Human Capital Management

IBM Global Business Services

Die Basis für unternehmensweites Wissensmanagement

Wissenstransfer

WissenstransferSeite �

Einleitung

Transformationsprojekte,

Wissensmanagementund

Wissenstransfer

DerIBMWissenstransferansatz

TechnischeRealisierung:

Wissensdatenbank

CaseStudies

Schlussbetrachtung

DieAutoren

IBMGlobalBusinessServices

Inhalt

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Einleitung

Unternehmen stufen Wissensmanagement heute als ein außerordentlich

wichtiges Thema ein�. Sie haben erkannt, wie bedeutsam es ist, individu-

elles Wissen und Wissen der gesamten Organisation sichtbar zu machen

und zur Verfügung zu stellen. Nicht zuletzt seit Einführung der neuen

Deutschen Rechnungslegungsstandards (Basel II) werden vermehrt

Strategien entwickelt, intellektuelles Kapital gezielt zu fördern, zu heben

und zu nutzen. Die konkrete organisatorische sowie technologische Um-

setzung des Wissensmanagements ist dabei die größte Herausforderung.

Über den allgemeinen Wunsch hinaus, Wissensmanagement fest zu

etablieren, gibt es konkrete Situationen, in denen Unternehmen sich mit

dem drohenden Verlust von Wissen beschäftigen müssen. So steht vielen

Unternehmen ein Generationswechsel bevor, bei dem zeitgleich viele lang-

jährig Beschäftigte ihre Tätigkeit beenden und Wissen mitnehmen. Auch

Zukäufe, Verkäufe, Zusammenschlüsse und große Umstrukturierungen

sind Situationen, in denen der Transfer von Wissen und Informationen

innerhalb einer Organisation geschäftskritisch ist. Sie können dazu führen,

dass Personen oder ganze Personengruppen ab einem bestimmten Zeit-

punkt nicht mehr in ihrer bisherigen Funktion verfügbar sind. Dieser

potenzielle Wissensverlust hat Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg.

Es bedarf daher Strategien und Maßnahmen, um das Wissen im Unter-

nehmen zu halten. Der Transfer von Wissen innerhalb eines begrenzten

Zeitraums muss systematisch aufgesetzt, organisiert und durchgeführt

werden. Ziel ist es, personengebundenes Wissen zu externalisieren, zu

sichern und für die Zukunft ein personenunabhängiges Wissensfunda-

ment zur Verfügung zu stellen. Dieses Wissensfundament stellt für das

Unternehmen eine zwar schwer zu beziffernde, aber dennoch immer

häufiger anerkannte und in Bilanzen ausgewiesene Wertsteigerung dar.

Wissenstransferprozesse erfolgreich zu managen sichert damit nicht nur

den Erfolg von Transformationsprojekten, sondern kann auch die Basis

für ein übergreifendes, unternehmensweites Wissensmanagement bilden.

Im Folgenden wird erläutert, wie sich ein strukturierter Wissenstransfer

im Rahmen von Transformationsprojekten durchführen lässt.

Der Wissenstransfer ist dabei eine Besonderheit, gleichzeitig aber auch

Bestandteil eines umfassenden Wissensmanagementprozesses. Denn er

kann als Grundlage für ein institutionalisiertes Wissensmanagement im

Unternehmen dienen.1Quelle:FraunhoferWissensmanagement-Community:WissenundInformation2005

WissenstransferSeite �

Transformationsprojekte, Wissensmanagement und Wissenstransfer

Transformationsprojekte

Unter dem ständigen Druck, ihre Organisation optimieren, verschlanken

und professionalisieren zu müssen, strukturieren immer mehr Unterneh-

men neben dem Finanz-, Einkaufs- und dem IT-Bereich auch ihren

Personalbereich um. Ein oft vollzogener Transformationsprozess ist dabei

die Überführung des Personalbereichs in eine HR Shared Services Orga-

nisation, wie sie auch im Folgenden als Beispiel dient. Beim Aufbau eines

HR Shared Service Centers (SSC) verlagern Unternehmen dezentrale,

administrative Personalaufgaben in eine zentrale Service-Einheit. Während

einer solchen HR-Transformation gibt es üblicherweise zwei Situationen,

in denen es besonders wichtig ist, einen Wissenstransfer durchzuführen:

Erstens, der Wissenstransfer von den bestehenden Experten hin zu neuen

Rollenträgern in der verbleibenden Organisation. Zweitens, der Wissens-

transfer an Projektmitglieder, die ihr Fachwissen auf unternehmensspezi-

fisches Wissen übertragen müssen und die mitunter nicht direkt am

Projektstandort arbeiten. Beide Situationen ziehen unterschiedliche Aus-

prägungen des Wissenstransfers nach sich, da sie unterschiedliche Zeit-

rahmen haben und die Bereitwilligkeit der Experten, ihr Wissen zu teilen,

stark variiert.

Das Shared-Services-Konzept sieht vor, administrative HR-Aufgaben in

einer zentralen Organisation zu bündeln. Damit wird das Wissen, das an

diese Aufgaben geknüpft ist, zukünftig auch in dieser zentralen Organi-

sation benötigt. Zusätzlich ist der HR-Bereich in seiner „Kümmerer-

funktion” prädestiniert für die Anhäufung von Informationen, die nicht

explizit dokumentiert sind und daher nicht so leicht weitergegeben werden

können. Dies macht einen gezielten Wissenstransfer umso dringlicher, da

diese Art von Wissen nicht offenkundig an eine Tätigkeit oder Funktion

geknüpft ist. Hierbei handelt es sich meist um informelle Abläufe, An-

sprechpartner, Absprachen und Vereinbarungen sowie Gepflogenheiten

und kulturelle Aspekte, die ohne einen organisierten Wissenstransfer in

der zentralen Organisation fehlen würden. Dies wiederum würde einen

echten Qualitätsverlust bedeuten und letztendlich das gesamte Konzept

einer zentralisierten HR-Funktion infrage stellen.

2FürweitereInformationensieheIBMGlobalBusinessServices„HRSharedServices–KonzentrationaufproduktivePersonalarbeit“2007.

WissenstransferSeite �

Abbildung �: Einordnung des Wissenstransfers in den Ablauf eines Transformationsprojekts

Neben den Personen in der zentralen HR-Organisation, die das Wissen

zukünftig benötigen, sieht das Shared-Services-Konzept als ersten Anlauf-

punkt für alle Beschäftigten das Intranet vor. Hier sollen HR-Themen so

aufbereitet für jeden Beschäftigten zugänglich sein, dass sich bereits

80 Prozent der HR-spezifischen Fragen beantworten lassen. Basis dafür

ist eine möglichst umfangreiche Wissensdatenbank, die ebenfalls den

Wissenstransfer von Vor-Ort-Informationen und HR-Besonderheiten notwen-

dig macht.

Des Weiteren werden immer mehr Aktivitäten, die während eines Trans-

formationsprojektes anfallen, von Auftraggebern übernommen, denen die

Nähe zum Unternehmen fehlt (z. B. Global-Sourcing- oder auch Outsour-

cing-Partner). Um diese externen, meist hoch spezialisierten und günsti-

gen Ressourcen effizient zu nutzen, muss auch hierfür ganz gezielt Wissen

weitergeben und geografisch entfernten Projektmitgliedern bereitgestellt

werden.

Transformationsprojekte werden in aller Regel als End-to-End-Solution-

Design-Projekte in Unternehmen durchgeführt. Zu Beginn eines klas-

sischen Projektablaufs wird ein Business Case erarbeitet, anschließend

folgen Analysephase und Designphase, in der neue Prozessabläufe ent-

wickelt werden. Parallel hierzu entsteht das Organisationsdesign mit der

Definition neuer Positionen, Rollen, Hierarchien, neuer Arbeitsanforde-

rungen sowie Arbeitsinhalte. Gleichzeitig wird das Besetzungs- und Aus-

wahlverfahren vorbereitet. In der anschließenden Übergangsphase wird

mittels einer Fit-Gap-Analyse ermittelt, welcher Schulungs- und Ein-

arbeitungsaufwand für die neuen Funktionen entsteht. Teil dieser Phase

ist auch die Überlegung, welche dezentralen Besonderheiten in die

Gesamtorganisation transferiert werden müssen und wie die technische

Business CasePlanung und

AnalyseDesign

Implementierung und Transition

Stabilisierung und Optimierung

Wissenstransfer

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WissenstransferSeite �

Realisierung der neuen Prozesse aussieht. An dieser Stelle setzt der

Wissenstransferprozess an, der im Folgenden näher erläutert werden soll.

Die erfolgreiche Implementierung eines Wissenstransferprozesses be-

schleunigt die Adaption der neuen Prozesse und Strukturveränderungen.

Mitarbeiter akzeptieren etwa bei einer Transformation im HR-Bereich die

neuen HR-Anlaufstellen und Ansprechpartner deutlich schneller, wenn

spezifisches HR-Know-how vorliegt. Anlass für einen institutionalisierten

Wissenstransfer ist oft das Transformationsprojekt selbst – aus ihm kann

dann der kontinuierliche Wissensmanagementprozess hervorgehen.

Wissensmanagement versus Wissenstransfer

Um die hier behandelten Themen umfassend zu beleuchten, soll zunächst

Wissenstransfer im Themenfeld Wissensmanagement eingeordnet und

Wissen definiert werden.

Diese Einordnung und Definition ist deshalb wichtig, weil sich erst damit

eingrenzen lässt, welches Wissen im Rahmen von Wissenstransferprozes-

sen in welcher Form transferier- und dokumentierbar ist.

Wissen stützt sich auf Daten und Informationen und ist im Gegensatz zu

diesen immer an Personen gebunden, die diese Informationen in Hand-

lungen übersetzen. Abbildung 2 verdeutlicht die Entstehung von Wissen.

Abbildung 2: Daten – Informationen – Wissen

Daten Elemente kennen

Informationen Prinzip verstehen

Wissen Erfahrung anwenden

AnwendenVerstehen

WissenstransferSeite �

Abbildung 3: Kernprozesse Wissensmanagement

Wissen ist die Anwendung von Kenntnissen und Fähigkeiten in bestimm-

ten Situationen, z. B. beim Lösen von Problemen. Es umfasst sowohl

theoretische Kenntnisse und Regeln als auch praktische Handlungser-

fahrungen. Hier wird die Notwendigkeit für den Wissenstransfer deutlich:

Daten und Informationen können ohne weiteres geteilt werden. Wissen

jedoch ist durch Personen oder Gruppen an den jeweiligen Kontext ge-

bunden und daher nur durch Erläuterung oder Beobachtung erfassbar.

Wissensmanagement ist das aktive Eingreifen in die Wissensbasis eines

Unternehmens mit dem Ziel, diese Wissensbasis sichtbar zu machen, wei-

terzuentwickeln und somit den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.

Unter der Wissensbasis eines Unternehmens versteht man sämtliche

Daten- und Informationsbestände sowie kontextabhängiges, individuelles

und organisationsbezogenes Erfahrungswissen. Der Wissensmanagement-

prozess lässt sich damit in folgende Kernprozesse unterteilen:

Der Wissenstransfer ist ein strukturierter, zeitlich begrenzter Prozess,

der sich auf ein abgegrenztes Themengebiet innerhalb eines Unterneh-

mens beschränkt. Mit Hilfe dieses Transferprozesses soll gezielt vorab

identifiziertes Wissen externalisiert, dokumentiert und über eine Wissens-

datenbank vielen bzw. allen Mitarbeitern einer Organisation zur Verfü-

gung gestellt werden. Damit bildet der Wissenstransfer eine Teilmenge

zum umfassenderen Prozess des Wissensmanagements. Jedoch bildet er

in seiner Gesamtheit gleichzeitig den vollständigen „Testlauf“ eines

Wissensmanagementprozesses ab. Darüber hinaus schaffen seine Ergeb-

nisse, wie etwa die Bereitstellung einer Wissensdatenbank, die technische

Grundlage für ein ganzheitliches Wissensmanagement.

Wissens-nutzung

Wissens-bewahrung Wissens-

identifikation

Wissens-erwerb

Wissens-entwicklung

Wissens-verteilung

Wissensmanagement-prozess

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Der IBM Wissenstransferansatz

Durch organisierten Wissenstransfer im Rahmen von Transformations-

projekten wird sichergestellt, dass

• dezentrales, gesellschafts- und/oder standortspezifisches Wissen an die

neue Organisationseinheit übergeben wird

• dieses Wissen nicht nur als Information dokumentiert, sondern auch

durch die Wissensempfänger aktiv genutzt und damit zu unersetzbarem

Erfahrungswissen wird

• Serviceleistungen auch nach der Transformation in eine neue Organisa-

tionseinheit auf qualitativ höchstem Niveau erbracht werden können

• die Mitarbeiter der neuen Organisationseinheit ihre Rollen und Verant-

wortlichkeiten effektiv umsetzen können

• die Prozesse, die in einer Übergangszeit ggf. im unveränderten Zustand

(„as is”) weitergeführt werden müssen, ohne Einbußen übernommen

werden.

„LAMP“ – Gestaltungsdimensionen des Wissenstransfers

Einen strukturierten Wissenstransfer in Transformationsprojekten durch-

zuführen, ist aufwendig. Neben der Vor- und Nachbereitung benötigt

der eigentliche Transfer eine nicht zu unterschätzende Manpower. Dabei

bleibt festzuhalten: Je mehr Zeit von Unternehmensseite in einen sorg-

fältigen Wissenstransfer investiert wird, desto erkenntnisreicher verläuft

er. Somit ist es bei der Konzeption von Wissenstransferprozessen u.a.

wichtig, die richtige Balance zwischen erforderlichem Aufwand und den

zur Verfügung stehenden Ressourcen zu finden.

Vier Gestaltungsdimensionen beeinflussen diesen Wissenstransfer ganz

wesentlich. Diese sollten in der Transferkonzeption analysiert und

berücksichtigt werden.

Abbildung 4: Gestaltungsdimensionen von Wissenstransferprozessen

Location

Architecture

Method

People

WissenstransferSeite �

Location

Die Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigt, dass eine

nicht zu unterschätzende Einflussvariable auf den Transferprozess die

Anzahl und Lage der Standorte (Locations) ist, aus denen Wissen trans-

feriert werden muss. Was auf den ersten Blick als rein logistische Frage-

stellung erscheint, kann im eigentlichen Projektablauf zu Entscheidungen

führen, die auf den Erfolg der Transferprozesse entscheidende Auswir-

kungen haben.

Im Rahmen von Shared-Services-Projekten, insbesondere bei der Integra-

tion verschiedener Länder in ein länderübergreifendes SSC, spielt die

Anzahl der Standorte, aus denen heraus Wissen transferiert werden muss,

deshalb eine durchaus erfolgskritische Rolle. Hierfür stehen zwei verschie-

dene Konzepte zur Verfügung:

Option A – Standortverantwortliche

Der Wissenstransfer wird nach Standort/Gesellschaft/Land durchgeführt,

das heißt, eine Person sammelt (aus der zentralen Organisation) als Stand-

ort-/Gesellschafts-/Länderverantwortlicher alle zu transferierenden The-

men/Prozesse in einem Standort/einer Gesellschaft/einem Land.

Option B – Themenverantwortliche

Der Wissenstransfer wird nach Themen/Prozessen durchgeführt, das

heißt, eine Person (aus der zentralen Organisation) ist Themenverantwort-

licher und sammelt alles Wissen zu diesem Thema in allen Standorten/

Gesellschaften/Ländern.

Beide Konzepte haben Vor- und Nachteile:

L

l Entstehung von Patenschaften/‚Standort‘-Experten

l Bei vielen Standorten wenig Aufwand bezüglich Reisen

Standortverantwortliche (g Generalist)

Themenverantwortliche (g Spezialist)

Vorteile Nachteile

l Aufbau von Themenexperten

l Synergieeffekte bezüglich des Transfers über mehrere Standorte

l Keine Themenexperten

l Jeder Empfänger muss sich ggf. mit einer großen Anzahl von Themen auseinandersetzen (hohe Komplexität)

l Kein Transfer auf die zukünftig ausführende Person

l Hoher Aufwand bei vielen Standorten (viele Reisen für die Abholung von nur einem Thema)

l Hohe Anzahl von Ansprechpartnern für die Standorte

WissenstransferSeite �

Die Entscheidung über ein Konzept ist abhängig von der Unternehmens-

und Projektsituation. Um Wissen schnell transferieren und anwenden zu

können, sollten Themen zugeordnet und damit Spezialisten ausgebildet

werden. Diese Vorgehensweise ist umso vorteilhafter, wenn die Arbeits-

organisation in der zukünftigen Organisationseinheit durch Spezialisten-

tätigkeiten geprägt ist.

Architecture of Knowledge

Wissen lässt sich in verschiedene Arten klassifizieren. Für den Wissens-

transfer ist hierbei die Unterscheidung von implizitem und explizitem

Wissen wichtig. Explizites Wissen ist weniger kontextgebunden, leicht

artikulier- und transferierbar. Implizites Wissen, zu dem beispielsweise

auch Erfahrungswissen zählt, ist dagegen schwer kommunizierbar,

jedoch für den Unternehmenserfolg umso wertvoller.

Eine wichtige Zielsetzung des Wissenstransfers muss es deshalb sein,

implizites Wissen zu explizieren und zu dokumentieren. Dies setzt ein

tiefes Verständnis für die jeweilige Wissensart zwingend voraus, da sich

nur so die richtige Transfermethode wählen lässt. Je mehr Wissen in

impliziter Form vorliegt, desto intensiver und zeitaufwendiger verläuft

der Wissenstransferprozess.

Abbildung 5: Explizites versus implizites Wissen

A

lNicht an Personen gebunden

l Meist kontextunabhängig

lLeicht zu formalisieren

lLeicht zu kommunizieren und transferieren

Explizites Wissen Gesetze, Regelungen

Bücher, Datenbanken,

TexteGepflogenheiten

Ausnahmen

Erfahrungen

Know-how

Vereinbarungen, Weisungen

Best Practice Fähigkeiten,

KompetenzenProdukte, Maschinen

Werte, Glauben

Implizites Wissen

Dokumentierte Informationen Handhabung

lAn Personen gebunden

l Kontextabhängig

lSchwer zu formalisieren

lSchwer zu artikulieren

lSchwieriger zu transferieren

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Für den Wissenstransfer im Unternehmen sind besonders die verschie-

denen Arten geschäftskritischen Wissens zu beachten, die sich durch

die Merkmale der oben genannten Wissensarten charakterisieren lassen.

Die nachfolgende Übersicht beschreibt drei Arten von unternehmens-

spezifischem Wissen:

Das vorliegende Dokument konzentriert sich auf das Wissen zur Funktion,

da dies im Rahmen einer Transformation, aber auch bei Versetzungen

oder Austritten, im Vordergrund steht. Ohne dieses Wissen kann die

betroffene Position mit ihren Tätigkeiten nicht ohne weiteres von einem

anderen Mitarbeiter ebenso qualitativ hochwertig erfüllt werden.

Für den Wissenstransfer ist es zudem wichtig, die Relevanz von bestimm-

ten Themen richtig einzuordnen, um geschäftskritisches Wissen zu identi-

fizieren. Dies ist notwendig, um den Detaillierungsgrad und die Methode

für die einzelnen Themen innerhalb des Wissenstransfers festzulegen. Für

jedes Unternehmen, in jedem Transformationsprozess kann Wissen anders

bewertet werden. Eine Matrix zur Verdeutlichung wird deshalb an dieser

Stelle im Prozess empfohlen.

Wissen zur Historie eines Unternehmens; Gegebenheiten, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es heute ist.

Definition

Beispiele

Wissen zur Geschichte Wissen zur Funktion

Ein Rechtsstreit zu einem bestimmten Thema

Wissen, das benötigt wird, um die Funktion auszufüllen bzw. die Aufgaben zu erledigen.

Alles rund um den Rekrutierungsprozess in einem Unternehmen

Wissen über das Arbeitsumfeld. Dies beinhaltet Werte, Verhaltensweisen und ein generelles Verständnis der Organisation.

Wissen zur Kultur

Wissen um Entscheidungsträger und Abläufe

Art des WissensMischung aus implizitem und explizitem Wissen

Mischung aus explizitem und implizitem Wissen

Hauptsächlich implizites Wissen

Abbildung 6: Einstufung von Wissen

Kritisch

Nicht kritisch KritischGesc

häft

srel

evan

z

Komplexität der Tätigkeit

Sehr kritisch

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Method

Um den Erfolg eines Wissenstransfers zu sichern, empfiehlt sich grundsätz-

lich, die Art des zu transferierenden Wissens zu analysieren (Architecture),

geeignete Methoden für den Transfer zu identifizieren sowie Wissensemp-

fänger in den jeweils anzuwendenden Methoden zu schulen. Die Wahl der

Methode hängt von der Art des Wissens (explizit versus implizit) sowie

seiner Bedeutung für den Geschäftserfolg ab.

Wissenslandkarten/Wissensdiagramme

Diese Methode eignet sich sowohl für explizit als auch implizit vorhan-

denes Wissen. Sie empfiehlt sich in Situationen, in denen das Wissen

vorhanden ist und genutzt wird, jedoch Transparenz und Dokumentation

fehlen.

Es gibt verschiedene Arten von Wissenslandkarten. Zwei Arten sollen im

Folgenden näher erläutert werden:

• Das Prozessdiagramm/die Prozesslandkarte. Diese dient zur Darstellung

von Abläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens bzw. einer

Organisationseinheit.

• Das „Soziale-Netzwerk-Diagramm“. Es verdeutlicht den Informations-

fluss und die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, einer Abteilung

oder einer übergreifenden Organisationseinheit.

Wissenslandkarten/-diagramme können auf verschiedene Art und Weise

erarbeitet werden. Bewährt hat sich das Interview: Der „Wissensempfän-

ger“ bereitet die Interviewleitfäden für das jeweilige Thema vor und führt

das Interview mit den Experten bzw. Beteiligten durch. Dies kann nach-

einander oder durch eine Gruppendiskussion erfolgen, wobei durch Ein-

zelinterviews die Schwachstellen bzw. Unklarheiten in einem Prozess oder

einem sozialen Netzwerk deutlicher zutage treten. Als Darstellungsart

für Prozessabläufe werden dabei häufig Pfeildiagramme verwendet, da

sie weitere Informationen zu jedem Prozessschritt zulassen. Wichtige

Informationen sind z. B. verwendete Systeme, externe Quellen und An-

sprechpartner sowie zu verwendende Dokumente oder spezielle Wissens-

träger innerhalb des Unternehmens.

Gleichzeitig kann auch die Darstellung von sozialen Netzwerken hilfreich

sein, um Informationsquellen oder informelle Wege aufzudecken.

Abbildung 7: Methoden zur Umsetzung je nach Art des Wissens

M

lExpertenberatung

l Wissenslandkarte/ -diagramme

lDokumenten- management- Lösung

lWissensaufdeckung

l Wissenslandkarte/ -diagramme

lDokumenten- management- Lösung

l Wissenslandkarte/ -diagramme

Zugr

iff a

uf W

isse

n

Art von Wissen

Schwer

Leicht

Implizit Explizit

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Die Kreise stehen für die Personen bzw. Personengruppen, die untersucht

werden. Die Verbindungslinien stellen die Beziehungen/Austauschprozesse

dar, die für eine Dokumentation näher erläutert werden müssen. Das

Ergebnis dieser Methode sind transparente Prozessabläufe; ein gezielter,

bewusster und ggf. verbesserter Informationsaustausch und daraus

resultierend eine bessere Zusammenarbeit innerhalb eines Teams/einer

Organisationseinheit.

Expertenberatung

Um Expertenwissen, das meist implizit und schwer erreichbar ist, expli-

zierbar zu machen, bedarf es der Methode der Expertenberatung. Hierzu

könnte beispielsweise ein neues Team in der Organisations- und Findungs-

phase gebildet werden. Theoretisch kennen alle das Ziel und wissen, dass

Zusammenarbeit notwendig ist und Aufgaben neu verteilt werden müssen –

doch diese neue Situation hat keiner der Beteiligten vorher erlebt. Die

Beratung durch erfahrene Experten bedeutet in diesem Fall eine Form

von Betreuung, die einem Mentoring ähnlich ist. Es kann sich bei einer

solchen Beratung um eine einmalige Veranstaltung oder mehrere Treffen

handeln; dies hängt von der Komplexität des Themas und der jeweils

benötigten Unterstützung ab.

Üblicherweise werden solche Beratungsveranstaltungen mit einer Präsen-

tation des Vorhabens durch das Team eröffnet, das um Unterstützung

und Beratung gebeten hat. Hierbei legt das Team Vorhaben und Planung

sowie Organisationsstrukturen offen. Die Experten wiederum greifen bei

ihrer Beratung auf Beispiele zurück, hinterfragen die vorgelegten Mate-

rialien kritisch und geben eigenes Material weiter. Dabei muss selbstver-

ständlich darauf geachtet werden, dass die Beispiele aus der Praxis immer

auch im Kontext der Zeit und weiterer Faktoren wie Branche, Größe des

Unternehmens, nationaler oder internationaler Zusammenhang etc. stehen.

Erprobte Vorgehensweisen müssen dabei ggf. an die aktuelle Situation

angepasst werden.

Mit einem solchen Vorgehen lassen sich Fehler bereits zu Beginn eines

Vorhabens vermeiden. Weiter wird eine aktivere Reflexion durch neue

Perspektiven und die Berücksichtigung weiterer Faktoren in Bezug auf

das bereits Erarbeitete ermöglicht.

Abbildung 8: Soziales-Netzwerk-Diagramm

Person 1Person 3

Person 2

Person 6

Person 5

Person 7

Person 4

Person 9

Person 8

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Wissensaufdeckung

Der Titel der Methode deutet bereits auf die Art des Wissens hin: Es han-

delt sich um überwiegend implizites Wissen; der Zugriff auf dieses Wissen

ist jedoch vergleichsweise einfach, weil es sich dabei um kein Experten-

wissen handelt. Als Beispiele seien Gepflogenheiten, Adressen, spezielle

Vereinbarungen, Handhabungen etc. genannt, die aus der Historie heraus

bei bestimmten Personen zu finden sind. Die Aufdeckung von Wissen,

von dem eine Person nicht explizit weiß, dass sie es hat, ist auch eine

Methode, Wissen zu transferieren bzw. es zunächst als Wissen oder wich-

tigen Aspekt zu identifizieren. Anschließend lässt es sich durch Doku-

mentation transferierbar machen. Über Fragen und Beobachtungen kann

wichtiges Wissen in kurzer Zeit gesammelt werden.

Das Einzelinterview, die Beobachtung (work shadowing) und die Gruppen-

diskussion sind hierfür geeignete Werkzeuge. Über gezielte Fragen in

einem Interview kann der Empfänger den Sender zum Reflektieren und

Erzählen bringen und dadurch etwaige neue Aspekte entdecken. Der

Empfänger kann den Sender bitten, eine bestimmte Aktivität durchzu-

führen, und kann dabei beobachten, welche Automatismen und Reaktionen

vom Sender unbewusst verwendet werden. Bei einer Gruppendiskussion,

besonders wenn verschiedene Personen, die dieselbe Tätigkeit ausüben,

über die gleichen Schritte in einem bestimmten Prozess sprechen, können

so in kurzer Zeit mehrere Varianten oder Aspekte offengelegt werden.

Im Gegensatz zu den anderen Methoden führt diese Technik zu neuem

Wissen, das aus den aufgedeckten neuen Aspekten und Sichtweisen zu

einem Thema oder Ablauf besteht. Daher ist es notwendig, dass der je-

weilige Empfänger jeden neuen Teilaspekt kritisch hinterfragt, um dessen

Relevanz zu überprüfen. Dies ersetzt zwar nicht die Validierung durch

einen Experten, stellt aber bereits eine Vorselektion der Inhalte sicher.

Vorher nicht greifbares und damit unteilbares Wissen aufzudecken und

folglich bereitstellen zu können, ist das erklärte Ziel dieser Methode. Sie

erlaubt außerdem, bestehende Prozesse durch das aufgedeckte Wissen

zu verbessern.

People

Wissenstransfer ist der Übergang von Wissen von einem Sender (Wissens-

träger, Experten) auf einen Empfänger. Die Qualität des Transfers ist

einerseits abhängig vom Expertenwissen des Senders, andererseits von der

zugedachten Rolle und der Vorbereitung des Empfängers. Problematisch

dabei ist allerdings, dass Experten ihr persönliches Wissen oft als Privat-

angelegenheit oder unternehmensinterne Machtbasis betrachten. Dieses

P

WissenstransferSeite 1�

Verhalten, Wissen als „Herrschaftsinstrument“ zu benutzen, erschwert

oder verhindert den Wissenstransfer. Darüber hinaus kann es passieren,

dass der Wissenssender durch den Transformationsprozess ein neues

Aufgabengebiet bekommt oder seinen Arbeitsplatz ganz verliert. Auch

kulturelle Unterschiede, wie sie bei Transformationen über Ländergrenzen

hinweg auftreten, können Transferbarrieren darstellen.

Lösungsmöglichkeiten, um die Situation zu entschärfen, sind

• Kommunikationstraining für den Wissensempfänger mit Schwerpunkt

auf Fragetechniken und dem Training von kritischen Gesprächs-

situationen

• Cultural-Awarness-Training für den Wissensempfänger

Ist das Know-how eines Experten von besonderer Bedeutung und fühlt

sich dieser in seiner Position bedroht, ist es sinnvoll, Anreizmechanismen

zu schaffen, um damit den Wissenstransfer abzusichern.

Durchführung des Wissenstransferprozesses

Um einen strukturierten Wissenstransfer zu initiieren, muss zunächst der

Ablauf festgelegt werden. Der dargestellte Prozess definiert, welche Akti-

vitäten in welcher Reihenfolge und von welchem Personenkreis durchzu-

führen sind:

lSchlüsselthemen und zugehörigen Experten identifizieren

l Sender und Empfänger für Wissenstransfer festlegen

lMethode für Transfer selektieren

l Der Empfänger führt den Wissenstransfer mit dem Sender durch

lDer Empfänger erklärt die transferierten Themen dem Sender

l Der Sender zeigt die Aktivitäten in der Durchführung

lDer Empfänger führt die Aktivitäten mit und ohne Aufsicht durch Sender durch

lDer Empfänger finali-siert die Dokumente

l Die Dokumente werden veröffentlicht

Schlüsselthemen identifizieren

1Themen transferieren

2

lDer Empfänger doku-mentiert die Themen

l Der Sender validiert die Dokumentation

Dokumentieren und validieren

3Themen präsentieren und erklären

4Aktivitäten zu Themen durchführen

5Dokumentation finalisieren

6

WissenstransferSeite 1�

In der ersten Phase geht es um die Identifikation der Themen für den

Wissenstransfer. Dabei ist es essenziell, die jeweils passenden Personen für

diesen Wissenstransfer zu benennen und den Themen zuzuordnen. In den

nächsten beiden Phasen findet der eigentliche Transfer statt, wird doku-

mentiert und validiert. Schon an dieser Stelle beenden viele Unternehmen

den Wissenstransfer. Doch die tatsächliche Umsetzung des neu Erlernten

stellt eine weitere, entscheidende Ebene dar. Die letzten drei Phasen des

abgebildeten Prozesses sind für die Qualität der Dokumentation und der

Verankerung des Wissens ausschlaggebend.

Wissen identifizieren

In der ersten Phase muss das geschäftskritische Wissen für den Wissens-

transfer identifiziert und priorisiert werden, auch um sicherzustellen, dass

dieser Teil unter allen Umständen transferiert und dokumentiert wird.

Dafür ist es notwendig, die verschiedenen Arten von Wissen zu kennen

und seine Relevanz zu bewerten. Nachdem das zu transferierende Wissen

analysiert wurde, müssen Personen (Wissenssender und Wissensempfänger)

zugeordnet werden. Um die Art der Umsetzung zu definieren, sind zwei

Aspekte zu berücksichtigen bzw. zu klären: Erstens, welche Personen-

gruppe führt den Wissenstransfer durch, und zweitens, wie wird diese

Personengruppe zugeordnet?

Für den ersten Aspekt werden an dieser Stelle zwei Alternativen exempla-

risch am Beispiel einer HR-Transformation (SSC-Implementierung) auf-

gezeigt:

• Option A – Unmittelbarer Wissenstransfer

Der lokale HR-Experte und der zentrale HR-Mitarbeiter sind zeitgleich

verfügbar, das heißt, der Wissenstransfer findet direkt zwischen dem

Wissenssender und dem Wissensempfänger statt.

• Option B – Mittelbarer Wissenstransfer

Der zentrale HR-Mitarbeiter nimmt die Arbeit erst auf, nachdem der

lokale HR-Experte das Unternehmen bereits verlassen hat. Demzufolge

muss das Projektteam das Wissen vom Wissenssender abholen und

später an den Wissensempfänger weitergeben.

WissenstransferSeite 1�

Prinzipiell ist der Transfer vom derzeit zuständigen Mitarbeiter auf die

Person, die künftig diese Tätigkeit ausführt, immer die Idealsituation. Die

Praxis zeigt jedoch auch, dass selbst bei einer Überschneidung der Anwe-

senheit der entsprechenden Mitarbeiter oft Inhalte und Themen von

Personen abgeholt werden, die nicht die zukünftigen Verantwortlichen

oder Ausführenden sind. Nachdem in dieser ersten Phase das Wissen

identifiziert, eine Entscheidung zur generellen Struktur und Umsetzung

des Wissenstransfers getroffen und die Personen zugeordnet wurden,

beginnt die nächste Phase mit der Selektion der Methode.

Wissen transferieren

Bevor der tatsächliche Transfer des Wissens stattfinden kann, müssen die

jeweiligen Methoden zur Durchführung evaluiert und dann das Material

vorbereitet werden. Dies ist die zeitintensivste und kritischste Phase des

Wissenstransfers. Eine sorgfältige Vorbereitung und Durchführung ver-

kürzt bzw. erspart die Nacharbeit und entscheidet somit über die Effizienz

des gesamten Wissenstransferprozesses.

Alle Methoden sind je nach Situation und Art des Wissens anzuwenden.

Es kann sinnvoll sein, Methoden zu vermischen oder nacheinander für

dasselbe Thema anzuwenden. Die Entscheidung darüber, welche Metho-

den verwendet werden, muss in der Projektsituation individuell getroffen

werden. Bei der Umsetzung jeder Wissenstransferaktivität müssen nach-

einander sechs Aktivitätsphasen durchlaufen werden, die je nach Methode

leicht variieren:

WissenstransferSeite 1�

Phase Wichtige Aktivitäten

l Ziele und erwartete Ergebnisse der Veranstaltung festlegen

l Erwartungen der Auftraggeber an die Ziele der Veranstaltung klären

l Erwartungen der Teilnehmer zum Ablauf und zu den Zielen der Veranstaltung klären

l Strategie bezüglich der Umsetzung des Wissenstransfers festlegen

l Agenda und Zeiten festlegen

l Material zur Durchführung der Veranstaltung erstellen

l Vorlagen zur Dokumentation des Wissens erstellen

l Rollen definieren und Personen entsprechend instruieren

l Validierungsprozess zu den erarbeiteten Materialien festlegen

1. Vorbereitung

2. Aufbau

3. Erfassung

4. Verarbeitung

l Ort und Zeit der Veranstaltung definieren und Teilnehmer einladen

l Erarbeitete Vorlagen und Leitfäden prüfen

l Mögliche Szenarien bezüglich des Ablaufs der Veranstaltung durchdenken

l Ggf. nötige Materialien beschaffen (Flip-Charts etc.)

l Veranstaltung durchführen

• Wissen erfassen

l Das erfasste Material analysieren und strukturieren

• Das erfasste Material zusammenfassen oder ggf. weiter detaillieren

l Ggf. das erfasste Material generalisieren und anonymisieren

• Ggf. Lücken des Materials erkennen

5. Validierung l Validierungsprozess (wie in der Vorbereitung festgelegt) durchführen

6. Veröffentlichung l Das Wissensdokument veröffentlichen/zugänglich machen

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Es gibt jedoch zwei Punkte, die methodenübergreifend zu beachten sind:

�. Die Empfänger sollten trainiert oder zumindest ausreichend eingewie-

sen sein, bevor sie den Wissenstransfer durchführen. Die verschiedenen

Fragetechniken, aktives Zuhören und das strukturierte Mitschreiben

sind wichtig, um alle relevanten Aspekte für den Wissenstransfer fest-

halten zu können. Es wird empfohlen, vorher diese Fähigkeiten zu trai-

nieren, um damit die Qualität und den Zeitbedarf des Wissenstransfers

zu optimieren.

2. Auch bei einer Idealsituation, dem Transfer von der ehemals ausfüh-

renden zur zukünftig zuständigen Person, können Schwierigkeiten

auftreten. Eine Kooperationsbereitschaft der Experten ist nicht immer

selbstverständlich. Besonders in Zeiten des Wandels kann es zu Boykott-

situationen (z. B. Verteidigung von Herrschaftswissen, um Position zu

sichern) kommen. Das Training und die Vorbereitung des Wissensemp-

fängers auf eine solche Situation sind deshalb sehr wichtig.

Wissen dokumentieren

Gesamtziel des Wissenstransfers ist, eine vollständige Wissensbasis für das

Unternehmen aufzubauen. Daher sollte das Wissen nicht ausschließlich

von einer Person zur anderen transferiert, sondern auch Unterlagen und

eine detaillierte Dokumentation sollten übergeben werden.

Bei der Organisation des Wissenstransfers gilt es, in Bezug auf die Doku-

mentation zwei Aspekte besonders zu berücksichtigen:

�. Status des gesamten Wissenstransfers verfolgen

2. Vorgaben zur Dokumentation des Wissens erarbeiten

Um den Status des Wissenstransfers kontinuierlich zu verfolgen, muss ein

Dokument erstellt werden, das u. a. die Themen, die Verantwortlichen

und die Enddaten beinhaltet. Dieses Dokument, das Wissenstransfer-

Statusprotokoll (WTSP), wird von dem Wissenstransferverantwortlichen

erarbeitet (s. Identifizierung des Transferwissens), gepflegt und zur Verfü-

gung gehalten. Dabei müssen Orte, Zeiten, Personen und Themen ent-sprechend koordiniert werden.

WissenstransferSeite 1�

Das Wissen zu dokumentieren, ist ein sehr wichtiger Teil des Wissens-

transfers. Denn erst die Dokumentation schafft die notwendige Grundlage

für eine breite Wissensbasis, auf die auch zu einem späteren Zeitpunkt

andere Personen zugreifen können und müssen. Es ist daher dringend zu

empfehlen, Vorlagen (Templates) zur Dokumentation einzelner Themen

zu erarbeiten. Dies kann eine Tabelle mit mehreren Dimensionen oder

auch ein Dokumentationshandbuch mit verschiedenen Rubriken sein. Ein

einheitlicher Aufbau sichert dabei eine nachvollziehbare Struktur und

führt zu einem Wiedererkennungseffekt. Die Struktur der Vorlagen sollte

so einfach wie möglich sein, da ein leicht nachvollziehbarer Aufbau deren

Nutzung und Weiterentwicklung fördert. Reine Expertendokumente sind

nur für bestimmte Themen notwendig.

Wissen präsentieren und anwenden

In diesen beiden Phasen des Wissenstransferprozesses lässt sich die

Qualität um ein Vielfaches steigern. Der Empfänger des Wissens erklärt

dieses dem ursprünglichen Sender und validiert so das eigene Verständ-

nis. In dieser Phase wird das theoretisch Verstandene vertieft.

Das selbstständige Durchführen von Aktivitäten ist eine weitere Stufe im

Transferprozess. Der Empfänger muss die Aktivitäten eigenständig durch-

führen, damit sich in der Praxis die letzten Wissenslücken zeigen und

vom Sender behoben werden können.

Wichtige Voraussetzung für den Erfolg dieser beiden Phasen ist der gute

Wille des Senders, dem Empfänger dabei zu helfen, die transferierten

Themen zu verstehen und zu erlernen. Dieser Wille kann, wie bereits

erwähnt, nicht immer vorausgesetzt werden.

Wissensdokumentation finalisieren

Nach der Präsentation und Anwendung des Erlernten unterscheidet sich

der Empfänger in seinem Wissen, abgesehen von der größeren Erfahrung,

praktisch nicht mehr vom Sender. Der Empfänger sollte nun in der Lage

sein, die Dokumentation zu erweitern und zu verfeinern. Es wird dennoch

empfohlen, einen Themenexperten die Dokumentation überprüfen zu

lassen.

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Technische Realisierung: Wissensdatenbank

Um eine personenunabhängige Wissensbasis zur Verfügung zu stellen,

muss zusätzlich zu der sorgfältigen Ausarbeitung der Dokumente auch

eine strukturierte Ablage in ein Content-Management-System, eine Wis-

sensdatenbank, erfolgen. Sofern nicht bereits ein solches Content-Manage-

ment-System im Unternehmen im Einsatz ist, kann dies innerhalb eines

Transformationsprojekts sehr gut eingeführt werden. Dieses System kann

dann zugleich als Grundlage für einen, über die Projektziele hinausge-

henden, kontinuierlichen Wissensmanagementprozess dienen.

Eine solche Wissensdatenbank hat unterschiedliche Anforderungen, wie

das Beispiel einer HR-Wissensdatenbank verdeutlicht:

�. HR-Dokumente wie Weisungen und Richtlinien sollten der Organisati-

on aus einer Quelle zur Verfügung gestellt werden, denn nur so sind

fundierte Entscheidungen möglich.

2. Die HR-Dokumente, die auch den Kunden der Personalabteilung, also

den Mitarbeitern und Führungskräften, zur Verfügung stehen, sollten

zentral gepflegt werden und außerdem eine technische Versionskontrolle

haben. Ein zentraler Punkt, denn HR-Dokumente bilden sehr oft die

Basis für rechtliche Auseinandersetzungen.

3. Der Zugang zum dokumentierten Wissen muss benutzerfreundlich und

leicht nachvollziehbar sein. So wird die HR-interne Struktur immer

eher prozessbezogen und der Informationsbedarf der Mitarbeiter immer

eher ereignisbezogen sein.

4. Des Weiteren sollte die rechtliche Prüfung der Dokumente und ggf. die

Notwendigkeit, unterschiedliche Sprachen eines Dokuments zur Ver-

fügung stellen zu können, bei der Entwicklung einer Wissensdatenbank

berücksichtigt werden.

5. Anforderungen zur Dokumentenaufbewahrung und Archivierung sind

ebenfalls zu berücksichtigen.

WissenstransferSeite �1

Diese komplexen HR-Anforderungen an die Wissensdatenbank machen

eine Überprüfung der technischen Infrastruktur des jeweiligen Unterneh-

mens notwendig. Es muss zunächst geprüft werden, welche HR-Quellen

bereits existieren, deren Inhalte nach sorgfältiger und zeitintensiver Prü-

fung überführt werden können. Darüber hinaus sollten die technischen

Informationskanäle betrachtet werden. Entscheidende Fragen hierbei sind:

• Existieren bereits technische Lösungen, die den Anforderungen an

eine HR-Wissensdatenbank gerecht werden?

• Existiert ein unternehmensweites Intranet bzw. existieren mehrere?

• Sind die Plattformen kompatibel?

• Wie sieht der Content-Management-Prozess des Intranets aus?

Nach Beantwortung dieser und weiterer Fragen muss eine passende

technische Lösung ausgewählt und die Anpassung an die individuellen

Bedürfnisse des HR-Managements erfolgen. Folgende Schritte sollten

dabei berücksichtigt werden:

�. Entwicklung eines Content-Management-Prozesses, der den Lebens-

zyklus eines Dokuments beschreibt: von der Erstellung über die Vali-

dierung und rechtlichen Prüfung bis zur Übersetzung, Veröffentlichung

und späteren Archivierung oder Löschung. Dieser Prozess stellt eine

gleichbleibend hohe Qualität und Versionskontrolle der HR-Dokumente

sicher.

2. Entwicklung einer Ablagestruktur (vor allem prozessbezogen) und

Entwicklung einer Abrufstruktur (meist ereignisbezogen).

3. Entwicklung einer ansprechenden Portalapplikation und Implementie-

rung einer Suchmaschine: Besonders für den HR-Bereich und speziell

für ein HR SSC muss eine zügige Filterung nach Dokumententypen,

Standorten und Gesellschaften gewährleistet sein, um aufkommende

Fragen beantworten zu können. Sehr gute Suchfunktionen unterstützen

die Bedienfreundlichkeit, die wiederum entscheidend für die Nutzungs-

frequenz durch die Mitarbeiter ist.

Nach der technischen Entwicklung der Wissensdatenbank, deren Befüllung

mit bereits vorhandenem Wissen und den erstellten Wissensdokumenten

aus dem Wissenstransfer ist die HR-Organisation des Unternehmens nun

in der Lage, personenunabhängiger zu agieren. Gleichzeitig wird ein kon-

tinuierlicher Verbesserungsprozess der HR-Arbeit gewährleistet.

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Case Studies

Finance-Transformation

Ansatz

Im Zuge eines großen Transformationsprojekts mit dem Ziel, eine

globale ERP-Plattform aufzubauen und operative Geschäftsbereiche in

einem globalen SSC zu zentralisieren, wurde die Entwicklung einer

Wissensdatenbank und der notwendige Wissenstransfer begleitet. Es

existierte bereits ein einheitliches Intranet, das zwar noch nicht in allen

Ländern eingeführt war, aber dennoch eine gute Basis bildete. Die

vorhandene Architektur, die auf EMC2 und Interwoven basierte, ließ

sich weiter nutzen. Im Rahmen des Projekts wurde der globale Content-

Management-Prozess entworfen und umgesetzt. Zudem entstanden

Dokumententypen und Formatvorlagen, ein allgemeingültiges Glossar

und Schreibstil-Guidelines. Schließlich wurden Sender und Empfänger

in den Methoden des Wissenstransfers geschult.

Durchführung

Zu Beginn des Teilprojekts Knowledge Management wurden die beste-

henden technischen Möglichkeiten und die definierten Anforderungen

abgeglichen. Anschließend wurde eine Navigation für die Wissensdaten-

bank entwickelt und an die des Intranets angepasst. Dann legten die

Projektverantwortlichen Dokumententypen und weitere Strukturkriterien

wie Sprache oder Gesellschaft fest. Die neu entwickelten Prozesse und die

neue Struktur machten es nötig, vorhandene Materialien zu überarbeiten,

weil den Kunden (Mitarbeiter/Führungskräfte) zusätzliche Inhalte in

elektronischer Form zur Verfügung gestellt werden sollten.

Im Zuge des Wissenstransfers wurden die Themen anhand der gegebenen

Prozesslandkarte identifiziert und priorisiert. Sender und Empfänger

wurden definiert, wobei zum Teil Sender und Empfänger gemäß der oben

geschilderten Option A zur Verfügung standen, aber auch Sender und

eigentlicher Empfänger nicht zeitgleich bereitstanden (Option B).

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Ergebnis

Der Kunde konnte den Mitarbeitern pünktlich zum Go-live über das

Intranet die relevanten Dokumente in der richtigen Sprache zur Verfügung

stellen, inklusive Versionskontrolle und mit der Sicherheit, dass die Inhalte

rechtlich geprüft waren. Zudem konnte der Kunde sich auf einen Blick

wichtige Inhalte zu einem bestimmten Thema anzeigen lassen, etwa

Informationen zu Firmenwagen, Richtlinien, Weisungen oder FAQs.

Durch das Projekt ließen sich zwei zentrale Verbesserungen erzielen:

�. Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern/Gesellschaften ließen

sich leicht nachvollziehen und Standardisierungsmöglichkeiten finden.

2. Eine Prozesskontrolle wurde etabliert, sodass künftig auftauchende

Abweichungen einfach aufgedeckt und analysiert werden können und

damit zur weiteren Optimierung der Prozesse beitragen.

HR-Transformation

Ansatz

Im Rahmen eines regionalen HR-Transformationsprojekts bei einem

Unternehmen der Automatisierungsbranche wurde im Rahmen der Pro-

zessvereinheitlichung und -standardisierung der Wissenstransfer konzi-

piert und umgesetzt. Ziel war, ein HR SSC für eine Länderorganisation

aufzubauen. Da jedoch selbst innerhalb eines Landes bisher nicht alle

Weisungen und Vereinbarungen zentral vorlagen, war es zudem nötig,

eine umfassende HR-Wissensdatenbank aufzubauen. Darüber hinaus galt

es, Besonderheiten von über 33 dezentralen Standorten zu berücksichti-

gen, in denen aufgrund interner Firmenpolitik eine Vereinheitlichung

von Betriebsvereinbarungen und Weisungen nicht möglich war.

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Durchführung

Der Wissenstransfer fand direkt zwischen den Wissensträgern der alten

Organisation und den zukünftigen Wissensträgern statt. Aufgrund der

begrenzten Ressourcen sowie der starken dezentralen Strukturen ent-

schied sich der Kunde dabei für ein Patenschaftskonzept. Das heißt, die

Verantwortung für den Wissenstransfer war standortspezifisch verteilt.

Das hatte den entscheidenden Vorteil, dass der Wissenstransfer von

bestimmten Prozess-Spezifika, die erst zu einem späteren Zeitpunkt

eingesetzt werden sollten, über jeweils eine Person pro Standort erfolgen

konnte. Jedoch musste dadurch im Rahmen des ersten Wissenstransfers

auch ein sehr komplexes Themenfeld zwischen Sender und Empfänger

bearbeitet werden. Die zu übertragenden Themen wurden anhand einer

Prozesslandkarte sowie einer Fit-Gap-Analyse (Maßnahmenplan zur Site

Readiness) identifiziert, alle Wissensempfänger wurden zudem in der

Methode Experteninterview geschult.

Beim Aufbau der Wissensdatenbank, die auf ein vorhandenes Content

Management System aufgesetzt wurde, wurden über 250 HR-Intranet-

seiten überarbeitet und neu gestaltet. Nutzerfreundlichkeit sowie schnelle

Antworten auf häufige HR-Fragen (FAQs) standen dabei im Vordergrund.

Ergebnis

Vor dem Go-live konnten alle Wissenstransfers an über 20 Standorten ab-

geschlossen werden. Die Informationen wurden dokumentiert und,

aufgrund der Standort-Patenschaften, für einen Wissenstransfer innerhalb

des HR SSC vorbereitet. Es erfolgte die Übernahme der zuvor geprüften

Dokumentation in die Wissensdatenbank. Sie stand mit einem Download

Center sowohl allen HR-Mitarbeitern als auch allen HR-Kunden über das

Intranet zur Verfügung. Insgesamt wurden über 2.000 Dokumente, dar-

unter über 800 Weisungen und Betriebsvereinbarungen, in die Wissens-

datenbank eingestellt.

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Schlussbetrachtung Die Beispiele machen deutlich: Transformationsprojekte machen eine

Wissensdokumentation und die Umstrukturierung vorhandener Doku-

mentationen notwendig. Zuerst muss die vorhandene Wissensbasis gesich-

tet und anschließend neu sortiert sowie dokumentiert werden. Dann

sollte ein Wissenstransfer diese Wissensbasis erweitern und vertiefen.

Hierdurch wird einmalig der aktuelle Wissensstand dokumentiert, der, wie

eingangs dargestellt, an sich einen wichtigen Unternehmenswert darstellt.

Doch dieser Wert verfällt, wenn die erarbeitete Wissensbasis nicht konti-

nuierlich weitergeführt und aktualisiert wird. Der Wissenstransferprozess

sollte deshalb zum alltäglichen Arbeitsablauf gehören. So lässt sich sicher-

stellten, dass eine Organisation personenunabhängig in hoher Qualität

und Quantität Services liefern kann, die Wissensbasis gleichzeitig konti-

nuierlich wächst und jederzeit aktuell zur Verfügung steht.

Dazu sollte für jedes Dokument ein Eigner – im Idealfall keine Person,

sondern eine Rolle – definiert sein, damit die Pflege und Aktualisierung

der Wissensbasis gewährleistet wird. Darüber hinaus ist es sinnvoll, eine

Person zu bestimmen, die die Nachhaltigkeit des neuen Prozesses über-

prüft und die Dokumenteneigner unterstützt.

Ein solcher Kraftakt bedeutet für das Unternehmen eine nicht zu unter-

schätzende Wertsteigerung, die zudem mittelfristig ganz sicher auch

Kosteneinsparungen mit sich bringen wird.

„Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.“

Benjamin Franklin

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Die Autoren

Britta Groß ist Beraterin im Bereich Human Capital Management bei der

IBM Unternehmensberatung Global Business Services. Ihre Tätigkeits-

schwerpunkte liegen im Bereich HR-Transformation, HR Shared Services,

Wissensmanagement, Policy-Entwicklung und Change Management.

Britta Groß arbeitet in Düsseldorf und ist unter britta.gross@de.ibm.com

zu erreichen.

Monika von Manteuffel ist Beraterin im Bereich Human Capital

Management bei der IBM Unternehmensberatung Global Business

Services. Ihr Tätigkeitsschwerpunkt liegt im Bereich Prozess-Design.

Monika von Manteuffel arbeitet in Stuttgart und ist unter

monika.manteuffel@de.ibm.com zu erreichen.

Claudia Wend ist Beraterin im Bereich Human Capital Management bei

der IBM Unternehmensberatung Global Business Services. Ihre Tätigkeits-

schwerpunkte liegen im Bereich HR-Transformation, Change Management,

Wissensmanagement und HR Shared Services. Claudia Wend arbeitet in

Stuttgart und ist unter claudia.wend@de.ibm.com zu erreichen.

WissenstransferSeite ��

IBM Global Business Services Mit Beratungsexperten in über �60 Ländern ist IBM Global Business

Services die größte Beratungsorganisation der Welt. IBM GBS bündelt

Beratungs- und Geschäftsprozess-Expertise für unterschiedliche Branchen-

anforderungen der Kunden. Zu den Beratungsfeldern gehören Strategy &

Change, Supply Chain Management, Customer Relationship Management,

Financial Management, Human Capital Management sowie IT-Services;

damit deckt IBM GBS die komplette unternehmerische Wertschöpfungs-

kette ab.

Unternehmen jeder Größenordnung erwartet ein umfassendes Angebot,

angefangen bei ersten strategischen Überlegungen über die Implementie-

rung der passenden Lösungen bis hin zu deren Betrieb. Im Vordergrund

stehen innovative Transformationsleistungen, mit denen Kunden sich vom

Wettbewerb differenzieren, Reserven für Wachstum freisetzen können

sowie ihre Kosten senken, die Effizienz steigern und mehr Flexibilität

erreichen können. Weitere Informationen finden Sie unter:

ibm.com/consulting/de

Human Capital Management

Mit mehr als 3.000 Experten für Personalmanagement und -entwicklung

unterstützt IBM Global Business Services Unternehmen jeder Größen-

ordnung weltweit, innovative Business-Lösungen zu schaffen, mit denen

sie Personaldienstleistungen effizient, leistungsfähig und strategisch auf-

bauen und erbringen können. Das breite Spektrum reicht von strategi-

schen Überlegungen über die Transformation und Implementierung der

Personalprozesse und -systeme bis zum operativen Betrieb und dessen

Auslagerung.

IBM Deutschland GmbH 70548 Stuttgart ibm.com/de

IBM Österreich Obere Donaustraße 95 1020 Wien ibm.com/at

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Die IBM Homepage finden Sie unter: ibm.com

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britta.gross@de.ibm.com

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claudia.wend@de.ibm.com