business, Human Resources Management, Law, Medicine, Biotechnology, Natural Sciences, Biology, Applied Physics, Chemistry, and Mathematics, Psychology. The journal emphasizes the publication of work that engages with issues of major public interest and concern across the world, and highlights the implications of that work for policy and professional practice. The journal particularly welcomes articles on all aspects that contribute to the improvement of business and science knowledge. The The World Academic Journal of Business & Applied Sciences is interdisciplinary bringing together articles from a textual, philosophical, and social scientific background, as well as from cultural studies. The journal provides a forum for disseminating and enhancing theoretical, empirical and pragmatic research across the business, sciences and related disciplines. We only publish papers written in one of the following languages: English, French, Spanish, Portuguese, Japanese, and Chinese

EDITORIAL BOARD Dr. Saïd Jaouadi Jazan University Dr.Hai-Linh Tran South Korea Inha University, College of Engineering Dr. Richard Spanjers University of Freiburg Dr. Geovany Holmes University of Kent Dr. Georges Dreher Heidelberg University Dr. Charles Stencer University Regensburg Dr. Didier Wittlinger Durham University

Dr. Andreas Zelin University of Tübingen Dr. Jim Carsey University of Pennsylvania Dr. Brahm Steven Massachusetts Institute of Technology Dr. Georges Stormann University of Cambridge Dr.Bright Meljon Harvard University Dr. Larry Nelson UCL (University College London) Dr. Michael Gordon Fudan,Shanghai (China) Dr. James Zimmer

University of Oxford D. Douglas Gentilson Imperial College London Dr. Christine Beverly Cullough California Institute of Technology Dr. Sheryl Goldman Stanford University Dr. Patricia Anderson ETH Zurich (Swiss Federal Institute of Technology) Dr. Evelyn Beatrice Johns Hopkins University Dr. Jianmin Luo National University of Singapore Dr. Weimin Zhou Fudan University,Shanghai Dr. Paul Levant US Watson Research Center Dr. Kim Jon Chow Korea Hanyang University Dr.Christophe Parant France Naval Academy Research Institute Dr. Arianna Depri, Italy IRPPS Dr. Francois Emmanuel Haute Ecole de Gestion de Genève Dr. Juliano Gongzalez, Zhejiang Gongshang University Dr. Laurianne Duchon Dr. Avi Livin Harvard University Dr. Ronald Delino Harvard University Dr. Suzanne Pleffer Stanford School of Medicine Dr. Stuart Schriller Harvard University Dr. Georgina Marvis University College London Dr. Aravinda Andrea Johns Hopkins University Dr .David Reldman Stanford University

Dr Shelley L. Bright University of Pennsylvania Dr.Bright Meljon Harvard University Dr. Larry Nelson UCL (University College London) Dr. Michael Gordon Fudan,Shanghai (China) Dr. James Zimmer University of Oxford D. Douglas Gentilson Imperial College London Dr. Christine Beverly Cullough California Institute of Technology Dr. Sheryl Goldman Stanford University Dr. Patricia Anderson ETH Zurich (Swiss Federal Institute of Technology) Dr. Evelyn Beatrice Johns Hopkins University Dr. Jianmin Luo National University of Singapore Dr. Weimin Zhou Fudan University,Shanghai Dr.Paul Deberger Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne Dr. Emile Martin Hong Kong University of Science and Technology Dr.Jose Armando Rosas University of Texas at El Paso Dr.Paul Deberger Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne Dr. Emile Martin Hong Kong University of Science and Technology Dr.Jose Armando Rosas University of Texas at El Paso Dr. Mohamed Abu-Taieh Arab Academy for Banking and Financial Sciences, Jordan Dr. Ahzam M Amini,

The University of Memphis Dr. Daniel Arendt ISL Institute of Shipping Economics and Logistics, Germany Dr. Nohours Ahmed London Metropolitan University Dr. Gildas Antoine Université catholique de Louvain Dr. Josia Andresa University of Hong Kong Dr. Miguel Cedillo Okampo Mexico Supply Chain Research and Development Center Dr. Mazene Ismael Ecole Polytechnique Fedrale de Lausanne, Switzerland Dr. Josua Davis

Virginia Tech Dr. Ronald Delino Harvard University Dr. Suzanne Pleffer Stanford School of Medicine Dr. Stuart Schriller Harvard University Dr. Andrew Harris University of Melbourne Dr. Kump Yves Pennsylvania State University Dr. Andrew Harris University of Melbourne Dr. Kump Yves Pennsylvania State University

CALL FOR PAPERS The World Academic Journal of Business & Applied Sciences (Available online and in hard copy) is an opportunity for academics to share the latest thinking on research strategies, tactics and paradigms of Business and Sciences disciplines. The editorial board is interested in obtaining both theoretical and practical papers concerning research models, as well as considering case studies that demonstrate how research strategies; tactics and paradigms are applied in practice. Aims and Scope The World Academic Journal of Business & Applied Sciences (WAJBAS) provides perspectives on topics relevant to research in the field of business and Applied Sciences. Through its publication the journal contributes to the development of theory and practice. The journal accepts academically robust papers that contribute to the area of research in business, management, and sciences. Papers submitted to the journal are double-blind reviewed by members of the reviewer committee or other suitably qualified readers. The Editor reserves the right to reject papers that, in the view of the editorial board, are either of insufficient quality, or are not relevant enough to the subject area. The editor is happy to discuss contributions before submission. The journal publishes work in the categories described below. Research Papers These may be qualitative or quantitative, empirical or theoretical in nature and can discuss completed research findings or work in progress. Case Studies Case studies are welcomed illustrating business and management research methods in practice. View Points View points are less academically rigorous articles usually in areas of controversy which will fuel some interesting debate. Conference Reports and Book Reviews

5 Copyright © 2013 World Academic Journal of Business & Applied Sciences. All rights reserved

Anyone who attends a conference or reads a book that they feel contributes to the area of Business Research Methods is encouraged to submit a review for publication. Topics may include, but are not limited to: International Business and Management, International trade Marketing, International trade Supply Chain Management, Accounting, Public/International Relations, Law, E-Business, Psychology, Environment Sciences, Human resource management, Applied Physics, Applied Chemistry, Applied Mathematics, Information technology. Contributions and Dates Those wishing to make a submission should:

• Transmit one copy of the paper (in MS Word), by e-mail to the Editor at: [email protected] • Submissions should not be longer than 10,000 words including abstract, keywords and references. • Submissions are welcomed at any time. • An issue of the journal is published once there are at least three accepted papers. • Papers in the following languages are welcomed: English, French, Spanish, Portuguese, Japanese,

and Chinese • Please read the submission guidelines before submitting a contribution. • Submissions and correspondence with the authors are dealt only via: [email protected]

ISSUES 2013

Contents

TITLE…………………………………………………………………PAGE La théorie des jeux et de la décision en présence d’asymétrie d’information du crédit bancaire Stéphano zico EtoughéFam’Ella & Zhang Zaisheng

6

Supply Chain Efficiency Evaluation: A Contemporary Theoretical Model Janvier-James Assey Mbang

25

Analyzing the current incorporation of social, environmental and economic measures into business strategic performance measurement systems: the case of Enterprises operating in Shanghai Jing Zhou & Li Xu

36

Delphi, Entropy and TOPSIS Analysis of Political, Economic and Cultural Characteristics that Affect Textile and Apparel Industry Akyene Tetteh

50

Analyse synoptique de l’impact et du rôle de la formation dans la performance de gestion d’une entreprise en économie ouverte Stéphano zico EtoughéFam’Ella

62

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


La théorie des jeux et de la décision en présence d’asymétrie d’information du crédit bancaire.

Stéphano zico EtoughéFam’Ella (Corresponding author) Tianjin University Liu Yuan D qu，District Foreign Students Flats 92 Weijin Road, Nankai District,

Tianjin 300072 China Tianjin University, School of Management

Zhang Zaisheng Tianjin University Liu Yuan D qu， District Foreign Students Flats 92 Weijin Road, Nankai District,


Résumé Les relations au sein de l’entreprise tendent à se complexifier depuis quelques années. L’ouverture internationale multiplie en effet le nombre d’incitations entre les différents agents qui constituent la base relationnelle de l’entreprise. Cette dernière peut donc s’appréhender comme un nœud vers lequel les liaisons convergent et ou chaque relation (Entreprise/Actionnaires ; Entreprise/Clients ; Entreprise/Salariés ; Entreprise/Fournisseurs ; Entreprise/Banques…) Cet article s’inscrit dans le contexte actuel ou les PME ne pouvant s’autofinancer et n’ayant pas accès au marché financier, restent fortement dépendantes des banques. Nous montrons dans le cadre d’une revue de la littérature, l’importance du financement de la PME par les banques sur les marchés du crédit. En effet, elles rencontrent des difficultés du fait de leur petite taille. Ce qui conduit à l’asymétrie d’information et le problème d’anti-sélection et d’incitation contraire qui amènent les banques a une mauvaise appréciation du risque PME. Pour améliorer sa structure d’information sur la PME, la banque peut utiliser la méthode prêt-observation dans l’optique d’observer les signaux dégager sur son niveau d’effort. C’est le principe Bayésien qui permettra d’améliorer sa structure d’information sur la PME et de fait，s’engager à offrir des contrats aux meilleurs conditions et de limiter les situations d’asymétries d’informations ex post et le rationnement du crédit qui en découle.

Mots clés : asymétrie d’information, sélection adverse, PME, décision, marché, prêt bancaire, contrat

Journal of

Economics & Finance

Available on: http://wajbas.webs.com/

Journal of Economics & Finance (2013)

http://wajbas.webs.com/


Introduction. La théorie de la décision et des jeux dépasse très largement le cadre étroit des sociétés, même si ces derniers ont constitué son premier objet d’étude et lui ont donné son nom. La théorie de l'équilibre général est une branche de la macroéconomie (dont le terme est introduit en 1933 par l’économiste norvégien Ragnar Frisch1) est l'approche théorique qui étudie l'économie à travers les relations existant entre les grands agrégats économiques, le revenu, l'investissement, la consommation, le taux de chômage, l'inflation, les contrats, le financementetc. En tant que telle, elle constitue l'outil essentiel d'analyse des politiques économiques des États ou des organisations. Elle cherche à expliquer comment se fixe le niveau de production et de consommation des biens et les prix dans une économie. Les modèles d'équilibre général sont donc utilisés pour mesurer l'impact des décisions politiques, comme l'augmentation d'un taux de prélèvement. Le premier résultat d’Arrow et Debreu synthétise le principal argument pour une dérégulation d'une économie, qui aboutirait à un équilibre Pareto-efficace. En revanche, la dépendance directe de cet équilibre à l'allocation initiale des ressources rentre dans la défense d'une politique de redistribution. De même les banques centrales utilisent des modèles stochastiques dynamiques d'équilibre général pour déterminer leur politique de taux. Par ailleurs, plusieurs auteurs ont bien établit que le principe d’asymétrie d’information est la source du phénomène d’anti-sélection et d’incitations contraires ou risque moral 2. Elle peut aboutir à ce qu’une banque offre du crédit sur la base d’un même taux d’intérêt aux entreprises qui présentent des niveaux de risques différents. Elle est particulièrement à la base du phénomène d’anti-sélection et d’anticipations contraires qui conduisent très souvent la banque à ne point discerner avec plus d’objectivité les PME3. Dans le cas du contexte mondiale actuel, il est évidentque les PME, quand elles ne peuvent s’autofinancer, restent fortement dépendantes des banques car elles ont peu d’autres opportunités de financement. Du fait de leur chiffre d’affaire qui est trop petit, 80% de celles-ci n’ont vraiment pas accès au marché financier.

La relation banque-entreprise est soumise à plusieurs sources de discordance posant le problème d’asymétrie d’information. Du fait de sa petite taille，la PME à une structure d’information pas toujours lisible a contrario de la grande entreprise (Ang, 1991). Cela conduit les banques àdévelopper des comportements de rationnement du crédit face aux PME (Psyllaki, 1995). Les PME constituent de fait un fonds de commerce des banques. Les banques ne restent donc pas passives face aux asymétries d’information qu’elles subissent. L’asymétrie d’information peut donc êtreà la fois préjudiciable pour les entreprises que pour les banques. Cette thèse sur la théorie des contrats amèneà s’interroger sur la façon d’enrichir le débats relatif aux contrats offerts de sorte àséparer les « bons » des « mauvais » contrats en observant ce qui se pratique sur le marché de l’assurance. LOBEZ (1997) nous apprend que l’offre appropriée permet de séparer les diverses entreprises sur la base du choix qu’elles font d’un contrat particulier dans un ensemblestructure. STGLITZ et WEI (1981, 1983 et 1992) insistent sur le rôle du taux d’intérêt, les garanties, les collatéraux. STIGLITZ et ROTSCHILD (1976), BESTER (1985) s’y alignent àla même analyse. BOOT, THAKOR et RUDELL (1991) vont nous instruire qu’en présence de deux situations présentes au même moment, les banques ne se risquent d’offrir des contrats qui ne sont pas ensembles. Alors qu’avec

1Ragnar Frisch, « Editor's Note », dans Econometrica, vol. 1, no 1, janvier 1933, p. 1-4. 2 Voir BESTER H (SEPT 1985), BHATTACHARYA S (Juil 1992), BHATTACHARYA S. et THAKOR A.V. (1994), STIGLITZ J.E et WEISS A (Juin 1981). 3Ils sont d’autant plus importants qu’il s’agit du financement des PME. En effet, l’acceptation commune tend à faire les PME pour plus risquées que les grandes entreprises, ce qui n’est pourtant pas évident


seulement de l’aléa moral, elles réussissentà ne demander des garanties qu’aux emprunteurs a hauts risque. L’introduction d’information privée les conduit à demander des garanties à tous les emprunteurs sans distinction entre les risques élevés et les risques moins élevés. Au regard de cette observation4, il convient de noter que la banque est dans l’impossibilité de trouver un contrat lui permettant en une seule fois, de séparer le risque. Pour nous, il serait possible de séparer alors les deux effets car la banque octroie deux types de prêtsconsécutifs et a court-terme dans l’optique du test de la PME. Dans le premier cas, la banque va observer les effets types de l’effort fourni et dans le second cas, c’est l’inverse. Ainsi, nous pourronsinévitablementséparer le problème d’anti-sélection du risque PME de celui de l’incitation à l’effort ponctuel. L’asymétrie d’information définit les relations ou un agent détient de l’information qu’un autre agent n’a pas. Cette situation est souvent décrite par l’intermédiaire des relations d’agence ou le principal mandant demande a un agent-mandataire d’effectuer une action en son nom. Dès lors l’agent détenant plus d’information peut être tenté d’agir dans son propre intérêt et non dans celui du principal. L’entreprise se définit comme une entitésocio-économiqueréunissant, dans un espace géographique unique, pour une activitédéterminée, et dans le cadre de l’économie marchande, un ensemble d’hommes et de moyens. L’entreprise se présente donc comme une somme de relations imbriquées caractérisées par des asymétries d’informations. Acet effet, il serait loisible que la banque approfondisse le cadre de réflexion de la résolution des problèmes du marché financier désire par un grand nombre de PME. Pour cela, nous nous demandons si le modèle propose peut-il fournir des élémentsà la pratique de l’intermédiationfinancière des banques qui tend à se développer. Cet article est consacréà l’étude des comportements d’asymétrie d’information dans le cadre des contrats banques-PME, comportement de rationnement du crédit d’une part, usage des mécanismes permettant de limiter l’effet rationnement du crédit d’autre part. Nous présentons cette analyse en trois parties. La revue de la littérature qui sous-tend l’objet de la recherche. En second lieu nous évoquerons l’impact qu’a le prêt-observation dans un modèlesur les contrats bancaires aux PME avant d’en évoquerles prolongements de notre discussion qui étend le modèle de base. 1. L’objet de la rechercheasymétrie d’information des contrats entre banques-PME La théorie du rationnement du crédit par le marché financier a fait l’objet de nombreuses évolutions depuis Stiglitz et Weiss （1981） . Leurs travaux ont porté sur les situations d’équilibre non walrasien dit mélangeant dans la mesure où aucun moyen n’existe pour distinguer dans le cadre de cette approche，les bons des mauvais emprunteurs. Dans ce modèle，les banquiers ne cherchent évidemment pas àréduire l’asymétrie d’information. Ils demeurent passifs devant l’imperfection qui les contraintà ne point financer certains agents économiques que sont les PME en particuliers. Lesprolongements de l’analyse qui vont s’en suivre ont cherchéà lever cette hypothèse. En effet，les banques ne sont pas passives devant l’existence d’asymétries d’informations. Elles le sont encore plus dans la mesure où elles mettent en place des mécanismes qui permettent de régler les problèmes d’asymétries d’informations et leurs impacts sur le marché financier. La théorie des PME au rationnement du crédit dans le cadre des contrats mélangeant Pour revenir au rationnement de crédit, le red-lining terme utilisé par la littérature anglo-saxonne correspond beaucoup plus à la réalité observe. Le red-lining consiste à écarter un groupe d'emprunteurs du crédit, quel que soit le taux en vigueur car supposé très risqué (petites tailles) par la banque. Dans ce cas, le

4 Du hasard moral conjuguéa l’information privée


rationnement ne s'explique pas en termes d'adéquation de l'offre et de la demande par les quantités. C'est tout simplement un refus de prêter à une catégorie d'emprunteur en l'occurrence ici les pauvres, même si les banques disposent de suffisamment de ressources. Le red-lining correspond exactement à ce qui se passe dans les PME. En s’appuyant sur le rationnement du crédit d’équilibre : à savoir le modèle de Stiglitz et Weiss (1981), qui repose sur l’existence d’asymétries d’information ex ante et le modèle de Williamson (1986, 1987), qui lui, repose sur l’existence d’asymétries d’information ex post. 1.1.1. Asymétries d’information ex ante Rationnement du crédit aux PME L'approche de l'école de la répression financière est fondée sur l’hypothèse implicite d'un marché parfait. Et pourtant, avec Stiglitz et Weiss （1981, le rationnement du crédit peut coexister dans un marché du crédit compétitif (Cf. Venet B.1994, p94). L'explication du rationnement du crédit réside dans l'introduction de l’hypothèse de l’asymétrie de l'information dans la théorie de l'équilibre [Arrow G.A, 1970]. Bien avant d'illustrer cette hypothèse, il convient de définir le rationnement du crédit qui désigne le fait que parmi des demandeurs de crédit supposés identiques, certains obtiennent le crédit et d'autres ne l'obtiennent pas, bien que ces derniers soient prêts à payer des taux d'intérêt plus élevés. Le rationnement du crédit fait aussi référence à une situation où certaine catégorie d'individus soient incapables d'accéder au marché du crédit compte tenu du taux d'équilibre du marché. Comme nous l'avons déjà souligné, l'explication pertinente de la persistance du rationnement du crédit réside dans l’asymétrieinformationnelle.Une hausse des taux d’intérêts ou des garanties requises peut en effet provoquer l’apparition d’un phénomène d’anti-sélection5 et/ou d’alea de moralité6 qui finalement limite l’espérance de profit des banques. Dans ce contexte，les banques sont amenéesàpréférer la limitation du volume de créditsoctroyésplutôt que d’augmenter les taux ou les garanties requises. Au demeurant, quand les banques font face à deux situations à la fois。Les choses deviennent plus compliquées. En effet, comment une banque va-t-elle pouvoir trier dans plusieurs PME sans en avoir au préalable leur rendement. Il faudrait qu’elle arrive alors àdéceler si de mauvais rendements sont dues à la qualité trop risqué de la PME ou bien simplement à un manqué d’effort. Pour cela, Stiglitz et Weiss （1981）après avoir démontré l’existence possible d’un rationnement du crédit dans leurs travaux, quand tous les emprunteurs sont identiques，lèvent cette hypothèse. Ils supposent

dans leur modèle l’existence de groupes d’emprunteurs observables par le prêteur. Sur chaque segment

de clientèle , la banque détermine un taux d’intérêt optimal qui permet la maximisation de son profit

une fois pris en compte les risqué d’anti-sélection et d’alea de moralité. La fonction de profit de la banque pour la catégorie d’entreprise est represente en fonction du taux d’intérêt sur la figure 1.

Nous representons ici，trios PME. Nous les ordonnons en fonction de l’espérance de profit anticipé par le

prêteur pour chacune d’elles： si alors max

5 L’existence d’asymétries d’information impose la fixation du taux d’intérêt sur la base de la qualité moyenne du portefeuille d’emprunteurs. Ce faisant，les entreprises qui présentement une qualité

supérieureà la moyenne peuvent refuser de payer une prime de risqué jugé injustifié. Elles quittent le marché si bien que la qualité du portefeuille de créances se détériore. 6 Une augmentation des taux incite les dirigeants désirant maximiser le profit à choisir un projet qui présente une plus forte rentabilité mais également une plus forte probabilité de défaut pour le prêteur.


Pour Stiglitz et Weiss （1981），si ，c’est dire que les emprunteurs de la catégorie ne

reçoivent des crédits que si les emprunteurs de la catégorie ont ete totalement servis. Au demeurant，si

le taux de refinancement des banques s’établit au point ，on constate que les emprunteurs de type 3，

qui sont prêtsà s’endetter au taux ，reçoivent les crédits qu’ils demandent （（））. Les

emprunteurs de la catégorie 2 peuvent s’endetter au taux mais seulement seront servis après les clients

de la catégorie 3 （）（））. Enfin，aucun individu du groupe 1 ne reçoit de

crédit，quel que soit le taux d’intérêt que ces PME acceptant de payer ）） .Par

conséquent，ces PME de la catégorie 1 sont exclues du marché financier. D’où le redlined. Figure 1 : Le redlining sur le marché du crédit

Source : STIGLIZ, WEISS, 1981, P.406. S'agissant du comportement des banques face à cette situation d’asymétrie d'information qui a été décrit par Stiglitz et Weiss （1981）, le problème d’asymétrie d'information sur le marché du crédit est à l'origine des phénomènes de sélection adverse et d'incitations adverses. Lorsque le taux d'intérêt augmente, les projets les moins risqués, c'est-à-dire ceux ayant le plus de chance d'aboutir et de supporter des charges accrues d'intérêt, voient leur rentabilité espérée diminuer fortement. Les investisseurs les moins risqués se retirent donc au plus vite du marché et il y a entrée des investisseurs plus risqués insensibles aux variations des taux (sélection adverse), tandis que les investisseurs qui ne quittent pas le marché sont plus incités à choisir des projets risqués (incitation adverse). Alors, l'accroissement des taux va entraîner ainsi un accroissement de la proportion des projets risqués dans le portefeuille de prêts bancaires et une baisse de l'espérance de rentabilité des banques. Cela accroît la fragilité bancaire et donc les risques de faillite. Il existe donc un seuil maximum de taux d'intérêt qui correspond à une meilleure diversification du portefeuille de prêts des banques et à une rentabilité espérée maximale. Du coup, au-delà de ce seuil, il y a une baisse de l'espérance de rentabilité du fait de la détérioration de la qualité des emprunteurs. En effet, le système d’information des PME souffre d‘une importante déficience（Ang, 1991 : Ennew et Binks, 1995）.Tout d’abord il existerait une réticence des dirigeants de la PME à transmettre des données comptables et financiers7. De plus，du fait de l’envergure du marché des titres pour les PME，il y aurait peu d’incitations pour une agence à collecter et à diffuser des informations sur cette catégorie de firmes.

7Au Gabon，95% des PME ne satisfont pas l’obligation légale de dépôt des comptes （Le Guirriec，1996）


1.1.2. Asymétrie d’information et rationnement du crédit aux PME Le second effet est l'aléa moral, il se manifeste après l'octroi du prêt, le principal est confronté à cet aléa (hasard) si l'agent modifie les termes du contrat signé exante en menant expost des actions qui ne vont pas dans l'intérêt du principal. Il peut s'agit pour l'emprunteur de s'engager par exemple dans des activités risquées qui réduisent la probabilité du remboursement du prêt.Toutefois, l'aléa moral ne saurait être associé à l’asymétried'information dans la mesure où, le prêteur peut bien être informé sur les agissements de l'emprunteur, mais n’ayant pas les moyensou s'il est coûteux d'empêcher l'emprunteur de nuire à ses intérêts l'agent aura un comportement d'aléa moral qui lui-même dépendra des procédures de faillite. Les banques ne sont pas soumises au problème de free riderparce qu’une seule banque peut participer toute seule à l'octroi d'un crédit à un client. Elle peut alors profiter pleinement des retombées de l'activité d'information et de monitoring. Le problème de free-rider: la collecte d'information sur la qualité des projets ou la surveillance des emprunteurs sont un bien public; tout le monde en profite des effets positifs (réduire le risque de sélection adverse et d'aléa moral), il y a un problème de free-rider si certains agents ne subissent pas les coûts de collecte d'information et de monitoring et ils profitent de cet investissement. Pour Williamson (1986, 1987), puisque les dirigeants des PME se faufilent pour cacher les résultants de ses activitésfinanciers dans l’optique de minimiser ses remboursements, à partir de cet instant, les banques peuvent êtreamenéesàController la PME financée. Le monitoring intervient ici une fois le défaut de remboursement révèle de manièreà s’assurer de la conformité des résultantsdéclarés et afin de récupérer, le montant requis ou engage une procédure de mise en liquidation. Ce modèle confirme les résultants de Stiglitz et Weiss dans le contexte de l’existence d’asymétries d’information ex post. La limite de cette approche est que cette thèse ne permet pas de spécifier la nature des PME affectées par ce rationnement. YAN.Y. (1996), présente la question dans les sens d’un relâchement d’hypothèse du contrôle non aléatoire de la PME en cas de défaut,on peut se prononcer sur la situation des PME sur le marché du crédit financier. 2. Le modèleprêt-observation dans le cadre du rationnement du crédit L‘étude du comportement des firmes en situation d’asymétrie d’information permet de confirmer la surexposition des PME au rationnement du crédit. C’est en cela que nous introduisons le problème dans le modèle suivant： Dans le processus de négociation, nous savons qu’au début, les banques sont réticentes a priori sur les PME. C‘est DIAMOND (1991) qui précise que les banques fondent leurs a priori sur les informations passéesdétenues des PME. A cet effet, compte tenu du fait que la PME n’a pas le choix pour son financement car ne pouvant s’autofinancer et que le marché n’exige que de se financer auprès des organismes de crédits, sa source de financement ne peut dans un contexte d’asymétrie d’information, êtrerenseignée sur son potentiel. A cet effet，considérons que la PME a une périodedonnée a besoin de contracter une somme pour financer un projet à rendement fixe en réussite et 0 en échec. Puisque cette somme est fixe, on constate qu’elle ne peut nullement apporter l’information dont a besoin la banque pour lui permettre de mesurer le risque lié au crédit et les défaillances de la PME8.

Chaque période ，insiste la PME à fournir un effort prive soit haut soit bas .

Celon RAJAN (1992), ce dernier peut correspondre à un effort inobservable du proprietaire de la PME

8Pour des modèles ou le niveau d’investissement M est utilisé comme un signal de la probabilité de remboursement，voir BESTER (84b) et MILDE et RILEY （1984）


quand pour une grande entreprise, il correspond à un effort occasionnel observable. Plus loin, BOOT. THAKOR. UDELL (1995), l‘effort ne joue que sur la probabilité de succès du projet， cependant l’effort bas ajoute aux rendements observables une rente privéeinobservable . Pour HOLMSTROM-TIROLE (1993), les PME sont dirigées par des entrepreneurs qui, en l’absence d’incitation et/ou de contrôle, peuvent délibérémentréduire la possibilité de réussite afin de bénéficier d’une rente. Dans ce cadre, la PME reste évidemment confronte à l’arbitrage en choisissant l’effort haut , elle devrait dans ce sens, avoir plus de chance de succès mais sa rente privée sur le projet est nulle . De ce fait, en choisissant l’effort bas

, la PME a moins de chance de succes mais sa rente privee sur le projet est strictement positive Dans ce cas, la banque propose à la PME deux prêts-observations à court-terme, chaque prêt tient sur une période de sorte à observer si la PME peut désormais recevoir des prêtsà long-terme. Lors de la premièrepériode, , la banque propose un crédit a court-terme et ouvre un compte courant a la PME de sorte qu’elle y verse régulièrement l’argent minimum nécessaire au remboursement de ce prêt. Pour la deuxième période , la PME ici a deja remboursee l’integralite de son precedent pret. De ce fait, la banque ouvre dans ses comptes, une ligne de crédità faible risque pour la banque. C’est généralement le profit du premier prêtgénéré qui est mis àdisposition. Ainsi, la PME peut dans les limites d’un maximum convenu, afin d’éviter les décalages temporaires, sortes de « crédits blancs », débiter son compte pour des besoins de financement. Ce prêt n’est point lie au financement d’une quelconque transaction particulière9 et est dépourvue de garanties intrinsèques. Afin de limiter le risque de non-remboursement, la banque peut annoncer qu’elle ne prêtera pour la deuxièmepériode que les PME qui auront intégralementrembourséà la fin de la périodeindiquée, l’intégralité de leur crédit mais ne précisera pas les critères lui permettant de classer les PME car son but ici est de contrôler, suivre et observer les retards et incidents de paiement durant chaque période10. Figure 2 : Le contrôle de la banque à l’intérieur de la PME

La qualité du projet Le contrôle exercé par la banque à l’intérieur de la PME est une probabilité ex ante que la banque ne sera pas hors limites prescrites. 2.1. La formulation de la structure de l’information bancaire Au départ，nous nous appuyons sur le modèlebayésien, nous tenons compte alors pour modéliser，les idées a priori qu’a la banque par rapport à l’effort type inobservables fourni par les PME. Considéronsla présence des variables aléatoires avec une loi de probabilitéà priori. Cette situation conduit à ne pouvoir

9Ce prêt ne porte pas en lui-même son dénouement 10 Et pas seulement à la fin de chaque période


préciser avec certitude ， la valeur que devraient avoir les inobservables. Définissons pour cela la probabilité que cette valeur soit dans certaines régions. Au regard des variables inobservables, , soulignons qu’un élément de est une vecteur , ou represente les types haut ou bas et les , les paramètres de l’effort. L’asymétrie d’information ici est due au fait que lorsque la PME se présente à la banque, celle-ci ne sait rien d’elle. Ce qui pose le problème d’anti-sélectionqui désigne un effet pervers du fonctionnement du marché financierrésultant de problèmes informationnels qui surviennent lorsqu’il y a inobservabilité d’une caractérique inaltérable. Cette situation peut traduire les relations qui s’exercent entre la banque-PME. Ainsi si la banque observe imparfaitement les caractéristiquesde la PME，elle aura tout intérêtàsous-estimercelle-ci. Ce pourquoi est inconnu. Ainsi, la loi de probabilité a priori est représentée par une fonction Lorsqu’on fait face à une asymétrie d’information sur un marché, qu’il s’agisse d’information portant sur la PME et/ou sn chiffre d’affaires, les agents bancaires vont s’engager dans des activités propres à modifier l’asymétrie initiale. Ainsi, à l’occasion des prets-obsavations, la banque va observer chacune des deux périodes pour avoir l’effectivité d’une variable indiquant si le remboursement a été intégral ou pas. Pour cela, la Banque mettra en place, une variable pour indiquer les incidents de retard de paiement comme signaux sur la qualité de l’effort de la PME. Cette variable est : où la variable représente le remboursement effectif du prêt de la première période Cette variable peut prendre les deux valeurs que sont : :.Ceci, au cas où la PME rembourse globalement son prêt à la première période et

pour le cas opposé. , C’est l’ensemble des incidents de paiement que peut causer la PME en cette période. Elle a pour valeur : lorsque la PME a de retard de paiementà dans le cas opposé. On observe lorsque la PME a remboursé son premier crédit. Pour la variable , on attribue aussi deux valeurs à savoir car, on estime que la PME a remboursé globalement son prêt à la deuxième période et dans le cas contraire11 Stigler (1961) est connu pour avoir développé le premier la théorie économique de la réglementation, également connu sous le terme de théorie de la capture ou économie positive de la réglementation. Cette théorie décrit comment des groupes d'intérêts et des acteurs politiques, vont utiliser les moyens de réglementation et le pouvoir coercitif pour orienter les lois et les règles dans des directions qui les favorisent. Le problème est donc le suivant : l'autorité réglementaire étant soumise à l'influence des groupes de pression, elle n'est plus garante de l'intérêt général. Pour Stigler, la réglementation doit s'analyser comme la production d'un service de redistribution politique, offert par les décideurs ici les banques, et demandé par les entrepreneurs, les PME. Les acteurs étant rationnels, les offreurs maximisent leur chance de réélection, ou essaient d'obtenir par la suite des postes dans les industries qu'ils ont sous leur tutelle. Quant aux demandeurs de service, ils recherchent les privilèges de monopole que la réglementation engendre nécessairement, notamment vis-à-vis de leurs concurrents étrangers. La théorie de Stigler n’examine qu’une seule facette du mâché. Pour cela, si l’on doit comprendre l’équilibre dans un marché, il nous conviendrait de regarder aussi du côté du comportement des producteurs. Dans cet aspect, Fisher (1970) et Winter (1971) proposèrent des modèles qui conduisirent à un modèle

11La banque observe à la première période, elle ne prête pas à la deuxième période. Pour cela, en observant c’est comprendre


d’équilibre concurrentiel12, alors que Diamond (1971) et Rothschild (1970) conduisirent des modèles au contrat monopolistique ou à un contrat compris entre le taux concurrentiel et le taux monopolistique. Dans ce cas, les banques savent que les PME ont du mal à obtenir l’information et exploite la force de marché que cela leur confère.En général，la solution retenue se met en place au niveau interne c’est-à-direau sein de la relation. Aussi souvent, lorsque la PME a globalement remboursé son prêt à , à ce moment-là, la banque va désormais prendre en compte les différents mouvements débiteurs et créditeurs et l’attitude de la PME vis-à-vis de la banque. Apres cette observation, a priori, la banque pourrait désormaisdéduire la probabilité de vecteur d’observabilité.

. .

2.1.1. La première période du prêt Dans le cadre du prêt-observation de la période 1, nous cherchons à comprendre comment l’information du côté de la banque est analysée pour la PME en tenant compte de certaines hypothèses sur les a priori. A priori, pour la banque, une PME peut être de type tout comme elle peut fournir l’effort

De cette approche, la distribution de probabilité a priori respecte les égalités suivantes :

De ces probabilités, nous avons :

En regardant du côté de l’effort que doit nécessairement fournir la PME pour avoir plus de chance

à ne pas rembourser globalement le crédit. Nous considérons que la PME réussit , le aura une probabilite bien plus grande àprésenter des retards de paiements que . Il est a noté ici que la fonction vraisemblance respecte les inégalités qui suivent :

On constate que pour un même niveau d’effort, un aura plus de chance de commettre des incidents qu’un

Au regard des hypothèses émises, on constate que la banque a des difficultés de comparaison au regard de : Puisque la banque ne peut évaluer le risque en raison du manque d'informations fiables, et de demandes trop risquées. Afin que la banque soit en mesure de répondre aux demandes de financement des PME, l'asymétrie d'information doit être réduite. On peut espérer une amélioration de la situation grâce aux réformes. S'informer sur ses partenaires commerciaux avant de traiter avec eux est un impératif de bonne gestion. Pour que la banque obtienne facilement des informations sur la PME et sur le comportement de l'entrepreneur et pour qu'un rapport de confiance s'installe, l'accent doit être mis sur la relation de clientèle. Par cette relation, la banque doit mettre en place une base de données comportant toutes les informations

12 Voir Rothschild (1973) pour une exposition précise des caractéristiques essentielles de ces modèles.


concernant la PME. Cette mesure lui permettra d'avoir un suivi des clients et de prendre des mesures face aux concurrents. Pour cela, si les hypothèses sont respectées, la banque augmente sa probabilité de sélectionner une PME de bonne qualité en la choisissant dans le lot des PME qui n’ont pas eu d’incident ou retard de paiement dans les mensualités de leur prêt ), non plus dans l’échéance de leur prêt. Figure 3: Différence d’utilité de la PME ex ante

La qualité du projet Très souvent, en situation ex ante l'utilité espérée du propriétaire lorsque son activité est financée entièrement par emprunt bancaire à court terme est soustraite de la position a priori ex ante prévue utilité de la Banque en cédant de fonds entièrement par emprunt sans lien de dépendance 2.1.2. La deuxième période du prêt Nous nous intéressons au prêt-observation de la période 2 pour voir comment la banque peut affiner son information relative à la capacité de la PME de remboursement a priori. Au départ, il existe une vraisemblance qui conduit a sur définit pour chaque vecteur , la probabilite que le signal soit émis. Dans ce cadre, la banque attribue à chaque signal la vraisemblance suivante : Quel que soit la PME, à la deuxième période, il y a de forte chance qu’elle faille à ses engagements, Inversement, au regard des efforts consentis, elle peut tout de même tenir ses engagements. C’est que pour un effort soutenu, la PME peut réussir tout comme pour un effort bas, la PME est vouée à l’échec. Cela se traduit formellement par :

Pour être informé de la loi jointe, la banque n’a point besoin de connaitre , il suffirait à la banque donc de connaitre Précisons que le taux de marge général mesure l'évolution de la performance de l'activité commerciale de La PME ; la rentabilité financière mesure l'aptitude de la PME à rentabiliser les fonds apportés par les banques et enfin la rentabilité économique quant à elle, mesure l'aptitude de l'entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les associés et les prêteurs. 2.1.3. Le rôle du taux d’intérêt dans les prêts-observations


Construire une relation équilibrée consiste d'une part à ne pas trop dépendre de son banquier et d'autre part à ne pas lui faire courir des risques qu'il ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires qu'il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d'autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste de montrer, qu'il maîtrise la situation, qu'il anticipe les besoins et prévoit des solutions crédibles. Il ne faut jamais être surpris ou surprendre. Il y a des caractéristiques et des contraintes que les PME doivent respecter si elles veulent participer au processus de prêts-observation. Il s’agit du taux d’intérêt. Le taux d’intérêt de la période 1 doit être conforme à certaines contraintes incitatives de la PME dans son processus d’entrer dans le marché financier bancaire. Pour cela, il faudrait que le gain espéré d’un type haut qui fait des efforts a la période 1 soit positif. D’où :

0

Soulignons que lors de la période 1, les mêmes taux d’intérêts ( sont proposés aux PME par la banque. Ainsi, les PME dynamiques accepteront d’emprunter à la période 1 si le taux d’intérêt est à la quantité suivante :

/ Pour la période 2, la banque va proposer un taux d’intérêt aux PME qu’elle considère de type haut et qu’elle considère de type bas. De ce fait, les PME dynamique accepteront les prêts si les taux d’intérêts sont à :

En considérant que la banque à la période 2, propose des contrats bancaires dont les taux respectifs sont conformes aux contraintes qui font que pour tout fixe :

De cette présentation, il ressort que les gains espérés seront tels que à chaque niveau d’effort fixe fourni par la PME, le gain utilisé pour obtenir cette effort haut sera d’un type bas tel que le prêt procure le même gain espéré chez la PME de type b avec ou sans effort à la période 2. Figure 4: Effort exerce par le propriétaire


La qualité du projet La ligne continue représente l'effort exercé par la PMElorsqu’elle est financée entièrement par emprunt sans lien de dépendance tandis que la ligne pointillée représente l'effort exercé par de la banque lorsque la PME est financée entièrement par des emprunts bancaires à court terme. 3. Prolongement du modèle. 3.1. La manifestation d’une situation de sélection adverse：les relations PME-Banque. Certains crédits de trésorerie ont une dénomination précise évoquant un objet spécifique ou tout au moins l'origine principale des besoins. Assortis de conditions d'utilisations particulières, les crédits de trésorerie spécialisés, participent au financement des stocks dont le poids est lourd pour la plupart des PME. Compte tenu de leur spécificité, les crédits de campagne ont des caractéristiques particulières. La solution du laisser-faire s’avèredésastreuse puisqu’elle conduit à l’élimination des contratssur lemarché financier. On peut en effet s’intéresser à trois solutions： Côté banque，la banque peut proposer un système de garantis aux PME afin de véhiculer une image de sérieux et de crédibilité, par exemple par des engagements type contrat-observable. Ou bien l’instauration de label de crédibilité, la mise en avant de diplômes professionnels Côté PME, la PME doit tenter de s’informer au maximum à partir des données observables sur la banque et les conditions de financement. Figure 5: La fraction optimale accordée par la banque à la PME


La qualité du projet La fraction d'endettement optimal bancaire à court terme est calculée en supposant que la rentabilité financière de la PME est prioritaire. C’est le moyen coercitif pris par la BGFI au Gabon à l’encontre d’une PME dans l’achat des pipelines au Cameroun. Elle instaure une règlementation qui rend obligatoire la révélation de tout ou partie de l’information par la PME ou qui va instituer des procédures de recours efficaces contre les PME de mauvaise qualité. En outre, entre les partenaires par l’instauration d’un système reposant sur la confiance mutuelle. En effet, la confiance va permettre d’obtenir une solution plus efficiente pour les deux parties. On peut supposer que les institutions peuvent adopter un comportement discrétionnaire c’est-à-dire modifier leur comportement en fonction du co-contractant (avoir confiance ou méfiance). La théorie des jeux montre alors qu’il y aura un effet négatif de ce comportement discrétionnaire donnant lieu à un résultat sous-optimal pour les deux parties et un effet positif provenant d’un comportement de confiance réciproque aboutissant à la situation optimale. Ainsi, pour éviter cette situation de méfiance réciproque, il faut que la transaction soit répétée un nombre infini de fois ou un nombre fini mais dont la date d’échéance n’est pas connus. Alors, chaque partie aura intérêt à adopter un comportement de confiance.

Hayek (1937) a répondu à cette question en soulignant que les individus étaient les seuls à même de recevoir et de produire les informations nécessaires à leurs besoins. On comprend ici que Le marché financier n’est donc pas un modèle d’équilibre abstrait mais bien un processus de transmission des informations et des connaissances. Cette position théorique repose sur un postulat important (transparence et adéquation de l’information-prix) et sur l’idée qu’il n’y avait pas d’asymétrie d’information. Des idées qui ont été remises en cause par les travaux d’Akerlof (1971), Rothschild (1973), Salop (1977) et Stiglitz (1989). Le marché des Lemons. L’information serait moins homogène qu’il n’y paraît (information multiple), radicalement incomplète et synonyme de coûts élevés (Salop, Stiglitz, 1977, 1982), autant de sources d’inefficience qui pèsent sur la coordination du marché financier.


3.2. Le prix, une source d'information Le prix est lui-même un vecteur d’information. Dans le cadre du modèle concurrence pure et parfaite (CPP), sa principale fonction est d'informer de la rareté économique d’une ressource, compte tenu notamment de sa qualité. La qualité est une information complexe. Et obtenir cette information est un processus qui peut être coûteux (en argent, mais aussi en temps). L’information a donc elle-même une valeur et les individus sont disposés à payer pour l’obtenir. Cependant les marchés de l’information posent un problème, car l’information n’est pas tout à fait un bien comme les autres. C’est fondamentalement un bien d’expérience, c'est-à-dire que vous ne connaissez la valeur de l’information (pour vous) qu’après l’avoir obtenue. Dès lors, se pose un dilemme. Devez-vous accepter de payer « pour voir » ? (Au risque d’être déçu par l’information obtenue). Ou n’allez-vous pas essayer d’obtenir l’information avant de payer (au risque de ne plus payer, au prétexte, réel ou imaginaire, que l’information ne vous intéresse pas) ? Ces situations sont caractéristiques de l’existence d’une asymétrie d’information. Celle-ci peut être du côté de la banque (celui-ci en sait plus que vous, et le problème à résoudre a été caractérisé comme un problème de sélection adverse, pour la PME). Le marché des véhicules d’occasion étudié par l’économiste George Akerlof dans un article célèbre, The Market for "Lemons", est l’exemple type. La notion selon laquelle, les prix courants du contrat peuvent transmettre de l’information courante a été utilisée pour la première fois par Lucas (1972)13 Pour lui, dans une économie ou il existe un bien stockable, le prix de ce bien p est déterminé par une variable à qui représente les accroissements permanents de l’offre du bien, ainsi que par la demande temporaire courante du bien, qu’il désigne par b.Nous avons donc une fonction de prix p (a,b). Les agents économiques n’observent directement ni a ni b, mais aimeraient connaitre a, car cette variable influe sur la valeur future du bien stockable. En terme d’approche d’une anticipation rationnelle, on va constater que les agents économiquesprévoient a et b pour déduire p. Dans le cadre du modèle de Lucas, la logique est inversée car ici, les agents économiques pouvaient observer le prix courant p puisqu’ils connaissent la relation entre p et a, b. C’est dire qu’en utilisant leur observation de p, ils peuventdéduire la relation qu’il y a entre a et b. 3.3. A priori les hypothèses retenues ne sont pas exhaustives de toutes les informations dont peuvent disposer la banque sur la PME De prime abord, la banque peut être amenée à supposer en a priori que la PME qui fournit des efforts hauts peut être incitée à réaliser cet effort haut que la PME qui se contenterait de l’effort bas. Cette optique tient dans le but de conservation de la réputation de la PME auprès de banque. Ainsi, sur les a priori, nous pouvons retenir que :

En supposant que dans la période 2, la PME a priori de type haut peut réaliser un effort bas dans l’optique de bénéficier d’une rente. Cet aspect a été regardé comme hypothèse par BOOT, THAKOR et

13 Le concept avait été toutefois par Radner (1967), mais il n’avait pas modélisé l’idée que les agents utilisaient les prix courants pour formuler leurs demandes courantes et n’avait pas défini un équilibre de ce processus.


UDELL dans leur article (1991), reprise par de Kast (Auteur) de R. et Molkou (Auteur) de Durell,Clement V. (Auteur) dans leur article. A priori donc nous aurons :

Dans l'article d’Arrow et Debreu démontrant l'existence d'un équilibre général14, les auteurs définissent un ensemble d'équations dans l'espace des commodités. Dans le cadre de ce modèle économique ils définissent l'ensemble des unités de production et l'ensemble des consommateurs. Au-delà, l’information reste une variante inestimable. En présence de risque moral, les contrats deviennent inefficaces. C’est ce qui amèneHolmstrom (1979) et Shavell (1979a et b) à proposer les modalités de récompense et de punition pour réduire cette inefficacité qui ne peut être éliminée que partiellement. Les asymétries d’information présentent des effets distributifs, ce qui amène les agents à surinvestir pour son obtention. Nous venons d’évoquer la complexité du bien qu’est l’information dans le cadre du marché financier. Nous faisons constates qu’à la différence des autres biens, elle ne procure aucune utilité directe, puis elle ne dispose pas de caractéristiques d’un bien public puisqu’elle crée des externalités. D’où la difficulté de l’intégrer dans un modèle d’équilibregénéral, d’autant plus que la formalisationde la demande d’information 15mais surtout de l’offre n’est pas sans problème. 4. Conclusion Les banques refusent la plupart des demandes émanant de petites et moyennes entreprises (PME) d'origine nationale. Deux séries de raisons expliquent ce phénomène. Premièrement, les banques ne peuvent pas orienter toutes les ressources collectées en raison de ratios de liquidité et de solvabilité à respecter. Cette première raison s'explique aussi par l'importance des créances douteuses qui immobilisaient une part importante des liquidités, et du fait du refinancement de la Banque Centrale désormais accordé uniquement aux signatures de bonne qualité. Deuxièmement, en prenant en compte la nature des demandes, les banques n'orientent pas toutes les ressources qui restent à leur disposition après la prise en compte de cette première série de contraintes. Elles écartent les demandes sur lesquelles elles ne peuvent évaluer le risque en raison du manque d'informations fiables, et de demandes trop risquées. Le rôle des banques commerciales dans le financement du développement reste toutefois limité, compte tenu du fait qu'elles n'ont ni les moyens, ni la volonté de s'attaquer au financement de certains secteurs stratégiques de l'économie notamment le secteur des PME / PMI. En effet, les banques privilégient à juste titre la rentabilité (opérations de services, apportant de substantielles commissions) au détriment du financement du développement, le risque accompagnant de tels financements étant incompatibles avec le rendement attendu du capital.

14(Arrow Debreu).

15Pour la demande d’information, voir Kilstrom (1974a et b). Comme il le souligne, la réflexion économique sur le coût de l’information étant peu riche, la formalisation de l’offre représente une tâche ardue.


La plupart des banques commerciales sont aujourd'hui saines, la solvabilité et la liquidité ayant été restaurées et des marges confortables étant dégagées. Cependant, d'importants progrès restent à accomplir en matière de gestion bancaire dans des domaines tels que la stratégie commerciale, la gestion des ressources humaines, l'organisation de la fonction engagement, la gestion des risques ou encore le contrôle de gestion. Parallèlement, des banques de développement pourraient être instituées pour accompagner les investissements longs. Les nouveaux instruments financiers (titres de créances négociables, émissions obligataires...) et des outils tels que le capital investissement pourraient aider à dynamiser et à moderniser le cadre de l'intermédiation financière. Nous pouvons donc imaginer une nouvelle restructuration du secteur bancaire qui consistera pour les banques commerciales à se spécialiser uniquement sur le secteur des PME/PMI. C'est seulement de cette manière que les banques s'intéresseront au développement des PME. Par ailleurs, d'autres banques pourraient se spécialiser dans le financement des grandes entreprises. Et pour jumeler les deux options, l'Etat mettra un marché des capitaux où chaque opérateur pourrait chercher librement un financement au niveau des offreurs dudit marché. Bibliographies

Akerlof. G, (1970), «The Market for "Lemons”: Qualitaty Uncertainty and the Market Mechanism», Quarterly Journal of Economics, 84,488-500.

Ang. J.S. （1991） , “Small business uniqueness and the theory of financial management”.The Journal of small Business Finance， 2，p.1-13

Arrow K. J. and G. Debreu, (1954),«The Existence of an Equilibrium for a Competitive Economy», Econometrica, vol. XXII, 265-290.

Arrow K. J. (1970), Essays in the The Theory of Risk Bearing, North-Holland, Amsterdam. BESTER H. (1985), “Screening versus rationing in credit market with imperfect information”.

American Economic Review, Vol 75, no 4 Binks. M., ENNEW. C et G.REED.（1992）, “Information asymmetries and the provision of finance

to small firms”.Iternational small Business Journal.1，p.35-46 BOOT, THAKOR et UDELL (may 1991), “Secured lending and default risk equilibrium analysis,

policy implication and results”. The Economic Journal 101, p.458-472 Diamond, P.A. (1971), «A Model of Price Adjustment», Journal of Economic Theory, 3, 156-168. Douglas W. Diamond. （1991），“Monitoring and Reputation: The Choice between Bank Loans

and Directly Placed Debt”. Journal of Political Economy, vol. 99, issue 4, pages 689-721 Fisher, F.M. (1970), «Quasi-competitive Price Adjuustment by Individual Firms: A Preliminary

Paper», Journal of Economic Theory, 2, 195-206. Hayek, F. (1931), Prix et Production, Calmann Levy, 1975. Hayek, F. A. Von (1945), « The Use of Knowledge in Society», American Economic Review, 30,

519-530. Holmstrom, B. (1979), « Moral Hazard and Observability», Bell Journal of Economics, 10, 74-91. Hotelling H. (1929), « Stability in Competition », Economic Journal, vol. xxxix 41-57 Lucas, R.E. JR. (1972), « Expectations and the Neutrality of Money», Journal of Economic Theory,

4, 103-124.


Lucas, R.E. et E.C. Prescott (1974), « Equilibrium Search and Unemployment», Journal of

Economic Theory, 7, 188-209. LOBEZ.F (1997), “Intermédiation financière et théorie de contrats”. UII.LILLE. D.T. 97.01

LABORES Psyllaki, M.(1995), “Rationnement du crédit et PME: Une tentative de mise en relation”. Revue

Internationale PME, 3-4, 64-87 Ragnar Frisch, « Editor's Note », Econometrica, vol. 1, no 1, Janvier 1933, p. 1-4. Rajan, R., (1991a), Essays on banking, Unpublished Ph.D. thesis, M.I.T. Rajan, R. (1991b), Conflict of interest and the separation of commercial and investment banking,

Mimeo, University of Chicago Rothschild, M. (1970), «Prices, Information and Market Structure», Unpublished paper.

(CitédanRothschild (1973)) Salop, J. and Salop, S (1976), «Self-Selection and Turnover in the labor Market », Quarterly

Journal of Economics, 90, 619-628 Salop, J. and, Stiglistz, J. (1977), «Bargains and Ripoffs?: A Model of Monopolistically

Competitive Price Dispersion», Review of Economic Studies, 44(3), 493-510. Salop, S. (1973), «Systematic Job Search and Unemployment», Review of Economic Studies, 40,

191-201. Salop, S. (1976), «Information and Monopolistic Competition», American Economic Review, 66,

240-245. Salop, S. (1977), «The Noisy Monopolist: Imperfect Information, Price Dispersion and Price

Discrimination», Review of Economic Studies, 44(3), 393-406. Shavell, S. (1979a),« On Moral Hazard and Insurance», Quarterly Journal of Economics, 93, 541-

562. Shavell, S. (1979b), « Risk Sharing and Incentives in the Principal and Agent Relationship», Bell

Journal of Economics, 10, 55-73. Stiger G.J. (1961), «The Economics of Information», Journal of Political Economy, Volume 69,

Issue 3, 213-225. STIGLITZ Joseph. E. (1977), « Monopoly, Non-linear Pricing and Imperfect Information: The

Insurance Market», Review of Economic Studies, 44(3), 407-430. STIGLITZ J.E et WEISS.A (1992), “Asymmetric information in credit market and its implication

macro-economic”. Oxford Economic Papers, Vol.44, P.694-724 STIGLITZ J.E et WEISS.A (Dec 1983), “Incentive effects of terminations: application to the credit

and labor market”. American Economic Revue, Vol 73, no 5 STIGLITZ J.E et WEISS.A (juin 1981), “Credit rationing in market with imperfect information”

American Economic Review, Vol 71, no 3 Walras, Léon, «Éléments d'économie politique pure; ou, Théorie de la richesse sociale. Lausanne,

Corbaz, 1874. Winter, S. (1971), «Satisficing, Selection, and the Innovating Remnant», Quarterly Journal of

Economics, 85, 237-261. YAN.Y. (1996), “Credit rationing, bankruptcy cost and optimal debt contract for small business”.

Document de travail, FederalReserve Bank of cleveland Figure 1 : Le redlining sur le marché du crédit


Source : STIGLIZ, WEISS, 1981, P.406. Figure 2 : Le contrôle de la banque à l’intérieur de la PME

La qualité du projet Figure 3: Différence d’utilité de la PME ex ante

La qualité du projet


Figure 4: Effort exerce par le propriétaire

La qualité du projet Figure 5: La fraction optimale accordée par la banque à la PME

La qualité du projet


Supply Chain Efficiency Evaluation: A Contemporary

Theoretical Model

Janvier-James Assey Mbang Glorious Sun School of Business & Management,Donghua University

P.O.box: 200051, 1882 West Yan an road, Shanghai, China

Abstract Supply chain management has gained a prodigious amount of attention from both practitioners and industries since the last decade. Until now, there are many articles, and dissertations that address supply chain management, but there is still a lack of integration between the current efficiency evaluation methods and practical requisites for the supply chain management. A contemporary efficiency evaluation method is proposed to provide necessary support for efficiency improvement in supply chain management. The proposed method will address this aim in the following main aspects: a basic supply chain model; concrete and unconcrete efficiency measurement in various dimensions; a cross-organizational efficiency evaluation; and weighted average and fuzzy set theory method. Keywords: Supply chain, Efficiency evaluations, Theoretical Model

1. Introduction In contemporary business environments, producers face high pressure of customers' requirements in goods quality amelioration, customization, and demand responsiveness. In consideration of supporting the business under these pressures, many companies are striving to develop long-term collaborations with a few adequate suppliers and cooperate with them in inventory control and product development. Furthermore, the high competitive requirements of customer responsiveness and cost efficiency have encouraged companies to pursue strategic partnership with suppliers, downstream customers to exploit their competences and create new value to end consumers. This alliance is known as supply chain and the control, organizing and planning of the supply chain activities is called supply chain management Even though supply chain management has become common practice across all enterprises, and many papers related to theories and practices of supply chain management have been published, the topic of

International journal of

Supply Chain Management


Journal of Supply Chain Management (2013)



efficiency evaluation of supply chain management does not receive enough attention therein (Gunasekaran, A., Patel, C. and Tirtiroglu, E.,2001; Mithun J. Sharma and Song Jin Yu,2010). As a fundamental management tool, efficiency evaluation provides the necessary support for efficiency improvement in pursuit of supply chain superiority. However, many critical deficiencies pervert the current efficiency measurement systems from making important contribution to the development of supply chain management. With the purpose to fill this gap, the present paper attempts to propose a contemporary efficiency evaluation method for supply chain. Efficiency evaluation is an important element of effective control and decision making, as well as planning It can provide essential feedback information to disclose progress, augment communication and motivation, and identify problems (Waggoner, D.B., Neely, A.D. and Kennerley, M.P., 1999;Amos Sola Ogunsiji and Oluwatosin Oba Ogunsiji,2011). In supply chain management context, efficiency evaluation can further ease integration among the supply chain members. The evaluation results disclose the effects of potential opportunities strategies in supply chain management. There are many articles and papers that have addressed efficiency evaluation in supply chain management. Beamon Martin (1999), Jian Cai, Xiangdong Liu, Zhihui Xiao,Jin Liu (2009) identifie the following measures: flexibility, output, and resources. Gunasekaran, A., Patel, C. and Tirtiroglu, E.. (2001) develop a model for evaluating the efficiencies from, operational, tactical, and strategic levels in supply chains; this model principally concerns supplier, delivery, inventory and logistics costs, and customer service. In spite of the importance of efficiency evaluation, there is very little literature available for efficiency evaluation of supply chain management, especially that deals with measures selection and system design (Beamon, 1999; Jian Cai, Xiangdong Liu, Zhihui Xiao,Jin Liu,2009). The contributions of the efficiency evaluation in use are lowered by existence of many imperfections in supply chain management context. Classic finance-based efficiency measurement has already received wide judgment on short-term profit orientation, stimulating local optimization, thus failing to support constant improvement. In addition, efficiency evaluations in supply chain context are also associated with many problems, as asserted below (Gunasekaran, A., Patel, C. and Tirtiroglu, E., 2001, Asghar Sabbaghi and Ganesh Vaidyanathan ,2008):

being not linked with adequate strategy; being lack of equalized approach to integrating non-financial and financial measures; being lack of system thinking, in which a supply chain must be perceived as one whole entity, and being loss of supply chain context, and thus stimulating local optimization.

With these imperfections above-mentioned, an effective efficiency evaluation method has always been under considerable discussion, and necessitates further research investigation. This paper is organized as following: this part is the preliminary part to supply chain management and efficiency measurements in supply chain management. Part two is literature review. Part three introduces the proposed efficiency evaluation method. Part four is conclusion.

2. Literature review Supply chain collaboration helps in strengthening the customer responsiveness, increase of flexibility for changing market conditions, amelioration of customer service, and also benefits to retain customers. The primary initiative of supply chain integration could be antedated to 1992, when fourteen trade association sponsors created the Efficient Consumer Response (ECR) group (Robins, 1994; Barratt and Oliveira, 2001; Ursula Y. Alvarado and Herbert Kotzab ,2001). Then in 1995, five enterprises: the Warner-Lambert, Wal-Mart Stores, Manaugistics, and SAP worked on the Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment project. The objectives of the project were to ameliorate the business (Cooke, 1998; Felix TS Chan & SH Chung,2004). Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment attempted to bring organizations (manufacturers and retailers) together to make collaborative planning, encompassing promotion sales,


purchasing, logistics planning, and replenishment. Blair, N. (1998) and Mark Powell, Paul Childerhouse (2010).asserted that Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment had won the support of organizations in the grocery, general commodities, and clothing industries. Practitioners in supply chain management are many. Barratt, M. and Oliveria, A. (2001) and Margaret L. Sheng (2006) pointed out that two important bottlenecks encountered in implementation of supply chain integration were the lack of perceptibility of real customer demand, and the joint relationships in the area involved collaborative decision making. New, S. and Ramsay, J. (1997) also asserted that there was a danger of arbitrary costs’ distribution and advantages in practice. This is due to the inequality of power between different organizations. Neuman, J. and Samuels, C. (1996) suggested that adequately sharing the benefits from the supply chain was important. Pfohl, Hans.Christian. and Buse, H.P. (2001) had interrogated that what type of organization, in the supply chain, should be the fundamental decision maker to decide all of the operation and coordination decisions. Stank, T.P., Daugherty, P.J. and Autry, C.W. (1999) demonstrated that there was a vigorous support in using automatic inventory replenishment in cross-organizational partnership. 2.1 Supply chain efficiency measures Anderson, P., Aronson, H. and Storhagen, N.G. (1989) pointed out that, in evaluating logistics efficiency, a strategy of evaluation is necessary for the successful realization, management and planning of the different activities, which include the business logistics function. Thor, C.G. (1994) asserted that there should be a group of measures. This is a collection of four to six efficiency measurements, generally encompassing quality, productivity, and customer satisfaction, which, together, provide an all-embracing view of results but also provide a characteristic value. Stainer, Alan (1997) pointed out that an efficiency measure is used to determine the efficiency and effectiveness of a current system. Efficiency measurements are also used to design proposed systems, by determining the values of the decision variables that grant the most judicious level of efficiency. Generally, efficiency measurements can be categorized as quantitative and qualitative in nature. 2.1.1 Quantitative efficiency measurements Quantitative efficiency measurements are those measures that may be straightforwardly depicted numerically. Quantitative supply chain efficiency measurements may be classified by goals that are based on profit or cost, productivity, and customer responsiveness’ measures. Since quantitative measurements are something that can be depicted and managed easily, any qualitative measurements should be interpreted into quantitative measurements. Some illustrations of quantitative efficiency measurements are as follows:

a. Measurements based on cost Cost reduction: Cost is generally reduced for a whole supply chain. For instance transportation cost reduction. Sales increase: Increase the amount of sales dollars. Profit increase:Increase revenues less costs. Inventory investment reduction: Reduce the amount of inventory costs so minimization of the inventory level is necessary. Return on investment increase: Increase the ratio of net profit to capital that was used to produce that profit.

b. Measurements based on customer responsiveness: Fill rate increase: Increase the portion of customer orders filled on time. Product lateness reduction: Reduce the amount of time between the agreed goods delivery date and the current goods delivery date. Customer response time reduction: Reduce the amount of time required from the time an order is placed until the time the order is received by the client, such as order lead time. Lead time reduction: Reduce the time that is required from the time an order has started its production until the time the order is ready for shipment.


Function duplication reduction: Reduce the volume of business functions that are provided by more than one business entity.

c. Measurements based on productivity: Capacity utilization increase: Increase the capacity utilization. Resources utilization increase: Increase the resources utilization. 2.1.2 Qualitative efficiency measurements Qualitative efficiency measurements are those measurements for which there is no direct numerical measure, although some aspects of them may be measured. For instance: Consumer satisfaction: The extent e to which consumers are satisfied with the goods and service received, and can be applied to external consumers and internal consumers. Consumer satisfaction mainly includes three components: pre-transaction satisfaction, transaction-satisfaction, and post-transaction satisfaction. Flexibility: The extent to which the supply chain can respond to fluctuation in the demand pattern. Material flow and information integration: The extent to which functions within the supply chain can pass transport materials and information easily. Effective risk management: The relations within the supply chain include inherent risk. Effective risk management depicts the extent to which the influence of these risks is reduced. Supplier efficiency: A measure to depict how good a supplier can deliver raw materials to manufacturing facilities in good conditions and on time.

3. A contemporary efficiency evaluation method In consideration of solving the above- mentioned problem, a contemporary efficiency evaluations method is presented in this paper. The proposed method is a model that uses fuzzy-set theory to assess the integrated efficiency of compound supply chain. Fuzzy set theory is generally employed to address the real situation in measurement and judgment processes. It can deal with uncertain information to help decision making. The measurement’s procedure is very simple: after choosing the adequate efficiency measurements as mentioned above, data should be collected for examination. The efficiency measurements are weighted by determining the normalized importance weight through a geometric scale of triangular fuzzy number. Then, fuzzy efficiency grade is defined to determine the fuzzy evaluation result and an efficiency score can be estimated. In conclusion, the evaluation results can be defuzzified to an efficiency index, which can be used to show the efficiency of the system under evaluation. 3.1 Process-based model and System-thinking view The goal of supply chain management is to create the most value, not only for some enterprises, but for the entire supply chain network, even encompassing the end consumers. In this context, favorable supply chain evaluation systems do more than just concentrate on partial areas, but rather look across the entire network. This paper proposes that an integrated system-thinking view is used to suit the essence of supply chain management, in which the supply chain efficiencies should be evaluated beyond the classic boundaries of organizations and functions. Then, an efficiency evaluation system that bridges the key business aspects will facilitate seamless integration and global optimization of supply chain efficiencies. It is difficult to control supply chains than just to define it. A supply chain is an inter-connected network of various members and complex relationships (Lambert, D.M., Cooper, M.C. and Pagh, J.D., 1998). It is common that, in practice, a company participates in many supply chain, and a company has not all its divisions and functions involved in one supply chain with the same integration. This complexity also confuses efficiency evaluation of supply chains, and then requires building an effective model to facilitate the examination and evaluation of supply chain management. This research attempts to build a process-based method to facilitate the practical supply chains from their commonalities and essence. In general, a process is a set of activities designed to perform particular


functions and generate particular outputs. In this model, a process refers to a series of activities from original producers and suppliers till retailers add value for the end consumers. The core business processes, which are of critical importance to corporate strategies and goals, are proposed to identify and enclose herein as the framework of this efficiency evaluation systems. For any supply chain, the basic structure and processes can be described as indicated in figure 1, in which six core processes are connected. The key processes identified can be further classified into activities and sub-processes to address their efficiencies. For instance, the inbound logistics can be classified into such sub-processes as purchasing, transportation, supply base management. These key processes and sub-processes consist of a hierarchy of supply chain model, which is the model of the proposed efficiency evaluation systems. This efficiency evaluation method is based on the process model of the supply chain, so the measurements can be formulated from process efficiency. Any process employs particular company resources, achieves the planned objectives and functions, and then adds value to goods that are delivered to end consumers. The consumed resources, and planned operations are the important efficiency of processes. Power, Time, capital, labor facilities, and information are generally the resources that processes employ. Generally, they can be evaluated in terms of their amount per output unit. The efficiency on expected outcomes and operations can be evaluated according to their planned operations. For instance, purchasing process is principally responsible for material replenishment and supply base management. Thus it can be assessed from such efficiency as quality and reliability of material replenishment, and supplier-purchaser relationship. Reliability in transportation and delivery, and flexibility in production, material supply, and order delivery have received more attention in efficiency evaluation of supply chains. For each process and its sub-processes that need to be evaluated, the corresponding measurements are identified and classified into the processes and measurements hierarchy. This composes the framework of the efficiency evaluation systems. For each process and its sub-processes that need to be assessed, the corresponding measurements are identified and classified into the processes and measurements hierarchy (figure 2)

Figure1: Supply chain flow chart


Figure 2: Generic design of the PMH

3.2 Relevant efficiency measurements These efficiencies should include such areas as those:

of important concern to supply chain current objectives and strategies; of inter-influence and of current concern among the supply chain collaborators; and concerned by both internal collaborators and external customers.

3.3 Efficiency evaluation teamwork In this paper, an efficiency evaluation team is proposed. This efficiency evaluation team is composed of the representatives from different areas of the supply chain, which can be department directors, plant managers, and process supervisors. The members of efficiency evaluation team serve principally as the appraisers, and provide point of views for each efficiency. They come from different management areas and have wide experiences, and thus can cover a wide range of perspectives. Concurrently, the weights of their point of views are not necessarily the same. When combining their point of views, the weights will be assigned. There are varieties of ways to determine the weights; for instance, by the supply chain’s top officials, or balancing the opinions of efficiency evaluation team members. 3.4 The innovative evaluation algorithm This part is devoted to describe the evaluation algorithm and application of evaluation results. The data that indicate different efficiencies are compared against the evaluation scales that are set by the efficiency evaluation team through measuring the corresponding efficiency objectives and operation environments. An efficiency grade in forms of fuzzy set is acquired to indicate the result of each efficiency measurement. The measurement results of different measurements by each efficiency evaluation team member are integrated with the weighted averaging aggregation method. The aggregated results are defuzzified and employed to measure the supply chain efficiency impartially. 3.4.1 Measure and processes’ relative weights Considering the changing goals and strategies of supply chains, the prerogatives of individual processes and their different dimensions of efficiency should diverge from each other in efficiency measurement. Therefore, it is necessary to set relative weights for them to aggregate the evaluation results. General scale of comparison ratio with crisp numbers fails to address the fuzziness. Until now, many literatures have suggested new applications by using fuzzy set theory. This research proposes a mathematic scale of triangular fuzzy numbers (Boender Boender, C.G.E., de Graan, J.G. and Lootsma, F.A.., 1989). 3.4.2 Fuzzy efficiency grade and measurement scale


After obtaining the relative weights of each efficiency measurements, it is still absurd to measure any efficiency without its related context about histories and goals. Furthermore, the current evaluation methods, in which the current efficiency are assessed through being divided by the expectations, have such imperfections as ignoring operation context, and losing the critical information arising from the ambiguity of human judgment (Zadeh, Lotfi Asker (1965)). This research creates a fuzzy efficiency grade and measurement scale to address these issues. When assessing efficiency, the appraisers of the efficiency evaluation team consider the planned

history and objective, as well as the related operation environments, and then set the measurement scale in forms of the interval, varying from the agreeable bottom of efficiency to the completely satisfactory efficiency. The effect of the supply chain context and associated operation environment being measured and taken into account, the agreeable bottom and completely satisfactory efficiency are not inevitably same to efficiency objective and history, respectively. The measurement scales’ judgment process includes fuzziness as well. Accordingly, the measurement results are acquired and denoted by fuzzy numbers through the following steps: first, comparing current efficiency against their measure scales, and then indicating with the crisp numbers varying from 0 to 10 as script marking method does; second, codifying the acquired crisp number into fuzzy efficiency grade set. The

efficiency set in the form of a fuzzy vector . These 6 grades

indicate the gradational measure results varying from the excellent to the worst. The triangular fuzzy numbers defines these grades following:

This efficiency grade set in the finite universe of discourse is defined by a set

of ordered pairs as following: Where a mapping is

named “the membership function of the fuzzy set G”, and shows the extent of belongingness. is the crisp number in comparison of current efficiency against measurement scales. 3.4.3 Defuzzi6fing and aggregating the measure results In evaluation activity, the point of views of all the appraisers in the efficiency evaluation team are required to integrate; in order to get the general picture of one process the measure results of individual measurements and its sub-processes are necessary to integrate as well. As annotated above, due to the various backgrounds in different areas, the point of views of the appraisers from diverging areas should be given distinct weights. The relative weights of different efficiency measurements and sub-processes can be deduced from the changing supply chain strategies and objectives. Finally, these results are efficiency grades in forms of fuzzy sets .According to their definitions, these efficiency grades that denote the measure results symbolize the connotations of approximation "about". That is, these 6 grades denote "about 10", "about 8", and "about 0". In this connection, these efficiency grades can be defuzzified into the crisp numbers from 10 to 0 through weighted averaging the grade set

. The defuzzified crisp number (efficiency index), indicates the synthetic measurement of the holistic efficiency of different areas of supply chains by the appraiser team.


3.5 The applications of the efficiency index The efficiency index is a global, single, and integrated process efficiency score. According to the design of this efficiency evaluation method, this integrated result is the weighted integrative measurement of the entire supply chain process efficiency with the multi-dimensions. This number provides a concise means to analyze and measure the efficiency in the supply chain systems for their general managers. Put in the range [0, 10], this result can be measured. Because the evaluation result of each process on the higher layer is aggregated from the evaluation results of sub-processes, the bad results can be captured layer by layer in the PMH. Thus the proneness and strengths of supply chain processes are identified. Furthermore, the parallel processes can be compared and the enigmatic nodes can be found. Next, from a dynamic point, the efficiency of all the business processes of the supply chain system can be measured and recorded on the base of a monthly period. With a series of evaluation results at normal intervals, the trend of efficiency of each business process can be examined and irregular efficiency can be disclosed clearly. This information can help corporate managers identify the issues in the management of supply chain processes.

4. Example In this part we propose an example to illustrate the evaluation method proposed above. Assume cost is one of measurements in a supply chain network to show its efficiencies and there are 4 appraisers in the efficiency evaluation team with the relative weights. WT = (0.10,0.20,0.25,0.45) of their corresponding points of views Note that weights=1,as they must normalized before putting into the equation above. Firstly, one appraiser makes his judgment for the measure. Suppose that the efficiency history of this cost is $22 per unite, and the efficiency goal requires this cost to be minimized to $19 per unit .The appraiser first determines the measure scale of cost, to suppose which is the interval as [21, 19].Assume the current efficiency on production cost is average 19.45 per unit, according to the daily operation records, the efficiency score and efficiency grades are estimated as following:

Efficiency score = ,

Efficiency grades:

PA (7.75) =0, PE (7.75) =0, PC (7.75) =0, PD (7.75) = , PE (7.75) = , PF= 0

Thus, the efficiency grade set can we formulated as follows:

PG= (7.75) =

Or ) This is the evaluation result of cost that has been judged by the first appraiser. Assume the efficiency grade sets by the other three appraisers, in form of row vector, to be as follows:

These vectors compose the fuzzy efficiency grade matrix as following:

=


Then the evaluation results of these four appraisers, with their corresponding weights are aggregated as following:

.W

=

This vector shows the aggregated point of view of the evaluation of cost efficiency by the four appraisers. It takes the form of fuzzy efficiency grade set. The efficiency index is:

Undoubtedly “7.13” is not a satisfactory index with respect to the 10- point scale. The supply chain network should be refined in order to improve this efficiency measurements defined by appraisers, the individual efficiency index can be estimated through the same procedures.

5. Conclusions This research discloses the key problems in the current efficiency evaluation method in supply chain management context. In order to support efficiency improvement in supply chain management, this research proposes a cross-organizational efficiency evaluation method from a system view. Process-based framework, relevant efficiency measurements, teamwork measurement, and fuzzy evaluation algorithm are summarized, and some propositions are given. These designs support integrated evaluation of the holistic efficiencies of supply chains. Particularly, the introduction of fuzzy set theory in evaluating efficiencies is beneficial, because this fuzzy method addresses the actual situation of human judgment with fuzziness in evaluation activity. The defuzzified results provide facile access to benchmark the efficiencies. The main contribution of the proposed approach is to provide a strong model to calculate an efficiency e index of an efficiency evaluation in a supply chain network to deal with both intangible and tangible and efficiency measurements. The model integrates fuzzy set theory, which can symbolize ambiguities in real-life applications. This method can be used to replace a classical pair wise comparison technique such as Analytic Hierarchy Process (Saaty, 1980). De facto, Saaty's pair wise comparison engenders the asymmetrical scale of weight. With the proposed efficiency evaluation method, supply chain managers can smoothly assess the efficiencies of the entire system, and then analyze the efficiency of their strategies, and determine the potential opportunities. This feedback information eases more decision making and efficiency improvement in supply chain management. To optimize the supply chain model, much efficiency evaluation should be considered. But, the following important question should be answered first: how to combine all quantitative and qualitative efficiency measurements to compose a significant figure to support decision making? In most cases, two methods can be used for the measurement; especially, mathematical simulation and optimization. Mathematical optimization methods encompass accurate algorithms that are settled to find an optimal solution. Additionally, heuristic algorithms can be used to find good solutions, but not inevitably the optimal solutions. Future research could consolidate all efficiency measurements through similar algorithms so that


a single efficiency index can be discovered to represent the entire network, regardless of individual efficiency index. Acknowledgements The authors gratefully acknowledge the constructive and helpful comments of two anonymous referees on the earlier version of the manuscript. References Amos Sola Ogunsiji and Oluwatosin Oba Ogunsiji (2011).Comparative Ports Performance Efficiency Measurement in Developing Nations: A Matching Framework Analysis (M FA) Approach. European Journal of Social Sciences. Volume 18, Number 4 (2011) Anderson, P., Aronson, H. and Storhagen, N.G. (1989).Measuring logistics performance, Engineering Costs and Production Economics, Vol. 17, pp. 253-62. Asghar Sabbaghi and Ganesh Vaidyanathan (2008). Effectiveness and Efficiency of RFID technology in Supply Chain Management: Strategic values and Challenge. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research ISSN 0718–1876 .VOL 3 / ISSUE 2 / AUGUST 2008 / 71-81 Barratt, M. and Oliveria, A. (2001) .Exploring the experiences of collaborative planning initiatives, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 31 No. 4, pp. 266-89. Blair, N. (1998).Minding the store: with inventory reduction measures under way in the warehouse, executives are eyeing similar strategies based on store-level data, Supermarket News, Vol. 48 No. 3, pp. 81-2. Beamon, Martin (1999). Measuring supply chain performance, International Journal of Operations and Production Management, Volume19 No. 3, pp. 275-92. Boender, C.G.E., de Graan, J.G. and Lootsma, F.A. (1989).Multi-criteria decision analysis with fuzzy pairwise comparisons, Fuzzy Sets and Systems, Vol. 29, pp. 133-43. Cooke, J.A. (1998).Into the great wide open, Logistics Management and Distribution Report, Vol. 37 No. 10, pp.84-7. Felix T.S Chan and S.H. Chung (2004). A multi-criterion genetic algorithm for order distribution in a demand driven supply chain. International Journal of Computer Integrated Manufacturing Volume 17, Issue 4, 2004 Gunasekaran, A., Patel, C. and E.Tirtiroglu,(2001). Performance measurement and metrics in a supply chain environment, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 1/2, pp. 71-87. Jian Cai, Xiangdong Liu, Zhihui Xiao,Jin Liu (2009). Improving supply chain performance management: A systematic approach to analyzing iterative KPI accomplishment. Decision Support Systems 46 (2009) 512–52 Lambert, D.M., Cooper, M.C. and Pagh, J.D. (1998). Supply chain management: implementation issues and research opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 No. 2, pp. 1-19. Margaret L. Sheng (2006). Global integrated supply chain implementation: the challenges of E-procurement. DOI: 10.4018/978-1-59140-611-2.ch006, ISBN13: 9781591406112, ISBN10: 1591406110, EISBN13: 9781591406136. Global Integrated Supply Chain Systems Mark Powell, Paul Childerhouse (2010).Retail value management. nternational Journal of Electronic Customer Relationship Management. Inderscience Enterprises Ltd. Volume 4, Number 3/2010. Mithun J. Sharma and Song Jin Yu (2010) .Measuring Supply Chain Efficiency and Congestion. Advance online publication: 23 November 2010. Engineering Letters, 18:4, EL_18_4_08


Neuman, J. and Samuels, C. (1996). Insights from industry supply chain integration: vision or reality, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 1 No. 2, pp. 7-10. New, Steve. and Ramsay, J. (1997). A critical appraisal of aspects of the lean chain approach, European Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 3 No. 2, pp. 93-102. Pfohl, Hans.Christian. and Buse, H.P. (2001). Inter-organizational logistics systems in flexible production networks, an organizational capabilities perspective, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30 No. 5, pp. 388- 408. Robins, Gabriel, (1994).Sailing into ECR's uncharted waters. Stores, Vol. 76 No. 10, pp. 43-4. Saaty, Thomas.L. (1980). The Analytical Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, NY. Stainer, A. (1997). Logistics:a productivity and performance perspective, Supply Chain Management, Vol. 2 No. 2, pp. 53-62. Stank, T.P., Daugherty, P.J. and Autry, C.W. (1999). Collaborative planning: supporting automatic replenishment programs, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 4 No. 2, pp. 75-85. Thor, C.G. (1994). Measures of Success - Creating a High Performing Organization, Oliver Wight, Essex Junction, VT. Ursula Alvarado Y. and Herbert Kotzab (2001). Supply Chain Management: The Integration of Logistics in Marketing. Industrial Marketing Management Volume 30, Pages 183-198. Waggoner, Douglas.B., Neely, Andy.D., and Kennerley, M.P. (1999). The forces that shape organizational performance measurement systems: an interdisciplinary review, International Journal of Production Economics, Vol. 60, pp. 53-60. Zadeh, Lotfi Asker (1965). Fuzzy sets, Information and Control, Vol. 8, pp. 338-56. Stainer, Alan (1997). Capital input and total productivity management.Management Decision, 35:3-4, pp. 224-232.


Analyzing the current incorporation of social, environmental And economic measures into business

strategic performance measurement systems: the case of Enterprises operating in Shanghai

Jing Zhou (Corresponding author) Fudan University, School of Management

Starr Building 670 Guoshun Road, Shanghai, P.O Box 200433 China E-mail: [email protected]

Li Xu

Fudan University, School of Management Starr Building 670 Guoshun Road, Shanghai, P.O Box 200433 China

E-mail:[email protected]

Abstract: We theorize about the incorporation of social, environmental and economic dimensions into strategic performance measurement systems .81Chinese companies were surveyed for the analysis. Along with the increasing of social responsibility pressure, numbers of enterprises are promoting environmental, social and economic performance as strategic sustainability measures. Although the addition of sustainability measures to enterprise’s long term business strategy has long time been a major preoccupation of literature. Some empirical researches have examined if these nonfinancial measures are effectively incorporated into strategic performance measurement systems. In this research, we will examine why the incorporation of sustainability measures into enterprise business strategy vary across enterprises operating in Shanghai.

Keywords: Sustainability measures, Shanghai enterprises, Enterprise strategic performance measurement systems.

1. Introduction The beginning of 21th century observed unprecedented important changes in enterprise long term strategy and management towards sustainable concerns, the incorporation of sustainability measures as enterprise strategy, and adopting sustainability as entire part of an enterprise’s business strategy in order to obtain important benefits (Epstein 2008).This tendency has been confirmed by S.Gates and C.Germain(2010)who demonstrated that number of enterprises are developing new strategy approaches in relationship with attempts to incorporate sustainability measures into business strategies such as the balanced scorecard

Journal of

Environment Available on: http://wajbas.webs.com/

Journal of Environment (2013)



(BSC).According to Marcus Wagner, Tobias Hahn ,Frank Figge ,Stefan Schaltegger (2001) social, environmental, and economic performance have become increasingly important for business. To the level that environmental, social and economic problems are shown in the transactions of markets, many enterprises have implemented environmental, social and economic management strategies during the last ten years. These strategies have rarely been incorporated with the general management strategy of an enterprise. The role of enterprises in achieving sustainability has been discussed both on instrumental ( Bennett & James, 1999) and strategic level ( Roome, 1998) .If enterprises are to achieve at the same time improvements of the environmental ,social and economic performance of businesses , this lack of integration turns out to be a major obstruction. The Global Reporting Initiative (GRI) that is“a network-based organization that pioneered the world’s most widely used sustainability reporting framework”, shows that environmental, social and economic performance (sustainability measures) are evolving in some of Asian countries such as China. And number of these countries is incorporating sustainability measures in enterprises long term performance strategies (OECD-DAC, 2011).Some empirical studies have examined if sustainability measures are integrated into enterprises performance measurement systems which are crucial for the implementation of business strategy. This paper has two main objectives. The first objective is to investigate to what degree Enterprise operating in Shanghai (China) incorporate sustainability measures in their performance measurement systems (PMS) and align them with long term business strategy. The second objective is to evaluate the determinants which explain why these practices vary across these enterprises. 2. Literature review

2.1 Strategic performance measurement system Strategic performance measurement system determines both the scope and focus of management

accounting. Particularly the requisite is that practice of management accounting should reflect the choices of strategies made in enterprises for management accounting to be consistent. The process of SPMS has four important steps. Identifying:

1. The enterprise’s primary goals ( as established by its owners)

2. The role the enterprise’s stakeholders play as the enterprise pursues its primary objectives

3. The requirements of each stakeholder in exchange for pursuing its role in supporting the enterprise’s strategy.

4. How to evaluate the enterprises objectives and stakeholder roles.

The process of PMS starts with the specification of enterprises primary objectives. In profit-seeking enterprises, the primary objectives are financial

In not-for-profit enterprises the primary objectives reflect the objectives of the enterprise’s members

For the purpose of strategic performance measurement the enterprise’s objective can be mainly financial, social, or a mix of both social and financial objectives. But, if there are primary objectives that can conflict, the enterprises planners should identify rules that instruct how decision-makers should make trade-offs among the objectives (Anthony A. Atkinson, 1998)

Finally, Strategic performance measurement systems have three characteristics in common:

1. They integrate financial measures that capture the short-term consequences of managers’ decisions regarding asset utilization, revenue growth and cash flows problems (Kaplan & Norton, 2001a)


2. They enhance financial measures with nonfinancial measures (that indicate operational achievements

likely to drive future financial performance);

3. They are created to achieve multiple objectives (cost determination and value creation)

2.2 Enterprise Social Responsibility (ESR) and Sustainability

The concept of ESR has been first developed by Bowen (1953). In this research, we define ESR as a complete set of programs, practices and policies that are incorporated into specific business operations, decision-making and supply chains processes throughout an enterprise, aiming to instruct responsibility for past and actual actions as well as future influences (Business for Social Responsibility, 2008). The Brundtland Commission report (1987) defines the ESR as “meeting current needs without compromising the capacity of future generations to meet their own needs”. A sustainable corporate contributes to sustainability by bringing social economic and environmental benefits simultaneously (by achieving the triple bottom line) (Dyllick & Hockerts, 2002). Enterprises have been developing new policies and strategies and redelimiting their action domains, roles, and interdependency (Van Marrewijk, M. & Hardjono, T.2003).

ESR and sustainability have gradually converged and nowadays they include similar aspects and are often utilized as comparable terms (Mazon, 2004).

First, both ESR and sustainability concepts include different levels of analysis and different stakeholders (suppliers, clients, community members, shareholders, employees, partners.). Secondly, these concepts deal with problems related to environmental, social, and economic. The economic dimension is not centralized to short-term performance indicators (return on investment), but also refers to aspects that contribute to long-term financial success (enterprise’s reputation and relationships).

Managing ESR and sustainability implies seeking equilibrium between long and short-term factors, and among the interests of a larger group of stakeholders than those applied by traditional management (Raynard and Forstarter, 2002).ESR and sustainability have come represent an important aspect of enterprise strategy, with an increasing number of enterprises trying to monitor, improve and determine the environmental and social influences of their activities. Despite such interest, effective integration of sustainability into performance measurement systems and management faces many obstacles, raising the need for new research.

2.3 The triple bottom line After the World Commission on Environment and Development (WCED), many definitions of sustainability have been made and this concept has been interpreted in different ways. Most of these definitions are based upon the concept of triple bottom line (or three-pillar): social, environment and economy (P., J., Annandale, D. and Morrison-Saunders, A., 2004). According to the Portland state university (2011) “The triple bottom line term is a phrase that originated in the corporate sector as a way to think about the social, environmental and economic, value that is added (or destroyed) by an investment”. In others words the meaning behind the “three pillar” is that the health and success of an enterprise not only can be estimated by the economical dimension but also is influenced by social and environmental determinants. Triple bottom line model has been developed by Elkington, J.,(1998).Nowadays number of business companies are implementing this model in their business strategy, and utilizing the terminology in their annual press releases. According to Russel (2008) an active sustainability policy can be advantageous for an enterprise in terms of image and the way the enterprise is profiled in a market.


Enterprises developed a need for a model that could help them to integrate the sustainability in their business in a way that was beneficial in according to the triple bottom line.

2.4 Incorporating environmental, social and economic dimensions into strategic PMS Enterprises are progressively inclined to incorporate social and economic dimensions into their business strategies, to respond to increasing pressure of employees, consumers, and other important stakeholders and also to examine opportunities for building competitive advantage (Bielak, Bonini, & Oppenheim, 2007). Management researchers are aiming to identify a set of determinants for promoting effective incorporation of sustainability into enterprises practices. Leadership has been recognized as a fundamental alternative, promoting the commitment of enterprise as a whole (Environmental Protection Agency of United States, 2001). Marrewijk (2004) in his study, describes a set of ideal types of enterprises, and develops a system of values and associated institutional structures (governance and the role of leadership). Fineman (1996) debates the role of leadership in the process of change, highlighting that leadership appears to play an important role in the enterprise adoption of sustainability practices. Others determinants such as communication and training (institutional mechanisms) have been recognized as promoters of sustainability initiatives. Stone (2006) demonstrates that, in order to achieve a high degree of organizational commitment, well-defined training and communication plans are key determinants in promoting a clear understanding of the role of sustainable practices for enterprise strategy and objectives. Tregidga and Milne (2006) investigate enterprise reports in order to understanding the development of the discourse of sustainability. They mainly debate the role of reporting and communication mechanisms in creating enterprise sustainability initiatives. Bansal (2003) affirms that organizational commitment to sustainability is promoted when top management buy the concept (but also when lower organizational levels engage in sustainability) Henriques and Sadorsky (1999) link perception of management of stakeholders' pressures with more proactive undertakings towards environmental commitment. Sharma and Henrique (2005) suggest an analysis associating different types of stakeholder influence strategies with different sustainability practices adopted by enterprises. The literature review proposes that even if researchers are aiming to identify and understand the factors that might influence the incorporation of sustainability by enterprise. Few studies have suggested a more centralized view of these factors. Basu and Palazzo (2008)’s article is one of the rare articles that consider internal and external impacts, suggesting a group of cognitive, linguistic and conative aspects in order to identify an enterprise’s intrinsic orientation toward the choice of ESR . The cognitive aspect has to do with dimensions including enterprise orientation, identity and legitimacy, managerial beliefs and values regarding the choice of sustainability (USEPA, 2001). The linguistic aspect includes organizational modes of justification and is associated to considerations of transparency and communication (Marrewijk, 2004; Stone, 2006; Tregidga and Milne 2006). The conative aspects involves the way enterprises tend to operate, including coherence among strategic policies and levels of commitment (Marrewijk, 2004; Sharma and Henriques, 2005)。

2.5 Performance measurement system and sustainability management The Balanced Scorecard (BSC) was created as a new approach to performance measurement (PMS) because of problems of past orientation and short-termism in corporate management (Figge F, Hahn T, Schaltegger S, Wagner M., 2001a.). The Balanced Scorecard is found on the assumption that the efficient utilization of investment capital is not the sole factor for enterprise competitive advantages, but factors such as intellectual capital, customer orientation, knowledge, become very important .Norton and Kaplan


proposed then a new performance measurement system approach centered on enterprise strategy in four perspectives(figure1): financial, customer, internal business processes, and learning and growth (Kaplan and Norton, 2001).

The balanced scorecard’s purpose is to contribute and to transform “soft factors” and intangible assets into long-term financial success explicit .The balanced scorecard’s four perspectives can be summarized as follows (Kaplan & Norton, 2001,Weber & Schaffer, 2000)

(1) The financial perspective shows if the transformation of a strategy leads to ameliorated economic success.

(2) The customer perspective determines the customer or the market segments in which the enterprise competes.

(3) The internal process perspective defines internal business processes that enable the firm to meet the customers’ expectations in the target markets.

(4) The learning and growth perspective identifies the infrastructure necessary for the achievement of the objectives of qualification, motivation and goal orientation of employees, and information systems.

Beside the four perspectives of the balanced Scorecard, a fifth aspect (society) can integrate social and environmental aspects that show nonmarket societal mechanisms (sociocultural mechanism).

Figure 1: Four perspectives to integrate sustainability into the balanced scorecard Source: Kaplan, R. S. and Norton D. P. (1992, Jan-Feb) ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’, Harvard Business Review, Vol.70, No.1, pp.71-79

FINANCIAL

“To succeed financially, how should we appear to

our shareholders?”

CUSTOMER

“To achieve our vision, how should we appear

to our customer?”

LEARNING AND GROWTH

“To achieve our vision, how should we sustain

our ability to change and improve?”

INTERNAL BUSINESS PROCESS

“To satisfy our shareholders and customers, what business

process must we excel?”

VISION AND STRATEGY


Thus the new approach is to create a balanced scorecard devoted to social and environmental problems that cover the traditional balanced Scorecard. This choice of a balanced scorecard focused on sustainability (social and environmental) is very important for enterprises management departments that are devoted to social and environmental and issues.

There are many possibilities to incorporate sustainability measures into performance measurement systems, but enterprises’ current practices and the determinants that explain their procedures remain uninvestigated.

Sustainability management with the balanced Scorecard aims to focus on the problem of enterprises contributions to sustainability in a centralized way. It assumes that for enterprises to contribute to sustainable development, it’s very important that enterprise performance improves simultaneously in social, economic and environmental dimensions (Figge F, Hahn T, Schaltegger S.,Wagner M., 2001a).

In a balanced scorecard all aspects appropriate for accomplishing a permanent competitive advantage should be incorporated. In the four perspectives of the balanced scorecard, therefore, the enterprise’s activities important for long-term business success are included and causes are connected to effects.

In the formulation of a balanced scorecard all the objectives and measures are estimated from the long-term strategic financial objectives in a top-down process.

This structure of the balanced scorecard ensures that all business activities are associated to the successful application of the business strategy. This particularity of the balanced scorecard can also be utilized for the management of social and environmental dimensions. The capacity of the balanced scorecard to incorporate the three dimensions of sustainability gives the opportunity to integrate the management of social and environmental dimensions into normal business activities.

The link between the three performance aspects of sustainability (environmental, social and economic) must be taken into account. Incorporating the three aspects of sustainability into business management offers three principal advantages (Figge F, Hahn T, Schaltegger S, Wagner M. 2001a):

(1) Sustainability management that is economically sound is not menaced by economic crisis because it is not only achieved as long as the enterprise is successful.

(2) Enterprises that want to promote their social and environmental management sometimes direct themselves towards competitors.

(3) An inclusion of social and environmental and dimensions into business management confirms that enterprise sustainability management take into account all three aspects of sustainability.

There are three possibilities to incorporate social and environmental dimensions in the balanced scorecard. Firstly, environmental and social dimensions can be incorporated in the current four perspectives. Secondly, an additional perspective can be added to consider social and environmental dimensions. Third, a particular social and environmental scorecard can be conceived (Deegen T., 2001, Figge F, Hahn T, Schaltegger S, Wagner M. 2001a).

Environmental and social aspects can be classified under the four current bsc perspectives (Deegen T., 2001). This signifies that social and environmental dimensions are included in the four perspectives through particular performance drivers for which leading indicators as well as objectives are conceived (Kaplan and Norton, 2001).


The approach of the incorporation of social and environmental dimensions by classifying them under the four perspectives is very important for social and environmental dimensions that are already incorporated in the market system.

3 Methodology 3.1 Data collection We conducted an empirical study of large enterprises operating in Shanghai. We identified a sample of 250 enterprises. But only 81 companies showed interest in the study which represented 32.4% responses. The type of enterprises chosen for the study are: manufactured enterprises, service enterprises, and distribution enterprises(Table 6,figure 4).We used the strategy of independent contingency variables(ICV) in the survey instrument developed by Edward J. Garrity, G. Lawrence Sanders (1998) to assess enterprise strategy. Respondents were asked to rate on a five-point likert scale to what extent they agreed with a number of statements relating to enterprise principal strategic orientation (Sinkovics, Rudolf R, Roath, Anthony S.,2004,citing Gatignon and Xuereb ,1997 ,define strategic orientation as the specific approach a firm implements to create superior and continuous performance. Strategic orientation provides a foundation of guidelines upon which to continuously improve a company's performance).The statistical method we used to determine enterprises strategies in the overall sample is Factor Analysis(It can be defined as a statistical technique used to describe variability among observed variables in terms of a potentially lower number of unobserved variables called factor). We have chosen three dimensions (1.the strategy of product differentiation according to service and product quality; 2. strategy according to cost leadership; 3.the strategy of product differentiation based on innovation) with eigenvalues higher than 1 (3.21, 1.79, and 1.3).And the percentage of variance explained by each dimension is 32.15%, 17.9%, and 10.30%.

The respondents were also asked to indicate the type of business strategy or performance measurement systems they use to conduct performance, their business sector, and if their enterprise is classified as multinational company. We additionally asked them to indicate on a five-point likert scale to what extent they think the performance measurement system includes both performance and sustainability dimensions (financial PM, internal processes, innovation and learning, customers, and sustainability). We used SPSS software for performing data analysis. 3.2 Results The results of the data analysis show that among the financial PM, internal processes, innovation and learning, customers, and sustainability categories, only the sustainability measure is (on average) less present in the performance measurement systems (table 1, figure 2).However, the results in table 2 show that sustainable practices are more present in multinational enterprises. Moreover, manufactured enterprises are more likely to promote “sustainable lifestyles” than are both distribution and service enterprises. The results obtained also show that nationality (Chinese or foreign) is not a determinant of the presence of

sustainability measures in

performance measurement

systems.

Figure 2: Performance Measures

http://www.google.com.hk/search?hl=en&newwindow=1&c2coff=1&safe=off&sa=G&q=inauthor:%22Edward+J.+Garrity%22&ei=DRWETefzHoOSuwOOuJXJCA&ved=0CBoQ9Ag

http://www.google.com.hk/search?hl=en&newwindow=1&c2coff=1&safe=off&sa=G&q=inauthor:%22G.+Lawrence+Sanders%22&ei=DRWETefzHoOSuwOOuJXJCA&ved=0CBsQ9Ag


average level of presence

Figure 3: Mean level of alignment between core business strategy and sustainability

Figure 4: Repartition of types of enterprises interviewed

Table 1: Performance Measures average level of presence

Measures level of presenceFinancial 4.35Customer 2.65Internal process 2.90Innovation and learning 2.45Sustainability 1.70


Table 2: Comparison tests of mean level of presence and Standard Deviations of Sustainability Indicators

Contingency variable N

Mean level of sustainability

indicatorStandardDeviation

Mean Difference

Classified as multinational enterprise 35 1.85 1.15Not classified as multinational enterprise 46 1.80 1.06 0.12*Manufactured company 47 1.87 1.08Distribution enterprise 17 1.53 0.89 0.34*Manufactured company 47 1.87 1.08Service enterprise 17 1.53 0.89 0.34*Chinese enterprises 60 1.89 1.09Foreign companies 21 2.00 1.14 0.11 *P< 0.5 Table 3: Correlations between level of presence of sustainability measures in PMS and the type of strategy.

Table 4: Mean level of alignment between core business strategy and sustainability

Measures Level of alignment with strategy Sustainability 5.00 Innovation and learning 3.80 Internal processes 4.08 Customer 4.66 Financial 4.70

Table 5: comparison tests mean of core business strategy and sustainability (by contingency variables)

Contingency variable N

Mean level of sustainability

indicatorStandardDeviation

Mean Difference

Classified as multinational enterprise 35 2.40 1.45Not classified as multinational enterprise 46 2.15 1.20 0.25*Manufactured company 47 2.45 1.55Distribution enterprise 17 2.12 1.10 0.33*Manufactured company 47 2.45 1.55Service enterprise 17 2.12 1.10 0.33*Chinese enterprises 60 2.13 1.12Foreign companies 21 2.18 1.19 0.05 *P< .01 Table 6.Repartition of types of enterprises interviewed

Strategy of quality Strategy of cost leadership Strategy of innovation Sustainability dimensions' level of presence -0.24 -0.33 0.42

P<0.05, correlations are significant


Enterprises Number of enterprises PercentagesManufactured enterprises 49 60.49%Service enterprises 22 27.16%Distribution enterprises 10 12.34Total 81 100%

The results in table 3 show that there is no link between the presence of sustainability dimensions in performance measurement systems and business strategy. The table 4 and figure 3 show that among the categories of PMS, sustainability measures are the most correlated to enterprise strategy. This result has been confirmed by Rodney Mc Adam and Brian Bailie (2002). They demonstrated that “performance measures associated to strategy are more effective. Also, the alignment between the measures, measurement framework and the strategy must be continually reviewed and treated as a dynamic and complex issue, rather than a linear mechanistic relationship”. The results in table 5 show that the alignment between core business strategy and sustainability is more correlated with multinational enterprises and with manufactured enterprises. 4 Discussions and Conclusion In investigating to what degree enterprises operating in Shanghai incorporate sustainability measures in their performance measurement systems (PMS) and align them with long term business strategy, we found that among the performance measurement categories, only the sustainability measures appear to be faintly present in strategic performance measurement system and are not fully aligned with business strategies(figure 1,table 2).The alignment of SPMS with business strategies depend on each enterprise objectives .Nowadays only few enterprises align PMS with business strategies. As the results suggest, in China, both multinational and manufactured enterprises align the most SPMS with their business strategies. We also found that multinational enterprises and manufactured enterprises influence the incorporation of sustainability measures into business strategic performance measurement systems. Others reasons that explain the incorporation of sustainability measures are: the high impact nature of these enterprises operations on the environment ;the need to be responsible to environment and build trust with important stakeholders(NGOs and local communities ); high competition ; the need to influence business leaders; the need to make difference between them and competitors in order to increase market share and improving profitability, the requirement of shareholder to monitor and to report sustainability measures internally and externally in order to enhance enterprise valuation’s prospect. Additionally, the development of ethical investing(also known as sustainable, socially-conscious .It describes an investment strategy which seeks to maximize both financial return and social good.Ehical investors favor enterprise practices that promote environmental stewardship, consumer protection and diversity) and its shareholder activism to get the best sustainability reporting constitute the main reason why multinational enterprises are more likely to integrate sustainability reporting into performance measurement systems (S.Gates and C. Germain ,2010). We did not find any relationship between the presence of sustainability measures and enterprises nationality and business strategy. Generally, performance measurement systems require that the performance measures must emanate from enterprise’ strategic objectives, because sustainability aspects just now starting to be implemented into many enterprise’ strategic objectives, the relationship between the process of business strategic planning and the formulation of PMS should be nearby to not dissociate the PMS from enterprise’ sustainability strategy Based on Gabriele Rosani and German Rueda (2011)’s recommendation, when building performance strategic measurement system there are important problems that we need to pay attention .The first problem


is related to whether the performance measurement system is an instrument for strategy formulation or implementation. The second problem refer to whether the most appropriate approach to sustainability aspects is to treat them collectively or in separately such as social, environmental, and economic. The third problem is related to whether sustainability activities and measures must be controlled by a separate unit in the enterprise. Finally, aligning enterprise sustainability measures with Strategic PMS constitute one of the most complex challenges enterprises are facing. While this important topic has broad implications that touch the enterprises daily operations as well as its budgeting, planning, and processes of goal-setting , at the end of the day if employees have not produced enough goods( or services), enterprises will “take a hit” to the bottom-line and fall sadly short of goal achievement. Developing (or implementing) a strategic PMS will help enterprise to keep employees committed to a enterprise's business system and objectives .Responsibility for implementing a strategic PMS lies with the enterprise management department function. According to Althea DeBrule (2011), for successfully building a strategic performance measurement system, it’s important to:

1. Associate PM to enterprise business planning (tie resulting performance metrics to enterprise business result).

2. Design training programs and worker orientation and to help employees become more conscientious about how their work influence the enterprise's bottom line.

3. Reexamine the program of current worker performance management .Remember integrating multiple-rater, 360-degree feedback and transfer into the PMS

4. Involve employees in the PMS project.

5 Implement competency models and use them as a basis for connecting PMS with other people management processes.

6. Disassociated performance evaluation from professional development.

Performing a measurement system can be a difficult task. The system becomes visible to the overall enterprise and its reliability is authenticated at this point. Operation must be very well projected and stakeholders’ involvement is important at this step.

To answer to the question “where to start for incorporating sustainability measures into strategic performance measurement system?” Gabriele Rosani and German Rueda (2011) argue that, “decision makers in any enterprise can create added value (AV) for their stakeholders by determining and implementing sustainability strategies”. Peter Drucker (Globally renowned management consultant) argues: “you can’t manage what you don’t measure”. The first step for integrating sustainability into strategic PMS is therefore to create an appropriate enterprise sustainability scorecard. Managers need to understand the impact their enterprises have across the value chain. Integrating sustainability into enterprise strategic PMS ultimately gives enterprise a competitive advantage lowers short-term costs and enhances potential long-term revenue. Enterprises managers could be helped to balance sustainability objectives with their profit and revenue goals by integrating social, environment and economic measures into their enterprise’s strategic performance measurement systems. Otherwise, organization’s management runs the risk that its sustainability goals will remain separated from operations (S.Gates and C. Germain (2010)..


Future research could examine how both manager administrator and labor force manage sustainability measures. References Atkinson, A.A. (1998).Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation, European Management Journal, Vol. 16, No. 5, Oct, pp. 552-561 Althea DeBrule(2011),from http://www.ehow.com/how_4470888_develop-strategic-performance-measurement-system.html

Bansal (2003). From issues to actions: the importance of individual concerns and organizational values in responding to natural environmental issues. Organization Science, 14(5), 510-527. Basu, K., & Palazzo, G. (2008). Corporate social responsibility: a process model of sensemaking’.The Academy of Management Review, 33(1), 122-136. values in responding to natural environmental issues. Organization Science, 14(5), 510-527. Bielak, D., Bonini, S.M.J., & Oppenheim, J.M. (2007). CEOs on strategy and social issues. McKinsey Quarterly, 8-12 Bennett M, James P. (1999). Sustainable Measures: Evaluation and Reporting of Environmental and Social Performance. Greenleaf: Sheffield. BSR Conference (2008). Sustainability: Leadership Required November 4-7, 2008 . Grand Hyatt . New York. Brundtland Commission (1987).World Commission on Environment and Development(WCED). Oxford University Press in. Business for Social Responsibility(2008).Independent auditors ‘report financial statements and single audit reports and schedules independent auditors report, financial statements and single audit reports and schedules.From http://www.bsr.org/pdfs/about/2008_BSR_FS.pdf Deegen T.,(2001). Ansatzpunkte zur Integration von Umweltaspekten in die “Balanced Scorecard”Center for Sustainability Management: Luneburg. Dyllick and Hockerts(2002). Beyond the business case for corporate sustainability. Env. 11, 130–141 .Wiley InterScience. Edward J. Garrity, G. Lawrence Sanders (1998). Information systems success measurement. Idea Group Inc (IGI), 1998 - Idea Group Inc (IGI) P101-102 Epstein, M. J. (2008). Making Sustainability Work: Best practices in managing and measuring social and environmental impacts, Greenleaf, Sheffield. Forester, J., 1999: The Deliberative Practitioner: Encouraging Participatory Planning Processes, Massachusetts Institute of Technology Press, Cambridge, Massachusetts Frank Figge,Tobias Hahn,Stefan Schaltegger and Marcus Wagner(2002). The sustainability balanced scorecard .Linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment Bus. Strat. Env. 11, 269–284 (2002) Frank Figge,Tobias Hahn,Stefan Schaltegger and Marcus Wagner(2001b). The Sustainability Balanced Scorecard – a tool for value-oriented sustainability management in strategy focused organizations. Conference Proceedings of the 2001 Eco-Management and Auditing Conference. ERP Environment: Shipley; 83–90. Figge F, Hahn T, Schaltegger S, Wagner M. (2001a).Sustainability Balanced Scorecard. Wertorientiertes Nachhaltigkeits management mit der Balanced Scorecard.Center for Sustainability Management: Luneburg. Fineman (1996). Emotional subtexts in corporate greening. Organization Studies, 17(3), 479-500.

http://www.google.com.hk/search?hl=en&newwindow=1&c2coff=1&safe=off&sa=G&q=inauthor:%22Edward+J.+Garrity%22&ei=DRWETefzHoOSuwOOuJXJCA&ved=0CBoQ9Ag

http://www.google.com.hk/search?hl=en&newwindow=1&c2coff=1&safe=off&sa=G&q=inauthor:%22G.+Lawrence+Sanders%22&ei=DRWETefzHoOSuwOOuJXJCA&ved=0CBsQ9Ag


Henriques and P. Sadorsky (1999).”The relationship between environmental commitment and managerial perceptions of stakeholder importance”, Academy of Management Journal, February, 42 (1): 87-99. Gabriele Rosani and German Rueda(2011) . Incorporating Sustainability into Strategy. Tefen Tribune.Winter Issue, 2011

Kaplan R, Norton D.,(2001). The Strategy-Focused Organization: how Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press:Boston

Henriques, I., & Sadorsky, P. (1999). The relationship between environmental commitment and managerial perceptions of stakeholder importance. Academy of Management Journal, 42(1), 87- 99. Mazon, R. (2004). Uma abordagem conceitual aos negocios sustentaveis: manual de negocios sustentáveis. Sao Paulo: FGV-EAESP. Marrewijk, M. van (2004). A value based approach to organization types: towards a coherent set of stakeholder-oriented management tools. Journal of Business Ethics, 55(2), 147-158. Marcus Wagner, Tobias Hahn ,Frank Figge ,Stefan Schaltegger (2001) The sustainable balanced scorecard linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment Bus. Strat. Env. 11, 269–284 N., A. & Adams, C. (2000) .“Perspectives on Performance: The Performance Prism”, In Handbook of Performance Measurement (ed. Bourne, M.), Gee Publishing, London. OECD-DAC (2011). Enterprise Development and Economic Transformation: Creating the Enabling Environment. 16-17 February 2011 African Union Conference Centre and Hilton Hotel, Addis Ababa, Ethiopia Portland state university (2011) .From http://www.pdx.edu/cupa/initiative-triple-bottom-line-development. Peter Drucker (1954).Drucker, Peter F., “The Practice of Management”.HarperBusiness book . ISBN 0060110953 Raynard,P.,Forstarter,M.(2002).Corporate Social Responsibility:Implications for Small and.Medium Enterprises in Developing Countries. United Nations Industrial Development .Strategy and the Environment 11(2), 130–141 (2002) S.Gates and C. Germain (2010).Integrating sustainability measures into strategic performance measurement systems: an empirical study. Spring 2010, Vol 11, No. 3 Sharma, S., & Henriques, I. (2005). Stakeholder influences on sustainability practices in the Canadian forest products industry. Strategic Management Journal, 26(2), 159-180. Roome (1998). Sustainability Strategies for Industry: the Future of Corporate Practice. Island: Washington, DC. Stone (2006). Limitations of cleaner production programmes as organisational change agents. II. Leadership, support, communication, involvement and programme design. Journal of Cleaner Production, 14(1), 15-30. Tregidga, H., & Milne, M. (2006). From sustainable management to sustainable development: a longitudinal analysis of a leading New Zealand environmental reporter. Business Strategy and the Environment, 15(4), 219-241. United States Environmental Protection Agency. (2001). An organizational guide to pollution prevention. Retrieved July 18, 2007:http://www.ecy.wa.gov/programs/hwtr/P2/printguid.pdf


USEPA. (2001). Inventory of Greenhouse Gas Emissions and Sinks 1990-1999. Office of Atmospheric Programs, U.S. Environmental Protection Agency, Washington, DC; EPA 236-R-01-001. Van Marrewijk, M. & Hardjono, T. (2003). European corporate sustainability framework for managing complexity and corporate transformation. Journal of Business Ethics, 44 (2-3), 121-132. Weber J, Schaffer U.,(2000). Balanced Scorecard and Controlling: Implementierung, Nutzen fur Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen.Gabler: Wiesbaden. P., J., Annandale, D. and Morrison-Saunders, A., (2004). Conceptualizing sustainability assessment, Institute for Sustainability and Technology Policy. Murdoch University. Environmental Impact Assessment Review, Science Direct. Elkington, J., (1998). Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. CT: New Society Publishers Russel, J., (2008). Corporate Social Responsibility: What It Means for the Project Manager. PMI Global Congress Proceedings. Denver, Colorado, USA. Sinkovics, Rudolf R, Roath, Anthony S (2004).Strategic orientation,capabilities,and performance in manufacturer-3PL relationships,Journal of Business Logistics. Rodney Mc Adam and Brian Bailie (2002).Business performance measures and alignment impact on strategy. International Journal of Operations & Production Management. Volume 22


Delphi, Entropy and TOPSIS Analysis of Political, Economic and Cultural Characteristics that Affect

Textile and Apparel Industry.

Akyene Tetteh School of Management Science and Engineering,

1882 Yan’an Road West, 200051 P.R. China, Donghua University,

Abstract Textiles and apparel industry sprung up industrialization but political system, economic system and cultural environment characteristics may affect its survival positively or negatively. This paper uses Delphi Method for forecasting in a different fashion to analyze some characteristics of political system, economic system and cultural environment to ascertain how they affect the textiles and apparel industry. The Delphi method exercise in this paper consists of 3 steps and 2 questionnaires format coupled with analysis and consensus. The paper further employed two multiple criteria decision making methods Entropy and TOPSIS to analyze the Delphi result. It was realized that political system dummy is economic system but not cultural environment. The textiles and apparel industry suffers negatively/positively if government disarray/array the political system which intend affect the economic system negatively/positively but does not affect the cultural environment. The textiles and apparel industry can fuse their cultural practice into their company strategy for efficient and effective productivity. Keywords: Delphi Method, Entropy, TOPSIS, Textile and Apparel, Political, Economic and Cultural Characteristics.

Journal of

Computer Sc.,

Mechanical

Engineering &

New Technology


Journal of Computer Sciences, Mechanical Engineering & New Technology (2013)



1. Introduction Textiles and apparel industry sprung up industrialization, which can be traced back to 1733 when John Kay made a shuttle that speed back and forth on wheels. His invention led to another invention in which we now have heavy machines which can cut and sew apparel in some modern factories today. Most nations derive foreign exchange from exporting textiles and apparel to other countries which boost their GDP growth. United States imports of textiles and apparel in 2010 totaled to $93.3 billion with China being number one exporter (Kim 2011). The textile and apparel industry growth can be hindered/promoted by political benefits (peace, good governments laws, good education system, effective and efficient economy, etc.), economic benefits (good land turner system, labor, good access to capital, low inflation, good exchange rate, etc.) and cultural environment (belief system, language, dressing, food, dance, etc.). This paper seeks to find which of these three conditions hinders/promotes growth of textiles and apparel industry using Delphi Method. The Delphi method is essentially defined as “a method for measuring consensus among group of experts”. The method is used to analyze the characteristics of each condition (Political, Economic and Cultural (PEC)) in no order of priority. The paper further employed two multiple criteria decision making methods (Entropy and TOPSIS) to analyze the Delphi result. The paper found that, political system dummy is economic system but not cultural environment. The textiles and apparel industry suffers negatively/positively if government disarray/array the political system which intend affect the economic system negatively/positively but does not affect the cultural environment. The textiles and apparel industry can fuse their cultural practice into their company strategy for efficient and effective productivity. The rest of the paper is organized as follows; section 2 covers Delphi method, questionnaires and Delphi method steps whiles section 3 describes the methodology. Section 4 touches on results discussion and finally section 5 conclude with conclusion and limitations.

2. Delphi Method The Delphi method was developed at Rand Corporation by Olaf Helmer, the Delphi method is based on expert opinion16. This was necessary because the existing methods of forecasting were insufficient to generate the report wanted because historical data for this subject were unavailable. In such cases, when a reliable forecast must be issued by qualitative means, the Delphi Method is generally preferred. The Delphi method is a structured technique used to generate forecasting in business, technology, science, education, health and other fields. The traditional Delphi Method aims to identify a consensus from the experts, on the research problem under consideration. Delphi Method is essentially defined17 as “a method for measuring consensus among group of experts”. The method is a long-range forecasting method of aggregating the forecast of experts on multidisciplinary issues, it is an interactive process for soliciting and collating opinions on a particular topic, through a set of carefully designed sequential questionnaires with a summarized feedback of opinions derived from earlier responses18. The Delphi methodology has it strength and weakness. Some of its strengths are: can produce agreements when other methods may not be possible, time for reflection, improving the strength of opinion, learning and motivating experience for participants, and participants have an equal say whiles its weakness are: can be extremely time consuming for participants, ambiguity regarding panel size and consensus levels required, fatigue tendency and care needed to avoid facilitator bias. This paper is the first paper to use

16James A. & Mona J Fitzsimmons “Service Management Operations, Strategy and Information Technology”, 2002. 17Burns et al. 18 Tam et al., (2006)


Delphi Method of forecasting in a different fashion to analyze the characteristics of government, economic and cultural environment affecting textile and apparel industries.

2.1 Questionnaires The questionnaires were coin from the characteristics of political systems, economics systems and cultural environment that affect the textiles and apparel industry. These characteristics that affect textiles and apparel industries were listed and analyzed one by one. The questionnaires come in three (3) folds. The first questionnaire aimed at capturing more characteristics of PEC as per the one stated in appendix 1. The second analyze each characteristics of PEC by grade: points 1 represent strong disagreement whiles 7 points indicates a strong agreement (i.e. 1≡ 20% to 7≡ 95%). The entire questionnaires are displayed in appendix 2a to 2c.

2.2 Delphi Method Application and Steps The essence of the Delphi Method is to use the assessment of opinions and predictions made by a number of experts; it is an interactive process used to collect and distil the judgment of experts using a series of questionnaires in a number of stages19. The Delphi Method comprises several steps involving participants, who may or may not meet face to face. The Delphi research team (DRT) comprise of 7 PHD scholars, made of three males and four females: 7 where chosen in case of any dead heat. Each classification political, economic and cultural environment was analyzed based on their characteristics and reports were taken as per their characteristics table. The DRT grade each PEC characteristics on 1 to 7 points. The DRT took two weeks to deliberate on each classification characteristics affecting textiles and apparel industry. After these deliberations all the analysis by each steps on PEC’s characteristics affecting textile and apparel industry were arranged in a table form (shown in appendix 5, 6 and 7) for further analysis using entropy and TOPSIS. Delphi method steps for each PEC’s: Step 1, (Individual Analysis): Each DRT member was giving questionnaire 1 (appendix 2) to compare with those stated in the characteristics table in appendix 1. This was amide to extract more characteristics of each PEC’s from the individual analyst. They proceeded to the second questionnaire by awarding grade to each PEC’s and in step 1 each DRT member did independent analysis (not meeting face to face). Step 2 (Group Analysis): The 7 DRT members were divided into two groups (i.e. 3:4 per group). Each group skips questionnaire 1 but all the additional characteristics raised by each individual analyst were amalgamated into the updated PEC characteristics table shown in appendix 3. The groups proceed with questionnaire 2 and award grades and to each updated PEC characteristics. Step 2 is far different from step one since most of the grades were awarded by intense deliberation, debate and consensus reaching. Step 3 (DRT Analysis): This stage the 7 DRT members did the analysis of the each PEC characteristics together. They also skip questionnaire 1 and deal attentively with questionnaire 2 grading the updated PEC characteristics. This step is time consuming and needs a lot of patient in terms of deliberations and approving each grade. In concluding their task they gather all the various steps works and formed a PEC characteristics table (appendix 5, 6 and 7) by finding the mean average of each PEC characteristics analyzed in each step.

3. Methodology Multiple criteria decision making method (MCDM) is a decision making analysis method which has being developed since 1970. A decision making problem is the process of finding the best option from all feasible alternatives. A MCDM problem can be concisely expressed in a matrix format as:

19Skulmoski et al. (2007)


Where A1, A2, A3… Am are possible alternatives among which decision makers have to choose, C1, C2, C3… Cn are criteria with which alternatives performance are measured, Xij is the performance value alternatives Ai with respect to criterion Cj and wj is the weight of criterion Cj. Two MCDM related methods are discussed below.

3.1 Entropy Entropy is a concept use to measure information that is the average amount of information (Ding and Shi, 2005). In this paper we calculate the Delphi analysis index weight by using entropy. Entropy method of weight calculation is highly reliable, free of decision makers’ biasness and can be easily adopted (Zou et al. 2005). If a decision matrix B shown above with m alternatives and n indicators entropy steps of weight calculation are as follows:

(i) In matrix B, feature weight pij is of the ith alternatives to the jth factor,

(ii) The output entropy ej of the jth factor becomes,

(iii) Variation coefficient of the jth factor gj can be defined by the following equation,

Note that the larger gj is the higher the weight should be.

(iv) Calculate the weight of entropy wj,

3.2 Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution Method (TOPSIS)

Hwang and Yoon (1981) developed the techniques for order preference by similarity to ideal solution (TOPSIS) method to rank alternative over multiple criteria. TOPSIS finds the best alternatives by minimizing the distance to the ideal solution and maximizing the distance to the nadir or negative-ideal solution (Jahanshahloo et al 2006). Several researchers have used TOPSIS in evaluating several MCDM (Tetteh 2012, Kou et al. 2011, Dai and Wang 2011, Uyun and Riadi 2011, Shahanaghi and Yazdian 2008, Chen 2000) problems. TOPSIS six steps listed below:

(i) Calculate the normalized decision matrix A. The normalized value aij is calculated as;

(ii) Calculate the weighted normalized decision matrix,


Were wj is the weight of the ith criterion and

(iii) Calculate the ideal solution V+ and the negative ideal solution V-,

(iv) Calculate the separation measures, using the m-dimensional Euclidean distance,

(v) Calculate the relative closeness to the ideal solution

Where The larger Yi is, the closer the alternative is to the ideal solution.

(vi) The larger TOPSIS value, the better the alternative.

4. Results Discussion 4.1 Political System

Political system (democracy, communist, religious, etc.) in nations was not of great interest in this research since this research was interested in the benefits political system provides for textile and apparel industry to function effectively and efficiently. Individual analysis, group analysis and 7 DRT members analysis were grouped together into a table format by finding their average of each political characteristic (appendix 5) for entropy and TOPSIS analysis. Entropy analysis were used to obtained the various weight for each analysis (ten in number) and the result were shown in appendix 5a. TOPSIS followed entropy analysis to rank political characteristics and TOPSIS top five characteristics are: effective economy, peace, good education system, fight against corruption and government laws (appendix 5b). Thou TOPSIS analysis ranked peace number two top characteristics, the 7 DRT members’ final conclusions were in every political system, what textiles and apparel industry valued most is peace since without peace whatever production the industry creates cannot see the light of profit. 4.2 Economic System The same procedure used for political system were administered to economic system in terms of how economic benefit affect textiles and apparel industry (entropy weight, appendix 6a) but an interesting revelation cropped up: for any economic system to function effectively and efficiently it depends on the political system of the day. The DRT realized that the political system puppet is economic system. This revelation is proved in the TOPSIS analysis of political system characteristics were effective economy were ranked number one. TOPSIS rank for economic characteristics are: inflation, information technology, purchasing power of money, capital and exchange rate (appendix 6b). 4.3 Cultural Environment Under cultural environment the panel proceeded with the same analysis as per that of political system and economic system. The DRT members realized that cultural environment cannot be influenced by any


political system or economic system. Entropy weight analysis is shown in appendix 7a and TOPSIS top five rank characteristics that affect textiles and apparel industry are; language, attitude, food, belief system, color perception and religion (appendix 7b). 5.0 Conclusion and Limitations This paper has utilized Delphi method of forecasting in another fashion to analyzed political system, economic system and cultural environment that affect textile and apparel industry. After Delphi analysis we used two MCDM entropy and TOPSIS to further analyze each PEC’s characteristics after all the Delphi steps were arranged in a table format. From our analysis we can conclude that in any country, political party in power controls the economic and political system. If the government manipulates the political and economic system in any conventional/unconventional fashion it affects textiles and apparel industry in a positive/negative way. Textiles and apparel industry should fuse their cultural system into their organization structure since political and economic systems cannot manipulate its effective usage in their organization system. The limitations of this paper are: (i) small DRT member size, (ii), consensus difficulty and (iii) time frame for DRT members’ discussion on each issue were not enough. References Asplet, M., Cooper M. (2000), Cultural Designs in New Zealand Souvenir Clothing, Tourism Management, Vol. 21, pp. 307-312. Burns T., Fiander M., Bernard A. (2000), A Delphi approach to characterizing relapse as used in UK clinical practice, International Journal of Social Psychiatry, vol. 46, no. 3. Dai L. and Wang J., (2011), Evaluation of the Profitability of Power Listed Companies Based on Entropy Improved TOPSIS Method”, Science Direct, Vol. 15, pp. 4728 – 4723. Ding S., and Shi Z., (2005), Studies on Incident Pattern Recognition Based on Information Entropy”, Journal of Information Science, Vol. 31, No. 6, pp. 497-294. Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons M. J. (2001), Service Management Operation, Strategy and Information Technology, pp. 260. Hwang C.L., and Yoon K., (1981), Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications, Springer-Verlag: New York. Jahanshahloo G.R., Hosseinzadeh L. F., and Izadikhah M. (2006), Extension of the TOPSIS Method for Decision-Making, Applied Mathematics and Computation, Vol. 181, No. 2, pp.1544 – 1551. Kim, G, (2011) U.S. Textile and Apparel Trade Policy Update, Deputy Assistant Secretary for Textiles and Apparel International Trade Administration U.S. Department of Commerce USA-ITA. Kou G., Wu, W., Zhao, Y., Peng, Y., Nti, E. Y., Shi, Y. (2011), A Dynamic Assessment Method for Urban Eco-environmental Quality Evaluation, Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, Vol. 18, pp. 23-38. Lazăr, C., Lazăr, M. (2008), Seria Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method, Ştiinţe Economice, Vol. LX, No. 1, pp. 31-31. Peng, Y., (2000), “Management Decision Analysis”, Peking: Science Publication. Shahanaghi, K. and Yazdian, S. A. (2009), Vendor Selection Using a New Fuzzy Group TOPSIS Approach, Journal of Uncertain System, Vol. 3, No. 3, pp. 221-231. Skulmoski, G., Hartman, F., Krahn, J. (2007), The Delphi Method for Graduate Research, Journal of Information Technology Education, vol.6. Tam, L. W. H., Mills, J. (2006), Proceedings of the Asia –Pacific Conference on Library & Information Education & Practice, Singapore. Tetteh, A. (2012), Cell Phone Evaluation Base on Entropy and TOPSIS, Interdisciplinary Journal of Research in Business, Vol. 1, No. 12, pp. 9-15.


Uyun, S., Riadi, I. (2011), A Fuzzy Topsis Multiple-Attribute Decision Making for Scholarship Selection, Telkomnika, Vol. 9, No. 1, pp. 37-46. Zou Z, Sun J, and Ren G., (2005), Study and Application on the Entropy Method for Determination of Weight of Evaluating Indicators in Fuzzy Synthetic Evaluation for Water Quality Assessment, ACTA Scientiae Circumstantiae, Vol. 25, No. 4, pp. 552 – 556. Acknowledgement I wish to thank the entire PhD colleagues for participating in this analysis. My regards also goes to two anonymous reviewers for their constructive and helpful comments. Appendix Appendix 1, Characteristics of PEC Affecting Textile and Apparel Industry

Political System Economic System Cultural Environment Peace Land Belief System Government Laws Labor Language Basic needs Provision (Water, Electricity, fuel and other)

Capital Attitudes

Good Education System Inflation Religion Effective Economy Exchange Rate Food High Efficiency and Promptly Effective Reaction to Emergency Situations

Entrepreneurship Music

Fight Against Corruption Roads, Railways, Aviation Dance Right to Vote Ports and Harbor Ornaments Right of Association Information, Technology Appendix 2a: Questionnaires to capture more PEC’s Characteristics

Questions Yes No 1. Do you agree that all the characteristics listed in appendix 1 affect PEC’s? 2. If No, list other characteristics that affect PEC.

Appendix 2b: PEC’s Characteristics Affecting Textile and Apparel Industry Questions GRADES

1 2 3 4 5 6 7 1. How do you value peace in a Nations? 2. How do you value peace in textile and apparel production? 3. How does peace in a Nation affect textile and apparel industry? 4. How does peace affect the profit of textile and apparel industry? 5. How does peace propel the Textile and apparel industry?

Note: 1. Strong Disagreement; 2. Disagreement; 3. Disagree Somewhere; 4. Uncertain; 5. Agree Somewhere; 6. Agree; and 7. Strong Agreement

Appendix 3: Updated PEC’s Characteristics Affecting Textile and Apparel Industry


Political System Economic System Cultural Environment

Peace Land Belief System Government Laws Labor Language Basic needs Provision (Water, Electricity, fuel and other)

Capital Attitudes

Good Education System Inflation Religion Effective Economy Exchange Rate Food High Efficiency and Promptly Effective Reaction to Emergency Situations

Entrepreneurship Music

Fight Against Corruption Roads, Railways, Aviation Dance Right to Vote Ports and Harbor Ornaments Right of Association Information, Technology Color Perception Tax system Interest rate Factory Incentives Import / Export duties Purchasing Power of Money Appendix 4: Delphi Method Steps

Expert

Expert

Expert

Expert

Expert

Expert

FIRST

FIRST

FIRST

FIRST

FIRST

FIRST

SECOND ROUND

SECOND ROUND

SECOND ROUND

SECOND ROUND

SECOND ROUND

SECOND ROUND

THIRD ROUND

THIRD ROUND

THIRD ROUND

THIRD ROUND

THIRD ROUND

THIRD ROUND

Delphi Research Team (7 PHD Scholars)

Expert

FIRST

ANSWERS FIRST ROUND QUSTIONS

SECOND ROUND

ANSWERS SECOND ROUND QUSTIONS

ANSWERS THIRD ROUND QUSTIONS

THIRD ROUND

REPORT, ANALYSIS

Appendix 5: Political Characteristics Table. PhD 1 PhD 2 PhD 3 PhD 4 PhD 5 PhD 6 PhD 7 Group 1 Good Education System 4.46421 4.32995 4.86180 4.28347 4.57403 4.61405 4.49267 5.55087 Government Laws 5.34167 6.26880 4.47276 4.36483 4.38284 4.57214 4.95073 4.29202 Effective Economy 5.35322 5.34167 4.94317 5.23184 4.55322 4.37339 4.21066 4.92326 Peace 5.40789 5.78208 4.20210 4.47276 4.39140 4.21066 4.55322 5.04254 Factory Incentive 4.36996 5.65711 4.30148 4.40941 4.20210 4.28347 4.75198 4.64404 High Efficiency and Prompt Action 5.36367 4.94317 5.27375 5.15446 4.92326 4.82388 4.75198 4.13876 Fight Against Corruption 5.57287 5.03309 5.66070 4.36483 4.32995 4.29202 5.67225 4.13876 Right to Vote 5.23661 5.03309 5.36367 5.27375 5.24229 5.02263 4.55412 4.03938 Right of Association 4.82388 5.23661 5.04254 4.94317 5.25384 4.22012 4.76333 4.03938 Tax System 5.12201 4.93371 5.13246 4.85325 5.23184 4.92326 4.65350 4.03938 Basic Needs Provision 5.48295 4.76333 5.78208 4.82388 5.27375 5.04254 4.45475 4.03938

Appendix 5a: Political Characteristics data after Normalization, Entropy value and variation coefficient.

PhD 1 PhD 2 PhD 3 PhD 4 PhD 5 PhD 6 PhD 7 Group 1 Good Education System -0.20046 -0.19512 -0.21436 -0.20523 -0.21296 -0.21894 -0.21203 -0.24702 Government Laws -0.22291 -0.24203 -0.20398 -0.20755 -0.20763 -0.21778 -0.22437 -0.21358 Effective Economy -0.22319 -0.22115 -0.21646 -0.23061 -0.21239 -0.21217 -0.20399 -0.23117 Peace -0.22449 -0.23139 -0.19641 -0.21059 -0.20787 -0.20744 -0.21371 -0.23431 Factory Incentive -0.19788 -0.22854 -0.19922 -0.20882 -0.20245 -0.20957 -0.21912 -0.22361 High Efficiency and Prompt Action -0.22344 -0.21133 -0.22473 -0.22868 -0.22230 -0.22464 -0.21912 -0.20903 Fight Against Corruption -0.22838 -0.21359 -0.23394 -0.20755 -0.20613 -0.20982 -0.24218 -0.20903 Right to Vote -0.22037 -0.21359 -0.22691 -0.23166 -0.23042 -0.22987 -0.21374 -0.20602 Right of Association -0.21000 -0.21861 -0.21898 -0.22327 -0.23071 -0.20772 -0.21943 -0.20602 Tax System -0.21755 -0.21109 -0.22124 -0.22091 -0.23016 -0.22727 -0.21646 -0.20602 Basic Needs Provision -0.22627 -0.20672 -0.23672 -0.22014 -0.23120 -0.23038 -0.21097 -0.20602 Ej 0.99877 0.99803 0.99794 0.99880 0.99846 0.99904 0.99884 0.99748 dj 0.00123 0.00197 0.00206 0.00120 0.00154 0.00096 0.00116 0.00252 wj 0.08577 0.13713 0.14343 0.08366 0.10699 0.06687 0.08075 0.17564

Appendix 5b: Political Characteristics separation measure Si

+, Si- , relative closeness Yi and ranking

Si+ Si

- Yi Ranking Good Education System 0.02119 0.01909 0.92002 3 Government Laws 0.02092 0.01731 0.84469 5 Effective Economy 0.01684 0.01643 0.99182 1 Peace 0.01880 0.01759 0.95329 2 Factory Incentive 0.02134 0.01334 0.63851 9 High Efficiency and Prompt Action 0.02103 0.01451 0.70434 8 Fight Against Corruption 0.02123 0.01782 0.85724 4 Right to Vote 0.02171 0.01592 0.74925 7 Right of Association 0.02215 0.01364 0.62956 11


Tax System 0.02242 0.01390 0.63393 10 Basic Needs Provision 0.02263 0.01777 0.80331 6

Appendix 6: Economic Characteristic Table.

PhD 1 PhD 2 PhD 3 PhD 4 PhD 5 PhD 6 PhD 7 Group 1 Group 2 Land 5.34167 4.69052 4.73396 4.66395 5.23184 4.85325 4.28347 5.33121 5.33121 Labor 4.93371 5.12201 5.34167 5.26330 5.55087 4.63459 4.20210 5.34167 5.34167 Capital 4.55412 5.45149 5.34167 4.82388 5.89190 4.31004 4.82388 6.15898 5.90345 Road, Rail, Aviation 5.78208 4.55412 4.67251 4.46421 5.45149 4.40941 4.60060 5.46304 5.13246 Interest Rate 4.13876 5.68270 5.02263 4.92326 5.56242 4.75045 4.85325 6.01328 5.51142 Inflation 4.54467 5.13246 4.94317 5.02263 4.92326 6.26880 4.12074 4.68197 4.55412 Exchange Rate 4.73396 5.78208 5.46304 6.01328 4.30148 5.55087 4.30148 5.55087 4.92326 Entrepreneurship 5.23184 4.67251 5.23184 4.76143 4.85325 5.55087 4.30148 5.13246 4.92326 Information and Technology 4.46421 5.03209 5.40789 5.66070 5.91622 5.67225 4.41131 4.76333 4.28347 Port and Harbor 4.93271 5.23184 5.34167 5.24229 4.46421 4.76333 4.60060 5.67225 5.56242 Import/Export 4.92326 4.73396 5.22139 5.33121 5.57287 4.45475 4.38194 5.14291 4.92326 Purchasing Power of Money 4.69052 5.24229 5.34167 5.14291 5.77052 4.88471 5.90345 4.93371 4.20210

Appendix 6a: Economic Characteristics data after Normalization, Entropy value and variation coefficient.

PhD 1 PhD 2 PhD 3 PhD 4 PhD 5 PhD 6 PhD 7 Group 1 G Land -0.21905 -0.19661 -0.19629 -0.19596 -0.20569 -0.20320 -0.19927 -0.20667 - Labor -0.20905 -0.20735 -0.21109 -0.21076 -0.21306 -0.19760 -0.19696 -0.20691 - Capital -0.19922 -0.21515 -0.21109 -0.20003 -0.22061 -0.18897 -0.21395 -0.22491 - Road, Rail, Aviation -0.22925 -0.19309 -0.19472 -0.19076 -0.21079 -0.19165 -0.20803 -0.20970 - Interest Rate -0.18784 -0.22042 -0.20347 -0.20251 -0.21332 -0.20058 -0.21472 -0.22183 - Inflation -0.19897 -0.20760 -0.20152 -0.20496 -0.19827 -0.23577 -0.19462 -0.19097 - Exchange Rate -0.20394 -0.22264 -0.21391 -0.22773 -0.18238 -0.22000 -0.19978 -0.21169 - Entrepreneurship -0.21641 -0.19615 -0.20850 -0.19845 -0.19655 -0.22000 -0.19978 -0.20200 - Information and Technology -0.19681 -0.20516 -0.21264 -0.21996 -0.22114 -0.22277 -0.20285 -0.19301 - Port and Habor -0.20902 -0.20999 -0.21109 -0.21027 -0.18667 -0.20091 -0.20803 -0.21441 - Import/Export -0.20878 -0.19772 -0.20826 -0.21237 -0.21355 -0.19286 -0.20204 -0.20225 - Purchasing Power of Money -0.20281 -0.21023 -0.21109 -0.20788 -0.21796 -0.20399 -0.24007 -0.19721 - Ej 0.99849 0.99888 0.99951 0.99869 0.99802 0.99734 0.99806 0.99866 dj 0.00151 0.00112 0.00049 0.00131 0.00198 0.00266 0.00194 0.00134 wj 0.10019 0.07435 0.03280 0.08714 0.13100 0.17628 0.12846 0.08914 0

Appendix 6b: Political Characteristics separation measure Si

+, Si- , relative closeness Yi and ranking.

Si+, Si

- Yi Ranking Land 0.02251 0.01472 0.66852 8 Labor 0.02348 0.01478 0.64418 11 Capital 0.02358 0.02015 0.87477 4


Road, Rail, Aviation 0.02463 0.01559 0.64861 10 Interest Rate 0.02137 0.01729 0.82654 6 Inflation 0.02227 0.02099 0.96359 1 Exchange Rate 0.02128 0.01763 0.84581 5 Entrepreneurship 0.02062 0.01617 0.80056 7 Information and Technology 0.02113 0.01943 0.93899 2 Port and Harbor 0.02251 0.01460 0.66298 9 Import/Export 0.02503 0.01305 0.53427 12 Purchasing Power of Money 0.02145 0.01963 0.93514 3

Appendix 7: Cultural Characteristic Table.

PhD 1 PhD 2 PhD 3 PhD 4 PhD 5 PhD 6 PhD 7 Group 1 G Belief System 5.03309 5.03309 4.73396 4.54467 4.37339 6.01328 4.46331 5.24229 5 Language 5.25175 4.74342 4.55412 4.66206 4.68197 4.73396 4.83334 5.12201 4 Dance 5.03309 4.83334 4.54467 4.56268 4.80334 4.88171 4.63459 5.13246 5 Religion 5.90345 4.92326 4.45475 4.45475 4.37339 5.78208 4.96118 4.55412 5 Ornaments 4.96307 4.85325 4.84280 4.64404 4.79179 5.05299 5.77052 4.65350 4 Music 5.12201 4.73396 4.54467 4.37339 4.19355 5.55087 4.73396 5.13246 5 Attitude 5.24229 5.12201 4.63459 4.64404 4.20210 5.33121 4.63459 5.12201 5 Food 5.13246 4.63459 4.45475 4.36483 4.38284 5.67225 4.55412 5.23184 5 Color Perception 5.22139 4.83334 4.45475 4.21066 4.46421 6.01328 4.31004 4.82388 5

Appendix 7a: Cultural Characteristics data after Normalization, Entropy value and variation coefficient. PhD 1 PhD 2 PhD 3 PhD 4 PhD 5 PhD 6 PhD 7 Group 1 G

Belief System -0.23952 -0.24890 -0.24855 -0.24558 -0.24111 -0.25736 -0.23545 -0.25041 -0 Language -0.24516 -0.24100 -0.24339 -0.24898 -0.25020 -0.22570 -0.24600 -0.24731 -0

Dance -0.23952 -0.24350 -0.24311 -0.24611 -0.25363 -0.22969 -0.24042 -0.24758 -0 Religion -0.26086 -0.24595 -0.24046 -0.24292 -0.24111 -0.25209 -0.24949 -0.23178 -0

Ornaments -0.23767 -0.24404 -0.25159 -0.24847 -0.25331 -0.23419 -0.26986 -0.23460 -0 Music -0.24184 -0.24074 -0.24311 -0.24048 -0.23557 -0.24663 -0.24323 -0.24758 -0

Attitude -0.24492 -0.25124 -0.24572 -0.24847 -0.23584 -0.24126 -0.24042 -0.24731 -0 Food -0.24211 -0.23793 -0.24046 -0.24022 -0.24140 -0.24952 -0.23811 -0.25014 -0

Color Perception -0.24439 -0.24350 -0.24046 -0.23547 -0.24384 -0.25736 -0.23088 -0.23934 -0 Ej 0.99944 0.99980 0.99983 0.99976 0.99945 0.99844 0.99847 0.99946 0 dj 0.00056 0.00020 0.00017 0.00024 0.00055 0.00156 0.00153 0.00054 0 wj 0.06360 0.02230 0.01978 0.02761 0.06179 0.17634 0.17361 0.06120 0

Appendix 7b: Cultural Characteristics separation measure Si

+, Si- , relative closeness Yi and ranking.

Si+, Si

- Yi Ranking Belief System 0.02695 0.01973 0.75174 6 Language 0.02526 0.02318 0.94077 1


Dance 0.02505 0.01484 0.60722 8 Religion 0.02192 0.01712 0.79838 5 Ornaments 0.02845 0.01860 0.67229 7 Music 0.02493 0.01372 0.56404 9 Attitude 0.02080 0.01719 0.84334 2 Food 0.02548 0.02087 0.83990 3 Color Perception 0.02447 0.01936 0.81039 4


Analyse synoptique de l’impact et du rôle de la formation dans la performance de gestion d’une entreprise

en économie ouverte

Stéphano zico EtoughéFam’Ella Tianjin University Liu Yuan D qu District Foreign Students Flats 92 Weijin Road, Nankai District,


Résumé Il n’est sans doute pas besoin de statistiques ni d’analyses économétriques pour être convaincu de l’importance du savoir et la connaissance dans des contributions de la recherche et de l’innovation aux performances économiques des entreprises. Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, la performance, via la compétitivité, est devenue une nécessité. Les compétences sont le reflet du savoir (issu de la formation), du savoir-faire (fruit de l’expérience professionnelle) et du savoir-vivre (expression de la synergie potentielle des individus lorsqu’ils travaillent ensemble). C’est donc ces compétences et cette vision qui seraient les meilleurs déterminants du profil du dirigeant des entreprises car, elles résument les traits de la personnalité et les typologies des compétences managériales de ce dernier lesquels impactent sur leur performance.Ce sont ces déterminants de la performance tangible que nous proposons de vérifier grâce à une enquête réalisée auprès des entreprises. Les résultats de cette étude montrent globalement que la performance tangible des entreprises est significativement influencée, à la fois, par les compétences du dirigeant (expliquées par les 3 et 4S), et la vision stratégique du dirigeant (en particulier la vision stratégique à long terme). Mots clés : Mondialisation, globalisation, Savoir, innovation, connaissances, compétence, performance.

Journal of Economics & Finance


Journal of Economics & Finance (2013)



1. Introduction Mondialisation de l'économie, mondialisation des firmes, mondialisation des marchés financiers. Le concept de mondialisation est sans aucun doute l'un des plus couramment utilisés en ce début de siècle !Ce terme traduit le fait que des produits consommés ici soient fabriqués en Asie, que Coca-Cola soit une marque connue partout dans le monde, que les yaourts Danone soient consommés en Chine, que les Japonais financent la dette américaine en achetant des bons du Trésor…Bref, la mondialisation pourrait se définir comme l'extension de l'économie de marché à l'ensemble de la planète20. Le terme mondialisation est parfois pris comme synonyme de l'anglicisme globalisation, alors qu'il faudrait plutôt se référer dans ce cas à la locution « market globalisation » ou « corporate globalisation ».Aux Etats–Unis, la notion est fortement connotée au libéralisme, au sens de « libéralisation mondiale ». La globalisation des marchés et ses nombreuses conséquences contraignent les entreprises en général et les employés en particulier à évoluer dans un environnement d’affaires fortement concurrentiel et très changeant. Désormais, les seules barrières nationales et régionales ne suffisent plus pour ralentir la concurrence mieux organisée, plus incisive, et dont le positionnement complexifie davantage l’environnementd’affaires en offrant aux clients et fournisseurs un éventail de choix plus large (Ndjambou, 2008). Dans un contexte aussi mouvant et incertain, les habitudes des managers centrées sur la seule réactivité organisationnelle ne suffisent plus pour garantir un positionnement concurrentiel (Ettien, 2006). Désormais, les entreprises doivent d’abord être de plus en plus flexibles pour s’adapter rapidement aux exigences et à l’évolution du marché, ensuite assez souples pour battre les concurrents sur le terrain du prix (Hammer et Compy, 1993 cités par Ndjambou, 2008), et enfin suffisamment inventives pour se différentier d’un point de vue stratégique et devancer leurs concurrents (Porter, 2003). Dans cette perspective, elles doivent identifier et mettre en œuvre des ressources susceptibles de créer et maintenir durablement, la flexibilité, l’égalité, la réactivité et la proactivité nécessaires à leur positionnement concurrentiel (Bergeron et al., 2004). Même à la veille de la Première Guerre Mondiale, les taux d'exportation des différents pays d'Europe étaient supérieurs à ceux des années 70 avec des taux avoisinant 15% du PIB21. Dès lors, il apparaît évident que le discours médiatique et politique portant sur le défi actuel de la mondialisation a pris un certain retard ! Néanmoins, l'impact de la mondialisation sur l'organisation des firmes est quant à lui plus récent, et c'est à la moitié du XX ème siècle que les firmes ont réellement connu une modification structurelle du fait de la mondialisation des échanges22. Les prémices de la mondialisation apparaissent avec IBM et SINGER, premières multinationales américaines, qui ont réussi à conquérir les marchés mondiaux, en internationalisant leurs activités. L’internationalisation des firmes reflète le mouvement continu de concentration des entreprises lié à la recherche d'économies d'échelle. D'où une explosion des opérations de fusions/acquisitions dans les pays riche au cours des années 90 et particulièrement depuis 1998 23 . Désormais, le développement des entreprises à l'étranger est devenu un passage obligé de survie et de croissance, face à un environnement de plus en plus concurrentiel. En effet, il permet aux entreprises de rester compétitives et d'accroître leurs parts de marché.

20"Qu'est-ce que la mondialisation ? "Alternatives économiques hors-série n°36 p 42 et 43 21Le journal des professionnels Aquitaine n°8, oct-nov 98, p19 22Le Figaro Etudiant oct. 1998 23Alternatives économiques hors-série n°36 p 42 et 43 opus cit


Des nombreux auteurs, comme Michael Porter ont ainsi tenté de formaliser l'internationalisation des firmes, en distinguant les différentes formes d'organisation interne qui peuvent exister. La différence entre chacune d'elles tient non seulement à la situation de marché mais surtout aux hommes qui les dirigent et qui définissent la politique générale. Nancy ADLER professeur à l'Université Mac Gill au Canada distingue quatre catégories d'entreprises selon leur degré d'internationalisation24. • Les entreprises nationales : Elles visent leurs marchés intérieurs mais aussi il leur arrive d'exporter des

produits dans un autre pays. Elles ont tendance à centraliser leur organisation autour de compétences propres. Leurs valeurs sont celles de leur pays d'origine et elles attendent de leurs clients étrangers qu'ils s'adaptent.

• Les entreprises plurinationales : Elles opèrent dans plusieurs pays différents en y produisant et en y vendant des biens correspondant à une demande locale. Chacun de ces marchés devant être gérés séparément, ce type d'entreprise fonctionne de manière relativement décentralisée. Au siège central, la gestion des affaires internationales est confiée à des équipes spécifiques. Ces entreprises doivent être sensibles aux différences culturelles car elles doivent traiter chaque marché séparément.

• Les entreprises multinationales : Elles possèdent des infrastructures dans plusieurs pays différents. Elles les utilisent pour réaliser des économies d'échelle et répondre aux besoins des marchés internationaux. Cette stratégie requière une centralisation forte et une organisation à l'échelle internationale. Dans leur recherche d'économies d'échelle, ces entreprises ont tendance à minimiser les différences culturelles.

• Les entreprises transnationales ou mondiales Le monde représente pour elles un vaste marché où elles peuvent diffuser leurs idées, produire et distribuer des biens et services. Leur objectif est de parvenir " au sur-mesure de masse ", en étant à la fois à l'écoute des besoins spécifiques locaux ou régionaux et à la pointe des ressources et de la production au niveau mondial. Leur double maxime est " Penser local, agir mondial ; Penser mondial, agir local ".

La contrainte structurelle est complexe. Les compétences sont distribuées dans le monde entier plutôt que concentrées au siège, elles doivent être coordonnées à des fins de synergie plutôt que gérer séparément. La sensibilité aux différences culturelles est essentielle au succès des entreprises de ce type. Chacune de ces étapes d'internationalisation engendre des implications spécifiques en termes de connaissances et de savoir.C'est pourquoi nous avons voulu nous pencher sur l'impact de la mondialisation surLe rôle de la connaissance et du savoir dans une économie dynamique.Au rôle résigné d'intendance suiveuse se substitue celui de moteur du développement dont la puissance et la performance contribueront directement au mouvement de l'entreprise(…)25. Dans ce sens, le profil du dirigeant semble jouer un rôle d’autant plus déterminant qu’il permet de mobiliser les ressources conséquentes, de projeter l’entreprise dans son avenir en développant une vision stratégique (Filion, 1989). C’est le développement de ces compétences multiples qui participe à une gestion à la fois réactive et proactive des entreprises, contribuant ainsi à leur positionnement concurrentiel. Ainsi, l’objectif de cette recherche est d’évaluer le rôle joué par la connaissance et les compétences dans la compétitivité des entreprises, afin de servir de base de référence aux dirigeants des entreprises. Cette étude 24 ADLER Nancy " Comportements organisationnels : une approche multiculturelle " Editions Renaud Goulet 1994 25Préface par SALLAVUARD Guy Directeur du CINDEX, "Vers le management international des Ressources Humaines", PERETTI, CAZAL, QUIQUANDON, 1990


de la relation profil et performance apporte des éléments de réponse à la question de recherche : « Profil du dirigeant, quel impact sur la performance tangible des entreprises à l’heure de l’économie dynamique ? ». Pour répondre à cette question nous avons structuré notre démarche autour de trois points.L'évolution sociale et celle des mentalités accompagnent le mouvement de mondialisation industrielle et les gestionnaires sont promus au rang d'hommes clés de l'entreprise. Ils sont conduits à réinventer leur métier en recombinant les paramètres techniques, humains, sociaux et culturels sur un fond de compétition internationale26 Le premier point présente les choix théoriques relatifs aux approches mobilisées pour étudier le lien entre le profil du dirigeant des entreprises et leur performance. Le second point confronte ces approches et propose un modèle conceptuel original de recherche, avec une définition des concepts, des variables et hypothèses supportant une approche systémique globale de l’évaluation de la performance tangible. La méthodologie de recherche est exposée succinctement dans le troisième point, avec le terrain d’étude, les construits du questionnaire, le choix et enchaînements de modèles d’analyse de données. Le quatrième et dernier point fait état des résultats et de leurs interprétations théoriques et appliquées. 2. Revue de la littérature La littérature fournit un vaste support à la nature stratégique du profil du dirigeant en tant que ressource génératrice d’avantages concurrentiels pour les entreprises (Barney, 1991 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Peteraf, 1993 ; Lorrain et al., 1994 ; Filion, 1996 ; Teece et al., 1997 ; Fabi et al., 2004 ; Mamboundou, 2003; Beamish et Dhanaraj, 2003 et Laghzaoui, 2006 ). Ce cadre théorique souligne l’influence du profil du dirigeant sur la performance tangible des entreprises. Dans cette étude, ce profil du dirigeant est analysé à travers ses compétences et sa vision, lesquelles influencent la performance. 2.1 Les compétences du dirigeant de l’entreprise et la performance Le dirigeant est celui qui est à la tête de l'organisation sociale dont il est membre. Il dispose de pouvoirs formels qui lui sont donnés par la loi ou par les procédures de nominations. Les missions de direction concernent ceux qui exercent des responsabilités, dirigent un service et réalisent des tâches de prévision, de commandement, de coordination ou de contrôle. On entend par compétence, la capacité des acteurs à apprendre et à exécuter des tâches (McCormick et Tiffin, 1974 cités par Tsonga, 2008). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992). Les aptitudes font référence aux capacités potentielles qui influencent les apprentissages des comportements en général, tandis que les habiletés sont des capacités apprises grâce à la formation ou par expérience, à partir des aptitudes, spécifiquement pour exécuter des tâches ou des fonctions professionnelles à un emploi donné (Szilagyi et Schweiger, 1984). Ainsi, Les compétences sont des capacités particulières de mise en œuvre d’actifs, de façon organisée dans le but d’atteindre des objectifs. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage (Tarondeau, 1998). Selon Le Boterf (1994), cité par Tarondeau (2004), la compétence est définie comme l’aptitude à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un processus d’action déterminée : « La compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à un savoir ni à une compétence fait ses preuves dans l’action ». L’auteur ajoute que la valeur créée par ce processus résulte du redéploiement organisé et planifié de combinaisons de ressources, d’ajustements dans le temps, c’est-à-dire de compétences d’assemblage, de coordination, de synchronisation et d’adaptation. Cette définition fait émerger deux grandes écoles de pensée, à savoir l’école des typologies de propriétaires dirigeants et l’école des caractéristiques.

26Idem opus cit.


2.2 L’école des typologies de propriétaires dirigeants Pour cette école le but est de définir l’entrepreneur selon les typologies ou modes d’actions. Le nombre de typologies développées est considérable. Ainsi, Cole (1959) cité par Tsonga (2008) a établi trois types d’opérations d’affaires : innovation, imitation, répétition. Collins, Moore et Unwalla (1964) et Collins et Moore (1970) cités par Bayad et al (2006) ont établi une distinction entre « l’entrepreneur administratif » et « l’entrepreneur indépendant ». Smith (1967) cité par Bayad et al. (2006) a d’abord observé deux types : l’entrepreneur artisan et l’entrepreneur opportuniste ou entrepreneur d’affaires. Il a considéré l’entrepreneur technologique comme faisant partie d’une catégorie à part. Smith et Miner (1983) ont ensuite regardé les implications de chaque type pour mieux comprendre le type d’entreprise qui découle de chacun. Lorrain et Dussaux (1988b) ont analysé le comportement de gestion de chacun et trouvé que la gestion de l’entrepreneur opportuniste apparaît plus équilibrée. D’où, après l’école des typologies, nous allons maintenant évoquer l’approche de l’école des caractéristiques 2.3 L’école des caractéristiques Pour les tenants de cette école, plusieurs caractéristiques sont à la base des compétences du propriétaire – dirigeant de l’entreprise à l’heure de la mondialisation. Les variables les plus citées dans plusieurs travaux de recherche sont la formation et l’éducation. Celles-ci sont définies comme un processus d'intervention ou d'acquisition avec lequel se confond en grande partie le propriétaire dirigeant lui-même. La formation et l’éducation doivent être considérées tel un ensemble à transmettre pour combler des lacunes, après les avoir identifiées (Julien et al., 1998). Bélanger et al. (1988) cités par Bayad et al. (2006) la conçoivent comme un ensemble d'activités d'apprentissage planifié visant l'acquisition de connaissances, d'habiletés et d'attitudes propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel et en même temps, la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. En dehors de la formation et l’éducation, plusieurs chercheurs évoquent d’autres facteurs explicatifs des compétences du dirigeant. Dans cette optique, Boutary (2001) parle des pratiques managériales riches pour signifier entre autres, la richesse des structures liée à l’attitude proactive du dirigeant et à sa capacité de mobilisation des ressources humaines, technologiques et organisationnelles en matière de gestion de l’information dans la conquête des marchés étrangers. Parlant des caractéristiques de l’entrepreneur, Gasse et Carrier (1994) font référence à neuf (9) attributs personnels suivants : 1)- motivation et énergie ; 2)- confiance en soi et en son pouvoir sur l’environnement ; 3)- engagement à long terme ; 4)- constance dans la résolution des problèmes ; 5)- souci de l’efficacité et de la prise de risque ; 6)- attention centrée sur les résultats ; 7)- initiative et créativité ; 8)- tolérance face à l’ambiguïté et ; 9)- compétition avec soi-même. Quant à Bayad et al. (2006), ils évoquent sept (7) qualités de l’entrepreneur : 1)- confiance en soi (indépendant et optimiste) ; 2)- volonté déterminée (obstiné et persévérant, déterminé) ; 3)- Concentré sur la tâche à accomplir ou les résultats à atteindre (soucieux de la réussite, bûcheur, dynamique, énergétique, prend des initiatives) ; 4)- Acceptation des risques (prend des risques calculés, aime les défis) ; 5)- Etoffe d’un chef (bon communicateur, bon contact avec les autres…); 6)- Originalité (innovateur, créatif, souple et ouvert d’esprit, ingénieux, flexible) 7)- Tourné vers l’avenir (prévoyant, visionnaire, intuitif). De tout ce qui précède, il découle, de façon évidente que les compétences du dirigeant de l’entreprise sont fortement liées à une meilleure formation, à l’expérience professionnelle et aux pratiques managériales. En appuyant sur ces travaux et sur ceux en management des entreprises, tels les travaux de Lorrain et al., (1994) nous avons répertorié plus de 15 habiletés que les chercheurs attribuent à l’entrepreneur. Selon Chandler et Jansen (1992) cités par Bayad et al. (2006), ces diverses habiletés se regroupent en trois (3)


catégories, à savoir : 1)- les compétences entrepreneuriales (capacités : à identifier les opportunités d’affaires, élaborer une vision d’entreprise, créer et gérer son réseau d’affaires et, gérer son travail) ; 2)- les compétences managériales (capacités à : élaborer une stratégie, coordonner et organiser les activités, diriger le personnel, résoudre les problèmes, contrôler les activités et, négocier) et enfin ; 3)- les compétences techniques de gestion du secteur (capacités à : gérer les opérations, gérer les finances, gérer les Ressources Humaines, gérer les ventes et, gérer les lois et règlements gouvernementaux) . L’ensemble de ces compétences joue sur la performance de l’entreprise. Ainsi, Selon Tarondeau (2004), la compétence est, du fait de son historicité et de sa contextualité, un concept de nature pragmatique et contingente. Elle est indissociable de l’action et donc des processus : l’action passée, actualisée sous forme d’expérience ; l’action présente, qui révèle et valide la compétence et expérimente pour générer des compétences futures ; l’action future, actualisée sous forme de projet et de résultats attendus (la performance). Ces travaux insistent dans leur ensemble sur les variables de formation, l’expérience professionnelle et la proximité métier du dirigeant / activité de l’entreprise, lesquelles ont un impact sur la performance de l’entreprise (Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006 ; Tsonga, 2008). Nous retenons ces variables pour les fins de cette recherche. Qu’en est-il de la vision ? Les lignes qui suivent vont tenter d’apporter une réponse à cette question en mettant l’emphase sur plusieurs approches de construit. 2.4 La vision du dirigeant et la performance Ce construit de vision est analysé à partir de trois approches ou dimensions, à savoir l’approche stratégique, l’approche leadership et l’approche culturelle. • L’approche ou dimension stratégique Pour les auteurs du premier groupe, la vision est nécessairement stratégique (D’Amboise et Bouchard, 1990) et souvent associée au management stratégique. D’Amboise et Bouchard (1990) affirment que « lier la vision et stratégie consiste, en quelque sorte, à rechercher les effets concrets de la vision » (p.11), car les chercheurs en stratégie sont préoccupés par le contexte environnemental et concurrentiel de l’organisation. La vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements. Morris (1990) cité par Bahija (2001) affirme que « la concurrence environnementale impose le besoin de développer des techniques et une vision stratégique ». Selon D’Amboise et Bouchard (1990), la vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisationd’anticiper les changements de l’environnement concurrentiel. Ainsi, elle devient une technique, un outil qui sert à anticiper le changement et à construire des scénarios de prédiction du futur (Bahija, 2001). Cette technicité ne peut être développée que par l’entrepreneur, d’où la dimension leadership. • L’approche ou dimension leadership visionnaire Le leadership visionnaire a longtemps été associé à la théorie du leadership (Morgan, 1996 cité par Filion, 2001), ce qui a motivé plusieurs chercheurs l’associé à l’exerciced’un leadership intuitif et charismatique (Cossette, 1994). D’Amboise et Bouchard (1990) soulignent que l’approche traditionnelle pour aborder la vision est celle du leadership. Le leader devient le pivot central et le leadership confère un pouvoir dynamique relié à la vision (Wilson, 1992) cité par Roger A. (2004). Le Leadership visionnaire met en évidence deux attributs que sont le développement et l’identification des facteurs clés de la vision. Pour les entreprises, les auteurs s’intéressent à la personnalité de l’entrepreneur et au rôle de la vision dans la création et la gestion quotidienne de l’entreprise dans ses premiers stades de développement. La vision peut être vue comme une fonction du leader puisqu’il est responsable de son


développement. Mais pour être efficace, une vision a besoin de susciter un mouvement de rassemblement. Le leader a donc le rôle de la communiquer et de la faire partager. D’où la dimension culturelle. • L’approche ou dimension culturelle En matière de culture organisationnelle, on parle surtout de vision partagée véhiculant un ensemble de valeurs et aboutissant à un comportement collectif. La culture est en lien avec la vision en amont et en aval. D’Ambroise et Bouchard (1990) expliquent que « la vision est évolutive : elle émane du leader, se transforme en des valeurs communes et aboutit à une philosophie organisationnelle » (p.8). La culture intervient à, au moins, trois niveaux du processus visionnaire. Les valeurs du milieu influencent la manière de penser du leader qui développe la vision. La vision, une fois créée, doit être communiquée et partagée. Elle intègre des valeurs organisationnelles et conditionne le développement de visions ultérieures. Cette revue de la littérature sur la vision nous permet de synthétiser ces trois types d’approches, à savoir » La dimension, la stratégie, le leadership et la culture. Dans notre recherche, nous mettrons l’accent sur la vision stratégique dans un contexte de mondialisation et de globalisation sévère afin de mesurer son impact sur la performance, conformément aux prescriptions de Morris (1990, 1996), D’Amboise et Bouchard (1990) et Filion (1996). • Apprentissage des paramètres. Étant donné un corpus d’apprentissage, constitué d’actions et d’arbres d’analyse de ces actions, on cherche à calculer les paramètres du modèle de façon à maximiser la probabilité des arbres conditionnellement aux actions :

(en notant l’action analysée par l’arbre,i.e27. les feuilles de .) est la "vraisemblance conditionnelle" du corpus; l’apprentissage du modèle consiste en la maximisation de ce critère. On note ici l’une des différences fondamentales de ce modèle avec une SCFG, pour laquelle on cherche en général à maximiser la probabilité du corpus , ce qui se résoud facilement en affectant à chaque règle une probabilité proportionnelle à sa fréquence dans le corpus.

• Improved Iterative Scaling: théorie La méthode utilisée ici pour le calcul des paramètres de performance s’inspire directement de la méthode IIS (ImprovedIterativeScaling) exposée dans (Berger, ;Pietraet al., 1997; Lafferty, 1996) pour la probabilisation de champs de Markov. Elle est décrite dans la suite de cette section, pour le cas particulier du modèle GCFG. Plutôt que de chercher à maximiser directement le critère , ce qui se révèle trop ardu, la méthode améliore itérativement le modèle, à partir d’un modèle initial . Une itération consiste à passer d’un modèle à un modèle , en tentant de maximiser sur le critère :

Posons la constante de normalisation associée à la phrase dans le modèle . On

peut alors écrire , et :

27i.eson nombre d’occurrences divisé par la taille du corpus.


En majorant le logarithme par la formule , on peut minorer par :

(1)

où et nombre d’arbres de la base d’apprentissage. De plus,

(2)

On note le nombre de règles utilisées dans un arbre . Alors : .

En injectant ce résultat dans l’inéquation (1), il vient :

On obtient ainsi le critère , dont le maximun en forcement positif, car et qui est toujours inferieura . De plus, les gradients au point de et sont égaux, ce qui assure que si le

maximum de se trouve en , alors est un maximum local de

Pour aller au plus vite vers le maximum de , on va donc chercher à maximiser à chaque itération

de l’algorithme. On peut pour cela annuler ses dérivées partielles en , en résolvant pour chaque règle de la formation l’équation suivante :

(3)

Il s’agit d’un polynôme en , de coefficients tous positifs sauf celui de degré zéro. Ce polynôme est donc facilement annulé, par exemple par la méthode de Newton.

Cette étape de calcul nécessite dans certains modèles de Markov-Gibbs d’employer une méthode approchée par échantillonnage (Pietra et al., 1997). Ici, une factorisation du calcul peut être effectuée à l’aide d’un algorithme Inside-Outside (Charniak, 1993), comme le montrent les récritures suivantes.

On récrit la troisième somme de (3) par :


Notons le fait que, dans l’arbre la règle domine ou non

(C(y, .

Avec cette notation, on a :

Ou : est le produit des polynômes associés aux

règles qui constituent .

D’après (Goodman, 1998) (pp.26-57), peut être calculé pour tout à

l’aide d’un algorithme Inside-Outside, dans le cas où la grammaire est sans cycle.

Preuve : Les conditions définies par J. Goodman sont bien réunies :

est un semi-anneau commutatif.

2.5 Cadre conceptuel Le modèle conceptuel est composé des concepts et construits tirés des recherches antérieures en général, et en particulier, ceux de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006). Il se décompose en deux niveaux. Le niveau I, dénommé profil du dirigeant correspond aux différents concepts indépendants, à savoir les compétences du dirigeant (qui comprend : la formation du dirigeant, l’expérience professionnelle et la proximité de la formation du dirigeant par rapport aux métiers de l’entreprise) et sa vision stratégique qui comporte deux construits, à savoir : la vision stratégique à long terme et la vision stratégique à court terme. Le niveau II, baptisé sous le nom de performances tangibles, désigne la possibilité pour l’entreprise d’avoir une notoriété commerciale et économique (est expliqué par le CA, la part de marché, le profit net et la diversité de marché), en référence aux travaux de Madsen (1987) et de Ramangalahy (2001). La figure ci-après présente le modèle de recherche. Figure 1 : Adapté du modèle de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006)

Profil du Managere Compétence du Managere

Formation : FRM Expérience professionnelle : (EXP)

Proximité de de la formation du Managere/Métier de l’entreprise : (PFM)


Vision stratégique

Stratégies Opérationnelles : (SOP) Strategies à long termes : (SLT)

H1 H2

Performances tangibles (PRT) Chiffred’affaires Part de marchée

Profit Diversité des marchés

Concernant les variables du niveau I, les déterminants de la performance font mentionner deux concepts découlant des travaux de D’Amboise et Bouchard (1990); Chandler et Jansen (1992); Mamboundou (2003); Tarondeau, 2004 et Bayad et al. (2006). Le premier concept concerne « les compétences du dirigeant ». Il est mesuré à l’aide de trois variables à savoir : la formation du dirigeant (FRM), l’expérience professionnelle (EXP), la proximité « Formation du dirigeant / métier de l’entreprise » (PFM). Le deuxième concept concerne « la vision stratégique » du dirigeant de l’entreprise. Ce concept de vision stratégique est mesuré par deux construits tirés des travaux de Filion (1991, 1997), D’Amboise et Bouchard (1990) et Filion (1996) à savoir : la stratégie à long terme (SLT) et la stratégie opérationnelle (SOP). Quant au niveau II du modèle, il est composé du concept de « Performance Tangible». Ce dernier est mesuré par le construit de performances tangibles (PRT) tiré des travaux de Madsen (1987) et Ramangalahy (2001). *Nous rappelons que le construit variables du niveau I (h1) dU profil du dirigeant fait ici référence à deux concepts qui sont : les compétences du dirigeant et sa vision stratégique. Chacun d’eux fait l’objet de variables explicatives. Le concept, « Compétences du dirigeant » de la PME, est la capacité des acteurs à apprendre et à exécuter des tâches (McCormick et Tiffin, 1974 cités par Roger A., 2004). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992 cités par Roger A., 2004). Les compétences ont aussi un rapport avec la proximité de la formation du dirigeant par rapport aux métiers de l’entreprise (Mamboundou, 2003). Ainsi dans un contexte dévaluation de la performance de l’entreprise, induite par, le profil du dirigeant, les construits retenu sont : la « Formation (FRM) » qui désigne les qualifications ou nouvelles connaissances acquises par le dirigeant de l’entreprise ; « l’expérience professionnelle (EXP)», qui désigne l’ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être du dirigeant de l’entreprise et enfin la «Proximité de la formation par rapport métiers de l’entreprise (PFM)» qui désigne le savoir ou expérience. *Le niveau II (H2) fait référence au concept de performance tangible, qui désigne la capacité d’une entrerise à obtenir des bons résultats économiques et commerciaux à la fois sur le marché domestique et sur les marchés internationaux (Ramangalahy, 2001). La performance tangible fait référence aux impacts économiques et commerciaux palpables, concrets, visibles et manifestes que l’on peut remarquer dans les activités des PME, suite à l’intervention du dirigeant. Ces performances sont définies respectivement par des indicateurs, tels que le chiffre d’affaires à l’export, la part de marché à l’étranger, le profit net à l’international, la diversité des marchés. Ce concept est issu des travaux de recherche Madsen (1987), Aaby et Slater (1989), Denis (1990), OCDE (1993), Julien (1994), Roy (1996), Bergeron, Raymond et Rivard (2004). 2.5. 1 Les Hypothèses de recherche retenues


Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables des deux niveaux (I, II) pour évaluer la performance des entreprises induite par le profil du dirigeant. Ces relations traduisent les hypothèses qui permettent de répondre à la question de recherche :« Le profil du dirigeant, quel impact sur la performance de l’entreprise?» ou quels sont les explicatifs de la performance tangible des entreprises ? Hypothèse générale (HG) : Un profil du dirigeant adapté aux activités de l’entreprise (Niveau I) a une influence significative sur la performance des entreprises(Niveau II). Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de (Robidoux, 1973 ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), évoqués dans le cadre théorique. Cette hypothèse générale donne lieu à deux (2) hypothèses sous-jacentes : (H1): «Les compétences du dirigeant (niveau Ia) ont une influence significative sur la performance tangible (niveau II) des entreprises ». Cette hypothèse s’appuie sur les travaux de (Robidoux, 1973 ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayadet al.,2006), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), évoqués dans le cadre théorique. H2 : La vision stratégique élaborée par le dirigeant de l’entreprise (niveau Ib) influence significativement la performance tangible des entreprises(niveau II)». Cette hypothèse est confortée par les travaux de Morris (1990, 1996), D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1996), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001). Ce sont ces trois hypothèses que nous tenterons de vérifier dans la suite de notre étude. 3. Méthodologie adoptée Tableau 2 : Répartition sectorielle de l’échantillon Secteurs d’activités fréquences pourcentages Industrie métallurgique 7 19 Transport 5 5 Informatique 4 4 Communication et télécoms 8 4 Industrie pétrolière 1 5 BTP 4 4 Assurance 2 2 Industrie de transformation 5 7 Industrie agricole 7 5 Publicité 1 1 Cabinets d’études 11 11 Cabinet d’Audit 3 3 Import-Export 5 1 Industrie Halieutique 4 4 Les Imprimeries 2 10 Industries Navales 4 2 Bois 19 8 Aéronautique 3 7 Autres services 100 100%

La collecte de données a été effectuée en février 2013 auprès des dirigeants des entreprises, à l’aide d’un questionnaire composé de 35 questions portant sur 4 grandes thématiques, à savoir :


1)- caractéristiques de l’entreprise ; 2)- compétences du dirigeant de l’entreprise, 3)- vision stratégique du dirigeant de l’entreprise et, 4)- performance tangible. Dans ce questionnaire, 6 variables ont été évaluées à partir de 24 items, répartis comme suit : 1)- formation (5 items); 2)- expérience professionnelle (4 items) ; 3)- proximité formation du dirigeant/métier de l’entreprise (3 items) ; 4)- stratégies opérationnelles (5 items); 5)- stratégies à long terme (3 items) ; et, 6)- performances tangibles (4 items). L’échelle de mesure retenue est l’échelle de Likert ou d’intervalle à cinq points (1= Pas du tout d’accord à 5 = Tout à fait d’accord). Cette collecte de données a été effectuée par d’interviews directs, le choix des dirigeants des entreprises s’est fait de façon aléatoire compte tenu du caractère informel de certaines entreprises et ce, sur la base de notre échantillon de départ (300 entreprises). Les méthodes utilisées pour analyser les données et tester le modèle de recherche peuvent être rangées en deux catégories, à savoir les méthodes descriptives et les méthodes prédictives. 2.5.1 Les méthodes descriptives Les méthodes descriptives seront utilisées pour tester de la validité de construit et de la fiabilité des échelles. La validité de construit (qui regroupe en son sein la validité convergente et la validité discriminante) est testée dans le cadre de l’analyse AFCP effectuée sur les items concernés. La fiabilité des échelles, réalisée dans le cadre de cette étude sous le logiciel SPSS 11.0, est testée grâce à l’Alpha de Cronbach (entre 0,6 et à 0,8 pour une étude exploratoire, supérieur à 0,8 pour une étude confirmatoire) conformément aux recommandations d’Evrard et al. (2003). 2.5.2 Les méthodes prédictives Pour valider la structure interne du modèle et des hypothèses de la recherche, nous utiliserons le test de Fisher et la méthode de régression linéaire (Evrard et al. (2003). • La régression simple du modèle La « régression simple » recherche et établit le type de relation entre les variables à partir d’une équation linéaire, c’est- à- dire, prédire les valeurs de l’une des variables à partir de l’autre. Son objectif est de confirmer une relation de cause à effet entre deux ou plusieurs variables. Elle cherche la droite de régression qui donne le meilleur ajustement linéaire par rapport au nuage de points ayant pour coordonnées les deux variables étudiées. Généralement, nous émettons des hypothèses que la régression doit pouvoir tester. Pour y parvenir, la régression simple utilise quatre coefficients : 1)- le coefficient de corrélation R proche de 1 ; 2)- le coefficient de détermination (R2) qui permet d’apprécier la validité globale du modèle. Si R2 >0,5, le modèle est valable ; 3)- le test de Fisher (F) qui montre si le modèle est significatif ou pas (si F calculé> supérieur à F lu) nous dirons que le modèle est globalement significatif et vice-versa et enfin ; 4)- le Ratio de Student (T) permettant de savoir si le coefficient du modèle est significatif (différent de 0). La variable est pertinente si elle est significative dans l’explication du phénomène étudié et vice versa. • La régression multiple du modèle


Selon Evrard et al. (2003), la régression multiple a pour but d’isoler une relation entre une variable à expliquer et plusieurs variables explicatives et les mettre en équation. Cette relation s’exprime sous forme d’équation de régression qui présente la variable à expliquer comme la somme des variables explicatives affectées de leurs coefficients de régression à laquelle s’ajoute un terme constant. 2.6 L’interprétation des résultats Cette interprétation, basée sur les méthodes descriptives et prédictives, va commencer par le test hypothèse générale pour se terminer par le test hypothèses adjacentes. 2.6.1 Test de l’hypothèse générale Les résultats de cette recherche vont être présentés à partir des indices calculés selon la méthodologie précédemment décrite, et ce, en fonction de hypothèse générale et des hypothèses adjacentes. Pour l’ensemble des tous les 6 facteurs, le test de l’indice de KMO (Kaiser Mater Oklin) est supérieur à 0,5 avec λ >1 pour chacun des facteurs avec des contributions factorielles pour chaque item supérieur à 0,5; ce qui est conforme aux prescriptions de Kaiser (1958) et au critère de communalité (Evrard et al.,2003). Ces indices montrent ainsi l’unidimensionnalité des facteurs utilisés pour mesurer le concept de profil du dirigeant de l’entreprise dans un cadre mondialisé. Dans l’ensemble des six (6) variables, cinq (5) ont des coefficients α supérieurs à 0,80; un seul facteur (EXP; α = 0,6601), a une valeur de α acceptable dans une étude empirique (Evrard et al.,2003)). Ce test confirme ainsi que les mesures de fiabilité interne des construits relatifs au profil du dirigeant sont acceptables. Ces construits qui ont été testés serviront, par la suite à analyser les relations de causalité du modèle et à tester les hypothèses de recherche, en utilisant une analyse prédictive. Au niveau prédictif, le tableau 3 ci-dessus résume les coefficients qui ont été calculés. Le test de hypothèse générale (HG) effectué à travers une régression multiple entre les cinq construits de l’hypothèse 1(profil du dirigeant) et le construit de l’hypothèse 2 (performance tangible de l’entreprise) donne les résultats suivants : Tableau 3 : Récapitulatif des résultats du modèle général(Profil du dirigeant/Performance de la PME)

R ,803 R2 ,646 R2 ajuste ,627 Erreur ,61101519 Source : les auteurs

Le modèle général de régression linéaire donne une corrélation forte entre les construits du niveau I (Profil du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrélation R égal à 0,803 proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du modèle général de régression linéaire donne une valeur de 0,646 (supérieure à 0,5) qui donne au modèle général (Profil du dirigeant/Performance de la PME) un bon niveau explicatif. De même, la robustesse du modèle produit une valeur de F égale à


34,235, supérieure à Flu (2,48) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de 5, 94. Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. Le modèle augure d’un bon pouvoir explicatif, de même les coefficients observés confirment un lien de causalité entre les variables du niveau I et celles du niveau II.

En définitive, hypothèse générale (HG) : «Un profil du dirigeant adapté aux activités de l’entreprise (hypothèse I) favorise la performance tangible des entreprises (hypothèse II) » est globalement validée.

2.6.2 Test des hypothèses adjacentes

Nous allons utiliser cette méthode pour vérifier les deux (2) hypothèses adjacentes. Le test d’hypothèse adjacente permet de valider la structure causale entre concept du modèle de recherche ainsi que l’ensemble des relations linéaires susceptibles d’exister entre les variables endogènes et exogènes. Le Tableau 3 ci-dessous présente les différents coefficients calculés pour vérifier ces hypothèses adjacentes H1 et H2. Tableau 3: Vérification des hypothèses adjacentes

Coefficients Valeur des coefficients par hypothèse

Normes reconnues H1 H2

R 0.736 0.770 Proche de 1

R2 0.542 0.593 R2＞0.5

R2 ajusté 0.528 0.584

Erreur standard de

l’estimation

0.68714987 0.64449318

Coefficient de Fisher à la signification (p) au degré de liberté DL

F=37,889 ; p=0,000 ;

DL(3,96)

F=70,670 ; P=0,000

DL(2,97)

F＞Flu;p＜5%

T de Student à

la signification (p)

tPRm(8,738) ; pFRM=0,000

tEXP(2,372) ; pEXP=0,02

tPFM(2,402) ; pPFM=0,014

tSOP(10,576) ; pSOP=0,000

tSLT(1,785) ; pSLF=0,016

t (significatif c’est-à-dire≠0) ; p＜5%

Equations de régression multiple

Hypothèse H1 : PRT=0,631. FRM+0,1732. EXP+0,237. PFM+1,371.10E-16

Hypothèse H2 : PRT=0,727. SOP+0,109. SLT+4,170.10E-17

Le premier sous-modèle de régression linéaire concernant hypothèse H1 donne une corrélation forte entre les construits du niveau Ia (Compétences du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrélation R, égale à 0,736, proche de


1. Le coefficient de détermination (R2) du sous-modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,542, supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. De même, la robustesse du sous modèle produit une valeur de F égale à 37,889, supérieure à Flu (2,70) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (3, 96). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De même le T de Student relatif à tous les trois construits (formation, expérience professionnelle, proximité formation/métier) est significatif (différent de 0) (8,738 ; 2,372 ; 2,402) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,02 ; 0,014) inférieurs à 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de régression linéaire respectifs des construits de la compétence (formation, expérience prof, proximité formation/métier) et de la performance sont respectivement : 0,631 ; 0,172 ; 0,237. L’équation de régression traduisant des liens causaux significatifs entre le niveau Iaet le niveau II se décline comme suit : PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16 En définitive, hypothèse (H1) selon laquelle, «Les compétences du dirigeant favorisent la performance des entreprises » est validée, confirmant ainsi les travaux de D’Amboise et Bouchard, 1990; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006) Le deuxième sous modèle de régression linéaire concernant hypothèse H2 donne une corrélation forte entre les construits (Vision stratégique du dirigeant) et ceux de (Performance des entreprises) avec un coefficient decorrélation R, égal à 0,770 proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du sous-modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,593, supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. De même, la robustesse du sous modèle produit une valeur de F égale à 70,670, supérieure à Flu (3,10) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (2, 97). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De même, le T de Student, relatif à tous les deux construits (Stratégie opérationnelle et Stratégie à long terme) est significatif (différent de 0) (10,576 ; 1,785) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,016), inférieurs à 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de régression linéaire respectifs des construits de la vision stratégique du dirigeant des entreprises dans le contexte de globalisation (Stratégie opérationnelle et Stratégie à long terme) et de la performance sont respectivement 0,727 et 0,109. L’équation de régression qui traduit l’existence des liens causaux significatifs entre l’(hypothèse I) et l’(hypothèse II) se décline comme suit : PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17 En définitive, hypothèse H2, selon laquelle, « la vision stratégique élaborée par le dirigeant de l’entreprise favorise la performance tangible des celles-ci» est validée ; confirmant ainsi les travaux de D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1991), Bahija, 2001 ; Fabi et al., 2004 et Julien (2005). En résumé, ces résultats montrent l’existence des liens de causalités très significatifs entre le profil du dirigeant et la performance des entreprises, au vu de l’ensemble des coefficients issus de l’analyse du modèle général. De même, les hypothèses adjacentes de recherche H1 et H2 consolident hypothèse


générale par l’existence de sous-systèmes. Le Tableau 4 ci-dessous synthétise lesdits résultats avec les relations significatives. Tableau 4 : Diagnostic des principaux résultats : Effets sur la performance tangible Effets Variables explicatives Variables expliquées Modèles ou Approches théoriques mobilisés

effets directs

FRM

PRT Confirmation de l’Ecole des caractéristiques, de l’Ecole des typologies, la théorie des ressources et le modèle Eclectique

EXP

PFM

SOP PRT Confirmation de l’approche stratégique

2.7 Conclusion : Cette contribution nous présentons de manière synoptique l’impact et le rôle de la formation dans la performance de gestion d’une entreprise en économie ouverte. Autrement dit : l’impact du profil du dirigeant sur la performance des entreprises. Il est bon de rappeler que le terme profil du dirigeant a été défini dans cette recherche sur la base des compétences du dirigeant et de sa vision stratégique. Les compétences désignent les aptitudes à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un processus d’actions déterminées (Le Boterf, 1994 cité par Tarondeau, 2004). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et des connaissances (Tsonga, 2008). Ces concepts renvoient à la formation, à l’expérience professionnelle et à la proximité métier du dirigeant / activité de l’entreprise. Quant à la vision stratégique, elle représente une prédiction du futur en anticipant sur les changements environnementaux. Tous ces éléments impactent sur la performance des PME (D’Amboise et Bouchard, 1990 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Filion, 1996 ; Mamboundou, 2003 ; Tarondeau, 2004 ; Roger A., 2004 ; Bayad et al., 2006 et Tsonga, 2008). Cette dernière est mesurée dans cette étude par les critères de Madsen (1987) et de Ramangalahy (2001) à cause de leur caractère synthétique malgré le côté multidimensionnel du concept. Les résultats de analyse montrent globalement que le profil du dirigeant, induit par ses compétences et sa vision, influence de façon significative la performance de l’entreprise confirmant ainsi les travaux des chercheurs cités plus haut parmi lesquelles D’Amboise et Bouchard (1990), Chandler et Jansen (1992), Filion (1996), Mamboundou, (2003), Tarondeau (2004) et Bayad et al. Ces résultats, validant l’ensemble des préceptes conceptuels, donnent lieu à des contributions théoriques et managériales à la fois sur le plan théorique et managérial. Ainsi, il est recommandé aux dirigeants de mener des actions qui permettent aux employés de suivre ce mouvement de changement afin de veiller aux performances tangibles de leur organisation (Filion, 1997). Références Aaby, N.E. et Slater, S. F. (1989), « Management influences on export performance: a review of the empiricalliterature 1978-1988 », International Marketing Review, Vol.6, N°4, pp.7-26. Allali, B. (2004), “Quel rôle la vision des dirigeants joue-t-elle dans l’internationalisation de leurs PME ? Etude des cas multiples de PME marocaines et canadiennes du secteur agro-alimentaire ”, 7ème CIFEPME, Montpellier, France. Andersen, O. et Low Suat, K. (1998), “resource-based theory and international growth strategy: An exploratory study”, International Business Review, Vol. 7, pp. 164-184.


Arrègle, J.L. (2000), “ L’approche fondée sur les ressources”, in les Nouvelles Approches de la gestion des organisations, Arrègle J-L. et al. (éd. par) Economica, pp.193-238. Bahija A. (2001), « La vision en gestion : examen de la documentation », cahier de recherche N°2001-07, HEC Montréal, octobre. 22 Barney, J. (1991) «Firm resources and sustained competitive advantage», Journal of Management, vol.17, pp. 99-120. Barney, J.B. (1996), “The resource-based Theory of the Firm”, Organization Science, Vol.7, N°5, pp. 469-501 Bavaud, F., Capel, R., Rotten, F.C. et Müller, J.P. (1996), Guide de l’analyse statistique de données avec SPSS 6, Editions Stilkine, Genève. Bayad, M. &Garand, J. D. (1998), « Vision du propriétaire – dirigeant de PME et processus décisionnel : de l’image à l’action », 4ème Congrès International Francophone de la PME, octobre, Metz, France . Bayad, M. &Boughattas, Y. & Schmitt, C. (2006), « compétences des dirigeants de très petites entreprises, illustration par études de cas des dirigeants des TPE en Lorraine », AGRH- Evolutions et développements des compétences managériales : quels défis à relever pour la GRH ? Rouen, Mars, pp 30-40 Beamish, P. etDhanaraj, C.A. (2003), “resource-based approach to the study of export performance”, Journal of Small Business Management, Vol. 29, N°3, pp.242-261. Bergeron, F., Raymond, L. etRivard, S. (2004) „„Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance‟‟, Information & Management, n° 41, pp. 1003-1020. Beamish, P. etDhanaraj, C.A. (2003), “resource-based approach to the study of export performance”, Journal of Small Business Management, Vol. 29, N°3, pp.242-261. BERGER A. Convexity, maximum likelihood and all that Bergeron, F., Raymond, L. etRivard, S. (2004) „„Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance‟‟, Information & Management, n° 41, pp. 1003-1020. Boudon, R. (1965), “A Method of Linear Causal Analysis: Dependence Analysis”, American Sociological Review, Vol.30, pp.365-374. Boutary M. (2001), “PME et NTIC : bienfaits et limites d‟une gestion de proximité”, Actes du 6ème colloque AIM, Nantes, 7-9 juin, pp. 349-355. Carrière J.-B. (1990), “La vision stratégique en contexte de PME : cadre théorique et étude empirique”, Revue Internationale PME, Vol.3, N°3-4, pp. 301-325. Chandler, G.N. & Jansen, E. (1992), « the founder‟s self-assessed competence and venture Performance », Journal of Business Venturing, 7, pp.223-236 CHARNIAK E. (1993). Statistical Language Learning.Cambridge, Massachusetts: MIT Press. Cossette P. (1994), “La vision stratégique du propriétaire du dirigeant de PME: Une étude de cartographie cognitive”, in Compétitivité des PME et Marchés sans frontières, Congrès International Francophone de la PME, Carthage, Octobre. Cossette, P. (2003), “ Méthode systématique d’aide à la formulation de la vision stratégique : illustration auprès d’un proprietaire-dirigeant”, Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 12 No 1 Cronbach, L.J. (1951), “Coefficient Alpha and the Internal structure of Test”, Psychometrika, Vol.16, pp.297-334 D’Amboise, G. et Bouchard, S. (1990), “ De l’utilisation du concept de vision dans les études des organisations”, Québec : Université Laval, Faculté des sciences de l’administration, document de travail. Denis J.E. (1990), « Une synthèse de la recherche sur le comportement des firmes à l‟exportation », Document de travail 90-15, Université d’Ottawa.


Dunning, J.H. (1988), “The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions”, Journal of International Business studies, Vol.19, N° 1, pp. 132-147. Dunning, J.H. (2001), “The eclectic paradigm of international production: past, present and future”, International Journal of the Economics of Business, Vol. 8, N°2, pp. 173-190. Dunning, J.H. (2002), “The eclectic paradigm of international business research: a professionnal autobiography fifty years researching and teaching international business”, Journal of International Business Studies, Vol 33, N°4, pp.817-838. Evrard, Y., Pras B. et Roux, E. (2003), Market – Etudes et recherches en marketing, 3ème édition, Paris, Dunod. Ettien A. K. F (2006), « L’évaluation du succès des changements induits par les ERP : le cas de la Banque Africaine de développement », Thèse de Doctorat, Université de Toulouse 1, France Fabi B., Raymond L., Lacoursière R., et Arcand M. (2004), « Les PME les plus performantes se distinguent –elles par leurs pratiques de GRH ? », 7ème CIFEPME, Montpellier, France. Filion L.J. (1996), « Partage de la vision : réflexions préliminaires », cahier de recherche N° 1996-09-01, HEC Montréal, septembre. Filion L.J. (1997), «Le métier de l’entrepreneur », cahier de recherche N°1997-10, HEC Montréal, septembre. Filion, L.J. (1991), Vision et Relations : Clefs du succès de l’entrepreneur, Montréal, Editions de l’entrepreneur. Filion L.J. (2001), «Entrepreneurs et propriétaires – dirigeants de PME », cahier de recherche N°2001-03, HEC Montréal, mars. Gasse Y. et Carrier C., (1994), Gestion de l’entreprise africaine, Les presses de l’Université de Montréal. Grant, R.M. (1991), “The ressource-based Theory of competitive adavantage : Implication for strategy formulation”. California Management Review. Grawitz, M. (1996), Méthodes des sciences sociales, 10ème édition, Paris, Dalloz LAFFERTY J. (1996). Gibbs-Markov models. In Computing Science and Statistics, volume 27, p. 370– 377 PIETRA S. D., PIETRA V. J. D. & LAFFERTY J. D. (1997).Inducing features of random fields.IEEE Transactions on Pattern Analysis and Machine Intelligence, 19(4), 380–393. GOODMAN J. T. (1998).Parsing Inside-Out. PhD thesis, Harvard University, Cambridge, Massachusetts Hall, R., (1993) «A framework linking intangible ressources and capabilities to sustainable competitive advantage», Strategic Management Journal, vol.14, pp.607-618 Ibrahim, A.B. et Goodwin, J.R.(1986), “Perceived causes of success in small business”, American Journal of Small Business, 10, pp. 41-50. Julien P.A (sous la direction), (1994), Les PME. Bilan et Perspectives, 1ère édition, Economica Julien, P.A. et Morin M. (1996), Mondialisation de l’Economie et PME Québécoises, Presses de l’Université du Québec. Julien P.A. et Marchesnay M. (1996), L’entrepreneuriat, édition Economica. Julien, P.A. (sous la direction), (1997). Les PME: Bilan et perspectives, GREPME, 2ème édition, Economica. Julien, P.A, Toulouse, J.M., Ramangahay, C., et Morin, M., (1998) «Comportements d’information, compétitivité et performance des PME exportatrices», Communication présentée au 4ème Congrès International Francophone de la PME, Metz, Octobre. Julien, P.A. (2000), L’entrepreneuriat au Québec. Pour une révolution tranquille entrepreneuriale 1980-2005, Montréal, Editions Transcontinental et Fondation de l’Entrepreneurship.


Julien P.A., Raymond L., Jacog, R., et Abdul- Nour G., (2003), L’entreprise - réseau : Dix ans d’expérience de la Chaire Bombardier Produits récréatifs, Presses de l’université du Québec, Canada. Julien, P.A. (2005), Entrepreneuriat Régional et économie de la connaissance : une métaphore des romans policiers, Presses de l’Université du Québec, Canada. Kadji C. et Filion L.J. (1996), « Les neufs étapes du processus entrepreneurial», cahier de recherche N°1996-11-05, HEC Montréal, novembre. Kaiser, H.F. (1958), “The Varimax Criterion for Analytic Rotation in Factor Analysis”, Psychometrika, Vol. 23, pp.187-200 Knight, G. etCavusgil, S.T. (1996), “The Born Global Firm: A Challenge to Traditional Internationalization Theory”, Advances in International Marketing, Vol. 8, pp. 11-26. Laghzaoui S., (2006). Vers une approche intégrative des approches théoriques de l’internationalisation des PME, Congrès International Francophone des PME, Octobre, Fribourg. Leroy, F. (2004), „„ Les stratégies de l’entreprise‟‟, Dunod, Paris. Lorrain, J., Belley, A., &Ramangalahy, C., (1994), « Relation entre le profil de comportement des propriétaires-dirigeants et le stade d’évolution de leur entreprise », Revue Internationale PME, Vol. 7, N°3-4. Lorrain, J., (1995), « Le profil psychologique des entrepreneurs à succès : analyse critique de la documentation scientifique », rapport inédit, Fondation de l’Entrepreneurship du coeur du Québec. Lorrain, J., Belley, A., & Dussault, L., (1998), « Les compétences des entrepreneurs : élaboration et validation d‟un questionnaire (QCE) », 4ème CIFEPME, octobre, Metz, France. Madsen, T.K., (1987) «Empirical export performance studies», Advances in International Marketing, Vol.2, pp.178-198. Mamboundou, J.P. (2003), « Profil du propriétaire - dirigeant et performance de la PME africaine : une illustration à travers le cas gabonais », Revue Gestion, Mai – Juin. Marchesnay, M. (2002), Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique ressources compétences-essai de praxéologie, Les éditions de l‟ADREG. Ndjambou R., (2008), TIC et Développement International des PME gabonaises. Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Toulouse 1, France. OCDE (1993) «Les petites et moyennes entreprises: Compétitivité et technologie», P.A. Julien, M.F. Estimé et G. Drilhon, Paris. OCDE (2004), Promouvoir l’entreprenariat et les PME innovantes dans une économie mondiale, 2ème Conférence de l’OCDE des Ministres en charge des PME. Paradas, A. (1996), « Typologies du dirigeant et style de gestion des ressources humaines dans la PME », 3ème CIFEPME, Trois – Rivières, Québec, Canada. Porter, M. et Millar,V.E., (1991) «How information gives you competitive advantage», Michael E. Porter on Competition and Strategy, Harvard Business Review Paperback,. Porter, M.E. (1999), « L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance », éd. Dunod, Paris. Prahalad, C. et Hamel, G. (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, Vol.90, N°3, pp. 79-91. Ramangalahy, C.F.E. (2001). Capacité d’absorption de l’information, compétitivité et performance des PME exportatrices : une étude empirique. Thèse de doctorat en administration, HEC – Montréal, Canada. Raymond, L. et St-Pierre, J. (2005). Antecedents and performance outcomes of advanced manufacturing systems sophistication in SMEs.International Journal of operation & Production Management, Vol.25, N°6, pp.514-533.


Rogers, E.M. (2003), Diffusion of innovations, fifth edition, New York, Free Press Roger A. (2004), « Gestion des ressources humaines et management des compétences », cahiers français, juillet – août. Roussel, P., Durrieu, F., Campoy, E. et Akremi, A.E. (2002), Méthodes d’équations structurelles : recherche et applications en gestion, Paris, Economica. Roy D. (1996), « Pour une évaluation renouvelée de la performance de l’entreprise », Gestion, Vol. 21, N°1, mars. Savoie, D.J., (1993) «Mondialisation et gestion publique», Ottawa, centre canadien de gestion. Seringhaus, R. (1993), “Comparative marketing behavior of Canadian and Austrian high-tech exporters”, Management International Review, Vol.11, pp.17-27 Tarondeau, J.C. (1998), Le management des savoirs, Paris, Puf-Collection Que sais-je. Tarondeau, J.C. (2004), « La gestion par les processus ou la transversalité dans les organisations », dans comprendre le management, cahiers français, Juillet – aôut, PP.45-51. Teece, D.J., Pisano, G., et Shuen, A. (1997), « Dynamiccapabilities ans strategic management”, Strategic Management Journal, Vol. 9, N°3, P.26-41. Tsonga, R., S., (2008), Profil du dirigeant et performance des PME gabonaises : une relecture en termes de compétences et de vision, Mémoire de DEA en sciences de gestion, Université de Douala, Cameroun. Varraut, N., (1998), « Démarche stratégique du dirigeant – propriétaire de PME », 4ème CIFEPME, Octobre, Metz, France.

WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS AND APPLIED SCIENCES

Documents

Transcript of WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS AND APPLIED SCIENCES