Workforce Management - HR Performance · 2018. 3. 5. · Beschäftigungsformen im digitalen...

Februar 1/2018G 25633 · 22,00 Euro · ISSN 1866-3753 www.datakontext.comHR Performance#Netzwerk_für_digitale_HR

Workforce ManagementAnbieter• Personaleinsatzplanung• Zeitwirtschaft• Zutritt/Kontrolle• Bewerbermanagement• Ideenmanagement

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HR Performance 1/2018 3

Editorial

FRANZ LANGECKER

Chefredakteur

Was wissen Sie über Ihre Beschäftigten landschaft?

Manchmal grenzt es an Sektierertum, wie wir Medien, aber auch Berater einzelne Themen „durchs Dorf treiben“. Begriffe wie Demografie, Diversity, Arbeitnehmerüberlassung, Homeoffice, Teilzeit, Silver Worker, Crowdwor-ker, Arbeitszeitflexibilisierung, Praktikanten und Talentmanagement stan-den schon im Mittelpunkt. Wie wäre es, wenn wir einmal alles zusammen betrachten würden? Wie gut kennen Sie Ihre Beschäftigtenlandschaft? Was wissen Sie über Ihre Mitarbeiter und deren Wünsche? Wie organisieren, be-wegen, motivieren und qualifizieren Sie Ihre Beschäftigten? Hat die Perso-nalabteilung wirklich alle Mitarbeiter im Blick und wie gelingt ihr das? Hinzu kommt, immer weniger Beschäftigte sind tatsächlich feste Betriebsangehö-rige. Die Zahl externer Dienstleister, Crowdworker, Berater, Zeitarbeitneh-mer, befristet Beschäftigter, Praktikanten, Minijobber und Ferienarbeiter wächst.

Workforce Management

Je weiter wir uns vom Industriezeitalter wegbewegen, desto vielfältiger wird die Beschäftigtenlandschaft. Inzwischen gibt es viele Unternehmen, die nur noch im Netz existieren. Wir möchte hier den angelsächsischen Begriff Workforce ins Spiel bringen – er symbolisiert die fluide Beschäftigtenland-schaft. Dieses Thema wollen wir in den Mittelpunkt dieses Heftes stellen. Zeitwirtschafts-, Zutrittskontroll-, Personaleinsatzplanungs- und Vendor Managementsysteme sind notwendig, aber sie reichen nicht aus, um die mo-derne Workforce zu managen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von der gesamten Workforce ab. Hat HR tatsächlich alle Beschäftigten im Blick? Und wie funktioniert Workforce Management? In der digitalen Welt der HR Per-formance werden wir dieses Thema weiter verfolgen und kuratieren. Besu-chen Sie uns auch dort!

25 Jahre HR Performance

Die HR Performance, die Sie heute in der Hand halten, wurde 1993 als Infor-mationsdienst: „CoPers – Computergestützte Personalarbeit“ aus der Taufe gehoben (siehe S 66 ff.). Über die Jahre haben wir die Zeitschrift weiterentwi-ckelt. Viele AutorInnen und Redakteure, aber auch Setzer und Grafiker haben ihr „Herzblut“ in die HR Performance gesteckt. Anzeigenkunden und Sponso-ren haben uns dabei tatkräftig unterstützt. Für das Jubiläum haben wir die Zeitschrift für Sie neu „eingekleidet“. An unserer Herausforderung aber, die Computergestützte Personalarbeit zu fördern, hat sich nichts geändert. Be-suchen Sie uns im Portal und treffen Sie uns auf unseren Social-Media-Ka-nälen! Empfehlen Sie unsere Fachzeitschrift weiter und senden Sie uns Ihre HR/IT-Geschichte!

Vielen Dank für 25 Jahre HR Performance!

4 HR Performance 1/2018

Inhaltsverzeichnis


„Gerade in Deutschland fehlt den Mitarbeitern das Vertrauen“ 10

Crowdworking im Lichte des Arbeitsrechts 13

Crowdworker und Sharing Economy 14

Crowdworking-Plattformen in Deutschland 16

Beschäftigungsformen im digitalen Zeitalter 18

Studie zum Workforce Management 22

Gesundheit und Gestaltung der Arbeitszeit hängen eng zusammen 27

VMS-Systeme optimieren das Workforce Management 28

Die Digitale Transformation verändert die Arbeitswelt 30

Antworten auf die gesellschaft lichen Megatrends geben 34

Das Ende der elektronischen Zeiterfassung, wie wir sie kennen 38

Der gläserne Beschäftigte? 40

Trendentwicklungen der Zeitwirtschaftssysteme 42

HR-Start-up: CoffeeCup 44

Arbeitszeiterfassung bequem, schnell und zuverlässig 47

Sichere Lebensmittelproduktion dank Zutrittskontrolle 48

„Wir entdecken immer neue Möglichkeiten“ 50

Wie steht es um die Sicherheit personenbezogener Daten? 56

Bausteine eines erfolgreichen Sicherungskonzeptes 61

Management

New Work: Das Aschenputtel-Prinzip 8

Ein leidiges Thema: IT-Berater und Reisen 46

HR Digital mit Leben füllen 93

Hannes macht einen Marktführer 106

Bereit für die Digitale Transformation? 107

Anbieter

Personaleinsatzplanung/Workforce Management 32

Zeitwirtschaft 52

Zutritt/Kontrolle 64

Bewerbermanagement 82

Ideenmanagement 102

14 18


Inhaltsverzeichnis

Bewerbermanagement

Biometrische Daten im Arbeitsverhältnis 70

Kandidaten wünschen sich schon jetzt intelligente Systeme 72

Mit Freelancern Unternehmensmehrwert schaffen 73

Live Communication vs. Social Media 74

Mitarbeiter stellen Mitarbeiter ein 75

Unternehmen werben mit falschen Argumenten 76

HR-Software für alle Branchen 78

Neue Trends im Recruiting 79

Grafik: „Smart Recruitment“ 80

Praxis

Wearables: Risiken und Chancen der tragbaren Zukunft 84

Die 25 umsatzstärksten HR-Softwareanbieter 2016 88

Ideenmanagement

Im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig bleiben 90

Ideenmanagement für die Ausbildungsabteilung nutzen 96

Ideenmanagement als Abenteuer begreifen 99

Anleitung zum Unglücklichsein – für Ideenmanager 100

Service

Editorial: Was wissen Sie über Ihre Beschäftigten landschaft? 3

Zwei Fragen an Dr. Ariane Reinhart 6

Drei Fragen an Michael Seidel 7

„CoPers“ gab HR ein neues Gesicht 66

Es entstehen immer wirkungsvollere KI-Algorithmen 77

LEARNTEC mit Rekordergebnissen 110

„Kombinierte Vollzeit als Zukunftsmodell“ 112

Fachwissen trifft auf Festivalfeeling 114

48 90

Februar 1/2018

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Feedback-Management

HR Performance#Netzwerk_für_digitale_HR

Feedback-Management

(nach S. 72 dieser Ausgabe)



nehmen sowie das Engagement und die Motiva-tion von Mitarbeitern haben, auseinanderset-zen. Unser erstes Projekt war die sogenannte „Always-On-Con“-Studie, die die Vor- und Nach-teile der stetig steigenden Nutzung von Techno-logie in unserem Leben beleuchtet.

HRP: Welche Erkenntnisse hat die „Always-on-

Con“-Studie gebracht?

Richardson: Für die Studie wurden mehr als 3.000 Vollzeitbeschäftigte aus Deutschland, Frankreich und Großbritannien zu ihren Gewohnheiten am Arbeitsplatz und ihrem Verhalten bei der Nutzung von Technologien bei der Arbeit und privat be-fragt. Wir wollten herausfinden, inwiefern wir in der Lage sind unseren Tag trotz der ständigen Er-reichbarkeit gewinnbringend – auf der Arbeit und in der Freizeit – zu strukturieren. Im Allgemeinen kam heraus, dass der „always-on“-Trend noch nicht die Spitze des Eisbergs erreicht hat.

Zudem wurden signifikante Unterschiede in der Arbeitsweise von Deutschen, Franzosen und Bri-ten aufgezeigt, sowie eine Korrelation zwischen einer „always on“-Mentalität und einer geringe-ren Produktivität. Vor allem Großbritannien hat damit große Probleme: Briten verbringen mehr Zeit auf Social Media, nehmen mehr Arbeit mit nach Hause und schlafen weniger als die ande-ren führenden europäischen Nationen. Die Deut-schen schneiden deutlich besser ab. Sie arbeiten effektiv und lang – doch Unzufriedenheit mit dem Arbeitsalltag, der Länge des Arbeitsweges und ei-ner nicht auf angemessene Weise geschaffenen Work-Life-Balance, sind die Kehrseite. Besonders die jüngeren Generationen haben eine andere Art und Weise, ihre Arbeit angesichts neuer Techno-logien und sich wandelnden Arbeitsweisen zu strukturieren, mit teilweise recht ungesunden Nebeneffekten.

HRP: Welche Konsequenzen sollten die Men-

schen daraus ziehen?

Richardson: Mut zu haben, regelmäßig offline zu sein und sich mehr Ruhepausen zu schaffen. Tägliche Routinen zu analysieren und anzupas-sen, um ein besseres Gleichgewicht zu schaffen.

HRP: Im Herbst 2017 hat Kronos einen europäi-

schen Ableger des „Workforce Institute“ (WFI)

eröffnet, das Sie leiten. Was ist die Aufgabe des

Instituts?

Claire Richardson: Das Workforce Institute ist ein Think Tank, ein Zusammenschluss von Experten, der Unternehmen bei allen Themen rund um das Workforce Management unterstützen möchte. Der Beirat, der mit mir die Initiativen des Work-force Institute Europe leitet, besteht aus interna-tional anerkannten Wissenschaftlern, Visionären und Wirtschaftsexperten. Mit praktischen Ein-blicken, unabhängiger Forschung und dem Know-how der Experten gibt unser Institut Ideen an die Hand, mit denen das Arbeiten im 21. Jahrhundert verbessert werden kann. Wir setzen dabei bei der Steigerung der Mitarbeitermotivation an, denn die hat einen oft unterschätzten Einfluss auf das Unternehmensergebnis.

HRP: In den USA existiert dieser ThinkTank be-

reits seit 2007. Lassen sich Erkenntnisse aus

einzelnen Ländern so einfach auf andere Län-

der übertragen?

Richardson: Nein, einfach übertragen funktio-niert nicht. Allgemeine Trends lassen sich sicher-lich noch global ablesen. Aber wenn man genau-er hinschaut, bedürfen die Erkenntnisse einer länderspezifischen Ausarbeitung. Denn vieles ist beispielsweise kulturell bedingt oder abhängig von den lokalen Arbeitsrechten. Das merken wir selbst im innereuropäischen Vergleich. Und ge-nau deshalb, und damit wir zielgenauer arbeiten und optimieren können, haben wir letztes Jahr im Oktober das WFI Europe gegründet, das sich spe-ziell mit den Herausforderungen und Bedürfnis-sen auf dem europäischen Markt beschäftigt.

HRP: Welche Projekte verfolgen Sie derzeit mit

dem WFI Europe?

Richardson: Mit unseren Forschungsinitiativen beschäftigen wir uns primär mit den Aspekten des Workforce Management, die die Belegschaft in seiner Gesamtheit betreffen. Das bedeutet, dass wir uns mit allen relevanten HR-Themen, die besonders den europäischen Markt bewegen, und die Einfluss auf die Produktivität von Unter-

„Gerade in Deutschland fehlt den Mitarbeitern das Vertrauen“Interview mit Claire Richardson, Director, Workforce Institute EMEA & Senior Director EMEA Profes-sional Services, Kronos Incorporated

CLAIRE RICHARDSON

ist europäische Direkto-rin des Workforce Institu-te und Senior Director der

EMEA Professional Ser-vices Practice bei Kronos.

Dort arbeitet sie mit Kunden zusammen, um

Workforce-Optimierungs-programme zu definieren

und zu liefern, die sich auf Mitarbeiterengagement

konzentrieren, um die Ge-schäftsleistung zu ver-

bessern.



ist mit das Wichtigste. Viele Studien belegen, dass die Beziehung zum Manager ausschlaggebend ist für Motivation und Zufriedenheit und somit für die Produktivität. Gerade in Deutschland fehlt den Mitarbeitern aber das Vertrauen in den Manager. Durch neue HR-Technologien werden Managern heute viele administrative Routinearbeiten abge-nommen.

So wird ihnen Freiraum geschaffen, in dem sie sich wieder mit ihren Mitarbeitern direkt be-schäftigen und Beziehungen aufbauen können. Und seien wir mal ehrlich: Ist das nicht eine der großartigsten Errungenschaften, die wir machen können? Mit Technologie wieder die menschliche Seite des Arbeitens stärken? In das Menschsein zu investieren? Viele Menschen sehen durch den Einsatz von Technik immer die Entfremdung, die Desozialisierung. Aufgrund dessen, dass Techno-logie aber auch auf sozialer Ebene förderlich sein kann, empfinde ich diesen Trend als sehr wichtig. Vor allem auch im Hinblick darauf, dass Techno-logie wenig Vertrauen geschenkt wird. Es ist ein starkes Argument, dass durch den Einsatz von ebenjener Software mehr Zeit für Mitarbeiter ge-wonnen werden kann.

HRP: Ein weiterer Trend heißt Ruhestand. Damit

verbunden ist der Verlust von Wissen. Warum

sehen die Forscher hier ein Problem? Schließ-

lich ist das seit jeher ein natürliches Phänomen.

Richardson: Das stimmt natürlich. Aber wir kom-men in eine Phase, wo eine besonders hohe An-zahl an Arbeitnehmern, die „Baby Bommer“ in den Ruhestand treten oder anders arbeiten müssen oder wollen, weil sie einfach nicht mehr so be-lastbar sind oder sich ihre Prioritäten ändern. Die Art und Weise, wie die Arbeitnehmer in den Ruhe-stand übergehen, ändert sich: Man geht früher, entscheidet sich für Altersteilzeit oder sucht für die letzten Jahre einen Job, der mehr intrinsische Befriedung bringt, aber nicht unbedingt besser bezahlt ist.

Auf der anderen Seite gibt es auch immer mehr Arbeitnehmer im Rentenalter, die es sich finanzi-ell gar nicht leisten können, in den Ruhestand zu gehen. In Deutschland ist das Thema Ruhestand besonders relevant, da die Population immer äl-ter wird, die Zahl der Erwerbstätigen stetig sinkt und die Anzahl der Frührentner steigt. Darauf sind die Unternehmen nur schlecht vorbereitet und haben bislang noch wenig Antworten auf die An-forderungen ihrer Mitarbeiter und die Gefahren, wie Wissensverlust und Produktivitätseinbußen, denen sich das Unternehmen stellen muss.

Strukturen, die erarbeitet wurden, ernst zu neh-men und sich darauf zu verlassen. Klären, ob der Arbeitgeber einen ,Always On‘-Mitarbeiter erwar-tet oder offen ist für unterschiedliche Arbeitswei-sen, die es erlauben so zu arbeiten, wie es indivi-duell am besten ist.“

Konkret auf die Arbeitswelt bezogen, müssen wir in den verschiedenen Branchen untersuchen, wie wir mit Technologie effektiv und produktiv arbei-ten, um dann eine maßgeschneiderte und flexib-le Strategie zu entwickeln, die dem Arbeitnehmer hilft, eine bessere Work-Life-Balance zu finden und wieder mehr aus seinem Arbeitstag heraus-zuholen. Aufgabe des Arbeitgebers muss es da-her sein, die eigenen Mitarbeiter dabei zu unter-stützen, diese im produktiven Sinne einzusetzen. Unser Institut wird mit Experten auf diesem Ge-biet zusammenarbeiten, um wichtige Impulse für einen guten und menschlichen Arbeitsplatz der Zukunft zu geben.

HRP: Das WFI hat vor Kurzem die wichtigsten

Trends in der globalen Arbeitswelt vorgestellt.

Welche sind für Sie von besonderer Bedeutung?

Richardson: Das ist richtig. Die Kollegen aus den USA haben fünf Trends für 2018 identifiziert:

• Mitarbeiterengagement wird zur Finanzstra-tegie;

• die Nachfrage nach greif- und nutzbaren Ar-beitsplatzdaten wird drastisch steigen;

• HR wird durch künstliche Intelligenz und ma-schinelles Lernen strategischer;

• der Fokus wird auf eine menschlichere Füh-rung gelegt;

• der Ruhestand wird zu einem Problem.

Mir persönlich liegt der Fokus auf die Mensch-lichkeit sehr am Herzen. Viel zu lange wurde die direkte Interaktion zwischen Manager und Mit-arbeiter vernachlässigt. Die Manager waren nicht greifbar, weil sie ständig unterwegs waren oder mit einem Berg von administrativen Aufgaben beschäftigt waren. Dabei ist ein authentischer Führungsstil so wichtig, um die Mitarbeiter zu stärken. Außerdem finde ich den Übergang zur künstlichen Intelligenz sehr spannend. Die ge-wonnene Datenintelligenz birgt sehr viele neue Potenziale auf vielen Ebenen, die einen direkten, positiven Einfluss auf den Arbeitsalltag eines Ar-beitnehmers haben können.

HRP: Warum ist der Fokus auf „die menschliche

Seite“ als Trend so wichtig?

Richardson: Wie Mitarbeiter ihr Unternehmen er-leben, wie sie sich mit ihm identifizieren hängt von vielen Faktoren ab, doch die Führungsebene


spielt das Trendthema der KI eine große Rolle. Wir haben hierfür Akzeptanz und Meinungen zu Ein-satzmöglichkeiten abgefragt. Vorab kann gesagt werden, dass im Gegensatz zu anderen Ländern, in Deutschland noch Skepsis herrscht, was den Einsatz von KI im Arbeitstag betrifft. Pläne der Arbeitgeber über den Einsatz von KI sind auch of-fenbar noch zu intransparent, als das die Arbeit-nehmer verstehen inwieweit KI Auswirkungen auf ihren Job haben könnte. Datensicherheit ist in Deutschland natürlich auch immer ein Thema.

HRP: Plant Kronos auch ein Institut in Deutsch-

land? Schließlich spielen die länderspezifi-

schen Arbeitsverhältnisse noch immer eine

wichtige Rolle.

Richardson: Ein eigenes Institut in Deutschland wäre schön, ist aber derzeit nicht in Planung. Al-lerdings arbeiten wir daran, unseren Beirat um einen deutschen Experten zu erweitern. Mein letzter Stand diesbezüglich ist, dass wir uns hof-fentlich bald über deutschsprachigen Zuwachs der Expertenkommission freuen dürfen.

HRP: Wie sind Sie selbst zu diesem Thema und

zu Ihrer Rolle am WFI gekommen?

Richardson: Ausgehend von einem Consul-ting-Hintergrund, bin ich sehr regelmäßig in Kon-takt mit unseren Kunden in EMEA. Ich sehe, was in Deutschland, Frankreich und in den Nieder-landen passiert – wir sprechen darüber in der jeweiligen Sprache und auf Augenhöhe mit den Unternehmen. Dadurch werden die lokalen He-rausforderungen sichtbar, mit denen sich viele Unternehmen konfrontiert sehen: Sie möchten ihre Mitarbeiter produktiv einsetzen und ihnen eine gute Arbeit bieten, die eine entsprechende Work-Life-Balance aufweist. Zu diesem Thema und den Diskussionen, die wir dazu mit dem Bei-rat des WFI haben, kann ich also einiges aus der Praxis beitragen. Und ich bin überzeugt, dass es ein guter Zeitpunkt ist, einen großen Schritt wei-terzugehen. Der Moment, um herauszufinden, wie die Produktivität gesteigert werden kann, ohne den Mitarbeiter zu überladen, ist da.

HRP: Vielen Dank für das Gespräch.

HRP: Im Herbst 2017 hat Kronos in den USA mit

„Workforce Dimension“ eine völlig neue Soft-

ware vorgestellt. Was ist das Besondere an die-

ser Lösung?

Richardson: Für diese Lösung haben wir über 40 Jahre Branchen-Know-how weltweit mit der neu-esten Technologie kombiniert und so die Zukunft des Workforce Managements neu definiert. Jede Facette wurde neu konzipiert, um Unternehmen dabei zu helfen, bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen. Es ergeben sich völlig neue Möglichkei-ten. Die innovative Benutzeroberfläche (UI) passt sich allen Geräten an und wurde mit Blick auf die wachsende Mobilität der Mitarbeiter entwickelt. Sie ermöglicht zudem eine personalisierte An-wendung, individuelle Darstellung von Daten und vereinfachte Kommunikation. So können Mitar-beiter nach ihren eigenen Vorstellungen arbeiten.

Mit der eingebetteten Künstlichen Intelligenz (KI) und Algorithmen des maschinellen Lernens bietet Workforce Dimensions völlig neue, proaktive, so-zusagen „beratende Funktionalitäten“, die enor-me Kostenvorteile bringen können, wenn man z.B. das Thema Überstunden betrachtet. Dadurch können Unternehmen intelligenter arbeiten: Zeit-aufwendige Entscheidungen werden automati-siert, Compliance-Risiken frühzeitig identifiziert und dadurch vermieden, Bedarfsprognosen bis zu 25 Prozent verbessert und die Personalplanung kann strategischer angegangen werden. Work-force Dimensions basiert zudem auf einer innova-tiven Cloud-Architektur, die es schafft, die massi-ven Datenmengen von Enterprise-Unternehmen in Echtzeit ohne Zeitverzögerung zu verarbeiten. Wir von Kronos glauben, dass mithilfe von Work-force Dimensions die Zusammenarbeit von Un-ternehmen und Mitarbeitern völlig neu definiert wird.

HRP: Welche Unternehmen in Europa nutzen be-

reits die neue Version?

Richardson: Wir arbeiten weltweit mit einigen Early Adopters zusammen, die Workforce Di-mensions aktuell implementieren. Dazu gehö-ren: BorgWarner Inc., GATE Petroleum Company, Things Remembered, Tru Blu Beverages, die Uni-versity of Colorado Boulder und in Europa koope-rieren wir mit LondonEnergy.

HRP: Im Februar erscheint eine neue Studie des

WFI. Was können Sie bereits über die Ergebnis-

se vorab sagen?

Richardson: Die neueste weltweite Studie un-seres Instituts, die auch Deutschland mitein-schließt, beschäftigt sich mit den neuen Dimensi-onen bei der Arbeit. Im ersten Schritt beleuchten wir, wie wir „intelligenter“ arbeiten können. Hier



Crowdworking-Plattformen in Deutschland (Stand: 31.1.2017)

24Insights GmbH

(POSPulse + Shop Scout)

Mobile Marktforschung via CrowdsourcingSonnenallee 22312059 Berlin

99designs GmbH

Online-Marktplatz für Grafikdesign(Deutschland-Standort)Bergmannstraße 102-10310961 Berlin

ACCOM Andreas Conrad Communicati-

ons GmbH (contentworld)

Börse für exklusive und nicht-exklusive Beiträge (ver. Themen)Riesweg 5448734 Reken

Across Systems GmbH (crossMarket)

Online-Portal für die Lokalisierungs-industrie (Übersetzungen)Im Stoeckmaedle 1376307 Karlsbad

Applause GmbH

Testen von digitalen Produkten für den Endkunden (aus Sicht realer Nutzer)Köpenicker Straße 15410997 Berlin

Clickworker GmbH

Datenmanagement für eCommerce (Texterstellungen, Recherche, Datenoptimierung)Hatzper Straße 3445149 Essen

Codingpeople GmbH

Code-Erstellung (individuelle Templates nach Design-Vorgaben)Julius-Hatry-Straße 168163 Mannheim

Content.de AG

Erstellung von individuellem Content (Texte/Übersetzungen)Leopoldstraße 2-832051 Herford

Crowd Guru GmbH

Datenbearbeitung und Contenter-stellung (Texterstellung, Recherche, Datenpflege, Machine Learning)Schlesische Straße 2610997 Berlin

Crowdsite B.V.

Design- und Brainstorming- Wettbewerbe(Deutschland-Standort)Enschedestraße 14-E548529 Nordhorn

expertcloud.de GmbH

Call Center/virtuelles Contact CenterMehringdamm 5510961 Berlin

Freelancer.Net GmbH (freelance.de)

Freelancer für jeden Job (Webdesign, App-Entwicklung, virtuelle Assistenz etc.)Nymphenburger Straße 7080335 München

greatcontent AG

Redaktionelle Marketing- und SEO- Inhalte (in 32 Sprachen und Dialekten)Kastanienallee 310435 Berlin

HYVE AG (München)

Identifikation neuer Wachstumsfelder, Entwicklung neuer digitaler ProdukteSchellingstraße 4580799 München

iAdvize GmbH (ibbü)

Experten für die Online-Kunden-ansprache (integriert via Chat auf Unternehmenswebsite)Erkrather Straße 40140231 Düsseldorf



inno-focus businessconsulting gmbH

(Innovationskraftwerk)

Open-Innovation-Plattform (Behandlung von wirtschaftl., wissen-schaftl. und gesellschaftspolitischen Fragen)Oranienburger Straße 4510117 Berlin

innosabi GmbH

Crowd innovation (Finden neuer Ideen, Insights und Lösungen)Widenmayerstraße 5080538 München

Jovoto GmbH

Open-Innovation-Plattform (Produkte, Designs)Prinzessinnenstraße 2010969 Berlin

Local Motors Berlin GmbH

Wettbewerb zum Berliner Straßen-verkehr 2030(Deutschland-Standort)Charlottenstraße 210969 Berlin

Mila AG

Vermittlung von Personen mit technischen Fähigkeiten(Deutschland-Standort)Belziger Straße 3310823 Berlin

Mylittlejob GmbH

Auftragsvergabe an Studen-ten (Recherche, Übersetzungen, Texterstellung, Programmieren)Herrengraben 3120459 Hamburg

Passbrains AG

Crowdtesting (Marktforschung, Design, Bewertung digitaler Produkte)(Deutschland-Standort)Alte Königsstraße 522767 Hamburg

PHANTOMINDS UG

(mit beschränkter Haftung)

Entwicklung neuer Produkte, Dienst-leistungen und GeschäftsmodelleGeschwister-Scholl-Straße 8620251 Hamburg

Sario Marketing GmbH (Textbroker)

Kaufen/Schreiben von TextenGroße Bleiche 4655116 Mainz

Sparheld International GmbH

Gutschein-PortalRitterstraße 1110969 Berlin

Streetspotr GmbH

Retail Intelligence, Shopper InsightsPrinzregentenufer 390489 Nürnberg

Team2Venture GmbH (twago)

Finden von Freelancern und Agenturen (Programmierer, Entwickler, Designer, Texter)Friedrichstr. 22410969 Berlin

Testbirds GmbH

Crowdtesting (Optimierung digitaler Produkte)Radlkoferstraße 281373 München

testCloud.de GmbH (testIO)

Software Testing für Apps & WebseitenSonnenallee 223a12059 Berlin

TESTTailor GmbH

Crowdtesting, SoftwareentwicklungHabsburgerring 250674 Köln

Userlutions GmbH (rapidusertests)

Crowd-Usability-Tests (Anfertigen von Testvideos)Proskauer Straße 710247 Berlin

wer denkt was GmbH (appJobber)

Microjobbing per App (In-Store-Promo-tion-Checks, Konkurrenzbeobachtung, Mystery Shopping)Robert-Bosch-Straße 764293 Darmstadt

Info

Insgesamt gibt es 32 Crowd working-Plattformen in Deutschland (Stichtag 31. Januar 2017)

Insgesamt gibt es 1.162.059 Crowd worker in Deutschland (Stichtag 31. Januar 2017). Diese Zahl beruht auf dem Durchschnitt der Schätzun-gen der befragten Crowd working-Plattformen.

QUELLE: Mrass, V. & Peters, C. (2017): Crowdworking-Plattformen in Deutsch-land. In: Leimeister, J. M. (Ed.), Working Paper Series, Nr. 16. Kassel, Germany.

Anmerkungen:

Die Angaben zu den Tätigkeiten/Schwerpunkten wurden nachträglich von der Re-daktion der HR Performance hinzugefügt.

Aufgeführt werden in der Studie die 32 Crowdworking-Plattformen mit Anschrift, Rechtsform, Unternehmensname und (sofern nicht daraus hervorgehend) dem Plattformnamen. Bei Plattformen mit Hauptssitz in Deutschland wird die An-schrift des Hauptsitzes, bei Plattformen mit Hauptsitz im Ausland die Anschrift des (physischen) Deutschland-Standortes genannt.



Rubrik

ellen Bedarfs angepasst werden sollte. Im Gegensatz zur Per-sonaleinsatzplanung beinhaltet das Workforce Management nicht lediglich die Planung und Zuordnung der Mitarbeiter zu einzelnen Positionen, sondern alle Prozesse zur Optimierung der Produktivität der Mitarbeiter. In diesem Sinne zielt die Im-plementierung eines ganzheitlichen Workforce Managements darauf ab, die Personalressourcen intelligenter und effizienter einzusetzen.

Aufgaben und Ziele

Zwar wird stets betont, die Humanressource sei die wichtigste Ressource für den Unternehmenserfolg, jedoch stellen die Be-schäftigten auch einen erheblichen Kostenfaktor für ein Unter-nehmen dar. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, ist es aus diesem Grund entscheidend, die Mitarbeiter so effizient wie möglich einzusetzen. Durch einen suboptimalen Mitarbeiter-einsatz verschenken Unternehmen enorme Erfolgspotenziale. Im Rahmen des Workforce Managements gilt es dementspre-chend, Fehler in diesem Bereich aufzudecken und zu korrigie-ren, um die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter lang-fristig zu erhöhen. Das Ziel liegt darin, die Arbeitnehmer gemäß ihren Qualifikationen, Fähigkeiten und ihren persönlichen Inte-ressen einzusetzen, um die Potenziale und Kompetenzen voll auszuschöpfen.

Das Workforce Management bezeichnet den ganzheitlichen Prozess zur Bewahrung und Steigerung der Mitarbeiterpro-duktivität. Ein vorausschauendes und begründetes Workforce Management kann neben Effizienz- und Effektivitätsvorteilen auch eine höhere Mitarbeiterbindung bewirken, indem es den Interessen der Beschäftigten entspricht. So kann das Workfor-ce Management als strategisches Werkzeug zur Gewinnung, zum Einsatz sowie zur Bindung der Arbeitskräfte mit den pas-senden Kompetenzen und Qualifikationen genutzt werden.

Besonders die strategische Ausrichtung spielt im Bereich Workforce Management eine entscheidende Rolle: Das Aufga-benspektrum liegt hier in der Sammlung und Analyse aller In-formationen, die für die Planung und Steuerung zukünftig ver-fügbarer und benötigter Personalressourcen und Fähigkeiten relevant sind. In diesem Zusammenhang beschäftigt sich das Workforce Management mit Möglichkeiten, erfolgskritische Fähigkeiten für die Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zeitnah zu implementieren. Aus der proaktiven und systematischen Planung der Humanressourcen können sich bedeutende Wett-bewerbsvorteile ergeben: Das Workforce Management kann so zur besseren Vorbereitung auf das Eintreten unterschied-licher unternehmerischer Szenarien beitragen und ermöglicht eine schnellere und flexiblere Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Es geht je-doch nicht nur um die Iden-tifikation zukünftiger Unter- oder Überkapazitäten bzw. Kom-petenzlücken, sondern auch um die Entwicklung von Maßnah-

Die im Winter 2017 durchgeführte Studie zu der hochaktuel-len Thematik „Workforce Management“ der Hochschule Nie-derrhein untersucht, ob es sich bei diesem Begriff um mehr als die klassische Personaleinsatzplanung oder doch eher um eine leere Worthülse handelt. Sie kontrastiert die theoretische Kon-zeption des Workforce Management mit deren praktischer Um-setzung. Die Grundlage dafür bilden eine umfassende Litera-turrecherche sowie eine Befragung von Unternehmen. Mithilfe dieser empirischen Studie soll darüber hinaus ein erster Ein-blick in die praktische Relevanz einer implementierten Work-force-Management-Software ermöglicht werden.

Die Idee, dem theoretischen Konstrukt des Workforce Ma-nagement eine kritische Betrachtung der Praxis gegenüberzu-stellen, ergab sich aus der Problematik, dass dieses moderne Konzept häufig mit dem Aufgabengebiet der klassischen Per-sonaleinsatzplanung gleichgesetzt wird. Eine bislang fehlende einheitliche Definition des Begriffs und des Aufgabenfeldes so-wie eine nur spärliche Auswahl einschlägiger Veröffentlichun-gen zum Thema Workforce Management erschweren das Ver-ständnis des Begriffes.

Begriffsdefinition und Abgrenzung

Der Begriff „Workforce“ stammt aus dem Englischen und kann mit „Belegschaft“ oder „Arbeitnehmerschaft“ übersetzt wer-den. Das Workforce Management bezeichnet somit die Leitung, Steuerung und Handhabung der gesamten Belegschaft eines Unternehmens. Der Begriff umfasst alle Aktivitäten, die erfor-derlich sind, um eine produktive Arbeitnehmerschaft zu erhal-ten. Im Wesentlichen geht es darum, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit mit den richtigen Fähigkeiten und Aufgaben auf den richtigen Positionen mit den richtigen Hilfsmitteln einzusetzen. Dieses Ziel stimmt jedoch auch mit der überge-ordneten Zielsetzung des Human Resource Managements im Allgemeinen sowie insbesondere im Bereich der Personalein-satzplanung überein, weshalb der Begriff Workforce Manage-ment zusätzlich von dem Aufgabengebiet der Personaleinsatz-planung abgegrenzt werden muss:

Laut dem Autor Prof. Christian Scholz versteht man unter dem Begriff „Personaleinsatzplanung“ die wechselseitige Zuord-nung der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter und kon-kreter Arbeitsaufgaben. Sie umfasst die zukünftige Einteilung des verfügbaren Personals innerhalb des Leistungserbrin-gungsprozesses. Tatsächlich beinhaltet der Kern des Aufga-benfeldes des Workforce Managements insbesondere den Be-reich der Personaleinsatzplanung, umfasst jedoch auch viele weitere Teilbereiche wie beispielsweise die Personalbedarfser-mittlung, Arbeitszeitmodellgestaltung und das Arbeitszeitma-nagement. Die Personaleinsatzplanung wird somit als integra-ler Bestandteil eines ganzheitlichen Worforce Managements betrachtet, der stets flexibel unter Berücksichtigung des aktu-


Studie zum Workforce Management


Rubrik

Nutzen und Vorteile

Mithilfe eines ganzheitlichen Workforce Managements können Über- und Unterkapazitäten in der Belegschaft besser berück-sichtigt und eingeplant werden, um den Personalbedarf inner-halb verschiedener Zeiträume optimal zu decken. Überdies hilft eine effektivere Ermittlung des Mitarbeiterbedarfs, die Anfor-derungen der Kunden durch ein optimiertes Servicelevel zu er-füllen. Unter Berücksichtigung der Mitarbeiterqualifikationen und -fähigkeiten haben Kunden jederzeit einen kompetenten Ansprechpartner. Werden außerdem die Wünsche der Mitar-beiter berücksichtigt, lassen sich ihre Produktivität und Mo-tivation erhöhen. Dies kann außerdem zu einer Senkung der Fluktuationskosten führen, indem die Bindung unzufriedener und wechselwilliger Mitarbeiter an das Unternehmen verstärkt wird.

Die Nutzung digitalisierter Daten sowie einer umfassenden IT-Lösung im Bereich des Workforce Managements können den Verwaltungsaufwand erheblich reduzieren. Die aufwendige manuelle Bearbeitung der Planungsprozesse lässt sich somit beispielsweise durch einen Employee-Self-Service ersetzen. In diesem können Mitarbeiter eigenständig spezielle Workflows durchführen, indem sie beispielsweise Urlaubsanträge ausfül-len oder Arbeitszeitwünsche angeben. Unternehmen profitie-ren außerdem von einer erhöhten Reaktionsgeschwindigkeit: Sowohl die Unternehmensleistung als auch die Produktivität können mithilfe eines verstärkten Reportings und Performance Managements der Mitarbeiter deutlich verbessert werden. Des Weiteren werden Schwachstellen in Prozessen und Abläufen schneller erkannt und optimiert. Durch effizientere Kommuni-kationstools innerhalb des Aufgabengebietes des Workforce Managements ergibt sich für das gesamte Unternehmen und insbesondere das Personal- und Informationsmanagement au-ßerdem eine erhöhte Transparenz.

Erfolgsfaktoren

Für die erfolgreiche Implementierung eines Workforce Ma-nagements bedarf es einiger Grundsätze, die auch nach der Ein-führung beachtet werden sollten. Die Verantwortlichen sollten im Vorfeld analysieren, welche Maßnahmen einen Mehrwert und welche einen zusätzlichen Mehraufwand für das Unter-nehmen bedeuten. Faktoren wie Branche, Unternehmensgrö-ße und Mitarbeiteranzahl des Unternehmens sollten dabei in-dividuell berücksichtigt werden. Die Unterstützung seitens der Geschäftsführung bzw. des Top Managements im Rahmen der Etablierung und Implementierung eines Workforce Manage-ments beeinflusst den Erfolg der Einführung maßgeblich.

Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass das Modell des Workforce Managements sowie die dafür verwendeten Inst-rumente und Tools zur bisherigen Prozesssteuerung- und Pla-nung des Unternehmens passen, damit es die übergeordnete Strategie des Unternehmens unterstützt. Im besten Falle wird das Workforce Management ganzheitlich in die Personalpro-zesse eingebettet.

men, um die aufgedeckten Lücken effektiv zu beseitigen oder zu minimieren. Eine präzise Prognose des Arbeitsvolumens und eine strategische Planung des Personaleinsatzes ermöglichen einen bedarfsoptimierten Einsatz der Humanressourcen.

Die Ziele des Workforce Managements umfassen zudem die Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen und Umsatz-steigerung durch einen proaktiven und systematischen Einsatz der Belegschaft. In einigen Branchen wird außerdem die Ver-besserung des Kundenservice sowie eine schnellere Reaktion auf Bedarfsschwankungen angestrebt, indem eine langfristige Personalbedarfsprognose verfolgt wird. Auf diese Weise sollen Leerzeiten und Überstunden vermieden werden, da beides un-nötige Personalkosten bewirkt. Das Arbeitsvolumen und die Ar-beitszeiten sollten optimal synchronisiert und auch Personal-bedarf und -kapazitäten aufeinander abgestimmt werden. Des Weiteren gehören ein gezielter Einsatz von Leiharbeitskräften, ein effizienter Einsatz von Arbeit auf Abruf sowie eine effekti-ve Gestaltung und Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle zu den Aufgaben des Workforce Managements. Durch die konti-nuierliche Beurteilung der Performance der Mitarbeiter können außerdem individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen an-geboten und somit die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ge-fördert werden. Mithilfe dieser Gestaltungsbereiche sollte au-ßerdem die Motivation, Zufriedenheit und Produktivität seitens der Belegschaft gesteigert werden.

Planungsprozesse

Abb. 1: Planungsprozesse des Workforce Managements

Abbildung 1 zeigt die unterschiedlichen Prozesse des Workfor-ce Management. Diese werden als Kreislauf abgebildet, da die einzelnen Prozesse kontinuierlich unterschiedliche Planungs-zeiträume durchlaufen und so permanent optimiert werden sollten. Somit kann auch die Planungsqualität stetig verbes-sert werden.



Rubrik

Die Ergebnisse der Studie zeigen außerdem, dass sich die Un-ternehmen in der Praxis mit dem Management einer sehr viel-fältigen und bunten Mitarbeiterlandschaft sowie mit einer Viel-zahl unterschiedlicher Arbeitsverhältnisse auseinandersetzen müssen.

Abb. 4: In welchen der folgenden Bereiche kommt das Work-

force Management in Ihrem Unternehmen zur Anwendung?

(Mehrfachankreuzung möglich)

Lediglich 18,1 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass ein Work-force Management sehr stark beziehungsweise stark innerhalb ihres Personalmanagements berücksichtigt wird. Auf die Frage, wo es in ihrem Unternehmen zur Anwendung kommt, antwor-teten 62,9 Prozent „im Bereich der Personaleinsatzplanung“. Diese Zahl bestätigt die oben aufgezeigte Erkenntnis hinsicht-lich der Gleichsetzung des Workforce Managements mit der Personaleinsatzplanung.

13,6 Prozent der Befragten gaben an, dass sie in ihrem Unter-nehmen bereits eine Softwarelösung für den Bereich des Work-force Management einsetzen.

Abb. 5: In welchen der folgenden Bereiche sehen Sie Vorteile

eines optimierten Workforce Managements? (Mehrfachan-

kreuzung möglich)

Ca. 36 Prozent der Teilnehmer sehen einen Bedarf für eine Soft-warelösung, während 64 Prozent eine Implementierung einer

Ergebnisse der empirischen Studie

Um die aus der Fachliteratur abgeleiteten theoretischen Inten-tionen des „Workforce Management“, mit seiner praktischen Umsetzung durch Unternehmen abzugleichen, wurde eine em-pirische Untersuchung durchgeführt. Die Ergebnisse der Un-ternehmensbefragung zeigen bezüglich der Bekanntheit des Begriffes „Workforce Management“ ein geteiltes Bild: ca. 48 Prozent der Teilnehmer ist dieser Begriff nicht bekannt, wäh-rend ca. 52 Prozent bereits mit ihm vertraut sind.

Abb. 2: Welche der folgenden Aspekte bringen Sie mit dem Be-

griff "Workforce Management" in Verbindung? (Mehrfachan-

kreuzung möglich)

Die Teilnehmer wurden weiterhin gefragt, was sie mit diesem Begriff verbinden: ca. 93 Prozent der Teilnehmer antworteten, dass sie unter anderem den Bereich der Personaleinsatzpla-nung mit dem Begriff „Workforce Management“ verbinden. Die-ses Ergebnis wirft erneut die Frage auf, ob sich dieser Begriff im Verständnis der Unternehmen überhaupt vom Konzept der Personaleinsatzplanung unterscheidet. In jedem Fall macht es deutlich, dass die Personaleinsatzplanung als dominierende Eigenschaft des Workforce Managements erachtet wird.

Abb. 3: Welche Formen der Beschäftigung gibt es in Ihrem Un-

ternehmen? (Mehrfachankreuzung möglich



Rubrik

dass in der Praxis derzeit noch wenig Sensibilität für das The-ma Workforce Management vorhanden ist und das praktische Verständnis häufig nicht über den Bereich der Personaleinsatz-planung hinausgeht. Dennoch zeigt sich eine Mehrheit der Be-fragten offen für die Implementierung einer cloudbasierten Lö-sung. Um das gesamte aus der Theorie abgeleitete Potenzial des Workforce Managements ausschöpfen zu können, sollten Unternehmen jedoch über den Teilbereich der Personaleinsatz-planung hinausschauen und sämtliche Prozessschritte in ei-nem ganzheitlichen Workforce Management berücksichtigen.

QuellenBreitschmid, N. (2012): Strategic Workforce Management: Schlüsselprinzipien,

Konzepte und Perspektiven für die Umsetzung, Hamburg: Diplomica Verlag. Cassens-Röhrig, G. (2015): Workforce Management: Das richtige Werkzeug zur

Realisierung von flexiblen Arbeitszeitmodellen in: Zeitschrift für Arbeitswirt-schaft (Ausgabe 1/2015).

Contact-Center-Network e.V. (o. Jg.): Workforce Management, unter: http://www.contact-center-portal.de/content/workforce-management, Zugriff am: 12.12.2017.

Granados, A. & Erhardt, G. (2012): Corporate Agility Organization: Personalarbeit der Zukunft, Berlin: Gabler Verlag.

Günther, M. (2010): Hochflexibles Workforce Management: He rausforderungen und Lösungsverfahren, Ilmenau.

Heckner, H. (a) (2015): Mobile Workforce Management leicht gemacht in: Comup-terwoche, unter: https://www.computerwoche.de/a/mobile-workforce-ma-nagement-leicht-gemacht,3095125, Zugriff am: 7.1.2018.

Heckner, H. (b) (2015): Was Firmen Mobile Workforce Management bringt in: ZDNet, unter: http://www.zdnet.de/88250081/was-firmen-mobile-work-force-management-bringt/?inf_by=5943b119671db8c3568b476e, Zugriff am: 7.1.2018.

mobileX AG. (2015): Die sieben Mythen über Workforce Management-Lösungen, unter: https://www.mobilexag.de/de/press/die-sieben-mythen-ueber-work-force-management-loesungen, Zugriff am: 12.12.2017.

o.V. (2017): What is Workforce Management? In: Call Centre Helper, unter: https://www.callcentrehelper.com/what-is-workforce-management-57249.htm, Zu-griff am: 8.12.2017.

Workforce-Management-Software nicht als notwendig er-achten. Dieses Ergebnis lässt erkennen, dass in der Praxis bis-her nur eine eher geringe Notwendigkeit für die Implementie-rung einer Workforce-Management-Software gesehen wird. Unterstützt werden diese Erkenntnisse durch individuelle Be-gründungen seitens der Teilnehmer. In diesem Zusammenhang betonen einige Unternehmen, dass es einer gewissen Unter-nehmensgröße bedarf, um die Implementierung eines Work-force Management zu begründen. Weitere Teilnehmer sehen den Aufgabenbereich des Workforce Managments als Ver-pflichtung der Führungskräfte. Besonders die Antwort „Wir haben eine Personaleinsatzplanung, wozu noch mehr Modu-le“ verdeutlicht abermals, dass das praktische Verständnis des Begriffs „Workforce Management“ häufig nicht über den Be-reich der Personaleinsatzplanung hinausgeht.

Auf den ersten Blick könnten diese Ergebnisse den Schluss na-helegen, dass die anfänglich aufgestellte These, das Workfor-ce Management sei lediglich eine leere Worthülse, zutreffend ist. Dies wäre jedoch eine voreilige Schlussfolgerung, denn auf die Frage nach der Einstellung gegenüber einer cloudbasierten Software-Lösung reagierten die Befragten mit überraschen-den Antworten: 43,8 Prozent können sich vorstellen, innerhalb der nächsten zwei Jahre eine cloudbasierte Lösung im Bereich des Workforce Managements einzuführen. 18,8 Prozent stehen innerhalb der folgenden fünf Jahre einer solchen Einführung positiv gegenüber. Dies zeigt, dass mehr als die Hälfte der Be-fragten gegenüber einer cloudbasierten Workforce-Manage-ment-Lösung offen eingestellt sind.

Abb. 6: Was sollte diese Software Ihrer Meinung nach leisten

können? (Mehrfachankreuzung möglich)

Auf die Frage, welche Leistungen eine Softwarelösung bieten sollte, antworteten 93,8 Prozent, das Thema Personaleinsatz-planung sollte an erster Stelle stehen.

Fazit

Die Studie zum Thema Workforce Management hat insgesamt einen Einblick in das theoretische und praktische Verständ-nis des Begriffs und Aufgabengebietes des Workforce Ma-nagements ermöglicht. Die empirische Studie macht deutlich,


Infos

Warum sehen Sie keinen Bedarf für eine Softwarelösung im Bereich des Workforce Managements?

• „Unternehmensgröße“ • „Bisher nicht gefordert“ • „Wir haben Software“ • „Wir haben eine Personaleinsatzplanung, wozu noch mehr

Module“ • „Weil jeder Chef mit normalem Sachverstand das hinbe-

kommen sollte, sonst hat er seinen Job nicht verdient“ • „Zufrieden mit aktueller Softwarelösung“ • „Wir entwickeln bei Bedarf selbst weiter“ • „Die bestehenden Systeme funktionieren“ • „Die Software stellt die nötigen Funktionen zur Verfügung“ • „Einzelunternehmen“ • „Anzahl Mitarbeiter zu gering, geht noch ohne“ • „Teilweise schwierige Planbarkeit aufgrund von komple-

xem Geschäftsmodell, derzeitige Anforderungen und Auf-merksamkeit auf diesem Thema rechtfertigen keine Soft-ware, ggf. Start mit Excel-Lösung“


RubrikWorkforce Management

Allgemeine Informationen zur Befragung

• Fragebogenerstellung in Zusammenarbeit mit dem Unter-nehmen Datakontext

• Der Fragebogen umfasste 15 Fragen • Umfrageerstellung mithilfe des Software-as-a-Servi-

ce-Office-Pakets von Google • Zielgruppe: Mitarbeiter im Bereich Personalmanagement • Umfragezeitraum: 24. November bis 12. Dezember 2017 • Streuung der Umfrage über Newsletter der Zeitschrift HR

Performance, Business Plattformen wie XING und LinkedIn sowie soziale Netzwerke

• Teilnehmer füllten Fragebogen online aus • Rückläufe: 44 • Ca. 45 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigen

mehr als 1.000 Mitarbeiter, ca. 26 Prozent 10 bis 100, ca. 18 Prozent 100 bis 1.000 und ca. 11 Prozent 0 bis 10 Mit-arbeiter.

• 50 Prozent der Teilnehmer sind der Dienstleistungsbran-che zuzuordnen, ca. 14 Prozent sind Industrieunterneh-men, ca. 9 Prozent Handelsunternehmen, ca. 7 Prozent repräsentieren das produzierende Gewerbe und ca. 5 Pro-zent sind im Gesundheitswesen tätig. Der verbleibende Anteil setzt sich aus der Pharmaindustrie, Medien- und Beratungsbranche, Energieversorgung, Verlag/Druckerei und Softwareherstellern zusammen.

PHILIPP HEKSist Student der Hochschule

Niederrhein des Masterstudien-gangs „Business Management“.

E-Mail: [email protected]

RAPHAELA WEINHOLDist Studentin der Hochschule

Niederrhein des Masterstudiengangs „Business Management“.


BRITTA WILLUHNist Studentin der Hochschule

Niederrhein des Masterstudien-gangs „Business Management“.


PROF. DR. WILHELM MÜLDERInstitut GEMIT,

Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach

E-Mail: [email protected], Tel.: 02 01/8 51 69 64

Plano. (o. Jg.): Personaleinsatzplanung: Definition und Vorteile, unter: https://www.planopunkt.de/personaleinsatzplanung-definition/, Zugriff am: 8.12.2017.

prosoft (o. Jg.): Workforce Management, unter: https://www.prosoft.net/was-ist/workforce-management, Zugriff am: 8.12.2017.

Rouse, M. (o. Jg.): workforce management in: SearchHRSoftware, unter: http://searchhrsoftware.techtarget.com/definition/workforce-management, Zugriff am: 7.1.218.

Scholz, C. (2014): Grundzüge des Personalmanagements, 2. überarb. Auflage, München: Vahlen.

SSZ Beratung (o. Jg.): Was versteht man unter Workforce Management (WFM)?, unter: https://www.ssz-beratung.de/was-versteht-man-unter-workfor-ce-management-wfm/, Zugriff am: 7.1.2018.

Teleopti. (o. Jg.): Der Nutzen von Workforce Management, unter: https://www.teleopti.com/wfm/de/der-nuzen-von-wfm-pep.aspx, Zugriff am: 12.12.2017.

4Com (o. Jg.): Workforce Management – Konzept, unter: https://www.4com.de/workforce-management/, Zugriff am: 7.1.2018.


fen unternehmensweit alle HR-Prozesse inein-ander. Daher kann man sie nicht getrennt vonei-nander trimmen. Das ist ein Konstrukt mit enorm vielen Stellschrauben. Diese manuell optimal zu justieren, ist unmöglich. Und auch nicht nötig. Moderne Workforce-Management-Lösungen hel-fen, Personal intelligenter und bedarfsgerechter zu planen und zu steuern, ohne dabei die Inter-essen der Mitarbeiter aus den Augen zu verlieren.

HRP: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt

sein, damit Workforce Management zu mess-

baren Erfolgen führen kann?

Winkler: Grundvoraussetzung ist, dass der rea-listische, langfristige Personalbedarf transpa-rent sichtbar ist. Ist das der Fall, kann die Per-sonalabteilung zum Unternehmen passende fachliche und zeitliche Flexibilisierungsmaßnah-men entwickeln und mithilfe intelligenter Soft-ware automatisiert steuern. Fachliche Flexibili-tät hilft Unternehmen, Mitarbeiter besser in der Breite einsetzen zu können, auch bereichsüber-greifend. Über Recruiting und Querqualifikatio-nen lässt sich die Belegschaft gezielt dem Bedarf anpassen. Das hilft zum Beispiel sehr, wenn Mit-arbeiter ausfallen. Zeitliche Flexibilität schafft ein sinnvoller Mix unterschiedlicher Vertragsmo-delle, etwa Vollzeit und Teilzeit, sowie geeigne-ter Schichtmodelle wie kurze und lange Schich-ten, ein bis drei Schichten pro Tag, Flexischichten, Bereitschaftsdienste, Springer-Pools und so fort. Das sind alles Aufgaben für die strategische Per-sonalentwicklung.

HRP: Müssen sich denn nur die Mitarbeiter an-

passen?

Winkler: Nein. Unternehmen können nur gemein-sam mit ihren Mitarbeitern erfolgreich sein. Da-her dürfen sie Flexibilität nicht einseitig von der Belegschaft fordern, während sie sich selbst nicht bewegen. Umfragen von arbeitnehmer-freundlichen Organisationen wie der IG Metall zeigen, dass die meisten Mitarbeiter offen für fachliche und zeitliche Flexibilität sind – wenn sie davon ebenfalls profitieren. Besonders wich-

HRP: Herr Winkler, die Wirtschafts- und

die Arbeitswelt ist nicht zuletzt durch

die fortschreitende Digitalisierung in

einem radikalen Umbruch. Was bedeu-

tet das für Unternehmen?

Steffen Winkler: Viele Unternehmen spüren die Auswirkungen des technolo-gischen und des demografischen Wan-dels. Bei historisch niedriger Arbeitslo-sigkeit bleiben viele Stellen unbesetzt. Fachkräfte und qualifizierte Mitarbeiter fehlen. Gleichzeitig verlangen die Märk-te nach mehr Flexibilität. Organisationen müssen also Möglichkeiten finden, auf diese Situation zu reagieren. Dabei reicht es nicht, nur administrative Prozesse zu verbessern. Übergreifende Lösungen sind gefragt.

HRP: Was können Unternehmen tun?

Winkler: Heute treffen häufig starre Personaleinsatzplanungs- und Steuerungsver-fahren auf einen sehr volatilen Bedarf. Das kann nicht funktionieren, denn jetzt kommt es auf Agi-lität und schnelle Reaktionszeiten an. Hier müs-sen Unternehmen ansetzen und Methoden ent-wickeln, mit denen sie flexibler agieren können. Bislang bleiben viele Möglichkeiten für die Per-sonaleinsatzplanung und -steuerung jedoch un-genutzt. Hier liegt enormes Potenzial brach, das Unternehmen nutzen können und müssen, um besser, schneller, agiler zu werden.

HRP: Viele Unternehmen tun sich schwer damit.

Warum?

Winkler: Der Mensch ist die Ressource, die sich am schwierigsten steuern lässt. Tarife, Geset-ze, Regularien, unternehmensspezifische Vorga-ben, Qualifikationen und weitere Faktoren bilden ein Gemenge, das nur schwer zu beherrschen ist. Jetzt kommt noch die Forderung nach mehr Flexi-bilität auf Unternehmensseite und Work-Life-In-tegration auf Mitarbeiterseite dazu – viele Per-sonal- und Planungsverantwortliche sind damit verständlicherweise überfordert. Letztlich grei-

Die Digitale Transformation verändert die ArbeitsweltSämtliche Parameter der Personaleinsatzplanung und -steuerung optimal in Einklang zu bringen, ist eine Herkulesaufgabe – heute mehr denn je. Wir sprachen mit Steffen Winkler, Head of Product Mar-keting Management bei ATOSS, darüber, wie Unternehmen aktuelle und zukünftige HR-Herausforde-rungen meistern können.



HRP: Angesichts der demografischen Entwick-

lung und längeren Lebensarbeitszeiten müssen

Unternehmen mit alternden Belegschaften zu-

rechtkommen. Wie binden Ihre Kunden ältere

Mitarbeiter sinnvoll in Arbeitsprozesse ein?

Winkler: Zunächst müssen belastungsintensi-ve Arbeitszeiten und Einsatzorte identifiziert und definiert werden. Anschließend können Unter-nehmen mithilfe intelligenter Softwaresysteme sicherstellen, dass durch altersgerechte Kapazi-täts- und Aufgabenplanung primär jüngere Kol-legen für diese Einsätze eingeteilt werden. Zu-sätzlich ist es möglich, Einsätze an die alternde Belegschaft anzupassen.

HRP: Ist es nicht einfacher, Mitarbeiter über 50

aus dem Unternehmen zu drängen und durch

Jüngere zu ersetzen? Das war ja lange gängige

Praxis.

Winkler: Unternehmen haben glücklicherwei-se inzwischen erkannt, dass sie mit den erfahre-nen Kollegen auch deren Wissen verlieren. Dieser Verlust lässt sich nicht so einfach kompensie-ren. Damit das Know-how im Unternehmen bleibt und beispielsweise an Berufseinsteiger oder für Querqualifikationen weitergegeben werden kann, halten heute immer mehr Betriebe ihre älteren Mitarbeiter. Dafür müssen sie sich anpassen. Schließlich profitieren bei der richtigen Zusam-mensetzung von Teams Unternehmen und Mit-arbeiter gleichermaßen.

HRP: Wie können Personalverantwortliche si-

cherstellen, dass die Arbeitszeitflexibilisierung

konform zum Arbeitszeitgesetz sowie zu be-

trieblichen und tariflichen Vereinbarungen er-

folgt?

Winkler: Moderne Workforce-Management-Lö-sungen beziehen alle aktuellen und relevanten Rahmenbedingungen automatisch in den Steue-rungsprozess ein. Sie unterstützen im Kontext der Arbeitszeitflexibilisierung alle betroffenen Bereiche: Den Planer, wenn es darum geht, die Mitarbeiter gesetzes- und tarifkonform einzu-planen. Den Mitarbeiter, wenn es darum geht, im Rahmen der Richtlinien einen Tauschpartner für eine Schicht zu finden oder Wünsche in die Pla-nung einzubringen. Es gibt viele weitere Beispiele. Das Unternehmen kann so schneller auf Bedarfs-schwankungen reagieren. Außerdem wird die Personalabteilung erheblich entlastet. Eine pro-fessionelle Software für Workforce Management trägt dazu bei, die Komplexität beherrschbar zu machen und die Potenziale eines Unternehmens optimal zu erschließen.

HRP: Vielen Dank für das Gespräch.

tig ist ihnen dabei eine hohe Verlässlichkeit in der Planung. Viele Arbeitnehmer haben ein Interesse daran, zu lernen und sich breiter aufzustellen. Die gilt es zu finden und mitzunehmen. Es muss letzt-lich ein faires Geben und Nehmen möglich sein.

HRP: Wie können Unternehmen ihren Mitarbei-

tern entgegenkommen?

Winkler: Indem sie beispielsweise starre Schicht-modelle aufgeben und langfristige, flexible Ar-beitszeitmodelle entwickeln, die die unter-schiedlichen Lebensphasen ihrer Mitarbeiter einbeziehen. Denn je nach Lebensabschnitt – etwa Berufseinstieg, Familiengründung, Haus-kauf, fortgeschrittenes Erwerbsalter und auch Pflege von Angehörigen – gewichten Mitarbei-ter die Faktoren Zeit und Geld unterschiedlich. In jungen Jahren verkraften Mitarbeiter Vollzeit mit Nachtschichten besser, später könnten sie Teil-zeitmodelle nutzen. Für älteres Personal sollte der Einsatz so abgestimmt sein, dass er eine ge-ringere Leistungsfähigkeit und mögliche körperli-che Einschränkungen berücksichtigt. Mit solchen Aktivitäten beschäftigen sich aktuell viele unse-rer Kunden sehr intensiv. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Mitarbeiterdemokratisierung. Heu-te herrscht ein anderes Wertesystem. Mitarbeiter wollen mehr involviert werden. Betriebe sollten ihre Belegschaft daher in die Planungs- und Per-sonalprozesse einbinden. Mitsprache und Mit-bestimmung bei der Einsatzplanung sind Schlüs-selinstrumente für die Bereitschaft zu mehr Flexibilität.

HRP: Mit der Flexibilität steigt die Komplexität

– und damit sicher auch der Verwaltungsauf-

wand für Personalverantwortliche, oder?

Winkler: Mit den richtigen Werkzeugen ist das Gegenteil der Fall: der Verwaltungsaufwand sinkt. Personalverantwortliche haben dadurch mehr Zeit für das Entwickeln nachhaltiger Flexibili-sierungsmaßnahmen – also mehr Zeit für wert-schöpfende Aufgaben. Das gelingt durch maxi-male Digitalisierung und optimale Verzahnung von Prozessen. Intelligente Software-Lösungen machen die Komplexität beherrschbar und er-möglichen eine weitreichende Automatisierung. Je weniger Medienbrüche und papierbasier-te Prozesse übrigbleiben, desto effizienter und transparenter funktioniert digitales Work force Management. Fehlt diese Verzahnung, verpuffen die agilen und flexiblen Ansätze. Das bedeutet im Umkehrschluss: Personaler wissen, dass die-se Komplexität nur schwer handhabbar ist. Daher beschäftigen sich mehr und mehr mit entspre-chenden Tools – und damit, wie sie diese auch den Mitarbeitern zur Verfügung stellen können.


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Mit dem neuen System von BÜRK MOBATIME geht das ein-fach, schnell und unkompliziert, was den Personaler natürlich freut. Das neue System aus Schwenningen funktioniert näm-lich übers Internet. Terminals können damit in Niederlassungen rund um den Globus platziert werden. Natürlich ist das ZWS Web anpassungsfähig und kann auf die Bedürfnisse der Kun-den zugeschnitten werden. Auch verschiedene Leserverfahren sind kein Hindernis für die Terminals von BÜRK MOBATIME.

Erfasst werden mit der ZWS Web Software die Arbeitszeiten weltweit in Echtzeit, was die Auswertung enorm erleichtert, natürlich mit automatischer Umstellung von Sommer- auf Win-terzeit und wieder zurück. Dazu kommen niedrige Betriebskos-ten, die Installation und Wartung der IT-Infrastruktur entfällt, was wiederum den Vorteil hat, dass alles einfach und schnell eingebaut ist. Durch die verschlüsselte Kommunikation sind die Daten sicher, ebenso wie der in Deutschland stehende Online-speicher, und das zertifiziert nach ISO/IEC 2700/27002:2013. Mit seinem eleganten Design und der resistenten Kunst-stoff-Abdeckung ist das ZWS Web zudem für alle Bereiche von Industrie und Gewerbe geeignet. Bedient werden kann es über den Touchscreen mit weitem Betrachtungswinkel, und es ist geeignet für Betriebe mit bis zu 2.000 Mitarbeitern. Gebucht werden kann mit Fingerprint oder RFID-Karten und -Transpon-dern. Die RFID-Schnittstellen können unterschiedlichste Lese-verfahren verarbeiten. Dabei ist es egal, ob die Transponder mitgeliefert werden oder Fremdtransponder von bereits an-deren bestehenden Systemen, wie z.B. Alarmanlagen genutzt werden. Auch wer im Homeoffice arbeitet, kann seine Daten be-quem und sicher über die Weboberfläche oder das Smartphone an die Firma durchgeben. So lassen sich außerdem die Daten von Minijobbern erfassen und dokumentieren, was seit der Ein-führung des MiLoG zwingend vorgeschrieben ist.

Das ist zwar bei Telefomatic in Kirchlengern nicht nötig, René Streitberger zeigt sich dennoch mehr als zufrieden mit dem neuen Zeiterfassungssystem aus Schwenningen. „Die Einwei-sung war sehr gut“, freut er sich. Auch wenn mal etwas nicht perfekt funktioniert oder Fragen aufkommen, sind die Fachleute aus Schwenningen erreichbar. „Ich hab eine Hotline, die Durch-wahl meines Ansprechpartners, das klappt alles sehr gut!“

Kontakt:Bürk Mobatime GmbHSteinkirchring 4678056 VS-SchwenningenE-Mail: [email protected]

Die Firma Telefomatic Systemhaus in Kirchlengern bei Biele-feld ist spezialisiert auf die Planung, Optimierung, Montage und Systempflege in den Bereichen von Kommunikation und Datenverarbeitung. Und damit immer auf dem neuesten Stand moderner Kommunikationstechnik. Seit November letzten Jah-res auch im Bereich der internen Arbeitszeiterfassung, und das liegt an den Spezialisten der Schwenninger Firma BÜRK MOBATIME. Denn die haben mit der ZWS Web Software eine leistungsstarke Online-Lösung entwickelt, mit der sich die re-levanten Daten und Arbeitszeiten der 18 Telefomatic-Mitarbei-ter bequem und schnell erfassen lassen. Und zwar nicht nur die der Mitarbeiter, die in der Firma arbeiten, sondern auch der Außendienstler. Mit dem BÜRK ZWS Web kann nämlich auch bequem über eine Smartphone App gebucht bzw. gestempelt werden.

„Sie können dann, wenn sie von zu Hause direkt auf die Bau-stelle fahren, ihre Arbeitszeiten eingeben“, freut sich Persona-ler René Streitberger. Für ihn bedeutet das System eine Menge Arbeitserleichterung. „Wir hatten davor noch Karten mit Mag-netstreifen. Mit der alten Software gab es immer wieder Prob-leme, der Drucker an einem parallelen Port zickte.“ Und irgend-wann gab es auch die Karten nicht mehr nachzukaufen. „Die neuen Mitarbeiter mussten dann ihre Zeiten umständlich in eine Excel-Tabelle eintragen.“ Damit waren natürlich auch die Erfassung der Arbeitsstunden und die Lohnberechnung ziem-lich aufwendig.

Arbeitszeiterfassung bequem, schnell und zuverlässigDas ZWS Web von BÜRK MOBATIME im Einsatz

Terminal ZWS Web (Quelle: BÜRK MOBATIME)



Rubrik

„Wir entdecken immer neue Möglichkeiten“Der Landkreis Osnabrück setzt auf tisoware.

„Im Osnabrücker Land lässt es sich gut leben“, da-von ist laut einer Umfrage ein Großteil der über 350.000 Bewohner und Bewohnerinnen über-zeugt. Und tatsächlich bietet der zweitgrößte Landkreis in Niedersachsen mit einer Gesamt-fläche von 2.121 Quadratkilometern einen sehr attraktiven Wohn- und Lebensraum – mit einer vom Mittelgebirge, von Wäldern und Feldern ge-prägten Erholungslandschaft. 34 Gemeinden, darunter acht Städte und vier Samtgemeinden, bilden den Landkreis Osnabrück, der einer der wirtschaftsstärksten Kreise Niedersachsens ist. Effizient und innovativ zeigt sich auch die Kreis-verwaltung Osnabrück bei ihren täglichen orga-nisatorischen Aufgaben und Prozessabläufen. Unterstützt wird sie dabei vom Zeitwirtschafts-spezialisten tisoware.

Die Zusammenarbeit mit tisoware startete be-reits 2003 mit einer Online-Zutrittskontrolle und Buchungsterminals vom Partner KABA. Marc Krö-ger aus der Personalabteilung des Landkreises am Standort Osnabrück erinnert sich: „Die ersten intensiven Beratungsgespräche fanden mit mei-

nem Vorgänger Stefan Albers noch am vorherigen Sitz der Niederlassung Dortmund statt. Gemein-sam mit dem tisoware-Team wurden dort unsere individuellen Bedürfnisse und damit die System-anforderungen besprochen. Im Dialog fanden wir dann die optimale Lösung.“

Integrativ, leistungsstark und flexibel

Dass sich der Landkreis Osnabrück für tisoware entschied, kam nicht von ungefähr. So punkte-te das Unternehmen durch seine langjährige Ex-pertise, vor allem aber auch durch die integrative und flexible Software. Denn eine der wesentli-chen Vorgaben vom Landkreis war die Vernet-zung der neuen Lösung mit der Personalverwal-tungs-Software der Persis GmbH. Das Programm des tisoware-Partners war bereits im Einsatz und die Stammdaten der Mitarbeiter und Mitarbei-terinnen sollten weiterhin über Persis gepflegt werden. Bei der Zeiterfassung sollten die Per-sonalstämme über einen Austausch auf Daten-bankebene abgewickelt werden. Darüber hinaus hatten die Module den damaligen Bundes-Ange-stelltentarifvertrag (BAT) abzubilden und muss-ten ein internetbasiertes Workflow-Management bieten, beispielsweise für Urlaubsanträge. Auch ein flexibles Auswertungssystem brauchten die Osnabrücker.

„Rund 1.200 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeiten in der Kreisverwaltung in Osnabrück, je nach Aufgabenbereichen an unterschiedlichen Standorten, die natürlich alle vernetzt sind“, be-richtet Marc Kröger. „Das macht die Verwaltung zu einem ziemlich komplexen Prozess, bei dem es vor der Einführung der neuen Lösung immer wie-der Reibungsverluste gab, zum Beispiel bei der Nacherfassung von Urlaubsanträgen. Heute nut-zen inklusive der Beteiligungen und Gesellschaf-ten des Landkreises rund 1.500 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Lösung.“

Maßgeschneidertes, modulares System

Basierend auf der Analyse des Ist-Zustandes und den Anforderungen aus dem Pflichtenheft, erhielt


der Kreis Osnabrück eine individuelle und jederzeit skalierbare Lösung. Auch in Osna-brück bildet das Modul tisoware.BASIS den Grundstein, auf dem unter anderem das Modul tisoware.ZEIT aufsetzt. Damit lassen sich, flexibel über die Standorte hinweg, Arbeitszeiten schnell und fehlerfrei erfassen. Dabei behält die Kreisverwaltung den vollen Überblick über geleistete Stunden, Pausen oder Mehrarbeit. Immer wiederkeh-rende Arbeitsabläufe, zum Beispiel die Einreichung und Genehmigung von Urlaubsan-trägen, werden mit tisoware.WORKFLOW automatisiert. Mit dem Modul tisoware.RE-PORT nutzt man die Möglichkeiten, verschiedenste Auswertungen zu generieren. So werden Reports, die auch gruppiert nach Abteilungen, Standorten oder Kostenstellen ausgeführt werden können, etwa für die Ermittlung von Abwesenheiten oder Urlaubs-ständen genutzt.

Standortunabhängige Integration

Entlastet wird die Verwaltung ebenfalls mit dem Modul tisoware.WEB. Damit können die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zum Beispiel Arbeitszeiten, Urlaubs- und Dienst-reisedaten gleich selbst aktualisieren oder einsehen. Dazu reicht ein gewöhnlicher In-ternet-Account. Der ortsunabhängige Zugriff gewährleistet maximale Transparenz, sowohl für die Verwaltung als auch für das Personal in den Außenstellen. Auch das bestehende Persis-System wurde nahtlos integriert. Sogar die seit 2003 bewährte Online-Zutrittskontrolle mit tisoware.ZUTRITT ist mit dem Gesamtsystem vernetzt und wurde mit Offline-Komponenten erweitert, etwa mit digitalen Schließzylindern für die Verwaltungszentrale im Kreishaus Osnabrück. Vor Kurzem wurde auch der Neubau eines Logistikzentrums in Bersenbrück mit Online- und Offline-Zutrittskon-trolle umfangreich ausgestattet.

„Die tisoware-Lösung verknüpft eine Reihe von Standorten, Workflows und Daten-beständen“, erklärt Marc Kröger. „Bei der sehr komplexen Umstellung in der Einfüh-rungsphase hat uns der prompte Support immer schnell weitergeholfen.“ Seit gerau-mer Zeit läuft das System problemlos. Marc Kröger: „Gerade aus der hochgradigen Vernetzung ergeben sich in der täglichen Arbeit neue Bereiche, die wir mit dem Soft-ware-Paket besser und effizienter gestalten können. Wir entdecken immer wieder neue Möglichkeiten.“

Autorin: EVA-MARIA BECK

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Bewerbermanagement

Beispielsweise gehört zu den arbeitsvertragli-chen Rechten des Arbeitgebers die Erfassung der Arbeitszeit als Grundlage zur Berechnung von Löhnen und Gehältern als auch zur Ausübung ei-ner Arbeitszeitkontrolle. Verwendet er hierbei ein Fingerprint-Zeiterfassungssystems, stellt sich jedoch die Frage, ob Grund zur Annahme der Ver-letzung schutzwürdiger Interessen der Beschäf-tigten besteht, derweil weniger in das Recht auf Informationelle Selbstbestimmung eingreifende und dem Grundsatz der Datenminimierung nach Art. 5 Abs. 1 lt. c DS-GVO gerecht werdende tech-nische wie organisatorische Möglichkeiten zur Verfügung stehen, die eine sichere Arbeitszeiter-fassung ohne die Verwendung biometrischer Da-ten ermöglichen.

Die geringe, aber auch nicht auszuschließende Möglichkeit der Manipulierung von Arbeitszeiten führt nach Ansicht von Aufsichtsbehörden (vgl. ThürLfDI 11. TB, n.ö. Bereich (2014/2015), Ziff. 6.12; LfD Sachsen-Anhalt, 22 TB, (2013/2015), Ziff. 12.3) im Rahmen einer Verhältnismäßigkeitsprüfung nicht zur Erforderlichkeit der Verwendung biome-trischer Daten bei der Arbeitszeiterfassung. Im Falle festgestellter Falschangaben von Arbeits-zeiten ständen dem Arbeitsgeber genügend ab-schreckende rechtliche Sanktionen (z.B. straf-rechtliche Verfolgung wegen Betruges gem. § 263 StGB und außerordentliche Kündigung) zur Verfü-gung.

Soll die Verwendung der Fingerabdrücke per Ein-willigung legitimiert werden, so ist deren Freiwil-ligkeit regelmäßig kritisch zu hinterfragen (§ 26 Abs. 2 BDSG n.F.). Sie muss ausdrücklich, d.h. re-gelmäßig schriftlich und auf die betroffenen Da-ten bezogen erfolgen (§ 26 Abs. 3 S. 2 BDSG n.F.). Um eine Zwangssituation zu vermeiden, muss es eine tatsächliche Alternative zu der biomet-rischen Zeiterfassung geben, sodass der betrof-fene Arbeitnehmer ein Wahlrecht hat. Die Alter-native kann beispielsweise darin bestehen, dass neben einer Zeiterfassung mittels Fingerabdruck die Erfassung über Transponder angeboten wird.

Die Verwendung von Fingerprint-Erfassungssys-temen zur Authentifizierung kann dagegen zuläs-sig sein, wenn das Verfahren Zutritts- bzw. Zu-

1. Allgemeines

Die DS-GVO benennt in Art. 9 Abs. 1 „besonde-re Kategorien personenbezogener Daten“, deren Verarbeitung bereits aufgrund ihres sensiblen oder besser sensitiven Inhalts besondere Risiken für die betroffene Person mit sich bringen kann. Zu diesem Kreis von Daten zählen nach Geltung der DS-GVO ab dem 25.5.2018 auch die in Art. 4 Nr. 14 legal definierten biometrischen Daten. Un-ter die besonderen Restriktionen von Art. 9 fallen allerdings gem. Abs. 1 nur solche biometrischen Daten, die zur eindeutigen Identifizierung einer natürlichen Person verarbeitet werden. Beispie-le sind Finger-, Venen- bzw. Irisabdrücke oder die Stimme. Lichtbilder werden nur dann erfasst, wenn sie mit speziellen technischen Mitteln ver-arbeitet werden, die die eindeutige Identifizierung oder Authentifizierung einer natürlichen Per-son ermöglichen und eine Auswertungsabsicht besteht. Nicht gemeint ist bereits das schlichte Passbild.

Ihre Verarbeitung wird in Art. 9 Abs. 1 DS-GVO in Wiederholung des generellen Verbots mit Erlaub-nisvorbehalt des Art. 6 Abs. 1 DS-GVO auf Erlaub-nistatbestände beschränkt, die Art. 9 Abs. 1 S. 1 bzw. § 26 Abs. 3 BDSG n.F. wiedergeben. Genannt wird auch die Einwilligung, deren Freiwilligkeit aber immer zu hinterfragen ist. Mit der Regelung des § 26 Abs. 3 BDSG n.F. wird von einer Öffnungs-klausel zur Schaffung nationalgesetzlicher Er-laubnistatbestände in Art. 9 Abs. 2 lit. b DS-GVO Gebrauch gemacht.

2. Die Erlaubnisregelung

Nach Art. 9 Abs. 2 lit. b DS-GVO kann dem Arbeit-geber die Verarbeitung von sensitiven Daten zur Erfüllung von arbeitsrechtsrechtlichen Pflich-ten und Rechten durch nationales Recht gestat-tet werden. § 26 Abs. 3 BDSG n.F. wiederholt die-se „Hinweisregelung“ und setzt sie um, indem dem Arbeitgeber die zur Ausübung von Rechten oder zur Erfüllung rechtlicher Pflichten aus dem Arbeitsrecht erforderlichen Verarbeitungen nach einer Interessenabwägung ggf. erlaubt werden. Rechtliche Pflichten aus dem Arbeitsrecht kön-nen sich sowohl aus dem Arbeitsverhältnis als auch aus gesetzlichen Vorgaben ergeben.

Biometrische Daten im Arbeitsverhältnis


Bewerbermanagement

dass auch Betriebsvereinbarungen die Grundla-ge für die Verarbeitung von Beschäftigtendaten bilden können und dass sich die Regelungskom-petenz auch auf besondere Kategorien perso-nenbezogener Daten erstreckt. Dabei können die Betriebsparteien aber nicht von den Vorgaben der DS-GVO bzw. des § 26 Abs. 3 und 4 BDSG n.F. abweichen. Gegenstand der Vereinbarung müs-sen dann auch die aufgezeigten Garantien nach § 22 Abs. 2 BDSG n.F. sein (vgl. § 23 Abs. 3 S. 2 BDSG n.F.).

Weiterhin ist der Hinweis des § 26 Abs. 4 S. 2 auf Art. 88 Abs. 2 DS-GVO zu beachten. Besonderes Gewicht haben dabei die Regelung der Transpa-renz des Verfahrens und die strikte Zweckbin-dung der Daten, die ausschließt, dass sie zu an-deren Überwachungszwecken genutzt werden können.

Bestehende Regelungen sind, sollen sie nicht mit Ablauf des 24.5.2018 unwirksam werden, anzu-passen. Es empfiehlt sich, die Garantien, die ggf. auch aus bereits an anderer Stelle geregelten Maßnahmen bestehen, gleichwohl in einer ei-genständigen zusammenfassenden Bestimmung aufzuzählen.

griffsrechte zu besonders sicherheitsrelevanten bzw. schutzbedürftigen Bereichen sicherstellen soll. Zu den nach § 26 Abs. 3 S. 2 BDSG n.F. durch den Verweis auf § 22 Abs. 2 BDSG n.F. nötigen „an-gemessenen und spezifischen Maßnahmen zur Wahrung der Interessen der Beschäftigten“, kann hierzu insbesondere gehören, dass

• die Daten auslesesicher gegen unbefugten Zu-griff geschützt sind und eine zweckentfrem-dende Nutzung der biometrischen Daten für andere als den ursprünglich geplanten Zweck zur Identitätsfeststellung im Zusammenhang mit Zutritts- bzw. Zugriffsrechten durch ge-eignete technische und organisatorische Maß-nahmen ausgeschlossen ist,

• die Daten dem Stand der Technik verschlüsselt übertragen und gespeichert werden,

• die technischen und organisatorischen Sicher-heitsvorkehrungen zum Ausschluss einer un-befugten Verarbeitung, Nutzung und Spei-cherung, z. B. auch durch eine Übersicht über bestehende Zugriffsberechtigungen, doku-mentiert und den Beschäftigten zugänglich gemacht sind,

• die Speicherung der Fingerabdrücke in daten-sparsamen Templates erfolgt und

• biometrische Verfahren, die der Verifikation dienen, mit einer dezentralen Datenspeiche-rung betrieben werden.

Schließlich bedarf das biometrische Kontrollver-fahren vor seinem Einsatz einer Folgenabschät-zung (Art. 35 Abs. 3 lit. b DS-GVO).

3. Erlaubnis durch Betriebsvereinbarung

§ 26 Abs. 4 S. 1 BDSG n.F. regelt oder stellt in Um-setzung des Art. 88 Abs. 1 DS-GVO zumindest klar,

PETER GOLA

ist u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei Datakontext

erschienenen Handbuchszum Arbeitnehmerdaten-

schutz.

www.gdch.de/karrieretwitter.com/GDCh_Karriere

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den machen, um gute Arbeit zu leisten – ganz im Gegenteil. Auch Homeoffice ist nicht verboten, jedoch nur schwer in unsere Arbeitskultur zu integrieren, die sehr auf persönliche Kommunikation und Zusammenarbeit ausgelegt ist. Aber sowohl Stempeluhr als auch Homeoffice können jederzeit hinterfragt werden.

HRP: Neue Mitarbeiter werden von be-

stehenden Mitarbeitern, d.h. ihren zu-

künftigen Kollegen, eingestellt und

eventuell auch wieder entlassen. War-

um wählten Sie dieses Modell und wel-

che Regeln, gilt es dabei zu beachten?

Lange-Hegermann: Wer sollte die fach-liche Qualifikation eines Bewerbers bes-ser einschätzen können als Kollegen mit derselben Qualifikation? Wer sollte bes-ser einschätzen können, ob es mensch-lich passt, als diejenigen, die täglich mit der Person zusammenarbeiten wür-den? Der konkrete Bedarf an neuen Mit-arbeitern kommt aus den Teams. Eine sogenannte Recruiting Taskforce legt die Anforderungen für eine Stellenaus-schreibung fest. Das HR-Team trifft eine grobe Vorauswahl der eingehenden Be-werbungen, die im Anschluss von der je-weiligen Recruiting Taskforce gesichtet werden. Sie sind es auch, die das “Go”

HRP: Bei sipgate haben Sie vor einiger

Zeit einen Wandel Ihrer Firmenkultur

vollzogen. Wie kam es dazu und wie

sieht diese Kultur aus?

Johanna Lange-Hegermann: Nur mit viel Mühe und unverhältnismäßig ho-hem Zeitaufwand konnten wir 2009 ein neues, sehr wichtiges Produkt launchen. Spätestens da war klar, dass sich was ändern muss. Wir haben uns nach allen Seiten umgeschaut und sind letztlich auf Scrum gestoßen – ein agiles Framework für die Software-Entwicklung. Cross-funktionale Produktteams arbeiten in kurzen Zyklen an einem gemeinsamen Ziel. Mittlerweile haben wir in vielerlei Hinsicht unseren eigenen Weg gefun-den, organisieren uns in den Teams aber immer noch mit Scrum oder auch Kan-ban. Wir sind wesentlich schneller und besser geworden und vor allen Dingen weniger fehleranfällig. Selbstverant-wortung schreiben wir groß. Bei uns gibt es keine Titel, keine Manager, keine Ab-teilungen, keine Gehaltsverhandlungen, keine Überstunden . Vor zwei Jahren ha-ben wir auch ein Buch über unsere Kultur geschrieben: „24 Workhacks, auf die wir gerne früher gekommen wären.”

HRP: Trotzdem haben Sie eine Stech-

uhr und verbieten Homeoffice, ande-

rerseits gibt das Unternehmen den

Mitarbeitern jedoch viel Freiraum für

Austausch und die Entwicklung neu-er

Ideen. Welche Mischung aus Vorschrif-

ten und Freiheiten braucht man im Un-

ternehmen?

Lange-Hegermann: Für mich ist gerade die Stempeluhr ein absolutes Symbol für Freiraum. Es gibt zahlreiche Studien, die belegen, dass bei Vertrauensarbeitszeit eher mehr gearbeitet wird als weniger und das wollen wir um jeden Preis ver-meiden. Jeder kann seine Zeiten auch selbst online eintragen und anpassen. Die Uhr dient somit vor allem zur Selbst-kontrolle. Niemand muss Überstun-

Mitarbeiter stellen Mitarbeiter einSipgate, ein deutscher VoIP-Anbieter, der innovative Festnetz- und Mobilfunkprodukte für Office- und Home-Anwendungen anbietet, setzt auf eine neue Firmenkultur, in der die Mitarbeiter Teile der Perso-nalarbeit aktiv übernehmen. Wir haben Johanna Lange-Hegermann, Kommunikationsmanagerin des Unternehmens, zu den neuen Wegen befragt.

für eine Einladung oder die Gründe für eine Absage an das HR-Team weiterge-ben. Wir haben den Anspruch, alle Be-werbungen innerhalb von 24 Stunden zu beantworten. Wer nicht eingeladen wird, erhält eine individuelle Begründung. Kommt es zum Vorstellungsgespräch, ist die Recruiting-Task-Force beteiligt und jemand aus dem Personalteam. Letztere coachen im Vorhinein und strukturieren die Gespräche. War das Gespräch mit ei-nem Kandidaten gut, vereinbaren wir ei-nen Probearbeitstag. Läuft der gut, heißt es: Willkommen bei sipgate!

HRP: Wie stellen Unternehmen denn

fest, ob Mitarbeiter zu ihnen passen?

Lange-Hegermann: In dem sie nicht nach dem einfachsten Weg suchen. Bei-de Seiten sollten die Gelegenheit bekom-men, sich gut kennenzulernen – und das setzt schon einen gewissen Aufwand voraus. Uns ist wichtig, dass ein Bewer-ber an einem oder zwei Probearbeits-tagen in seinem zukünftigen Team an echten Themen mitarbeiten und sich be-teiligen kann. So bekommt er ein Gefühl für die Zusammenarbeit im Team und erhält Einblicke in unsere agile Arbeits-weise – und auch wir bekommen so den bestmöglichen Eindruck vom Bewerber.

HRP: Bei Ihnen gibt es keine Boni und

auch keine klassischen Karrieremög-

lichkeiten. Wie gelingt es Ihnen trotz-

dem, zufriedene Mitarbeiter zu haben?

Lange-Hegermann: Wahrscheinlich ge-lingt es uns gerade deswegen. Zufrie-denheit ist ja eine sehr individuelle Emp-findung. Selbstbestimmung, Vertrauen und Freiraum zur persönlichen Weiter-entwicklung sind jedem bei uns garan-tiert. Wer Boni und Karrierestufen sucht, würde ganz sicher nicht bei uns arbeiten wollen.

HRP: Frau Lange-Hegermann, wir dan-

ken Ihnen für das Gespräch.

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und Trainingsvorschläge in Echtzeit geben3, bis hin zu medizinischen Hilfsmitteln, wie z.B. Insu-linpumpen, die selbstständig den Blutzuckerspie-gel messen und darauf angepasst dem Träger In-sulin zuführen.4

Hinzu kommen Wearables für berufliche Anwen-dungen. Bei der Bühler AG werden Produktions-mitarbeiter mithilfe von Smart Glasses Schritt für Schritt durch den Montageprozess geleitet.5 Beim Logistikdienstleister GEODIS reduzieren Exo-Ske-lette die Belastung für den Körper beim Heben von Waren6, im Bereich der Mitarbeiterschulung werden Virtual-Reality-Brillen genutzt, um für die Gabelstaplerprüfung zu trainieren.7 Die Berg-baugesellschaft Hunter Valley Operations stat-tet Mitarbeiter mit intelligenten Mützen aus, die über die Hirnströme das Konzentrationslevel des Trägers überwachen, um Arbeitsunfälle aufgrund von Übermüdung zu vermeiden.8

Sogenannte Smart Gloves ermöglichen bei Audi ein freihändiges Scannen von QR-Codes, wo-durch Arbeitsabläufe ergonomischer werden.9 Mit Smart Glasses können Lagermitarbeiter bei der Kommissionierung visuell unterstützt wer-den, was bei Klosterfrau zu Zeitersparnissen von bis zu 30 Prozent führte10, und die Helmut Be-yers GmbH erprobt zurzeit im Rahmen des For-

3 S. Newsom, “Carv: the boots which help you ski better: Ski

boots that critique your technique, in real time?” The Sunday

Times,

vol. 2017, 29.10.2017.

4 James Dyson Foundation, “Micro Insulin Pump,” https://

jamesdysonaward.org/de/projects/micro-insulin-pump/.

5 iTiZZiMO AG, “Smart Remote Service,” https://www.itizzimo.

com/solutions/smart-remote-service/.

6 B. Delfils, GEODIS führt Exoskelett für Lagermitarbeiter ein,

Levallois-Perret, 11.4.2017.

7 FL-Simulators Europe, “www.forklift-simulator.com,”

8 SmartCap Tech, “Case Study – Hunter Valley Operations

(HVO),” http://www.smartcaptech.com/wp-content/up-

loads/Hunter-Valley-Operations.pdf.

9 Workaround GmbH, “www.proglove.de: Audi Story:

CKD- Packaging”, http://www.proglove.de/customers/

audi-story/.

10 Picavi, “www.picavi.de: Case Study: Klosterfrau Berlin”,

https://picavi.com/case-study/klosterfrau-

healthcare-group/.

Digitalisierung ist das wirtschaftliche Trendthe-ma.1 Eng verknüpft damit ist der Begriff Internet of Things. Hiermit ist die Vernetzung von Autos, Haushaltsgeräten oder Industriemaschinen ge-meint. In Unternehmen werden zukünftig die meisten Maschinen mit dem Internet oder unter-einander verbunden sein. Schon heute passen Verpackungsmaschinen automatisch ihre Ge-schwindigkeit an den Ausstoß der Produktions-maschinen an und der Drucker im Büro bestellt selbstständig neue Tonerpatronen, wenn die al-ten sich leeren.

Was, oder besser gesagt wer in dem ständigen Austausch an Informationen außen vor bleibt, ist der Mensch. Durch die Einbindung des Menschen in diesen steten Informationsfluss wird aus dem Internet of Things das Internet of Everything. Die Anwendungsmöglichkeiten von Wearables sind dabei nahezu grenzenlos und werden, mit fort-schreitender technischer Entwicklung, weiter wachsen. Die Chancen von Wearables sind dem-nach immens, auch für das Human Ressource Ma-nagement. Gleichzeitig sind mit der Einführung von Wearables Risiken verbunden, von denen vie-le im direkten Einflussbereich des Human Res-source Managements liegen.

Wofür werden Wearables eingesetzt?

Wearables haben bereits jetzt Einzug in fast alle Bereiche des Lebens gehalten. Das Spek-trum reicht dabei von reinen Modeprodukten, wie beispielsweise T-Shirts mit eingearbeite-ten LEDs, die im Takt der Musik leuchten2, über Sport-Wearables wie z.B. Skischuhe, die über Sensoren den Fahrstil des Trägers analysieren

1 W. Kersten, M. Seiter, B. von See et al., “Trends und Strate-

gien in Logistik und Supply Chain Management: Chancen der

digitalen Transformation,” Bundesvereinigung Logistik (BVL),

2017, https://www.bvl.de/misc/filePush.php?id=39659&na-

me=BVL-Studie_Trends_und_Strategien_2017.pdf.

2 LED-Fashion GmbH, “10-Kanal Equalizer T-Shirt Mann,”

https://www.led-fashion.com/de/led-t-shirts/

10-kanal-equalizer-t-shirt-mann.html.

Wearables: Risiken und Chancen der tragbaren ZukunftAuswirkungen von Wearables im Unternehmen auf das Human Ressource Management

Was sind

Wearables?

Wearables sind

Computersysteme,

die direkt am Kör-

per getragen wer-

den. Sie unterstüt-

zen insbesondere

bei mobilen Tätig-

keiten. Ein wesent-

licher Zweck von

Wearables ist das

automatische Sam-

meln oder Ausge-

ben kontextbezoge-

ner Informationen

oder Instruktionen.

Praxis


Wandels und der daraus resultierenden länge-ren Verweildauer im Berufsleben zukünftig stark an Bedeutung gewinnen wird. Auch Menschen mit kognitiver Beeinträchtigung könnten zukünf-tig mit der Unterstützung von Wearables in an-spruchsvolleren Tätigkeiten eingesetzt werden.

Zweitens eröffnen Wearables dem Bereich der beruflichen Fortbildung enorme Möglichkeiten. So könnten mithilfe von Wearables zukünftig nicht nur, wie im traditionellen M-Learning, Wis-sen via Text, Sprache, Bild und Video vermittelt15, sondern auch z.B. mithilfe von Bewegungssen-soren Bewegungsabläufe eintrainiert werden. Dass das mobile Einlernen von Bewegungsab-läufen keine Science Fiction mehr ist, zeigt das bereits erwähnte Beispiel der smarten Skischu-he oder smarter Kleidung, die die Körperhaltung des Trägers misst und korrigiert.16 Darüber hinaus können Arbeitskräfte durch die kontextbezoge-ne Bereitstellung von Informationen schrittweise durch Prozesse geführt werden, was ein effekti-ves Training-on-the-job fördert.17 Hinzu kommt die bereits erwähnte Anwendung von Virtual-Re-ality-Brillen für Schulungszwecke.

15 Y. E. Shih and D. Mills, “Setting the New Standard with Mobi-

le Computing in Online Learning,” The International Review

of Research in Open and Distributed Learning, vol. 8, no. 2,

2007.

16 S. Carvajal Vargas, Smart Clothes – Textilien mit Elektronik:

Was bietet der Markt der Intelligenten Bekleidung?, Diplom-

ica-Verl., Hamburg, 2009.

17 R. Reif and D. Walch, “Augmented & Virtual Reality applicati-

ons in the field of logistics,” The Visual Computer, vol. 24,

no. 11, pp. 987–994, 2008.

schungsprojekts LOGwear11 ein System aus Un-terarmcomputer, Ringscanner, Headset und tragbarem Drucker mit dem Ziel, die Fehlerquote im Wareneingang auf null zu senken und die Ar-beitswege des Lagerarbeiters zu reduzieren.12

Welche Chancen bieten sich dem Human Ressource Management?

Wie kann nun das Human Ressource Management von Wearables im Unternehmen profitieren? Auf Basis von 149 Anwendungsfällen von Wearables in Logistikprozessen, die durch das Institut GEMIT der Hochschule Niederrhein untersucht wurden13, lassen sich die Chancen von Wearables mit direk-tem Bezug zum Human Ressource Management grob in drei Bereiche einteilen.

Erstens können Wearables dem Fachkräfteman-gel in Unternehmen entgegen wirken. Am deut-lichsten wird dies am Beispiel des Remote Main-tenance, bei dem z.B. Kundendiensttechniker mit Smart Glasses ausgestattet werden. Wo Experten früher für eine Begutachtung von wenigen Stun-den eingeflogen werden mussten, können sie heute einen Kundendiensttechniker vor Ort über dessen Smart Glass in Echtzeit unterstützen. Durch das Wegfallen von Reisezeit können hoch spezialisierte Experten somit wesentlich effizien-ter eingesetzt werden.14

Des Weiteren können Wearables fehlende Kom-petenzen bis zu einem gewissen Grad kompen-sieren. Dadurch erhöht sich die Anzahl für eine Tätigkeit zur Verfügung stehender Arbeitskräf-te sowohl im Unternehmen als auch auf dem Arbeitsmarkt. Zum Beispiel können die ergono-mischen Vorteile vieler Wearables es Menschen mit körperlicher Behinderung ermöglichen, Tä-tigkeiten zu übernehmen, die sie ohne Wearable nicht ausführen könnten. Gleiches gilt für ältere Menschen, was aufgrund des demografischen

11 Das Projekt „LOGwear: Wearables in Logistics„ wird im Rah-

men des INTERREG-Programms Deutschland-Nederland

durchgeführt und mit ca. 1,1 Mio. € durch die Europäische

Union, das MWEIMH NRW und die Provincie Limburg mitfi-

nanziert. Weitere Informationen unter www.logwear.eu

12 LOGwear, “www.logwear.eu: Arbeitspaket 3,” https://www.

logwear.eu/project#paket_3.

13 M. Otte, Bewertung von Wearable-Technologie in der Logis-

tik zur Ableitung von Forschungspotentialen, Masterarbeit,

Hochschule Niederrhein, 19.5.2017.

14 X. S. Zheng, P. M. d. Silva, C. Foucault et al., “Wearable Solu-

tion for Industrial Maintenance,” in Proceedings of the

33rd Annual ACM Conference Extended Abstracts on Human

Factors in Computing Systems – CHI EA ‚15, B. Begole, J. Kim,

K. Inkpen et al., Eds., pp. 311–314, ACM Press, New York,

New York, USA, 2015.

Praxis


genähte Temperatursensoren den Mitarbeiter im Tiefkühllager vor Unterkühlung warnen. Zusätz-lich versprechen sich viele Unternehmen einen positiven Einfluss von Fitness-Wearables auf den Lebensstil der Belegschaft, weswegen Unterneh-men Fitness-Wearables auch für die private Nut-zung an ihre Mitarbeiter verteilen.19

Welchen Risiken muss sich das Human Resource Management stellen?

Wo es Chancen gibt, gibt es auch Risiken. Simul-tan zu den Chancen soll im Folgenden auf die wichtigsten drei Risiken eingegangen werden.

Wie oft bei neuer Technologie, gibt es auch bei Wearables Bedenken bezüglich gesundheitli-cher Risiken. Am häufigsten genannt wird in die-sem Zusammenhang die emittierte Strahlung der Wearables. Es gibt nachgewiesene Gesundheits-risiken durch hochfrequente elektromagnetische Felder.20 Für Mobiltelefone bestehen daher fest-gelegte Höchstwerte, jedoch räumt das Bundes-amt für Strahlenschutz eine Unsicherheit in der Risikobewertung für die intensive Langzeitnut-zung ein.21 Die Nutzungsdauer von Smart Glasses geht jedoch weit über eine intensive Nutzung hi-naus.22 Das Gerät wird die gesamte Schicht getra-gen, funkt konstant und liegt ständig am Kopf an.

Dabei strahlen Smart Glasses ähnlich stark wie moderne Smartphones. Es ist zu betonen, dass es aktuell keine wissenschaftlichen Belege für ge-sundheitliche Risiken von Wearables gibt. Leider mangelt es gleichzeitig an medizinischen Lang-zeitstudien hierzu. Ebenfalls noch unzureichend wissenschaftlich untersucht ist, ob und in wel-cher Weise die Bildschirme von Smart Glasses, das Sichtfeld des Trägers einschränken und somit Arbeitsunfälle begünstigen.

19 N. Bös and H. Wieduwilt, “Schritte zählen für den Chef:

Fitness-Wettbewerbe im Büro,” Frankfurter Allgemeine

Zeitung GmbH, 27.10.2016.

20 Bundesamt für Strahlenschutz, “Biologische Wirkungen

hochfrequenter Felder durch Energieabsorption und Erwär-

mung”, http://www.bfs.de/DE/themen/emf/hff/wirkung/

hff-nachgewiesen/hff-nachgewiesen_node.html.

21 Bundesamt für Strahlenschutz, “Empfehlungen des BfS

zum Telefonieren mit dem Handy”, https://www.bfs.de/

DE/themen/emf/mobilfunk/schutz/vorsorge/empfeh-

lungen-handy.html;jsessionid=280D8877D0C791C980841

1C344636397.1_cid365.

22 Y. A. Pizarro, A. A. de Salles, S. Severo et al., “Specific Absorp-

tion Rate (SAR) in the head of Google glasses and Bluetooth

user‘s,” https://pdfs.semanticscholar.org/0d6b/2a7a7259a8

61f92bb62f3b44bb88d8d82906.pdf.

Drittens können Wearables dazu beitragen, den Krankenstand im Unternehmen zu senken. Dies ist insbesondere in Branchen mit hohen Kranken-quoten wie der Logistik von hoher Bedeutung.18 Wenn Prozesse durch Wearables ergonomischer werden, hat dies positive Auswirkungen auf die Gesundheit der Träger. Darüber hinaus können Wearables proaktiv zur Vermeidung von Arbeits-unfällen beitragen. Bereits erwähnt wurde das Beispiel der Smart Caps. Denkbar ist auch, dass Bewegungssensoren den Träger vor herannahen-den Flurförderfahrzeugen oder in Kleidung ein-

18 “Ein besorgniserregender Trend: Die Krankenstände in der

Logistik – Teil 1,” Logistik-Watchblog.de, 4/9/2015, http://

www.logistik-watchblog.de/neuheiten/

225-krankenstaende-in-der-logistik-teil-1.html.

Praxis


Wie wichtig dieser Punkt aber ist, zeigt eine Un-tersuchung nach der 26 Prozent der Befragten ihre Wearable-Daten ihrer Krankenkasse, aber nur zwei Prozent ihrem Arbeitgeber anvertrauen würden.26 Da es keine Standards gibt, wer im Un-ternehmen zu welchem Zweck Wearables-Daten einsehen darf, ist es umso wichtiger, dass Unter-nehmen ihre Regeln den Mitarbeitern transparent machen. Es müssen Mechanismen etabliert wer-den, die einen Datenmissbrauch durch den Arbeit-geber verhindern. Hier empfiehlt es sich, eng mit Arbeitnehmervertretern zusammen zu arbeiten. Auch eine Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess über Hard- und Software in der Planungsphase einer Wearables-Einfüh-rung ist immens wichtig für die Akzeptanz.27 Da-bei haben die Anwender Anforderungen, die den Entscheidern oft nicht bewusst sind. Der Hygie-ne-Aspekt ist dabei nur ein Beispiel von vielen. So zieht sich keiner gerne einen smarten Handschuh an, in dem der Kollege vorher bereits eine Schicht gearbeitet hat. Die Mitarbeiter würden in dem Fall Wearables bevorzugen, bei denen die Technolo-gie-Einheit (z.B. Scanner) einfach von dem Trage-system (z.B. Handschuh) zu lösen ist.

Ein Thema für JETZT und für JEDEN

Wearables am Arbeitsplatz betreffen Unterneh-men jeder Größe und jeder Branche. Zwar sind die meisten bekannte Implementierungen von Wea-rables in Großunternehmen zu finden, jedoch zieht der Mittelstand nach. Auch privat verbreiten sich Wearables immer stärker und gelangen so in die Unternehmen. Da das Thema unumgänglich ist, sollten sich Human Ressource Manager recht-zeitig damit beschäftigen. Nur so können Risiken proaktiv begegnet sowie Chancen genutzt wer-den.

26 W. Ballhaus, B. Dr. Song, F.-A. Meyer et al., “Wearables: Die

tragbare Zukunft kommt näher: Media Trend Outlook,”

PricewaterhouseCoopers (PwC), März 2015.

27 B. Richter and G. Potthoff, ProStore für die feine Küche bei

Rila Feinkost-Importe, Paderborn, 22.11.2016.

Unbestreitbar sind jedoch die steigenden Risiken für die Informationssicherheit der Unternehmen durch die zunehmende Verbreitung von Weara-bles am Arbeitsplatz. Wearables lassen sich ha-cken und somit zur Industriespionage nutzen, ohne dass der Träger etwas davon merkt. Natür-lich trifft das auch auf Smartphones zu, jedoch bieten Smart Glasses eine Audio- und Videoüber-wachung in höherer Qualität als ein Smartphone in der Hosentasche. Hinzu kommt: Steigt die Zahl an mobilen Devices, steigt somit auch die Wahr-scheinlichkeit, dass eines irgendwann gehackt wird. Ein weiteres Risiko für Unternehmen kann entstehen, wenn sensible Gesundheitsdaten von Mitarbeitern auf Servern gespeichert werden, die außerhalb des Einflusses des Unternehmens lie-gen.

Was kann beispielsweise passieren, wenn auf-grund eines Datenlecks bei einem Anbieter für Fitness-Armbänder die Herzfrequenzdaten des Geschäftsführers öffentlich werden? Was, wenn diese Daten zeigen, dass besagter Geschäfts-führer einen Herzfehler hat? Wie eng der Ge-sundheitszustand wichtiger Mitarbeiter und der Aktienkurs des Unternehmens miteinander ver-bunden sein können, zeigt der Sturz der Apple-Ak-tie am 17.1.2011 um neun Prozent, als eine erneu-te Erkrankung des damaligen CEO, Steve Jobs, bekannt wurde.23 Hier ist es Aufgabe des Human Ressource Managements mittels Schulungen das Bewusstsein für die Informationssicherheit und Sensibilität bestimmter Daten zu stärken.

Das wahrscheinlich wichtigste Risiko, mit dem sich das Human Ressource Management ausei-nander setzen muss, ist die fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter für Wearables. Fehlt Akzeptanz, wird es schwer eine derart tiefgreifende Techno-logie im Unternehmen durchzusetzen. Eine Ver-schlechterung des Betriebsklimas, Boykott und sogar Sabotage der Wearables können die Folge sein. Was alles Auswirkungen auf die Akzeptanz von Wearables hat, ist noch nicht hinreichend wissenschaftlich untersucht. Zwar gibt es erste Versuche, bestehende Technologie-Akzeptanz-modelle auf Wearables anzupassen,2425 jedoch vernachlässigen sie wesentliche Einflussfakto-ren wie z.B. den Umgang mit gesammelten Daten.

23 “Apple shares drop on Steve Jobs‘ health,” 1/18/2011, http://

www.bbc.com/news/technology-12218590.

24 K. J. Kim and D.-H. Shin, “An acceptance model for smart wat-

ches,” Internet Research, vol. 25, no. 4, pp. 527–541, 2015.

25 J.-M. Chae, “Consumer Acceptance Model of Smart Clothing

according to Innovation,” International Journal of Human

Ecology, no. 10, pp. 23–33, 2009.

FREDERIC KREHL, M.Sc.,unterstützt Unternehmen

bei der Optimierung von Supply Chain-Prozessen.

www.xing.com/profile/Frederic_Krehl

www.linkedin.com/in/ frederic-krehl

Praxis

Am 28. Januar 2018

(nach Redaktions-

schluss) wurde be-

kannt, dass die Fit-

ness-App „Strava“

unabsichtlich die

Standorte gehei-

mer US-Militärba-

sen veröffentlich-

te. Einige Monate

zuvor hatte Strava

alle Aktivitäten der

App-Nutzer auf ei-

ner Weltkarte ver-

öffentlicht. Darin

enthalten auch die

Ortsdaten von Sol-

daten in geheimen

Militärbasen, die

die App nutzen. Das

US-Militär hatte

selber Fitnesstra-

cker inklusive der

App an seine Mitar-

beiter ausgegeben,

ohne nachdrücklich

darauf hinzuweisen

die Daten-Upload-

funktion der App

auszuschalten.

Quellen:

Spiegel Online

(2018) „Fitness-

Leaks“, http://

www.spiegel.de/

wissenschaft/

datenlese/cia-fit-

ness-app-stra-

va-enttarnt-milita-

erbasen-a-1190998.

html

The Guardian (2018)

„Fitness tracking

app Strava gives

away location of

secret US army

bases“, https://

www.theguardian.

com/world/2018/

jan/28/fitness-

tracking-app-gi-

ves-away-location-

of-secret-us-army-

bases


Anleitung zum Unglücklichsein – für IdeenmanagerEine Auswertung des umfangreichsten aktuellen Datensatz zum Ideenmanagement

„Zu lange hat man uns eingeredet – und haben wir treuherzig geglaubt –, dass die Suche nach Glück uns schließlich das Glück bescheren wird. […] Machen wir uns nichts vor: Was oder wo wären wir ohne unsere Unglücklichkeit? […] Unglücklich sein kann jeder; sich unglücklich machen aber will gelernt sein, dazu reicht etwas Erfahrung mit ein paar persönlichen Malheurs nicht aus.“ (Watzlawick 1983, S. 10 ff., Hervorhebungen im Ori-ginal)

Mit diesen Einleitungsworten aus Watzlawicks Anleitung zum Unglücklichsein muss ich gestehen, dass ich bisher auch nur für jene Ideenmanager geschrieben habe, die ein erfolgreiches Ideenmanagement aufbauen wollen (zuletzt mit dem passen-den Titel „Erfolgreiches Ideenmanagement in der Praxis“, Schat 2017). Aber wer schreibt für Ideenmanager, die mit ihrem Job unzufrieden sind und sich nicht durch „Erfolge“ in ihrer Unzu-friedenheit stören lassen möchten?

Eine solche Anleitung muss fundiert erarbeitet werden, hier „reicht etwas Erfahrung mit ein paar persönlichen Malheurs“ tatsächlich nicht. Die empirische Basis sind Daten aus der Erhebung „Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement“, die die FOM Hochschule gemeinsam mit HLP Informationsmanage-ment durchführen. Die Daten der beiden Wellen 2016 und 2017/18 wurden zusammengeführt. Die zweite Erhebungswel-le ist zum Zeitpunkt, an dem dieser Text fertig gestellt wurde, noch nicht abgeschlossen. Einbezogen wurden alle Daten, die bis zum 15. Dezember 2017 eingegeben waren. Damit steht ein Datensatz mit Angaben zu 188 Unternehmen und ihrem Ideen-management zur Verfügung, dies ist meines Wissens nach der größte aktuelle Datensatz zum Ideenmanagement im deutsch-sprachigen Raum.

Das am häufigsten genannte Ziel im Ideenmanagement ist die Kosteneinsparung bzw. Rationalisierung (62,3 %). „Ideenma-nagement als Führungsinstrument“ folgt mit großem Abstand (32,99 %). Diese Auswertung setzt daher den Misserfolg eines Ideenmanagements mit einer möglichst geringen rechenbaren Einsparung pro Mitarbeiter und Jahr gleich.

Als „Faktoren zum Unglücklichsein“ oder Misserfolgsfaktoren wurden mit dem statistischen Verfahren der „binary regression trees“ ermittelt (vgl. Schat 2017a):

• Der Ideenmanager als Prozess- und Methoden-Coach, • Die Durchlaufzeit bis zur Umsetzung, • Die Realisierungsquote.

Coach

Über den Ideenmanager als Prozess- und Methoden-Coach wurde bereits in dieser Zeitschrift geschrieben (Schat 2016), für das vorliegende Thema ist festzustellen: Wer unglücklich sein will, der halte sein Ideenmanagement von den wirklich wich-tigen Prozessen in der Organisation fern und fordere von den Mitarbeitern Ideen ein, ohne auch nur den kleinsten Hinweis zu geben, wie diese Ideen denn zu entwickeln seien.

Aus den an dieser Befragung beteiligten Organisationen wur-den zwei Gruppen ausgewählt: Zum einen Organisationen mit einem schlechten Ideenmanagement, konkret: Mit einer re-chenbaren Einsparung von 61,50 Euro oder weniger pro Mit-arbeiter und Jahr. Das sind ein Viertel aller Organisationen. Die zweite Gruppe besteht aus Organisationen mit einem gu-

Gruppe der Or-

ganisationen

mit schlechtem

Ideenmanage-

ment (rechen-bare Einsparung pro Mitarbeiter und Jahr von 61,50 Euro oder weniger)

Gruppe der Or-

ganisationen mit

gutem Ideen-

management (rechenbare Ein-sparung pro Mit-arbeiter und Jahr von 710 Euro oder mehr)

Ideenmanager arbeitet als Pro-zess- und Me-thoden-Coach (0 = gar nicht, …, 5 = vollkommen)

1,9 Punkte 3,1 Punkte

Durchschnittliche Einsparung pro Mitarbeiter und Jahr

12,74 Euro 2.296,32 Euro

Durchschnittli-ches Gehalt eines Ideenmanagers

49.193,55 Euro 55.625,00 Euro

Durchschnittliche Durchlaufzeit bis zur Umsetzung

89,4 Tage 101,2 Tage

Durchschnittliche Realisierungs-quote

28,74 Prozent 54,85 Prozent

Ideenmanagement


ten Ideenmanagement, also mit einer Einsparung von 710 Euro oder mehr pro Mitarbeiter und Jahr. Auch in dieser Gruppe fin-den sich ein Viertel aller Organisationen. Die Tabelle zeigt deut-lich, in welcher Gruppe die Ideenmanager einen größeren An-lass zum Unglücklichsein haben.

Wenn es also ein Ideenmanager schafft, seine Tätigkeit als Pro-zess- und Methoden-Coach auf knappe zwei Punkte zu be-schränken, dann muss er nur für 12,74 Euro pro Mitarbeiter und Jahr Ideen umsetzen und kann sich über sein Gehalt von knapp 50.000 Euro grämen. Wieviel leichter ist es, damit unglücklich zu sein, als wenn man mit gut zehn Prozent mehr Gehalt Ideen im Wert von rund 2.300 Euro pro Mitarbeiter umsetzen muss.

Durchlaufzeit bis zur Umsetzung

An diesem Punkt zeigt sich die Meisterschaft: Einfach für eine langsame Umsetzung zu sorgen, das sorgt nicht automatisch für ein schlechtes Ideenmanagement. Im Gegenteil!

Wenn „große Ideen“ eingereicht werden, die zwar die Prozes-se der Organisation gründlich verändern, damit aber zu großen Verbesserungen führen, dann bringt dies häufig eine längere Bearbeitungs- und damit Durchlaufzeit mit sich. Doch dafür zeigen die Einreicher in aller Regel Verständnis! So lässt sich also kein Unglück produzieren.

Die Durchlaufzeit bis zur Umsetzung ist in einem guten Ideen-management also deutlich länger – mit kleinen Ideen (knapp 13 Euro Einsparung pro Mitarbeiter) 90 Tage bis zur Umset-zung zu vertrödeln, darin zeigt sich der Meister des erfolglosen Ideenmanagements! Das verschafft auch Einreichern und Gut-achtern eine angemessene Dosis Unglück. Wenn für im Schnitt 2.300 Euro Nutzen gut 100 Tage bis zur Umsetzung vergehen, dann kann dies angemessen sein und für keinen der Beteiligten Anlass zum Unglücklichsein bieten.

Realisierungsquote

Die Realisierungsquote ist eine kaum zu unterschätzende Quel-le des Unglücks im Ideenmanagement. Wenn eine Idee einge-reicht, bearbeitet, begutachtet und verwaltet wird, ohne dass die Idee umgesetzt wird, dann haben viele Menschen sinn-los gearbeitet – und sinnlose Arbeit ist eine sehr zuverlässige Quelle für Unglück.

Wie hält man die Realisierungsquote klein? Ein Ideenmanager darf zwar viele Ideen fordern, aber auf keinen Fall irgendeine Hilfestellung geben, wie denn diese Ideen entwickelt werden können. Eigentlich sollte den normalen Beschäftigten verbor-gen bleiben, dass man Ideen systematisch entwickeln kann.

Es mag ja noch angehen, wenn der Ideenmanager und vielleicht ein paar weitere Manager in Prozessen denken. Aber warum sollte man Menschen mit dem Wissen um größere Zusammen-hänge belasten? Man kann eine Idee doch so viel leichter ab-lehnen, wenn sie sich nur auf einzelne Prozessschritte bezieht. Und viele abgelehnte Ideen, auch das haben wir bereits gese-

hen, führen zwangsläufig zu Unglück bei allen Menschen, die am Ideenmanagement beteiligt sind.

Unglückliche Ideenmanager schaffen es, mehr als zwei von drei Ideen abzulehnen, auf die lange Bank zu schieben oder auf an-dere Art versacken zu lassen. Ihre Kollegen müssen hingegen mehr als die Hälfte der eingegangenen Ideen auch realisieren – kein Wunder, dass diese Kollegen immer wieder mit Erfolgen zu kämpfen haben.

Fazit

Fördert der Ideenmanager als Prozess- und Methodencoach Ideen mit hohem Einsparpotenzial und begleitet konsequent die Umsetzung – dann ist ein hoher Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr und damit ein erfolgreiches Ideenmanagement kaum zu vermeiden. Das Umgekehrte gilt auch: Ein passiver Ideenmana-ger, der sich auf kleine Ideen konzentriert und nur wenig um-setzt, wird keine nennenswerten Erfolge verbuchen.

Damit kennen Sie die Hebel und Stellschrauben: „Wie man in den Wald ruft, so schallt es hinaus. Das hat man uns schon ge-sagt, als wir noch Kinder waren. Und in unserem Kopf wissen wir es auch; aber glauben tun es nur einige wenige Glückliche. Glaubten wir es nämlich, dann wüßten wir, daß wir nicht nur Schöpfer unseres eigenen Unglücklichseins sind, sondern ge-nausogut unsere Glücklichkeit selbst schaffen könnten.“ (Watz-lawick 1983, S. 128).

Literatur

Schat, Hans-Dieter 2016: Der Ideenmanager als Prozess- und Methoden-Coach. In: HR Performance 1/2016, S. 58–60.

Schat, Hans-Dieter 2017: Erfolgreiches Ideenmanagement in der Praxis. Wiesba-den: Springer-Gabler.

Schat, Hans-Dieter 2017a: Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement. Eine Zusam-menfassung Binärer Bäume verschiedener empirischer Erhebungen. In: Zeit-schrift für Arbeitswissenschaft 3/2017, S. 179–188.

Watzlawick, Paul 1983: Anleitung zum Unglücklichsein. München: R. Piper & Co.

PROF. HANS-DIETER SCHAT

lehrt Personal an der FOM Hoch schule für Oekonomie und Management.

Er bloggt auf www.ideenmanagementblog.de.

Ideenmanagement


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Hinzukommt die Entwicklung agiler Geschäfts- prozesse und Unternehmensstrukturen, die ein kontinuierliches Change Management erfor-derlich machen. Daraus ergeben sich komplexe Anforderungen an die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen der Manager. Wie all diese Umwälzungen erfolgreich bewältigt und Win-win-Situationen für alle Beteiligten geschaf-fen werden können, zeigen die lösungsorientierten Vorträge im Fachprogramm der Zukunft Personal Nord.GET THE APP

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