Weickert/Helmerich Methoden des SW-Projektmanagements 1.Tag: Motivation, Definition u. Abgrenzung...

Weickert/HelmerichMethoden des SW-Projektmanagements

Methoden des SW-Projektmanagements

1.Tag: Motivation, Definition u. AbgrenzungProjektmanagement

2.Tag: Projektphasen u. Managementregelkreis3.Tag: Techniken für Vorbereitung u. Initiierung4.Tag: Techniken für Planung, Steuerung u. Abschluss5.Tag: Tipps u. Wiederholung

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Initiating Planning

Controlling Executing

Closing

Projekt-management

Weickert/HelmerichMethoden des SW-Projektmanagements 2

Warum Projektmanagement?

Was ist PM? Wer hat schon in IT-Projekten mitgearbeitet? Wer hat schon IT-Projekte geleitet? Welche Projekte haben Sie schon geleitet? Was ist die Konsequenz ohne PM?

- ohne Planung keine Steuerung - ohne Steuerung keine Kostenkontrolle

Ist PM immer nötig? Lohnt sich PM?

1. EinführungMotivationDefinitionAbgrenzungRegelkreis

2. PM in IT3. Techniken I4. Techniken II5. Kontrolle

Projekt-management


Wie nötig ist Projektmanagement?

Chaos Report der Standish Group 2000

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1994

1996

1998

2000

Jahr

erfolgreich

mangelhaft

gescheitert

Projekt-management


Gründe für das Scheitern..

1. unvollständige Anforderungen 13,1%

2. fehlender Userinput 12,4%

3. nicht genügend Ressourcen 10,6%

4. unrealistische Erwartungen 9,9%

5. keine Unterstützung durch das Management 9,3%

6. Änderung der Anforderungen 8,7%

7. keine Planung 8,1%

8. nicht mehr benötigt 7,5%

9. kein Management 6,2%

10.unbekannte und unreife Technologie 4,3%

andere 9,9%

Report der Standish Group über 365 Firmen und ca. 8.000 Projekte in US [Chaos1995]

44,1%

14,3%

10,6%

Projekt-management


Projektdefinition

Definition Projekt nach DIN 69901:Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist bezogen auf:

die Zielvorgaben (Qualität, Kosten, Termin) die Begrenzungen (zeitlich, finanziell,

personell) die Organisationsform (projektspezifische

Rollen) die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

(komplexe Aufgabenstellung).

Praktische Definition:Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit

und beschränktem Aufwand ein bestimmtes Ziel erreichen soll

Projekt-management


Definitionscheck

Sind das Projekte?Brief schreibenHausbau planen (Bauherr)Hausbau planen (Planungsfirma)SW-Entwicklung (AG)SW-Entwicklung (AN)

Projektdefinition:

Einmaligkeit (ID)

Ziel (QKT)

Begrenzung (?)

Spezielles Team

Abgrenzung

Projekt-management


:) Alternative Definition

Ein Projekt ist ....

ein unsichtbarer Parasit, der Geld und Leute verschlingt

eine Gelegenheit für gelangweilte Manager sich in Meetings zu treffen

ein bürokratisches Monster, dass große Mengen Papier ausspeit

eine Ausrede etwas nicht zu tun, was zu seinen Aufgaben gehört hätte

ein Oxymoron

Projekt-management


Komplexität der IT-ProjekteProjekt LOC

Fehlertolerantes verteiltes Betriebssystem 21.538

Textverarbeitung in ADA 38.732

Flugabwehrraketen Simulator für die AIR FORCE 40.000

SHIP 2000 für die schwedische Marine 55.000

Cabin Management System für Boeing 777 in ADA 70.000

ADA Cross Compiler für Z80 Mikroprozessoren 80.000

Static Analyser für ADA Source Code 200.000

Bahnverfolgung von Satelliten für die NASA 220.000

Grapical Kernel System (GKS) in ADA 242.580

Sprachübersetzter von COBOL und FORTRAN in ADA 338.000

Steuerungssystem der amerikanischen Raumfähre 500.000

Steuerungssoftware Stahlwalzwerk 500.000

Airplan Information Management System für Boeing 777 600.000

Flugkontrolle Luftraum über Spanien 800.000

Flugkontrolle der amerikanischen FAA 1.000.000

Kernkraftwerkssteuerung Frankreich in ADA 1.500.000

Buchhaltungssoftware US -Armee 1.800.000

Software Boeing 777 größtenteils in ADA 3.000.000

Software für Advanced Tactical Figther der US-Air-Force 5.000.000

Windows NT 4.0 6.000.000

Projekt-management


Mehrdimensionale Komplexität

Kompetenzen eines Projektleiters

Komplexität der Aufgaben

Soziale Kompetenz

FachlicheKompetenz

ManagementKompetenz

Routine-projekt

Potential-projekt

Multi-projekt

Pionier-projekt

sozi

ale

Kom

ple

xit

ät

Routine-Aufgabe

Manage-ment

fachliche Komplexität

Projekt-management


Fachliche Komplexität von IuKB

ranch

en

Tech

nik

T-M

ark

t (F

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meld

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nst

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Büro

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hin

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erb

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Gum

mi und K

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stoff

e

Papie

rgew

erb

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Kera

mis

che Indust

rie

Chem

isch

e Indust

rie

SW

HW

Netze

IT-B

ranch

e

Protokolle, Hubs, Router, Kabel, Gateways

Server, Chips, Standards, Busse, Power, Karten, Kabel

Tools, Methodik, Treiber, OS, Architektur

Projekt-management


Phasen im Life-cycle einer SW

Ein Projekt kann sich auf eine oder mehrere Phasen erstrecken.

Planung/Studie

Design

Entwicklung

Anpassung

Wartung

Projekt-management


Vergleich: Lösungsprozesse

ImplementierungRohversionen

GrobkonzeptGliederung, Story

AbnahmeDruckfahnen

AnalyseStoffsammlung

BetriebPrint/Vermarktung

FachkonzeptKurzbeschreibung

Integration Gesamtreview

Komponententest Kapitelweise Review

DV-KonzeptLayout, Handl.-stränge

Projekt-management


Entwicklungsphasen

Problemanalyse Anforderung System-entwurf

Design Implemen-tierung

Integration Systemtest

Gegen-stand

Organisation, Geschäft

Geschäft, DV als Black Box

DV DV DV DV DV+Benutzer

Ergebnis Ist-Analyse Schwachstelle

nanalyse Rahmen-

bedingung Anforderunge

n

(Vorstudie)

Grobkonzept, Machbarkeit Alternativen Anfor-

derungen

(LastenheftAnforderungs-

katalog)

Fachkonzept IT-Services Architektur Ablauf/

Prozesse Use Case Datenmodell Protoyp Q-Anfor-

derungen

(PflichtenheftSpezifikation)

DV-Konzept Architektur Komponente

n Schnitt-

stellen DV-Modelle

(DesignIT-

Spezifkation)

Code Datenban

kschema Migration Klassen

kodieren Code-

Review

Programm Installations

routine Integration

Installation beim Kunden

Test Test-Strategie Test- Spezifikation Test-Daten

Test-DrehbuchTestbench, Testengine

Testenginecodieren

TestenLasttestSicherheits-test

Abnahme

Projekt-management


Auftraggeber-Auftragnehmer

Projekte haben einen größeren Rahmen...

AG AN

AG AN AG AN

Vert

rag

Kunde

Vorgesetzter -Mitarbeiter

Dienstleister

Projekt-management


Projekt + Management

Projekt• einmalig• komplex• begrenzt (TQK)

Management• planen• überwachen• steuern• organisieren

Projektmanagement• Methoden zur Bearbeitung von

Projekten• Leitungsaufgaben• Organisationskonzepte

Projekt-management


Projektmanagement

Definition Projektorganisation (DIN 69901):Gestaltung von projektbezogenen

Regelungen.

Definition Projektmanagement (DIN 69901):Gesamtheit von Führungsaufgaben, -

organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.

Praktische Definition:"Getting Things Done."

oder „Die Kunst ein guter Projektleiter zu sein“

Projekt-ziele

Projekt-planung

Projekt-ablauf

Projekt-rollen

Projekt-führung

Projekt-steuerung

Projekt-management


Selbsttest

Wer hat schon einmal ein Programm geschrieben?

alleineohne Designohne Zeitplan

hat es funktioniert?

Projekt-management


Problem der Skalierung

kann von einer Person gebaut werden

minimaler Plan einfacher Prozess einfache Werkzeuge

erfordert ein Team mit unterschiedlicher Ausbildung

Vielzahl von Plänen detaillierter Plan komplexe Modelle knappe Ressourcen

Projekt-management


Historie des PM

CMM-Level 1: undefiniert Erfolg = Leistung von

Helden

CMM-Level 2: wiederholbar geplant und

dokumentiert Erfolg durch PM

CMM (Capability maturityModel) Reifegradmodell

Do

Check

Idee

Code

Idee

Code

DesignDo

Check

Plan(Design)

Projekt-management


Shewhart Cycle or the Deming Cycle

“think first, then do”

PLAN: Plane und Entwerfe eine Änderung

DO: Setze die Änderung um

CHECK: Bewerte die Wirksamkeit der Änderung

ACT: Entscheide welche Änderung nötig ist

(Analyse, Zielkriterien, Alternativen, Entscheidung)

Plan(design)

DoCheck

Act(decide)

Analyse

Projekt-management


Managementregelkreis

Analyse

ProjektKontrolle

Lösungs-Strategie

Durch-führung

Warum?

Was?ok?

Wie?Tun!

Wann?

Planung

Ziel-Definition

Projekt-management


1. Übungsaufgabe

Was sind Ihre Erwartungen an den Kurs?

Randbedingung:

15 min Zeit

Projekt-management


Inhalte des Kurses

Warum?

Was?ok?

Wie?Tun!

Wann?

Ist: MotivationChaos-Report

Ziel:gute PL Praxis

Kontrolle: PrüfungErfolg

Strategie: KursZertifikat

Tun: Skipt, Folien, Kurs

Plan: SemesterKurstage

Projekt-management


2. Übungsaufgabe

Sie sind der Projektleiter!

Die Familie braucht ein Haus?

Die Familie will in den Urlaub!

Randbedingung:

2 Gruppen

20 min Zeit

Projekt-management


Begriffe

Projekt: Einmaliges Vorhaben, Ziel,

Be-, Abgrenzung, spez. RollenProzess:

Vorgehen im Projekt Ablauf der Aktivitäten

Produkt: Ergebnis eines Projektes,

bzw. eine Prozesses

Ziel (was?, wohin?)

Start (warum?)

Prozess, Stra

tegie (wie?)

ProjektXYZ

QQ

Projektrahmen

AuftraggeberStakeholderOrganisation

RessourcenToolsMethoden

Aufgabe

Projekt-management


Abgrenzung Projekt-/ Lösungsprozess

Projektprozess: Vorgehensweise zur

Durchführung des Projekts

- Projektvorbereitung- Projektinitialisierung- Projektplanung- Projektdurchführung - Projektabschluss

ausgeführt vom PM basiert auf

Management-regelkreis

Lösungsprozess: Vorgehensweise zur

Erarbeitung einer Projektlösung

- Wasserfallmodell- V-Modell- Spiralmodell- Prototyping

ausgeführt von- Projektmitarbeiter- Experten

basiert auf- fachliche

Vorgehensmodelle

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Mini-Quiz

Was ist die Definition von einem Projekt? Wie unterscheidet es sich von anderen Tätigkeiten? (mind. 3 Merkmale)

Welche Projektphasen kennen Sie?

Warum scheitern viele Projekte?(4 Gründe)

Was sind die 6 Schritte des Managementregel-kreises?

Was sind die Phasen des Deming Cycle‘s?

Projekt-management


Zusammenfassung Prinzipien

Grundlage ist der Management Regelkreis Projektleiter denken in Ergebnissen,

aber verstehen wozu Ergebnisse gebraucht werden

Projektleiter handeln pro-aktiv- planen- kontrollieren und - steuern frühzeitig

Projektmanagement ist kein Selbstzweck, sondern überlebensnotwendig

- Sinn jeder Kontrolle/jedes Berichts ist klar Projektmanagement Techniken können überall

und von jedem angewandt werden- kosten ein paar Sekunden nachdenken!

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Wiederholung: 1. Tag

Motivation Projekte sind anspruchsvolle neue

Herausforderungen PM = Projekte managen (strukturieren, planen,

leiten) PM ist nötig, aufwendig und lohnt sich

Prinzipien Managementregelkreis ist einfach, aber wird oft

ignoriert oder nicht angewandt


2. PM in IT3-EbenenProj.-Phasen

3. Techniken I4. Techniken II5. Kontrolle

Projekt-management


Entscheidung

Regelkreis in der Praxis

Auftraggeber Auftragnehmer

Problem

Projektidee Ist-Analyse / Motivation des Kd

Problem definition

Projektziel Lieferleistung,Ergebnisse (SMART)

Ziel formulierung

Proj. konzeptBusiness Case

Vorgehen, OrgMethode, Regeln

Strategie, Lsg.-alternativenAusschreibung Angebot

Projektplan Netzplan, Kapazitätsplan

Aktionsplan

Projekt auftrag

koordinieren, kommunizierenmoderierendokumentieren

Lösen

Projektkontrolle und -abnahme

Soll/Ist VergleichRisiko-management

Kontrolle

Unternehmen

Geschäfts-idee

GeschäftszielVisionOrganisationOp- ZieleGründung

GeschäftsplanGeschäft machen

Nr

1

2

3

4

5

6

Phase

Analyse(Warum)

Lösungs Strategie (wie)Auswahl

Planung (wann)Durch führung (tun)

Projekt Kontrolle (ok)

Berichtswesen

Ziel Definition (was)

Projekt-management


3 Ebenen des Projektmanagement

Projektplan

Meilenstein

Entscheidungen

VorgehensmodellSWE-Methoden

Aufgaben

PM

Projekt

Vertrag ispl

Lieferplan

Ergebnisse

ProjektphasenIni-Plan-Control-End

Projekt-management


Zusammenhänge

Liefer-plan

Ergebnisstruktur(Produktstruktur)+ Termine

Arbeits-paket

Zeitmanagement

• Aufgabe• Lösungsansatz• persönlicher

Zeitplan• Durchführung• Arbeitsbericht

Projektmanagement

• Projektvorbereitung• Projektinitialisierung

• Projektplanung• Projektsteuerung• Projektabschluss

Auftragsmanagement

• Motivation• Aufgabendefinition• Lieferstrategie

• Überwachung• Abschluss

Projektstruktur+ Termine+ alle Zwischenergebnisse

Projekt-plan

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Zeitmanagement-Regelkreis

1. ZielsetzungAnalyse und Ziele

2. PlanungAlternativen und Pläne

3. EntscheidungAuswahl der Alternativen

4. RealisierungTagesgestaltung und Organisation der Abläufe

5. Kontrolleder Ergebnisse mit den Zielen

RealisierungOrganisation

Zielsetzung

Planung

Entscheidung

Kontrolle

1

2

3

4

5

Kommu-nikation

Projekt-management


Abgrenzung Projekt-/ Lösungsprozess

Projektprozess: Vorgehensweise zur

Durchführung des Projekts

- Projektvorbereitung- Projektdefinition - Projektdesign - Projektplanung- Projektdurchführung - Projektabschluss

Lösungsprozess: Vorgehensweise zur

Erarbeitung einer Projektlösung

- Wasserfallmodell- V-Modell- Spiralmodell- Prototyping

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Übungsaufgabe

Was soll in einem Angebot

stehen? (Struktur)

Randbedingung:

Gemeinsame Themenbearbeitung

Struktur gemäß Managementregelkreis

Projekt-management


Struktur eines Angebots

1 Überblick / Grundlagen2 Aufgabenstellung3 Angebotene Leistungen (und Ergebnisse)4 Leistungen von Seiten des Kunden5 Termine (und Projektablauf)6 Kosten und Zahlungsmodalitäten7 Vertrag, Bindefrist (, Kündigung)8 Anhang

Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGBs) Qualifikation (CVs, Referenzkunden) Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Struktur des Vertrags

Vertrag1. Überblick

1.1. Beschaffungszweck1.2. Problembeschreibung1.3. Struktur des Angebots

2. Aufgabenstellung2.1. Leistung und Lieferung2.2. Situationsanalyse2.3. Risiken

3. Projektablauf3.1. Vorgehen3.2. Projektkontrolle3.3. Changemanagement

4. Termine4.1. Entscheidungen4.2. Abnahme

Anhang

Managementkreis

TaskWarum?

Was?

Umsetzen

Kontrolle

Wer?Wann?

Wie?

Vertrag1. Überblick

1.1. Beschaffungszweck1.2. Problembeschreibung1.3. Struktur des Angebots

2. Aufgabenstellung2.1. Leistung und Lieferung2.2. Situationsanalyse2.3. Risiken

3. Projektablauf3.1. Vorgehen3.2. Projektkontrolle3.3. Changemanagement

4. Termine4.1. Entscheidungen4.2. Abnahme

Anhang

Managementkreis

TaskWarum?

Was?

Umsetzen

Kontrolle

Wer?Wann?

Wie?Wie?

Projekt-management


Entwicklung der Dokumente

der Business Case beschreibt in dem - das Problem, - die Lösung und - den Nutzen

die Ausschreibungsunterlagen beschreiben- das Problem,- die Randbedingungen, - Auswahlkriterien der Ausschreibung

das Angebot beschreibt- eine Lösungsalternative - Lieferplan- Kosten- Qualifikation des AN.

der Vertrag beschreibt- Lieferleistung, Lieferplan und Kosten verbindlich

Projekt-management


Dokumente der 3 Ebenen

Vertragliche Ebene

· Business Case, Ausschreibung· Change Requests

· Angebot/Vertrag, Lieferplan· Lieferungen, Managementberichte, Protokolle

· Abnahmeprotokoll, Abrechung

Projekt management

· Projektauftrag· Arbeitspaketbeschreibung

· Projekthandbuch (Organisation, Konfiguration, Risikomanagement),

Projektplan· Protokolle, Zwischenergebnisse, Tests, Lieferungen

· Projektbericht

persönlichesZeitmanagement

· Arbeitspaketbeschreibung

· Zeitplan, Terminkalender

· Ergebnisse, Tests

· Arbeitsnachweis

Act

Plan

Do

Check

Act

Plan

Do

Check

Act

Plan

Do

Check

Projekt-management


Dokumente der 3 Ebenen

Dokumente

vertraglicheEbene

ProjektEbene

Fachliche Ebene

Ausschreibungs-

Unterlagen

Abnahmen, Changes

Pläne Berichte HW, SW, Handbücher

Modelle

Studien

Projekt-management


Tipp: Ablage

/Kundensicht

/Intern

/Projekt-management

Arbeitskopien für das Team

Plan und interne Kosten, Protokolle, interne Berichte

Ausschreibung – Angebot – Changes Lieferungen – Abnahmen - Rechnungen Veröffentlichungen

Projekt-management


Kunde denkt in Entscheidungen

Ziel der Entscheidung

benötigte Inputs als Grundlage der Entscheidung

Entscheidungsprozess

Abstimmung

Bericht

Entscheidung

Lieferprodukt

AbnahmeDesign

Projekt-management


Arten von Entscheidungen

?! Zweck Lieferprodukte

Investment• investieren• kaufen oder entwickeln

• Berichte/Studien Kosten/Risiken/Investment Funktionale und Qualitätsmerkmale

Design Beschreibung ok? Design auswählen

• Merkmale (Designs, Prototyps, Modells) Alternativen

System-abnahme

Abnahme eines Lieferprodukts

Abnahme

€

Vertrags-änderung

• nächste Entscheidung• Änderungen• Kontrolle

• Lieferplan• Änderungsplan

• Merkmale (Designs, Prototyps, Modells) Alternativen Abnahmekriterien

Projekt-management


PL denkt in Ergebnissen

Was muss ich am Ende abgeben?

Wie komme ich dahin?

Wie lange brauche ich mit QM?

„gut, aber woher weiß ich ob es dem Kunden

gefällt?“Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Prozesssicht PM - AM

Herstellung MeilensteinKick-Off

Projektteam

Projektmanagment

Plan Lieferungen

AbschlußMonitor- phaseAusschreibung

• Abnahme der Lieferung

• Vertrags-beendigung

• Vertragskontrolle• Vertragsanpassung

• Ausschreibung• Angebot• AN-Auswahl • Vertragsabschluß

Vorbereitung

Projekt-management


A: Projektinitialisierung

B: Projektplanung

C: Projektdurchführg.

- Klärung der Ausgangslage- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagm.

- Projektstruktur erarbeiten- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung

- Projektsteuerung und Kontrolle- Änderungsmanagement

Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche

Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projekts!

Generische Projektphasen (PDCA)

D: Projektabschluß

- Soll-Ist-Vergleich- Dokumentation

Projekt-management


Hindernisse in der Praxis

Management Entscheidungen sind nicht-technisch

- Techniker verstehen sie nicht- Techniker brauchen sie nicht verstehen- Techniker haben Angst sich zu blamieren

Die IST-Analyse ist zu teuer, aber- das neue System soll so gut sein wie das alte- Fehler sollen nicht wiederholt werden- das IST soll verbessert werden

Die Experten kennen bereits eine Strategie, aber- ist sie für die Situation die beste?

Projekt-management


Menschliches Irren

Nicht das, was wir nicht wissen, bringt uns zu Fall...sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben.

Projekt-management


Warum Planung?

Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum-> Irrtum ermöglicht Lernen

Plane und du wirst Irren-> ja, aber geplant damit umgehen.

Je genauer der Plan, desto härter trifft der Zufall-> zu genaue Pläne sind oft falsch

Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan-> je neuer die Situation, umso nötiger ein Plan

Plane nur soviel wie Du kontrollieren willst/kannst -> keine Diagnose und Steuerung ohne Planung-> keine Planung ohne Diagnose und Steuerung

Projekt-management


Projektphasen & Abhängigkeiten

Plan(design)

DoCheck

Act(decide)Initiating Planning

Controlling Executing

Closing

nach PMBok

Projekt-management


Projektmanagement über die Zeit

Program Management Body of Knowledge, PMBOK Guide 2000 (pp 30-31)

Projekt-management


Projektphasen

Laut DIN 69901 ist eine Projektphase ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist."

Diese Trennung erfolgt in der Regel durch einen Meilenstein.

Vor-bereitung

Initiali-sierung

Plan-ung

Steuer-ung

Ab-schluß

Vertrag Projekt-auftragTeamKick-Off

Projekt-plan

Projekt-ziele

Team auflösenLessons learned

Projektmanagement

Projekt-management


Projektphasen in der Praxis

Projektplanung (Strategie, Struktur, Plan)Resourceneinteilung (Arbeitspakete)

Projekt-planung

Übergabe der Lieferprodukte Auflösung der Service-InfrastrukturLessons Learned

Projekt-abschluss

Projektkontrolle, -steuerung (Berichte, Meetings)Risikomanagement (Risiken, Maßnahmen)

QS-Maßnahmen (Review, Test, Doku)

Projekt-steuerung

Projektdefinition (Ziele, Risiken)Projektorganisation (Team + Infrastruktur)Projektstart (Initialisierungsmeeting)

Projekt-initialisierung

Problemerkennung, -analyse, Machbarkeitsanalyse, Risikoanalyse, Entscheidung

Projekt-vorbereitung

Projekt-management


Projektvorbereitung

Problemerkennung Situationsanalyse (Techniken der Ist-Analyse) Warum-Fragen (Soft-Systems Methode) Probleme erkennen (Ursache-Wirkung-Analyse)

Projektanalyse Umfeldanalyse (Stakeholders, Historie, Systeme) Machbarkeitsanalyse (Grobplan, Prototyp,

Lösungsidee) Risikoanalyse (Kosten, Termine, Qualität, Personal)

Entscheidung Chancen – Risiken (Stop-Go) Vertragsform (Risikominimierung) Preis (Kostenschätzung, Konkurrenzanalyse)

Projekt-management


Projektvorbereitung

IdeeProblem

BusinessCase

Machbar-keitsstudie

Ist-Analyse

Ziel-Definition

StrategiePlanung (grob)Risiko

IdeeProblem

BusinessCase

Machbar-keitsstudie

x

Projekt-management


Managementregelkreis

Analyse

ProjektKontrolle

Lösungs-Strategie

Durch-führung

Warum?

Was?ok?

Wie?Tun!

Wann?

Planung

Ziel-Definition

Projekt-management


Strategisches Management

Geschäftheute

Geschäftmorgen

Strategie:• Kaufen• Entwickeln• Outsourcen

strategische Ziele:• Ertrag (Rendite)• Wachstum

(Marktanteil)• Innovation• Produktivität

(Prozessverbesserung

• Risiken minimieren

Vision:• Marktführer• Neues Produkt

Umfeld:• Globalisierun

g• Konkurrenz• Neue

Technik• Neue Märkte

Projekt-management


Übungsaufgabe

Was sind Ihre ersten Schritte als Projektleiter?

Phase: Projektinitiierung

Was tun Sie selbst?

Was delegieren Sie?

Randbedingung:

Projektstart, Phasenmodell

10 min, Präsentation

Projekt-management


Projektinitiierung

Definition (Ziele + Motivation) SMART, d.h. messbar und akzeptiert (muss) Stakeholder-Analyse Rahmenbedingungen (muss)

(Vertagstermine, Kosten, Meilensteine, Lizenzen...) Projektauftrag (interne Ziele, Strategie) (muss) Wirtschaftlichkeit

Organisation Rollen/Aufgabenbeschreibungen (muss) Projekthandbuch (Ablage, Arbeitsweise, Standards) Produktionsumgebung (SPU) (muss)

Start Kick-Off Workshop Initialisierungsmeeting

"Kein Projekt ohne Projektauftrag!"

Projekt-management


SW-Produktionsumgebung (SPU)

Rechner sind verfügbar Projektordner ist vorhanden Projektmitglieder als Gruppe mit gleichen

Rechten Struktur der Ablage ist dokumentiert Unterlagen sind alle gesammelt (Definition+....) Einigung über Software für

- Dokumente- Programme- Designs

IT-Unterstützung für Kontierung IT-Unterstützung für Kommunikation IT-Unterstützung für Terminplanung

Projekt-management


Projektplanung Produktstruktur erstellen

gemäß Entscheidungen AGmuss vollständig sein!

Projektstruktur erstellen

gemäß Phasenmodellbis auf die Ebene der Arbeitspakete

Schätzen der Aufwände

(bottom-up)Vergleich mit Angebot

Einteilung der Ressourcen

gemäß der Faustformel: Zeit = Aufwand/MA

möglichst MA ganz für einen Zeitraum

Urlaub berücksichtigen

Optimieren der Kommunikation

Teams bilden / TeilprojekteKommunikationsweg festlegenRegeln festlegen

Risiken einplanen

Buffer Maßnahmen

Projekt-management


Projektplanung - Abhängigkeiten

Aufwand pro Aufgabe

Meilenstein definieren

Strategie wählen

Aufgaben definieren

Aufgaben zuordnen

Kreativität

Termin

Aufwand pro MA

Projekt-management


Projektsteuerung

Projektkontrolle Ist-Soll Vergleich (regelmäßige Meetings) Fortschrittskontrolle (Earned Value) Meilensteintrendanalyse

Projektsteuerung Maßnahmen überlegen

- Parallelisierung- Verstärkung- Neudefinition des Projektauftrags

Änderung des Plans (realistisch, akzeptiert, verbindlich)Risikomanagement

Neue Risiken entdecken (beobachten!) Wirksamkeit von Maßnahmen verfolgen

QS-Maßnahmen Planen, durchführen, motivieren, reagieren!

„Dokumentation,Sorgfalt,Transparenz“

Projekt-management


Projektkontrolle

Ist-Analyse

Ziel-Definition

ProjektKontrolle

Lösungs-Strategie

Durch-führung

Planung

Projekt-management


Steuerung á la Regelkreis

Aufnahme des Problems nicht den Boten bestrafen Ursachensuche nur sinnvoll, um vergleichbares

Problem zu vermeidenKreative Lösung suchen

Änderung der Netzplanlogik Änderung der Rahmen (Inhalt, Qualität, Zeit) Änderung der Methode (kaufen statt entwickeln) Hilfe bei Experten suchen (Delegieren) Verzögerung wo anders wettmachen

Steuerung kommunizieren Neuer Plan Akzeptanz beim Entscheider, evtl. Auftraggeber

Projekt-management


Projektabschluss

Übergabe der Lieferprodukte Abnahme Rechnungsstellung

Auflösung der Service-Infrastruktur Auflösung der Infrastruktur Auflösung des Teams (Hilfe bei

Wiedereingliederung)Lessons Learned

Abschlussbericht (Ergebnis, Zahlen, Soll-Ist von Q,K,T, finanzielle & politische Betrachtung des Kosten/Nutzen, Chancen für Folgeprojekte)

Lessons learned für zukünftige Projekte Lessons kommunizieren

Projekt-management


…..ändern wir das Programm,

nicht das Resultat!

3+4=74+2=3

korrigieren!

.. der SW-Prozeß schlecht ist ...

…….ändern wir meist das Produkt!

3+4=74+2=3!=> 6

korr!

..ein Programm falsch ist…..

Projektabschluss

Was tun wir wenn....

Projekt-management


Wiederholung: 2. Tag (Mini-Quiz)

Warum unterscheidet man die 3 Managementebenen?

Welche Unterschiede zwischen - dem Projektprozess und - dem Lösungsprozess kennen Sie?

(Ziele, Aktoren, Modelle) Welche Projektphasen kennen Sie? Was geschieht in der Projektinitiierung?



3. Techniken I Vorbereitung Initiierung

4. Techniken II5. Kontrolle

Projekt-management


3 Ebenen des Projektmanagement

Projektplan

Meilenstein

Entscheidungen

VorgehensmodellSWE-Methoden

Aufgaben

PM

Projekt

Vertrag ispl

Lieferplan

Ergebnisse

ProjektphasenIni-Plan-Control-End

Projekt-management


PM-Techniken pro Phase

Produktstruktur, Projektstruktur, Arbeitspaket, Schätzung, Resourceneinteilung, Netzplan

Projekt-planung

Abnahme Lieferprodukte (Q-Merkmale)Lessons Learned (Story Telling , Kennzahlen)

Projekt-abschluss

Meilensteintrendanalyse, Konfliktmanagement, Feedback, Meetings, Kreativitätstechniken, Risikomanagement, Review, Test, Doku

Projekt-steuerung

Projektauftrag, Ziele, OrganisationsmodelleProjekt-initialisierung

Istanalyse, Risikoanalyse, Maßnahmen zur Risikoreduktion, Auswahl von Angeboten


Projekt-management


Analyse Techniken

für Ist-Analyse und Problemanalyse (Motivation des Kunden verstehen, Ist = Meßlatte)

Inventurmethode (messen, zählen, beobachten)- ideal für Zahlenmaterial

Fragebogenmethode- für entlegene Standorte- für anonyme Meinungen, Verbesserungen

Berichtsmethode - Kunde wird zur Selbstaufschreibung gebeten, gut

für Prozesse (jedoch einzelne Sicht!) Interviewmethode

- Stimmungen einfangen, Information herauslocken Konferenzmethode

- wir sind nur Moderator oder informieren Analogiemethode

- zur Kontrolle oder zur Vorbereitung

Projekt-management


ArbeitsmodellWer ist wo verantwortlich?

Änd

erun

gsge

schw

indi

gkei

t

GeschäftsmodellWas das Unternehmen zu leisten hat.

InformationstechnikWie kann die Arbeit unterstützt werden?

Entscheidungen des Kunden

Projekt-management


Schwachstellenanalyse

Schwachstellen in der Aufgabenerfüllung- Bearbeitern- Arbeitsabläufen- Sachmitteln- innerbetrieblicher Kommunikation- Daten (Genauigkeit, Vollständigkeit,

Aktualität) Schwachstellen in den Auswirkungen

- quantifizierbaren Mängeln - qualitative Mängel

Schwachstellen in der Wirtschaftlichkeit- nicht quantifizierbare Mängel bewerten- über die Zeit kumuliert rechnen

Projekt-management


Heuristiken bei der Analyse

Sozialer Ansatz

Cognitiver Ansatz

IT-Experten alleine Anwender+Experten

Analytischgroße, komplexe Systeme,Komplexe Technik

(Inventur/Analogie)

Information oder Prozesse sind komplex.

(Interview/Fragebogen/Bericht)

ExperimentellUnklare SituationAnwender nicht verfügbar

(Prototyp, Modell anpassen)

Unklare SituationAnwender sind verfügbar

(Konferenz)

Projekt-management


Klassifizieren der Risiken

Wahrscheinlichkeit

Sch

aden

Budgetüberschreitungbei Kampfpreis

Terminüberschreitungbei knapper Kalkulation

falsche SW bei unklaren Anforderungen

Netzausfall bei Störung

Kein Projekt nach Vorarbeiten

Projektmitarbeiter wird krank

2 Versicherung (z.B. Vertragsänderung)

1 Vorsorge (z.B. zweistufiges Projekt)

1

22

1

Projekt-management


Risiken

Definition Projekt nach DIN 69905:Risiken sind Ereignisse durch die der "vorgesehene Ablauf oder Ziele des Projektes gefährdet werden„

Ein Projektrisiko kann qualifiziert werden hinsichtlich seiner

Eintrittswahrscheinlich-keit

seinen Auswirkungen

technische Risiken betriebswirtschaftliche

Risiken personelle Risiken politische Risiken Wettbewerbs- und

Marktrisiken Risiken aus dem

Projektumfeld

Projekt-management


Analyse in der Initialisierung

Akquisitionsziel Abgrenzung Ziel der Beschaffung Kosten / Nutzen Paten / Politik

Akquisitionsstrategie Lieferszenario Risikominimierung Beschaffungsstrategie Entscheidungspunkte Organisationsstruktur

verändert

Problem/Situation Strategie

(machbar)birgt Risiken für

verändert

verändert

verlangt

und

ZielBusiness Case

Projekt-management


Vertragstypen

Werkvertrag (§631 BGB) Herstellung eines Werkes Garantie für Erfolg (AN) Garantie für Termin (AN)

AG hat kein generelles Weisungsrecht, nur bezüglich des Ergebnisses (Werk)

Vergütung:- Festpreis- Obergrenze- nach Aufwand

(Meilensteinabhängig)

Dienstvertrag (§611 BGB) versprochener Dienst

jeder Art- Personalleistungs-

vertrag- Dienstleistungs-

vertrag AG ist

weisungsberechtigt

Vergütung:- nach Aufwand- monatliche Zahlung

Projekt-management


Übungsaufgabe

Wie könnte die Checkliste

für ein Angebot aussehen?

Randbedingung: Struktur eine Angebots formale Ausschreibungsbedingungen Risikoanalyse

Projekt-management


Checkliste für Angebot

Struktur des Angebots Situation und Aufgabe

verstanden (warum) Liefer-/Leistungsumfang

komplett, klar, messbar (was)

Strategie dokumentiert Expertenwissen und ist der Situation angepasst (wie)

Kosten/Termine korrekt, konsistent, plausibel (wann)

Formale Kriterien Termin eingehalten alle Unterlagen beigelegt

(Qualifikation) Unterschrift

Gewinnen wir die Ausschreibung?

Wer ist die Konkurrenz? Was ist es dem Kunden

wert? Was ist das Budget?

Machen wir Profit? Machbar? (Größe,

Komplexität, Unsicherheit) Vertragstyp? Personal vorhanden? Qualifikation vorhanden? Auftraggeber bekannt

(liquide)? Unterauftragnehmer? langfristige Perspektive?

Projekt-management


Reiner Kostenvergleich

altes Verfahren

neues Verfahren

laufende Kosten / JahrSystembetrieb 140.000 € 90.000 €

Systemwartung 20.000 € 30.000 €Gesamtkosten 160.000 € 120.000 €Einmalige Entwicklungskosten 90.000 €Amortisationsdauer:

90.000 / (160.000-120.000) = 2 ¼ Jahre

Projekt-management


Nutzwertanalyse

Preis HW 30% 30.000 3 20.000 5 40.000 1

Preis SW 20% 12.000 4 20.000 2 10.000 5

Erweiterungsfähigkeit HW 10% alles 5 nur Peripherie 3 keine 1

Garantie der SW–Pflege 20% evtl. 1 ab nä. Jahr 3 ja 5

Wartungsbereitschaft 15% 100 km 3 am Ort 5 1 Flug-std. 2

Anzahl Referenzinstallation 5% 15 5 3 1 6 3Nutzwerte 100% 3,1 3,6 2,9

Kriterien Gewicht A

(Misch)

B

(HW)

C

(SW)

Das Angebot B hat den höchsten Nutzwert und erhält den Zuschlag

Bewertung:5 starke Verbesserung .....1 starke Verschlechterung

Projekt-management


Multifaktorenmethode

Beispiel: Einführung EDV im Lagerwesen

Kriterien Gewicht Bewertung ProduktAktualität der Bestandsdaten 3 3 9Abfragemöglichkeit 2 3 6Lieferbereitschaft 2 2 4Physische Lagerorganisation 1 0 0Bestellwesen 2 1 2Akzeptanz bei Lagerverwaltern 1 -1 -1

11 20

Bewertung:+3 starke Verbesserung 0 keine Veränderung-3 starke Verschlechterung

Gewicht: +3 sehr wichtig 0 erwünscht-3 nicht wichtig

Nutzenkoeffizient 20/11 = 1,8 (Verbesserung)

Projekt-management


Methoden zur Angebotsauswahl

1. KO-Kriterien aufstellen 2. Andere Kriterien aufstellen 3. Kriterien wichten

Kostenvergleich: Gewichte = 1Nutzwertanalyse: Gewichte = 100%Multifaktorenanalyse: Gewichte = {3,2,1}

4. Alternativen bewerten (subjektiv) Kostenvergleich: PreisNutzwertanalyse: {5,4,3,2,1}Multifaktorenanalyse: {+3,2,1,-1,-2,-3}

5. Gewichte Summe = Ergebnis6. Sensitivitätsanalyse wenn knapp

Projekt-management




Projekt-planung


Projekt-abschluss


Projekt-steuerung




Projekt-management


Lastenheft und Pflichtenheft

Lastenheft DIN 69 905

(Anforderungskatalog, Ausschreibung)

AG beschreibt Umgebung

Anforderungen (Funktionen, Eigenschaften)

Schnittstellen Mengengerüst Zeit- und Kostenrahmen

(oft Basis für Angebot, oft mit muss/kann/soll Unterscheidung)

Pflichtenheft DIN 69 905

(Grobkonzept, Angebot) AN beschreibt das

Lieferprodukt/System Teilsysteme (Architektur) Funktionen / Input-Output /

Oberfläche (Methoden / Klassen)

Vorgehen Qualität (funktional / nicht-

funktional) Kosten/Termine Wartungsleistung

(grob, aber verbindlich und vollständig)

Projekt-management


Projektdoku - Auftrag

Projekthintergrund Ziele Wirtschaftlichkeit /

Projektbegründung

Anforderungen (grob) Abgrenzung Betroffene Schnittstellen Lösungsalternativen (grob)

Grobe Vorgehensweise Rahmenbedingungen /

Voraussetzungen Risiken, Schutzaspekte Projektorganisation

Offene Punkte Projektbegründung Projektorganisation

- Personen- Rollen AG-AN-QS

Projektplanung- interne- externe

interne Vereinbarung

zwischen AG-AN

Projekt-management


Ziel

Aufgabe Ergebnisse

Rahmenbedingung Ressourcen

Termine

Arbeitspaket (Auftrag)

verständlich (SMART)überschaubar (7-14 d)möglichst 1 MA (evtl. Zuarbeit von andern)

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Grobkonzept (Problemanalyse)

Ist-Analyse Ziele (messbar) Anforderungen (präzisiert) Sollkonzept für Kernprozesse

- Geschäftsprozesse- Aufgabenhierarchie- Aufbauorganisation- Grobdatenmodell- Schnittstellenübersicht

Lösungsalternativen Lösungsvorschlag (ggf. IK-Vorlage) Sollkonzept Infrastruktur Leistungsstufen / Teilsysteme

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Projekt-management


Ziele SMART definieren

Ziele sollen SMART definiert werden S=spezifisch (eindeutig, präzise), M=messbar, A= akzeptiert, attraktiv, ausführbar, R= realistisch, T=terminierbar

Was hier steht, wird in der Kontrolle überprüft!

Was?

Projekt-management


Rollen im Projekt

Externe Rollen Auftraggeber (AG) Projektbetreuer Reviewer/Control Board

Stakeholder Prozess-Owner

/Aufsichtsrat(Chef des AG)

Financial Controller Fachlicher Experte Nutzer Administrator

Interne Rollen Auftragnehmer (AN) Projektleiter Projektmitarbeiter

- technischer Experte- fachlicher Experte- Qualitäts-

verantwortlicher- Verwalter

Betroffene Rollen Abteilungsleiter Controller anderer Projektleiter

Projekt-management


Stabs-Projektorganisation

Vorteile schnelle

Projektinitialisierung

Know-how bleibt erhalten

flexibler Personaleinsatz

Nachteile Geringe Reaktions-

geschwindigkeit (Instanzenweg) Geringere Projekt-

verantwortung (kleine Projekte) Konflikte sind vorprogrammiert

Leitung

SysOp Web Java Admin

Stab-Proj 1 Stab Proj 2

PL PL

Projekt-management


Matrix Projektorganisation

Vorteile Hohes

Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter

Konfliktbewältigung auf mittlerer Ebene

flexibler Personaleinsatz

Know-how bleibt erhalten

Nachteile Verunsicherung von

Vorgesetzten Konflikte sind vorprogrammiert

(Schlichter) Mitarbeiter ist „Diener zweier Herren" Hohe Kommunikationsbereitschaft

nötig Querverrechnungen

Leitung SysOp Web Java Admin

Kunde1

Kunde2

Land

PL

PL

Projekt-management


Reine Projektorganisation

Vorteile konzentrierte

Projektinitialisierung hohe Motivation Schnelle Reaktion bei

Störungen Eindeutige Weisungs-

befugnis direkter Zugang zum

Chef

Nachteile hohe Kosten Trennung von

Fachabteilungen Know-how-Verlust bei

Projektende Probleme bei der

Wieder-eingliederung

Leitung

Projekt1 Projekt2 Abt1 Admin

PL PL

Projekt-management


Teaming

Kennenlernen Interviewspiel (Vorstellung eines Stargasts)

- was bringt sie aus der Fassung?- worüber können sie sich richtig freuen?- wovor haben sie am meisten Angst?- in welche Persönlichkeit würden sie gerne

hineinschlüpfen? Gemeinsames Wochenende/Essen Gemeinsamer Erfolg

- Hochseilgarten, Rafting..- Präsenatation

Projekt-management


Teamentwicklung

IForming

IIStorming

IVPerforming

IIINorming

Kennenlernen• Unsicherheit• Platzfinden

Rollenkampf• Konflikte• Cliquenbildung• Konkurrenz• Einfluss

Integration• Regeln• Kompromiss• gemeinsames

Ziel

Selbstregelung• Vertrauen• gegenseitige

Impulse

Projekt-management


6. Übungsaufgabe:Wie viele Quadrate sehen Sie?

eine 5er Gruppe

alle andern alleine

5 min Zeit

Randbedingung:

Projekt-management


Aufgaben PL - Projektmitarbeiter

Projektleiter muss... planen

- strukturieren- schätzen- dokumentieren

leiten- delegieren- organisieren (SPU,

Meetings)- motivieren, moderieren- Störungen abhalten

steuern - kontrollieren

berichten - kommunizieren- präsentieren

Projektmitarbeiter muss... planen

- eigene Zeit planen- dem PL helfen- PL fragen, wenn nötig

leiten- Aufgaben selbständig

erledigen (Verantwortung) - entwerfen, konstruieren,

erfinden, programmieren, testen

berichten- Aufwände, Status

dokumentieren- Probleme frühzeitig melden

(Ehrlichkeit, mitdenken)

Projekt-management



Beschreiben Sie den Unterschied- der Interview-Technik und- der Fragebogen-Technik

(Vorbereitung, Vor- und Nachteile) Welche Möglichkeiten zur Reduzierung des

Risikos haben Sie in der Vorbereitungsphase (Auftraggeber, Auftragnehmer)

Warum ist es wichtig den Projektauftrag zu definieren?

Was sind die Vor- und Nachteile der Stabsorganisation?




4. Techniken II Planung Steuerung Abschluss

5. Kontrolle

Projekt-management




Projekt-planung


Projekt-abschluss


Projekt-steuerung




Projekt-management


Planungsprozess (1)

Produktstrukturplan (Ergebnisstruktur) Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure) Ablaufplanung Terminplanung Arbeitspaketplanung Aufwandschätzung Ressourcenplanung Risiko-

planung

Gantt

System

HW

SW

Doku

Analyse

Design Impl. Test

Analyse

Design Impl. Test

Analyse

Design Impl. Test

Analyse Design Impl. Test

Projekt-management


Planungsprozess (2)

Produktstrukturplan Projektstrukturplan Ablaufplanung (Abhängigkeiten berücksichtigen) Terminplanung (Zeiten / MA berücksichtigen) Arbeitspaketplanung Aufwandschätzung Ressourcenplanung Risiko-

planung HW

SW

Doku

T0+1 T0+2 T0+3 T0+4 T0+5T0

Test

Gantt

Projekt-management


Planungsprozess (3)

Produktstrukturplan Projektstrukturplan Ablaufplanung Terminplanung Arbeitspaketplanung Aufwandschätzung Ressourcenplanung Risikoplanung

HW

SW

Doku

T0+1 T0+2 T0+3 T0+4 T0+5T0

Test

AP Verantwortlich Aufwand Termin Interview mitAP1: Meier 6 Tage 31.3 X AP2: Müller+Josef 4 Tage 2.4 YAP3: Meier 5 Tage 6.4 XAP4: Müller + Meier 1 Tag 7.4

Projekt-management


Mitarbeiter - Zeit

Teilbarkeit der Aufgabe Organisationsform Kommunikation

Zeit = Aufw and/MA

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0

1

2

3

4

MA

Zeit

Projekt-management


Einfluss der Kommunikation

Kn=n*(n-1)/2

MA K D1 02 13 3 2,04 6 4,05 10 6,76 15 10,07 21 14,08 28 18,79 36 24,0

10 45 30,011 55 36,7

3 MA besprechen sich je 2Std pro Woche4 MA besprechen sich je 4Std pro Woche!

Projekt-management


Mitarbeiter - Zeit

ohne Kommunikation

Zeit = Aufwand / MA

mit Kommunikation

Zeit = Aufwand / (MA*Eff)

Zeit = Aufwand/MA

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

3

4

5

6

7

8

9

Zeit

Zeit = Aufw and / (/MA*Eff)

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

3

4

5

6

7

8

9

MA

Zeit

Projekt-management


Organisation der Kommunikation

K5=5*(5-1)/2 = 10 K5=5

Projekt-management


Zusammenfassung: Planung Produktstruktur erstellen

gemäß Entscheidungen AGmuss vollständig sein!

Projektstruktur erstellen

gemäß Phasenmodellbis auf die Ebene der Arbeitspakete

Schätzen der Aufwände

(bottom-up)Vergleich mit Angebot

Einteilung der Ressourcen

gemäß der Faustformel: Zeit = Aufwand/MA

möglichst MA ganz für einen Zeitraum

Urlaub berücksichtigen

Optimieren der Kommunikation

Teams bilden / TeilprojekteKommunikationsweg festlegenRegeln festlegen

Risiken einplanen

Buffer Maßnahmen

Projekt-management


Netzplantechniken

CPM (Critical Path Methode) Zeit pro Aktivität ist fix und wird mit Pfeil

dargestellt Abhängigkeiten durch Knoten symbolisiert Optimieren durch Verkürzung der Zeit unter

Erhöhung des PreisesPERT (Programm Evaluation and Review Technique)

Jedes Ereignis ist ein Knoten (EKN) Ein Ereignis hat eine Wahrscheinlichkeit (3 Werte) Gut für Risikoplanung

Gantt (Balkendiagramm v. Betriebswirt H.L.Gantt) Aktivität als zeitlicher Balken (VKN) logische Abhängigkeiten durch Pfeile

Projekt-management


Anordnungsbeziehungen (EKN)

Bestellung Bauteile

Montage

EntwicklungElektronik

BestellungBauelemente

Endmontage Inbetriebnahme

BetriebNeuanlage

Abschalten Altanlage

SF=SprungfolgeunterbrechungsfreiAE

EF=EndfolgeEE

AF=AnfangfolgeÜberlappung (AA)

NF=NormalfolgeEA-Beziehung

Projekt-management


Schätzverfahren

AnalogieverfahrenVergleich mit ähnlichen Projekten (Erfahrungs-DB)

ProzentverfahrenHochrechnung von vorausgegangenen Aufwänden auf die Zukunft gemäß Phasenverteilung (40-20-40)ADesign=AEntwurf*20%/40%

Faktoren-VerfahrenZusammenhang zwischen gemessener Produktgröße, Einflussfaktoren und geschätztem AufwandA=f(M,E)z.B. CoCoMo, Function Point

Projekt-management


Analogieverfahren

Schätzung durch Vergleich mit ähnlichen, bereits abgeschlossenen Projekten. Kann früher als andere Verfahren verwendet werden. Liefert aber nur Anhaltspunkte.

Bezugsgrößen:

Lines of Code LOC

Anzahl Komponenten

Anzahl Testfälle

Anzahl Anforderungen

Anzahl Seiten

Ähnlichkeit bezüglich:

Aufgabenstellung

Branche

Programmiersprache

Qualitätsansprüche"

Projekt-management


Prozentsatzverfahren

Zeitaufwand für die einzelnen Phasen wird als Prozentsatz der Gesamtzeit ausgedrückt. Voraussetzung: Die erste Phase ist bereits abgeschlossen. Bewertung: Die Vorleistungen in der ersten Phase müssen beurteilt werden, damit keine Über- bzw. Unterschätzung der restlichen Phasen erfolgt. z.B. geringe Vorleistungen -> wenig erfolgte Planung -> größere Nacharbeiten

Projekt-management


Prozentsatzverfahren (Beispiel)

Projekt Formulierung d. Aufgabevorschlagsphase Vorstudie

Fachl. EntwicklungsantragFachliches Idealkonzept

Planungsphase I Auf IstAufnahmeSchwachstellenanalyse

wand Fachliches GrobkonzeptPlanungsphase II Fachliches Feinkonzept 20%

DVGrobkonzept 5% 25%Realisierungs DV DVFeinkonzept 15%Phase I Auf Programmierung 10% 50%

wand Test 25%AnwenderschulungProbebetrieb

5%

10%

RealisierungsPhase II 10 %

Projekt-management


Faktoren-Verfahren

Gesamtaufwand = Fachlicher Aufwand + DV-Aufwand

= FU*FT*FE + DU*DT*DE*DO*DW*DS FU /DU = Fachl. Umfang (#Funktionen)FT /DT = Tätigkeit (0,1 bis 1,1) FE /DE = Erfahrung für Tätigkeit

DO = Organisatorische SchwierigkeitenDW = Wiederverwendung gewünschtDS = Maschinennahe Sprache

Projekt-management


CoCoMo-Verfahren

(Constructive Cost Model nach Barry Boehm)

Grundformel: MM = MF (Quan * Qual * Prod)EX

MM = Mitarbeitermonate (1 MM = 20 MT = 160 Std)

MF = Multiplikationsfaktor 2,4 /2,7 /3,0 (Batch/gemischt/Online)

Quan = Anzahl der unterschiedlichen Datenelemente

und der Anweisungen aus dem Anweisungsteil

des Programms, dividiert durch 1000

Qual = Qualitätsfaktor

Prod = Produktivitätsfaktor

EX = Exponent 1,05 /1,09 /1,12 (Batch/gemischt/Online)

Projekt-management


Schätzklausur

Erläuterung der Methode (Moderator) 15 min Arbeitstechnik, Regeln (Moderator) 10 min

- jeder unabhängig (Kärtchen, separat)- Extreme Unterschiede diskutieren,

ansonsten Mittelwert. Schätzgrundlagen (PL) 15 min

Annahmen für die APs Schätzung der Arbeitspakete 2 Std

- Vorstellung des AP (Ergebnisse)- Methode, Zwischenergebnisse, Tätigkeiten- Mengengerüst (evtl. auch schätzen)- Aufwand schätzen

Dokumentieren der Annahmen plus Schätzung

Projekt-management




Projekt-planung


Projekt-abschluss


Projekt-steuerung




Projekt-management


Kontrolle+

Aufwand

+

Termin

+

Qualität

Kurze Bestandsaufnahme nach festen Regeln zu festen Zeiten:

Kenngrößen qualitätiv (TBQ) Kenngrößen quantitativ

z.B. Schätzung des Restaufwandsz.B. Vergleich Ist-Stunden/linearen Plan-Stundenz.B. Stundenverbrauch mit Fertigstellungsgrad

Risikoüberwachung Probleme Planungsänderung nötig? Feedback vom PL

Projekt-management


Meilensteintrendanalyse

TermineBerichtszeitpunkte

11. Idealer Fall2. Terminverzug3. Abbruch

2

1.6

1.5

1.7.

1.51.415.3 15.5 1.7

23

Projekt-management


Terminverfolgung

50% fertig

Zeitheute

Arbeitspakte

AP1

AP2

AP3

AP4

fertig

fertig

Projekt-management


Aufwandsverfolgung

V-Ist

MA-Std

ObergrenzeRisiko (Eskalation)

kalkulierter Aufwand

Berichtspunkte

1

2 3

1. Erhöhung wegen Anforderungen2. Krankheit MA13. MA2 war effektiver als erwartet

Projekt-management


Phasenentscheidungssitzung

Sinn Controlling Eskalation, wenn nötig (Hilfe vom Mgt) Entscheidung des Mgt (Entlastung des PL)

Agenda Bericht über die Phase (Zeit, Budget) Gutachten über Qualität der Ergebnisse Entscheidung (Abnahme, Maßnahme) Plan für nächste Phase Freigabe nächste Phase nächster Termin

Protokoll

Projekt-management


Steuerung

Aufnahme des Problems nicht den Boten bestrafen Ursachensuche nur sinnvoll, um vergleichbares

Problem zu vermeidenKreative Lösung suchen

Änderung der Netzplanlogik Änderung der Rahmen (Inhalt, Qualität, Zeit) Änderung der Methode (kaufen statt entwickeln) Hilfe bei Experten suchen (Delegieren) Verzögerung wo anders wettmachen

Steuerung kommunizieren Neuer Plan Akzeptanz beim Entscheider, evtl. Auftraggeber

Projekt-management


Change-Request-Verfahren

Änderungswünsche werden gebündeltEs findet eine Entscheidung im Change Control Board statt, ob

Änderung ohne Mehraufwand akzeptiert wird Änderung zu Mehraufwand führt Endtermin geändert wird

Jeder Change des Kunden, der eine Auswirkung auf Zeit, Qualität oder Aufwand hat, ist eine Vertragsänderung!

Projekt-management


Risikomanagement

„Risk management is a people issue“ Alle Projektbeteiligte tragen Risikoverantwortung Projektleiter initiiert und führt RM-Prozess durch Management ist in der Überwachung und

Steuerung beteiligt

Risiken verändern sich bzgl. Wahrscheinlichkeit, Dringlichkeit und Auswirkung

Risiken + Maßnahmen müssen verfolgt werden

RM-Prozess muss einfach und pragmatisch sein Dokumentation so viel wie nötig, so wenig wie

möglich,

Projekt-management


Beispiele aus der Praxis....(PL)

Situation schon am

Projektanfang reicht die geplante Zeit nicht!

ein Arbeitspaket ist überfällig

was ist die Konsequenz für das Gesamtprojekt?

Auftraggeber sucht einen Schuldigen.

Teammitarbeiter arbeitet in einem anderen Projekt

Drohen oder belohnen?

Tipp nicht drängeln,

neu planen, Synergie ausnutzen

neu planen – kritischer Pfadnicht mehr Leute!

andere AP von Anfang an mit mehr Leute planen

PM ist schuld!Vor das Team stellen.

Einigung mit anderen Projekt suchen – ganz oder gar nichtZeitweise, dann aber am Stück für ein AP.

Projekt-management


Meetings (kurz-zielgerichtet)

Agenda vorbereiten- Planung der Ergebnisse (was = warum)- Planung des Ablaufs (wie)

Meeting organisieren- alle einladen (Agenda verschicken)- Raum reservieren, Material bereit (Stift,

Beamer)- Pünktlich sein

Durchführen- Moderation (jeden hören – evtl. Kollegen bitten)- Visualisieren der Agenda- Visualisieren der Ergebnisse- Protokoll der Ergebnisse

Projekt-management




Projekt-planung

Abnahme Lieferprodukte (Q-Merkmale)Lessons Learned (Story Telling, Kennzahlen)

Projekt-abschluss


Projekt-steuerung




Projekt-management


Qualitätsdefinition

Definition Qualität nach DIN 55350:Die Gesamtheit von Eigenschaften eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur

Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.

bezieht sich auf Projekt und Produkt „geeignet für den Verwendungszweck“

Projekt-management


Qualität nach ISO 9126

Funktionalität Angemessen Sicherheit Genauigkeit Interoperabilität Konformität zu Standards

Zuverlässigkeit Reife Fehlertoleranz, d.h. stürzt

nicht ab bei Fehleingabe Wiederherstellbarkeit

Effizienz Zeitverbrauch Speicherverbrauch

Die Fähigkeit von Produkten ihre Aufgaben exakt zu erfüllen, wie sie durch Anforderungen und Spezifikationen definiert sind.

Die Korrektheit ist ein Spezialfall.

Die Zuverlässigkeit ist die Wahrscheinlichkeit, daß ein System verfügbar und korrekt arbeitet.

- geringen Fehlerrate - Zeit bis zum nächsten Ausfall

[mean time between failure]

Die Effizienz ist die Eigenschaft eines Systems, seinen Zweck unter bestmöglicher Ausnutzung aller benötigten Ressourcen zu erfüllen.

Projekt-management


Qualität nach ISO 9126

Benutzbarkeit (Useabiltity,) Verständlichkeit Erlernbarkeit Bedienbarkeit Robustheit

Änderbarkeit(Erweiterbarkeit, Wartbarkeit)

Analysierbarkeit Modifizierbarkeit Stabilität Prüfbarkeit

Übertragbarkeit (Portabilität) Anpassbar, d.h. 100%

portabel, wenn 0 Aufwand! Installierbarkeit Austauschbarkeit

Die Benutzbarkeit umfasst die Adäquatheit, die Erlernbarkeit und die Robustheit eines Softwaresystems.

Die Fähigkeit Änderungen an den Funktionen vornehmen zu können. Die Wartbarkeit hängt ab, von der Lesbarkeit, der Erweiterbarkeit und der Testbarkeit eines Systems.

Darunter versteht man die Leichtigkeit, mit der ein System in einer anderen Umgebung verwendet werden kann.

Projekt-management


Testen

Warum? Beweis, dass die Anzahl der Fehler eines realisierten Systems unterhalb einer definierten Schwelle liegt

Was? Code, Modul, Gesamtsystem, Abdeckungsgrad, Test-Daten, Abnahme, Kriterien

Wie?Manuel (Fagan, Testuser), Automatisch, wie oftBlackbox, Whitebox, Debugging, Trace

PlanenWer, Wann, ...Test der Testumgebung

Testen Testbericht

Warum?

Was?

Wie?

ok

Wann?

Modul

TestDaten

TestBericht

Driver

Projekt-management


Abnahme

Der Kunde prüft die Produkte gemäß Spezifikation im Angebot Spezifikation laut Prozess Spezifikation laut vorheriger Phase Qualität bezüglich der Verwendung

Gesetzliche festgelegter Abnahmeprozess AN gibt Produkt zur Abnahme frei AG hat 4 Wo um

- annehmen ohne Mängel- annehmen mit Mängel- ablehnen mit Begründung

Projekt-management



Welche Schätzverfahren kennen Sie? Was ist der Unterschied

- einer Schätzklausur- einer Mehrfachbefragung?

(Vorgehen, Vor- u. Nachteil) Was sind Knoten und Kanten?

(EKN, VKN, VPN) Welche Anordnungsbeziehungen kennen Sie? Was sind die Qualitätsmerkmale nach ISO 9126?




4. Techniken II Planung Steuerung Abschluss

5. Kontrolle Tipps Wiederholung

Projekt-management


Beurteilung des Erfolgs

Haben wir das Ziel erreicht? Haben wir gut zusammengearbeitet? Wo waren unsere Stärken?

Was haben wir in diesem Projekt gelernt? Was werden wir in Zukunft anders machen?

konstruktive Kritik!

Projekt-management


Gründe für erfolgreiche Projekte

1. Einbindung der Nutzer 15,9%2. Unterstützung durch das Management13,9%3. klare Anforderungen 13,0%4. realistische Planung 9,6%5. realistische Erwartungen 8,2%6. kleine Abstände der Meilensteine 7,7%7. erfahrenes und kompetentes Team 7,2%8. Übernahme der Verantwortung 5,3%9. klare Vision und Ziele 2,9%10. konzentriert und gut arbeitendes Team2,4% andere 13,9%

Transparenz• Kommunikation• Entscheidungen• Regeln• Ablage/

Dokumentation

Projekt-management


Es gibt endlich viele Möglichkeiten,

einen Tag zu vertun ...

aber keine einzige,

ihn zurückzubekommen.

Tipp

Ein Tag, der am Anfang eines Projekts verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht.

Begrenzen Sie Verluste: Blasen Sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig ab – ohne Wenn und Aber.

Projekt-management


Kommunikationstheorie

Jede Nachricht wird von 4 „Ohren“ empfangen.„Ziehe dich warm an, es ist kalt“ kann bedeuten:

Sachohr -> es ist kalt

Beziehungsohr-> Du bist klein und ich muss dich bemuttern

Selbstoffenbarungsohr-> es hat sich früher nie jemand um sie gekümmert

Appellohr-> zieh Dich an!

ich bin doch kein kleines

Kind

Projekt-management


7. Übungsaufgabe:Hören sie auf allen 4 „Ohren“!

in 2er Gruppen

15 min Zeit

Randbedingung:

1. Sehen Sie man kommt hier her und will gute Arbeit leisten und dann erkennt man, dass alles sinnlos ist, weil der Vorgesetzte alles anders macht.

2. Sie können doch nicht wirklich erwarten, dass ich eine Arbeit von zwei Wochen in einer erledige.

3. Unser neuer Kollege glaubt, das Schießpulver erfunden zu haben.

4. Ich bin nicht schuld!5. Das ist zwar ehrgeizig, aber Sie

schaffen das schon.

Projekt-management


Gute Kommunikation

Beziehungsebene klären Statt auf dem Beziehungsohr, das Gras wachsen

hören: positive Unterstellung Beziehungsprobleme offen ansprechen Im Vorfeld die Beziehungsebene zusichern:

Schulterklopfen, Lächeln, klare AnsageKonflikt auf der Sachebene als Chance sehen

These-Antithese: Synthese Widerspruch als neuer Aspekt Anerkennen und auf Lösungssuche gehen Nicht: entweder/oder, sondern: oder auch

Guter Stil Sachlich bleiben Ausreden lassen, aber selbst kurz

halten Regeln vereinbaren

Projekt-management


Gesprächsführung

Gesprächsbereitschaft sicherstellen Rahmen setzen (Thema) Frage nach Zeit

Akzeptanz der Situation Problem schildern persönliche Sicht (Ich-Botschaft) Abgleich des Verständnisses

Gegenseitige Erwartungen (Ziele) persönliche Sicht (Lösungsvorschlag) Frage nach anderer Sicht

Einigung/Entscheidung Vereinbarung der nächsten Schritte Wann berichten über Erfolg? Dank und Verabschiedung

Projekt-management


Sandwich Feedback - Beispiele

So geht es nicht weiter Herr Meier! Ihre Präsentation ist katastrophal!

Gut finde ich Ihren Mut zu schwierigen Themen Stellung zu beziehen.Im Mittelteil ist mir aufgefallen, dass viele Zuschauer irritiert waren. Mich hat ihr Zeigestab auch nervös und kribbelig gemacht.Vielleicht könnten sie sich etwas einfallen lassen, die Ergebnisse besser zu visualisieren.Im Vergleich zu früher war dies schon viel besser. Weiter so!

Projekt-management


Feedback geben

1. Positive Basis schaffen (Rahmen setzen)z.B. darf ich Ihnen meine Wahrnehmung/Meinung schildern?

2. Wahrnehmung mitteilen (Situation aus persönlicher Sicht)z.B. ich hatte beobachtet...

3. Persönliche Reaktion = Wirkung beschreibenz.B: da habe ich mich geärgert...

4. Ziel als persönlichen Wunsch formulieren(möglicherweise als Frage verpacken)z.B: Können Sie beim nächsten Mal...?

5. Nutzen für beide Seiten darstellen(positive Gesamtaussage)

Projekt-management


Feedback bekommen

1. Fragen (eigener Rahmen) oder aktiv annehmen (Antwort auf Rahmen)

2. Aktiv zuhören(Fragen, selbst wiederholen, keine Argumentation!)z.B: habe ich richtig verstanden..., Sie haben das so empfunden..?

3. Nachdenken, nachempfindenVersuchen in den anderen zu spürenz.B. aha, da muss ich darüber nachdenken, welche Auswirkungen das hat...

4. Bedanken für das Feedback(Feedback akzeptieren)Es wird keine sofortige Lösung/Änderung erwartet!

Keine Verteidigung. Kein Kampf..

Projekt-management


Reaktionen auf Killerphrasen

1. "Wie kommen Sie gerade jetzt auf diese Frage?"

2. "Nach dieser Killerphrase kommen wir zurück zur Sache."

3. "Soso!"

4. "Vielen Dank für diesen Hinweis.„

5. "Wenn es Ihnen hilft, gebe ich Ihnen gerne Recht."

6. "Wenn Sie darunter verstehen, dass..."

7. "Lieber die Taube auf dem Dach als der Spatz in der Hand“

oder

"Weil wir gerade davon reden, haben Sie den interessanten Film am Freitag über die Buschkaninchen gesehen....

http://www.systems-world.de

Projekt-management


Konfliktmanagement – WinWin

Konfliktlösung auf der Sachebene nach Harvard-Verhandlungsmodell:

gemeinsame Interessen suchen und sichernmeist hinter den Interessen = Motivation

unterschiedliche Ziele motivieren und anerkennen Alternative Wege suchen Objektive Kriterien zur Bewertung

suchen und vereinbaren Kompromiss schließen Kontrolle vereinbaren

Konflikte auf der Beziehungsebene über Zuhören, Feedback, Spiegeln Reindenken mit positiver Unterstellung Moderator/ Mediator

wir

ich du

Projekt-management


8. Übungsaufgabe

Spiel:

Konfliktlösung nach

dem Harvard-Modell

2 Gruppen

20 min Zeit

Sie sind SysOp und sind für die Sicherheit des IT-Systems verantwortlich.

Zugriff von außen ist sehr gefährlich.

Ihr Kollege will für eine Präsentation beim Kunden einen Zugriff von außen, um zu zeigen die Firma ist Spitze in IT.

Randbedingung:

Projekt-management


Konfliktarten

Konfliktart Ursache Lösung

Verteilung knappe Ressourcen Prioritäten, Kriterien

Beziehung schlechte Erfahrung, Stil

Vertrauen aufbauen, Umgangsformen

Rollen Rollen nicht geklärt klären

Entschei-dung/ Ziel

unterschiedliche Prioritäten, Vorstellungen

gemeinsamer Nenner, Motivation

Werte /Meinung

kulturelle Ursache, innere Werte, Geschmack

nicht lösbar -> Toleranz

Projekt-management


Entwicklung eines Konflikts

1. Sachliche Meinungsverschiedenheit(Argumentation)

2. Machtkampf(Koalitionen, „ums Prinzip“, Angriff auf der persönlichen Ebene)

3. Zerstörung(Mobbing, Drohung, Sabotage)

Für/Wider-Listeobjektive Kriterien findenWichtung der KriterienAbstimmmodus

Beziehung klärenübergeordnete Ziele findenüber den Weg einigen (Regeln)Moderator

externe HilfeBruch/Trennung ansprechen

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Konfliktsymptome

Angriff (verbal)- Widerspruch- Vorwurf- Drohung- Nebenkriegsschaupla

tz

Angriff (non-verbal)- Unruhe- Intriege- Mobbing- Sabotage

Flucht (verbal)- Schweigen- Bagatellisieren- Standardantwort- Dienst nach Vorschrift

Flucht (non-verbal)- Unaufmerksamkeit- Müdigkeit- Krankheit- innere Kündigung

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Techniken zur Kreativität

Brainstorming Aufnahme von Ideen Gegenseitige Stimulation keine Diskussion, keine Frage, keine Kritik

Gruppenarbeit 3-5 Mitglieder Effektivität steigern durch Wettbewerb mit

anderen Gruppen Präsentation der Ergebnisse (MindMap)

Diskussion jeden hören Bodo-Hüte verteilen Devils Advokat spielen (was wäre das

schlechteste?) STOP-Technik (Denkmuster erkennen)

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´6 Thinking Hats' (Edward de Bono)

focus on the data available

look at problems using intuition, gut reaction, and emotion

look at all the bad points of the decision

think positively (vision, optimistic)

think creatively (no critisism)

control process (chairing meeting)

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Motivation für Risikomanagement

Ursachen für unzufriedene Kunden (zu spät / zu teuer / keine Qualität):

Kein Projektmanagement (fehlende Projektkontrolle, kein Änderungsmanagement)

Chaotische Prozesse(improvisierend, teure Nacharbeiten, keine Disziplin)

Feuerwehreinsätze(Risiken werden zu Problemen)

Fehlende Basis(unverstandene Anforderungen, unzureichende Planungsbasis)

Schlechtes Management(fehlende Verantwortung, Kompetenzen, Motivation)

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Risikomanagement Definitionen

Nach PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

Risiko: Ein unsicheres Ereignis oder Bedingung, die im Eintrittsfall einen positiven (!) oder negativen Effekt auf die Projektziele hatRisiko = Eintrittswahrscheinlichkeit * AuswirkungenRisikomanagement: Systematischer Prozess der Identifikation, Analyse und Antwort auf ein Projektrisiko

Nach DIN 69905:

Risikomanagement: Ausschaltung, Vermeidung oder Verringerung von ProjektrisikenIdentifizierung und Bewertung gehört zur Risikoanalyse!

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Nutzen von Risikomanagement

Fokussierung der begrenzten Ressourcen Problemverhinderung reduziert Zeit und Aufwand Schätzungen und Projektpläne werden

zuverlässiger Die Eigner der Risiken werden klar erkennbar Verbessert die Qualität und Vorhersehbarkeit im

Projekt Entkriminalisiert Risiken Bedeutet eine Kulturveränderung

(Risiko + Ignoranz = Problem) Risiken und Nutzen wachsen parallel Die Wahrscheinlichkeit wächst, ein Produkt zur

rechten Zeit mit den richtigen Inhalte in geforderter Qualität im geplanten Budget zu liefern

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Der Prozess des Risikomanagements

Identifizierung

Bewertung

Abschwächung

Verfolgung

Strategie

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Risiken identifizieren

Arten siehe Seite 76

Techniken zur Identifizierung

Brainstorming SWOT-Analyse

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Bedrohungsszenarien Frühere Probleme, Erfahrungen, Ursachen Interviews Konfliktanalyse Checklisten Werkzeuge

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Die wichtigsten Risiken der Softwareentwicklung

Unzureichende Ressourcen Unrealistische Zeit- und Budgetplanung Falsche Funktionen werden entwickelt Falsche Benutzerschnittstelle Over Engineering Ständige Änderungen der Anforderungen Unzureichende Qualität externer Komponenten Lieferantenverzug Unzureichende Performance Technologieüberforderung

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Template für den RisikoplanInhalt Beschreibung Beispiel

Identifikation Jedes Risiko hat Namen, Nummer, PROJ-Zuordnung

Project-2012, Risc_01

Rangnummer Wichtigste Risiken zuerst 2

Beschreibung Kurze Beschreibung (Ursache und Effekt) Test-Infrastruktur nicht verfügbar

Bewertung Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu verschiedenen Zeitpunkten

Identifiziert: 26.06.2012Wahrscheinlichkeit: 3Auswirkung: 4 (Termin)

Indikator Verfolgung des Status und frühe Warnung

Verfügbarkeitstermin

Status Wenige definierte Statusklassen offen

Abschwächung

Aktionen zur Abschwächung mit Zeitplan und Verantwortlichen

Externer Lieferant als backup ab 15.07. 12 verfügbar

Verfolgung Zeitplan und Verantwortung für Aktionen Weickert, 07/2012, Review 08/2012

Budget Eingeplante Aufwände für Abschwächung 20.000 €

Evolution Kriterien für Neubewertung, Notfallplan Eigene Infrastruktur vorhanden

Notfallplanung

Spezifischer Plan für Risiken, die häufig auftreten

Nichtanwendbar

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Mathematische Risikobewertung

Das Risiko macht ein an sich singuläres Ereignis quantifizierbar und erlaubt eine vergleichende Bewertung

Das Risiko erlaubt, Ungunstereignisse zu quantifizieren und in Ihrer Gesamtheit zu betrachten

Die Addition aller Risiken erlaubt, den Gesamtschaden mit einem Gesamtaufwand zur Abschwächung zu vergleichen und in die Kalkulation mit einzubeziehen

Die quantifizierte Risikobetrachtung hilft dabei, Abläufe und Prozesse systematisch dort zu verbessern, wo es am meisten Nutzen bringt und sie erlaubt systemische Analysen von zusammmengesetzten Risiken

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Risikobewertung einfach halten (1)

WahrscheinlichkeitStufe Wert Kriterien

5 So gut wie sicher Alles deutet darauf hin, dass dies zum Problem wird

4 Sehr sicher Große Wahrscheinlichkeit, dass dies zum Problem wird

3 Wahrscheinlich (50/50) Gleichverteilte Chance, dass dies eintritt

2 unwahrscheinlich Manchmal wird dies zum Problem

1 Fast unmöglich Sehr unwahrscheinlich, dass dies jemals eintritt

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Risikobewertung einfach halten (2)

Auswirkung

Stufe Wert Kriterien: Technisch /Kosten / Zeitrahmen

5 Katastrophal Keine Kontrolle möglich / >50 M€/ Abbruch

4 kritisch Gravierende Mängel /10 -50 M€ /Einfluss auf Folgeprojekt

3 mittelmäßig Beträchtliche Abweichungen /1 -10 M€ / Beträchtlich, Umplanung

2 gering Performanceeinflüsse/ 0,1 – 1M€ /> 1 Monat Verzögerung

1 vernachlässigbar

Unbedeutend / unbedeutend / unbedeutend

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Risikobewertung: Rechenbeispiel

Risikoeintritt: Wahrscheinlichkeit und Verlust

Regressionstest

Nein

Ja

Kosten 5 Mio.

Kosten 1 Mio.

P=0,75

L=5 Mio

P=0,05

L=30 Mio

P=0,20

L=5 Mio

P=0,30

L=1 Mio

P=0,50

L=26 Mio

P=0,20

L=1 Mio

Kritischer Fehler gefunden

k. F. nicht gefunden

kein k.F.

Kritischer Fehler gefunden

k. F. nicht gefunden

Kein k. F.

Risiko Summe

3,75 Mio

1,5 Mio

1,0 Mio

0,30 Mio

13 Mio

0,20 Mio

6,25 Mio

13,50 Mio

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Risiken abschwächen

Vermeiden (d.h. Eintrittswahrscheinlichkeit reduzieren und damit aber auch nicht die Chancen wahrnehmen, die aus dem Eingehen des Risikos entstehen könnten)

Begrenzen(d.h. Auswirkungen begrenzen, z.B. mit verschiedenen Vertragsmodellen, also ähnlich der Wirkung einer Haftpflichtversicherung ggf. mit Selbstbeteiligung als max. Kosten)

Behandeln(setzt an beiden Faktoren an und optimiert die Summe der Risiken mit begrenztem Aufwand, ist somit ein zusätzlicher Aufwand, um mit kreativen Lösungen die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen reduzieren)

Ignorieren(setzt die Wahrnehmung des Risikos ungeachtet der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkungen auf Null, ...)

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Risiken verfolgen

Grundfragen: Greifen die vereinbarten Aktionen zur

Abschwächung? Sind die Risiken und vereinbarten Aktionen noch

relevant? Hat sich ihre Bewertung verändert? Hat sich der Status der Risiken verändert? Sind die Risiken zu einem Problem geworden? Gibt es neue Risiken?

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Tipps zur Risikoverfolgung Die wichtigsten Risiken kontinuierlich verfolgen Nur so viele Risiken verfolgen wie Kapazitäten zur

Abschwächung eingeplant sind Verfolgung einfach halten mit standardisierten Templates Keine Bestrafung für das Kommunizieren von Risiken Risiken müssen auch mal in Kauf genommen werden und

gleichzeitig abgeschwächt werden (unerwartete Risiken, die bei Auftreten zum Problem werden sind das eigentliche Problem)

Hinreichend genaue Notfallpläne falls Risiken doch mal eintreten (damit es keine Panik gibt,...)

Dokumentation und somit Auditierbarkeit der Risikoverfolgung (vgl. Gesetzgebung bei Kreditvergabe!)

Formalisierte und systematische Reviews zur Fortschrittsverfolgung, Statusbewertung, Entscheidung zwischen handlungsalternativen, Zuweisung von Ressourcen

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Risikostrategie

Risikostrategie als Anleitung für das Tagesgeschäft

Umgang mit typischen sich wiederholenden Risiken Risikomanagement als skalierbarer Prozess

(Risikomanagement funktioniert auch unter unterschiedlichen Randbedingungen)

Systematisierung der internen und externen Kommunikation von Risiken(intern zur Standardisierung des Risikomanagements, extern, um Verbindlichkeit gegenüber Kunden zu erzeugen)

Risikomanagement vor Projektstart(die meisten späteren Probleme sind vor Projektstart bekannt!)

Konsistenz des Risikomanagementprozesses(Risikostrategie als verbindliche Richtlinie für das ganze Unternehmen)

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Literaturhinweise

http://www.projektmagazin.de/glossar/Projekt Management Body of Knowledge (PMBOK)

http://gpm-ipma.de/index.html International Competence Baseline (ICB)vor allem Buchliste, Kurse u. Veranstaltungen

http://www.software-kompetenz.de/Wissensdatenbank mit 1500 BeiträgenGlossar

http://www.its.qut.edu.au/pp/framework/ Project management Framework (PMF)(englisch, aber viele Artikel)

Weickert/Helmerich Methoden des SW-Projektmanagements 1.Tag: Motivation, Definition u. Abgrenzung...

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