William Edwards DemingWilliam Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Contenido

1 Los 14 puntos de Deming 2 Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia 3 Referencias. 4 Bibliografa.

[editar] Los 14 puntos de DemingDeming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. 10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

[editar] Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas "Una categora menor de obstculos" incluye: 1. 2. 3. 4. 5. Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.TOM PETERSViernes, 6 de febrero de 2009 Dejar un comentario Ir a comentarios

Resea Biogrfica

Thomas J. Peters naci el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniera civil y un ttulo de posgrado en administracin de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibi un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Mosc. Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. Tambin trabaj en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administracin de Nixon. Despus de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey & Company durante el perodo 1974-1981, estableci su propia consultora, Palo Alto Consulting Center. Es un guru del Management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy. Salt a la fama tras la publicacin de En Busca de la Excelencia en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. En el presente, escribe una columna periodstica y es un comentarista habitual del programa McNeil/Lehrer News Hour que se emite por la cadena PBS.

Los Principios Bsicos

Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera publicacin, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller. Peters adopta un punto de vista emprico acerca de la gestin de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del xito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdtica, y carente de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro, Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos especficos para la transformacin de una organizacin. Estas indicaciones se resumen a continuacin, lo mismo que los nueve principios bsicos de la excelencia, extrados del primero de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las

empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una poca irracional.2. Predisposicin

para

la

accin.

Hgalo,

intntelo,

resulvalo.

Lo

importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus 99 fracasos.3. Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su excelencia

tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.4. Autonoma

y

espritu

empresarial.

La

responsabilidad

de

un

departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compaas permiten y alientan la autonoma y el espritu empresarial dentro de su organizacin.

5. Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal acte

de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.6. Movilizacin

alrededor

de

un

valor

clave.

Indague.

Pregunte

constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.7. Zapatero, a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su

organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin.8. Estructura simple y poco personal. Las compaas que se caracterizan

por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de direccin.9. Flexibilidad

y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso

mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad que la acostumbrada.

Los preceptos de Peters para la revolucin de la administracin

1.

Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario escuchar al

consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto de los de sus competidores. 2. Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos proyectos. No se

preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso pase rpidamente.

3.

Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confe en su personal. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la

Entrnelo.

administracin por el temor y los decretos. 4. Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el ejemplo. Delegue la

autoridad hasta el ms bajo nivel operativo. 5. Reestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo evaluado.

Descentralice la informacin, comunicndola oportunamente a quienes la necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.LAURENCE PETER El doctor Laurence J. Peter (`Vancouver (Columbia Britnica), 1919 - 12 de enero de 1990) fue un pedagogo, ms conocido por haber formulado el Principio de Peter. Empez a trabajar en 1941 como maestro, alcanzando el grado de doctor por la Universidad Estatal de Washington en 1963. En 1964, Peter se mud a California, donde lleg a ser profesor titular del departamento de Pedagoga, director del Centro Evelyn Frieden para la enseanza reglada, y coordinador de programas para nios con trastornos emocionales en la Universidad de California del Sur. Se hizo famoso en 1968 con la publicacin del libro El principio de Peter.

Principio de PeterDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Existen desacuerdos sobre la neutralidad en el punto de vista de la versin actual de este artculo o seccin.En la pgina de discusin puedes consultar el debate al respecto.

El principio de Peter, basado en el estudio de las jerarquas en las organizaciones modernas, o lo que Peter denomina hierachiology (jeraquiologa),1 afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Este principio, formulado por el catedrtico de ciencias de la educacin de la Universidad del Sur de California, Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de 1969,1 afirma que:En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse. Laurence J. Peter

El primero en hacer referencia a este concepto fue Jos Ortega y Gasset quien en la dcada de 1910 dio forma al siguiente aforismo: "Todos los empleados pblicos

deberan descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes".[cita requerida] Como corolario de su famoso principio, Lawrence J. Peter deduce los dos siguientes: a. Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempear sus obligaciones. b. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todava su nivel de incompetencia. El principio de Peter fue deducido del anlisis de cientos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicacin a los casos de acumulacin de personal, segn el cual el incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerrquicos y tiene como finalidad ltima mejorar la eficiencia de la organizacin, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recin llegados a sus niveles de incompetencia. Como ltima reflexin en su libro, Peter manifiesta su esperanza de que algn filntropo le facilitar una ctedra de jeraquiologa en una universidad importante: Al haber demostrado, en mis empeos actuales, estar capacitado, estoy preparado para el puesto.1 El principio de Peter forma parte de la llamada Literatura P, que abarca las obras de Peter, C. Northcote Parkinson, Potter y Putt,2 y que pretende explicar cmo funcionan las jerarquas sociales.3

William OuchiWilliam G. Ouchi (nacido en 1943) es investigador en el campo de la gestin empresarial, un profesor estadounidense y autor del famoso libro de gestin de la Teora Z .

William Ouchi se dio a conocer por sus estudios sobre las diferencias entre empresas japonesas y estadounidenses y los estilos de gestin. Su primer libro popular en 1981 resumi sus observaciones. Teora Z : Cmo funciona la administracin estadounidense hacer frente al desafo japons hizo las listas de los

'best-seller', y all permaneci durante cinco meses. Su segundo libro, La Forma M Sociedad: Cmo se puede recuperar el trabajo en equipo estadounidense de la ventaja competitiva, se examin la aplicacin de diversas tcnicas que se acercan. William Ouchi propone tres enfoques para el control en la gestin de una organizacin: Mercado de control Control burocrtico Clan de control

En los ltimos aos William Ouchi ha vuelto su atencin a la organizacin y la eficacia de las escuelas y los problemas de la escuela de administracin del distrito. Se public un resumen en el ao 2003 en Hacer que los Colegios. Presidi un panel de reforma de la educacin para el gobernador Arnold Schwarzenegger de California, y algunas de sus propuestas estn siendo examinadas actualmente. En la dcada de 1990, se desempe en la administracin del ex alcalde de Los Angeles Richard Riordan. En la Teora Z , Ouchi describe el arte de la gestin japonesa y muestra cmo se puede adaptar a las empresas estadounidenses. l lleva a los lectores a la trastienda de varias corporaciones de EE.UU. hacer la Teora Z cambio y muestra paso a paso cmo funciona la transicin. Ouchi tambin examina las filosofas corporativas que se han convertido en modelos para la Teora de xito de Z, y mira a la cultura de la evolucin de la "Z" en la sociedad. nueva teora profesor Ouchi de la administracin se compromete a cambiar la forma de los directivos y empleados por igual pensar en sus trabajos, sus empresas, y su vida laboral. Teora Z , de acuerdo a las mejores mentes de gestin en los Estados Unidos, pronto tomar su lugar legtimo en el vocabulario de un asunto de todos

William OuchiWilliam G. Ouchi (nacido en 1943) es profesor y autor en el campo de la gestin empresarial. William Ouchi naci y se cri en Honolulu, Hawaii. Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams (1965), un MBA de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administracin de Empresas de la Universidad de Chicago. William Ouchi fue un profesor de la escuela de negocios de Stanford desde hace 8 aos y ha sido un miembro del cuerpo docente de la Escuela de Administracin Anderson de la Universidad de California en Los ngeles durante muchos aos.

Biografa de William Ouchi William G. Ouchi es el profesor Sanford & Betty Sigoloff de renovacin corporativa de la Escuela de Graduados de Administracin Anderson de UCLA. Anteriormente se desempe como Vice Decano de la escuela y como Presidente de la Estrategia y Organizacin rea de la escuela. Es autor de cuatro libros y de artculos acadmicos sobre la organizacin y gestin. Su primer libro fue La teora Z: Cmo funciona la administracin estadounidense hacer frente al desafo japons (Addison-Wesley, 1981). Teora Z estaba en la lista de best seller durante cinco meses, ha sido publicado en 14 ediciones extranjeras, y se ubica como el sptimo libro ms difundido de los doce millones de ttulos, celebrada en 4000 las bibliotecas EE.UU.. Su segundo libro, La sociedad de la M-Forma: Cmo se puede recuperar el trabajo en equipo estadounidense de la Ventaja Competitiva (Addison-Wesley, 1984), informa sobre un esfuerzo de tres aos por un equipo de 16 investigadores dirigido por el profesor Ouchi. La Sociedad M-Form ha aparecido en cuatro ediciones extranjeras hasta la fecha. Su tercer libro, Economa de las Organizaciones (JosseyBass, 1986), fue co-editado con Jay B. Barney. Su cuarto libro, haciendo el trabajo Escuelas, se publicar en septiembre de 2003 por Simon & Schuster. Dr. Ouchi naci y se cri en Honolulu, Hawaii, donde se gradu en la Escuela Punahou en 1961. Recibi su BA en la universidad de Williams (1965), su MBA en Stanford (1967), y su doctorado en administracin de empresas en la Universidad de Chicago (1972). Ha sido miembro de las facultades de la Universidad de Chicago, la Universidad de Stanford, UCLA y desde 1979 hasta el presente. Durante 1993-1995 se desempe como asesor y luego como Jefe de Gabinete del alcalde Richard Riordan en Los Angeles. De 1996-1999 se desempe como Vice Decano de Educacin Ejecutiva de la Escuela Anderson. En la UCLA, el profesor Ouchi imparte cursos en gestin y diseo de la organizacin. Fue Co-Presidente del Programa de Administracin de la UCLA School. l contina como Presidente de los Programas de Riordan, que sirven de escuela minora de secundaria y universidad en el sur de California y tambin es el fundador de la Nissan-HBCU Instituto de Verano, que sirve al profesorado de los Colegios y Universidades Histricamente Negro de los EE.UU. l es el Presidente de la Fundacin George y Kimiko Nozawa, que otorga becas a estudiantes de Japn. Profesor Ouchi tambin es miembro de varios comits y consejos de administracin de la Escuela de Graduados en Administracin, supervisa los doctorandos, y lleva a cabo su propia investigacin sobre la gestin de escuelas K-12. En el servicio a la profesin, el profesor Ouchi ha sido miembro de los consejos editoriales de cuatro revistas especializadas y sirve como asesor de varias agencias de financiacin. Es miembro de las juntas directivas de AECOM, la televisin pblica KCET, Allegheny Technologies, Water-Pik Technologies, FirstFed financieros, Sempra Energy, el Museo Nacional Japons Americano y del Consejo Asesor de la Comisin de Debates Presidenciales. Tambin es miembro de la junta directiva y es ex-Presidente de Los Angeles Alianza Educacin para la reestructuracin de ahora (LEARN) y el pasado Co-Presidente del Condado de Los Angeles Alianza para el Logro Estudiantil. l es un asesor de la Asamblea Conjunta del Senado-Comit de Preparacin de California para el siglo 21, y es un ex miembro del Comit Asesor del Consumidor de los EE.UU. Comisin de Valores y el Consejo Ejecutivo Consultivo de la Sociedad Asitica de Negocios del Sur de California . Profesor Ouchi reside en Santa Mnica, California con su esposa. Ellos tienen tres hijos.

.- LA TEORA ZLa "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".

Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. Teora Z -> Cultura Z

2.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA ZSon tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.- CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA ZOuchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Robert H. Waterman, Jr.De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a: navegacin , bsqueda Robert H. Waterman Jr. es un no-ficcin autor y experto en gestin empresarial prcticas. l es mejor conocido como co-autor, junto con Tom Peters , de En busca de la excelencia . [1] Obtuvo su MBA de la Universidad de Stanford y se licenci en geofsica de la Escuela de Minas de Colorado . Waterman en la actualidad dirige su propia compaa, The Waterman Group, Inc., despus de 21 aos en la firma de consultora de gestin McKinsey & Company . En busca de la excelencia se public en 1982 y se convirti en un xito de ventas, ganando la exposicin nacional cuando una serie de especiales de televisin basada en el libro y organizada por Waterman y Peters apareci en PBS . La idea principal expuesta fue la de resolver problemas de negocios con un mnimo de gastos de procesos de negocio como sea posible, y empoderar a los tomadores de decisiones en mltiples niveles de una empresa. Tambin es el autor de:

El factor de renovacin Adhocracia: el poder de cambiar [2] Lo que Estados Unidos hace lo correcto (Fronteras de la excelencia en Europa y el Reino Unido).

[ editar ] vida PersonalWaterman sirve como presidente de la Fundacin SPI, la nacional sin fines de lucro que patrocina la investigacin, aumenta la conciencia de, y busca mejorar los tratamientos para el sndrome de piernas inquietas . Tambin es miembro del consejo de la World Wildlife Fund , la Fundacin de Investigacin Esclerodermia, EE.UU. Equipo de Esqu, ASK Group, Boise Cascade, la Corporacin AES, y McKessonAcerca de "Cmo mantener la excelencia" Introduccin: En el ambiente actual de los negocios, hoy ms que en cualquier otra poca, lo nico constante es el cambio. Hay organizaciones que se las arreglan para cambiar eficazmente, adaptando sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas, a fin de sobrevivir a los golpes y prosperar aprovechando las mismas fuerzas que diezman a sus competidores. Pasan de una posicin de fortaleza a otra, acomodndose a las crisis que vuelven locos a otros en la

industria. Son maestras en lo que yo denomino renovacin. Este libro es el resultado de una extensa investigacin sobre el manejo del cambio organizacional y la renovacin. Dedicamos ms de siete aos-hombre a realizar la investigacin y la redaccin de Cmo mantener la excelencia. El proyecto comenz con una lista de quinientas compaas en cincuenta y tres industrias. Un estricto anlisis financiero practicado con una buena dosis de buen juicio redujo dicha lista a las cuarenta y cinco organizaciones que estudiamos a fondo. Hablamos con ejecutivos, gerentes y empleados de organizaciones de los Estados Unidos y de otros pases, grandes y pequeas, con nimo de lucro o sin l. Las compaas estudiadas tienen dos cosas en comn: la primera, que todas se cuentan entre las mejores de su especie o industria; y la segunda, que se han renovado. Los dos factores guardan relacin entre s. Unas se renuevan con aparente facilidad, otras con dificultad. Nuestras encuestas nos llevaron a conversar con operadores de elevadores de carga, diseadores de juegos de bolos, tcnicos de rayos X, un entrenador de ftbol, cientficos de computadores, cultivadores de papa, exploradores de minas de oro, y hasta con un ttere del Taller infantil de Televisin que hablaba como Marlon Brando en El padrino, Obtuvimos una perspectiva mundial en entrevistas realizadas en Europa, donde un ejecutivo francs nos dijo que la clave de la renovacin es el bao en la baera, no en la ducha, puesto que en la baera es ms largo y conduce al pensamiento creativo. Entre la amplsima documentacin que allegamos se cuentan el libro de cocina de Maytag (que contiene recetas para el pastel de nueces de Fern y una lasaa fcil de preparar), una linda coleccin de gorras de bisbol de una compaa y la letra de una cancin campestre del Oeste escrita por un conductor de camin de Steelcase en honor de su vehculo. ("Yo estaba muy orgulloso de mi camin, pero llor desconsolado, cuando uno ms brillante se coloc a mi lado".) Conocimos inesperadamente las razones del xito de Humana, la compaa de cuidado de la salud, de Louisville, cuando mi socia dio un traspi de urgencias de una clnica de Humana. Este libro toma el hilo donde lo dej la busca de la excelencia. Un buen subtitulo podra ser; La busca contina. Ninguna organizacin puede tratar de llegar a la excelencia, ni siquiera mejorar, si no tiene la capacidad de renovarse. Contenido del ndice: 1* 2* 3* 4* 5* 6* 7* 8* 9* Renovacin: El desafo. Los oportunistas bien informados. Dirigir y facultar. Hechos amistosos, controles aceptables. Un espejo distinto. Trabajo en equipo, confianza, poltica y poder. Estabilidad con movimiento. Actitudes y atencin. Causas y compromiso.

Tom PetersDe Wikipedia, la enciclopedia libre

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potencialmente difamatorias o perjudiciales. (Marzo 2010)

Tom Peters07 de noviembre 1942 (69 aos) Nacido Baltimore, Maryland

Nacionalidad Estados Unidos

Ocupacin

Autor, Consultor

Sitio web

http://tompeters.com

Thomas J. "Tom" Peters (nacido el 07 de noviembre 1942) es un americano escritor en las prcticas de gestin empresarial, mejor conocido por In Search of Excellence (en coautora con Robert H. Waterman, Jr. ).

Contenido

1 Vida y carrera 2 Lo ms vendido autor 3 Obras 4 Referencias 5 Enlaces externos

[ editar ] Vida y carreraPeters naci en Baltimore, Maryland . Fue a la Escuela de Severn de High School y asisti a la Universidad de Cornell , recibiendo una licenciatura en ingeniera civil en 1965, y una maestra en 1966. Ms tarde estudi negocios en la Escuela de Negocios de Stanford , que reciben un MBA y Ph.D. . En 2004, tambin recibi un doctorado honorario de la Universidad Estatal de Gestin de Mosc . De 1966 a 1970, sirvi en la Marina de los Estados Unidos , por lo que dos despliegues a Vietnam como una marina de guerra Seabee , y ms tarde trabajando en el Pentgono . De 1973 a 1974, trabaj en la Casa Blanca como un alto consumo de drogas consejero, durante la administracin Nixon . Peters ha reconocido la influencia de estratega militar coronel John Boyd en sus escritos posteriores.

De 1974 a 1981, Peters trabaj como consultor de gestin en McKinsey & Company , convirtindose en socio y lder de la organizacin la eficacia prctica en 1979. En 1981, sali de McKinsey para convertirse en un consultor independiente. En 1990, Peters fue honrado por el Departamento britnico de Comercio e Industria (DTI) como uno de los mundo gurs de calidad .

[ editar ] autor ms vendidoEn busca de la excelencia se public en 1982, y se convirti en un xito de ventas, ganando la exposicin nacional cuando una serie de especiales de televisin basada en el libro y organizada por Peters apareci en PBS . La idea principal expuesta fue la de resolver problemas de negocios con un mnimo de gastos de procesos de negocio como sea posible, y empoderar a los tomadores de decisiones en mltiples niveles de una empresa. En sus libros ms recientes, Peters ha animado a la responsabilidad personal en respuesta a la "nueva economa". Citando su libro, de talento: su desarrollo, lo venden, ya sea : "La noticia dura: Esto no es opcional El microchip se colonizar todas las actividades de rutina y tendremos que luchar para reinventarnos a nosotros mismos como lo hicimos cuando llegamos.. fuera de la finca y se fue a la fbrica, y luego cuando fueron expulsados de la fbrica y se entregan a las torres de cuello blanco La noticia emocionante (como yo lo veo de todos modos):.. Esto no es opcional La reinventado usted y el me reinventa no tendr ms remedio que luchar y aportar un valor aadido de una manera significativa. " En diciembre de 2001 de la revista Fast Company , Peters fue citado admitiendo que l haba falsificado los datos subyacentes para En busca de la excelencia . En un giro extrao de los hechos, sin embargo, ms tarde insisti en que esto no era cierto, y que l fue vctima de un "ttulo agresivo". [ 1 ] ltimo libro de Peters es el Little Big cosas , lanzado en marzo de 2010. [ 2 ] Peters Actualmente vive en West Tinmouth, Vermont con su esposa Susan Sargent, y contina escribiendo y hablar de empoderamiento personal y de negocios y las metodologas de resolucin de problemas. [ 3 ] Su compaa del mismo nombre con sede en el Reino Unido.

[ editar ] Obras

1982 - En busca de la excelencia (co-escrito con Robert H. Waterman, Jr. ) 1985 - A Passion for Excellence (co-escrito con Nancy Austin ) 1987 - Prosperando en el Caos 1992 - Gestin de la Liberacin 1993 - El Seminario de Tom Peters: Crazy Times llamado a las organizaciones Crazy 1994 - En busca de la WOW! 1997 - El Crculo de Innovacin: No se puede reducir su camino a la grandeza

1999 - La marca You50, Project50 y el servicio profesional Firm50 (Reinventar la serie de trabajo) 2003 - Re-imagine! A la Excelencia Empresarial en la Era perturbador 2005 - Talento 2005 - Liderazgo 2005 - Diseo 2005 - Tendencias (co-escrito con Martha Barletta ) 2010 - Las pequeas cosas grandes: 163 maneras de buscar la excelencia