Work experience Lea Bloom

Préparé par Léa Bloom 330 Rue de La Parpillette, 73490 La Ravoire 330 Rue de La Parpillette, 73490 La Ravoire 330 Rue de La Parpillette, 73490 La Ravoire 330 Rue de La Parpillette, 73490 La Ravoire –––– TelTelTelTel : 06.47.52.82.52 : 06.47.52.82.52 : 06.47.52.82.52 : 06.47.52.82.52 –––– EmailEmailEmailEmail : [email protected]: [email protected]: [email protected]: [email protected]

A Chambéry Le 30/04/2010

Dossier de V.A.E Master 1 - Management de l'Hôtellerie

DEPARTEMENT TOURISME - HOTELLERIE - LOISIRS

SPECIALITE MANAGEMENT DE L'HOTELLERIE - MH

[Année 2009/2010]

Dossier de VAE – Léa Bloom 2


TTTTABLE DES MATIERESABLE DES MATIERESABLE DES MATIERESABLE DES MATIERES

Description de la formation .............................................................................................................................. 8

Diplômes et relevés de notes .......................................................................................................................... 13

Deug LEA Anglais – Allemand (Admise mention Assez Bien) .................................................................................................. 13 Deug IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien) .................................................................................................. 15 Licence IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien) .............................................................................................. 18 Maitrise IUP THTL – Gestion Hôtelière (Non-Admise) ............................................................................................................ 20

Autres diplômes ............................................................................................................................................. 21

Langue Allemande ................................................................................................................................................................... 21 Langue Espagnole .................................................................................................................................................................... 22 Prévention et secours physique Niveau 1 ................................................................................................................................ 24

LA NORIA LA NORIA LA NORIA LA NORIA –––– Directrice généraleDirectrice généraleDirectrice généraleDirectrice générale ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 26262626 1. l’Etablissement : ........................................................................................................................................................ 26 2. Le Poste : ................................................................................................................................................................... 29

Mission 1 : Ressources Humaines.................................................................................................................... 34

Activité 1 : Recrutement, définition des postes et salaires...................................................................................................... 34 1. Réorganisation des postes dans l’entreprise ............................................................................................................. 34 2. Recrutement ............................................................................................................................................................. 35 3. Gestion du temps de travail et du personnel ............................................................................................................ 36 4. Rémunération ........................................................................................................................................................... 38

Activité 2 : Formation .............................................................................................................................................................. 40 1. Evaluation des besoins en formation ........................................................................................................................ 40 2. Mise en place d’un plan de formation ...................................................................................................................... 40 3. Les formations ........................................................................................................................................................... 40

Activité 3 : Leadership et animation ........................................................................................................................................ 43 1. Animation de réunions .............................................................................................................................................. 43 2. La gestion des conflits ............................................................................................................................................... 45 3. Animations ................................................................................................................................................................ 46

Mission 2 : Marketing et vente ....................................................................................................................... 48

Activité 1 : Personnalisation de l’image ................................................................................................................................... 48 1. Les fondements : ....................................................................................................................................................... 48 2. Les développements : ............................................................................................................................................... 49

Activité 2: Amélioration des services et de la qualité .............................................................................................................. 51 1. Amélioration des services ......................................................................................................................................... 51 2. Le sondage de la qualité : .......................................................................................................................................... 53

Activité 3 : développement des outils de ventes et de la communication .............................................................................. 54 1. La communication par les medias ............................................................................................................................. 54 2. La communication hors medias................................................................................................................................. 56

Mission 3 : La Gestion .................................................................................................................................... 58

Activités 1 : La gestion des stocks ............................................................................................................................................ 58 1. Les fiches techniques ................................................................................................................................................ 58 2. Vérification des prix d’achats et choix des fournisseurs ............................................................................................ 59 3. La détermination des quantités à commander ......................................................................................................... 59 4. Contrôle des stocks ................................................................................................................................................... 61 5. Les difficultés rencontrées ........................................................................................................................................ 62

Activité 2 : l’analyse des ventes et dépenses ........................................................................................................................... 62 1. Les ventes et encaissements ..................................................................................................................................... 63 2. Les outils d’analyse des ventes .................................................................................................................................. 64

Activités 3 : La conduite de projets.......................................................................................................................................... 66 1. Définition des objectifs ............................................................................................................................................. 67 2. La conception ............................................................................................................................................................ 67 3. Faisabilité .................................................................................................................................................................. 68 4. La réalisation ............................................................................................................................................................. 69 5. Le lancement et l’exploitation .................................................................................................................................. 70


LE GERSHWIN LE GERSHWIN LE GERSHWIN LE GERSHWIN –––– Directrice des ventes et de la réservationDirectrice des ventes et de la réservationDirectrice des ventes et de la réservationDirectrice des ventes et de la réservation ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 73737373 1. l’Etablissement : ........................................................................................................................................................ 73 2. Le Poste : ................................................................................................................................................................... 75

Mission 1 : Gestion des réservations et des ventes .......................................................................................... 80

Activité 1 : Définir les tarifs ...................................................................................................................................................... 80 1. L’analyse des facteurs ................................................................................................................................................ 80 2. Les outils de La tarification ........................................................................................................................................ 82

Activité 2 : Gérer les ventes ..................................................................................................................................................... 87 1. Les différents modes de réservation ......................................................................................................................... 87 2. Gestion des ventes Agences ..................................................................................................................................... 88 3. Gestion des ventes distributeurs internet ................................................................................................................ 91

Activité 3 : Yield management ................................................................................................................................................. 93 1. Définition................................................................................................................................................................... 93 2. La gestion des réseaux de distribution ...................................................................................................................... 94 3. La gestion de l’overbooking ....................................................................................................................................... 97 4. Les avantages et les inconvénients du yield .............................................................................................................. 98

Mission 2 : Marketing et Communication ...................................................................................................... 100

Activité 1 : Gestion de la communication Evénementielle .................................................................................................... 100 1. Définition................................................................................................................................................................. 100 2. Les objectifs ............................................................................................................................................................. 102 3. Les avantages et les inconvénients de la Communication événementielle ............................................................. 103

Activité 2 : Mise en place du service de conférences ............................................................................................................ 104 1. La mise en place du service .................................................................................................................................... 104 2. L’organisation des événements ............................................................................................................................... 106

Mission 3 : Manager résident ....................................................................................................................... 108

Activité 1 : Responsable de la sécurité incendie .................................................................................................................... 108 1. Les responsabilités : ................................................................................................................................................ 108 2. Les évacuations : ..................................................................................................................................................... 109

Activités 2 : Gestion des différentes situations de crise ........................................................................................................ 109 1. La gestion des clients difficiles ................................................................................................................................ 110 2. La gestion de la maladie et décès ............................................................................................................................ 110

L’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULEL’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULEL’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULEL’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULE----Responsable de la formationResponsable de la formationResponsable de la formationResponsable de la formation .................................................................................................................................................... 113113113113 1. l’Etablissement : ...................................................................................................................................................... 113 2. Le Poste : ................................................................................................................................................................. 114

Mission 1 : Mise en place des procédures de recrutement ............................................................................. 122

Activité 1 : L’analyse de la situation ....................................................................................................................................... 122 1. Ancien processus de recrutement ........................................................................................................................... 122 2. Constat de départ .................................................................................................................................................... 122

Activité 2 : La mise en place du nouveau processus .............................................................................................................. 124 1. Nouveau processus de recrutement ....................................................................................................................... 124 2. La description de la formation de pré-qualification ................................................................................................ 125

Mission 2 : La formation Continue ................................................................................................................ 128

Activité 1 : Développement de la formation continue .......................................................................................................... 128 1. La phase préparatoire ............................................................................................................................................. 128

Activité 2 : Les formations ..................................................................................................................................................... 131 1. La progression pédagogique ................................................................................................................................... 132 2. Les méthodes pédagogiques ................................................................................................................................... 133 3. Le matériel pédagogique ......................................................................................................................................... 136 4. Le scenario pédagogique......................................................................................................................................... 138 5. Les premiers contacts avec le groupe ..................................................................................................................... 139 6. Les méthodes d’évaluation ...................................................................................................................................... 140


ADN INFORMATIQUE ADN INFORMATIQUE ADN INFORMATIQUE ADN INFORMATIQUE –––– Formateur InstallatFormateur InstallatFormateur InstallatFormateur Installateureureureur ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 145145145145 7. l’Etablissement : ...................................................................................................................................................... 145 8. Le Poste : ................................................................................................................................................................. 147

Mission 1 : Gestion de projets informatiques ................................................................................................ 153

Activité 1 : La phase préparatoire .......................................................................................................................................... 153 1. La mise en place et le paramétrage ........................................................................................................................ 155

Activités 2 : La mise en place de l’outil informatique ............................................................................................................ 156 1. Les outils de marketing dans Nymphéa .................................................................................................................. 157 2. Les outils de gestion dans Nymphéa ....................................................................................................................... 160

Activité 3 : Le suivi ................................................................................................................................................................. 164 1. Les rapports de formation ....................................................................................................................................... 164 2. Le support technique .............................................................................................................................................. 165

Conclusion ................................................................................................................................................... 167

Attestation sur l’honneur ...................................................................................................................................................... 168 Pièce d’identité ...................................................................................................................................................................... 171


Léa Bloom

330 Rue de la Parpillette 73 490 La Ravoire Tel : +33(0)6.47.52.82.52 Email : [email protected]

Université de Savoie - IMUS

74944 ANNECY-LE-VIEUX CEDEX

Le 30 Avril 2010

A l'attention des membres du jury de la V.A.E

Objet : Validation des Acquis de l’expérience

Madame, Monsieur,

Je souhaite présenter mon dossier afin d’obtenir une Validation des Acquis de l’Expérience au

sein de l’IMUS.

Suite à mes études et de part diverses expériences en hôtellerie j’ai pu acquérir de solides

connaissances techniques et surtout un réel goût pour la gestion, la formation et le leadership.

Responsable, dynamique et créative, j'ai toujours relevé les challenges que l'on m'a confiés comme par exemple la reprise complète de gestion d'un hôtel-restaurant au Cambodge. A la tête de 42 employés, cette expérience dense m'a permise d'acquérir une vision complète du management ainsi que des stratégies de développement d’un établissement.

Par la suite, à New York, en tant que Directrice des ventes d’un hôtel et espaces de conférences, j'ai piloté de nombreux projets d'amélioration des outils de ventes et de marketing, me permettant

ainsi, d’atteindre de nouveaux marchés et de dépasser les objectifs de vente budgétés. Mon parcours professionnel m’a permis d’acquérir des expériences diverses et je souhaite,

aujourd’hui, renforcer mes connaissances, solidifier et valoriser mon parcours. J’aimerais continuer à construire une carrière dans le milieu de l’hôtellerie et suis persuadée que l’obtention d’un niveau d’étude supérieur m’ouvrirai des portes professionnelles me permettant de continuer à évoluer.

Espérant que vous me donnerez l’opportunité de soutenir mon dossier de Validation des Acquis

de l’Expérience, je serais heureuse de vous présenter mon parcours ainsi que mon projet personnel au cours d’une prochaine session de jury.

Dans cette attente, je vous prie de trouver ci-joint mon dossier de Validation des Acquis, retraçant mon parcours professionnel.

Je vous prie d'agréer, Madame, Monsieur, l'expression de mes salutations distinguées.

Léa Bloom


Mon Curriculum Vitae Mon Curriculum Vitae Mon Curriculum Vitae Mon Curriculum Vitae


Description de la fDescription de la fDescription de la fDescription de la formation ormation ormation ormation

Années et Années et Années et Années et ddddurée urée urée urée

Études, stages et séminaires Études, stages et séminaires Études, stages et séminaires Études, stages et séminaires (libellés exacts)(libellés exacts)(libellés exacts)(libellés exacts)

Nom de l’Etablissement Nom de l’Etablissement Nom de l’Etablissement Nom de l’Etablissement ---- AdresseAdresseAdresseAdresse

Acquis de formations (détail des Acquis de formations (détail des Acquis de formations (détail des Acquis de formations (détail des enseignements, contenus, etc)enseignements, contenus, etc)enseignements, contenus, etc)enseignements, contenus, etc)

Années 2002/2003 1 mois

Maitrise IUP MTHTL Maitrise IUP MTHTL Maitrise IUP MTHTL Maitrise IUP MTHTL –––– Management de l’HôtellerieManagement de l’HôtellerieManagement de l’HôtellerieManagement de l’Hôtellerie

IUP THTL – Université de Savoie Domaine Universitaire de Jacob-Bellecombette - Route de Saint-Cassin Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 CHAMBERY CEDEX Tél. :Tél. :Tél. :Tél. : 04 79 75 91 40 Fax :Fax :Fax :Fax : 04 79 75 84 55 Défaillant : Obtention de 7 crédits

Actions professionnelles :

• Rapport de stage IUP2 (stage tournant de direction, voir plus bas)

• Projet consultant : Etude sur les conséquences du tourisme sur des populations peu exposées en partenariat avec IUCN World Conservation Union (Vietnam)

Participation à un projet de tourisme responsable avec les minorités ethniques vietnamiennes et aide à la mise en place d’une formation adaptée pour les guides touristiques.







Mars – Juillet 2002 5 mois

Licence IUP MTHTL Licence IUP MTHTL Licence IUP MTHTL Licence IUP MTHTL –––– Management Management Management Management de l’Hôtelleriede l’Hôtelleriede l’Hôtelleriede l’Hôtellerie

IUP THTL – Université de Savoie Domaine Universitaire de Jacob-Bellecombette - Route de Saint-Cassin Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 CHAMBERY CEDEX Tél. :Tél. :Tél. :Tél. : 04 79 75 91 40 ---- Fax :Fax :Fax :Fax : 04 79 75 84 55 Admis : Mention Bien (14.98)

Stage de direction Stage de direction Stage de direction Stage de direction

Victoria Sapa Hôtel Sapa District, Lao Cai Province Vietnam Tél. :Tél. :Tél. :Tél. : (+84) 203 4356 Fax :Fax :Fax :Fax : (+84) 203 4345 www.victoriahotels.asia

Diagnostic :

• Diagnostic stratégique • Diagnostique financier

Techniques de gestions:

• Informatique de gestion • Méthodologie de la recherche • Marketing et communication

Anglais :

• Anglais société et culture • Anglais LTA2

Allemand :

• Allemand société et culture • Allemand LTA2

Spécialisation hôtelière :

• Marketing hôtelier • Management hôtelier • Réglementation hygiène & concurrence • Sustainable tourism Developpement

Actions professionnelles : Stage tournant de direction: Réception, Cuisine, Service de chambre, comptabilité et administration. Etude pour mon mémoire de maitrise : IUCN World Conservation Union (Vietnam) Participation à un projet de tourisme responsable avec les minorités ethniques vietnamiennes, aide à la mise en place d’une formation adaptée pour les guides touristiques.


Années et Années et Années et Années et durée durée durée durée

ÉtudeÉtudeÉtudeÉtudes, stages et séminaires s, stages et séminaires s, stages et séminaires s, stages et séminaires (libellés exacts)(libellés exacts)(libellés exacts)(libellés exacts)




Deug IUP MTHTL Deug IUP MTHTL Deug IUP MTHTL Deug IUP MTHTL –––– ManagemeManagemeManagemeManagement nt nt nt de l’Hôtelleriede l’Hôtelleriede l’Hôtelleriede l’Hôtellerie

IUP THTL – Université de Savoie Domaine Universitaire de Jacob-Bellecombette - Route de Saint-Cassin Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 CHAMBERY CEDEX Tél. :Tél. :Tél. :Tél. : 04 79 75 91 40 ---- Fax :Fax :Fax :Fax : 04 79 75 84 55 Admis : Mention Bien (14.45)

Connaissance des Marchés :

• Droit civil et commercial • Micro économie • Sociologie et culture • Environnement économique et

géopolitique internationale • Droit du travail • Droit des sociétés

Gestion :

• Comportement des organisations • Statistiques • Comptabilité analytique • Etudes de marchés • Marketing des services • Informatique

SavoirsSavoirsSavoirsSavoirs----faires associésfaires associésfaires associésfaires associés ::::

• Mener un diagnostic «complet» sur le fonctionnement d’une organisation (aspect RH, aspects financiers, aspects stratégiques, aspects organisationnels)

• Réfléchir à l’influence de l’environnement économique et juridique sur le fonctionnement organisationnel

• Aider une organisation à répondre aux besoins de son marché (consommateur)

Anglais : • Anglais remis a niveau • Anglais perfectionnement • Anglais LTA1 et LTG

Allemand :

• Allemand remis a niveau • Allemand perfectionnement • Allemand LTA1 et LTG

SavoirsSavoirsSavoirsSavoirs----faires associésfaires associésfaires associésfaires associés ::::

• Comprendre, écouter, suivre des conférences et discours

courants et professionnels • Lire, analyser des textes en langues

étrangères






• Parler et prendre part à une conversation dans des situations familières, présenter et défendre des opinions

• S’exprimer clairement et développer un point de vue sur un sujet d’actualité oralement

• Ecrire des textes et rapports clairs et détaillés sur des sujets ou thèmes donnés

• Maîtriser deux à trois langues étrangères ainsi que la culture des pays concernés

Hôtellerie : • Pratique restauration • Environnement hôtelier • Gestion d’une exploitation hôtelière • Marketing Hôtelier • Structure financière comptes hôteliers • Visites et conférences

SavoirSavoirSavoirSavoir----fairefairefairefaire associésassociésassociésassociés ::::

• Comprendre la réalité de l’entreprise

hôtelière dans son fondement et objectifs • Maîtriser les techniques de gestion-

marketing : finances –ressources humaines - en matière d’hébergement touristiques

• Développer une entreprise hôtelière en France et à l’étranger

• Maîtriser la qualité et mettre en place une démarche appropriée dans une structure

• Comprendre les mutations du marché, comportement des

consommateurs et réaliser un plan d’actions commerciales







Deug LEADeug LEADeug LEADeug LEA : Anglais / Allemand: Anglais / Allemand: Anglais / Allemand: Anglais / Allemand

Université de Savoie Domaine Universitaire de Jacob-Bellecombette - Route de Saint-Cassin Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 CHAMBERY CEDEX Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 84 55 Admis : Mention Assez Bien

Acquis de base :

• Traduction anglaise • Phonétique anglaise • Compréhension allemande • Version Allemande

Grammaire : • Grammaire anglaise • Grammaire Allemande

Option Découverte : • Espagnol

Approfondissement : • Langue technique anglaise • Traduction anglaise • Langue technique allemande • Thème allemand

Méthodologie : • Méthodologie de la recherche et

information • Méthodologie et expression

Monde économique et social : • Système politique • Organisation entreprise • Comptabilité générale • Economie


Diplômes et relevés de notesDiplômes et relevés de notesDiplômes et relevés de notesDiplômes et relevés de notes Deug LEA Anglais Deug LEA Anglais Deug LEA Anglais Deug LEA Anglais –––– AllemandAllemandAllemandAllemand (Admise(Admise(Admise(Admise mention Assez Bienmention Assez Bienmention Assez Bienmention Assez Bien))))


Deug Deug Deug Deug IUP THTL IUP THTL IUP THTL IUP THTL –––– Gestion HôtelièreGestion HôtelièreGestion HôtelièreGestion Hôtelière (Admise(Admise(Admise(Admise mention Bienmention Bienmention Bienmention Bien))))


LicenceLicenceLicenceLicence IUP THTL IUP THTL IUP THTL IUP THTL –––– Gestion Hôtelière Gestion Hôtelière Gestion Hôtelière Gestion Hôtelière (Admise(Admise(Admise(Admise mention Bienmention Bienmention Bienmention Bien))))


MaitriseMaitriseMaitriseMaitrise IIIIUP THTL UP THTL UP THTL UP THTL –––– Gestion Hôtelière Gestion Hôtelière Gestion Hôtelière Gestion Hôtelière (Non(Non(Non(Non----Admise)Admise)Admise)Admise)


Autres diplômesAutres diplômesAutres diplômesAutres diplômes Langue AllemandeLangue AllemandeLangue AllemandeLangue Allemande


Langue EspagnoleLangue EspagnoleLangue EspagnoleLangue Espagnole


Prévention et secours physique Niveau 1Prévention et secours physique Niveau 1Prévention et secours physique Niveau 1Prévention et secours physique Niveau 1


Partie IIPartie IIPartie IIPartie II : Expériences Professionnelles: Expériences Professionnelles: Expériences Professionnelles: Expériences Professionnelles


d’exerciced’exerciced’exerciced’exercice Intitulé exact de la foncIntitulé exact de la foncIntitulé exact de la foncIntitulé exact de la fonction occupéetion occupéetion occupéetion occupée

Juillet 2005 – Aout 2006

13 mois

L’association Krousar

Thmey

LA NORIA – Directrice générale

1.1.1.1. l’l’l’l’EtablissementEtablissementEtablissementEtablissement : : : :

a. Un peu d’histoire….

L’hôtel La Noria a été créé en 1999 par Benoit Duchateau Arminjon. Fondateur d’une des plus importantes organisations non gouvernementales du Cambodge ; Krousar Thmey. Il a ouvert deux hôtels indépendants, La Noria et Le Borane afin d’obtenir des financements et de communiquer sur l’association. (voir annexe 1 : Article Benoit Duchateau Arminjon)

b. Contexte touristique du pays et de la région :

Le Cambodge est un pays en pleine expansion touristique grâce aux Temples d’Angkor, un des plus beaux sites archéologiques au monde. L’augmentation de la sécurité des dernières années, après une période de guerre civile, a permis un développement touristique rapide surtout sur la région de Siem Reap.

En 2005-2006, période de mon activité, le Cambodge recevait

1 700 000 touristes par an, avec une durée moyenne de séjour de 6,5 jours.




Photos de l’hôtel

Le taux d’occupation moyen des hôtels sur 2006 était de 54,79% et le revenu touristique de 1,049 millions de dollars. Les visiteurs de nationalités Coréenne et Japonaise représentent 25% des arrivées (tourisme de proximité, voyages organisés en groupe). Le marché Européen de voyageurs indépendants (Clients cibles de l’hôtel) ne représente que 10% des arrivées.

Le parc hôtelier sur la région de Siem Reap représente 4500

chambres et plus de 150 hôtels pour une ville de 750 000 habitants (voir annexe 2 : Statistiques officielles du ministère du tourisme).

Nous pouvons considérer qu’il y a une forte concurrence au niveau

de l’offre hôtelière avec une grande concentration d’hôtels sur une zone géographique réduite. Cette destination touristique propose une gamme de confort et de prix très variables, allant du petit budget au haut de gamme. Nous étudierons plus loin la difficulté de se positionner pour un hôtel de gamme moyenne.

c. Présentation de l’établissement :

La Noria est un hôtel de caractère avec 28 chambres et un restaurant de 100 couverts.

Dispersé à travers un magnifique jardin tropical, cet hôtel se

compose de 7 maisons, chacune divisée en 4 chambres. Afin d’offrir un séjour culturel et authentique aux clients, toutes les chambres sont construites et décorées avec des matériaux et de l’artisanat Cambodgien (par exemple des jarres d’eau dans la salle de bain pour prendre une




Logo Friends International

douche traditionnelle). L’hôtel propose plusieurs services tel qu’un restaurant, un bar, un

centre de massage (massages par les élèves non-voyants de l’école Krousar Thmey), une piscine, l’organisation d’excursions éthiques et solidaires, transports et guides.

Cet établissement est un représentant du tourisme solidaire. Lors de

mon activité, j’ai pu continuer à développer de nombreux partenariats avec des associations locales telles que :

• Krousar Thmey, première fondation cambodgienne pour les enfants défavorisés en proposant des formations dans les domaines de la musique, de la danse traditionnelle et du théâtre d’ombres, massages. www.krousar-thmey.org

• Les Soieries du Mékong, qui forment aux métiers de la soie (de la

fabrication au tissage.) www.soieriesdumekong.com

• Friends international, qui lutte pour la prévention du tourisme sexuel. www.friends-international.org

d. Quelques chiffres

Les chambres

Seulement deux types de chambres, double ou twin avec

ventilateur (rack rate à 29usd) et avec air conditionné (rack rate à 39usd).

Les données suivantes concernent l’année 2005 Les données suivantes concernent l’année 2005 Les données suivantes concernent l’année 2005 Les données suivantes concernent l’année 2005

Le restaurant

Le taux d’occupation moyen 77% Le prix de vente moyen 34 US$

Nombre de couverts moyen / jour 70 Dépense moyenne par client 15 US$




2.2.2.2. Le Le Le Le PostePostePostePoste : : : : a. Intitulé

Directrice Générale de l’Etablissement

b. Responsabilités

Responsable de toutes les opérations journalières de l’Hôtel et du

Restaurant. Mes responsabilités incluaient les ressources humaines, la vente et le marketing, la relation clientèle, la supervision des équipes et des services, le maintien de l’établissement, information et report au propriétaire.

c. Organigramme 47 employés divisés en cinq départements : Administratif, Cuisine,

Restaurant et Bar, Chambres et maintenance /sécurité. La structure comporte 6 chefs de départements, 5 assistants et 1 directrice générale.




d. Lettre de recommandation




e. Fiche de paie et certificat de travail


Missions / Missions / Missions / Missions / ActivitésActivitésActivitésActivités

Taches détailléesTaches détailléesTaches détailléesTaches détaillées eeeet Connaissances mises en œuvret Connaissances mises en œuvret Connaissances mises en œuvret Connaissances mises en œuvre

Mission1Mission1Mission1Mission1 : : : : Les Les Les Les Ressources Ressources Ressources Ressources hhhhumainesumainesumainesumaines

Recrutement, définition des postes et des

salaires

Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : RessourcesRessourcesRessourcesRessources HumainesHumainesHumainesHumaines Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : Recrutement, définition des postes et salaires: Recrutement, définition des postes et salaires: Recrutement, définition des postes et salaires: Recrutement, définition des postes et salaires

1.1.1.1. Réorganisation des postes dans l’entrepriseRéorganisation des postes dans l’entrepriseRéorganisation des postes dans l’entrepriseRéorganisation des postes dans l’entreprise

a. Actions menées

Au moment de ma prise de fonction, les postes de l’entreprise

étaient mal définis, ce qui créait une confusion quant aux taches et responsabilités de chacun. J’ai donc créé des fiches de postes afin de mieux identifier les ressources. J’ai pu me rendre compte qu’il manquait de référents officiels même si ces personnes avaient déjà les connaissances nécessaires afin obtenir des responsabilités. J’ai donc décidé de nommer des assistants, personnes relais, dans chaque département.

Suite à ces changements, j’ai pu finaliser un organigramme

permettant d’officialiser la nouvelle structure.

b. Résultats La restructuration a permis de ne pas concentrer les

connaissances sur quelques employés seulement et de renforcer la structure. De plus cela a été source de motivation pour des personnes ayant un fort potentiel sans forcément avoir les années d’expériences ou l’opportunité de monter en grade.

Elle a aussi permis de limiter les risques de perturbations de

l’activité en cas d’absences ou de départ d’un chef de service puisque le second pouvait reprendre son activité.

c. Les difficultés

Les éléments les plus délicats dans cette opération ont été de

faire accepter, sans jalousies par les équipes, la mobilité verticale de certains employés. Il n’est jamais facile de voir un collègue prendre des responsabilités et pas toujours évident d’accepter et d’assumer ce nouveau rôle pour la personne nommée. J’ai donc accompagné et conseillé ces personnes, en définissant bien les rôles de chacun.

Il fallait aussi prendre en compte une dimension culturelle très

importante au Cambodge, le respect de l’âge et de la hiérarchie. J’ai été obligée de nommer des personnes en fonction de leurs capacités et non




Mission1Mission1Mission1Mission1 : : : : Les Les Les Les Ressources Ressources Ressources Ressources humaineshumaineshumaineshumaines


salaires

pas de leur âge ou ancienneté dans l’entreprise. Ceci est une notion difficile à accepter dans une société plus traditionnelle.

De plus, la prise de responsabilité, dans ce cas, n’a pas été

accompagnée d’une augmentation des salaires (cette possibilité n’ayant pas été validée par le propriétaire pour ne pas augmenter les dépenses salariales). Cependant le propriétaire n’étant pas sur place il ne pouvait pas évaluer les besoins de restructuration.

2.2.2.2. RecrutementRecrutementRecrutementRecrutement

a. Actions menées

Afin de répondre à de nouveaux besoins (en saison haute par exemple) et à des changements d’employés, j’ai eu l’occasion durant ma mission de procéder à des recrutements.

La première étape du recrutement a été d’identifier le besoin en

personnel : création de postes, remplacement de postes, réponses à des hausses ponctuelles de l’activité. Cela m’a permis de faire des choix quant aux processus d’embauches à suivre : recrutement interne, recrutement externe, CDI, CDD, stagiaires.

Dans le cas d’un recrutement en interne,Dans le cas d’un recrutement en interne,Dans le cas d’un recrutement en interne,Dans le cas d’un recrutement en interne, se référer au premier

point et à la réorganisation de la structure salariale. Dans le caDans le caDans le caDans le cas d’un recrutement externe,s d’un recrutement externe,s d’un recrutement externe,s d’un recrutement externe, j’ai choisi des canaux de

recrutement tels que le relationnel (communication aux employés et partenaires), le contact avec des personnes ayant déjà travaillé dans l’établissement (anciens stagiaires), les écoles hôtelières de la ville.

Après réception et tri des CV et lettres de motivations, j’ai

organisé des entretiens non directifs en face à face. Une fois le candidat retenu, il fallait fixer les conditions d’embauche et les officialiser lors de la signature du contrat. (Voir annexe 3 : exemple de contrat CDI). L’employé devait ensuite effectuer une période d’essai de deux mois afin de mieux connaître ses capacités de travail.

Pour les stagiaires,Pour les stagiaires,Pour les stagiaires,Pour les stagiaires, j’ai mis en place des partenariats avec les deux

écoles hôtelières de Siem Reap afin de recevoir un stagiaire de chaque école par trimestre : signatures de conventions de stages et évaluations des stagiaires pour les écoles. Les stages étaient effectués au service en salle et à la réception. Ils ont permis de bons échanges avec les employés déjà en place. Ces derniers avaient été formés sur place et ont pu obtenir




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Les Les Les Les Ressources Ressources Ressources Ressources humaineshumaineshumaineshumaines


salaires

des bases plus théoriques au contact des stagiaires.

J’ai aussi effectué le contrôle du respect des contrats et du règlement intérieur. En cas de faute grave, problèmes comportementaux sur le lieu de travail, absences ou retards répétés j’ai donné des lettres d’avertissements au cours d’entretiens individuels afin d’exposer les raisons de la lettre et le comportement attendu par l’employeur. Au bout de trois lettres ou en cas de faute grave j’ai procédé à des renvois.

b. Les difficultés :

Le manque de canaux de communications au Cambodge, (pas de

sites internet de recrutement, les gens lisent peu le journal) réduit le nombre de candidatures récoltées.

Il peu y avoir des dimensions comportementales difficiles à

évaluer en entretiens car il y a bien souvent un choc de culture entre l’attente de service « à l’européenne » et le mode de vie traditionnel au Cambodge. Les entretiens sont donc plus souvent basés sur des savoir-être que des savoir-faire.

La législation du travail au Cambodge reste très peu appliquée et

limite les recours possibles en cas de problèmes. Le niveau de salaires proposés par l’établissement (salaire moyen

à 120 us$/mois) n’étant pas très élevé (considérant l’augmentation très rapide du coût de la vie, motivée justement par les investissements étrangers et le tourisme de masse), ne rendait pas les emplois très attractifs pour de futurs employés. Ceci est un problème que l’on retrouve dans nombreux domaines d’activités au Cambodge.

3.3.3.3. Gestion du temps de travail et du personnel Gestion du temps de travail et du personnel Gestion du temps de travail et du personnel Gestion du temps de travail et du personnel

a. La durée du temps de travail

42 personnes étaient employées en CDI, à temps plein. Après

signature du contrat l’employé était tenu de faire 40 heures par semaine avec un jour de repos hebdomadaire.

b. Les employés à temps particuliers Temps partiel Temps partiel Temps partiel Temps partiel Seulement un employé à temps partiel faisant 20 heures par semaine. Travail de nuit Travail de nuit Travail de nuit Travail de nuit




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 :::: Les Ressources Les Ressources Les Ressources Les Ressources humaineshumaineshumaineshumaines


salaires

3 employés de la sécurité étaient employés de nuit de 11 heures à 6 heures du matin avec une permanence de deux personnes chaque nuit.

c. Les repos et temps de pauses

1 jour de congé hebdomadaire et 1 jour et demi de congé payé au bout du sixième mois de travail.

d. Décompte et contrôle

J’ai mis en place des emplois du temps pour l’ensemble de l’équipe en essayant de limiter un maximum les horaires coupés. Ces horaires étaient révisés tous les mois afin de répondre aux besoins de la saisonnalité. (Voir annexe 4 : Emplois du temps).

Les heures supplémentaires étaient payées avec une majoration

de 25% du salaire ou rattrapées en saison basse. Nous n’avions pas de système de pointage pour les employés et toute heure supplémentaire devait être approuvée et signée afin d’être comptabilisée.

J’ai supervisé différentes taches de la gestion du personnel, telle

que la signature et vérification des arrêts maladie (sur ordonnance du médecin), l’acceptation d’absences exceptionnelles du personnel (décès dans les familles, mariages…), le contrôle des retards ainsi que la comptabilisation et l'approbation des congés payés, jours de repos, heures supplémentaires et récupérations.

e. Les difficultés Le nombre important d’employés (47 employés et 2 stagiaires) a

pu rendre ce travail de contrôle difficile à certains moments, surtout à cause du manque d’informatisation (pas de pointage).

Le manque de réglementation concernant le travail au

Cambodge laisse chaque établissement libre de fixer les temps de travail, repos hebdomadaire et congés payés. Nous avons choisi de nous calquer sur le modèle français afin d’offrir de bonnes conditions de travail aux employés.

N’ayant que 24 ans au moment de la prise de fonction, les

décisions de renvois, d’absences exceptionnelles n’étaient pas toujours faciles à prendre. Il faut prendre en compte plusieurs paramètres, humains, culturels et financiers afin de faire les bons choix.




MissionMissionMissionMission 1111 : : : : Les Les Les Les Ressources Ressources Ressources Ressources humaineshumaineshumaineshumaines


salaires

4.4.4.4. RémunérationRémunérationRémunérationRémunération

Le coût de la vie augmentant très rapidement, la question des rémunérations n’était pas évidente au Cambodge.

La rémunération est un facteur central dans l’entreprise car elle

représente à la fois une source d’équilibre social (motivation et reconnaissance du travail des employés) mais aussi un coût (le principal poste de dépense surtout dans les entreprises de service). En comparaison à un hôtel et restaurant français le nombre d’employés était bien plus élevé (47 employés) mais les salaires plus bas.

a. Rémunération principale

La moyenne du salaire d’un employé était de 120 USD/mois et les rémunérations représentaient 30% des dépenses totales de l’hôtel par mois.

b. Les rémunérations périphériques

L’hôtel offrait une prime de fin d’année équivalente au treizième mois plus la centralisation et le partage des pourboires à toute l’équipe en fin de mois.

c. Les avantages en nature

Les employés bénéficiaient d’un repas par jour et un repas complémentaire si besoin, à un prix réduit.

Offre de logement à prix très réduit mais avec un nombre limité

à 8 personnes dans la maison du personnel. Les demandes supplémentaires de logement étaient sur liste d’attente.

En cas de problème de santé grave, l’hôtel payait pour les

médicaments et l’hospitalisation car il n’y a pas de système de santé au Cambodge et les employés n’avaient pas les moyens de payer. Ceci était à titre exceptionnel et en dehors de toutes règles écrites.

d. Les périphériques éloignés.

L’établissement n’offrait pas de complément retraite, assurance

ou mutuelle. (Pas de système de retraite et système d’assurances privées)

e. L’évaluation :




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Les Ressources Les Ressources Les Ressources Les Ressources humaineshumaineshumaineshumaines


salaires

Je révisais les salaires une fois par an avec une augmentation

moyenne de 10% (avec bien sur des variations suivant la prise de responsabilités et les performances de chacun). J’ai effectué des procédures d’évaluations préliminaires afin de mieux réviser les salaires.

J’ai créé des grilles d’évaluations en plusieurs points (voir

annexe 5: évaluations) à remplir par les chefs de services. Une fois l’évaluation terminée, j’ai organisé des entretiens avec les responsables afin de discuter des résultats de l’évaluation de chaque employé en leur demandant de motiver leurs réponses et de se confronter à mon point de vu sur l’employé.

Cette méthode d’évaluation m’a permis d’analyser les points

forts et faibles de chaque employé afin :

• D’apporter plus de soutien et d’aide à certains, d’analyser les besoins en formations.

• D’évaluer les modifications de rémunérations.

• D’améliorer la communication entre les responsables et

leurs équipes en prenant conscience des besoins de chacun.

f. Les difficultés :

Très peu de liberté de ma part pour l’augmentation des salaires,

demande et soumission au propriétaire pour la décision finale. L’inflation galopante au Cambodge ne permettait pas au salaire

d’être un élément motivant. Nous verrons dans le chapitre suivant que j’ai essayé de combler ce manque par des avantages autres et surtout par la formation, le soutien, la mise en avant et la reconnaissance du travail des employés.




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 :::: Les Ressources Les Ressources Les Ressources Les Ressources humaineshumaineshumaineshumaines

La Formation

Activité 2Activité 2Activité 2Activité 2 : Formation: Formation: Formation: Formation

Le tourisme étant un secteur d’activité très récent au Cambodge, il est difficile de trouver des personnes formées ou ayant une expérience conséquente dans le domaine du service. Les premières écoles hôtelières ayant été ouvert seulement en 2001, la professionnalisation des métiers du service se fera petit à petit. N’ayant pas de personnes ressources déjà formées disponibles, j’ai décidé de mettre en place des formations internes.

Les clients d’un hôtel ayant un contact avec de multiples

personnes durant leurs séjours, il n’est pas toujours facile de standardiser le niveau de service mais la formation est un des outils les plus performants pour en limiter la variabilité.

1.1.1.1. Evaluation des besoins en formationEvaluation des besoins en formationEvaluation des besoins en formationEvaluation des besoins en formation

Plusieurs critères m’ont permis d’identifier les besoins en formation dans l’hôtel :

Phase d’observation personnellePhase d’observation personnellePhase d’observation personnellePhase d’observation personnelle :::: Mon expérience de deux ans et demi à l’école d’Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule m’a permis de faire une première observation personnelle sur les manques en formation des employés. Recueil d’information externeRecueil d’information externeRecueil d’information externeRecueil d’information externe :::: La mise en place de questionnaires de satisfaction (voir chapitre mission 2 : Vente et marketing) m’ont aussi permis, après extraction, d’identifier les manques au niveau du service et de l’information donnée. Recueil d’informations internesRecueil d’informations internesRecueil d’informations internesRecueil d’informations internes :::: Les chefs de services ont pu exprimer le besoin en formation de leurs équipes à travers des évaluations et au cours d’entretiens.

2.2.2.2. Mise en place d’un plan de formationMise en place d’un plan de formationMise en place d’un plan de formationMise en place d’un plan de formation

Suite au recueil d’informations et à l’identification des besoins j’ai pu établir un plan de formation contenant les interventions à organiser, les personnes pouvant les réaliser, le budget nécessaire, les horaires et lieux de formation.

3.3.3.3. Les formatLes formatLes formatLes formatiiiions ons ons ons





La Formation

a. Les formations internes

Formations courtes Mise en place de formation de courte durée (sur des demi-journées) autour des thèmes suivants :

• Le Service en salle • L’Accueil, le téléphone • La gestion des plaintes • L’hygiène en cuisine • Le processus de control des chambres • L’anglais appliqué au service

J’ai écrit ces formations lors de ma mission à l’école Paul

Dubrule, il s’agit de formations prenant en compte le contexte culturel, avec des supports simples et beaucoup d’exercices pratiques. J’ai utilisé des techniques de formation pour adultes qui facilitent l’apprentissage par le jeu et l’animation (voir annexe 6 : Exemple de formation).

Ayant animé toutes ces formations, elles n’ont pas nécessité de budget particulier. Ceci a aussi été l’occasion de mieux connaître les équipes, d’évaluer les niveaux, les attentes et de savoir exactement quels savoir-faire ils devraient mieux maîtriser après formation.

Chaque formation était sanctionnée par un diplôme interne afin

de valoriser les connaissances des employés.

Formations ponctuelles sur des nouveaux produits

A la suite de la mise en place d’une nouvelle carte du bar et du restaurant, j’ai formé les personnes concernées sur la préparation et la présentation des nouvelles boissons ou nourriture afin d’accompagner le changement. Ces formations étaient souvent ponctuelles et ne faisaient pas partie du plan de formation.

• Formation sur le terrain

Petites formations sur le moment quand je remarquais des manques au niveau du service.

b. Les formations en partenariats





La Formation

Photos de présentation

des plats

Les touk-touks

• Les formations en cuisine : Deux intervenants extérieurs

Par relationnel, j’ai eu la chance de faire intervenir deux chefs français pendant une période totale de 3 mois.

Le premier chef avait décidé de faire un tour du monde de la

cuisine en échangeant des cours de cuisine française contre des cours de cuisine locale. Après m’avoir contacté, il est venu un mois et a développé un véritable échange avec l’équipe de cuisine. Cette formation a plutôt engendré une ouverture et un développement de la créativité chez la chef et son équipe.

Par la suite, un autre chef est venu au Cambodge pour

accompagner son mari et a proposé de commencer une formation sur deux mois avec cette fois-ci de réels objectifs au niveau de la gestion des stocks, de la mise en place de nouveaux plats pour le restaurant et de la création d’une carte pour le bar.

Nous avons réellement pu nous différencier en proposant des

plats de meilleure qualité, avec une plus belle présentation et une diversification des prestations proposées.

Afin de ne pas perdre les connaissances acquises, j’ai décidé de

créer des recettes en images que nous avons accrochées dans la cuisine avec une photo de la présentation finale du plat avant de monter en salle. (Voir annexe 7 : Recette en image)

• Formation générale sur les impacts du tourisme : Friends international

Organisation d’un partenariat avec l’association Friends

International (http://www.childsafe-international.org/), responsable du programme « Child safe Network ». Cette dernière a organisé une formation pour les employés du front, les taxis et touk-touks partenaires sur la prévention du tourisme sexuel au Cambodge. Par la suite, notre hôtel ainsi que les transports partenaires ont été certifiés « Child Safe ».

La prostitution enfantine étant un très gros problème au

Cambodge à l’heure actuelle, il était important d’obtenir les outils nécessaires pour reconnaître et dénoncer cette pratique.

• Formation en langues Française appliquée au tourisme




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : LLLLes Ressources es Ressources es Ressources es Ressources humaineshumaineshumaineshumaines

La Formation

Leadership et animation

Pour mieux répondre à la demande de la clientèle qui était majoritairement Française, j’ai fait une demande auprès du propriétaire afin d’engager un professeur de Français à raison de deux heures par semaine (une heure pour la réception et une heure pour le restaurant) et ce, afin d’être capable d’assurer un service minimum en Français. Les cours étaient non obligatoires et les employés motivés ont pu pratiquer très rapidement pendant le service.

c. Impacts positifs de la formation :

Ces formations ont eu plusieurs impacts positifs sur les

employés :

• Améliorer l’image générale de l’hôtel. • Améliorer la qualité du travail, développement des

connaissances et aptitudes des employés. • Motiver et valoriser le travail des employés. • Permettre une meilleure adaptabilité aux spécificités de la

clientèle. • Permettre de mettre en place de nouveaux produits

(nouveaux plat en cuisine, nouvelle carte) et donc améliorer les services.

Activité 3Activité 3Activité 3Activité 3 : Leadership et animation: Leadership et animation: Leadership et animation: Leadership et animation

Une de mes priorités a été de rassembler et de dynamiser les équipes de l’hôtel vers des projets communs afin d’améliorer le niveau général et l’image de l’établissement.

1.1.1.1. Animation de réunionsAnimation de réunionsAnimation de réunionsAnimation de réunions

a. Les réunions d’équipes

J’ai mis en place des réunions hebdomadaires avec les chefs

d’équipes afin de communiquer sur les priorités, les événements, les problèmes et projets de la semaine en cours.

Les étapes

PréparationPréparationPréparationPréparation :::: Je préparais la réunion sur un tableau de suivi de

réunions (voir annexe 8 : Tableau de suivi des réunions) en reprenant les points de la semaine précédente pour suivre l’avancement des projets et y ajouter les nouveaux projets, événements ou sujets généraux.






Tour de tableTour de tableTour de tableTour de table :::: les réunions commençaient toujours pas un tour de table pour que chaque chef de services présentent l’avancement de ses projets, les nouveaux projets, les événements importants de la semaine à venir et les difficultés rencontrées si besoin.

RécapitulatifRécapitulatifRécapitulatifRécapitulatif : : : : Si certains nouveaux points ou projets en cours

n’avaient pas été abordés, nous les reprenions. J’avais la charge de remplir le tableau récapitulatif pendant la réunion.

Les impacts positifs Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de

personnes, sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement. Je me suis rendue compte que les décisions prises collectivement, avec les représentants des différents services, étaient beaucoup plus facilement acceptées de tous.

Elles permettaient aussi à chacun de donner son avis et de

participer au processus décisionnel concernant les rénovations, la décoration etc… les décisions n’étaient pas prises de manière unanime par le chef d’établissement. Ceci a donné confiance à l’équipe et surtout la réelle impression de participer au devenir de leur hôtel.

Les réunions permettaient de fixer des dates butoirs pour les

projets et de suivre l’avancement de l’équipe vers sa finalisation. Les difficultés rencontrées La difficulté des réunions a été, au départ, de faire participer les

chefs d’équipes ouvertement, car ce n’est pas la coutume au Cambodge. Après avoir instauré un climat de confiance avec mes chefs d’équipes, ces réunions ont été très efficaces et ont vraiment participé à la cohésion des projets et des équipes.

b. Les réunions partenaires

J’ai mis en place une réunion mensuelle avec les taxis, tuk-tuk et

guides partenaires afin de communiquer sur l’hôtel, les nouveautés, de faire remonter les plaintes ou les recommandations clients.

c. Les impacts positifs

Permettre une harmonisation des services même à l’extérieur de

l’hôtel. Avoir un meilleur contrôle sur les différents acteurs du séjour des






clients. Même si les partenaires n’étaient pas directement sous contrat avec nous ils étaient recommandés par l’hôtel et influençaient donc de manière directe l’image véhiculée par la Noria.

L’information sur les nouveautés permettait aux partenaires de

mieux communiquer et de vendre les services de l’hôtel.

d. La communication informelle En dehors de ces réunions, j’ai toujours beaucoup insisté sur ma

disponibilité pour recevoir et communiquer avec les équipes (en cas de questions, de remarques et de problèmes). Cette disponibilité a participé au climat de confiance et au renforcement de la cohésion.

Ceci a été un facteur important pour éviter les situations de

conflits ou de crise.

2.2.2.2. La La La La gestiongestiongestiongestion des conflitsdes conflitsdes conflitsdes conflits

La gestion des conflits passe par une bonne communication dans l’entreprise afin d’identifier les composantes et les acteurs avant d’entraîner des démissions ou des scissions trop importantes dans les équipes. Laisser un conflit dégénérer pourrait entraîner une perturbation de l’activité et une baisse du niveau de service.

La gestion de conflits est en général difficile à résoudre car elle

implique l’émotionnel des personnes concernées. Il faut être doté d’une bonne capacité d’analyse psychologique et d’une bonne écoute pour bien en comprendre les tenants et les aboutissants.

a. L’identification du conflit

En général, j’ai toujours été informée des tensions par les chefs

de services ou les employés eux même. Par exemple, une des personnes nouvellement embauchée au service en salle ne prenait pas en compte les remarques du chef de service et avait un problème avec l’autorité.

b. L’écoute en entretien

Suite à ce problème reporté par le chef de service, j’ai convoqué

l’employé seul afin d’entendre son point de vue. L’employé semblait en effet avoir un problème avec la manière dont le responsable lui donnait les directives (de manière trop autoritaire) et souhaitait avoir plus d’indépendance dans son travail car il avait suivi une formation en école






hôtelière qui lui apportait de bonnes connaissances. J’ai ensuite, convoqué le responsable pour avoir une discussion

plus ouverte entre les deux employés, en les poussant à exprimer leurs points de vue.

c. Trouver des solutions

Enfin, j’ai ndemandé à chacun de me proposer des solutions.

Après négociation de chaque côté, nous avons décidé de nommer cet employé au bar où il pourrait prendre plus d’initiatives et de responsabilités.

d. Mise en pratique et résultats

Cette solution a permis à l’employé de s’épanouir dans son

travail et d’atteindre ses objectifs d’indépendance. Le responsable restauration avait tout de même un contrôle sur l’employé mais de manière plus ponctuelle.

La gestion de conflit doit permettre de trouver des solutions et

en générant des situations positives ou chacun trouve ses marques. Il ne faut certainement pas négliger ou ignorer ce genre de situation car en y faisant face, la sensibilité et les besoins des employés sont pris en compte.

3.3.3.3. AnimationsAnimationsAnimationsAnimations

J’ai organisé des événements pour les employés afin de sortir du contexte du travail et se retrouver en équipe. Ces sorties ou repas sont un facteur de motivation pour les équipes car elles se sentent considérées et reconnues pour leur implication. Je pense qu’il est très important de motiver, de remercier les équipes et de pousser à la cohésion. L’ambiance de l’hôtel s’en ressent, une équipe soudée sera toujours plus performante.

Tous les mois, je fêtais les anniversaires avec un petit cadeau

pour les personnes étant nées dans le mois, Nous avons organisé des repas après des périodes de forte

activité afin de remercier les employés pour leur implication. Chaque mois, au cours d’un petit meeting, je faisais un

débriefing des commentaires clients en donnant les remarques positives aussi bien que les remarques négatives.





Les Savoirs

Les SavoirsLes SavoirsLes SavoirsLes Savoirs Associés: Associés: Associés: Associés:

• Utilisation d'outils bureautiques (traitement de texte, tableur,...) • Utilisation des langues • Droit du travail • Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences • Gestion des Ressources Humaines • Techniques de management • Techniques de communication • Techniques d'animation d'équipe, de réunions et de gestion du

conflit • Ingénierie de la formation • Animation de formation • Ingénierie pédagogique




Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : : : : Marketing et Marketing et Marketing et Marketing et venteventeventevente

Personnalisation de l’image

Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : Marketing et vente: Marketing et vente: Marketing et vente: Marketing et vente

Comme mentionné dans l’introduction, à partir de 2001 le tourisme a eu un très fort développement au Cambodge. Cet accroissement a attiré de nombreux investissements étrangers dans toutes les infrastructures touristiques ; hôtels, restaurants, transports et tours operateurs.

Dans ce contexte, une de mes priorités a été de développer une

véritable identité pour cet hôtel et d’améliorer la qualité des produits et services proposé, afin de se démarquer de la concurrence toujours croissante.

Notre clientèle cible était les voyageurs européens indépendants

ayant tendance à chercher à échapper au tourisme de masse pour partir à la rencontre des populations et coutumes locales (Touristes non institutionnalisés du type explorateurs). Cette catégorie représentait, cependant, une faible part des arrivées touristiques mais avec des moyens et un intérêt plus grand pour le tourisme éthique.

Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 :::: Personnalisation de l’imagePersonnalisation de l’imagePersonnalisation de l’imagePersonnalisation de l’image

Afin de se placer sur le marché, j’ai, dès le début de mon contrat, investi des efforts considérables dans la communication de l’esprit éthique de La Noria. Depuis sa création, cet hôtel a toujours eu un caractère social.

Le renforcement de la communication et la personnalisation de

l’image ont été des arguments de ventes importants pour l’établissement.

1.1.1.1. Les fondemeLes fondemeLes fondemeLes fondemennnntstststs : : : : L’hôtel a été créé dans le but d’aider au financement de

l’association Krousar Thmey et tous les ans une partie des bénéfices était reversée à cette dernière. Il y avait peu de communication sur cet aspect car le propriétaire ne voulait pas s’en servir comme argument de vente.

Par contre nous fournissions de nombreuses informations sur

l’association, la possibilité de visiter les écoles et les orphelinats. Des adultes issus de l’association travaillaient à l’hôtel. Les massages proposés dans l’établissement étaient faits uniquement par les élèves de l’école de






Le théâtre d’ombres

Logo Osmose

massage pour non voyants de Krousar Thmey et tous les mercredis soirs nous organisions un spectacle de danse traditionnelle et marionnettes d’ombres mis en scène par les enfants de l’association (l’ensemble des bénéfices des entrées était reversé à l’association).

Ces événements étaient, une fois de plus, l’occasion de

communiquer sur l’association sans se servir de la part des revenus reversés comme argument de vente.

2.2.2.2. Les développementsLes développementsLes développementsLes développements : : : :

Lors de mon activité, j’ai voulu développer cette image éthique

en mettant plus d’information à la disposition des clients.

a. Boutique équitable J’ai créé (supervision de la construction, décoration, choix des

produits vendus) une boutique équitable, permettant de ne pas vendre simplement des souvenirs mais de vendre des produits de qualité issus du commerce équitable local. Chaque section du magasin donnait une information complète sur les activités de l’association et la possibilité d’aller les visiter sur site. (Voir annexe 9 : fiche produits)

b. Espace culturel

J’ai crée un espace de lecture / bibliothèque (supervision de la

construction, décoration, choix des livres à disposition) ne comportant que des ouvrages sur la culture et l’histoire du Cambodge afin que les clients puissent s’informer un maximum sur le pays qu’ils visitaient (nous avons eu des retours très positifs de la part des clients sur cet espace).

c. Excursions éthiques et écologiques

J’ai mis en place des excursions éthiques pour les visiteurs, pas

simplement un tour des temples mais la possibilité d’aller visiter des projets (centres de fabrique de la soie, centre de réinsertion des personnes victimes de mines, visites de sites producteurs de riz ou de soie, visites du marché et cours de cuisine khmer. J’ai de plus, développé des partenariats avec des associations telles que Osmose (www.osmosetonlesap.net) et les Chemins d’Angkor (www.cheminsdangkor.com) deux associations du tourisme solidaire pour organiser les sorties.

Ces activités étaient uniques et hors de sentiers touristiques de

masse. Notre clientèle, plutôt friande d’expériences culturelles, a






Code de conduite des

touristes

Logo Child Safe

beaucoup participé à ces activités.

d. Code de conduite J’ai créé et mis à disposition dans chaque chambre un guide du

comportement responsable du touriste au Cambodge afin d’informer et de sensibiliser nos clients au respect de la culture et des mœurs locales. (Voir annexe 10 : Code de conduite)

e. Labellisation « child safe »

Nous avons reçu le label hôtel « Child Safe » après avoir suivi la formation de Friends International (voir chapitre formation plus haut).

La formation Child Safe

f. Les impacts

Toute cette communication et ces services ont permis de donner

une meilleure connaissance de la culture khmère à nos clients. Notre clientèle pouvait faire une vraie découverte et ne venait pas simplement dormir dans une chambre d’hôtel. (voir annexe 11 : La Noria et le tourisme Participatif)

Dans cet environnement nos clients posaient plus de questions

aux employés sur leur culture et mode de vie, cela permettait aussi de valoriser les employés et en développant des contacts plus personnalisés. La Noria étant un petit hôtel familiale, nous avions beaucoup d’opportunités d’échanges avec les voyageurs.





Amélioration des services et de la qualité

Photo pour les nouveaux

menus

Le bouche-à-oreille étant un des facteurs clef de la vente, ce travail sur l’image a eu des retombées financières positives pour La Noria.

Activité 2: Amélioration des services et de la qualitéActivité 2: Amélioration des services et de la qualitéActivité 2: Amélioration des services et de la qualitéActivité 2: Amélioration des services et de la qualité .

L’amélioration de la qualité est devenue une considération incontournable des industries du service. Elle engendre une véritable influence dans le processus de choix d’un établissement pour les touristes.

Le service étant intangible et l’hôtel indépendant, les

consommateurs ne pouvaient avoir aucune garantie du niveau de service avant d’être sur place. C’est pour cette raison qu’en améliorant la qualité des services et en gérant les plaintes clients, je pense avoir renforcé les avantages compétitifs de l’établissement afin d’atteindre de nouveaux marchés et de fidéliser la clientèle existante.

J’ai réussi à toucher un marché d’expatriés vivants au Cambodge

(clients répétés, ayant un fort pouvoir d’achat et qui envoient leurs familles et amis quand ils viennent visiter le Cambodge). N’étant pas une clientèle de passage, les expatriés portaient plus d’importance au rapport qualité / prix et la constance du niveau de service de l’établissement.

1.1.1.1. Amélioration des servicesAmélioration des servicesAmélioration des servicesAmélioration des services

Le serviscène englobe tous les aspects liés au décor, à l’ambiance,

aux uniformes du personnel, à la musique etc. Il fait partie intégrante de la qualité d’un hôtel et ne doit pas être sous estimé.

Pour rendre l’ambiance de l’hôtel plus attrayante voici les

différentes actions que j’ai prises en main :

a. Au restaurant

• Reprise et design de tous les menus du restaurant.

• Création de menus pour le bar.

• Amélioration de la présentation des plats et boissons.

• Création de luminaires originaux pour le restaurant.

• Rénovation de l’espace piscine et bar (peinture,






Artiste cambodgienne ayant exposé à la Noria

décoration mise en place de torches autour de la piscine, création de nouveaux coussins pour les chaises longues).

• Création de nouveaux uniformes pour le restaurant, la

réception et le magasin (uniformes plus modernes avec une identité asiatique).

• Création d’un lieu de lecture au milieu du jardin.

• Mise en place d’expositions tournantes par des artistes

Cambodgiens au restaurant. Toutes ces actions font partie du marketing sensoriel qui gère les

couleurs, les ambiances… le client préfère consommer au sein de l’hôtel car il s’y sent bien, plutôt que de consommer ailleurs. La résultante est une augmentation de la dépense moyenne par client.

Par exemple avant rénovation de l’espace piscine, (menus du bar,

présentation des plats et boissons, aménagement de l’espace lecture), l’activité bar était quasi inexistante car les clients ne souhaitaient pas passer du temps dans un environnement négatif. Suite à cela nous avons triplé les recettes.

b. Dans les chambres

• Dans les chambres nous avons aussi entamé des rénovations pendant la saison basse en changeant, par exemple, tous les rideaux et les dessus de lit,

• j’ai animé des formations sur le nettoyage des chambres et crée des fiches d’évaluation pour la personne qui était en charge de la vérification des chambres (voir annexe 12 : Fiche d’évaluation des chambres). J’ai moi-même choisi un jour de la semaine pour faire le tour des chambres et vérifier l’application des procédures de nettoyage.

Le fait de faire un suivi plus strict de la propreté des chambres a

permis une nette amélioration du niveau de propreté.

c. Pour la cuisine Grosse rénovation de la cuisine, nettoyage, peinture,

rangements, hotte, éclairage, espace de plonge. Nous avons fermé la cuisine pendant deux semaines afin de mener à bien cette rénovation






indispensable pour l’hygiène. Au même moment, la chef française formait l’équipe à l’hygiène,

la gestion des stocks et des achats. Suite aux rénovations j’ai mis en place des règles strictes sur

l’organisation des frigos et des rangements. Une fois par semaine, je vérifiais le rangement et la propreté des équipements.

De la même façon, cette amélioration de la qualité en cuisine,

suivi de formations, ont été une vraie motivation pour l’équipe afin de continuer leurs efforts. Cette amélioration n’a pas été ressentie comme contrainte et a donc bien été appliquée.

2.2.2.2. Le sLe sLe sLe sondage de la qualitéondage de la qualitéondage de la qualitéondage de la qualité ::::

On sait qu’un client mécontent parlera à 11 personnes alors

qu’un client satisfait n’en parlera qu’à cinq. Nous savons aussi qu’un client non satisfait prendra peu l’initiative de se plaindre mais ne consommera tout simplement plus dans cet établissement. J’ai donc développée des outils de sondage et de communication à la clientèle.

a. Questionnaires de satisfaction

Afin de vérifier le niveau de satisfaction des clients, j’ai mis en

place des questionnaires de satisfaction (voir annexe 13 : Questionnaires de satisfaction). Les résultats nous ont aidés à faire un suivi et à améliorer les points négatifs. Je communiquai les résultats positifs ou négatifs lors des réunions mensuelles pour que les équipes soient directement informées.

b. La communication client

La communication directe avec les clients était une autre forme

de sondage plus directe. La récupération d’informations directe est toujours efficace car elle permet de réagir sans attendre. Par exemple, si un client n’est pas satisfait de la qualité de la nourriture au restaurant, on peut toujours lui offrir un dessert. Il est très important de pouvoir identifier et résoudre un problème le plus rapidement possible pour ne pas susciter une réputation négative sur l’établissement.

Les plaintes les plus fréquentes concernaient l’infrastructure

(manque de pression de la douche, eau pas assez chaude) et ces questions étaient délicates à gérer puisqu’elles nécessitaient une rénovation lourde de toute la plomberie.





Développement des outils de

ventes et de la communication

L’équipe de La Noria sur

le site internet

Le propriétaire cherchant à vendre l’hôtel, ne voulait pas investir

dans de tels travaux.

ActiActiActiActivvvvité 3ité 3ité 3ité 3 : développement des outils de ventes et de la : développement des outils de ventes et de la : développement des outils de ventes et de la : développement des outils de ventes et de la communicationcommunicationcommunicationcommunication

L’hôtel La Noria avait toujours pu se différencier des autres établissements grâce à son esprit éthique et familial, mais entre 2005 et 2006 j’ai vu plusieurs établissements très similaires au notre se construire.

Je pense que la concurrence peut être un moteur pour chercher

de nouveaux marchés et c’est pour cette raison que j’ai développé la communication afin d’atteindre une cible plus large.

1.1.1.1. La communication par les medias La communication par les medias La communication par les medias La communication par les medias

a. Internet Internet est devenu, aujourd’hui, un moyen incontournable de

communiquer sur un établissement. Pour les entreprises, l’avantage d’internet réside dans son moindre coût par rapport à d’autres supports de communication et surtout permet une mise à jour immédiate.

Nous savons aujourd’hui qu’en 2005 le poids du tourisme en

ligne représentait 3 140 millions d’euros. Pour cette raison J’ai décidé de réaliser le site internet de l’hôtel

www.angkorlanoria.com (voir annexe 14 : pages internet). En mettant en avant l’esprit de famille, le charme et l’expérience authentique que cet hôtel pouvait procurer. Le site comportait des textes courts, de nombreuses photos (que j’ai réalisées), des liens utiles vers des sites d’ONG du tourisme équitable et un lien vers une page de réservation.

Dès sa mise en ligne, nous avons reçu beaucoup de réservations

via le site et nous avons vu le nombre de visites augmenter très rapidement. Le site internet est un excellent moyen de communication car il permet aux prospects de se faire une idée de l’établissement avant d’être sur place. De plus le rapport cout de mise en ligne / retombées financières est très intéressant.







b. Affichage extérieur

J’ai réalisé un nouveau panneau d’affichage lumineux devant

l’hôtel pour que les clients puissent repérer l’hôtel facilement en passant devant et attirer les clients walk-in (puisque de nombreux voyageurs au Cambodge ne réservaient pas avant le départ).

De plus, j’ai fait construire un tableau en ardoise sur pied, placé

devant l’hôtel, afin d’écrire en gros si nous avions des chambres disponibles.

c. Publicités J’ai crée différentes publicités pour des journaux gratuits de

voyage et pour des plans de Siem Reap gratuits, distribués dans la ville. Nous avons pris des espaces publicités sur Canby, Siem Reap Guide, Angkor Guide, pocket guide et Siem Reap Angkor.

Ces guides étaient distribués partout en ville et j’ai décidé d’axer

les publicités sur le restaurant car les visiteurs prenant ces guides étaient déjà sur place mais cherchaient juste des endroits où manger et boire un verre.

Publicité dans un des guides local

A travers ces différents medias, j’ai essayé de créer une ligne de

communication cohérente qui participait à l’image de La Noria. J’ai gardé les mêmes couleurs, styles de photos, styles d’écritures afin que notre hôtel soit reconnaissable sans même lire l’information.







2.2.2.2. La communicationLa communicationLa communicationLa communication hors mediashors mediashors mediashors medias

a. Les partenariats Ayant crée de nombreux partenariats avec des ONG et

associations que l’on sponsorisait à travers notre site internet et système d’information dans l’hôtel, je pense avoir développé une image positive de l’hôtel qui nous a permis d’avoir une clientèle recommandée par ces partenaires.

b. Les agences

J’ai réalisé un dvd de présentation de l’hôtel pour les agences de

voyages rencontrées sur Siem Reap et Phnom Penh. cette présentation avait pour but, de permettre aux agences de mieux connaitre notre produit et donc de le vendre de manière plus active.

J’ai surtout voulu développer des menus agences originaux pour

remplir le restaurant le midi (grande capacité) car les clients de l’hôtel étaient souvent en visite à cette heure là.

J’ai donc mis au point des menus agences autour de 4 thèmes :

Les légumes, les couleurs, l’eau et les fruits. Ces menus étaient originaux dans leur approche et les plats proposés. (Voir annexe 15 : Menu agence). Lors du service des menus, j’ai mis en place des paniers d’épices Cambodgiennes qui servaient pour la préparation des menus. Pour chaque épice, un petit panneau indiquait le nom et sur les tables, des petits guides des épices, précisant sa provenance et son utilisation.

De plus, à la fin du repas, nous offrions la recette du plat

principal comme souvenir. J’ai joué la carte de la différenciation pour attirer les groupes au restaurant.

En vue des visites agences, j’ai préparé des plaquettes, des

dépliants, des dvd, et des questionnaires de satisfaction agence pour avoir des retours clients agence.

Voyant notre effort pour proposer un produit différent, ces

agences ont joué le jeu et nous ont envoyé de nombreux groupes. De plus, j’ai mis en place des news letter que j’envoyais tout les

mois aux agences pour les informer sur les nouveautés dans l’hôtel (voir







annexe 16 : News letter) Développer un rapport privilégié et direct avec les responsables

d’agences a permis un meilleur échange et des partenariats plus proches.

c. Relations personnelles Ayant habité longtemps au Cambodge je connaissais de

nombreux expatriés sur Siem Reap et Phnom Penh. Cette clientèle est une bonne source de bénéfice car elle est fidèle et participe beaucoup au bouche-à-oreille.

d. Les collaborations à l’édition de guide touristique La Noria étant un des premiers établissements éthique au

Cambodge, nous avons eu de très bonnes critiques dans les guides de voyages. Visant une clientèle de voyageurs indépendants, les recommandations de guides de voyages influencent beaucoup le choix de cette catégorie touristique.

Nous étions mentionnés dans le Petit Futé, le Guide du routard

et le Lonely Planet (voir annexe 17: critiques guides de voyages). J’ai essayé de contacter d’autres guides comme le Rough Guide et des guides allemands mais sans succès.

e. Communication interne.

J’ai développé des outils de communication dans l’hôtel pour

que les clients consomment les services proposés :

• Présentations de l’hôtel dans les chambres en proposant tous les services.

• Panneaux d’affichages attrayants pour les excursions, • Panneaux à l’entrée du restaurant avec les plats du jour et

les nouveautés. Cette communication interne est importante pour augmenter les

revenus.





Les Savoirs

Mission 3Mission 3Mission 3Mission 3 : : : : La La La La GestionGestionGestionGestion

La gestion des stocks

Les SavoirsLes SavoirsLes SavoirsLes Savoirs associés: associés: associés: associés:

• Connaissances informatiques • Utilisation de logiciels d'édition multimédia • Connaissances rédactionnelles des langues étrangères • Techniques commerciales • Gestion budgétaire • Conduite de projets • Circuits de distribution commerciale • Techniques de communication • Techniques de négociation • Techniques de planification • Management d'un projet d'innovation • Typologie des clients/consommateurs • Analyse statistique


Activités 1Activités 1Activités 1Activités 1 : La gestion des stocks: La gestion des stocks: La gestion des stocks: La gestion des stocks

L’approvisionnement et la gestion des stocks occupent une place importante dans l’activité journalière du restaurateur car elle influence énormément les bénéfices de l’établissement. Lors de ma prise de fonction, il n’y avait aucune procédure de gestion des stocks, ce qui laissait le champ libre à des abus et une mauvaise gestion en cuisine et au restaurant. J’ai donc mis en place différents outils de contrôle tout au long du cycle d’approvisionnement.

1.1.1.1. Les fiches techniquesLes fiches techniquesLes fiches techniquesLes fiches techniques

En partenariat avec la chef de cuisine nous avons mis en place

des fiches techniques pour chaque plat en cuisine. (Voir annexe 18: Fiche technique).La fiche technique décrit la composition d’un plat et permet de prévoir les quantités de denrées nécessaires ainsi que le coût matière du plat.

a. Les avantages

• Elle permet de mieux gérer et théoriser les quantités et le




Mission 3Mission 3Mission 3Mission 3 : : : : LaLaLaLa GestionGestionGestionGestion


coût nécessaire à la réalisation d’un plat.

• Elle permet de vérifier si les ventes correspondent aux quantités commandées. (Je faisais un comptage des ventes de certains plats à la carte pour vérifier que les quantités de matières premières correspondaient aux ventes).

• Les fiches permettent de déterminer le prix de vente d’un

plat en appliquant le coefficient multiplicateur qui est généralement de 3.

• Elle permet aussi de former plus facilement les nouveaux

membres d’équipe car les fiches techniques étaient accompagnées de la recette et d’une photo du plat.

b. Les désavantages

• Les fiches techniques sont à titre indicatif, elles ne peuvent

pas être respectées à la lettre et ne donnent donc pas un état réel des stocks.

• Sans outil informatique complet de gestion, la vérification et le suivi des vente / stocks est souvent difficile et consommatrice de temps.

2.2.2.2. Vérification des prix d’achVérification des prix d’achVérification des prix d’achVérification des prix d’achaaaats et choix des fournisseurs ts et choix des fournisseurs ts et choix des fournisseurs ts et choix des fournisseurs Afin de vérifier les prix de matières premières pratiquées dans

d’autres établissements, j’ai dressé une liste des produits les plus communs utilisés en cuisine (viandes, poissons, légumes) que j’ai fait passer aux chefs d’autres établissements en ville afin de réaliser un comparatif.

Il faut savoir qu’au Cambodge la corruption et le

commissionnement sont des pratiques extrêmement courantes et il est important de vérifier les prix pratiqués par les fournisseurs. L’hôtel et le système de commande étant déjà en place lors de mon arrivée il a fallut que je fasse des vérifications. Je me suis rendu compte que le prix de la viande et du poisson chez nous était bien supérieur à d’autres établissements, j’ai donc demandé à la chef de trouver des produits au même prix qu’ailleurs.

3.3.3.3. La détermination des quantités à commanderLa détermination des quantités à commanderLa détermination des quantités à commanderLa détermination des quantités à commander






La détermination des quantités à commander dépend de la

prévision de fréquentation et de l’état des stocks.

a. Prévision de la fréquentation La prévision de fréquentation d’un restaurant n’est pas toujours

facile à déterminer mais j’ai essayé de dresser un tableau de fréquentation par rapport aux éléments suivants:

• Le taux d’occupation de l’hôtel • La saisonnalité • Les jours de la semaine (voir annexe 19 : rapport de suivi

de fréquentation) • Les réservations de groupe et d’individuels • La popularité des plats (Mise en place d’un comptage des

plats en sortie de cuisine pour déterminer les plats les plus commandés)

b. Les erreurs d’approvisionnement Les prévisions de fréquentation permettent d’éviter trop d’erreur

de commande. Des commandes trop importantes provoquent une perte des

denrées périssables. Pour éviter les pertes en cas d’erreur, j’ai mis en place un système de plat du jour pour écouler les stocks. De plus j’ai demandé à la chef de communiquer les plats à vendre en priorité au restaurant chaque jour.

Des commandes insuffisantes provoquent un risque de rupture de

stocks et donc de mécontentement de la clientèle. Lors de ma prise de fonctions certains plats de la carte étaient souvent non disponibles au moment de la commande, créant une réelle frustration de la clientèle. Certains plats n’étaient pas disponibles car ils n’étaient pas très populaires et la chef ne commandait plus les matières premières pour ces plats. Nous avons donc retravaillé la carte.

Les fournisseurs étant souvent des vendeurs au marché de Siem

Reap la possibilité de faire des commandes en cours de journée a beaucoup facilité la réduction des problèmes liés aux ruptures de stocks.






4.4.4.4. Contrôle des stocksContrôle des stocksContrôle des stocksContrôle des stocks Afin de faire un état précis des stocks, j’ai mis en place différentes

procédures de contrôle :

• Construction d’une salle des stocks adjacente à la cuisine. Salle fermée avec un accès contrôlé par la comptable, la chef de cuisine et le responsable du restaurant.

• Mise en place de fiche de sorties de stock à remplir, dater et signer avant chaque sortie de produit (voir annexe 20 : fiche de sortie de stock)

• Mise en place de fiches de suivi de stock des boissons au restaurant, à remplir tous les jours par le responsable de la salle de restaurant (voir annexe 21 : fiche de suivi de stock).

• Mise en place de fiche de sortie de plat en cuisine, à remplir par les personnes en charge du passe plat pour suivre les sorties et vérifier la correspondance avec le stock réel.

a. Commandes

Afin de mieux contrôler les commandes, j’ai demandé aux chefs

de services de remplir des bons de commandes à faire signer par moi ou la comptable. Cette procédure un peu lourde à permis de vérifier l’écoulement des stocks en fonction des ventes.

Les commandes étaient ensuite faites par téléphone directement

aux fournisseurs.

b. Réception des marchandises Lors de la livraison, les marchandises devaient être vérifiées et

cochées sur le bon de commande afin de s’assurer qu’elles correspondaient bien en quantité et qualité.

La vérification était faite par la chef ou la sous chef de cuisine et

par le responsable du restaurant lors de l’arrivée des produits. Puis les denrées non périssables étaient placées en salle de stocks en remplissant la fiche de stock (en entées) pour que les fiches soient toujours à jour.

Puis les bons de livraisons étaient remis à la comptable pour

quantifier les commandes en fin de mois et procéder au règlement des fournisseurs.






Analyse des ventes et dépenses

c. L’inventaire L’inventaire doit être réalisé par une personne différente de la

personne en charge de la tenue des stocks. Par exemple, la chef de cuisine en charge de la réception et la comptable en charge des inventaires. Au restaurant, le responsable du restaurant en charge du suivi et moi en charge de la vérification.

Un inventaire en salle des stocks était fait à chaque fin de mois

par la comptable puis je faisais une deuxième vérification partielle sur certains produits pour comparer les stocks réels aux stocks théoriques contenu sur les fiche de stocks. Au restaurant le responsable faisait un inventaire journalier puis je faisais un inventaire en fin de mois.

5.5.5.5. Les difficultés rencontrées Les difficultés rencontrées Les difficultés rencontrées Les difficultés rencontrées Les procédures de contrôle des stocks étant lourdes et souvent

consommatrices de temps, elles ont été difficiles à mettre en place dans l’établissement. Lors de la mise en place des procédures, j’ai rencontré des résistances de la part des employés il a donc fallut une grande implication de ma part avec des vérifications et des rappels à l’ordre réguliers.

Au final, cela a suscité une réduction des dépenses générales de

l’hôtel de 10% par rapport à l’année précédente et une diminution des pertes non justifiées.

Activité 2Activité 2Activité 2Activité 2 : l’analyse des ventes et dépenses: l’analyse des ventes et dépenses: l’analyse des ventes et dépenses: l’analyse des ventes et dépenses

Dans un hôtel restaurant, il faut mettre en place un système de comptabilisation et de centralisations ventes de la journée. Ces procédures doivent être simples et permettre une vérification de toutes les actions de caisses.

Elles permettent aussi de :

• Contrôler le bon déroulement des opérations (Toutes les commandes ont été enregistrées, la caisse correspond aux enregistrements).

• Analyser les ventes, produire des rapports en fin de mois pour faire un suivi complet de la consommation dans l’établissement.

• Comptabiliser les ventes.






1.1.1.1. Les ventes et encaissementsLes ventes et encaissementsLes ventes et encaissementsLes ventes et encaissements

a. Le bar et le restaurant Les comparatifs de Les comparatifs de Les comparatifs de Les comparatifs de ventes ventes ventes ventes Afin de comparer les ventes avec les sorties réelles, j’ai mis en

place les procédures de contrôles suivantes :

• Les plats sortants de la cuisine étaient comptabilisés sur une liste par la personne en charge du passe plat.

• Les notes étaient enregistrées dans une caisse enregistreuse par la personne en charge de la caisse.

• Les commandes étaient notées sur des bulletins de commande numérotés et datés en trois exemplaires. Un exemplaire pour le client, un pour la cuisine et un pour la caisse.

En début de journée suivante, je faisais un comparatif des tickets

en cuisine, en caisse, de la liste des sorties de cuisine et du ticket de caisse afin de vérifier qu’il n’y ait pas eu d’oublis de facturation.

Les rapports de caisses Les rapports de caisses Les rapports de caisses Les rapports de caisses

A chaque fin de service, le responsable de la caisse devait produire un rapport de fin de service avec les montants des encaissements par type, puis sortir le rapport de la caisse enregistreuse et remettre les encaissements ainsi que le rapport en comptabilité.

Les prestations à facturer sur les chambres étaient aussi remises à la réception pour comptabiliser sur la chambre client.

Ces données m’ont permis de produire des rapports mensuels de

ventes en restauration.

b. Les services annexes Les services annexes comme les massages, la lingerie étaient

toujours refacturés sur la chambre du client. Une copie de la facture était fournie au client et l’autre à la réception.






c. Les chambres Chaque chambre avait un casier où étaient stockées toutes les

factures du client pendant son séjour. En fin de séjour, les réceptionnistes avaient la charge de récupérer tous les documents et de préparer la note client. La facture était numérotée et tous les numéros de factures provenant d’autres services étaient reportés sur cette note finale.

Le réceptionniste devait produire une feuille de caisse en fin de

journée avec les numéros de factures enregistrées et les totaux par mode de règlement. Puis les règlements ainsi que le rapport étaient remis à la comptabilité.

Chaque jour, la comptabilité devait mettre en rapport les factures

en attente de paiement des différents services et les factures payées à la réception afin de régulariser les comptes de chaque service.

2.2.2.2. Les outils d’analyse des ventes Les outils d’analyse des ventes Les outils d’analyse des ventes Les outils d’analyse des ventes

L’enregistrement des ventes journalières m’a aidé à dresser des analyses de mon activité au restaurant et dans les chambres. En fin de mois je faisais les tableaux récapitulatifs suivants :

a. Le Bar et restaurant (voir annexe 22 : Tableau récapitulatif restaurant)

Le tableau d’analyse de fin de mois se présentait en différentes parties :

• Dépenses journalières (cuisine + bar) • Revenu journalier • Revenu boissons • Revenu nourriture • Revenu petit déjeuner • Revenu Déjeuner + dîner • Nombre de couvert

Puis le tableau d’analyse Puis le tableau d’analyse Puis le tableau d’analyse Puis le tableau d’analyse

• Dépenses totales mensuelles • Revenu total mensuel • Chiffre d’affaire = Revenu total mensuel – Dépenses totales

mensuelles • Nombre de couverts






• Addition moyenne = Chiffre d’affaire / nombre de couverts • Le ratio = Dépenses totales mensuelles / revenu mensuel (en %)

Ces rapports m’ont permis de suivre l’évolution du comportement d’achat des clients, en faisant des comparatifs avec n-1.

b. Les chambres (voir annexe 23 : Tableau d’analyse des chambres)

Pour les chambres le tableau d’analyse de présentait comme suit :

En N et NEn N et NEn N et NEn N et N----1111 Mois Nombre de

nuitées (mois)

Nombre de nuitées (cumul)

Taux d’occupation

Chiffre d’affaires chambres

Prix moyen de la

chambre Nombre de

chambres louées

Nombre de chambres louées

cumulées depuis le début de l’année

(Nombre de chambres louée / nombre de chambres

disponibles) * 100

Chiffre d’affaires chambres

/ Nombre

de chambres vendues

Ce tableau permet de faire une bonne analyse comparative avec les années précédentes et de voir l’évolution de l’occupation de l’hôtel.

c. L’analyse de compte (voir annexe 24 : Analyse des comptes) Ce tableau d’analyse de fin de mois dresse un tableau complet de l’activité de l’hôtel et du restaurant pour en rendre compte au propriétaire de La Noria. Ce tableau permet aussi d’analyser les centres de dépenses et de revenus les plus importants et d’en faire le comparatif avec les années précédentes.

YTD YTD YTD YTD %%%%

% of occupancy 801 92.28%

Nbe of guest 1416






La conduite de projets

Average room rate $36.48

Average spending per guest $39.98

Revenues Revenues Revenues Revenues Room sales $29'222.41 51.62%

Restaurant $22'405.94 39.58%

Swimming pool $1'489.25 2.63%

Laundry $514.05 0.91%

Telephone $159.50 0.28%

Commission and change $2'818.92 4.98%

Boutique $0.00 0.00%

TOTAL SALESTOTAL SALESTOTAL SALESTOTAL SALES $56'610.07$56'610.07$56'610.07$56'610.07 100.00%100.00%100.00%100.00% ExpensesExpensesExpensesExpenses

Cost of sales (1+2+3+5) $8'199.17 36.90%

Others $6'250.00 28.12%

Payroll $4'346.78 19.56%

Administration $671.06 3.02%

Marketing $27.00 0.12%

Energy $1'862.13 8.38%

Maintenance $866.60 3.90%

TOTAL EXPENSESTOTAL EXPENSESTOTAL EXPENSESTOTAL EXPENSES $22'222.74$22'222.74$22'222.74$22'222.74 100.00%100.00%100.00%100.00%

GOP $34'387.33

Taxe alcool, insurances other & benefit 1%

$5'826.66

TOTALTOTALTOTALTOTAL $28'560.67$28'560.67$28'560.67$28'560.67 ActivitésActivitésActivitésActivités 3333 : : : : LaLaLaLa conduite de projets conduite de projets conduite de projets conduite de projets

Un projet peut être comparé à une activité opérationnelle avec une durée de vie limitée dans le temps et un budget alloué. Un projet doit être innovant et unique et doit répondre à un besoin précis.

Lors de mon activité à la Noria, j’ai géré plusieurs projets tels

que :

• La création d’un site web • La création d’une bibliothèque • La création d’une boutique équitable • La rénovation de la cuisine






• La rénovation et le remodelage du bar Afin de suivre les étapes de la gestion de projet, je vais prendre

comme exemple le développement du bar.

1.1.1.1. Définition des objectifs Définition des objectifs Définition des objectifs Définition des objectifs

Avant d’entamer un projet, il faut se poser la question suivante :

quel besoins doit satisfaire le produit finit du projet ? La définition des besoins et des objectifs est donc très importante.

La définition de l’objectif doit être :

• Réalisable (l’objectif ne doit surtout pas être impossible à atteindre car cela provoquera une démotivation des équipes).

• Mesurable (on doit pouvoir évaluer les résultats du projet).

• Motivante (ceux qui sont impliqués dans le projet doivent sentir une satisfaction vis-à-vis du but atteindre).

2.2.2.2. La conception La conception La conception La conception

a. Le diagnostique

La première phase consiste à faire un diagnostique de la

situation. Dans notre exemple, la Noria possédait déjà un bar prés de la piscine mais ce centre de revenu était très faible.

Nous avons donc, avec les responsables de la restauration, essayé

d’analyser quelles pouvaient en être les raisons :

• Le bar n’était pas bien entretenu (vieux bâtiment, peinture, etc).

• Les clients n’avaient pas de lieu où s’asseoir et profiter du bar.

• La carte ne comportait pas de produits attractifs (pas de cocktails, pas de nourriture).

• Il n’y avait aucune communication sur le bar et les produits disponibles.

• Il n’y avait pas de personnel chargé du bar. • Les horaires d’ouvertures du bar étaient réduits.

b. La recherche de solutions






Suite à l’identification des besoins, nous avons listé les

améliorations possibles :

• Rénovation des lieux Nous avons décidé des réaménager le bar, refaire la peinture, la

lumière, achat de vaisselle et verres originaux.

• Création d’un lieu confortable Nous avons fait des coussins pour les chaises longues, création

d’un abri en bois (bibliothèque en pleine air) dans le jardin tropical avec des chaises et tables pour que les clients puissent passer du temps et consommer au bar.

• Renouvellement la carte (voir annexe 25: Menus bar)

Recherche des boissons originales cocktails avec et sans alcool avec des produit locaux (Thé froid à la citronnelle, khmer punch, etc…).

Création d’un menu de tapas cambodgien (nous savions que les

clients revenaient souvent aux heures les plus chaudes de la journée pour profiter de la piscine, le bar étant devant la piscine nous avons pensé que les clients apprécieraient de manger des plats légers sans avoir à venir au restaurant).

Mise en place des cartes dans les chambres pour que les clients

commandent et consomment sur leurs terrasses.

• Amélioration du serviscène Mise place d’un éclairage dans les plantes, des torches, pour que

les clients viennent consommer dans le jardin tropical le soir, avant le repas. Mise en place d’un système sonore pour rendre l’endroit plus agréable le soir.

• Affectation d’un personnel en charge

Nous avons décidé de placer une personne en charge du bar afin

de responsabiliser et d’impliquer cette personne en particulier dans la conception et la réalisation des nouveaux produits.

3.3.3.3. Faisabilité Faisabilité Faisabilité Faisabilité






Nous avons étudié la faisabilité techniquefaisabilité techniquefaisabilité techniquefaisabilité technique du projet (avait-on les ressources disponibles et capable de mener à bien le projet)

La faisabilité budgétairefaisabilité budgétairefaisabilité budgétairefaisabilité budgétaire (création d’un budget pour les

rénovations, mise en place avec les responsables de maintenance, obtention de devis à présenter au propriétaire).

La Faisabilité temporelleFaisabilité temporelleFaisabilité temporelleFaisabilité temporelle : : : : nous avons défini le temps imparti à la

mise en place du projet avec les personnes en charge des différentes parties, la maintenance, la cuisine, le restaurant (2 mois).

4.4.4.4. La réalisation La réalisation La réalisation La réalisation

Une fois le projet accepté par tous les acteurs et le propriétaire,

j’ai mis en place un plan de déroulement avec les actions à mener, les personnes responsables, les deadlines de chacun.

Ce plan de déroulement, mis en place avec les personnes

concernées nous a permis de faire un suivi de l’avancement du projet et de faire un point chaque semaine sur les choses à mettre en place.

Action to be taken Pax in chargePax in chargePax in chargePax in charge DeadlineDeadlineDeadlineDeadline DoneDoneDoneDone

1. Building of a small Reading and Relaxing place

Construction Hong OK

Electricity Hong Antoine Rotha Beginning august

2. The making of the furniture and decoration

Book shelve Table in the middle

Hong

Mid august

Black seats and table Chantha Beginning august

Lamp Flowers

Lea Sitivan

Beginning august

3. Developing the menu

Making the new menus Lea OK

Trying of the cocktails Lea Sophat Sambo OK

Trying of the food Lea Kimleang Mid august

Installing fridge Lea Benito Mid August






Installing barbecue Lea Chantha Mid august

4. Atmosphere bar

Painting Hong – Antoine – Rotha Beginning august

Music Lea October

Live music Sergio ASAP

5.5.5.5. Le lancement et l’exploitationLe lancement et l’exploitationLe lancement et l’exploitationLe lancement et l’exploitation

Nous avons atteint nos objectifs temps pour la mise en place du

projet.

a. Le lancement

La phase de lancement a nécessité un suivi important, accompagné de conception de procédures, de fiche techniques (voir annexe 26 : Fiches techniques au bar) et de plans de formation en cuisine et au bar.

b. L’exploitation

Suivi des performances Suivi des performances Suivi des performances Suivi des performances Une fois le projet mis en place, il fallait suivre l’évolution des

performances et voir si les objectifs définis à la base avaient été atteints. J’ai réalisé un suivi quantitatif en observant l’évolution du chiffre

d’affaire et l’évolution qualitative en sondant les clients pour voir si la prestation était satisfaisante

Les réajustementsLes réajustementsLes réajustementsLes réajustements

Apres quelques mois d’activité nous avons pu faire des ajustements sur les horaires d’ouvertures, les produits proposés, la communication etc.….




Les savoirs

Les Savoirs associésLes Savoirs associésLes Savoirs associésLes Savoirs associés ::::

• Chiffrage/calcul de coût • Techniques d'inventaire • Règles de gestion de stocks • Réglementation en Hygiène, Sécurité, Environnement • Analyse statistique • Gestion comptable et administrative • Techniques de planification • Gestion de projet

ConclusionConclusionConclusionConclusion : : : : Dans la fonction de directrice, le plus important c’est l'enthousiasme. Je devais être

polyvalente au vue du nombre d’employés et de la taille de l'établissement. Etant ma première expérience à hautes responsabilités j’ai du apprendre par moi-même au fil de mon expérience à La Noria. Je devais gérer et administrer l’établissement, le personnel, les finances, le matériel, et l'accueil du public.

En tant que directrice d'hôtel il fallait développer les activités de l’établissement et en assurer la promotion auprès des agences, des partenaires et des clients. J’ai voulu donner un style particulier à La Noria, définir un cadre, une décoration qui était éthique, propre à la région et qui répondait à la demande du public.

Mes tâches et responsabilités était donc nombreuses et diversifiées et répondant aux besoins des équipes mais aussi à ceux des clients. En tant que directrice je visais surtout une occupation maximale des lieux afin de rentabiliser l’établissement et de permettre aux différents services de bénéficier d’une activité économique accrue.

Cette expérience a été très enrichissante pour moi car elle m’a donné la possibilité de mettre à exécution mes idées, d’être créative, indépendante et responsable.

Les Les Les Les principales qualités (savoirprincipales qualités (savoirprincipales qualités (savoirprincipales qualités (savoir----être) mobilisêtre) mobilisêtre) mobilisêtre) mobilisées ées ées ées pour cet emploipour cet emploipour cet emploipour cet emploi ::::

• La polyvalence : Surtout dans un petit établissement il faut savoir être polyvalent et s’intéresser à tout

les domaines d’activités d’un hôtel (le bâtiment, la gestion, la communication, la cuisine, l’hygiène)


• La prise de décision : Pour gérer un établissement il faut être capable d’analyser les situations et de prendre

des décisions rapides et régulières. • Le leadership : Etant à la tête de 42 employés j’ai du faire appel à des techniques d’animation, à la

délégation, à l’organisation et à la motivation des équipes afin d’améliorer la qualité du service dans l’hôtel. Il faut être capable de motiver son équipe.

• La communication : Etant la représentante de l’hôtel, j’ai dû développer la communication sur

l’établissement en développant des relations avec des partenaires ainsi que la communication interne.

• L’organisation : Afin de développer ou améliorer les services existants j’ai été amenée à gérer

plusieurs projets. Ces projets ont nécessité de l’organisation, du suivi et de l’animation. • L’animation : Toujours dans l’optique d’améliorer la qualité de l’hôtel, j’ai mis en place beaucoup

de formations nécessitant de bonnes connaissances des techniques d’animations.

BibliographieBibliographieBibliographieBibliographie : : : :

- Le marketing du tourisme (2007) – Isabelle Frochot et Patrick Legoherel – Edition Dunod

- Pratiquer la conduite de projet (2002) – Henri- Pierre Maders et Etienne Clet – Editions d’Organisation

- Gestion des conflits (2004) – Pierre Pastor et Richard Bréard – Editions Liaison

- La gestion des ressources humaines (2009)– Chloé Guillot-Soulez – Edition Lextenso

- Gestion de l’entreprise (2002) – Nicole Bach et Jean Claude Oulé – Edition BPI



d’exerciced’exerciced’exerciced’exercice Intitulé exact de la fonction occupéeIntitulé exact de la fonction occupéeIntitulé exact de la fonction occupéeIntitulé exact de la fonction occupée

La façade du Gerswhin

Une Chambre dortoir

LE GERSHWIN – Directrice des ventes et de la réservation

1.1.1.1. l’Etablissementl’Etablissementl’Etablissementl’Etablissement : : : :

Hotel Le Gershwin 7 east 27th street New York 10016

Tel: (+1) 212 545 -8000 Fax: (+1) 212 545 5546

www.gershwinhotel.com [email protected]

a. Le concept

L’hôtel Le Gershwin est un hôtel

indépendant situé en plein cœur de Manhattan. L’hôtel a été repris en 1990 par

un couple de propriétaires canadiens. C’est un lieu artistique qui a pour but de promouvoir l’art sur New York. Chaque étage ainsi que certaines chambres on été décorés par des artistes. Chaque année, nous recevions des artistes en résidences qui montaient des projets et expositions dans l’hôtel. La devanture de l’hôtel a, elle-même, été désignée par un artiste norvégien qui a créé d’énormes cornes lumineuses.

Les chambres représentent réellement l’esprit New-yorkais,

bâtiment ancien (construit la même année que le Flat Iron), Le Gershwin a été conçu avec un véritable esprit créatif et artistique. Nous offrons une réelle expérience New-yorkaise aux clients.

b. L’établissement

• Les chambres

L’hôtel est composé de 150 chambres divisées en 5 types : L’essentiel - Le standard - La supérieure - Famille & amis et Suites

• Les dortoirs La partie inférieure était composée de plusieurs types de

dortoirs ; les 2 places, les 4 places, les 6 places et les 10 places.




Une Chambre individuelle

Espace de conférence

• Les services

Les nombres de services internes étaient limités faute de place. Un Restaurant Des Espaces de conférences et réunions Un service de lingerie

c. La clientèle visée

La clientèle visée est nationale et internationale, plutôt jeune et

indépendante en recherche d’expériences uniques et artistiques. La plupart des hôtels sur Manhattan visent une clientèle d’affaire ce qui nous a permis de nous placer plus facilement sur ce marché.

d. Contexte touristique

New York est la destination la plus en vogue des Etats unis

depuis les 10 dernières années. Nous sommes donc dans un contexte favorable pour le développement hôtelier.

Quelques chiffres

• Le nombre total de visiteurs est passé de 33 à 47 millions entre

2000 et 2008, soit une hausse de totale de 34%.

• 79% de ces 47 millions de visiteurs sont issus du marché domestique et seulement 21% du marché international.

• En 2008, les nationalités les plus représentées sont::::

1. La grande Bretagne 1, 328,000 2. Le canada 964,000 3. L’Allemagne 590,000 4. La France 561,000 5. La Scandinavie (Suède, Danemark, Norvège, Finlande) 457,000

• Le nombre de chambres estimé en 2008 est de 76,000 avec un taux d’occupation moyen à 85.3% et un prix de vente moyen à $312.




2.2.2.2. Le PosteLe PosteLe PosteLe Poste : : : : a. Intitulé

Directrice des ventes et du marketing Manager résidente

b. Responsabilités

Mes fonctions au poste de responsable des ventes et du

marketing étaient les suivantes: la coordination de toutes les opérations journalières en réservations, la supervision de l’équipe de réservations, le développement des relations et outils de ventes et l'application des techniques du yield management.

En tant que manager résident, j’habitais sur place et étais en

charge du bon fonctionnement des équipes de nuits et du week-end ainsi que dans les cas d’urgence.

c. Organigramme Le personnel de l’hôtel comptait 53 employés. Nous étions 5

chefs de département directement sous la coordination du directeur général.




d. Lettre de recommandation




e. Fiches de paie et certificat de travail



Taches détailléesTaches détailléesTaches détailléesTaches détaillées et Connaissances mises en œuvreet Connaissances mises en œuvreet Connaissances mises en œuvreet Connaissances mises en œuvre

Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des réservations et réservations et réservations et réservations et des ventesdes ventesdes ventesdes ventes

Définir les tarifs

Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : Gestion des réservations et des : Gestion des réservations et des : Gestion des réservations et des : Gestion des réservations et des ventesventesventesventes Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : Définir les tarifs: Définir les tarifs: Définir les tarifs: Définir les tarifs

Les tarifs sont un facteur de plus en plus important dans le processus de choix du touriste. La tarification dans l’hôtellerie permet de mettre en adéquation l’offre et la demande et influence l’image de l’établissement. Le Gershwin est un établissement de gamme moyenne avec une forte image de marque.

Nous offrions une large gamme de prix allant du dortoir le moins

cher à 32usd/nuit aux suites à 360usd/nuit. Nous avions cependant une politique de communication complètement séparée entre la partie auberge et la partie hôtel. Cette gamme étendue nous a permis de segmenter nos marchés et d’atteindre une clientèle large.

1.1.1.1. L’analyse deL’analyse deL’analyse deL’analyse dessss facteurs facteurs facteurs facteurs

J’ai participé à la fixation des prix de l’établissement en début

d’année en partenariat avec le directeur général et la propriétaire de l’établissement.

Les prix de bases sont généralement fixés à l’aide de trois facteurs

principaux :

a. Les coûts

L’analyse des coûts permet de définir un seuil minimum en dessous duquel il ne faut pas descendre pour permettre une rentabilité. Ce facteur est d’autant plus important sur des bâtiments neufs avec un fort investissement.

Le Gershwin a été construit dans les années trente et a été un hôtel depuis longtemps. Le retour sur investissement avait déjà été atteint et seuls les coûts opérationnels étaient à prendre en compte.

• Les charges fixes : les coûts étant totalement indépendants

de l’activité. Les loyers, les assurances etc.

• Les charges variables : en lien avec l’activité de l’hôtel, l’eau, électricité etc…

Je n’avais pas accès à ces données pour le Gershwin et ce prix

minimum était donc défini par la direction.





Définir les tarifs

b. La demande

En général, on estime qu’il y a une élasticité de la demande par

rapport au prix. Plus le prix est bas, plus la demande est grande mais il y a des limites à cette théorie.

L’image de marque de l’hôtel peut être une limite, un prix trop bas peut rendre le consommateur méfiant par rapport au service. Le consommateur est plus souvent en recherche d’un bon rapport qualité / prix.

Les clients potentiels du Gershwin pouvaient définir une valeur

qualitative approximative avant leur arrivée grâce à la communication directe (le site internet, les publicités, les sites de reventes, articles) et la communication indirecte (Trip Advisor, le bouche à oreille…). La notion de valeur peut permettre d’afficher des prix moyens supérieurs sachant que le Gershwin n’offrait pas uniquement une nuit d’hôtel impersonnelle mais une occasion de faire une vraie expérience new yorkaise, de rencontrer des artistes, des mannequins, et donc de vivre une aventure unique et excitante.

Cette notion rend le produit désirable et le client accepte de

payer un prix supérieur pour être « dans le coup ».

c. La concurrence La concurrence directe influence généralement la fixation des prix

de l’établissement. Si nous offrons des tarifs supérieurs à tous les hôtels alentours, notre clientèle risque de se fatiguer et de choisir d’autres établissements, ou au contraire si nous sommes bien inférieurs, le client va se méfier. Il faut donc analyser cette concurrence et trouver un juste milieu (voir annexe 27 : Article The Independant).

La concurrence peut être géographiqueLa concurrence peut être géographiqueLa concurrence peut être géographiqueLa concurrence peut être géographique :::: le Gershwin étant en

plein centre de Manhattan, il y avait de nombreux établissements dans les quartiers adjacents. Ces établissements étaient généralement tournés vers une clientèle d’affaire car près du centre économique de la ville, ils proposaient donc un service et des prix totalement différents des nôtres. La clientèle affaire est prête à payer le prix fort en échange d’un niveau de service supérieur.

Nous devons aussi prendre en compte la concurrence des services

proposés.





Définir les tarifs

Le Chelsea Hôtel

The Pod Hôtel

L’hôtel à forte identité : Le Gershwin n’avait pas réellement de concurrence sur Manhattan à part quelques hôtels indépendants comme le Chealsea www.hotelchelsea.com (hôtel ayant toujours été au centre de la vie artistique de New York, des artistes tels que Janis Joplin et Bob Dylan ont séjourné dans cet établissement).

L’auberge de jeunesse : Le système d’auberge de jeunesse se

développait de plus en plus sur New York. Souvent loin du centre ville et n’ayant aucun charme, nous ne les considérions pas comme de réels concurrents bien que nous pratiquions des tarifs similaires.

La seule auberge qui pouvait présenter une concurrence était The

Pod Hotel www.thepodhotel.com . Cet établissement très bien rénové, offrant un produit plus moderne, était un réel concurrent pour le Gershwin car il offrait des prix similaires pour une qualité supérieure.

La veille concurrentielle : Afin de faire une veille de la

concurrence nous demandions au night audit d’appeler les hôtels en concurrence pour demander le prix de vente moyen et le taux d’occupation journalier. Ce rapport comportant une dizaine d’établissements, nous permettait de nous situer par rapport aux autres et d’ajuster nos prix si besoin.

2.2.2.2. Les outils Les outils Les outils Les outils dddde La tarification e La tarification e La tarification e La tarification Afin de définir la tarification initiale en début d’année (qui bien

entendu était modulable grâce aux techniques du yield : voir activité 2), j’ai fait appel à plusieurs outils d’analyses qui m’ont permis d’établir les tarifs les plus justes lors de la mise en vente annuelle.

a. La segmentation de la clientèle La segmentation permet d'identifier différentes catégories de

clientèles en fonction de critères clairement établis. Cette segmentation est une donnée clef pour adapter ses tarifs mais elle va aussi permettre d’établir le comportement des clients en termes de :

- antériorité de réservation : 2 mois avant ou la veille - mode de réservation - mode de paiement - comportement pendant le séjour : petit déjeuner à 6h30 pour un homme d'affaires, 9h30 pour une famille - exigences : le client affaires exigera un business center par





Définir les tarifs

exemple. Nous avons établi notre segmentation comme suit :

Clients Auberge

Individuel Agence

National International indépendants

Groupe Agence


Clients Hôtel

Individuel Agence


Groupe Agence


La différenciation en termes de comportements et de sensibilité

aux prix était très marquée entre les clients auberge et hôtel.

Clients Auberge

En recherche du prix le plus bas (élasticité importante). Réservations à la dernière minute. Réservations par internet ou agences. Population jeune avec un faible pouvoir d’achat. Une clientèle plutôt étrangère. Il ne fallait pourtant pas négliger cette segmentation car le revenu par chambre était plus important qu’une chambre individuelle (Par exemple un dortoir de 10 lits nous rapportait en moyenne 320 USD / nuit)

Clients Hôtel

Moins d’élasticité au prix, accorde plus d’importance à la notion de valeurs. Plus de fidélité; Client plus âgé avec un pouvoir d’achat plus important; Plus d’individuels et de réservations directes; Des séjours plus longs. Plus d’impacts sur la communication de l’hôtel (bouche à oreille, sites internet, forums).

b. Le calendrier annuel Afin d’avoir une meilleure visibilité des tarifs à pratiquer tout au

long de l’année, je mettais en place un calendrier des événements et des saisons afin d’adapter nos tarifs aux impacts des ces événements.





Définir les tarifs

L’établissement d’un calendrier est un outil indispensable à la politique tarifaire et la maximisation du revenu.

Ce calendrier prenait en compte différents types de données :

Les événements externesLes événements externesLes événements externesLes événements externes - Les événements sportifs : l’US open, le marathon de New York. - Les événements culturels: New York performing art festival. - Les fêtes : Noël, le nouvel an, Thanksgiving - Autres : Les périodes de soldes

Les événements internes Les événements internes Les événements internes Les événements internes Les événements organisés par l’hôtel et qui nécessitaient une

réduction des ventes indirectes comme par exemple le Jazz festival, les expositions etc.…

c. Les saisons Nous avons établi un calendrier des saisons avec deux saisons

(haute et basse) en 4 périodes : Septembre – Mi- Janvier : saison très haute Mi-janvier – Fin février : Très basse Mars – Juin : Haute Juillet - Aout : basse Lors de mon activité ces saisons étaient déjà en train de se

transformer, nous pouvions observer une augmentation de l’activité touristique sur toute l’année. Les mois de Juillet et Aout, par exemple affichaient un taux d’occupation plutôt bon.

d. L’historique des données

L’analyse de l’historique des données permet d’analyser le

comportement des réservations par segment et de définir des tarifs adaptés aux jours de la semaine par exemple.

Au Gershwin nous pouvions, par exemple, observer une

augmentation des réservations individuelles en segment hôtel à partir du jeudi soir. Ainsi, nous pouvions protéger les ventes directes avec un rack rate plus élevé sur les fins de semaine.

L’analyse des données se fait à partir d’un rapport appelé le daily





Définir les tarifs

actual (voir l’exemple ci-dessous). Mois de mars nMois de mars nMois de mars nMois de mars n 1 2 3 4 5 6 J V S D L Ma EvènementsEvènementsEvènementsEvènements 1 Auberge Auberge Auberge Auberge

IndividuelsIndividuelsIndividuelsIndividuels

Prix Prix Prix Prix moymoymoymoyenenenen

Plein tarif 43 71 6 1 1 56 66 Corporate 36 36 3 0 1 12 31 Barter 34 0 0 0 0 0 30 GroupesGroupesGroupesGroupes Contrats direct 37 0 4 2 2 0 0 Agences 88 5 0 0 0 21 14 Barter

Total "Auberge" 112 13 3 4 89 184

Taux d'occupation "Auberge" 56 7 2 2 45 92 Prix moyen "Auberge" 95 88 79 82 95 88 HoteHoteHoteHotellll IndividuelsIndividuelsIndividuelsIndividuels Plein tarif 154 12 19 42 8 7 12 Corporate 123 0 21 33 17 0 0 Barter 132 8 12 14 4 0 4 GroupesGroupesGroupesGroupes Contrats direct 143 0 46 48 0 0 0 Agences 121 0 0 48 0 0 0 Barter 134 0 0 12 0 0 0

Total "Hotel" 20 98 197 29 7 16

Taux d'occupation "Hotel" 10 49 99 15 4 8 Prix moyen "Hotel" 87 74 76 81 98 91

Total chambres louéesTotal chambres louéesTotal chambres louéesTotal chambres louées 132 111

200 33 96

200

Taux d'occupationTaux d'occupationTaux d'occupationTaux d'occupation 66 56 100 17 48

100

Prix moyenPrix moyenPrix moyenPrix moyen 94 76 76 81 95 89 Refus 0 0 0 0 0 5 Annulations / No show 2 1 4 3 7 Délogés 0 0 0 0 0 1





Définir les tarifs

e. Les tarifs Nous avions différents tarifs dans l’hôtel : Le rack rateLe rack rateLe rack rateLe rack rate :::: Ce prix était défini en début d’année mais était

extrêmement variable et modifiable durant l’année. Les tarifs agenceLes tarifs agenceLes tarifs agenceLes tarifs agence :::: Je travaillais avec une trentaine d’agences dont

Kuoni travel, Expédia, booking.com. J’étais en charge de la négociation des contrats agences en début d’année. Les prix agences étaient complètement fixes à l’intérieur des allotements mais pouvaient varier une fois les allotements atteints ou dépassés.

Les tarifs corporateLes tarifs corporateLes tarifs corporateLes tarifs corporate :::: Les tarifs entreprises sont négociés à l’avance

avec un tarif préférentiel. Nous ne donnions aucun allottement à ces entreprises mais elles bénéficiaient d’un tarif réduit. Je travaillais avec 15 compagnies surtout dans le domaine des arts :

Salles de concerts: Smoke jazz club, Rodeo Bar Salles de théâtre : Blue man group Galléries d’Expositions : Dans le quartier de Chealsea Agences de mannequins : Elite… J’ai essayé de développer ces contrats avec de nombreuses

galeries d’art et des musées afin de favoriser le partenariat et de communiquer sur l’hôtel dans le milieu artistique. J’ai donc contacté de nombreux établissements afin de les rencontrer, de présenter l’hôtel et d’organiser des visites.

Les tarifs groupesLes tarifs groupesLes tarifs groupesLes tarifs groupes :::: Les tarifs groupes étaient ponctuels pour les

réservations de + de 15 chambres. A la demande, je mettais en place des contrats groupe avec des tarifs réduits.

Les tarifs mariagesLes tarifs mariagesLes tarifs mariagesLes tarifs mariages :::: Nous mettions en place des contrats avec des

futurs mariés, ces derniers s’engageaient à communiquer notre hôtel à la liste des invités. Nous demandions un minimum de 10 réservations « mariage » avec une date limite en échange d’un tarif réduit.

Les tarifs barterLes tarifs barterLes tarifs barterLes tarifs barter :::: Un barter agreement est un contrat d’échange.

Nous étions partenaires de l’événement et en échange nous offrions un tarif réduit pour tous les participants. Ces contrats étaient de nature ponctuelle.





Gérer les ventes

Activité 2Activité 2Activité 2Activité 2 : Gérer les ventes : Gérer les ventes : Gérer les ventes : Gérer les ventes

1.1.1.1. Les Les Les Les différentsdifférentsdifférentsdifférents modes de rmodes de rmodes de rmodes de rééééservation servation servation servation Lors de mon activité au Gershwin, j’avais la charge de gérer les

différents modes de réservations. Ces modes se regroupent comme suit : Réservations hôtelRéservations hôtelRéservations hôtelRéservations hôtel :::: Les réservations s'effectuaient en direct à

l'hôtel, par téléphone, par courrier électronique ou par fax, ou bien lorsque le client se présentait directement sur place. Il n'y avait aucune commission sur ce type de réservation. Elles ne représentaient pas la majorité des réservations reçues.

Bouton de réservationBouton de réservationBouton de réservationBouton de réservation :::: Ce sont les réservations provenant du

site de l'hôtel, lorsqu'il est équipé d'un outil qui confirme on-line (en temps réel) à l’internaute. J’avais la charge de gérer les disponibilités et les tarifs sur notre site. Ces ventes n’étaient pas commissionnées non plus et représentaient une large part des réservations directes car notre site était très visible sur les moteurs de recherche.

Il peut souvent être difficile de trouver le site direct de l’hôtel sur un moteur de recherche. Par exemple en tapant « Gershwin Hotel NYC » nous pouvons tomber sur le site direct en première page alors que souvent les revendeurs apparaissent avant car ils ont de plus gros moyens pour accentuer leur visibilité. Nous faisions appel à un webmaster qui gérait cette partie pour nous.

Réservations contratsRéservations contratsRéservations contratsRéservations contrats :::: Nous recevions des réservations par les

compagnies partenaires (corporate), par les contrats mariage et le barter. Les distributeursLes distributeursLes distributeursLes distributeurs : Ce sont les IDS (Internet Distribution System).

Ces distributeurs étaient des partenaires pour l'hôtel, puisqu’ils favorisaient la vente de nos chambres sur le web. Nous travaillions avec plusieurs sites de revente tels que booking.com, Expedia, Hostel booker etc.

Nous avions deux méthodes de tarification, soit ils achetaient les

chambres en prix net (exemple d'Expedia qui applique ensuite son 'mark-up' à la revente), soit ils recevaient sur le prix de vente fixé par l'hôtel une commission au pourcentage.





Gérer les ventes

Les GDSLes GDSLes GDSLes GDS :::: Nous recevions aussi des réservations du GDS Amadeus (qui permettait la visibilité de l'hôtel auprès de toutes les agences de voyages connectées dans le monde - environ 450 000 agents de voyages). Nous devions payer une commission agent de voyages de 8 à 10 %, plus un forfait d'environ 5 Euros par réservation au GDS.

2.2.2.2. Gestion Gestion Gestion Gestion desdesdesdes ventes Agences ventes Agences ventes Agences ventes Agences

Nous travaillions avec une quinzaine d’agences de voyages. Avant les événements du 11 septembre, l’hôtel travaillait avec un nombre beaucoup plus important d’agences mais durant cette année difficile, beaucoup de ces dernières n’envoyaient plus de clients. Nous n’avons gardé que celles qui nous avaient soutenus pendant cette période.

Comparativement à d’autres hôtels, nous ne travaillions qu’avec

très peu d’agences mais ceci était un choix judicieux au vu de notre capacité plutôt réduite (150 chambres) et du fait que les nouvelles méthodes de reventes par internet nous permettaient une plus grande flexibilité.

Il est important de comprendre que l'agence est l'intermédiaire entre le client final et l’hôtel. Elle apporte une réelle valeur ajoutée par :

- sa connaissance du produit. - son marketing. - ses conseils. - ses méthodes de travail. - les garanties au client. - les garanties à l'hôtelier.

a. Développement du relationnel agence

Dans la mesure où l'agence est face au client, il est important d’établir une bonne communication avec l’agence. Mon rôle était de développer des rapports commerciaux avec les responsables d’agences grâce à différentes actions :

• Faire de visites annuelles de sondage de satisfaction. • Organiser des formations « connaissance du produit » auprès des agents

pour qu’ils puissent mieux vendre le produit. • Confirmer rapidement les réservations. • Etre flexible (par exemple accepter des réservations hors allottements

lorsque cela était possible). • Tenir les responsables au courant des travaux, aménagements.

fermeture...





Gérer les ventes

b. Négociation et signature des contrats

En prévision de l’année suivante je devais réviser et négocier les contrats agences.

Ces contrats comportaient plusieurs points importants à négocier :

• Le type de chambresLe type de chambresLe type de chambresLe type de chambres :::: Le type de chambres vendues variant selon

l’agence. Certaines agences vendaient des lits auberge et des chambres hôtel. Nous mettions à disposition les dortoirs 6 et 10 lits ainsi que les chambres standards et supérieures en vente. Nous indiquions aussi le nombre de Twin ou Double sur le contrat.

• Les tarifsLes tarifsLes tarifsLes tarifs :::: Les tarifs étaient définis comme expliqué dans le chapitre 1.

• Les commissionsLes commissionsLes commissionsLes commissions :::: Les commissions agences étaient généralement de

10%.

• Les allotementsLes allotementsLes allotementsLes allotements :::: C’est le nombre de chambres fixes, allouées par jour aux agences. Elles peuvent donc réserver un certain nombre de chambres au prix contrat et nous sommes dans l’obligation de les accepter. Le nombre de chambres variait en fonction de l’agence et de la saison.

• Les dates de rétrocessionLes dates de rétrocessionLes dates de rétrocessionLes dates de rétrocession : Dans le secteur hôtelier, l'allotement est souvent associé à une date de rétrocession. Celle-ci précise jusqu'à quand les chambres allotées sont réservées pour l’agence. Une fois la date de rétrocession passée, l’hôtel récupère la capacité de vendre ses chambres par d'autres moyens s'il le souhaite. Les réservations étant de plus en plus tardives, la date de rétrocession est de plus en plus un élément de négociation lors de la signature des contrats. Nous avions des dates différentes en saison haute (15 jours) et basse (7 jours).

• Les black Les black Les black Les black datesdatesdatesdates : Les « black dates » étaient les dates de l’année ou nous d’accordions pas d’allottements aux agences car la demande en réservations directes était trop forte.

• Les conditions d’annulationLes conditions d’annulationLes conditions d’annulationLes conditions d’annulation : Les délais minimums auxquels les agences devaient nous communiquer les annulations pour ne pas avoir de retenues.

• Les modalités de paiementLes modalités de paiementLes modalités de paiementLes modalités de paiement : : : : Les délais auxquels les agences devaient nous payer le séjour client (A partir de l’envoi de la facture par l’hôtel).




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des réservationréservationréservationréservations et s et s et s et des ventesdes ventesdes ventesdes ventes

Gérer les ventes

• Les modalités de réservationLes modalités de réservationLes modalités de réservationLes modalités de réservation : Les critères qui devaient apparaître sur

les réservations pour être accepté par l’hôtel.

c. Gestion des réservations

• Le contrôle des allotements Le contrôle des allotements Le contrôle des allotements Le contrôle des allotements

Lors de la réception des réservations nous devions comptabiliser et déduire le nombre de réservations du nombre d’allotements. J’ai mis en place un système de comptage sur Excel permettant de faire un réel suivi. Nous nous étions rendu compte que certaines agences dépassaient le nombre de réservations sans le notifier par la mention « outside allotement ». Si le cas se présentait, nous pouvions refuser ou accepter cette réservation après analyse du niveau d’occupation prévisionnelle de l’hôtel.

Au contraire, il est généralement impossible pour l’hôtel de

revenir sur cet allotement. Quelques agences nous permettaient de fermer des dates mais ceci n’était pas systématique.

Certaines agences envoyaient les réservations individuellement

dès la prise de réservation alors que d'autres attendaient la fin du délai de rétrocession pour transmettre toutes les réservations : dans le 2ème cas, nous devions faire très attention de ne pas enregistrer trop de réservations directes afin de ne pas se trouver en surbooking.

• Contrôle des dates de rétrocession Contrôle des dates de rétrocession Contrôle des dates de rétrocession Contrôle des dates de rétrocession Je demandais aussi aux agents de faire attention aux dates de

rétrocession lors de l’enregistrement des réservations car les agences reçoivent de plus en plus de réservations de dernière minute et essaient de répondre aux exigences quand même. Si la réservation était en dehors des dates, nous n’étions pas dans l’obligation de l’accepter. Je faisais donc une analyse de l’occupation avant décision.

• Le contrôle des prix, des services inclus et des mentions spécialesLe contrôle des prix, des services inclus et des mentions spécialesLe contrôle des prix, des services inclus et des mentions spécialesLe contrôle des prix, des services inclus et des mentions spéciales

Lors de l’enregistrement des réservations nous devions faire une

vérification des prix entrés dans le système par rapport aux prix indiqués sur la réservation. Il fallait aussi mentionner les services inclus et non inclus sur le voucher et les mentions spéciales telles que les lits enfants, etc.





Gérer les ventes

En conclusion, comme dans toute relation B to B, les rapports

humains sont très importants. Un bon relationnel avec les agences nous a évité trop de rigidité en cas d'erreur ou de surbooking. L’échange de services nous permettait de demander à une agence de ne pas utiliser son quota de réservations en cas de surbooking et dans le cas contraire nous pouvions accepter un nombre supérieur de réservation.

Ayant investi beaucoup d’efforts dans le relationnel, nous avons

vraiment atteint un bon niveau de flexibilité malgré cette méthode à la base assez rigide.

3.3.3.3. Gestion Gestion Gestion Gestion desdesdesdes ventes distributeventes distributeventes distributeventes distributeurs interneturs interneturs interneturs internet

La vente par internet est aujourd’hui un outil incontournable de la vente pour les hôteliers. Nous travaillions avec 6 sites internet de revente. Chaque canal de vente nécessitait une gestion quotidienne et consistait.

a. Choisir les partenaires

Nous avions beaucoup d’offres d’association avec des sites mais

nous ne voulions pas augmenter le nombre et nous posions un certain nombre de questions avant de signer un contrat :

- Quel droit d'entrée ? - Quelle assistance utilisateur ? - Quel mode de facturation : coût par résa, pourcentage, forfait mensuel... et quel mode de paiement ?

- Quelle durée de contrat ? - Quelle liberté de changement ? - Quelles possibilités de paramétrage : combien de tarifs, Combien de types de chambres, combien d'options, combien de conditions de paiement, combien de conditions d'annulation ?

- Peut-on avoir un accès protégé (login & mot de passe) ? - Quelles données client sont collectées ? - Combien de langues sont accessibles ? - Peut-on intégrer la charte graphique du site de l'hôtel ? Ces questions sont importantes car la vente par internet est un

outil important du yield management et doit être efficace.

b. Négociation et signature de contrats





Gérer les ventes

Les tarifsLes tarifsLes tarifsLes tarifs : : : : Les revendeurs n’imposaient pas de tarifs minimums contractuels. Les tarifs revendeurs étaient basés sur les tarifs rack rate en sachant qu’ils étaient ensuite fluctuants au jour le jour.

Seule la clause de parité tarifaire pouvait nous contraindre à

appliquer une parité entre les différents distributeurs afin de ne pas favoriser tel ou tel canal. Cela empêche aussi de pratiquer des tarifs plus bas sur le site de l’hôtel. Cette clause était une limite à la pratique du yield mais était une garantie de concurrence loyale pour les revendeurs.

Les commissionsLes commissionsLes commissionsLes commissions : : : : Le mode de rétribution des revendeurs est varié. - Soit le revendeur vend au prix rack rate et récupère une commission de 5% sur chaque vente que l’hôtel reverse ensuite.

- Soit le revendeur vend au prix rack rate mais récupère le montant de la chambre tout de suite et reverse le montant moins la commission à l’hôtel.

- Soit le revendeur (comme expedia) obtient un tarif contractuel et revend avec une marge directement au client. Le revendeur reverse le prix de la chambre en fin de mois.

Les alotteLes alotteLes alotteLes alottementsmentsmentsments : : : : En général les revendeurs n’imposaient pas de

disponibilité minimum, seul Expedia avait un contrat similaire au contrat agence classique. Le fait de ne pas avoir d’allotement me permettait de fermer certains canaux de distribution.

Les dates de réLes dates de réLes dates de réLes dates de rétrocessionstrocessionstrocessionstrocessions : : : : Il n’y avait pas de dates de

rétrocession dans les contrats revendeurs puisque la plupart ne bénéficiaient pas d’allotements. Je pouvais arrêter ou ouvrir les stocks de chambres en ligne à tout moment. Il faut faire un suivi très précis du nombre de chambres en vente sur les différents canaux pour ne pas oublier de les fermer et ainsi éviter le surbooking.

Les autres clauses du contrat concernant le type de chambres, les modalités de règlement et de réservation étaient similaires aux contrats agences classiques.

c. La gestion des réservations

La mise en ligne des chambreLa mise en ligne des chambreLa mise en ligne des chambreLa mise en ligne des chambressss : : : : Une fois le contrat signé, je devais mettre en ligne toutes les informations nécessaires à la vente. Cette mise en vente se faisait directement sur le site revendeur. Je devais rentrer





Le yield management

les chambres disponibles, les tarifs, la description de l’établissement, des chambres, les photos etc…

Ce travail était en général assez long et précis car il pouvait influencer toutes les ventes futures.

La réception deLa réception deLa réception deLa réception dessss réservationsréservationsréservationsréservations : : : : Dès qu’une réservation était

effectuée par l’intermédiaire du distributeur, le distributeur informait l’hôtel de manière quasi-instantanée soit par email, soit par fax. Toute modification ou annulation était aussi transmise de manière instantanée à l’hôtel.

Les distributeurs qui ne collectaient pas l’intégralité du séjour en

ligne nous demandaient de vérifier nous même les informations concernant les cartes de crédits.

Activité 3Activité 3Activité 3Activité 3 : Yield management: Yield management: Yield management: Yield management

En tant que responsable des ventes au Gershwin, une de mes tâches les plus importantes a été de gérer la politique tarifaire de l’établissement en appliquant les principes du yield management.

1.1.1.1. DéfinitionDéfinitionDéfinitionDéfinition Le Yield Management vise l’amélioration du taux d’occupation et

du prix de vente unitaire moyen en vue d’optimiser le profit global d’une entreprise.

D’une manière générale, le Yield Management n’est pas

applicable à tous les secteurs de distribution, ni à toutes les formes de vente. Pour appliquer le yield mangement, il faut que les caractéristiques suivantes soient regroupées :

a. Coût fixe élevé Avoir des coûts fixes élevés permet de définir plus facilement le

prix minimum en dessous duquel il ne faut pas tomber en pratiquant le yield management. Par exemple, dans l’hôtellerie les coûts variables liés à l’occupation d’une chambre (nettoyage) représentent une part minime par rapport aux coûts fixes (l’amortissement de la construction ou bien le coût lié au personnel).





Le yield management

b. Caractère périssable Par exemple une chambre inoccupée n’a plus aucune valeur une

fois la nuit passée. On peut donc penser que de ne pas vendre une chambre entraînera une perte de revenus.

c. Demande prévisible

L’application du Yield Management se base sur un système de

prévision qui repose sur une base de données historique par segment de clientèle. Ceci permet d’analyser les comportements par segments et agir en conséquence sur les prix.

d. Système de réservation

Il faut que les ventes se fassent à l’avance au moyen des systèmes

de réservations pour avoir une vision à l’avance de la demande (celle-ci est parfois inférieure ou supérieure à la capacité offerte).

e. Plusieurs réseaux de distribution

Avoir plusieurs réseaux de distribution permettra d’atteindre

différents secteurs de marché et donc de jouer sur les prix par type de consommateurs.

f. Distribution électronique

Internet permet une variabilité en temps réel qui est nécessaire au

yield management.

2.2.2.2. La gestion des réseaux de distribution La gestion des réseaux de distribution La gestion des réseaux de distribution La gestion des réseaux de distribution Lors de mon activité au Gershwin je gérais quotidiennement 8

sites internet en comptant le site de l’hôtel, les distributeurs internet et le GDS.

a. La visibilité

Afin de gérer les tarifs, il était nécessaire de pouvoir analyser ses

prévisions : - en terme de remplissage ; - en terme de prix moyen ; - en terme de segmentation ;




MissioMissioMissioMission 1n 1n 1n 1 : : : : Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des réservations et réservations et réservations et réservations et des ventesdes ventesdes ventesdes ventes

Le yield management

- en comparaison aux exercices précédents. La connaissance de ces paramètres me permettait de prendre des

mesures sans attendre le dernier moment : par exemple, si je me rendais compte qu'une semaine ne se remplissait pas comme d'habitude, alors j’agissais sur les prix et les disponibilités. A contrario, si une semaine se remplissait "trop" vite alors je fermais les canaux les plus coûteux.

• La visibilité en début d’annéeLa visibilité en début d’annéeLa visibilité en début d’annéeLa visibilité en début d’année

Après réception des contrats signés, je faisais un premier tour

d’horizon sur l’année afin d’assigner les disponibilités et les tarifs sur chaque site internet.

Il faut faire très attention de ne pas mettre à disposition plus de chambres que celles dont on dispose. Ayant beaucoup de sites à gérer, plus des allotements pour les agences, cet exercice nécessitait beaucoup d’attention.

• La visibilité à 3 moisLa visibilité à 3 moisLa visibilité à 3 moisLa visibilité à 3 mois

Une fois par semaine, je faisais le tour de mes réservations à 3

mois par segment. Je faisais ce travail à l’aide des statistiques disponibles de notre outil informatique. Ainsi je révisais les disponibilités et les prix sur chaque canal de distribution.

• La visibilité à une semaine La visibilité à une semaine La visibilité à une semaine La visibilité à une semaine

Tous les jours, je faisais un constat de mes réservations pour la ou

les deux semaines à venir, nous pouvons déjà considérer cela comme de la prévision dernière minute. Suivant les réservations déjà dans le système, il fallait booster ou bloquer les ventes.

Pour ce faire, j’utilisais différemment les canaux. Par exemple,

sachant que certains sites marchaient mieux pour la dernière minute et jouais principalement avec ceux là pour être mieux classé et plus visible sur ces sites (hostel booker, expedia).

Modalités de classement & hôtel privilégié/favori. De plus en plus de distributeurs proposaient aux hôteliers de

participer à un programme qui leur permettait d‘être proposés en priorité aux internautes. Les méthodes de classement des hôtels pouvaient parfois être difficiles à cerner.

- Des notations clients élevées. - Un respect strict de la parité.





Le yield management

- Le paiement régulier des commissions. - L’absence de plainte de client et de délogement. Il fallait faire très attention de bien respecter les règles de la mise

en ligne car cela pouvait vraiment servir en cas de demandes spéciales. Par exemple, il m’est arrivé de demander à un responsable régional de nous mettre en première position pour booster les ventes ou au contraire de les prévenir d’une fermeture totale longtemps à l’avance pour ne pas les « fâcher ». Se fâcher avec son responsable de compte peut être très pénalisant.

• La visibilité journalière La visibilité journalière La visibilité journalière La visibilité journalière

Tous les jours, je devais mettre à jour les sites, par exemple, en

recevant une réservation de groupe ; il fallait tout de suite réduire les ventes car la disponibilité de l’hôtel baissait rapidement.

b. la concurrence

La connaissance de son produit est une bonne chose. Par contre

la connaissance de la concurrence est encore plus importante : si tous les concurrents sont affichés à 80usd quand mon hôtel est à 120usd, je ne vais pas vendre grand chose.

Il fallait donc surveiller les tarifs pratiqués par la concurrence afin d’être compétitif. Cela se faisait directement sur les sites internet qui offraient souvent la possibilité d’obtenir des statistiques sur les hôtels concurrents.

Les canaux étant nombreux, il était difficile d’obtenir des données de manière simultanée.

c. La gestion quotidienne

Pour gérer les tarifs et disponibilités de manière quotidienne, chaque distributeur mettait à disposition un extranet sur lequel je pouvais :

- Paramétrer ou modifier mes types de chambres. - Paramétrer ou modifier mes tarifs. - Ajouter ou modifier mes textes et photos - Mettre à jour mes prix. - Mettre à jour mes disponibilités. - Vérifier les réservations. - Collecter les informations de carte de crédit quand elles n’avaient pas

déjà été transmises à l’hôtel.




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Gestion des Gestion des Gestion des Gestion des réservations et réservations et réservations et réservations et dedededes ventess ventess ventess ventes

Le yield management

3.3.3.3. La gLa gLa gLa geeeestion de stion de stion de stion de l’overbookingl’overbookingl’overbookingl’overbooking

L’overbooking est une pratique commune du yield management. Afin d’obtenir un taux de remplissage optimisé je pratiquais la surréservation. a. Les outils de contrôle

Afin de bien gérer la surréservation il faut vraiment analyser les

données statistiques passées en terme : - D’annulations : quel est le taux d’annulation ? Quels sont les

délais d’annulation ? Par exemple sachant que les années précédentes le taux d’annulation était de 10% à un mois, on peut se permettre un overbooking de 5% (il faut aussi tenir compte des agences qui n’ont pas atteint leur date de rétrocession) puis fermer les ventes.

- De no shows : Il faut aussi connaître son taux de no show (les

personnes qui ne viennent pas sans annuler la réservation).

b. Gérer l’overbooking Les situations d’overbooking sont toujours délicates et difficiles à

gérer. En cas d’overbooking excessif le jour même, je devais mener les actions suivantes :

• Vérifier toutes les arrivées du jour et éliminer les doublons possibles. • Vérifier toutes les réservations des sites et agences papier pour faire

un contrôle absolu des arrivées. • Appeler les clients ou agences pour confirmer les bookings

« douteux ». • Appeler les hôtels alentours et connaitre leurs disponibilités

restantes. • Réserver des chambres si besoin (à confirmer avant 6 heures du

soir). • Essayer de lister les clients que l’on veut déplacer (nous ne

choisissions que des clients indépendants, qui n’avaient réservé qu’une chambre pour une nuit et qui avaient les tarifs les plus bas).

• Suivre les arrivées toute la journée pour voir quels sont les clients qui tardent le plus à venir.

• Laisser des directives à la réception pour gérer l’overbooking et déplacer les clients.





Le yield management

En conclusion, nous pouvons dire qu’un délogement réussi est un délogement qui se fait "proprement" : du personnel formé, chambre équivalente ou supérieure réservée dans un hôtel équivalent ou de catégorie supérieure, un mot d’excuse sincère, le paiement du taxi entre les deux hôtels, un dédommagement simple : une bouteille de vin, une remise sur un prochain séjour…

c. Les désavantages de l’overbooking Les situations d’overbooking sont néfastes pour l’hôtel pour les

raisons suivantes : • Elles donnent une mauvaise image de l’établissement.

• Elles génèrent une colère chez le client. Etant un établissement

très particulier, les clients étaient d’autant plus déçus que nous ne pouvions trouver un hôtel similaire sur New York. Par exemple un hôtel d’affaire faisant partie d’une chaîne aura plus de facilité à trouver un hôtel de même standing et ainsi déclenchera une frustration moins grande chez ses clients.

• En général, elles coûtent cher car il faut trouver un hôtel au même tarif (ce qui est très difficile en dernière minute), dans la même zone géographique et qui a des disponibilités (ceci n est pas toujours facile car en général les dates en l’overbooking sont des périodes de forte activité pour tous les établissements).

• Elles provoquent une perte de la clientèle sur plusieurs jours, par exemple, si nous avons une seule nuit en overbooking, certains clients doivent être déplacés et ne reviendront en général pas pour le reste du séjour. Nous pouvions donc nous retrouver avec plusieurs chambres à vendre pour le lendemain et pas toujours la possibilité de les remplir.

• Ce sont des moments qui mettent énormément de pression sur les employés du front. Des situations d’overbooking permanentes peuvent déprimer une équipe car elle subit la colère du client.

4.4.4.4. Les avantages et les inconvénients du yieldLes avantages et les inconvénients du yieldLes avantages et les inconvénients du yieldLes avantages et les inconvénients du yield





Le yield management

a. Les avantages

Le yield management permettait un gain de 6 à 10 % du revenu. La vente sur les sites internet permettait une augmentation des

sources de réservations et donc une moins grande dépendance aux distributeurs. (Voir annexe 28 : Articles de l’hôtellerie)

Cette forme de gestion des ventes correspond plus à la demande

des clients qui réservent de plus en plus sur le web (Voir article l’hôtellerie).

La mise à jour quotidienne des tarifs permettait vraiment

d’optimiser les revenus.

b. Les points faibles du yield management

La mise à jour des sites devient vite contraignante car il faut

modifier toutes les disponibilités canal par canal pouvant entraîner des erreurs. Si l’on ne met pas à jour son exposition au fur et à mesure des réservations reçues ont peut vite se retrouver en situation d’overbooking non maîtrisé.

Il pouvait être difficile de mettre en ligne des prix qui

correspondaient au marché, avec le risque de ne pas enregistrer des réservations en cas de surprix ou de perdre du chiffre d'affaires en cas de bas prix.

Laisser ouverts plusieurs plannings, même en cas de faible

disponibilité, et donc prendre un risque énorme au cas où les différents canaux apporteraient simultanément des clients.

La gestion des sites est très consommatrice de temps et pouvait

empiéter sur mes autres responsabilités quotidiennes. Le changement quotidien des prix pouvait déconcerter les clients

et rendre l’image de l’hôtel moins stable. En général, les sites permettaient aux clients de laisser des

commentaires sur l’hôtel mais nous n’avions aucun droit de réponse ce qui est un désavantage pour nous.

La clause de parité des prix et des disponibilités pouvait être

difficile à respecter à certains moments et me valait des rappels des





Les Savoirs

Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : : : : Marketing et Marketing et Marketing et Marketing et CommunicationCommunicationCommunicationCommunication

Gestion de la communication événementielle

distributeurs.

Les savoirs associésLes savoirs associésLes savoirs associésLes savoirs associés ::::

• L’analyse statistique • La veille concurrentielle • Les techniques du yield management • L’utilisation des techniques du web • L’utilisation de l’extranet • Les langues étrangères Anglais, Français, Espagnol et

Allemand • Le sens de l’organisation • Les techniques relationnelles et commerciales • Les techniques de suivi des ventes

Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : Marketing et Communication: Marketing et Communication: Marketing et Communication: Marketing et Communication

Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : Gestion de la communication Evénementielle : Gestion de la communication Evénementielle : Gestion de la communication Evénementielle : Gestion de la communication Evénementielle

1.1.1.1. Définition Définition Définition Définition

La communication événementielle est une pratique récente. Elle

consiste à s’associer médiatiquement à un événement afin de susciter l’intérêt ou la sympathie du public. Les événements regroupent des publics internes, externes ou mixtes.

Une de mes missions à été de développer et de gérer cette

communication. Etant un hôtel artistique, le Gershwin se devait d’être actif, d’organiser et de participer à de nombreux événements.

Nous participions a deux types d’évènements :

a. Les événements internes

Communication par le biais d’évènements spécialement conçus par l’hôtel comme par exemple :

LLLLes Expositionses Expositionses Expositionses Expositions : : : :






J’organisais chaque mois des expositions au sein de l’hôtel avec

un vernissage. Ce dernier était ouvert aux clients de l’hôtel mais aussi aux personnes de l’extérieur. Nous les communiquions dans les journaux comme le time out, New York Magazine, les sites internet, les mailings et les affiches dans l’établissement. Ces vernissage était l’occasion de rencontrer les clients, de se faire connaitre en tant que lieu artistique et culturel. Souvent les artistes étaient des artistes en résidence qui exposaient le travail fait pendant leur séjour à New York. C’était aussi l’occasion de faire connaitre notre programme de parrainage artistique (Voir Annexe 29 : Programme Artistes en résidence).

Les soirées concertsLes soirées concertsLes soirées concertsLes soirées concerts : : : :

En partenariat avec une personne ayant de très bonnes relations

dans le milieu des arts, nous organisions toutes les semaines une soirée concert. Cette soirée était payante et ouverte au publique externe et interne. Ceci était une fois de plus, une manière de communiquer sur l’établissement car nos concerts étaient listés dans tous les magazines culturels de New York.

Les soirées spécialesLes soirées spécialesLes soirées spécialesLes soirées spéciales : : : :

Nous avons organisé trois jours d’événements dans l’hôtel pour

fêter les 20 ans de la mort d’Andy Warhol. Notre hôtel représentait le pop’art dans son style et nous avons donc organisé des concerts, projections de film, invités de la Factory (Lou Reed, Ultra Violet), conférences, fêtes etc. Cet événement a était très médiatisé (télévision, journaux) et nous avons ainsi pu faire connaitre l’hôtel sur New York.

Les séances photosLes séances photosLes séances photosLes séances photos : : : :

De nombreux magazines de mode me contactaient pour

organiser des séances photos dans l’hôtel. L’hôtel était souvent cité lors de la parution des photos dans les magazines de mode, nous obtenions ainsi, de la publicité et une image de marque.

b. Evénements externes :

Participation du Gershwin à des évènements organisés par d’autres : sponsoring ou Parrainage.

Le sponsoring ou parrainage consiste à s’associer à un événement

ou à une activité organisée par d’autres en vue d’atteindre des objectifs






de communication. Pour cela nous mettions en place des barter agreements (un échange de services).

J’étais en charge de toute la phase de négociation du contrat de

sponsorship avec le détail des services échangés par chacun. Une fois le contrat signé, j’étais responsable de toute la phase d’organisation des supports de communication (création de publicité, de textes etc.) en partenariat avec les organisateurs. Puis lors de l’événement, je devais me charger de l’organisation, de l’accueil des artistes, et de la participation aux activités (soirées, concerts, films etc.) pour vérifier que les termes du contrat étaient bien respectés, pour marquer la présence de l’hôtel et rencontrer les participants.

Les différents partenariats que j’ai mis en place ont été les suivants :

Le New York Jazz Festival: Le New York Jazz Festival: Le New York Jazz Festival: Le New York Jazz Festival:

Nous étions les partenaires officiels du New York Jazz festival. En

échange d’un certain nombre de chambres réservées pour les artistes du festival à un prix réduit ou même en gratuité, nous avions le droit à de la publicité dans les magazines et dans le programme, des affiches pendant le festival, d'être cité par les organisateurs pendant les soirées, des places gratuites (j’ai organisé un concours pour les clients de l’hôtel afin de leur offrir les places).

Le festival du film Sud ALe festival du film Sud ALe festival du film Sud ALe festival du film Sud Américain:méricain:méricain:méricain:

De la même manière nous avons eu une très bonne couverture médiatique pour cet événement. La plupart des réalisateurs étaient interviewés à l’hôtel avec notre nom en fond d’écran.

LLLLe festival des arts numériquese festival des arts numériquese festival des arts numériquese festival des arts numériques :

En plus des échanges médiatiques habituels, les organisateurs ont mis en place des œuvres d’art numériques dans l’hôtel pendant toute la durée du festival. Ce qui était aussi un bénéfice pour les clients.

2.2.2.2. Les objectifsLes objectifsLes objectifsLes objectifs

Nos objectifs en développant ce type de communication étaient

les suivants :

• Gérer des expériences et stimuler des émotions qui sont transférées dans l’événement.






• Créer ou renforcer la perception par les clients des attributs ou bénéfices offerts par le Gershwin.

• Faire identifier la marque à un marché cible ou à un style de vie particulier (ex : le milieu artistique).

• Exprimer l’engagement de l’entreprise pour les causes d’intérêt général (les arts avec notre système d’artistes en résidence).

• Renforcer l’image de l’entreprise. • Augmenter la notoriété de l’entreprise ou du produit. • Divertir les clients et les employés. • Offrir des opportunités d’opérations promotionnelles ou de

merchandising. • Générer une forte couverture médiatique.

3.3.3.3. Les avantages et leLes avantages et leLes avantages et leLes avantages et les inconvénients de la Communication s inconvénients de la Communication s inconvénients de la Communication s inconvénients de la Communication événementielleévénementielleévénementielleévénementielle

Les avantages

• Création rapide de notoriété, démultiplication par les retombées presses.

• Impact sur l’image si l’opération est bien choisie, transfert des valeurs de l’événement sponsorisé sur la marque qui sponsorise.

• Prétexte aux contacts avec la distribution et les partenaires divers.

Les Inconvénients

• Les effets étaient difficilement mesurables. • Les actions étaient souvent ponctuelles, • Il était difficile de prévoir ou de garantir le succès de

l’événement. • Il était difficile de choisir les événements car nous étions très

sollicités. Conclusion Ces techniques permettent d’atteindre de multiples objectifs en

termes d’image, de notoriété et d’attachement émotionnel et ce, auprès du grand public, des clients les plus importants ou des employés de l’entreprise. Il faut noter que la communication événementielle a les mêmes objectifs que la publicité média mais elle coûte moins chère et est plus spécifique. Je pense que ce type de communication était une des





Mise en place du service de conférences

clefs du succès pour un établissement comme le notre car comme mentionné dans la première partie les clients voulaient venir chez nous pour être dans l’endroit le plus excitant de New York.

Activité 2Activité 2Activité 2Activité 2 : Mise en place du service de conférences : Mise en place du service de conférences : Mise en place du service de conférences : Mise en place du service de conférences

Lors du commencement de mon contrat au Gershwin, l’hôtel possédait trois salles qui n’étaient utilisées que ponctuellement et sans réelle stratégie de vente ou de communication. J’ai donc demandé à développer cette activité pour ne pas perdre cet espace non utilisé.

Etant un établissement à caractère artistique, j’ai voulu proposer

des espaces de conférences avec du caractère, hauts en couleurs, des thèmes originaux pour des soirées de mariage, des anniversaires, des réunions et conférences.

1.1.1.1. La mise La mise La mise La mise en place du serviceen place du serviceen place du serviceen place du service a. Préparation des supports

Les fiches techniquesLes fiches techniquesLes fiches techniquesLes fiches techniques: : : :

Afin de vendre les trois espaces, j’ai, dans un premier temps, créé

des fiches techniques pour chacun d’eux. Ces fiches recensaient :

• La dimension des salles.

• Le nombre de personnes maximal pouvant être accueillies (en accord avec les lois de sécurité de New York et le ratio moyen d’occupation des locaux).

• Le prix de la location brute (j’ai fait une étude sur les prix et les services offerts par les autres hôtels de notre quartier afin de déterminer un prix juste).

• Les services inclus (installation, préparation et nettoyage),

le matériel inclus (table, chaise, paper board, l’eau).

• Les services supplémentaires (location de matériel audio-visuel, rétroprojecteur, écran, téléviseur, magnétoscope, service de nourriture comme les pauses café et les repas).

Afin de proposer des services complémentaires, j’ai demandé à






différentes entreprises externes de nous proposer des devis de location ou de fourniture des services.

Le catalogue deLe catalogue deLe catalogue deLe catalogue de vente vente vente vente

J’ai mis en place un catalogue de vente en format pdf (pour

avoir la possibilité de l’envoyer aux clients par email et limiter les dépenses d’impression) qui regroupaient l’ensemble des prestations offertes aux clients avec des photos des salles et des événements déjà organisés, les ambiances possibles, les configurations et équipement des salons avec tarifs, les propositions d’assortiments de canapés, les menus à prix fixe, les assortiments de buffets.

Les fiches de réservationLes fiches de réservationLes fiches de réservationLes fiches de réservation ::::

J’ai ensuite préparé des fiches réservation détaillées afin de

mettre par écrit tous les éléments de la demande des clients (les jours, les heures, les services demandés, la mise en place de la salle, les demandes spéciales). Ces documents de réservation étaient très importants car ils étaient le support qui servirait ensuite à la création du contrat, à l’organisation de l’événement et à la facturation.

J’ai aussi créé un planning des réservations afin de placer tous les

événements organisés par l’hôtel au long de l’année (expos, concerts) pour organiser la vente autour de ces dates.

Les contratsLes contratsLes contratsLes contrats ::::

J’ai mis en place des contrats types afin de lister les engagements

à respecter, les délais d’annulation ou de changement, les délais de paiements etc.

b. La communication et la vente

Communication sur le web Communication sur le web Communication sur le web Communication sur le web Afin de vendre et de communiquer sur notre espace de

conférence, j’ai mis en place une section d’information et de demande de réservation sur notre site internet. De plus j’ai demandé à notre webmaster de nous référencer sur les moteurs de recherche en temps que « service des banquets », « organisation événements », « salle de réunion ».

Les lettres d’information ou Newsletter Les lettres d’information ou Newsletter Les lettres d’information ou Newsletter Les lettres d’information ou Newsletter






J’ai mis en place une newsletter avec le descriptif de notre nouvelle activité et la mise en avant d’un espace de conférence avec une âme artistique. Les lieux de réunions et conférences sur New York étaient généralement situés dans des hôtels d’affaire qui proposaient un produit sobre. Nous proposions aux clients de mettre en place leurs projets les plus fous et de ne pas miser sur la sobriété mais sur la créativité !

J’ai donc ciblé la communication de cette newsletter vers une clientèle cible (les salles de concert, les galeries d’art, les partenaires événementiels) qui recherchait des lieux originaux pour se regrouper.

Les visitesLes visitesLes visitesLes visites J’ai organisé des visites pour tous les prospects (personnes ayant

demandé des informations sur notre produit) en essayant de connaître les attentes du client, de lui donner des idées et l’envie de venir chez nous.

2.2.2.2. L’organisation des événementsL’organisation des événementsL’organisation des événementsL’organisation des événements a. La phase préparatoire avec le client

Après la phase de prospection du client et la détermination des

dates de l’événement à organiser, je le rencontrais en général plusieurs fois afin de déterminer avec lui ses attentes et le détail de l’organisation à mettre en place. Je me servais de la fiche de réservation pour lister tous les éléments, préparer un devis et le contrat détaillé à signer. Après signature du contrat nous pouvions commencer la phase de préparation interne.

b. La phase préparatoire en interne

Cette phase était déterminante pour la réussite de l’événement et

la satisfaction du client. Elle nécessitait la coordination des différents services afin d’organiser au mieux.

La prévision matérielleLa prévision matérielleLa prévision matérielleLa prévision matérielle

Elle consiste à l’élaboration d’un plan de salle, la prévision du mobilier et du linge (en utilisant un document récapitulatif), la prévision du matériel (commandé auprès d’un loueur de matériel), la commande nourriture/boissons (sans oublier les mentions spéciales comme les végétariens ou kasher).






Prévision du personnel de servicePrévision du personnel de servicePrévision du personnel de servicePrévision du personnel de service

Le personnel était composé d’employés permanents ou d’employés « extra » dont le nombre variait selon la nature de la manifestation. J’étais en charge d’organiser les emplois du temps pour la mise en place, l’événement et le nettoyage.

Mise en placeMise en placeMise en placeMise en place Pour la mise en place j’ai crée des fiches de consignes avec les

horaires : réception du matériel, réception de la nourriture, mise en place, les taches et le rôle de chacun (service de maintenance, le service d’étage). La distribution des tâches et consignes se faisait lors des réunions hebdomadaires avec les chefs de départements en expliquant l’événement et en distribuant la fiche de consigne à chacun.

c. Le déroulement de la manifestation

Je me chargeais généralement d’accueillir l’organisateur avant la manifestation afin de vérifier la configuration et la présentation avec lui. Dès leur arrivée, les participants devaient être accueillis par du personnel et trouver une signalétique claire sur le lieu de l’événement et tous autres renseignements utiles.

Durant la manifestation, je faisais le suivi afin de vérifier le bon déroulement et la coordination des actions. Le relationnel client était une partie très importante pour le lancement de l’activité car nous avons très bien fonctionné avec le bouche à oreille.

d. La facturation

La location de la salle était facturée en termes de durée. La nourriture au forfait avec un prix par participant. Le matériel facturé à la consommation réelle. Conclusion : La mise en place de cette activité à été très motivante car il

s’agissait d’une nouvelle prestation offerte par l’établissement. J’ai suivi toutes les phases de préparation et de lancement.

Cette activité a nécessité que je développe un certain nombre de qualités telles que :






Mission 3Mission 3Mission 3Mission 3 : : : : MMMManager anager anager anager résident résident résident résident

Responsable de la sécurité incendie

• la rigueur et l'organisation, • le souci du détail, du contrôle et de la qualité, • l’esprit d'initiative et créatif, • un grand sens relationnel et commercial, • une bonne connaissance du produit restauration.

L’hôtel a aujourd’hui décidé de louer l’espace principal à un café

et cette activité n’existe plus au sein du Gershwin. N’ayant pas eu une durée de vie suffisante, nous n’avons pas mesuré les résultats au long terme.

• Les savoirs associésLes savoirs associésLes savoirs associésLes savoirs associés ::::

• techniques de communication, • techniques commerciales, • chiffrage/calcul de coûts, • techniques organisationnelles, • coordination d’équipes, • gestion de projet.

Mission 3Mission 3Mission 3Mission 3 : Manager résident: Manager résident: Manager résident: Manager résident En tant que responsable résidente de l’établissement, je logeais

dans l’hôtel et étais en charge de l’établissement à la place du directeur hors horaires de bureau. Dans cette dernière partie j’aimerais exposer mes activités dans les situations de crises.

Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : Responsable de la sécurité incendie: Responsable de la sécurité incendie: Responsable de la sécurité incendie: Responsable de la sécurité incendie

Etant résidente, la législation de New York exigeait que je passe

le diplôme de chef de la sécurité incendie. J’ai suivi un mois de formation sanctionnée par un diplôme d’état (voir annexe 30: modules du diplôme de chef de la sécurité incendie).

1.1.1.1. Les responsabilitésLes responsabilitésLes responsabilitésLes responsabilités : : : :

Suite à l’obtention du diplôme, j’ai étudié les plans d’évacuation

de l’hôtel (les sorties de secours, les escaliers de secours, les lieux de signalisation de l’hôtel).

L’utilisation et la lecture du tableau incendie de l’hôtel directement relié au centre des pompier le plus proche (lecture des signaux d’alarme, utilisation du système d’annonce, l’arrêt provisoire de l’alarme).





Responsable de la sécurité incendie

La signalisation et gestion de l’évacuation, gestion de

l’évacuation des clients, l’information dès l’arrivée des pompiers.

2.2.2.2. Les évacuationsLes évacuationsLes évacuationsLes évacuations : : : : J’ai du faire face à plusieurs évacuations en pleine nuit. Il fallait

donc commencer par repérer l’étage depuis lequel venait l’alarme sur le tableau incendie.

Demander au responsable de la sécurité de nuit d’aller vérifier si

l’alarme incendie n’avait pas été déclenchée volontairement par des clients.

Faire une annonce dans tous les étages pour donner les consignes

d’évacuations d’un ou plusieurs étages ainsi que les points de rassemblement.

Demander aux employés présents d’aider à l’évacuation des

clients dans les étages. Attendre les secours, être la personne relais pour les pompiers en

indiquant l’étage et les informations récupérées par les employés. Après instruction de la part des pompiers, continuer à informer

les clients par annonces en étant le plus calme et le plus rassurant possible.

Arrêter l’alarme sur le tableau de bord après décision des secours. Nous n’avons jamais eu d’alarme grave nécessitant une

évacuation complète de l'établissement. Les clients étant généralement stressés par les questions de sécurité, il fallait que je fasse preuve de calme et d’organisation afin de donner des instructions claires et précises. Une évacuation chaotique ou mal gérée peut entraîner des plaintes clients et donner une mauvaise image de l’hôtel.

Activités 2Activités 2Activités 2Activités 2 : Gestion des différentes situations de crise: Gestion des différentes situations de crise: Gestion des différentes situations de crise: Gestion des différentes situations de crise

En tant que responsable résidente, j’ai du faire face à des situations difficiles.





Gestion des situations de

crises

1.1.1.1. La gestion des clients difficilesLa gestion des clients difficilesLa gestion des clients difficilesLa gestion des clients difficiles Nous avons fait face plusieurs situations de clients déséquilibrés

ou sous drogue qui ont provoqué une gêne pour les autres clients. Dans un premier temps, je devais essayer de diagnostiquer les

raisons de la gêne. Puis, essayer de négocier avec les clients tout en faisant attention à ma sécurité et à la sécurité des autres. En dernier recours, je devais appeler la police et donner toutes les informations nécessaires (raison de l’appel, l’adresse exacte, étage et chambre du client). Puis j’attendais l’arrivée de la police afin de répondre à leurs questions supplémentaires, indiquer le lieu exact et faire une déposition.

En cas d’intervention de la police je rédigeais un « incident

report » afin d’informer le directeur général des faits et mesures prises.

2.2.2.2. La gestion de la maladie et décèsLa gestion de la maladie et décèsLa gestion de la maladie et décèsLa gestion de la maladie et décès J’ai du gérer plusieurs situations de crises maladie avec des clients

victimes d’attaques cardiaques, de malaise, de crise d’épilepsie ou de décès.

En cas d’urgence médicale je devais :

• Sécuriser le lieu de l’accident et établir un périmètre de sécurité pour que les autres clients n’approchent pas.

• Faire un constat rapide de l’état de la victime (la victime est elle consciente ou non, respire-t-elle ?)

• Appeler les secours et fournir les informations suivantes :

le lieu de l’accident, le nombre de personnes, l’état du client, la localisation précise de la victime dans l’hôtel, mon nom et où je me situerais lors de l’arrivée des secours.

Toutes ces situations d’urgence sont souvent très difficiles à gérer

car elles nécessitent une fois de plus, beaucoup de maitrise du stress. Elles doivent surtout rester discrètes, ne pas inquiéter les autres clients. Voir arriver la police ou les secours n’est jamais très rassurant pour la clientèle.

• Savoirs associésSavoirs associésSavoirs associésSavoirs associés : : : :





Gestion des situations de

crises

• Réglementation sécurité incendie, • utilisation d'équipements de secours et de sauvetage, • gestion du stress, • communication, • utilisation d'outils de radiocommunication, • techniques de médiation, • techniques de gestion de crises.

ConclusionConclusionConclusionConclusion : : : :

Cette expérience beaucoup plus spécialisée et technique que la précédente, m’a

permis de découvrir une pratique nouvelle de plus en plus utilisée dans le milieu hôtelier. Grace au yield management, j’ai dépassé les budgets mensuels qui m’étaient fixés en

optimisant au maximum le revenu par chambre disponible. N’ayant pas d’expérience dans ce domaine au moment de mon embauche, j’ai pu développer une nouvelle compétence technique indispensable pour ma carrière.

Ce poste à responsabilités m’a donné l’opportunité de faire évoluer mes qualités

managériales, organisationnelles, relationnelles et marketing. De plus, l’environnement très compétitif et rapide de New York à été un réel

chalenge pour moi après avoir gérer des équipe au Cambodge. Cette expérience à été très enrichissante.

Les principales qualités (savoirLes principales qualités (savoirLes principales qualités (savoirLes principales qualités (savoir----être) mobilisées pour cet être) mobilisées pour cet être) mobilisées pour cet être) mobilisées pour cet emploiemploiemploiemploi ::::

• Rigueur et suivi : Le yield management nécessite un très bon suivi des ventes et des statistiques afin de

ne pas survendre ou au contraire ne pas vendre assez. Une grande responsabilité au niveau des revenus de l’établissement va dépendre de cette rigueur.

• Le sens commercial et relationnel : Etant en charge du département des réservations et de la vente, une de mes

fonctions principale a été de développer de bonnes relations commerciales pour le Gershwin afin d’augmenter les ventes et la notoriété de l’établissement.

• La gestion du stress: Afin d’assurer le poste de manager résident il fallait être capable de prendre des


responsabilités et de gérer les situations d’urgences calmement afin de rassurer les équipes ainsi que les clients.

• L’organisation : Le développement de l’activité de la location des espaces et la mise en place

d’événements a nécessité une bonne coordination des équipes et un grand sens du détail. • Le bilinguisme : Travaillant dans un pays anglophone avec une grande partie rédactionnelle et

relationnelle, ma maîtrise de l’anglais devait être parfaite.

BibliographieBibliographieBibliographieBibliographie et webographieet webographieet webographieet webographie: : : :

- Le marketing du tourisme (2007) – Isabelle Frochot et Patrick Legoherel – Edition Dunod

- Le Blog des experts (2010) – www.lhotellerie-restauration.fr - Commercialiser ses chambres sur internet par GuilainDenisselle - Le Site Studya - www.studya.com – Les 1000 fiches métiers




L’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULE-Responsable de la

formation


Ecole d'Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule La Glacière - Route Nationale 6 (Airport Road) Siem Reap, Angkor Province CAMBODIA Tel: +855 (0) 63 963 672 | (0) 63 963 673 Fax: +855 (0) 63 963 671 Email: [email protected]


L’école a été fondée en 2002 avec l’aide de Paul Dubrule,

président et fondateur du groupe hôtelier multinational Accor et du gouvernement cambodgien. Elle fait suite à la visite de l’homme d’affaire à Siem Reap un peu plus tôt dans l’année, Paul Dubrule alors âgé de 68 ans, venait d’effectuer en vélo les quelques 15,000 kilomètres séparant sa ville de Fontainebleau à Siem Reap, un voyage de huit mois. Paul Dubrule, qui a personnellement donné 1,2 million de dollars pour construire et faire tourner l’école, a officiellement inauguré l’établissement le 14 octobre 2002.

Monsieur Dubrule a crée l’école dans le but de former des jeunes

cambodgiens aux métiers du tourisme et de la restauration pour permettre de les intégrer dans une économie en pleine croissance qu’il souhaite durable.

L’école est partenaire de plusieurs établissements professionnels

français, notamment l’école hôtelière de Saint-Quentin dans les Yvelines, l’école de Santos Dumont à Saint-Cloud, l’école Lenotre, la Fondation Mérieux, et la Fondation Paul Bocuse, sans oublier le groupe Accor.

Plus en avant, l’école espère étendre ses relations avec d’autres écoles françaises, mais aussi d’autres établissements renommés en Asie.

b. Présentation de l’établissement :




L’Ecole d’Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule reçoit 200

élèves chaque année, la plupart d’entre eux étant boursiers. L’école fournit un programme d’enseignement d’un an dans le service, sommellerie, bar, cuisine, pâtisserie, et boulangerie, l’accueil des clients et le nettoyage. Des sessions plus courtes sont aussi proposées aux petits hôtels, guestshouses (maisons d’hôtes) et restaurants locaux.

Tous les cursus comprennent des cours d’informatique et de

langue française et anglaise. L’école peut se vanter d’avoir un taux de 91% de recrutement de

ses diplômés dans l’industrie hospitalière et la restauration, l’objectif étant de contribuer au développement durable du secteur touristique au Cambodge. Le nombre d’étudiants placés a fluctué au cours des années, mais la tendance reste tout de même à la hausse. 116 élèves ont été placés en 2002-2003, de 2004 à 2005 leur nombre a baissé à 90 et 82, puis a remonté, avec notamment 160 étudiants trouvant du travail en 2008.

c. Les Financements

Financée à 55% par les donations, l’école dispose aussi d’un

hôtel de quatre chambres, et deux restaurants d’application. Le Jardin des Délices, situé dans un jardin tropical au sein de l’école, peut accueillir jusqu’à 150 convives, et propose un menu du jour du mardi au vendredi pour le déjeuner.

Le Café, à proximité du Centre Culturel Français dans le vieux

Siem Reap, sert quant à lui des salades, des pâtisseries et des cafés. Les revenus de l’hôtel et des restaurants, et les autres ventes,

représentent 28% du budget de l’école, alors que le montant des inscriptions atteint lui 17%. Un fonds est aussi en place pour financer les études des élèves en difficulté sociale, et une fois les procédures normales d’inscription des élèves, l’école conduit une ‘enquête sociale’ sur les familles des candidats boursiers. Il revient alors à une commission spéciale d’attribuer les bourses aux jeunes sélectionnés.

2.2.2.2. Le PosteLe PosteLe PosteLe Poste : : : : a. Intitulé




Appui à la formation

b. Responsabilités

Je suis partie en tant que volontaire pour une durée de deux ans

et demi. Ma mission a changé au cours des cette période. A début j’ai aidé

à mettre ne place tous les programmes et supports pédagogiques pour la section accueil, réception et réservation. J’ai ensuite travaillé en binôme avec un professeur Cambodgien afin de le former pour me remplacer.

Sur les 6 derniers mois j’ai finalisé et mis en place un système de

recrutement plus cadré et développé l’activité formation continue qui n’existait pas encore.

c. Organigramme




d. Lettres de recommandation




e. Fiche de paie et certificat de travail


Missions / Missions / Missions / Missions / Activités Activités Activités Activités


Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : MMMMise en place ise en place ise en place ise en place des procédures des procédures des procédures des procédures de recrutement de recrutement de recrutement de recrutement

L’analyse de la

situation

Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : Mi: Mi: Mi: Misssse en place des procédures de recrutement e en place des procédures de recrutement e en place des procédures de recrutement e en place des procédures de recrutement En 2005 après 2 ans de mise en place je me suis rendue compte

que les étapes de recrutement des élèves étaient trop aléatoires et qu’il n’y avait pas de réelles procédures. Cette étape déterminait le niveau des classes et surtout le taux de recrutement en fin d’année.

J’ai donc proposé de mettre en place ces procédures et de créer

un nouveau projet de pré-qualification afin de réduire la perte des élèves au moment du recrutement. Ce projet consistait à mettre en place un système de remise à niveau pour les élèves n’ayant pas répondu aux exigences des tests d’entrée.

Programme de remise à niveau destiné à une catégorie d’élèves

ne répondant pas aux critères de sélection mis en place par l’école, mais ayant un bon potentiel pour les métiers de services.

Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : L’analyse de la situation : L’analyse de la situation : L’analyse de la situation : L’analyse de la situation

1.1.1.1. Ancien processus de recrutement Ancien processus de recrutement Ancien processus de recrutement Ancien processus de recrutement

2.2.2.2. CCCConstat de onstat de onstat de onstat de départdépartdépartdépart





L’analyse de la

situation

Une grande partie des candidatures était rejetée alors que les effectifs n’étaient pas atteints

f. Proportion de rejet des candidatures (année 2004-2005)

g. Les raisons de des rejets

(Chiffres basés sur les fiches d’évaluation des entretiens élèves)

Raisons %

Niveau d'Anglais 54% Attitude (Peu adaptée aux

métiers de services) 16% Justification de leur choix

d’études 12% Pré requis (Grade 12) 7%

Non connues 7% Illettrisme 2%

Age 2% La raison principale de rejet était le niveau d’anglais des élèves :

Il ne s’agissait pas d’un problème de motivation ou d’attitude ce qui veut dire qu’ils pouvaient avoir un bon potentiel à condition d’améliorer leur niveau d’anglais.

h. Profile des candidats non acceptés





L’analyse de la

situation

La majorité des élèves non retenus n’étaient pas titulaires du BAC

ou n’étaient jamais allés au lycée. Cela pouvait entraîner un niveau en connaissances générales et en langue moins élevé. Ces candidats pouvaient être motivés et donc avoir un bon potentiel.

Une grande partie des élèves, qui n’avait pas les pré-requis

spécifiques à une section, ne souhaitaient pas se réorienter vers une autre section par manque de connaissances du métier proposé (par exemple un élève qui se présentait pour la section réception et qui était refusé à cause de son niveau d’anglais, refusait souvent d’être réorienté vers les métiers de la restauration).

Les élèves ayant été acceptés sans avoir le niveau scolaire requis,

avait souvent de plus grandes difficultés dans l’apprentissage et donc des déséquilibres de niveau. (voir annexe 31 : Plan d’action du programme de pré-qualification)

Activité 2Activité 2Activité 2Activité 2 : La mise en place du nouveau processus: La mise en place du nouveau processus: La mise en place du nouveau processus: La mise en place du nouveau processus

1.1.1.1. Nouveau processus de recrutement Nouveau processus de recrutement Nouveau processus de recrutement Nouveau processus de recrutement Voici le nouveau processus de recrutement que j’ai proposé au

conseil d’administration en 2005.





Mise en place du nouveau processus

Les finalités de ce projet Les finalités de ce projet Les finalités de ce projet Les finalités de ce projet

• Permettre une sélection plus large de candidatures afin d’atteindre ou d’augmenter les effectifs,

• Réduire la perte de candidature,

• Permettre une période de découverte et de remise à

niveau afin de mieux orienter les élèves et de réduire le nombre de démissions en cours d’année scolaire,

• Avoir un niveau de départ plus homogène, • Permettre de travailler plus en partenariat avec des ONG

qui souhaitent orienter leurs jeunes vers des formations certifiantes, même si ils n’ont pas le niveau scolaire requis.

2.2.2.2. La description de la formation de préLa description de la formation de préLa description de la formation de préLa description de la formation de pré----qualificationqualificationqualificationqualification

a. La durée 2 mois (Juillet2 mois (Juillet2 mois (Juillet2 mois (Juillet----Août)Août)Août)Août)






Cette période « hors formation initiale » permettrait une plus grande disponibilité des professeurs de spécialité.

b. Les modules de formation

J’ai crée un programme pré-qualification qui se divisait en plusieurs modules :

Description Heures M1 Anglais technique

100 heures 60 heures

Module 1

Vocabulaire technique Conversation technique

M2 Culture générale

40 heures

Module 2

Cours de khmer Mathématiques appliquées à l’hôtellerie (pourcentage, calcul en croix, fraction) Informatique appliquée à l’hôtellerie (Word, Excel) Géographie et culture (en rapport avec les pays et cultures de provenance touristique) Visites (sites touristiques, hôtels, restaurants)

M3 Découverte des métiers 20 Heures

Module 3

Présentation du métier par les professeurs de chaque spécialité Conférences de professionnels hôteliers Conférences d’anciens élèves de chaque section Cours d’initiation pratique

M4 Observation en entreprise 7 jours

Module 4

Placement en entreprise et observation des différents départements (cuisine, service en salle et accueil, femmes de chambre)

M5 Orientation et conseil

8 heures

Module 5

A partir des modules M3 et M4, l’élève devra dresser un bilan pour chaque spécialité (points forts, points faibles, pré-requis nécessaires et atteints) Suite à ce bilan et à cette auto évaluation l’élève pourra choisir sa spécialité

a. Les formules de pré-qualification

Un bilan des pré-requis atteints et non atteints devait être dressé

pour chaque élève à la fin du processus de recrutement. A la suite de ce






bilan une ou plusieurs formules de pré-qualification étaient proposées aux élèves.

Pré requis atteintPré requis atteintPré requis atteintPré requis atteint Pré requis non Pré requis non Pré requis non Pré requis non atteintatteintatteintatteint

ModulesModulesModulesModules

Programme 1(P1) Anglais Intensif (Niveau 1 ou 2)

Connaissances générales Connaissances des métiers Savoir être

Niveau d’anglais

M1.1 : Anglais niveau 1 M1.2 : Anglais niveau 2

Programme 2 (P2) Découverte des métiers de services et orientation

Niveau d’anglais Connaissances générales Savoir être

Connaissances des métiers

M3: Découverte des métiers M4: Observation entreprise M5 : Orientation et conseil

Programme 3 (P3) Programme complet de pré qualification

Savoir être

Niveau d’anglais Connaissances générales Connaissance des métiers

M1.1 ou M1.2 : Anglais M2: Culture générale M3: Découverte des métiers M4: Observation entreprise M5 : Orientation et conseil

b. Les certificats

• Certificat de remise à niveau d’anglaisremise à niveau d’anglaisremise à niveau d’anglaisremise à niveau d’anglais pour les élèves ayant suivi le programme P1

• Certificat de remise à niveau généraleremise à niveau généraleremise à niveau généraleremise à niveau générale pour les élèves ayant suivi le programme P3

• Pas de certificat délivré aux élèves ayant suivit le programme P2 (il s’agissait d’un programme de découverte et d’orientation)

c. La réorientation

A la fin de sa formation de pré qualification, l’élève était accompagné et orienté dans la section la plus adaptée à ses capacités. Cela lui permettrait d’accéder soit :






Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : : : : La La La La formation formation formation formation Continue Continue Continue Continue

Développement de

la formation continue

- A une formation initiale (restauration, cuisine, accueil) - A une autre formation continue professionnalisante (aide cuisinier,

femme de chambre, plongeur)

ConclusionConclusionConclusionConclusion : : : : Après acceptation de mon projet par le conseil d’administration,

j’ai mis en place un plan d’action (voir 31 : plan d’action). Avec l’aide de toute l’équipe pédagogique, cette formule à était un vrai succès et a permis d’augmenter les effectifs.

Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : : : : La formation ContinueLa formation ContinueLa formation ContinueLa formation Continue

Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : : : : DéveloppementDéveloppementDéveloppementDéveloppement de la formation continue de la formation continue de la formation continue de la formation continue

Ma dernière mission à l’école Paul Dubrule a été de mettre ne place un système de formation continue pour les hôtels, guest houses et restaurants déjà existants sur Siem Reap.

Voyant que de plus en plus d’établissements étaient en ouverture

et qu’il n’y avait aucune offre de formation continue, j’ai voulu monter ce projet afin d’apporter des financements supplémentaires à l’école et permettre ainsi d’avoir plus d’élèves boursiers.

1.1.1.1. La La La La phasephasephasephase préparatoirepréparatoirepréparatoirepréparatoire a. Mise en place d’un plan d’action

Action Action Action Action

Person Person Person Person responsible responsible responsible responsible

DeadlineDeadlineDeadlineDeadline

1 Preparing the programs and short course schedules

Lea / Chhang Done

2 Preparing the short course training material

Lea / Chhang ASAP

3 Building a paper board Ponleu ASAP

4 Making the brochures Lea Done





Développement de


5 Sending the mailing to the hotels and restaurant

Lea / Thida 26.11.2004

6 Sending the mailing to the guest houses

Chhang / Thida 26.11.2004

7 Making the Hotel and Guest House data base

Thida 12.11.2004

8 Visiting the hotels BB / DN / LB / CC

End of November / Begining of december

9 Visiting the guest houses Chhang End of November

10

Contacting the hotels in construction Darith 19.11.2004

11

Mailing the short course training program two weeks before the training starts to the hotel, guest houses and restaurants

Thida Two weeks before the start of the trainings

12

Advertising on the radio School

b. Création des programmes

J’ai mis en place des programmes de formations complets afin de décrire les modules abordés pendant les formations (voir annexe 32 : Programmes de formation)

Les sujets proposés étaient les suivants :

L’art de l’hôtellerie: L’art de l’hôtellerie: L’art de l’hôtellerie: L’art de l’hôtellerie:

• The art of Hospitality for guest houses PART 1: Basics of Reception

• The art of Hospitality for guest houses PART 2: Basics of housekeeping

• The art of Hospitality for guest houses PART 3: Basics of Service

• The art of Hospitality for guest houses PART 4: Basics of Cost control and Marketing

Relation clientele: Relation clientele: Relation clientele: Relation clientele: • The Welcoming, a key to success • Dealing with complaints and difficult guests • Professional use of the Telephone





Développement de


L’hygièneL’hygièneL’hygièneL’hygiène : : : : • Hygiene for F&B • Hygiene for Housekeeping

Anglais appliqué Anglais appliqué Anglais appliqué Anglais appliqué • English applied to F&B • English applied to the reception

c. Création des emplois du temps de formation J’ai mis en place un emploi du temps détaillé des formations sur

l’année afin de pouvoir commencer la vente de la formation continue aux hôteliers. (Voir annexe 33: Emplois du temps)

Ce document comportait le titre des formations, le nombre

d’heures de formation, le nombre de jours, le nombre maximum de participants, le prix et les dates de sessions sur l’année.

d. Création d’une base de données

J’ai mis en place une base de données avec une liste des hôtels,

guest houses et restaurants déjà existants (avec les coordonnées, la personne en charge, le nombre d’employés etc). Une deuxième base de données comprenait les établissements en pré-ouverture qui avaient souvent un besoin en formation pour leurs nouveaux employés.

Cette base donnée m’a ensuite servi à contacter les hôtels par

téléphone afin de présenter le projet et prendre rendez-vous pour faire une présentation plus détaillée aux chefs d’établissements.

J’ai crée une fiche de suivi des visites :

Hotel Visited Hotel Visited Hotel Visited Hotel Visited Contact Contact Contact Contact Interest Interest Interest Interest Remarks Remarks Remarks Remarks

6 City Royal Gayan Ranaweera Med

7 Monarch Angkor Sophea Soth Med 8 Taphrum Rattana yin Med 31 Rama Hotel Malean Um Med 45 Molina Hotel Phally Med

Must contact the GM Phoueng Chamnith

9 Freedom hotel Day Med 10 Khemara Angkor Phanary Tan Med 11 Angkor Century Sarah Moya Pos 12 Angkor Saphir Kinhort Keo Pos Evening classes management




MissionMissionMissionMission 2222 : : : : La La La La formation formation formation formation Continue Continue Continue Continue

Développement de


13 Casa Angkor Hotel Phillip To Pos 14 Nokor Phnom Sovichet Heng Pos 42 Angkor Land Pich Thy Ravuth Pos Hotel opening contact again 43

Angkor Howard hotel Poeung Chien Pos Hotel opening contact again

44

Angkor riverside Hotel Van La Pos On the spot trainings

15 Bopha Angkor Hotel William Telliez

Very Pos

16 Princess Angkor Iegadesan Veloo

Very Pos

24 Day Inns Angkor Mr Poolpraseth

Very pos Training directly in the the hotel

17 Angkor Diamond Christine Chen

Very pos Management especially

18 Auberge Mt Royal Phloeun Prim

Very Pos

Sur la base de 58 visites d’hotel les resultats etaieSur la base de 58 visites d’hotel les resultats etaieSur la base de 58 visites d’hotel les resultats etaieSur la base de 58 visites d’hotel les resultats etaient les suivantsnt les suivantsnt les suivantsnt les suivants ::::

Nous avons quand même décidé de mettre en place le projet car

nous pensions que le concept de formation des employés dans l’entreprise était nouveau au Cambodge mais qu’il fallait voir sur le long terme.

Activité 2Activité 2Activité 2Activité 2 : Les formation: Les formation: Les formation: Les formations s s s

Nous avons pu commencer les formations rapidement sur

demande, pour différents hôtels et restaurants en pré-ouverture ou ouvertes au publique.





Les Formations

Dans cette partie j’aimerais décrire les spécificités des techniques

utilisées afin d’animer des formations pour un publique d’adulte étant déjà dans le monde du travail.

Je pense que les spécificités de ces formations sont importantes à

connaître et permettent tout au long d’un parcours professionnel, même au sein d’une entreprise, de savoir animer des équipes.

1.1.1.1. La La La La progressionprogressionprogressionprogression pédagogiquepédagogiquepédagogiquepédagogique

Avant de préparer une formation je me posais les questions suivantes :

a. Qui doit être formé ? Plus un formateur peut connaître son publique plus il sera

capable de motiver et d’intéresser les stagiaires. Par exemple on peut essayer de savoir quelles sont les raisons de l’entrée en formation, quelles sont leurs expériences, les liens hiérarchiques entre les participants etc.

b. Quel est le but de la formation ?

Généralement les objectifs opérationnels de mes formations

étaient variés (Maitriser les techniques d’accueil téléphonique, connaître les mesures d’hygiène nécessaires dans une cuisine)

La question clef était de savoir quels changements les stagiaires

devaient pouvoir observer sur le terrain après la formation ? Je cherchais donc à préciser le plus possible les critères qualitatifs ou quantitatifs qui me permettraient d’évaluer les résultats.

Je transmettais, en général, ces critères au responsable direct du

stagiaire pour qu’il puisse aussi évaluer les résultats sur le lieu de travail après formation.

c. Comment arriver aux objectifs fixés ?

Afin d’atteindre les buts fixés, il fallait déterminer la méthode

pédagogique à adopter (nous verrons dans le chapitre suivant les différentes méthodes que j’ai utilisé)

Toutes ces questions me permettaient de mettre en place un

escalier pédagogique, c’est à dire de commencer la progression par les choses les plus simples en continuant sur les acquis précédents.

Par exemple pour la formation sur les techniques d’accueil

téléphonique





Les Formations

Je décrivais d’abord le but généralJe décrivais d’abord le but généralJe décrivais d’abord le but généralJe décrivais d’abord le but général : : : :

• Offrir un service au delà des attentes clients au téléphone Puis je listais les points qui permettraient d’atteindre cet objectifPuis je listais les points qui permettraient d’atteindre cet objectifPuis je listais les points qui permettraient d’atteindre cet objectifPuis je listais les points qui permettraient d’atteindre cet objectif : : : :

• Organiser son lieu de travail • Connaitre les méthodes de communication verbale • Connaître les méthodes de communication non verbale • Savoir prendre un message • Savoir mettre un client en attente • Savoir répondre aux questions des clients • Comprendre les attentes clients

Puis je les mettais dans l’ordre qui me paraissait le plus logique en

sachant qu’il fallait respecter certaines règles : • Ne pas faire des étapes (de marches) trop grandes sinon le

stagiaire se décourageait rapidement. • Toujours évaluer si les étapes étaient bien intégrées avant

de passer à l’étape suivante. • Adapter les étapes aux connaissances des stagiaires pour

qu’elles soient réalisables. Cette étape préparatoire est très importante car elle permet de

rendre la formation logique et pertinente. Sans passer par cette étape le travail de formation serait désorganisé et les stagiaires repartiraient avec plus de frustrations que de savoirs.

2.2.2.2. Les méthodes pédagogiquesLes méthodes pédagogiquesLes méthodes pédagogiquesLes méthodes pédagogiques Lors de mes formations, j’utilisais des méthodes pédagogiques

plutôt centrées sur l’action. Ayant un publique d’adulte (déjà dans le monde du travail) j’ai

toujours essayé de faciliter l’apprentissage en le rendant le plus ludique possible. Ma devise « Apprendre sans efforts ».

Les stages de formation continue permettent vraiment au

formateur de faire preuve d’une grande créativité et d’être libre dans les méthodes auxquelles il peut faire appel. J’ai donc fait beaucoup d’efforts pour trouver les chemins les plus simples pour d’atteindre les buts fixés au départ.

a. La méthode de la découverte.

Cette méthode permet au stagiaire de découvrir les savoirs,





Les Formations

savoir faires ou savoir-être par lui-même (sans que le formateur donne des réponses toutes faites). Par exemple montrer une image ou demander aux stagiaires de jouer un rôle puis d’en faire une analyse et d’en tirer des conclusions qui pourront être intégrées plus facilement.

Pour mener à bien ses exercices j’observais les règles suivantes :

• Bien définir l’objectif de la séance • Donner des consignes claires et précises • Surprendre les stagiaires • Organiser des groupes de travail le plus souvent possible

pour créer une dynamique et rassurer les stagiaires. Voici un exemple pour aider les étudiants à comprendre les

pièges de la communication verbale en utilisant la méthode de la découverte:

b. La méthode du jeu de rôle Le jeu de rôle est une méthode très efficace pour acquérir de

nouveaux savoirs êtres ou savoirs faire. Le stagiaire est au centre de l’action et pourra analyser plus facilement son propre comportement et les choses qui pourraient être améliorées.

Etant formatrice sur des sujets très pratiques, je faisais souvent

appel à cette méthode.

Exercise: The meaning of the words Exercise: The meaning of the words Exercise: The meaning of the words Exercise: The meaning of the words The teacher gives a list of words and the student must write down what it corresponds to in their mind. For example “Old” Old” Old” Old” one student will write 30 years old, another one will write 50, etc When the students are finished the teachers asks each students their answer, this will help to show that each person has its own idea of what a word represent depending on their experience, their age or culture. This will also bring to the next point: Words are not enough to communicate. Ask the students, what else do you need?





Les Formations

c. Les jeux pédagogiques Les jeux pédagogiques peuvent être de variés (jeux de pistes, jeux

de logique, jeux de balles etc.) et permettent très souvent de casser un peu le rythme, de souder le groupe, de donner confiance et de briser la glace (Technique très utilisée dans les pays anglophones les « Ice breakers »).

Exercices: The first impression by role play The students go at the front desk; two students are the guest checking in the hotel, the teacher will be the receptionist. The other students must take notes about the first impression that is given the guest; the positive and negative points of the presentation. They will be 3 different role plays:

• Unfriendly, not smiley receptionist • Not well groomed receptionist • A receptionist not paying attention and not very active

Feed Back At the end of the role plays, the students must explain the positive and negative points they have found for each role play. The teacher writes down the remarks on the board. The feedback will also be made by groups. 3 groups, one group makes feedback on one of the role play. When the remarks are finished, the students and the teacher try to answer these two questions together Why is the first impression so important? How can you give a good first impression to the guests? After that the teacher shows these main points on the overhead





Les Formations

3.3.3.3. Le matériel pédagogiqueLe matériel pédagogiqueLe matériel pédagogiqueLe matériel pédagogique Le matériel pédagogique permet de faciliter la transmission des

messages. Lors de mes formations je variais le plus possible le matériel utilisé afin d’illustrer au mieux les formations.

a. Les aides visuelles

Les aides visuelles servent à illustrer les exposés, à clarifier les

démonstrations et à déclencher des réflexions de groupes. Ces aides doivent être concises et ne comporter que les points importants.

• Le paperLe paperLe paperLe paper----board board board board Je me servais du paper-board pour noter les informations ou les

réflexions des stagiaires, pour ensuite les accrocher dans la classe (et ainsi pouvoir revenir dessus pendant la formation)

• Les transparentsLes transparentsLes transparentsLes transparents

Exercise: The communication techniques The students must make a drawing from a verbal explanation

ActionActionActionAction The teacher gives a drawing to student A and student B stands at the board. The two students must not look at each other. Student A must describe the drawing and give directions to student B in order to help him draw the same picture on the board. Student B can ask questions to the speaker. Feed BackFeed BackFeed BackFeed Back At the end we compare the 2 drawings (the original one and the one on the board) usually both will be quite different.Ask the students what difficulties they have experienced during the exercise. Try to highlight the fact that being precise when communicating is important if not the message given can be very different from the one the receiver will understand.





Les Formations

Je me servais du transparent surtout pour les exercices basés sur des images. Par exemple, pour illustrer un exercice sur la communication non-verbale, les étudiants pouvaient visualiser les dessins ci-dessous et participer ensemble à l’exercice

• Les vidéosLes vidéosLes vidéosLes vidéos L’utilisation des vidéos me permettait de filmer les étudiants

pendant les jeux de rôle et d’en faire une analyse dans la classe. Ceci donnait l’opportunité aux étudiants de s’observer. C’était un support très utile pour les jeux traitants de la communication.

• Les aides audioLes aides audioLes aides audioLes aides audio Je faisais énormément d’enregistrement audio pour illustrer les

cours. Pour les prises de messages ou de commandes par exemple, je demandais aux étudiants d’écouter la bande sonore et de noter les

Exercice : The non verbal communication

Please look at these drawings and for each one, find the corresponding adjective to their feeling





Les Formations

informations pour les mettre en situation d’écoute.

b. Les supports de cours Je préparais pour chaque formation un support de cours que je

donnais aux étudiants en fin de stage. Ces supports étaient ludiques avec une information concise, beaucoup d’illustrations et d’images. J’utilisais peu de texte et des exemples adaptés au contexte culturel et économique de la région (voir annexe 34: support de stage)

4.4.4.4. Le scenLe scenLe scenLe scenario pédagogario pédagogario pédagogario pédagogiiiiquequequeque Afin de finaliser la préparation de la formation je mettais en

place un scenario pédagogique qui me servait de support de cours. C’était ma ligne directrice tout au long de la formation.

Ce document comportait les sous objectifs, les étapes pour

atteindre l’objectif, le matériel nécessaire et le temps de réalisation.

Subject Important steps Material needed

Time needed

Organizing your working area

Material Write down a list of material, let the students read it and then by groups of two they must tick the ones that should stand at the operator desk. When the students are finished the teacher shows the same list on the projector and then the students discuss on whether they should have this material or not. Environment Showing the two pictures about the environment to show the importance of working in a quiet place

Projector Projector

10 min for the students 15 min Feedback on the board 5 min Total: Total: Total: Total: 30 min30 min30 min30 min




Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 : : : : La La La La formation formation formation formation ConConConContinue tinue tinue tinue

Les Formations

Attitudes and skills needed

Attitude Show the picture “find the errors and why”, show it on the projector than the students must discuss about the errors down by the operator. From the pictures we will find some rules concerning the attitude of the operator, writing the rules on a paper board, keep it in the class room during the training Skills Show a small movie where the operator receives different phone calls, in each scene the operator is missing one skill the students have to find which one. 5 movies, one per skill.

Projector Camera TV

20 min 5 min per film 10 min of feedback per film Total:Total:Total:Total: 60min60min60min60min

5.5.5.5. Les premiers contacts avec le groupe Les premiers contacts avec le groupe Les premiers contacts avec le groupe Les premiers contacts avec le groupe

a. Préparer sa salle

Il est important que les stagiaires se sentent attendus quand ils arrivent en formation. Il faut donc prendre un moment avant l’arrivée des stagiaires pour préparer la salle, vérifier que le nombre de places est suffisant, que l’on a le matériel nécessaire (souvent les formations courtes nécessitent beaucoup de matériel, audio, vidéo, paper-board, et matériel de jeux) créer en environnement chaleureux (ne pas hésiter à mettre des posters).

b. Accueillir les participants

Les adultes arrivants dans une salle de formation ne se sentent

pas toujours à l’aise, c’était donc à moi d’aller vers les étudiants et d’échanger quelques mots de manière informelle afin de les rassurer en attendant que tout le monde arrivent.

c. Faire connaissance :

Les participants aux formations avaient souvent une expérience

et un passé professionnel qu’ils étaient désireux de partager avec les autres. Je prenais donc un moment pour que les participants s’interviewent et présentent un autre stagiaire au reste de la classe.





Les Formations

Premièrement, les étudiants prenaient le temps de se connaitre individuellement pendant l’interview et ils se sentaient ensuite plus à l’aise de présenter une autre personne plutôt qu’eux même. Je n’oubliais jamais non plus de me présenter au groupe.

d. Recueillir les attentes

Chaque participant a, en général, des attentes différentes par

rapport au stage, certains viennent de leur propre initiative, d’autres y sont contraints.

Je demandais à chacun d’exprimer leurs attentes et je notais les

réponses sur un paper-board (ensuite accroché dans la classe) pour voir si les objectifs de chacun étaient atteints en fin de formation.

Je présentais ensuite le programme en expliquant les bénéfices

qu’ils pouvaient tirer des étapes de formation en les reliant à leurs expériences.

e. Définir les règles de la formation :

Il fallait quand même définir quelques règle sur le respect des

horaires, sur l‘écoute de l’autre, sur l’utilisation des techniques participatives et actives pendant la formation.

6.6.6.6. Les méthodes d’évaluationLes méthodes d’évaluationLes méthodes d’évaluationLes méthodes d’évaluation

La formation est un réel investissement pour les entreprises ou les

stagiaires. Il est donc important de pouvoir mettre en évidence les compétences acquises tout au long de la formation afin d’évaluer le retour sur investissement.

Ce retour peut se manifester de différentes façons : Une plus

grande technicité, un regain de motivation, une communication plus efficace. L’évaluation doit permettre de mettre en avant les écarts entre les objectifs et les résultats de la formation pour mettre en place des actions correctives.

Il n’est pas toujours évident de mesurer les résultats de la

formation car beaucoup de paramètres non maitrisables entre en jeux : la volonté du stagiaire, la structure dans lequel l’employé travail, un changement de direction etc.

a. Avant la formation





Les Formations

Comme expliqué précédemment il est important de décrire les objectifs et sous objectifs de la formation avant le commencement du stage afin de savoir quels seront les critères à évaluer.

Je faisais toujours valider ces objectifs par les responsables de l’établissement demandeurs ou par le stagiaire.

Je demandais en général au stagiaire de remplir une auto-

évaluation en début de stage afin qu’ils puissent évaluer eux même les acquis après formation. (Voir annexe 35 : Grille d’auto-évaluation)

b. Pendant la formation

Le formateur doit évaluer les acquis tout au long de la formation, si l’on ne fait une évaluation qu’à la fin du stage il est déjà trop tard pour corriger les choses.

De plus il est important que les stagiaires se basent sur les acquis précédents pour gravir les marches de l’escalier pédagogique.

Lors de mes formations, je pratiquais l’évaluation de manière

permanente de la manière suivante :

• Poser des questions pour voir si les savoirs sont bien été intégrés

• Demander aux stagiaires de reformuler • Préparer des exercices actifs de mise en situation ou de

simulation (jeu de rôle sur l’accueil client par exemple) • Préparer des quiz et QCM • Toujours faire un bilan de la journée précédente avec les

stagiaires afin de leurs laisser le temps d’assimiler et de poser des questions supplémentaires ou de revenir sur certains points.

c. En fin de formation

En fin de formation il est important de faire un bilan avec les

stagiaires. Nous faisions un premier bilan oral en groupe pour savoir

comment ils pensaient utiliser leurs acquis sur leur lieu de travail, quelles pourraient être les difficultés de mise en œuvre.

Puis je leurs demandais de remplir une fiche d’évaluation en

plusieurs points et un commentaire libre :




Mission 2Mission 2Mission 2Mission 2 :::: La La La La formation formation formation formation Continue Continue Continue Continue

Les Formations

DescriptionDescriptionDescriptionDescription Very goodVery goodVery goodVery good GoodGoodGoodGood BadBadBadBad WorstWorstWorstWorst

Organisation and timing of the training

Understanding of the contents

Quality of the practical courses

Quality of the theoretical courses

Quality of the material used

Overall appreciation

Ces fiches permettent de faire évoluer les formations, d’améliorer

et d’ajuster les méthodes. Elles doivent être exploitées pour les formations suivantes.

ConclusionConclusionConclusionConclusion : : : : Le projet de formation continue a eu du mal à démarrer dans le

contexte économique du pays en 2004 :

• Il n’y avait pas d’aides à la formation continue et les établissements prenaient en charge la totalité des coûts de formation.

• Les petits établissements ayant moins de moyens, ne voyaient pas l’intérêt d’investir sur les employés afin d’augmenter la qualité du service.

• Les grands établissements ou chaînes hôtelières menaient

leurs formations en interne par le responsable des ressources humaines

• Les formations en journée continue et en horaires jour ne

correspondaient peut être pas à la demande. Il aurait fallut aménager des demi journées ou cours du soir (nous




Les Savoirs

n’avions pas les ressources nécessaires à l’époque) N’ayant pas suivit le projet assez longtemps (seulement six mois

pour mettre en place et lancer le projet) je n’ai pas pu voir son évolution, mais reste persuader qu’il y avait de réels besoins en formation afin d’accompagner le développement extrêmement rapide du tourisme dans cette région.

Les savoirs AssociésLes savoirs AssociésLes savoirs AssociésLes savoirs Associés : : : :

• Techniques de communication • Techniques d'animation d'équipe • Méthodes d'analyse des besoins de formation • Utilisation d'outils d'évaluation • Ingénierie de la formation • Utilisation d'outils et supports audiovisuel • Utilisation d'outils bureautiques (traitement de texte,

tableur,...) • Techniques pédagogiques • Conduite de projet


ConclusionConclusionConclusionConclusion : : : : Je pense que le métier de formateur nécessite de la passion, il faut aimer l’idée de

transmettre un savoir à des publics divers, venant de tous horizons. Il est important de prendre plaisir à communiquer avec les stagiaires pour pouvoir évoluer. Personnellement, je me remets continuellement en question, ce qui me permet d’avoir une approche différente et de m’adapter au fil du temps. Le formateur ne sait pas tout, naturellement, mais il doit être curieux de sa propre discipline. Il faut aussi avoir un certain sens des priorités. Parfois, les demandes des stagiaires dépassent le référentiel de formation, Il faut donc les canaliser.

Quand on est formateur, on accompagne des gens dans leur insertion

professionnelle. Et qu’y a-t-il de plus beau que de donner à quelqu’un les clés pour qu’il trouve un travail ? Au-delà du titre qu’ils pouvaient obtenir, ma satisfaction, c’était que les stagiaires décrochent un poste après leur formation.

Les principales qualités (savoirLes principales qualités (savoirLes principales qualités (savoirLes principales qualités (savoir----être) mobilisées pour cet emploiêtre) mobilisées pour cet emploiêtre) mobilisées pour cet emploiêtre) mobilisées pour cet emploi ::::

• L’adaptabilité et les Qualités relationnelles: Etant en face des groupes différents il faut savoir s'adapter à des publics divers en

toutes circonstances. Cibler les besoins et percevoir les réactions individuelles et collectives. S'enrichir en permanence de nouvelles techniques et supports pédagogique.

• Le sens de l’initiative : Pour animer les formations il faut savoir s’organiser et être autonome. Il faut un

grand sens de l’initiative pour mener à bout les stages. • Le sens pédagogique : Malgré les techniques qui sont a disposition des formateurs il faut avoir un sens de la

diplomatie et de la pédagogie pour animer ces formations de manière originale et attrayante.

BibliographieBibliographieBibliographieBibliographie et webographieet webographieet webographieet webographie: : : : - Le guide du nouveau formateur : (2002) – Isolde Feuillette-Cunningham - Edition Dunod

- Le Site Studya - www.studya.com – Les 1000 fiches métiers




ADN INFORMATIQUE – Formateur Installateur


ADN informatique Z.A du Puits d’Ordet 73490 La Ravoire Tel: 04 79 72 96 26 Fax: 04 79 72 96 96 Email: [email protected] www.adn-informatique.com


ADN Informatique a été créée le 1er mars 1980 par Monsieur

Audoin sous forme de S.A.R..L. (les initiales ADN se réfèrent au nom de code que le fondateur, Monsieur Audoin, utilisait lors de ses sorties aériennes).

Dès la fin 1987, le développement de la structure est tel que la

société voit son nombre de salariés s’accroître pour passer de 3 à 10 et doit louer des bureaux secondaires.

En 1989, elle passe au statut de S.A, compte 27 employés, ouvre son capital aux salariés et emménage dans ses locaux actuels. L’activité de l’entreprise est orientée vers l’installation de solutions informatiques et le suivi de l’exploitation des PME dans tous les domaines d’activité.

Dès 1995, l’activité internationale s’ouvre vers les pays à fort potentiel touristique et de destination « bien-être ». A partir de 2000, la plate forme mini informatique commence à régresser alors que la micro informatique explose. C’est donc à cette période que l’activité principale de la société va s’orienter vers des solutions de micro informatique.

NYMPHEA©, le logiciel de gestion des centres d’hydrothérapie, devient alors le produit phare de la société et est entièrement repensé en




1990 afin de s’adapter aux nouvelles technologies et aux évolutions de ce domaine. La société s’adapte également à la demande croissante en logiciel de gestion hôtelière et développe la solution HOMING© dès 1999.

Dès la fin 2005, ADN Informatique investit dans une société

basée à SOPHIA ANTIPOLIS, SOFTBOOKING qui développe un produit complémentaire associable à HOMING.

Aujourd’hui la société a ouvert une succursale à Casablanca au

Maroc dans le but de développer le marché en Afrique. Et projette de fusionner avec la société softbooking afin d’optimiser et de centraliser le développement des logiciels et la commercialisation.

b. Les produits proposés par ADN:

Nymphéa SpaNymphéa SpaNymphéa SpaNymphéa Spa : : : : Destiné à la gestion commerciale, optimisation des ressources, gestion de la boutique et des stocks, gestion administrative (comptabilité, clôture, rapports), La facturation, le contrôle d’accès, la vente et réservation en ligne.

Nymphéa M3 ThermesNymphéa M3 ThermesNymphéa M3 ThermesNymphéa M3 Thermes : Les mêmes fonctionnalités que précédemment citées plus un système de téléfacturation directe avec les organismes de santés. Il gère plus spécifiquement les plannings de cure en prenant en compte la dimension médicale (prescriptions, prises en charges, médecins thermaux et prescripteurs)

Nymphéa M3 ThalassoNymphéa M3 ThalassoNymphéa M3 ThalassoNymphéa M3 Thalasso :::: Reprenant les mêmes fonctionnalités que précédemment citées mais avec des spécificités liées à la thalassothérapie.

EnymphéaEnymphéaEnymphéaEnymphéa :::: Logiciel de vente et réservation en ligne. Réservation et mise à jour des plannings en temps réel, consultation de son compte, historique de factures et calendrier des soins, paiement sécurisé en ligne.

HomingHomingHomingHoming : : : : Logiciel de gestion de l’hébergement.

InterfacesInterfacesInterfacesInterfaces : : : : développent d’interfaces avec des logiciels hôteliers, des logiciels de contrôle d’accès et logiciels de comptabilité.




Tous ses systèmes sont réalisés en mode client/serveur, avec le langage DELPHI © exploitant la base de données relationnelle ORACLE ©. Il est destiné prioritairement à des environnements graphiques WINDOWS ©.

c. Les clients et Les partenaires Nymphéa compte aujourd’hui plus de 200 clients partout dans

le monde. Depuis 2003 le chiffre d’affaire augmente d’environ 20% par an pour attendre 2,55 millions en 2008.

Les marques partenaires

Nous avons des grandes marques partenaires telles

qu’Algotherme, Cinq Mondes, Nuxe, Payot, Thalgo, Yonka qui nous aident dans le développement du logiciel en nous communiquant les développements indispensables pour être à la pointe des attentes clients. Ceci est un des grands points forts d’ADN, les solutions proposées ont été développées en partenariat avec ces marques.

Les consultants : Hydro concept, Star Wellness, Unique Spa

Les sociétés partenaires : Oracle (base de données), Skidata (contrôle d’accés), softbooking (réservation en ligne)

8.8.8.8. Le PosteLe PosteLe PosteLe Poste : : : : d. Intitulé

Formateur installateur

e. Responsabilités

• Étude des besoins organisationnels dans le domaine de la gestion,

• Conseil pour l’implantation du système d’information, • Installation des solutions métiers et intégration éventuelle avec

d’autres systèmes de gestion, • Paramétrage des logiciels selon les processus définis avec le client




et formation des utilisateurs, • Suivi de l’exploitation et assistance.

f. Organigramme




g. Fiche de paie et contrat de travail




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Gestion de Gestion de Gestion de Gestion de projets projets projets projets informatiques informatiques informatiques informatiques

La phase préparatoire

Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : Gestion de projets informatiques: Gestion de projets informatiques: Gestion de projets informatiques: Gestion de projets informatiques

Le domaine du bien être est en pleine expansion et fait, aujourd’hui partie intégrante de l’environnement touristique en France et à l’étranger. Le terme d’installateur formateur parait un peu réducteur par rapport aux missions et responsabilités que j’ai assurées chez ADN informatique.

Ces missions comprenaient les points suivants :

• préparation du paramétrage du logiciel (propre à chaque centre), • organisation des réunions de préparation (spa manager ou directeur du

centre, ingénieur informatique responsable du network), • établissement des rétro-plannings d’installation et de formation, • organisation des déplacements, • coordination avec le spa-manager du travail en amont et en aval, • installation en réseaux de la solution NYMPHEA M3, • formation aux utilisateurs, • organisation des réunions sur place avec les dirigeants des centres, • réalisation de compte rendu • suivi en exploitation, • hotline et service après-vente…

Il s’agissait à chaque fois d’une vraie gestion de projet, de la

préparation à la mise en place de la solution informatique pour les centres.

Connaître le domaine informatique des logiciels de gestion est

un atout considérable dans le milieu de l’hôtellerie et du tourisme car il permet d’améliorer la rentabilité d’un établissement.

Activité 1Activité 1Activité 1Activité 1 : La phase préparatoire: La phase préparatoire: La phase préparatoire: La phase préparatoire la préparation L’analyse des termes du contrat

J’analysais d’abord, les points principaux du contrat clients (voir

annexe 36 : exemple de contrat):

• Le type de serveur client : Ce type (serveur 2007 ou 2008 en 32 ou 64 bits) pouvait changer le mode d’installation et les contraintes liées à la base données Oracle.






• Le nombre de licences informatiques, le nombre de postes à installer et le type de connexion (connexion en réseau ou bureau à distance). Ces éléments influençaient le temps d’installation sur place.

• Le type de base de données à installer : Oracle XE pour

un nombre de licences inférieur à deux et Oracle 10 G pour les centres avec plus de trois postes. Les bases 10G étaient beaucoup plus longues et compliquées à installer et comptaient dans le temps d’installation sur place.

• Le type de programme à installer : Système Spa, thalasso

ou thermal

• Les prestations et le matériel supplémentaires commandés par le client : Nous avions différentes options lors de l’installation, le programme Nymphéa uniquement, nous pouvions aussi installer des impressions de cartes membres, des lecteurs de code barres, des interfaces (comptable, hôtelière), du contrôle d’accès avec un système de contrôle des entrées et sorties à travers des bornes.

• Le nombre de jours de formation prévu : Ce nombre de

jours pouvait varier entre 4 et 15 jours suivant la taille du centre, les prestations comprises et le nombre de personnes à former.

h. L’analyse préparatoire de la structure

Après la phase commerciale et la signature du contrat, je me

mettais en relation avec le client pour déterminer ses attentes. J’ai mis en place un document d’analyse préparatoire (voir

annexe 37: Analyse préparatoire) Afin d’avoir les détails de la configuration du centre, le nombre de cabines de soins, le nombre de thérapeutes, les soins, forfaits, les abonnements et les autres prestations offertes.

Cela me permettait déjà de comprendre le fonctionnement et les

spécificités du centre afin de préparer le paramétrage du système. Le système était entièrement paramétrable pour être en adéquation totale avec la structure client.

Je contactais souvent les clients pendant cette phase afin de

préciser et de clarifier le plus possible ses attentes en les traduisant par






rapport au notre système informatique. Il s’agit vraiment de pouvoir analyser et traduire les demandes.

i. La mise en contact avec les autres intervenants

Suivant les termes du contrat, je devais souvent me mettre en

rapport avec les prestataires informatique du centre pour être sûre que l’installation du serveur et du réseau était prête.

Je devais, par ailleurs me mettre en contact avec les intervenants

contrôle d’accès (l’équipe de ski data qui faisait toute l’installation des bornes de contrôle) pour vérifier l’avancement de leur coté et pour prévoir une journée de test commune.

Si le client commandait des interfaces avec des systèmes hôteliers

je contactais le responsable projet interface (Fidelio par exemple) pour prévoir une demi-journée d’installation et de tests d’interface.

Certains projets nécessitaient une phase de coordination avec de

nombreux partenaires (pas toujours évidente car chacun gérait d’autres projets en même temps).

j. La préparation du déplacement

Je me mettais ensuite en accord avec le client pour finaliser les

conditions de déplacement, mode de transport, type d’hébergement etc. le client prenait toutes les dépenses à sa charge lors des déplacements. Une fois ces informations notifiées par écrit, j’organisais le déplacement avec l’aide du secrétariat (réservation de billet, location de voiture etc.)

1.1.1.1. La misLa misLa misLa mise en place et le paraméte en place et le paraméte en place et le paraméte en place et le paramétragerageragerage En général les formations ce faisaient en deux fois, la première

pour l’installation technique et le paramétrage du programme et une deuxième à deux semaines d’intervalle pour l’utilisation.

a. L’installation L’installation de la base de données, du matériel et le

déploiement de Nymphéa sur les postes prenait entre une demie et une journée entière. Nous faisions souvent fasse à des problèmes d’ordre technique lors de cette phase et devions trouver des solutions rapides afin de ne pas perdre trop de temps et pouvoir avancer sur le paramétrage. Cette partie était la plus compliquée pour moi car elle nécessitait une bonne connaissance technique de l’informatique, des




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Gestion deGestion deGestion deGestion de projets projets projets projets informatiques informatiques informatiques informatiques


installations en réseau etc. N’ayant pas étudié dans ce domaine d’activité, j’ai appris en faisant fasse à des situations et des problématiques diverses.

Les clients, n’ayant, en général, pas une compréhension très

étendue de l’informatique, avaient parfois du mal à comprendre les problématiques que nous pouvions rencontrer. Il fallait faire preuve de beaucoup de tact et de diplomatie afin d’en expliquer les raisons.

b. La mise en place

Une fois l’installation terminée, j’organisais une réunion avec les

membres de la direction et chefs de service pour remettre à plat les attentes et voir si nous pouvions bien répondre à toutes leurs demandes ou si certaines applications devraient être développées par la suite.

Des questions importantes étaient soulevées pendant cette

rencontre :

• Déterminer la ventilation du chiffre d’affaire • Analyse des ventes (les familles de soins à mettre en place) • Type de valorisation du stock • Type d’éléments à extraire pour faire le suivi clientèle (les

critères d’analyse) Il ne faut pas oublier que Nymphéa est avant tout un outil de

gestion et de vente qui doit permettre d’extraire les données nécessaires au développement du centre. Les questions précédentes devaient être déterminées dés le début de la formation pour ne pas revenir dessus une fois le paramétrage terminé.

c. Le paramétrage

Le paramétrage du système devait être fait avec le responsable

pour qu’il soit ensuite capable de changer ou mettre à jour le système de manière autonome pour suivre l’évolution son activité.

Activités 2Activités 2Activités 2Activités 2 : : : : LLLLa mise en place de l’outil informatiquea mise en place de l’outil informatiquea mise en place de l’outil informatiquea mise en place de l’outil informatique L’outil informatique est une aide considérable pour gérer son

entreprise. Les bases clients permettent aujourd’hui aux entreprises du tourisme de développer un marketing relationnel. Le marketing relationnel vise à créer et animer une "relation" entre une marque et son marché cible. Le marché cible peut correspondre aussi bien à la clientèle établie qu'aux clients potentiels (prospects).





La mise en place de l’outil

informatique

Les progrès technologiques (base de données), ont grandement

contribué à l'avènement du marketing relationnel qui se veut avant tout un marketing axé sur les besoins du public cible.

C’est pour cette raison que nous avons développé de nombreux

outils de centralisation de données clients, de marketing direct et de gestion dans Nymphéa.

1.1.1.1. Les outils de Les outils de Les outils de Les outils de marketingmarketingmarketingmarketing dans Nymphéadans Nymphéadans Nymphéadans Nymphéa

a. Le système d’information marketing

Nous avons développé des outils de collecte de données

clientèle afin de pouvoir segmenter et suivre les clients.

Le fichier client Nous mettions à disposition des fiches clients et prospects

paramétrables pour les centres :

• Les informations basiques : nom, prénom, coordonnées

• Des données destinées à définir les profils des consommateurs : ces critères étaient libres et définis par les centres. Par exemple la tranche d’âge, la connaissance du centre, le parrainage, la CSP etc. Toutes ces données pouvaient ensuite être extraites pour pratiquer des politiques de marketing ciblées.

Les données pouvaient ensuite être traitées afin de connaître le

chiffre d’affaire du client, le nombre de visites, les habitudes de consommation etc.




Mission 1Mission 1Mission 1Mission 1 : : : : Gestion de Gestion de Gestion de Gestion de projets projets projets projets informatiqueinformatiqueinformatiqueinformatiques s s s


informatique

b. Le marketing direct Le marketing direct a pour vocation d’établir des relations

directes avec le client. Il consiste à collecter et exploiter des informations individuelles dans une base de données pour ensuite créer une relation personnelle.

La personnalisation du message n’est donc pas seulement liée au

segment mais directement à chaque consommateur. Nymphéa permettait d’extraire des informations relatives aux

habitudes de consommation et d’envoyer des messages nominatifs aux clients par le biais de différents outils du marketing direct.

Après sélections des listes des consommateurs dans un outil

d’extraction statistique (avec plus d’une centaine de critères), le message pouvait être envoyé sous différentes formes :

• Le mailing et publipostage : Une méthode plus traditionnelle qui servait surtout aux centres thermaux

• Le emailing et le smsing : des techniques plus récentes avec comme avantage, la réception directe et le coût






informatique

faible.

Ces techniques permettent d’envoyer des promos, des offres, les

nouveautés, les rappels de rendez-vous et de fin d’abonnements etc.

c. Les programmes fidélité La fidélisation de la clientèle est un objectif central pour les

acteurs du tourisme. Elle permet de développer des relations privilégiées avec les meilleurs clients de l’entreprise.

Nymphéa offrait la possibilité de mettre en place des

programmes de fidélité en paramétrant un système de points acquis au moment de la facturation client. Le centre mettait ensuite un système de palier avec des prestations offertes pour récompenser les bons clients.

Des cartes de fidélité pouvaient être imprimées directement

depuis le système avec le nom, prénom et la photo du client. Ceci permettait aux clients de vraiment se sentir « membre » du centre de bien être.

Nous mettions à disposition un système de suivi des programmes

de fidélité sur les fiches clients pour pouvoir suivre les acquis et les consommations de chaque membre.






informatique

d. Les abonnés Nous gérions aussi les abonnements clients. Ces abonnements

pouvaient être gérés en séances (10 séances d’aquagym), en temps (20 heures de massages), en entrées avec une durée de validité. Ces systèmes permettent aux centres, de fidéliser leur clientèle et de faire des offres spéciales destinées à ces abonnés.

Nous suivions les consommations et toutes les données

statistiques de ce segment, avec des relances automatiques en fin d’abonnement.

2.2.2.2. Les outils de gestioLes outils de gestioLes outils de gestioLes outils de gestionnnn dans Nymphéa dans Nymphéa dans Nymphéa dans Nymphéa

a. La gestion des stocks L’outil informatique de gestion permet une valorisation et un

suivi exact de l’état des ses stocks.

Les produits d’achats Nous pouvions rentrer la liste des produits d’achats : Les produits

de ventes, les produits cabines, les produits entretiens et accessoires. Pour chaque produit il fallait définir le conditionnement, les

stocks minimum et maximum et le type de valorisation (Prix d’achat






informatique

moyen pondéré ou dernier prix d’achat).

Les fournisseurs

Il fallait ensuite renseigner les informations concernant les

fournisseurs afin de mettre en place des bons de commandes et de livraisons.

Les entrées : Les commandes et livraisons

Il était possible de faire ses commandes (voir annexe 38 : Bon de

commande) directement depuis Nymphéa en renseignant le nom du fournisseur, les produits à commander et le prix d’achat HT.

A la livraison, les centres retournaient sur leur commande afin de

renseigner les produits réceptionnés et la quantité. Toute commande partiellement livrée était notifié et ressortait sur le prochain bon de livraison (voir annexe 39 : Bon de livraison)

Les Sorties : Les fiches techniques et ventes Pour créer des mouvements de sortie de stock, tous les produits

boutique étaient suivis en stock, donc chaque vente créait des sorties automatiques de stocks.

Les soins en cabines pouvaient aussi contenir des fiches

techniques avec le produit utilisé, la quantité et le produit en croix permettant d’obtenir le coût produit pour chaque soin. Chaque vente de soins créait ainsi des sorties de stock en produit cabine.






informatique

Les mouvements

Il y avait aussi la possibilité de rentrer des mouvements de stocks

positifs ou négatifs avec la raison du mouvement (Produit périmés, cassés, manquants etc.)

Les inventaires : Le système permettait de faire un inventaire de départ, puis il

incrémentait automatiquement les entrées et sorties enregistrées pour ensuite fournir un stock théorique à comparer au stock réel.

Les éditions :

Quelques éditions intéressantes permettent d’obtenir des

statistiques sur les stocks : • La valorisation du stock pour connaître la valeur de son stock

à une date donnée. (voir annexe 40 : Valorisation du stock) • Les minimum et maximum : (voir annexe 41 : Minimum /






informatique

Maximum) Pour éditer la liste des produits qui sont en dessous ou au dessus du maximum défini dans la fiche du produit d’achat (outils qui aide à faire ces commandes)

• Les marges : Permettant de calculer les pourcentages de

marges sur les ventes produits (voir annexe 42: Marges) • Les prévisions de commande : Rapport basé sur les

commandes de l’année précédente mois par mois.

b. Les contrôles L’outil informatique permet aussi de croiser des données afin de

procéder à des contrôles de son activité.

Les feuilles de caisse La feuille de caisse doit être éditée chaque jour avant clôture des

comptes. Elle contient tous les enregistrements de caisse reçus informatiquement qu’il faut ensuite comparer à la caisse physique. Les paiements sont regroupés par type, avec les factures correspondantes et le total pour chaque mode de règlement. (voir annexe 43 : Feuille de caisse)

Les dossiers à facturer

Il s’agit de la liste des dossiers clients qui ont un encours avec une

date de vente au jour d’aujourd’hui mais qui n’ont pas été facturés. La date de vente peut très bien ne pas correspondre à la date de consommation du client. Il est donc important de vérifier que la date de vente soit la même que la date de rendez-vous du soin. En fin de journée, il ne devrait pas y avoir de dossiers à facturer restants.

Les impayés

L’édition des impayés (les encours facturés mais non réglés) peut

être de deux types : les impayés masters groupe qui seront réglés dans les 30 jours après facturation et les impayés individuels. La liste des impayés individuels ne devraient normalement contenir aucun dossier en fin de journée.

Les factures et encaissements

Le rapport des factures en encaissements donne un état de toutes






informatique

Le suivi

les ventes et de la ventilation du Chiffre d’affaire par service d’exploitation (voir annexe 44 : Factures et encaissements)

c. Les autres éditions :

D’autres éditions intéressantes sont disponibles : Les arrhes en cours Les bons cadeaux en cours (chiffre d’affaire constaté d’avance) Les raison des remises et offerts Les statistiques de ventes etc…

Activité 3Activité 3Activité 3Activité 3 : : : : LeLeLeLe suivisuivisuivisuivi

1.1.1.1. Les rapports de formation Les rapports de formation Les rapports de formation Les rapports de formation Chaque formation faisait l’objet d’un rapport à faire signer par le

client. (voir annexe 45 : Rapport de formation) Ces rapports contiennent les points suivants :

• Le nom de l’établissement, les dates de formation, les participants etc.…

• Les conditions particulières (Une serveur non installé, des postes qui ne sont pas arrivés etc.)

• Les points abordés jour par jour • Les demandes clients (demandes d’aménagements) • Les bugs informatiques signalés pendant la formation • Les points à suivre par le client et par ADN informatique

Ce rapport était la base nécessaire au suivi du client. Il

permettait aussi de communiquer, au service de développement du programme, les problèmes et choses à améliorer. Ce point est extrêmement important car il aide l’entreprise à mieux adapter son produit aux demandes du marché.

Etant aussi en charge du service après vente et du support

technique nous suivions les clients (qui payaient une prestation de support techniques).

a. Les mises à jour Lors de la sorties de nouvelles options ou de la correction de

bugs, je préparais des fiches de suivis de versions (voir annexe 46 : Suivi de version) à envoyer aux clients pour les informer des nouveautés.





Le suivi

Nous faisions ensuite, à distance, des mises à jour de leur système informatique.

2.2.2.2. Le support techniqueLe support techniqueLe support techniqueLe support technique

Nous devions répondre à la ligne téléphonique de support et

faire face à de nombreuses questions d’utilisation, régler de nombreux problèmes de facturation, de comptabilité, de gestion des stocks et autres.

Cet aspect du travail était très formateur car il nécessitait une

très bonne écoute, une compréhension rapide et surtout une capacité d’être réactif et de trouver des solutions rapidement.

Les savoirs associés

• Outils de planification et de suivi • Procédures d'élaboration d'un plan de tests (étapes,

scénario) • Méthodes d'analyse (fonctionnelle) • Modélisation informatique • Utilisation d’un outil informatique spécialisé • Connaissance du langage de développement

informatique • Connaissance du fonctionnement d’un réseau

informatique • Connaissances des techniques de connexion à distance

ConclusionConclusionConclusionConclusion : : : : N’ayant jamais fait d’informatique avant de rentrer chez ADN, j’ai eu une période

d’apprentissage très intensive afin de rattraper le niveau de connaissance nécessaire pour exercer ce métier.

Si des bases techniques solides sont évidemment indispensables, d'autres qualités,

axées sur la pédagogie, s'imposent : une bonne communication orale, des capacités à animer un groupe et l'aptitude à transmettre des savoir-faire et des connaissances.

Cela m’a permis de renforcer ma connaissance dans le domaine de la formation mais

aussi de découvrir deux métiers importants du service : l’informatique et le bien-être qui explose en ce moment.


Lors de mes diverses missions je me suis retrouvée face à des clients très différents devant sans cesse m’adapter à leurs attentes et demandes, à de nouvelles structures, de nouvelles équipes et différents niveaux d’exigences.

Bien qu’extrêmement stressant mon poste chez ADN m’a permis de développer de

nouvelles compétences et de surmonter de nombreux challenges.

Les principales qualités (savoirLes principales qualités (savoirLes principales qualités (savoirLes principales qualités (savoir----être) mobilisées pour cet emploiêtre) mobilisées pour cet emploiêtre) mobilisées pour cet emploiêtre) mobilisées pour cet emploi ::::

• L’adaptabilité Les formations se faisaient dans les établissements clients, je me déplaçais partout en

Europe et devais sans cesse m’intégrer dans de nouvelles équipes avec des chefs d’établissements aux caractères très divers.

• La résistance au stress:

Ayant 400 clients pour seulement 4 installateurs formateurs, il fallait être capable de

travailler très rapidement et de définir des priorités dans les demandes. Le matériel informatique étant un gros investissement pour les clients ils avaient beaucoup d’exigences par rapport au système.

• Le sens de la négociation :

Faire face à des clients qui ont des attentes diverses et pour certaines irréalisables

(une fois traduite en langage informatique) il faut être capable de négocier afin d’arriver à un consentement sur d’autres solutions possibles.


ConclusionConclusionConclusionConclusion

Ce travail de rédaction a été l’occasion pour moi de formaliser mon parcours professionnel en reliant mes expériences pratiques à des connaissances plus théoriques autour des ressources humaines, de la gestion, formation, animation et leadership.

Mes nombreuses expériences professionnelles m’ont donné une

connaissance solide du domaine hôtelier, me permettant de développer des compétences et des qualités indispensables aux métiers du service.

J’espère avoir démontré, que mes diverses missions aussi bien dans le

domaine technique et managérial de l’hôtellerie que dans le domaine de l’ingénierie de la formation, me permettent d’avoir le niveau requis pour obtenir mon master 1 en gestion de l’hôtellerie.

Suite à l'obtention de ce diplômeje souhaite d'intégrer le cursus de Master

2 au sein de l’IMUS de Chambéry afin d' enrichir mon niveau d’expertise en gestion et de parfaire mon expérience pratique . J'espère ainsi, mettre tous les atouts de mon côté et afin d'atteindre des postes à hautes responsabilités au sein d’une structure hôtelière.

Je vous remercie d’avance, pour toute l’attention que vous porterez à

mon dossier et me réjouis de vous présenter mon parcours ainsi que mon projet personnel au cours de la prochaine session du jury au mois de juin.


Pièces complémentaires Attestation sur l’honneurAttestation sur l’honneurAttestation sur l’honneurAttestation sur l’honneur


Pièce d’identité Pièce d’identité Pièce d’identité Pièce d’identité


LES ANNEXES


Article Benoit Duchateau Arminjon ANNEXE 1


Statistiques touristique 2006 du Ministère du Tourisme ANNEXE 2


Contrat de travail ANNEXE 3


Emplois du temps des employés ANNEXE 4


Evaluations ANNEXE 5


Exemple de formation ANNEXE 6


Recettes en images ANNEXE 7


Tableau de suivi des réunions ANNEXE 8


Les fiches produits ANNEXE 09


Code de conduite ANNEXE 10


La Noria et le tourisme participatif ANNEXE 11


Fiche d’évaluation des chambres ANNEXE 12

Check Room Room Room Room

N°N°N°N°

Room Room Room Room

N°N°N°N°

Room Room Room Room

N°N°N°N°

Room Room Room Room

N°N°N°N°

Room Room Room Room

N°N°N°N°

Room Room Room Room

N°N°N°N°

Room Room Room Room

N°N°N°N°

The terrace

The outdoor fan

The outdoor light

The indoor lights

The indoor fan

A/C

Flower

Water

Bed

Puppets

Guest

information

Dresser (6

hangers, mirror,

laundry basket

and towel)

Light bathroom

Hot water

Jar

Toilets

Glasses and soap

Ground general

Ceiling general


Questionnaires de satisfaction ANNEXE 13


Pages internet ANNEXE 14


Menu Agences ANNEXE 15


News Letter ANNEXE 16


Article Guide de voyage ANNEXE 17ANNEXE 17ANNEXE 17ANNEXE 17


Fiches techniques Cuisine ANNEXE 18ANNEXE 18ANNEXE 18ANNEXE 18


Rapport de suivi de fréquentation - Restaurant ANNEXE 19ANNEXE 19ANNEXE 19ANNEXE 19


Fiche de sortie de stocks ANNEXE 20ANNEXE 20ANNEXE 20ANNEXE 20


Fiche suivi de stock restaurant ANNEXE 21ANNEXE 21ANNEXE 21ANNEXE 21


Tableau récapitulatif Restaurant ANNEXE 22ANNEXE 22ANNEXE 22ANNEXE 22


Tableau d’analyse des chambres ANNEXE 23ANNEXE 23ANNEXE 23ANNEXE 23


Tableau d’analyse des comptes ANNEXE 24ANNEXE 24ANNEXE 24ANNEXE 24


Menu du Bar ANNEXE 25ANNEXE 25ANNEXE 25ANNEXE 25


Fiches techniques bar ANNEXE 26ANNEXE 26ANNEXE 26ANNEXE 26


Article The Independant ANNEXE 27ANNEXE 27ANNEXE 27ANNEXE 27


Articles l’Hotellerie.fr ANNEXE 28ANNEXE 28ANNEXE 28ANNEXE 28


Programme Artistes en résidences ANNEXE 29ANNEXE 29ANNEXE 29ANNEXE 29


Modules du Diplôme de Chef de la sécurité Incendie ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 30000


Plan d’action : Programme de pré-qualification ANNANNANNANNEXE 3EXE 3EXE 3EXE 31111


Les programmes de formation ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 32222


Emploi du temps des formations ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 33333


Exemple de supports de stages ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 34444


Grille d’auto évaluation ANNEXANNEXANNEXANNEXE 3E 3E 3E 35555


Exemple de contrat ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 36666


Analyse préparatoire ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 3ANNEXE 37777


Bon de commande ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 33338888

Bon de livraison ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 33339999


Valorisation du stock ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 33330000

Stock minimum et maximum ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 44441111

Les marges ANANANANNEXE NEXE NEXE NEXE 44442222


La feuille de caisse ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 44443333


Factures et encaissements ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 44444444


Rapports de formation ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 45454545


Suivi de version ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE 46464646

Work experience Lea Bloom

Career

Transcript of Work experience Lea Bloom