台灣區絲織工業同業公會　函會址：10092 台北市愛國東路 22 號 6 樓電話：(02)23917815傳真：(02)23973225E-mail：tsfa2@textiles.org.tw

受 文 者：各會員及紡織相關廠商發文日期：中華民國 105 年 5 月 31 日發文字號：（105）台絲二十一怡字第 037 號附件：如文主旨：邀請參加《成功模式的失靈與復活》讀書分享會。說明：

一、本會為協助會員及紡織相關廠商走向成功，永續發展，於 6 月 21 日（星期二）第 2 季讀書分享會，敦請宏遠興業公司葉總經理清來指導規劃，特選《成功模式的失靈與復活》一書進行導讀分享，並邀請福盈科技化學公司莊董事長才晉與台灣麥斯特實業公司張資深產業顧問民衛分別以「福盈的困境與突破」及「紡織業的過去、現在與未來」為題分享實務經驗。

二、檢附本活動之時程安排、《成功模式的失靈與復活》摘要及參加回條等如附件 1～2，敬請參閱。

三、本活動會員及受邀永續發展委員會委員暨輔導專家、輔導單位代表與顧問免費參加。並於分享會當日贈送參與者每人《成功模式的失靈與復活》一書（由宏遠公司贈送），非會員請酌捐辦理成本費每人 500 元。為鼓勵中南部會員參加，來自苗栗至彰化的中部會員員工，每人補助交通費 300 元，來自彰化（不含）以南會員員工，每人補助交通費 500 元。為辦理後續事宜，請將參加回條及擬提問題或議題於 105 年 6 月 19 日前傳至本會（FAX：02-23973225，E-Mail：ttftsfa3@textiles.org.tw）。費用請於分享會當日捐繳，本會將於收到款項後開奉「捐助費收據」。任何疑問或意見指教，歡迎電示（TEL：02-23917815 分機 12、14）本會林麗文小姐或葉乙昌先生。

理 事 長 戴 宏 怡

台灣區絲織工業同業公會 2016年第 2季《成功模式的失靈與復活》讀書分 享 會一、時間：105 年 6 月 21 日（週二），14：30～17：15

二、地點：紡拓大樓 17 樓第一會議室（台北市愛國東路 22 號）捷運中正紀念堂站 4 號出口

三、議程：時間 主講者 分享主題 主講者簡介

14：00～14：30

（30 分鐘） 報 到14：30～14：

40（10 分鐘） 絲織公會戴理事長宏怡致詞

14：40～15：30

（50 分鐘） 葉 清 來專題演講-I

成功模式的失靈與復活宏遠興業公司總經理

15：30～15：45

（15 分鐘） 休 息 時 間15：45～16：

15（30 分鐘） 莊 才 晉

專題演講-II

福盈的困境與突破福盈科技化學董事長

16：15～16：45

（30 分鐘） 張 民 衛專題演講-III

紡織業的過去、現在及未來

台灣麥斯特實業有限公司資深產業顧問

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附件 1

16：45～17：15

（30 分鐘） 問題研討（Q&A）

葉清來總經理分享《成功模式的失靈與復活》摘要世界上的企業沒有持久的核心競爭力。僅從《紡古織今》一書就知道

不只是台灣，世界各國的紡織成衣企業在歲月流轉中，「眼見它起高樓，眼見它宴賓客，也眼見它大廈兒傾」。例如，台灣前 15名的上市公司中已有 70％消失不見了。

前言―成功模式，無法仿效與複製在菅野寬從事顧問和經營學教授二十幾年間，歸納出以下重點──�假如有十間成功的企業，成功模式便有十種，並且每一次經驗都是獨特的。因此，「成功」並非輕易複製便能成立，模仿其他公司的做法也不見得能摘下甜美的果實。

�企業通常容易犯下相同的錯誤，甚至擁有共通的失敗模式。菅野寬說：「由以上觀察重點，我開始了解，從成功典範中固然可以

學到東西，但在某種層次意義上，失敗的經驗也有值得學習的部份。放眼世界，成功的案例必定大放光采且受眾人擁戴，不過，如果有人能總結失敗經驗的話，不是更值得學習嗎？」

敗者，兵家常事

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能帶領公司度過難關的經營者多是十分重情之人，但他們仍會在掙扎下做出決策。

經營的本質就是失敗經驗的累積，就算「蘋果」，也曾飽嚐多年「敗果」。如今成為平價服飾龍頭的「UNIQLO」，他們也是挺過許多的打擊才有今日，就像創辦人柳井正所云：「一勝九敗」。在這間公司裡，就算失敗一次，仍有機會再次挑戰。每回的失敗經驗都可以讓人脫胎換骨。

「成功」指的是持續產生利潤，並能透過再次投資或改變戰略，使企業獲利得以延長；反之，則稱為「經營失敗」。但這些無法讓勝利持久的癥結，都出自於無法隨時代進行變革。像當年意氣風發的諾基亞，現在卻被智慧型手機壓得抬不起頭。在重重包圍下，諾基亞頓時遭受夾殺，產品找不到定位，乃至於失去原本的龍頭優勢。

「在上一個世代用過往方式創下成功佳績的龍頭企業，無法在下一個世代如法炮製同一種成功模式」──這種現象並非偶然，而是必然的；一針見血指出這項真理的是身為前 BCG 顧問、現任哈佛商學院教授的克雷頓•克里斯汀生，在他的名著《創新的兩難》針對它作了詳細的解說。可見，成功是無法持久的。

經營者的困境經營的本質就在於「失敗」，而且它十分容易找上門。通常運作一間

公司時，以下兩大困境無可避免（參照［圖表 1））──3

�同質化失敗的困境：與其他公司性質過於類似，或只重複自家公司所操作的經營模式而導致失敗。

�差異化失敗的困境：與其他公司大不同，或者試圖創新做出改變，卻無法成功。

總而言之，過於墨守成規容易失敗，標新立異也一樣。也就是說，無論如何，失敗之神就是會找上門。所謂的「經營」，就是試圖在兩者之中，一邊做調整，一邊尋找生存出口的行為。

現在已經不再是創意就能取勝的時代，當你在同質化戰場上，如果沒有任何加分特色，便無法穩坐勝利者寶座。

成功學的幻想想了解成功者的成功法則，關鍵在於學習者的觀察和分析能力。

企業必須教育員工，公司鼓勵創新，失敗了也沒關係，甚至讓他們知道勇於挑戰未知的員工比守舊者來得更令人敬佩。假如缺少這樣的價值教

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育，自然沒有人敢主動參與新事業體。企業成功的背後有著影響極大的「潛在因素」：價值觀與文化、

能力，以及連結所有外顯行動模式的「連結―系統模式」。無論哪一個環節，皆非一朝一夕能夠模仿的。即使能跟著轉換，企業也可能因為改變了價值觀、專業能力或執行模式後，反而為公司的發展帶來副作用，因此實在是無法一言論斷仿效的好壞。

至於 TOYOTA 到北美蓋工廠是 1980 年的事，那時他們並未選擇汽車產業的集散地──底特律（Detroit），而是把目標放在鮮少近代化工廠進駐的美國南部肯德基州（Kentucky）及加拿大的安大略省（Ontario）。假如直接在底特律設廠，便能立刻雇用擁有汽車生產經驗的員工，即戰力十足！然而，TOYOTA培育員工的價值觀與底特律截然不同，因此他們寧願教育如一張白紙的員工。TOYOTA 到肯德基州及安大略省大約已經過了三十年，只要和當地的作業員聊天，就會發現他們和一般印象中的美國人有所不同，因為他們重視團隊合作的精神，熱愛 公 司 ，甚至擁有「TOYOTA」的價值觀。

TOYOTA放棄雇用已受固定觀念影響的人，如果聘用那些已經擁有技術的員工，只要提供一本指導手冊，便能立刻站上生產線。但是，他們並沒有這麼做，而是選擇了沒有即戰性的潛在人才。因此，就算世界上有許多企業試圖模仿 TOYOTA，但假如只做表面上的仿效，想必無法看到良好

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成果。

成功無法模仿經營是一門藝術。企業要成功，沒有「唯一」的正確做法；就算是同

一間企業，面對相同難題時，也會有多種可行的解決方案。成功都必須考量自家公司的內外部環境，找出「量身訂製」的最適解。引進任何措施，不能只單純考慮合理性或部分最適性，先要掌握企業處境及優缺點。成功之道沒有標準解答，成功的執行模式也有千百種，例如成衣產業。同樣採取 SPA 模式的 UNIQLO，與 ZARA 正好採取相反的戰略。以

「與流行毫無關係，製作不分年齡、性別、國籍、文化，可以讓許多人穿著的真正優質單品」為前提，擬定不追求流行的戰略。他們將這個稱為「MADE FOR ALL」（參見圖表 4）。

解讀失敗，能立於不敗日本職棒的野村克也總教頭曾說這麼一句話：「勝有不可思議之勝，

敗無不可思議之『敗』。」也就是說，「失敗」皆有其原因，沒有令人感到意外的「失敗」。

為了贏得比賽，必須將可能導致失敗的要素抽取出來，並且思考讓該要素消失的方法。另一方面，縱使獲勝，其中也可能犯了會讓日後失敗的錯誤，這時絕對不可輕敵，就算贏得比賽也必須檢視自己可能的缺失，並

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以此為戒。這樣的道理是否與商場心法不謀而合呢？從結果而論，企業的成功必須同時具備三大要件──「不敗戰略」、

「凌駕他社的努力」、「當下機運」。不敗戰略×凌駕他社的努力×當下機運＝事業成功必須注意的是，以上是成功的「必要」條件，而非「充分」要素。也

就是說，就算這三大條件齊備，也不一定保證能夠成功。但另一方面，只要缺少一項，失敗機率便非常地高。正確來說，應該是──只要欠缺任何一項，即便當下看似成功了，該現象也無法長久持續。

「經驗照單全收，便能成功」的迷思首先，就是「誤以為將成功經驗照單全收，便能獲得成功」的迷思。

在這種陷阱裡，最常見的失敗作為是──對教科書理論不加思索地照單全收，並草率作出決策。決策品質與速度失衡，也就是過於優柔寡斷而遲遲無法做決定，或是下判斷時間太慢。

決策時抓錯重點。在商業領域，並沒有百分百正確的公式。教科書上的說法，只是讓人

在思考時更容易整理思緒，並得出自己的答案而已。商場上一開始就不存在唯一絕對的正確解答。從多種可能選項中做選擇時，「判斷狀況，在腦中認真思考後再決定」是必要的。為了創造最終成果，決定何種決策、採

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取什麼動作即為重要的過程。因此，分析的目的應該是做出正確的「決策與行動」，而非「分析」本身。

分析之後必須能夠協助企業做出具體的判斷和行動，不能只是依循法則整理出情報就感到滿足，應該從中了解「決策目的」（So what）、「從目的回推的決策」、「應採取的行動」。

在商場上不論做了什麼，目標都是「創造結果」。為此，「擬定決策」及「採取行動」才是分析的目的，因此我們必須思考「當下應做出什麼決策，並採取什麼樣的行動」。分析結論如果無法與這兩項做連結，其本身將變得毫無意義。

「經營」是在擬定決策並採取適當行為後，創造出某個「結果」的過程。假如在知道如何做出更好的計劃或行為「HOW」之前，鎖定了錯誤的「WHAT」，那麼在出發時就輸在起跑線上。我們姑且將「針對什麼做決策」的項目稱作「論點」。

如果不能養成思考「更上位目的」的話，可能導致誤判重要論點而白費功夫。在考慮到「如何達成 A目標」時，應該先停下腳步，確認企業想達成該目標的真正原因。

企業成功戰略三要素從高成長到強勢競爭，企業戰略越發重要。所謂的「戰略」，指的是能帶領企業實現未來願景的「地圖」，用更

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簡單的說法就是──�思考個別企業的「存在樣貌及價值」� 明白指出「如何朝企業的理想目標前進」，而這張「地圖」必須具備以下三大要素──目標：企業想以什麼樣的樣貌存續 路線：如何到達目的地觀點：對企業而言，什麼是最重要的

客戶需求價值，決定勝敗企業營運本質為「提供價值」（Value Proposition）給客戶，假如企業

提供的有形財或服務，無法讓顧客感受到其價值，就無法吸引對方。再者，企業也不能「免費」提供，必須讓人感覺就算花錢也值得，而且這筆金額還必須迎合企業應得的利潤值。因此企業必須思考，自己提供的服務對顧客來說有著什麼樣的價值。比方說，奢華精品給予的價值是什麼呢？路易威登（Louis Vuitton）

的 LV包包無論在收納容量與耐久性等機能層面，皆與一般的包包所差無幾，儘管這樣，該名牌包價格為一般皮包的好幾倍，顧客還是樂意掏錢購買。換言之，路易威登不只提供一般皮包所擁有的「狹義功能」，顧客感

受到的是 LV包包超越實用功能的其他價值，而心甘情願對此付出金錢。9

LV拿在手上的滿足──也就是拿著 LV 走在路上的「自我實現感」──讓顧客感到物有所值。

位於著名百貨裡的路易威登專櫃，皆為該公司的直營店，也就是配置了自家企業的員工，只不過是向百貨公司租借地方而已。明明是製造商，為什麼連銷售的工作都需要自己來呢？因為路易威登並非自視為皮包製造商。他們不只是單純提供「物品」

同時也為顧客帶來包含購買體驗在內的價值感。手上拿著 LV 的滿足與自我實現感，其實從購買時就開始了──進入店裡，就享受員工如接待 VIP

般地細心招呼，出店門的時候，也受到店員九十度的鞠躬送禮，讓客人總是滿心歡喜地離開。這樣的購買體驗，就是 LV 提供的最重要服務，亦為產品的附加價值。因此，路易威登為了提供顧客「購買時的愉悅感」及「拿在手上的歡

欣感」，將自家公司定位為「體驗提供者」之後，就無法將銷售工作交給其他公司了。

對數字盲目或偏見的陷阱在商言商，最後必定以「賺進多少利潤」為決勝點，「掌握數字」是

企業經營最基本的硬道理，然而我們時常可見到許多公司盲目滿足於固定理論與定量數字。

擬定計劃時，有些企業誤判市場與事業體規模，立下了一個永遠無法10

達成的事業規模，或者訂出一個從市場規模來判斷，根本不可能觸及的業績目標，致使員工對攻略對策感到頭痛。企業經營難免需要借助於數據，換言之，必須掌握投資額、成本、營

業額、利潤等，但有許多企業卻過度依賴這些計算給予的安全感。他們會任意寫下「安心數字」，讓自己與周遭的人都能得到表面的踏實。

如同UNIQLO創辦人柳井正所言，失敗乃經營之兵家常事，倘若害怕失敗，就無法闖出一番事業。就算真的跌倒，也不能犯下讓公司無法再重新站起的錯誤。也就是說，只要經營者能事先看穿「負面風險」，確認在最糟狀態下，公司仍不至於走上倒閉一途，就可以放手去做。

當我們依賴數據時，還有一點需注意的是，能否確實接收它所帶來的衝擊感。假如被數字操控，恐怕會忽略能帶領企業走向成功的訊息，而被一些華麗的表象盲目牽引，把時間浪費在無謂的行動上。

危機處理與不確定性因素企業經營難免有風險，正所謂「無風險、無收益」，一個完全無需擔

心失敗的事業，也不必期待將會有多少獲利，一般來說，風險與利益之間是有相互關係的。當然，企業可以迴避危險，選擇較安全的生意來做，但人同此心，其他公司也會有相同選擇，結果造成大家爭相搶食同一塊大餅，形成過度分食的狀況。

於是，獲利降低，原本擁有「穩當收益」的企業，最後竟然無法創造11

利潤。這也就是所謂「零風險、零收益」的概念。為了提高報酬就必須挑戰風險，在其他公司尚未加入戰局前先占領一

片領域。倘若這樣的作法可以成功，由於競爭者少，收益當然能夠提高。可是，也因為其他公司未曾涉獵，無法事先預知市場效果。想當然爾，失敗率會高出許多，相對地可能獲得之收益也會較大，「高風險、高收益」是必然的。

總之，想從商場上獲利，就必須承擔風險。這裡主要不是告訴各位是否需要擁有危機意識，這本就是商場上應具備的要件，「如何管理與迎戰風險」才是本書的討論焦點。無法成功因應不確定風險的另一個主因是，明明未來無可揣度，企業

還是砸大錢做預測，甚至追隨這些分析結果。在變化萬千的未來世界裡，有許多脫離現有邏輯的事，無論再怎麼研究，只怕仍然徒勞無功。這麼一來，企業到最後就只能舉雙手投降了。

過度「排雷」，難有出色戰略不過，若是過度排除地雷的話，可能又會衍生出其他問題。因為在掃

雷過程中，反而對經營對策造成阻礙，讓人覺得「做這個也不行、做那個也不行」，由於害怕陷阱而將「有所顧慮」的想法都排除在外，最後只會產出一個與其他公司相似的「無差別戰略」，這麼做不僅讓人感到索然無味，也很難擁有競爭優勢。

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有人說：「所謂的經營，就是一種矛盾管理。」這句話旨在告訴我們規劃戰略時，必須在排除地雷之後尋找一個能有所得的觀點。

為了取得商場上的勝利，必須重新檢視該想法的優缺點，大膽地迎戰風險，接近地雷，但不誤踩，確立一個出色的策略。

執行力的三大要件無論什麼事情，假如缺乏事 先決定由誰（ WHO ） ， 在什麼時候

（WHEN）之前要完成什麼事（WHAT）的三大關鍵要素便無法啟動。因此，在擬定行動計劃時，必須明確地決定WHO、WHAT、WHEN這三大因素。假如無法討論出結論，以及創造新的行動或決策，這樣的「開會」就

毫無意義。不僅是會議，商場上的任何作為都必須對「決策」有所助益，或是具現出某些「行動」。

不能為了加速生產品項，而一直在背後擦屁股，收拾殘局。各位必須了解，當要擬定加快產製戰略時，仍要考慮到前面提及的三大要素：WHO、WHEN、WHAT；了解需要多少必要資源；意見分歧時由誰下決定，這些部分如果過於天真看待，恐怕在一進入執行階段就會踢到鐵板。

執行者意識是決勝關鍵前面我提到資源未能均分、戰略擬定過度天真、後續力不持久等等，

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都是因為執行「徹底度」不夠而失敗的實際案例，接下來讓我們來探討執行者應有的「想法」與「心理準備」。

實際經營一間企業，與紙上談兵的理論截然不同，現實的運作絕不可能全盤按照理論發展，勢必會有些意外產生，途中也將有許多困境隨行，而面對困難時擁有不認輸的拚勁、必勝的決心與堅定的毅力才能成功。比起創意與計劃，執行階段將決定企業最後走向成功或失敗。即使戰略十分平庸，只要執行的徹底度與競爭對手有所差異，結果也將有天壤之別。執行的動力對於結果成敗有著相當關鍵的影響。商場上經常發生無法

控制的變因，抑或是自己的決策無法奏效，導致最後以失敗收場等等，這都是很平常的事情。在這個時候，精神層面能否繼續支撐下去就得仰賴原動力，尤其當上位者缺乏熱情時，底下的人都能感受得到。如此一來，整個組織都將失去活力，戰略的執行又怎麼可能順利？當企業想進入原先不擅長的全新領域時，難度之高不在話下。因此，要是不能從本業事業體中選派優秀人才前往的話，新事業體的凶多吉少恐怕是可以預見的了。幾十年來屹立不搖的本業因為內部員工熟知運作秘訣，就算不雇用最優秀人才，二軍職員依然可以繼續維持公司的運作。除了讓A級人才投入外，也必須激起他們的挑戰之心，必須時常給予

動力。經常以言語鼓勵，事有所成時提供金錢或精神報酬等等是基本配備之外，還必須營造一個即使失敗了也不會受責的工作氛圍。這麼做在於激

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勵員工──與其消極維持公司運作，不如更大膽地挑戰新事物，就算不成功也沒有關係。如果無法讓這種想法擴散到全公司，當事者的奮戰之心也就難以激發出來！只把焦點放在戰略或資源分配與組織形態的話，往往容易忽略執行者

的價值觀，最後導致企業的失敗。現今的社會已是從硬體轉向軟體、製造走到服務的年代，即使是單純

的製造商也開始重視服務，不過要是執行者或團隊成員的價值觀沒有改變，企業經營仍舊無法順利進行。執行新工作時，人們容易忘記必須將新的價值觀帶到新團隊，然而改

變觀念卻比登天還難。新技術或新設備等硬體的導入，只要強制就能做出改變，可是想法的變化卻沒這麼容易，公司經營者要有的心理準備是，改變執行者的價值觀通常都得花費龐大的心力和時間。

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台灣區絲織工業同業公會 2016年第 2季《成功模式的失靈與復活》讀書分 享 會公司/單位名稱 ： 聯絡人/電話：

姓 名 職 稱 手 機 中南部會員員工(一) 鍾道榮 事業處協理 0911827406 中 / 南(二) 廖美琴 外銷業務部專員 0928305899 中 / 南(三) 中 / 南(四) 中 / 南(五) 中 / 南

1.會員：其中來自中南部之員工交通補助費共計： 元2.非會員：每人請酌捐辦理成本 500 元× 人＝ 元-------------------------------------------------------------------------------------

擬提問題或議題（歡迎踴躍提供賜教，將於會前轉請分享專家先行研擬解答，俾於會中進行完整之答覆，謝謝！）

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※ 請 將 參 加 回 條 及 擬 提 問 題 或 議 題 於 105 年 6 月 19 日 前 以 e-mail ：ttftsfa3@textiles.org.tw 或 FAX：02-23973225 傳至本會，俾憑彙辦。謝謝！

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