WissemaGroup Breakout Lunch: Blue Ocean Leadership (25-05-2016)
-
Upload
shirley-mathoera -
Category
Leadership & Management
-
view
47 -
download
1
Transcript of WissemaGroup Breakout Lunch: Blue Ocean Leadership (25-05-2016)
1
WissemaGroupWissemaGroupBlue Ocean Leadership
Den Haag, 25 mei 2016
WissemaGroup
Doelstellingen
• De denkwijze van Blue Ocean Leadership presenteren
• Blue Ocean Leadership als veranderingsproces
• Ideeën uitwisselen
• Samen lunchen
3
WissemaGroup
Programma
10.00 uur
12.30 uur
- Opening en welkom
- Doelstellingen en programma
- Presentatie
- Dialoog
- Lunch
4
WissemaGroup
Ontwrichtende trends1. Deeleconomie2. Technologische ontwikkelingen leidend tot
nieuwe (en heel veel!) informatie over de klant
3. Digitalisering, automatisering, robotise-ring, verdwijnen van soorten werk
4. Grote beschikbaarheid van informatie leidend tot nieuwe marktverhoudingen en nieuwe eisen (bv integriteit)
5. Macht naar de klant, aansturing door de klant
6. Flexibilisering7. Internationalisering: concurrentie over oude
grenzen heen
WissemaGroupWissemaGroup
Nieuwe vormen van organiseren
WissemaGroup
7
Transformatie:Van hiërarchische
organisatiesnaar netwerkend
samenwerken© Prof.dr Annemieke Roobeek
WissemaGroup
Sturen op de verbindingslijnen© Prof.dr Annemieke Roobeek
8
WissemaGroup
9
Tribes
WissemaGroup
10
Organisch organiseren
WissemaGroup
Ecosystemen
12
Apple’s Ecosystem
WissemaGroup
14
Duo organisatie
• Nieuwe generatie• Intuïtief, creatief• Digitaal
• Zelf verantwoordelijk
• Op zoek naar zingeving
15
Tafelgesprek
Trends, veranderende organisaties,veranderend leiderschap? 16
Blue Ocean Strategy
Wat vooraf ging:
WissemaGroup
Een markt zonder concurrentie
• Rode oceanen: alle takken van industrie, zoals die nu bestaan
Grenzen van industrie zijn geaccepteerd Concurrentie regels liggen vast Sterke concurrentie: beter zijn dan de andere
• Blauwe oceanen: alle takken van industrie die nog niet zijn vastgelegd, nog niet bekend zijn, waar nog geen concurrentie is
Vraag wordt gecreëerd, in plaats van voor gevochten
Veel ruimte voor groei
18
Rode Oceaan vs Blauwe Oceaan
• Concurreer in bestaande markten
• Versla de concurrent• Bestaande vraag• Maak kosten baten
analyse• Low cost òf
differentiatie
• Creëer een markt zonder concurrent
• Concurrentie is irrelevant
• Er ontstaat nieuwe vraag
• Breek kosten-baten analyse
• Gehele bedrijf gericht op low cost en differentiatie
19
Voorbeeld: Cirque du Soleil
20
Nu: De baas tevreden stellen
Concurrentiefactoren
Aan
bied
inge
n
De aanpak
21
Eennieuwewaardekromme
Creëer!Wat gaan weaanbieden datde bedrijfstaknooit heeftaangedboden?
Verminder!Wat moeten we
beduidend minderdoen dan
de bedrijfstak?
Vermeerder!Wat gaan we
beduidend meerdoen dan debedrijfstak?
Elimineer!Waar houden we
mee op?(In de bedrijfs-tak vindt men
deze puntenvanzelfsprekend)
Het vervolg:Blue Ocean Leadership
Onderzoek van Gallup in de VS
23
30% actief betrokken om werk goed te doen
20% ontevreden en contraproductief
50% zit z’n tijd uit
Belangrijkste reden om af te haken:slecht leiderschap
De nieuwe medewerker
• Goed opgeleid• Zelfstandig• Samenwerker• Netwerker• Creatief • Digitaal • intuïtief
• Wars van hiërarchie
24
Het idee van Blue Ocean Leadership
• Leiderschap kan gezien worden als een service, die de anderen in de organisatie afnemen, of niet afnemen.
• Iedere leider heeft klanten: eindverantwoordelijken aan wie de leider resultaten
moeten leveren en volgers die van de leider sturing en ondersteuning
nodig hebben om te presteren.
• Als anderen het geleverde leiderschap waarderen, dan ‘kopen’ ze dit en zijn geneigd te presteren en zich betrokken te voelen.Als anderen het leiderschap niet ‘kopen’, dan haken ze af.
25
Vergelijking
26
Traditionele leiderschapsmodellen
Blue Ocean Leaderschip
Focus op• waarden, • kwaliteiten en• stijlen
van goed leiderschap
in de veronderstelling dat deze tezamen leiden tot goede prestaties
Focus op• daden en• werkzaamheden
die leiders moeten uitvoeren
om de motivatie en de resultaten van het team te versterken.
Vergelijking
27
Traditionele leiderschapsmodellen
Blue Ocean Leaderschip
Zijn algemeen, niet toegesneden op waar een organisatie voor staat in de zienswijze van klanten, noch op de resultaten die van de organisatie verwacht worden.
Verbindt de acties van leiders met de eisen van de markt door de mensen die voor de markt werken te vragen het benodigd leiderschap te definiëren zodat zij klanten en anderen stakeholders het best kunnen bedienen.
Vergelijking
28
Traditionele leiderschapsmodellen
Blue Ocean Leaderschip
Concentreren veelal op de hoogste niveau van leidinggeven in organisaties.
Onderscheidt drie verschillende niveaus in leidinggeven omdat resultaten veelal afhangen van de motivatie en acties van middenmanagers en teamleiders die meer in contact zijn met klanten en de markt.
WissemaGroup
Stap 1. Doelen verhelderen
• Inventariseren van behoeften en wensen van klanten en de resultaten die gerealiseerd moeten worden
29
WissemaGroup
Stap 2. Actuele leiderschapscurve
• Inventariseer de actuele activiteiten van leidinggevenden door interviews met de klantenkring:
acties, activiteiten tijdbesteding
• Teken de leiderschapscurve
• NB: Onderscheid in drie niveaus Teamleiders Midden managers Senior managers
30
Voorbeeld van een leiderschapscurve
31
Klanten v
erwijz
en naa
r midde
nman
ager
s
Data ve
rzamelen v
oor ra
pporte
n
Toeste
mming krijg
en vo
or besli
ssing
en
Formulie
ren e
n rap
porte
n inv
ullen
Lage
presta
ties v
erbete
ren
Ieder
een per
soonli
jk ke
nnen
Medewer
kers
onde
rsteu
nen
Releva
nte inform
atie co
mmunicere
n
Heldere
doelen s
tellen
Nu: De baas tevreden stellen
Activiteiten
Tijd
en
ener
gie
Stap 3
32
Nieuweleider-schaps-curve
Creëer!
Verminder!
Vermeerder!
Elimineer!
Bijvoorbeeld door
een marktplaats
Nieuwe leiderschapscurve
33
Nu: De baas tevreden stellen
Gewenst: Door-pakken om klanten te helpen
Activiteiten
Tijd
en
ener
gie
WissemaGroup
Stap 4. Implementeren
• Nieuw psychologisch en zakelijk contract: consequenties voor leidinggevende consequenties voor volgers
individueel en als team (bv. squads, scrums)
• En een ontwikkelingsplan met onder meer: Regelmatige feedback in relatie tot nieuwe curve Leernetwerk binnen de organisatie:
leidinggevenden leren van elkaar Individuele ondersteuning door training,
coaching
34
WissemaGroup
Tips• Centraal is de relatie met de resultaten van de
organisatie als geheel, resultaten in de marktde medewerker staat rechtstreeks in relatie met ‘de markt’, de leidinggevende is geen tussenschakel
• Volger en leider delen het doel• Teamproces en individueel proces• Team: verbinden met de eisen van de omgeving• Individueel: invullen nieuwe leiderschapscurve• Proces, geen project: met veranderende eisen van
de omgeving de interne klanten
verandert de leiderschapscurve35
36
Taaiheid:• Terugveren ooude • Smoren• Afketsen• Calculeren
37
Taaiheid:• Hernieuwde
aandacht • Zaken die
wegzakken• Onderzoeken en
verankeren• Verbinden doelen
vanorganisatie en zelf
WissemaGroup
38
Netwerkbijeenkomst
Start netwerkteam
s
Netwerkbijeenkomst
Netwerkbijeenkomst
Voorbeeld planning
Voorberei-dingsgroep
Start netwerkteam
s Netwerkbijeenkomst
Start lanceerteams
Start transitieteam
s
MT
ModuleModuleModuleModule ModuleModule
Inventarisatiebe-staande
netwerken
3 maanden
3 maanden
MT
WissemaGroup
Je eigen leiderschapscurve
• Wat zijn de activiteiten die ik verricht?
• Hoeveel tijd besteed ik daar aan?
• Helpen mijn activiteiten het realiseren van de doelen door mijn medewerkers?
39
WissemaGroup
Je eigen leiderschapscurve
Activiteiten
Tijd
en
ener
gie
WissemaGroup
Je nieuwe leiderschapscurve
41
Nieuweleider-schaps-curve
Creëer!
Verminder!
Vermeerder!
Elimineer!
WissemaGroup
Afsluiting
Hartelijk dank voor jullie aandacht
En wellicht tot ziens!
23
WissemaGroup
WissemaGroup
Louis Couperusplein 2Postbus 85690, 2508 CJ ‘s-Gravenhage
T: +31-70-3559700 E: [email protected]