VPŠ DOBA dobaviteljev, SWOT analiza. ABSTRACT Purchase beside production and sale is one of the...
85
VPŠ DOBA VISOKA POSLOVNA ŠOLA DOBA MARIBOR ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA Renata Fištravec Zgornja Polskava, 2009
Transcript of VPŠ DOBA dobaviteljev, SWOT analiza. ABSTRACT Purchase beside production and sale is one of the...
VPŠ DOBA VISOKA POSLOVNA ŠOLA DOBA MARIBOR
ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA
Renata Fištravec
Zgornja Polskava, 2009
VPŠ DOBA VISOKA POSLOVNA ŠOLA DOBA MARIBOR
IZBOR IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV V PODJETJU HENKEL SLOVENIJA, d. o. o.
(diplomsko delo)
Renata Fištravec
Zgornja Polskava, 2009
Mentorica: dr. Irena Lesjak
Somentor: Božo Uršič, univ. dipl. oec.
Lektorica: Milena Lozar, profesorica slovenščine in angleščine
Prevod v tuji jezik: Nataša Jemenšek, profesorica angleščine in sociologije
POVZETEK
Nabava je poleg proizvodne in prodajne funkcije ena najpomembnejših poslovnih
funkcij vsakega podjetja. Dobra nabava je temelj za nemoteno proizvodnjo in prodajo.
Njena vloga postaja čedalje pomembnejša. Politične in ekonomske spremembe, hiter
razvoj tehnologije in čedalje ostrejša konkurenca na trgih so vplivali na porast vloge
nabavne funkcije. Vodilni v podjetjih vedno več pozornosti posvečajo nabavni funkciji,
saj vidijo ravno v nabavi vir dobička ob zniževanju stroškov nabave in povečevanju
svoje konkurenčnosti na trgu. Uspešna in učinkovita nabava je tista, ki bo ob dobri
organiziranosti in ob sodelovanju z drugimi službami skrbno izvajala naloge in s tem
pripomore k uspešnosti podjetja in doseganju zastavljenih skupnih ciljev.
Nabavni proces je sestavljen iz različnih faz, od katerih je proces izbire dobavitelja
najpomembnejša faza nabavnega procesa. Izbrati dobrega dobavitelja pomeni za
podjetje neprecenljivo vrednost. Podjetje je tako dobro, kolikor dobre ima dobavitelje.
Le s skrbno izbranimi dobavitelji, lahko podjetje pričakuje doseganje zastavljenih
ciljev, uspešnost in konkurenčnost na trgih.
Za temo zaključne strokovne naloge sem izbrala izbor in ocenjevanje dobaviteljev v
podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., ki je v pristojnosti nabavnega oddelka, v katerem
sem tudi zaposlena. Ker je to moje področje dela, je bil to glavni razlog za izbiro te
teme. Ideja zanjo se mi je porodila ob reorganizaciji dela znotraj nabavnega oddelka.
Z nalogo prikažem izbor in ocenjevanje dobaviteljev, pomen in vlogo nabavne
funkcije, njene naloge, povezanost nabavne funkcije z drugimi funkcijami v podjetju,
v teoretičnem delu in v konkretnem primeru podjetja Henkel Slovenija, d. o. o.
Za pomoč pri izdelavi naloge se zahvaljujem mentorici, dr. Ireni Lesjak, za nasvete, ki
mi jih je dajala med izdelavo zaključne strokovne naloge, somentorju, g. Božu Uršiču,
pri praktičnem delu naloge ter svoji družini, ki me je vzpodbujala ves čas mojega
študija.
Klju čne besede: nabava, nabavni proces, raziskava trga, dobavitelj, izbira dobavitelja,
ocenjevanje dobaviteljev, SWOT analiza.
ABSTRACT
Purchase beside production and sale is one of the most important business functions of
each company. Good purchase is a basis for undisturbed production and sale. Its role is
becoming more and more important. Political and economic changes, fast development
of technology and sharper and sharper market competition influenced the increase of
importance of the purchase function. Those leading companies place greater and greater
emphasis on the purchase function, as they see source of profit in the very purchase
alongside with lowering purchase costs and increasing their competitiveness on the
market. Successful and efficient purchase is the one that will carefully exercise tasks
with good organization and cooperation with other services and thus contribute to the
successfulness of the company and reaching the set common goals.
Purchase process consists of different phases, where the process of choosing a supplier
is the most important phase. To choose a good supplier is invaluable for a company. A
company is as good as its suppliers are. Only with carefully chosen suppliers a company
can expect to reach the set goals, successfulness and competitiveness on markets.
For the topic of my diploma paper I chose selection and assessment of suppliers in
Henkel Slovenija, d. o. o. which is in the competence of the purchase department where
I also work. As this is my area of work, this was the main reason for choosing the topic.
The idea occurred to me at the reorganization of work inside the purchase department.
In the paper, I present selection and assessment of suppliers, the importance and role of
the purchase function, its tasks, and the connection of the purchase function with other
functions in the company – in the theoretical part and following the actual example of
the company Henkel Slovenija, d. o. o.
For help with preparing the paper I thank my mentor, dr. Irena Lesjak, for advice she
gave me during the preparation of the diploma paper, co-mentor, Mr. Božo Uršič, for
the help with the practical part of the paper and my family for encouraging me during
my studies.
Key words: purchase, purchase process, market research, a supplier, selection of a
supplier, assessment of suppliers, SWOT analysis.
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ................................................................................................................................................. 1
1.1 OPIS PROBLEMA ......................................................................................................................... 1 1.2 NAMEN IN CILJI .......................................................................................................................... 2
1.2.1 Namen ................................................................................................................................... 2 1.2.2 Cilji ....................................................................................................................................... 2 1.2.3 Osnovne trditve (teze, hipoteze) ............................................................................................ 2
1.3 PREDVIDENE METODE ................................................................................................................ 3 1.4 PREDVIDENE PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ................................................................................ 3
1.4.1 Predpostavke ........................................................................................................................ 3 1.4.2 Omejitve ................................................................................................................................ 3
2 NABAVA IN NABAVNI PROCES ................................................................................................. 4
2.1 OPREDELITEV POJMOV ............................................................................................................... 4 2.2 VLOGA IN POMEN NABAVNE FUNKCIJE ....................................................................................... 5 2.3 CILJI NABAVNE SLUŽBE .............................................................................................................. 7 2.4 NABAVNI PROCES ....................................................................................................................... 8
2.4.1 Nabavni proces v Henkel Slovenija, d. o. o. ......................................................................... 9 2.5 ORGANIZIRANOST NABAVE ...................................................................................................... 11
2.5.1 Organiziranost nabave v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o. .............................................. 12
3 PREDSTAVITEV PODJETJA HENKEL SLOVENIJA, d. o. o. .. ............................................. 13
3.1 ZGODOVINA PODJETJA ............................................................................................................. 13 3.2 DEJAVNOST PODJETJA .............................................................................................................. 16 3.3 ORGANIZIRANOST PODJETJA .................................................................................................... 18 3.4 VIZIJA, VREDNOTE IN POSLOVNI CILJI PODJETJA ....................................................................... 18 3.5 PREDSTAVITEV NABAVNEGA ODDELKA V PODJETJU ................................................................. 19 3.6 SODELOVANJE NABAVE Z DRUGIMI POSLOVNIMI FUNKCIJAMI V PODJETJU ............................... 21
3.6.1 Sodelovanje nabave s planom proizvodnje in MM ............................................................. 21 3.6.2 Sodelovanje z razvojno funkcijo ......................................................................................... 22 3.6.3 Sodelovanje nabave z vhodno kontrolo kakovosti .............................................................. 22 3.6.4 Sodelovanje nabave s finančno službo in kontrolingom ..................................................... 22 3.6.5 Sodelovanje nabave z AOP ................................................................................................. 23 3.6.6 Sodelovanje nabave z skladiščno službo ............................................................................. 23
4 IZBOR DOBAVITELJA ................................................................................................................ 24
4.1 RAZISKAVA NABAVNEGA TRGA ................................................................................................ 24 4.1.1 Pojem in pomen raziskave nabavnega trga ........................................................................ 24 4.1.2 Vrste raziskovanja nabavnih trgov ..................................................................................... 27 4.1.3 Področja raziskovanja nabavnih trgov ............................................................................... 30 4.1.4 Postopek raziskovanja nabavnega trga .............................................................................. 31 4.1.5 Metode raziskovanja nabavnih trgov .................................................................................. 32 4.1.6 Raziskava nabavnih trgov v Henkel Slovenija, d. o. o. ....................................................... 33
4.2 IZBOR DOBAVITELJA ................................................................................................................ 34 4.3 POMEN IZBIRE DOBAVITELJEV .................................................................................................. 34 4.4 PROCES IZBIRE DOBAVITELJA ................................................................................................... 36 4.5 POSTOPEK IZBORA DOBAVITELJA V HENKEL SLOVENIJA, d. o. o. ............................................. 39
5 OCENJEVANJE DOBAVITELJA ............................................................................................... 42
5.1 POMEN OCENJEVANJA DOBAVITELJA ........................................................................................ 42 5.2 MERILA OCENJEVANJA DOBAVITELJA ...................................................................................... 42 5.3 RAVNI OCENJEVANJA ............................................................................................................... 43 5.4 METODE IN KRITERIJI OCENJEVANJA DOBAVITELJEV ............................................................... 43
5.4.1 Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev v Henkel Slovenija, d. o. o. ........................................... 45 5.4.2 Postopek ocenjevanja dobaviteljev v Henkel Slovenija, d. o. o. ......................................... 46
5.4.2.1 Postopek ocenjevanja novih dobaviteljev ................................................................................ 47 5.4.2.2 Postopek ocenjevanja obstoječega dobavitelja ........................................................................ 47 5.4.2.3 Postopek ocenjevanja dobaviteljev, določenih s strani koncerna Henkel ................................ 47
5.5 PRAKTIČNI PRIMER ................................................................................................................... 49
5.5.1 Postopek izbora in ocenjevanja dobavitelja za sodium laureth sulfat 70 % ....................... 50 5.5.2 SWOT analiza ..................................................................................................................... 52 5.5.3 Analiza ocenjevanja in predlogi za izboljšavo v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o. .......... 56
6 SKLEP ............................................................................................................................................. 59
6.1 UGOTOVITVE............................................................................................................................ 59 6.2 PREDLOGI ................................................................................................................................. 60
SEZNAM LITERATURE IN VIROV .................................................................................................... 62
SEZNAM PRILOG .................................................................................................................................. 64
KAZALO SHEM SHEMA 1: PROCES NABAVE V HENKEL SLOVENIJA, d. o. o. ..................................................................... 10 SHEMA 2: ORGANIZIRANOST NABAVE V PODJETJU HENKEL SLOVENIJA, d. o. o...................................... 12 SHEMA 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA HENKEL SLOVENIJA, d. o. o. .......................................... 18 SHEMA 4: POSTOPEK RAZISKOVANJA NABAVNEGA TRGA ......................................................................... 32 SHEMA 5: IZBIRANJE NOVEGA DOBAVITELJA.............................................................................................. 37 SHEMA 6: SWOT ANALIZA ......................................................................................................................... 55 KAZALO PREGLEDNIC PREGLEDNICA 1: SKUPNA OCENA IN UVRSTITEV DOBAVITELJEV .............................................................. 48 PREGLEDNICA 2: DINAMIKA PORABE SODIUM LAURETH SULFATA 70 % ................................................... 50 PREGLEDNICA 3: OCENITEV IN RAZVRSTITEV DOBAVITELJEV PO OPERATIVNIH KRITERIJIH ..................... 51 PREGLEDNICA 4: OCENITEV IN RAZVRSTITEV DOBAVITELJEV PO NEOPERATIVNIH KRITERIJIH ................. 52 PREGLEDNICA 5: KONČNA RAZVRSTITEV DOBAVITELJEV .......................................................................... 58
1
1 UVOD
1.1 Opis problema
Podjetja so v preteklosti posvečala premalo pozornosti nabavnim trgom in njihovemu
raziskovanju. Konkurenca na trgu je vse ostrejša. Z globalizacijo in vstopom Slovenije
v Evropsko unijo pa se je ta še povečala. Doseganje dobrih rezultatov podjetja in
konkurenčne prednosti na domačem in tujem trgu ter ohranjanje le-te je v veliki meri
odvisno tudi od nabavne funkcije.
V preteklosti je bila ta funkcija v podrejenem položaju, saj so menedžerji dajali večjo
prednost marketingu, prodaji in financam.
Nabavna funkcija je danes ena od najpomembnejših v podjetju. V širšem smislu jo
lahko poleg proizvodnje in prodaje opredelimo kot osnovno fazo poslovnega procesa.
V nabavi so velike rezerve za zniževanje stroškov. Ena od temeljnih možnosti
zniževanja nabavnih stroškov je pravilna izbira in ocenjevanje dobavitelja. Izbira
dobrega dobavitelja je zelo pomembna naloga nabave, od katere je v največji meri
odvisna uspešnost nabavnega poslovanja.
Zaključno strokovno nalogo sestavlja šest poglavij. V prvem, uvodnem poglavju,
predstavljam opis problema, namen in cilje zaključne naloge ter predvidene metode
dela.
Drugo poglavje je namenjeno predstavitvi in organizaciji nabave ter nabavnega procesa
v teoriji in v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o.
Sledi tretje poglavje, v katerem predstavljam podjetje, v katerem sem zaposlena, in
primer, s katerim prikažem nabavno funkcijo v praksi, njeno pomembnost in povezavo
z drugimi službami v podjetju.
Četrto in peto poglavje sta najobsežnejši in predstavljata jedro naloge. V njiju podrobno
analiziram izbor in ocenjevanje dobaviteljev v praksi na primeru podjetja.
Zaključno strokovno nalogo zaključujem s šestim poglavjem, s povzetkom ugotovitev
in predlogov.
2
1.2 Namen in cilji
1.2.1 Namen
Namen zaključne strokovne naloge je prikazati pomembnost izbire dobavitelja preko
meril in metod, kar je ena od temeljnih nalog nabavne funkcije, prikaz izbire in
ocenjevanja dobaviteljev v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., ter vpliv izbire na
uspešnost poslovanja podjetja.
1.2.2 Cilji
- Teoretično predstaviti funkcijo nabave;
- predstaviti podjetje Henkel Slovenija, d. o. o., in delovanje njegove nabavne
funkcije;
- predstaviti naloge nabavne funkcije;
- prikazati metode in kriterije izbire in ocenjevanja dobaviteljev na praktičnem
primeru v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o.;
- podati primerjalno oz. kritično oceno.
1.2.3 Osnovne trditve (teze, hipoteze)
- Vloga nabavne funkcije v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., je odvisna od
odnosa vodstva podjetja do nabavne funkcije.
- Nabava ima v podjetju strateški pomen.
- Podjetje poudarja pomembnost dobrega sodelovanja nabavne funkcije z drugimi
funkcijami in s tem doseganje skupnih ciljev in interesov.
- Henkel Slovenija, d. o. o., stremi k zmanjševanju števila dobaviteljev.
- Podjetje je uspešno pri zniževanju nabavnih stroškov.
3
1.3 Predvidene metode
Oblikovanje teoretičnega dela temelji na pregledu domače in tuje literature, člankov in
virov o nabavi. Osredotočam se na ocenjevanje in izbiro dobaviteljev.
Pri oblikovanju praktičnega dela pridobim podatke v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o.,
in iz osebnih spoznanj ter stališč mentorja v podjetju. Uporabim predvsem interne vire,
kot so: brošure, interni časopis, poročila in letni izkazi.
V okviru raziskave uporabim naslednje metode:
- metodo deskripcije ali opisovanja,
- metodo kompilacije ali združevanja,
- metodo komparacije ali primerjava dejstev,
- metodo spraševanja.
1.4 Predvidene predpostavke in omejitve
1.4.1 Predpostavke
- Razpoložljiv dostop do domače in tuje literature na izbrano temo,
- razpoložljiv dostop do podatkov v podjetju,
- izvajanje izbora in ocenjevanja dobaviteljev v praksi.
1.4.2 Omejitve
- Omejen dostop do literature in internih virov podjetja,
- omejen dostop do podatkov zaupne narave,
- z inicialkami označena imena dobaviteljev v nalogi.
4
2 NABAVA IN NABAVNI PROCES
2.1 Opredelitev pojmov
Nabavo je možno opredeliti na različne načine. Tako lahko pri različnih avtorjih
zasledimo različne definicije.
Weele (1998, str. 29-31) definira nabavo kot pridobivanje vsega blaga, potrebnega za
delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja, zajema torej vse dejavnosti, za katere
pridobi podjetje račun od določenega zunanjega dobavitelja.
Lysons (1996, str. 1) pravi, da lahko nabavo definiramo kot funkcijo, odgovorno za
pridobivanje, najem ali kakšno drugo obliko nabave opreme, materialov in storitev, ki
jih potrebuje podjetje za svojo proizvodnjo.
Nabava je ena od najpomembnejših poslovnih funkcij v proizvodnih podjetjih, katere
temeljna naloga je preskrba s surovinami, materialom, storitvami, energijo, pomožnim
materialom, stroji in opremo (Potočnik, 2002, str. 23).
Kako pomembna in učinkovita je lahko nabava, so podjetja spoznala šele sredi 20.
stoletja.
Poznamo štiri strateške stopnje razvoja nabave (V. Potočnik, 2002, str. 22):
1. Pasivna stopnja. Na tej stopnji je bila nabava usmerjena na količino materiala.
Značilno je bilo rutinsko nabavljanje na podlagi cene materiala.
2. Neodvisna stopnja. Usmerjenost na kakovostno izdelavo materialov. Na tej
stopnji so že zmanjševali nabavne stroške.
3. Podporna stopnja, pri kateri se že kaže usmerjanje odnosov z dobavitelji in
pojavi se sprotno ocenjevanje dobaviteljev.
4. Interaktivna stopnja. Vloga nabave postaja interaktivna. Nabavna funkcija je v
celoti vključena v strateško načrtovanje podjetja. Uspešnost nabave neposredno
vpliva na uspešnost celotnega podjetja.
5
Na spletni strani Podjetnik (Podjetnik, 2008) najdemo najkrajšo in najdaljšo definicijo
nabave, ki pravi, da nabava zajema vse dejavnosti, za katere podjetje prejme račun od
določenega dobavitelja.
V zvezi z nabavo se tako v literaturi kot v praksi pojavljajo pojmi, ki jih zasledimo na
spletni strani podjetja za poslovno izobraževanje, Planet GV, omenja pa jih tudi Weele
(spletna stran Planet GV; Weele, 1998, str. 31):
- nabava je najpogosteje uporabljen izraz v praski in zajema vse dejavnosti, za
katere prejme podjetje račun od določnega zunanjega dobavitelja;
- naročanje označuje le delni proces nabave v smislu sprožanja naročil
dobavitelju po dogovorjenih pogojih;
- oskrba je širok pojem, ki vključuje vse ključne procese od dobavitelja do
končnega kupca. Obsega nabavno funkcijo, skladiščenje, prevoz, vhodno
kontrolo ter kontrolo in zagotavljanje kakovosti;
- nakup je postopek neposrednega nakupa potrebnega materiala;
- dobava je del procesa v oskrbi, ki se nanaša na fizično dobavo blaga na mesto
porabe (logistika). Medtem ko ameriški izraz dobave pokriva samo skladiščno
funkcijo izdelkov za notranjo porabo, ima ta izraz nekoliko širši pomen v Veliki
Britaniji in Evropi, kjer vključuje vsaj še nabavo, skladiščenje in prevzem;
- zagotavljanje virov je izraz, ki označuje iskanje in raziskavo nabavnih virov.
2.2 Vloga in pomen nabavne funkcije
V mnogih podjetjih kupujejo izdelke in storitve brez posredovanja nabavnega oddelka,
vendar je nabavna funkcija precej obsežnejša od opravil samega nabavnega oddelka.
Nabavna funkcija vključuje proces nakupovanja, kamor spadajo opredelitev potreb,
izbor dobavitelja, dogovarjanje o ugodnih cenah, določitev plačilnih pogojev, sklenitev
pogodbe oz. naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila. Vendar pa ne vključuje
odgovornosti za načrtovanje potreb po materialu, časovno razporejanje materialov,
vodenje zalog, vhodno kontrolo in kontrolo kakovosti (Weele, 1998, str. 29).
Nabavni oddelek največ sodeluje pri nabavi posrednih dobrin, ki se nanašajo na
vzdrževanje, splošno porabo in popravila. Vloga nabave je največja v zadnji stopnji
nabavnega procesa, to je pri sestavljanju pogodbe oz. naročila in spremljanju
izpolnjevanja naročila (Weele, 1998, str. 57).
6
Vloga in pomen nabavne funkcije v podjetjih v zadnjih letih čedalje bolj narašča ob
predpostavki, da upoštevamo njen prispevek k uspešnosti podjetja.
Nabavna funkcija je po (Weele, 1998, str. 43) v proizvodni verigi podjetij zelo
pomemben člen, saj naj bi zagotovila optimalni sistem dobave, ki mora biti usmerjen k
potrebam načrtovanja proizvodnje in materialnih potreb.
Pomen nabavne funkcije za podjetje lahko opredelimo na podlagi učinka prihranka pri
nabavi na dobiček.
DuPontova analiza kaže, da nabava v veliki meri pripomore k izboljšanju donosnosti
čistih naložb podjetja, in sicer na dva načina (Weele 1998, str. 34-35):
- z zniževanjem vseh neposrednih materialnih stroškov, kar takoj poveča dobiček
od prodaje in nato vpliva pozitivno na donosnost čistih naložb;
- s prizadevanjem za zmanjševanje čistega kapitala podjetja in tako pozitivno
vpliva na koeficient obračanja kapitala v podjetju.
Ko poudarjamo vlogo in pomen nabave v proizvodnem podjetju, ne moremo mimo
ugotovitev, da je ravno nabava tista, ki je odgovorna za porabo več kot polovice vseh
sredstev, pridobljenih s prodajo in iz drugih virov. Tako predstavlja vrednost surovin in
materialov v strukturi odhodkov pretežen delež, tj. preko 50 %. Če bi k temu
prištejemo še preostale stroške nabave (stroške plač, davkov, taks, dividend itd.), se ta
odstotek še ustrezno poveča.
Uspešnost in konkurenčnost podjetja sta v veliki meri odvisna od gospodarne in
učinkovite nabavne funkcije.
Večina menedžerjev vidi danes v nabavi vir dobička, saj ima le ta večji vpliv na
dobiček kot prodaja. Podjetja stremijo k zniževanju strokov nabave, da bi lahko
povečevala svojo konkurenčno sposobnost na trgu.
Viri prihrankov v nabavi (Završnik, 2000, str. 7):
� zniževanje cen pri obstoječih dobaviteljih,
� iskanje dobaviteljev z najnižjimi cenami,
� iskanje ugodnejših transportnih poti,
� uporaba cenejših materialov,
� spremembe v dizajnu izdelka, ki zmanjšajo stroške, ne pa kakovosti,
� doseganje boljših plačilnih pogojev,
7
� ekonomične dobave na osnovi popustov,
� zmanjševanje administrativnih stroškov,
� zmanjševanje števila posrednikov v nabavi.
2.3 Cilji nabavne službe
Cilji vsak nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij v podjetju ter s
cilji podjetja kot celote. Le na ta način lahko nabava posluje optimalno in je
koristna podjetju.
Osnovi cilji nabave (Završnik, 2000, str. 12):
� Preskrba vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostjo
potrebnega materiala ob planiranih časovnih terminih;
� konkurenčno in premišljeno kupovanje;
� doseganje najboljše kombinacije cen, kakovosti in dobave;
� minimiziranje izgube, ki se nanašajo na zaloge, ki so lahko rezultat stroškov za
presežke;
� negovanje dobrih odnosov z dobavitelji;
� razvijanje zanesljivih, alternativnih (nadomestnih) virov nabave;
� izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije;
� spremljanje marketinških trendov in ohranjanje tekmovalnega položaja v
podjetju;
� ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih odnosov z drugimi službami v
podjetju;
� izobraževanje, razvijanje in motiviranje nabavnega osebja.
Da podjetje lahko posluje učinkovito in dobičkonosno, morajo biti nabavni cilji
nedvomno povezani s splošnimi cilji podjetja.
Poleg zgoraj naštetih ciljev nabave se v večini podjetij pojavljajo tudi drugi, specifični
cilji, ki so edinstveni in pomembni za posamezna podjetja.
8
2.4 Nabavni proces
Nabavni proces podjetja je proces, v katerem pretok materiala vse bolj zamenjuje
pretok informacij. Ni več toliko pomembno, da imamo na zalogi vedno dovolj vložkov
v poslovni proces našega podjetja – pomembno je, da imamo informacijo, kje, kdaj in
po kakšni ceni lahko te vložke nabavimo.
Nabavni proces je treba skrbno domisliti ter pri tem tudi upoštevati potrebe zunanjih
partnerjev. Weele (1998, str. 50) pojasnjuje nabavni proces kot medsebojno povezanost
različnih nabavnih opravil.
Potočnik (2002, str. 168) prikazuje proces nabave kot skupek različnih, med seboj
povezanih nabavnih postopkov od najave potreb, ki sproži iskanje ponudb, analiziranje
ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire dobavitelja, pogajanj, sklepanja pogodb z
dobavitelji, naročanja, dostave in prevzema materiala, ki se sklene z obračunom in
evidentiranjem nabave.
V praksi poznamo različna podjetja, ki se med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti,
asortimanu in količini proizvodnje, kadrih, organiziranosti ipd. Glede na razlike med
podjetji se v vsakem podjetju v skladu s konkretnimi potrebami, možnostmi in
zahtevami uporabi ustrezen nabavni proces, ki omogoča uspešno doseganje
zastavljenih nalog nabave.
Kljub razlikam med podjetji in posebnostmi postopka nabave je nabavni proces v
osnovi podoben in je sestavljen iz dvanajstih faz (Završnik 2000, str. 47):
1. spoznanje potreb,
2. interna naročila,
3. pregled internega naročila,
4. izdelava specifikacije,
5. raziskava dobaviteljev,
6. izbira dobavitelja,
7. naročilo,
8. sklenitev pogodbe,
9. spremljane naročila,
10. prevzem in pregled materiala,
11. likvidacija računa,
12. evidenca in arhiviranje.
9
2.4.1 Nabavni proces v Henkel Slovenija, d. o. o.
Potek nabavnega procesa v Henkel Slovenija, d. o. o., prikažem v shemi, kjer je
razvidno delovanje (temeljnega) procesa nabave od postavitve ciljev do izdelave
končnega letnega poročila in so ob tem definirane odgovornosti posameznih služb in
zaposlenih.
10
Shema 1: Proces nabave v Henkel Slovenija, d. o. o.
POSTAVITEV LETNIH CILJEV
odobritev ciljev
ANALIZA POTREB REPROMATERIALA
- količina - kvaliteta
POGAJANJA Z DOBAVITELJI
NE
So bila pogajanja uspešna?
DA
ISKANJE ALTERNATIVNIH DOBAVITELJEV
SKLEPANJE POGODB
NE
DA
IZDELAVA TERMINSKIH
SPORAZUMOV OZ. NAROČIL
CARINJENJE
REŠEVANJE REKLAMACIJ
OBVLADOVANJE SHE*
IZDELAVA LETNEGA POROČILA
ODGOVORNOSTI
vodja nabave
poslovodstvo
Plan proizvodnje +
Material Management
vodja nabave +
nabavni referent
vodja nabave +
nabavni referent
vodja nabave +
nabavni referent
referent
referent
vodja nabave, referent
vodja nabave
11
*SHE je projekt celovite kontrole oz. pristopa h kakovosti:
o S - varnost (angl. safety),
o H - zdravje (angl. health),
o E – okolje (angl. environment).
Vir: Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., Organizacijski predpis (v nadaljevanju
OP) OP-S06 Kakovost v nabavi, 2008 (str. 4-5)
2.5 Organiziranost nabave
Položaj nabave in njena organiziranost v podjetjih sta v veliki meri odvisna tudi od
odnosa, ki ga ima vodstvo podjetja do nabavne funkcije. Kadar vodstvo meni, da je
nabavna funkcija le izvajalna dejavnost, je položaj nabavnega oddelka nizko v
organizacijski hierarhiji podjetja. Če vodstvo meni, da je nabava pomemben
konkurenčni dejavnik, je le-ta visoko v organizacijski strukturi podjetja in je vodja
nabave neposredno odgovoren oz. podrejen upravi podjetja (Weele, 1998, str. 257).
Odnos vodstva do nabave je povezan predvsem z naslednjimi dejavniki:
� delež nabave v končni lastni ceni izdelka – večji je ta delež, toliko bolj vodstvo
upošteva strateški pomen nabavne funkcije;
� finančni položaj podjetja – pri finančnih izgubah postaja vodstvo do nabavne
dejavnosti zahtevnejše, kar se kaže v zahtevani povečani odgovornosti nabave;
� obseg odvisnosti podjetja od dobaviteljev – vodstvo namenja nabavnemu trgu
več pozornosti.
Organiziranost nabavne službe v proizvodnih podjetjih se razlikuje glede na velikost
podjetja in število proizvodnih obratov, gospodarske panoge, njegove lokacije,
razvitosti poslovnih funkcij ipd.
V podjetjih z več proizvodnimi obrati je lahko nabava:
- decentralizirana - pri tej obliki organiziranosti nabave je vsaka poslovna enota oz.
obrat odgovoren za svoj rezultat;
- centralizirana – na korporacijski ravni je ustanovljen centralni nabavni oddelek, v
katerem delujejo strokovnjaki za sklepanje korporacijskih pogodb. Odločitve o
12
specifikaciji materiala, izbira dobaviteljev, priprava pogodb, pogajanja se odvijajo na
centralni ravni;
- linijska - obstaja centralni nabavni oddelek na ravni korporacije. Posamezne
poslovne enote pa opravljajo strateške in taktične dejavnosti;
- povezana nabavna organizacija združuje zgoraj naštete tri organizacijske oblike.
2.5.1 Organiziranost nabave v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o.
Nabava je v Henkel Slovenija, d. o. o., organizirana na linijski način. Nabavni oddelek
je linijsko povezan z nabavo v Henkel CEE GmbH na Dunaju.
Linijska organiziranost nabave pomeni, da ima Henkel CEE centralni nabavni oddelek
na ravni korporacije s pravico ukazovanja in nadzora s sedežem na Dunaju. Nabavni
oddelek v Henkel Slovenija, d. o. o., opravlja strateške in taktične nabavne dejavnosti
na lokalni ravni, vendar je v podrejenem položaju.
Shema 2: Organiziranost nabave v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o.
Vir: Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., Organizacijska shema nabave 2007
(str. 4).
Nabava Henkel CEE - Dunaj
Nabava Henkel Slovenija, d. o. o.
Nabava surovin Nabava embalaže
13
3 PREDSTAVITEV PODJETJA HENKEL SLOVENIJA, d. o. o.
3.1 Zgodovina podjetja
Henkel Slovenija, d. o. o., je eno izmed najuglednejših in najuspešnejših podjetij v
Sloveniji ter eden izmed največjih slovenskih izvoznikov.
Svoj uspeh gradi na tradiciji proizvodnje in trženja kemijsko-milarskih izdelkov,
kozmetike ter pralnih in čistilnih sredstev, ki sega daleč nazaj, v pozno 19. stoletje.
Uspešen razvoj je prekinila le 2. svetovna vojna, ob koncu katere je bila tovarna
porušena, a ne za dolgo. V Mariboru je kmalu zrasla nova, večja in sodobnejša tovarna
Zlatorog Maribor, ki je naslednja štiri desetletja pisala zgodovino jugoslovanskega
razvoja, proizvodnje in trženja kozmetike ter pralnih in čistilnih sredstev.
V poznih osemdesetih letih 20. stoletja je vodstvo Zlatoroga spoznalo ob vse močnejših
vplivih globalizacije potrebo po povezavi z močnim, tehnološko in razvojno dovršenim
partnerjem. Podjetje je namreč želelo postati prepoznavno in uspešno tudi v
mednarodnem okolju.
Najpomembnejši mejniki v zgodovini podjetja (Henkel Slovenija, d. o. o., 2008):
1887
Ustanovljena je bila tovarna kemijskih in milarskih izdelkov, kjer so izdelovali mila,
sveče in zobno pasto.
1928
Tovarna se razvija. Uvedejo kozmetično proizvodnjo, s poudarkom na negi zob in ust (z
dresdensko licenčno znamko Chlorodont).
1945
Med drugo svetovno vojno so tovarno porušili, po osvoboditvi je prešla v državno last.
1946
Vodenje podjetja je prevzel delavski svet (lastniki in predstavniki zaposlenih).
14
1988
Vodstvo Tovarne Zlatorog Maribor je prepoznalo potrebo po sodelovanju s svetovno
znanim uspešnim partnerjem, s katerim bi postali sodobno evropsko podjetje.
1990
18. maja sta tovarna Zlatorog, Maribor, in Henkel Austria GmbH podpisala pogodbo o
ustanovitvi mešane družbe (51 % v lasti Henkel Austria, 49 % v lasti tovarne Zlatorog).
01. julija je mešana družba Henkel-Zlatorog pričela s poslovanjem.
1993
01. junija je bil ustanovljen Henkel-Ecolab, d.o.o., Maribor. 16. septembra so bile prvič
podeljene nagrade Sklada Henkel-Zlatorog.
1995
Henkel-Zlatorog je prejel najvišje priznanje Mitteleuropa Trophy za najuspešnejše
podjetje leta 1994 v skupini povezanih podjetij desetih držav Henkel Austria. 31.
avgusta je podjetje prejelo certifikate kakovosti (ÖQS in SIQ) za dokazan sistem
zagotavljanja kakovosti ISO 9001. Tega leta se je koncern Henkel združil s podjetjem
Schwarzkopf in prenesel del proizvodnje izdelkov Schwarzkopf v Henkel-Zlatorog.
1996
30. aprila je Henkel-Zlatorog prenehal s proizvodnjo toaletnih mil in glicerina. V maju
je podjetje pričelo z intenzivnim uvajanjem računalniških SAP R3 tehnologij. 30. aprila
je Vlada Republike Slovenije sklenila, da podjetje Henkel-Zlatorog, Storitve, d.o.o.,
pridobi status podjetja za zaposlovanje in usposabljanje invalidnih oseb.
1997
01. junija je Henkel Beteiligungsverwaltung GmbH, Dunaj, odkupil 49 % delež
Zlatoroga. Podjetje je prešlo v 100 % last skupine Henkel - srednja in vzhodna Evropa
(HCEE) s sedežem na Dunaju.
1998
11. januarja je v okviru Henkel Slovenija ustanovljen Loctite Slovenija, d.o.o. 02. aprila
je slovenska vlada dovolila, da se podjetje preimenuje v Henkel Slovenija, d.o.o.,
15
Maribor. 14. julija je podjetje registriralo ustanovitveno pogodbo in ime podjetja Henkel
Slovenija, d.o.o.
1999
01. januarja je Henkel Slovenija, d. o. o., za poslovanje odprl novo, visokoregalno
skladišče embalaže za kozmetiko. 28. junija je podjetje pridobilo registracijo za
pooblaščenega uvoznika blaga.
2000
06. aprila je Henkel Slovenija, d. o. o., pridobil registracijo za pooblaščenega izvoznika
blaga. 19. maja so svečano odprli visokoregalno prodajno skladišče za izvoz
kozmetičnih izdelkov. Praznovali so 10. obletnico poslovanja Henkla v Sloveniji.
2001
125. obletnica poslovanja koncerna Henkel. Henkel Slovenija, d. o. o., je obletnico
zaznamoval z dvema humanitarnima projektoma za otroke v Sloveniji (Pomoč slepim in
slabovidnim otrokom in mladostnikom pri vključevanju v redne oblike vzgoje in
izobraževanja) in v Bosni in Hercegovini (Otroški dom Egipat v Sarajevu). Henkel
Slovenija, d. o. o., je obnovil certifikat ISO 9001 in pridobil certifikat ISO 14001 in
dovoljenje za uporabo logotipa programa odgovornega ravnanja. Gospodarska zbornica
v Mariboru podeli Henkel Slovenija, d.o.o., Priznanje za urejenost delovnega okolja
2001.
2002
Henkel Slovenija, d. o. o., uvede elektronsko poslovanje s carino. V okviru projekta
Urejeno delovno okolje 2002 podeli Gospodarska zbornica Maribor Priznanje za
urejenost delovnega okolja.
2003
Koncern Henkel je prodal svoj celotni poslovni delež v družbah Henkel-Ecolab.
Henkel- Ecolab, d. o. o., preimenujejo v Ecolab, d. o. o. Gospodarska zbornica Maribor
že tretjič zapored podeli podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., Priznanje za urejenost
delovnega okolja 2003. To prestižno nagrado podeli prvič tudi Gospodarska zbornica
16
Slovenije na nacionalni ravni podjetju Henkel Slovenija, d. o. o. Obeležena je 10.
obletnica Sklada Henkel Slovenija.
2004
Odprt je bil nov marketinško-prodajni center v Ljubljani. Organozirana je bila 1.
Internacionalna Supply Chain konferenca Henkel & Schwarzkopf v Mariboru.
2005
Minilo je 10 let od pridobitve certifikata kakovosti 9001. Izveden je bil dan odprtih vrat
ob 15. obletnici Henkla v Sloveniji.
2006
Zabeleženi sta bili 60. obletnica PIGD (Prostovoljno industrijsko društvo) Henkel
Slovenija in 130. obletnica koncerna Henkel.
2007
Melita Ferlež, direktorica Henkel Slovenija, d. o. o., je odprla prenovljeno in razširjeno
proizvodno zmogljivost podjetja, ki bo namenjena proizvodnji izdelkov za lase.
2008
Novi predsednik Henkel Slovenija, d. o. o., postane Željko Smodlaka.
3.2 Dejavnost podjetja
Henkel Slovenija, d. o. o., je eno pomembnejših slovenskih podjetij in eno izmed
največjih slovenskih izvoznikov. Kot je že omenjeno v predstavitvi podjetja, je del
svetovnega koncerna Henkel KGaA z sedežem v Duesseldorfu v Nemčiji ter je
povezano v podjetje Henkel srednja in vzhodna Evropa (Henkel CEE GmbH) s sedežem
na Dunaju v Avstriji.
Henkel deluje na treh strateških področjih poslovanja – pralna sredstva in čistila, osebna
nega ter lepila, tesnila in sredstva za pripravo površin. Ta strateška poslovna področja so
organizirana v tri globalno delujoče poslovne programe:
- pralna in čistilna sredstva
- kozmetika in izdelki za nego telesa
17
- lepila in tehnologije
Henkel Slovenija, d. o. o., je edini proizvajalec kozmetičnih izdelkov v skupini Henkel
srednja in vzhodna Evropa in tretji največji proizvajalec kozmetičnih izdelkov v
koncernu Henkel.
Že vrsto let beleži zelo dobre poslovne rezultate. Svoje izdelke izvaža v več kot 30
držav po vsem svetu. Sodeluje z več kot 2.600 partnerji (dobavitelji, kupci, storitvene
organizacije) iz različnih držav sveta.
Proizvodni program v podjetju temelji izključno na kozmetičnih izdelkih in je razdeljen
v tri skupine:
1. Kozmetični izdelki za nego telesa, med katere spadajo geli za prhanje, kopeli,
toaletna mila, losjoni in kopeli sledečih blagovnih znamk: Bac, Barnängen, Fa,
Neutromed, Le Chat, La Toja, Solea, Ten San, Bio izdelki.
2. Kozmetični izdelki za lase - mednje sodijo šamponi za lase, regeneratorji,
oblikovalci pričesk blagovnih znamk: Schauma, Glem Vital, Glamour, Palette,
Reflex, Action, Poly Kur, DWT, Maxi, Barnängen in Antica.
3. Izdelki za ustno nego – paleta zobnih past pod blagovno znamko Vademecum.
Podjetje se poleg proizvodnje ukvarja s trženjem izdelkov iz drugih povezanih podjetjih
koncerna Henkel. To so predvsem izdelkih iz naslednjih poslovnih področij:
• pralna in čistilna sredstva (blagovne znamke: Persil, Silan, Rex, Pril, Bref);
• lepila (blagovne znamke: Pritt, Super Attak, Patex Loctite, Teroson);
• kemična obdelava kovinskih in nekovinskih površin (blagovne znake: Ridoline,
Granodine, Duridine, Zlatex).
18
3.3 Organiziranost podjetja
Organiziranost podjetja Henkel Slovenija, d. o. o., ponazarja organizacijska shema
podjetja.
Shema 3: Organizacijska shema podjetja Henkel Slovenija, d. o. o.
Vir: Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., OP-S10 Organizacijske sheme, 2008
(str. 3).
3.4 Vizija, vrednote in poslovni cilji podjetja
Henkel Slovenija, d. o. o., ima jasno vizijo in vrednote, ki predstavljajo temelj
poslovanja.
Henkel Slovenija, d. o. o.
Uprava Trženje in prodaja Proizvodnja
Finance in kontroling
Pravna služba
Služba za kadre in nagrajevanje
Nabava
Odnosi z javnostjo
Kozmetika
Pralna sredstva in čistila
Lepila in tehnologije
MM – plan proizvodnje
Proizvodnja
Inženiring
Laboratorij in kontrola
Investicije
Uprava za kvaliteto in okolje
19
Podjetje je že nekaj let prepoznavno na trgu pod sloganom A Brand like a Friend -
Blagovna znamka kot prijatelj, s katero želi omogočiti svojim uporabnikom preko
svojih blagovnih znamk in tehnologij lažje, boljše in lepše življenje.
Vizija podjetja Henkel Slovenija, d. o. o., je imeti vodilni položaj v svoji dejavnosti in
biti najuspešnejše podjetje v povezavi z drugimi podjetji Henkel srednja in vzhodna
Evropa.
Podjetje želi dati z načinom poslovanja koristen prispevek družbi, pri čemer uspešno
kombinira odlično kakovost z odgovornostjo do ljudi in okolja.
Vrednote podjetja Henkel Slovenija, d. o. o., povzete po spletni strani podjetja, so
(Henkel Slovenija, d. o. o., 2008):
• usmerjenost k svojim kupcem;
• razvijanje vodilne blagovne znamke in tehnologije;
• prizadevanja za vrhunsko kakovost;
• prizadevanja, usmerjena k inovacijam;
• spremembe, razumljene kot priložnosti,
• uspešnost zaradi sodelavcev;
• ustvarjanje višjih vrednosti delnic;
• posvečanje trajnostnemu razvoju in družbeni odgovornosti;
• vodenje aktivnega in odprtega komuniciranja;
• ohranja tradicijo odprtega družinskega podjetja.
Cilj podjetja je, da s široko ponudbo kakovostnih izdelkov in storitev zadovoljuje svoje
odjemalce in njihove potrebe ter jim omogoča zadovoljstvo, koristi ter kakovostno
življenje.
3.5 Predstavitev nabavnega oddelka v podjetju
Nabavni oddelek v Henkel Slovenija, d. o. o., obsega 8 sodelavcev, ki obvladujejo 610
dobaviteljev in je organizacijsko linijsko povezan z nabavo v Henkel CEE.
Nabava v Henkel Slovenija, d. o. o., je poslovna dejavnost, ki je odgovorna, da priskrbi
za potrebe proizvodnega procesa zahtevano kvaliteto blaga pod najugodnejšimi pogoji.
Nabavni oddelek tako oskrbuje poslovni sistem s surovinami, z materialom, embalažo
in s polproizvodi, ki so potrebni za nemoteno izvajanje proizvodnega programa.
20
Nabava v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., je ena strateško najpomembnejših
poslovnih funkcij. Njena naloga je, da s svojim delovanjem pripomore k doseganju
skupnih ciljev podjetja za uspešno poslovanje podjetja.
Tako vodstvo kot tudi nabavni menedžerji se zavedajo vloge nabavne funkcije v
podjetju, kakšno je Henkel, in vidijo v nabavi velike rezerve za zniževanje stroškov
poslovanja. Glede na vse večjo konkurenco na trgu so vsa prizadevanja nabave
usmerjena v iskanje najboljših dobaviteljev, v inovacije in nenehne izboljšave
proizvodnih procesov.
Nabavni oddelek sodeluje v sklopu koncerna Henkel CEE, sledi globalnih ciljem
nabave koncerna in je tesno povezan z razvojem embalaže in surovin.
Glavne funkcije nabavnega oddelka v Henkel Slovenija, d. o. o., (Interno gradivo
Henkel Slovenija, d. o. o., OP-S06 Kakovost v nabavi, 2008, str. 2):
• raziskava nabavnega trga in iskanje alternativnih dobaviteljev tako lokalno kot
globalno;
• zagotavljanje nemotene proizvodnje;
• izbor in ocenjevanje dobavitelja;
• pogajanja o cenah;
• pogajanja o plačilnih pogojih;
• optimiranje odvisnih nabavnih stroškov (stroški špedicije, transporta itd.);
• naročanje blaga v skladu s tehničnim opisom;
• sodelovanje s CT in iskanje skupnih sinergij v sklopu koncerna in Henkel CEE;
• skrb za razvoj metod in tehnik dela na interni in eksterni ravni;
• reševanje morebitnih reklamacij.
Nabavni oddelek v podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., je zadolžen tudi za nabavo
proizvodne in investicijske opreme, rezervnih delov in končnih izdelkov.
Proizvodno in investicijsko opremo ter rezervne dele, ki so potrebni za nemoten potek
proizvodnje in servisiranje, nabavlja v povezavi z oddelkom investicij.
Končne izdelke, t. i. trgovsko blago, nabavlja v sodelovanju z oddelkom MM (Material
Management). Ta na osnovi prodajnega plana s strani marketinga naroča končne izdelke
pri drugih Henklovih podjetjih v sklopu koncerna za zagotovitev prodajnih potreb na
slovenskem trgu in na trgih bivše Jugoslavije.
21
3.6 Sodelovanje nabave z drugimi poslovnimi funkcijami v podjetju
Da lahko nabavni oddelek vse svoje naloge izpelje kar se da v skladu z zahtevanimi cilji
podjetja, mora biti neposredno in posredno povezan z drugimi oddelki. Vse zgoraj
naštete naloge so interdisciplinarne, to pomeni, da sodelujejo ob tem še druge funkcije v
podjetju, kot so:
- plan proizvodnje in MM,
- razvojna funkcija,
- vhodna kontrola kakovosti,
- finančna služba in kontroling,
- AOP,
- skladiščna služba.
3.6.1 Sodelovanje nabave s planom proizvodnje in MM
Nabavni oddelek v Henkel Slovenija, d. o. o., je tesno povezan s planom proizvodnje in
MM. To je tisti oddelek, ki priskrbi nabavni službi ažurne in točne informacije o
količinah ter o rokih dobav za posamezen material, ki je potreben za pripravo pogajanj
in za nemoten proces proizvodnje. Henkel Slovenija, d. o. o., se v veliki meri poslužuje
just in time nabav, saj teži k zmanjševanju zalog zaradi nižjih stroškov. V ta namen
uporablja sistem SMI+ (Supplier Manager Inventory). SMI+ je sistem, ki nam omogoča
večjo fleksibilnost in oskrbo JIT proizvodnje. Ravno zaradi JIT nabav ima ažurnost in
točnost informacij s strani planske službe tolikšen pomen. MM s pomočjo programa
SOP (Sales and Operation Planing) vnaša potrebe na osnovi prodajnih napovedi. Plan
proizvodnje na podlagi proizvodnih zmogljivosti, ki jih pridobi s strani proizvodnje ter
na podlagi potrjenih proizvodnih količin v SOP programu, definira proizvodne količine
končnih izdelkov. Na osnovi tega se ustvarijo potrebe po materialu, potrebnem za
planirano proizvodnjo, ki pa se preko liste potreb t. i. BANF liste (priloga 1) posreduje
nabavni službi. Naloga nabavne službe je, da je sposobna zagotoviti potrebe
proizvodnje.
22
3.6.2 Sodelovanje z razvojno funkcijo
Sodelovanje nabavne funkcije z razvojno se kaže predvsem, kadar gre za razvoj novih
izdelkov, pri izboljšavah obstoječih izdelkov, pri izbiri nove tehnologije in opreme ter
standardizaciji materiala. Obe službi imata skupni cilj, ki je usmerjen v izbiro takšnih
sredstev, ki bodo ekonomična in racionalna tako za nabavo kot tudi za proizvodnjo.
Razvojna funkcija je nabavi v podporo tako pri iskanju alternativnih vrst materiala kot
tudi pri iskanju in menjavi dobaviteljev, da bi bila dosežena večja racionalizacija
stroškov.
V Henkel Slovenija, d. o. o., se kaže njuno sodelovanje tudi ob spreminjanju dizajna
končnega izdelka oz. dobavitelja z namenom zmanjšati stroške nabave, ne da bi pri tem
posegali v samo kakovost končnega izdelka.
3.6.3 Sodelovanje nabave z vhodno kontrolo kakovosti
Sodelovanje nabave z vhodno kontrolo kakovosti se odraža predvsem v sprotnem
servisiranju kontrole kakovosti s potrebnimi dokumenti za nemoteno izvedbo vhodne
kontrole ter v reševanju morebitnih reklamacij. Naloga nabavne službe je, da ob dohodu
materiala v podjetje priskrbi vso potrebno dokumentacijo s strani dobavitelja
(dobavnico, analizni certifikat, račun itd.) za nemoten prevzem in vhodno kontrolo tega
materiala. Vhodna kontrola skrbi za hitro posredovanje informacij o morebitni
neskladnosti materiala - tako surovin kot embalaže z zahtevanimi standardi Henkla. V
primeru neskladnosti oz. reklamaciji je vhodna kontrola dolžna v čim krajšem času
obvestiti nabavo ter ji v obliki reklamacijskega zapisnika posredovati podroben opis
razlogov za reklamacijo. Nabavna služba na osnovi reklamacijskega zapisnika zahteva
pri dobavitelju nadomestni material ali povrnitev stroškov zaradi izpada ali zastoja
proizvodnje, oz. priskrbi alternativni material za nemoten proizvodni proces.
3.6.4 Sodelovanje nabave s finančno službo in kontrolingom
Povezanost in sodelovanje med nabavno in finančno službo je v prvi vrsti na področju
planiranja finančnih sredstev, ki se vrši na osnovi plana nabave in plana prodaje.
Nabavna in finančna služba sodelujeta tudi pri določanju ugodnih plačilnih pogojev, ki
so v skladu s plačilnimi pogoji koncerna, pri sprotnem likvidiranju in plačevanju
23
računov, da so izkoriščeni vsi popusti in ugodnosti, ki so dogovorjeni med
dobaviteljem in podjetjem.
Naloga kontrolinga je, da izvaja nadzor nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo
nabavne funkcije. Ta nadzor opravlja z nadziranjem drsnih in standardnih cen materiala,
s kalkulacijami itd.
3.6.5 Sodelovanje nabave z AOP
Z najnovejšimi računalniškimi tehnologijami so danes podprta že različna delovna
področja. Henkel Slovenija, d. o. o., teži k čim večji optimalizaciji procesov. Z uporabo
SAP R4 je s pomočjo različnih programov in izpisov mogoče dobiti iz sistema različne
podatke (npr. izpis dohodov, izpis porabe materiala, stanje zalog, ovrednotene zaloge,
štev. dobaviteljev in materiala tako vrednostno kot količinsko ipd.), ki nam omogočajo
lažje delo.
3.6.6 Sodelovanje nabave s skladiščno službo
Skladiščenje je zelo pomembno področje poslovanje vsakega podjetja. Naloge
skladiščne službe obsegajo prevzem, skladiščenje in izdajo materiala. Skladiščenje je
nekakšen blažilec materialnega toka in zagotavlja nemoten tok materiala od
dobaviteljev preko nabave, proizvodnje in prodaje do kupcev in skrbi za nemoten potek
številnih funkcij v podjetju.
Podjetje Henkel Slovenija, d. o. o., teži k optimalnim zalogam materiala, pri katerih so
stroški zalog in stroški nabave najnižji, hkrati pa je zagotovljen nemoten proizvodni
proces.
24
4 IZBOR DOBAVITELJA
4.1 Raziskava nabavnega trga
Nabavnim trgom in njihovemu raziskovanju so v teoriji in praksi dolgo časa posvečali
premalo pozornosti (Završnik, 2004, str. 13). Zmotno je bilo mnenje, da nabava surovin
in materiala, posameznih delov opreme in storitev poteka brez problemov. Dinamične
spremembe tržnega položaja podjetij, strukture trga, globalizacija nabavnih trgov,
drugačna zahtevnost kupcev ipd. so vplivale na sistematičnejšo in intenzivnejšo
raziskovanje trgov.
Spremembo načina poslovanja je bilo zaznati tudi pri mednarodnih podjetjih. Ta so
ustanavljala posebne oddelke za preučevanje posebnih nabavnih trgov. Podjetja so
prišla do spoznanja, da optimalen nakup ni več možen brez raziskovanja nabavnih
trgov. Postopno se je začelo uveljavljati prepričanje, da za uspešno in učinkovito
nabavljanje ne zadostujejo le izkušnje nabavnih referentov, ampak da so za oblikovanje
nabavne strategije in sprejemanje nabavnih odločitev nujno potrebni natančni podatki in
informacije.
Nabavne odločitve lahko objektivno in utemeljeno sprejemamo na podlagi raziskave
nabavnega trga (Završnik, 2004, str. 13). Podobno kot pri drugih raziskavah moramo
tudi z raziskavo nabavnega trga ugotoviti in preučiti tveganje, povezano s pomembnimi
nabavnimi odločitvami. Tveganja sicer ne moremo odpraviti, lahko pa postane
predvidljivejše.
4.1.1 Pojem in pomen raziskave nabavnega trga
Raziskovanje nabavnih trgov je sistematično zbiranje, razvrščanje in preučevanje
podatkov, nanašajočih se na vse dejavnike, ki vplivajo na nabavo materiala in storitev
za zadovoljitev sedanjih in prihodnjih potreb podjetja, in sicer tako, da pripomorejo k
optimalnemu odnosu (Završnik, 2004, str. 15).
Raziskavo nabavnega trga opredeljujemo kot vrsto ekonomske analize, ki z
znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih.
Po Weele (1998, str. 132) se izraz raziskava nabavnega trga nanaša na sistematično
preučevanje dejavnikov, ki lahko imajo vpliv na pridobivanje materiala in storitev za
25
zadovoljevanje tako sprotnih potreb kot tudi potreb v prihodnosti. Raziskava se
uporablja predvsem kot podpora nabavni politiki in odločanju. S pomočjo raziskave
lahko vodstvo ali nabavni referent sprejema boljše nabavne odločitve. Nabavno
raziskovanje je lahko usmerjeno navzven (npr. študije dobaviteljev, tržne analize,
analize cen) ali navznoter (npr. analiza stroškov, ki so povezani z zalogo, in stroškov
kakovosti vhodnega materiala, analiza nabavnega portfelja podjetja).
Potočnik (2002, str. 66) definira raziskavo nabavnega trga kot aktivno, sistematično in
ciljno usmerjeno zbiranje, obdelovanje in analiziranje podatkov, ki se nanašajo na
material in storitve, ki jih neko podjetje potrebuje za svoj nemoten poslovni proces.
Dandanes deluje podjetje v tržnem gospodarstvu na različnih trgih. Poznamo nabavne in
prodajne trge. Surovine, material, stroje, opremo nabavlja na nabavnih trgih, izdelke pa
prodaja na prodajnih trgih. S povečanjem pomena nabavnih trgov za podjetja pa narašča
tudi vloga in pomen raziskave trga.
Razlika med raziskavo nabavnega in raziskavo prodajnega trga je v tem, da pri raziskavi
nabavnega trga preučujemo ponudbo (trg dobaviteljev), medtem ko pri raziskovanju
prodajnega trga dajemo prednost preučevanju povpraševanja (trg kupcev). Raziskava
nabavnega trga se nanaša na trg dobaviteljev in vsebuje analize o ponudbi in
povpraševanju po pomembnih surovinah ter ugotovitve o zmogljivostih in slabostih
posameznih dobaviteljev. Cilj te raziskave je ugotoviti pomen in moč posameznik
ponudnikov.
Dejavniki, ki poudarjajo potrebo po sistematični raziskavi nabavnega trga (Završnik,
2004, str. 14):
- Tehnološki razvoj
Če želi biti podjetje konkurenčno, mora stremeti k inovacijam svojih izdelkov in
izboljšavam njihove kakovosti. Glede na razpoložljivost sredstev se podjetja pogosteje
odločajo za nakup nove tehnologije kot pa za lasten razvoj. Nakup zahteva številne
raziskave, povezane z izbiro dobaviteljev. Kupci pa morajo stalno izpopolnjevati
poznavanje razvoja tehnologij in svojih nabavnih trgov. V tem pogledu zagotavlja
raziskava nabavnega trga pomemben vir informacij.
26
- Dinamika nabavnih trgov
Mednarodni trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo. Izvozne priložnosti so lahko
zaradi političnih odnosov med državami nenadoma manj ugodne, dobavitelji lahko
gredo v stečaj, lahko jih prevzamejo konkurenčna podjetja; vse to vpliva na cene in
stabilnost dobave. Do sprememb nabave določenih nabavnih dobrin lahko pride tudi
zaradi povpraševanja. Če se to izjemno poveča, lahko pride do pomanjkanja nabavne
dobrine. Naloga nabavnega referenta ni le nabavljanje, ampak tudi vnaprej
predvidevanje morebitnih sprememb v zvezi s povpraševanjem in ponudbo po
posamezni dobrini, da bi čim bolje razumeli gibanje njene cene.
- Iskanje novih dobaviteljev
Visoke plače v zahodni Evropi in v ZDA so povzročile spremembe na trgu dobaviteljev.
Te se odražajo sprva v zamenjavi lokalnih dobaviteljev z evropskimi, sedaj pa že te
zamenjujejo dobavitelji z Daljnega vzhoda. Razlog je v precej nižjih plačah oz. stroških,
ki jih pričakujejo na tem območju. Nabavni menedžerji, ki poslujejo na mednarodnih
trgih, se morajo sproti seznanjati z novimi trgi, da bi si zagotovili boljši pregled nad
njimi.
- Monetarna gibanja
Spremembe medvalutnih razmerij lahko povzročijo korenite spremembe nabavne
politike podjetij. Nihanje vrednosti ameriškega dolarja, japonskega jena ali evra lahko
povzroči, da so nakupi na teh trgih tvegani in stroškovno zelo neugodni.
Temeljni cilji raziskave nabavnega trga so (Potočnik, 2002, 68):
o ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na nabavne stroške in s tem na konkurenčnost
podjetja;
o spoznati dejavnike, ki vplivajo na organizacijo nabavne službe in s tem na njeno
poslovno učinkovitost;
o določiti možne oblike vzpostavljanja poslovnih stikov s ponudniki materiala, ki ga
nameravamo nabavljati;
27
o opredeliti način zbiranja podatkov in informacij o ponudnikih, konkurenci med
njimi, količini in zalogi materiala, pričakovanih spremembah nabavnih cen, možnih
nadomestilih za izdelke, ki jih primanjkuje itd.
4.1.2 Vrste raziskovanja nabavnih trgov
Raziskava nabavnih trgov je odločilnega pomena za tekoč in nemoten proizvodni
proces. Dandanes ni dovolj, da pričnemo z iskanjem neke dobrine šele takrat, ko jo
potrebujemo, oz. ko nastopijo težave pri zagotavljanju dobrin. Tudi ko proizvodnji
proces teče nemoteno, moramo biti na tekočem, kaj ponuja trg. Nabavni trg je potrebno
stalno raziskovati, in sicer z namenom:
- da se izognemo morebitnim težavam, ki bi lahko nastopile zaradi pomanjkanja neke
dobrine;
- iskanja nadomestnih surovin;
- zmanjševanja nabavnih stroškov.
Prav zaradi različnih namenov in ciljev raziskav poznamo različne vrste raziskav
nabavnih trgov.
Završnik (2004, str. 16) ugotavlja, da lahko raziskovanje nabavnih trgov poteka
kontinuirano ali pa je osredotočeno na določen problem in poteka kot raziskava (npr.
preučevanje dobaviteljev). Raziskovanje nabavnih trgov je lahko kakovostno ali
količinsko. O kakovostnem raziskovanju govorimo, ko gre za raziskavo mnenj in vtisov
o razvoju pomembnih nabavnih dejavnikov. Strokovno preučuje, kako se bo razvijala
določena gospodarska dejavnost in kako se bodo spreminjali stroški. Količinsko
preučevanje nabavnih trgov pa je preučevanje različnih informacij, ki temeljijo na
statističnih podatkih in drugih javnih virih podatkov. Na podlagi raziskovanja
nabavnega trga lahko podjetje oblikuje nabavno strategijo, ki ne temelji le na občutkih
in intuiciji, ampak na dejstvih. Uporabimo jo lahko tudi kot pripomoček za preverjanje
dosežkov posameznih nabavnih dejavnosti (npr. zniževanje nabavnih stroškov), da bi si
ustvarili splošen vtis o stopnji tveganja pri sprejemanju pomembnih nabavnih odločitev.
Podjetje se poslužuje raziskave nabavnih trgov predvsem, kadar (Završnik, 2004, str.
38):
- uvaja nove izdelke;
- razširja svojo proizvodnjo;
- spreminja proizvodni program;
28
- uvaja nov tehnološki postopek.
Raziskovanje nabavnih trgov je lahko usmerjeno na kratkoročne ali dolgoročne
probleme.
Završnik (2004, str. 16) deli raziskavo nabavnega trga na tri dele:
a.) Analiza nabavnega trga
Analiza nabavnega trga je raziskovanje trga in ugotovitev stanja na trgu v točno
določenem trenutku. S pomočjo analize nabavnega trga lahko podjetje ugotovi:
� kdo so dobavitelji na domačih in tujih trgih;
� kateri dobavitelji ustrezajo glede kvalitete, količin in cene materiala;
� kakšna je konkurenca na strani ponudbe;
� kakšna je konkurenca na strani povpraševanja po materialu;
� kakšne so možnosti za nabavo nadomestnega materiala;
� kakšne nabavne poti lahko upoštevajo;
� kakšne so logistične možnosti in katera prevozna sredstva lahko uporabijo.
Analizo nabavnega trga opravljamo pri:
- prvem ugotavljanju stanja na nekem nabavnem trgu;
- prvem nabavljanju posameznih vrst materiala;
- spremembi proizvodnega programa.
b.) Opazovanje nabavnega trga
Pri opazovanju nabavnega trga gre za ugotavljanje tržnih sprememb v določnem
časovnem obdobju.
Z opazovanjem nabavnega trga lahko podjetje dobi odgovore na naslednja
najpomembnejša vprašanja:
� kako se giblje količina in kako se spreminjajo cene materiala;
� kako se spreminja konkurenca na strani ponudbe in povpraševanja po materialu;
� kakšne spremembe lahko pričakujemo glede na razvoj tehnologije in
nadomestnega materiala.
29
c.) Tržna napoved nabavnih trgov
Tržna napoved nabavnih trgov je najtežje in hkrati najpomembnejše področje
raziskovanja nabavnega trga. Temelji na analizi in opazovanju trga in služi kot osnova
za nakupne odločitve v prihodnosti. S pomočjo tržne napovedi nabavnih trgov bi lahko
dovolj zgodaj prepoznali morebitna ozka grla na določenih surovinskih trgih,
prekomerno ponudbo ali spremembe cen, na katere bi se lahko nabava pravočasno
pripravila.
Na zanesljivost in točnost takšnih napovedi vpliva vrsto dejavnikov. Najpomembnejši
med njimi so:
� aktualnost, popolnost in točnost informacij;
� dolžina napovedanega obdobja;
� hitrost sprememb na nabavnem trgu.
Završnik (2004, str. 16) opredeljuje raziskovanje trgov kot sredstvo vodenja. S pomočjo
raziskave trga, tako domačega kot mednarodnega, lahko podjetje oblikuje nabavno
strategijo, ki temelji na dejstvih.
Glede na vse večjo gospodarsko integracijo, razpad nacionalnih carinski omejitev,
razvoj logistike in informacijske tehnologije je vedno pomembnejše raziskovanje
tujega, poleg notranjega, trga. Brez raziskovanja tujih trgov si danes težko
predstavljamo uspešno nabavo.
Po Potočniku (2002, str. 68) poznamo pet stopenj raziskave nabavnega trga:
1. Opredelitev ciljev. Vedeti moramo, kakšne probleme moramo rešiti, oz. katere
informacije želimo pridobiti. Če nam raziskavo opravljajo drugi, jim moramo
dati na razpolago natančna navodila, da bomo dobili želene rezultate.
2. Analiza stroškov in koristi. V tej fazi analiziramo stroške, ki bodo nastali pri
želeni analizi raziskave, in ugotavljamo, ali so le-ti nižji od vrednosti dobljenih
informacij.
3. Študija izvedljivosti. S študijo izvedljivosti ugotavljamo, katere informacije že
imamo na voljo v samem podjetju, možnost uporabe podatkovnih baz preko
računalnika ali preko interneta.
30
4. Oblikovanje načrta raziskave. Priporočljivo je, da si oblikujemo načrt
raziskave trga, v katerega vključimo tudi časovni potek raziskave. Zgodi se, da
so včasih pri raziskavah potrebni posebni postopki za pridobitev potrebnih
informacij, ki znajo določene raziskave tudi časovno podaljšati.
5. Priprava poročila o raziskavi in njeno vrednotenje. Po vsaki opravljeni
raziskavi se pripravi poročilo o raziskavi, ki vsebuje cilje in njena dognanja.
4.1.3 Področja raziskovanja nabavnih trgov
Dogajanje na nabavnem trgu je rezultat skupnega delovanje velikega števila različnih
dejavnikov. Da bi imeli čim boljšo preglednost nad nabavnim trgom, si moramo
pridobiti različne podatke in zbrati različne informacije.
Za pridobitev temeljnih, odločilnih informacij je potrebno podrobno raziskati nabavne
trge.
Temeljna področja raziskovanja nabavnih trgov so (Weele, 1998, str.153):
1. Material, blago in storitve
Namen raziskave materiala, blaga in storitev je ta, da prihranimo, oziroma zmanjšamo
nabavne stroške, ali pa zmanjšamo ranljivost nabave podjetja z iskanjem alternativnih
nabavnih virov.
2. Dobavitelji
Cilj te raziskave je predvsem v ugotavljanju možnosti za razvoj dolgoročnih odnosov z
dobavitelji. Z njo je moč ugotoviti, ali bo dobavitelj v prihodnosti sposoben s
prilagodljivo dobavo trajno zadovoljiti tehnične zahteve in potrebe.
3. Sistem in postopki
Dober nabavni informacijski sistem je pomemben in v veliko pomoč nabavnim
referentom. Da lahko ohranimo dober nabavni informacijski sistem, moramo težiti k
stalnemu izboljševanju virov informacij. Avtomatizacija in informacijska tehnologija
imata pri tem pomembno vlogo. Raziskavo nabavnega trga je mogoče pri
administrativnih postopkih poenostaviti.
Razlikujemo tri področja raziskav trgov (Završnik, 2004. str. 21):
31
a.) Makroekonomska raziskava
Kadar raziskujemo splošno gospodarsko okolje in je raziskava usmerjana na dejavnike,
ki vplivajo na razmere v prihodnosti, kot so npr. gibanje plač, zaposlenost, inflacija in
povprečno stanje naročil, govorimo o makroekonomski raziskavi. Med
makroekonomske raziskave štejemo na splošno preučevanje ponudbe in povpraševanja.
b.) Mezoekonomska raziskava
Mezoekonomska raziskava je usmerjena na raziskovanje posameznih gospodarskih
panog, katerih podatki so dosegljivi na osrednjih statističnih uradih.
c.) Mikroekonomska raziskava
Z razliko od zgornjih raziskav se ta raziskava nanaša na posamezne dobavitelje in
nabavne dobrine in preučuje tudi dobaviteljevo finančno stanje. S pomočjo te raziskave
lahko nabavni referent ugotovi, kakšne so možnosti dobaviteljev za obojestransko
dolgoročno poslovanje.
4.1.4 Postopek raziskovanja nabavnega trga
Postopek raziskovanja nabavnega trga je niz dejavnosti, po katerih raziskujemo nabavni
trg. Praviloma so dejavnosti razporejene na pet zaporednih faz (Završnik, 2004, str. 37):
1. določitev problema in cilja raziskovanja,
2. določitev virov podatkov in metod raziskovanja,
3. zbiranje, urejanje in analiziranje podatkov,
4. prikazi in opisi rezultatov,
5. sklepi in priporočila.
Postopek preučevanja nabavnega trga lahko poteka tudi po naslednjih stopnjah:
1. določitev problema,
2. načrtovanje raziskave, raziskava in analiza,
3. zbiranje podatkov in informacij,
4. kontrola in usklajevanje zbranih podatkov,
5. obdelava podatkov,
6. analiza rezultatov in oblikovanje sklepov.
32
Shema prikazuje najpomembnejše stopnje poteka raziskovanja nabavnega trga.
Shema 4: Postopek raziskovanja nabavnega trga
Vir: Završnik (2004, str. 39).
4.1.5 Metode raziskovanja nabavnih trgov
Raziskovanje nabavnih trgov je moč izvajati z različnimi metodami. Po Završniku
(2004, str. 42 ) poznamo:
Metodo anketiranja, ki temelji na objektivnosti anketirancev, in je odvisna od
pripravljenosti anketirancev za sodelovanje.
Opredelitev problema in ciljev
Analiza stroškov in koristi
Preučitev izvedljivosti
Določitev načrta raziskave: � kabinetna raziskava � raziskava na terenu
Izvajanje raziskovalnih dejavnosti
Zbiranje informacij
Analiza informacij
Priprava poročila o raziskavi
Ocenjevanje
33
Metodo opazovanja tržnih premikov, ki je primerna za nabavne dobrine, ki
predstavljajo največjo vrednost nabave. Je subjektivna, saj gre za osebno ocenjevanje
posameznih tržnih pojavov.
Metodo intervjuja , ki nam omogoča, da s pomočjo razgovora z dobaviteljem dobimo
splošen vtis o situaciji na nabavnem trgu.
Motivacijske metode, te temeljijo na različnih metodah psihologije in sociologije.
Znano je, da poteka v večjih podjetjih raziskava nabavnih trgov v posebej oblikovanih
oddelkih za raziskovanje in analiziranje trga.
Manjša podjetja se zaradi ekonomske upravičenosti lastnih proučevanj nabavnega trga
poslužujejo podatkov specializiranih organizacij.
Praktične izkušnje dokazujejo, da podjetja, ki imajo usposobljene raziskovalne oddelke
pogosteje preučujejo nabavne trge in je njihovo poznavanje trgov v primerjavi z
manjšimi podjetji nedvomno boljše (Weele 1998, str. 157).
4.1.6 Raziskava nabavnih trgov v Henkel Slovenija, d. o. o.
Raziskava trga nam pomaga pri uresničevanju nabavnih ciljev. Postopek raziskave
nabavnih trgov v podjetju Henkel se prične s preučevanjem celotne predelovalne ali
bazno-kemične panoge. Z raziskavo si pridobi nabavni oddelek poznavanje razmer na
nabavnih trgih, ki so osnova za sprejemanje dobrih poslovnih odločitev, iskanje
alternativnih dobaviteljev in za analiziranje nabavnih aktivnosti.
Podjetje Henkel pripisuje raziskavi nabavnega trga velik pomen. V ta namen podjetje
vlaga veliko sredstev v informacijski sistem v Henklovih povezanih podjetjih tako na
področju koncerna kot tudi na lokalnih področjih. Na nivoju koncerna in v Henkel CEE
so se izoblikovali Category Teami (v nadaljevanju CT), ki se delijo glede na vrsto oz.
skupino izdelkov. V CT so vključeni zaposleni iz nabavnih oddelkov Henklovih
podružničnih podjetij. Naloga CT je, da na osnovi raziskave nabavnega trga pridobijo
čim boljše informacije o nabavnih trgih za določeno surovino oz. embalažo, da poiščejo
najugodnejšega dobavitelja oz. cenovno najugodnejšo surovino. S svojimi ugotovitvami
in dosežki obveščajo ostale nabavnike znotraj podjetja.
Z delovanjem CT v sodelovanju z lokalnimi nabavnimi oddelki dosega podjetje
zastavljen cilj, tj. zmanjševanje stroškov v nabavi. Beležijo se že prvi rezultati
uspešnosti CT.
34
Rezultati se kažejo predvsem v:
- združevanju nabavnih količin po regijah in s tem po doseganju boljših pogajalskih
izhodišč z vidika cen, dodatnih popustov, logističnih stroškov ipd.;
- zmanjševanju števila dobaviteljev;
- harmonizaciji receptur in embalažnih enot, kjer je to mogoče;
- boljšemu pregledu po različnih profitnih centrih (detergenti, kozmetika, lepila).
4.2 Izbor dobavitelja
Izbor dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja (Završnik, 2004,
53).
Tako (Weele, 1998 str. 304) kot tudi drugi strokovnjaki ugotavljajo, da je delež
materiala v lastni ceni nekega končnega izdelka zelo velik. Če želi biti neko podjetje
konkurenčno na trgu, se mora truditi, da si za svojo proizvodnjo pridobi na trgu material
po čim ugodnejših cenah. Pomen nabavne funkcije čedalje bolj narašča. Njena naloga
je, da s predhodno kvalitetno raziskavo trga in s pravilno izbiro dobavitelja priskrbi
kakovosten in cenovno ugoden material.
4.3 Pomen izbire dobaviteljev
Izbira dobaviteljev je najpomembnejša faza nabavnega procesa in je osnovna naloga
nabavnih menedžerjev. Od izbire dobavitelja je v največji meri odvisna kakovost in
cena materialne preskrbe oz. uspešnost nabavnega poslovanja.
Pomen izbire dobaviteljev je vedno večji, saj zaradi različnih razlogov potrebe po izbiri
dobaviteljev čedalje bolj rastejo. Med najpogostejše razloge za izbiro dobaviteljev
Završnik (Završnik 2004, str. 55) uvršča naslednje:
• prenehanje poslovanja dobavitelja;
• porast cen vhodnega materiala;
• padec kakovosti materiala na nesprejemljivo raven;
• dobavitelj tehnološko ne more slediti zahtevam kupca (zastarela tehnologija);
• podjetje lahko doda svoji ponudbi nov izdelek, kar lahko zahteva nabavo
dodatnih nabavnih dobrin, ki jih dobavitelj nima v svojem proizvodnem
programu, tako je potrebna dobava pri drugem dobavitelju.
35
Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in pravilen
postopek izbire.
Prava poslovna politika izbire dobrega dobavitelja je ključ za doseganje želene stopnje
kakovosti materiala, pravočasnosti pri dobavah, ugodnih cen, potrebne stopnje tehnične
pomoči in želene stopnje storitev.
Izbor dobavitelja je zelo pomembna, a hkrati tudi zelo zahtevna in draga naloga.
Preučiti je potrebno veliko dejstev, zbrati in preračunati mnogo podatkov, pridobiti
številne informacije in upoštevati mnoge subjektivne dejavnike (Završnik 2004, str. 54).
S pravilno izbiro dobavitelja nabava ne vpliva samo na odločitve, ki vplivajo na
ekonomski uspeh podjetja, temveč tudi na preživetje dobaviteljev in učinkovitost
celotnega gospodarstva.
Vsaka nabava je tako dobra, kot so dobri njeni dobavitelji. Njeno delo se ocenjuje po
tem, kakšne so nabavne dobrine, koliko denarja je podjetje moralo zanje odšteti in kdaj
so bile dobrine dobavljene.
Dober dobavitelj ima za neko podjetje neprecenljivo vrednost. S kakovostjo nabavnih
dobrin, ažurnostjo dobav in hitro odzivnostjo vpliva na uspeh podjetja, mu pomaga pri
razvoju izdelka, vrednostnih analizah in pri doseganju določene kakovosti izdelkov.
Poraja se vprašanje, kakšen oz. kateri dobavitelj je najboljši. Za podjetje je najboljši
tisti, ki je sposoben konstantno zagotavljati kakovost svojih izdelkov, ki dobavlja v
dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati kupcu, ima konkurenčne cene, njegovi
izdelki vsebujejo določene standarde, ima dobro logistično podporo, je sposoben hitro
in zavzeto odpravljati morebitne napake ipd.
Pomembno vlogo pri doseganju uspešnosti dela nabave imajo dobri odnosi med
dobaviteljem in kupcem. Le-ti olajšujejo kupčevo prizadevanje za čim večji dobiček,
olajšujejo želje po posebnih storitvah, pomagajo pri zmanjševanju stroškov ipd.
V članku o ugotavljanju razvitosti povezovalnega odnosa organizacije z dobavitelji
(Iršič, 1999) preučuje v svojem članku problematiko razvitosti povezovalnega odnosa
organizacije z dobavitelji v Sloveniji in s pomočjo raziskave ugotavlja, da je stopnja
razvitosti povezovalnih odnosov v organizacijah v Sloveniji nizka. Raziskava je bila
narejena na podlagi statistične množice 628 podjetij v Sloveniji z več kot 20
36
zaposlenimi. Rezultati so pokazali, da je le 36,2 % organizacij, v katerih menedžerji
zaznavajo določeno stopnjo povezovalnega odnosa z dobavitelji.
4.4 Proces izbire dobavitelja
Proces izbiranja dobaviteljev se prične z skrbnim raziskovanjem razpoložljivih
informacijskih virov in se konča z dodajanjem izbranega dobavitelja na odobren seznam
dobavitelja (Završnik 2004, str. 57).
Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko
nabavljanje materiala ali za nabavo novih vrst materialov.
Pri rutinskem nabavljanju gre za nabavo materiala pri že znanem, odobrenem
dobavitelju, ki se je že izkazal za zadovoljivega. V tem primeru ni potrebna raziskava
nabavnega trga, presoja in izbira primernega dobavitelja.
Ko gre za nabavo novih vrst materialov, pa je tveganje večje in potrebujemo več
informacij, da izberemo pravega dobavitelja, ki bo sposoben slediti zahtevam nabavne
službe oz. podjetja.
Podjetje mora pred začetkom procesa izbire in ocenjevanja potencialnih dobaviteljev
narediti spisek zahtev, ki bi jih izbrani dobavitelj najbolje zadovoljil.
Faze postopka izbire dobavitelja (Završnik, 2004, str. 56):
1. Vodja nabave najprej upošteva vse razpoložljive vire informacij o dobavitelju.
2. Postavi kriterije izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki
posameznih funkcij v podjetju.
3. Sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka
izločijo neprimerni kandidati dobaviteljev (proces izbire je drag in zamuden). Tu
so pomembne informacije o proizvodnih zmogljivostih, tehnologiji in
proizvodnih potencialih dobaviteljev.
4. »Polfinaliste« dobaviteljev je potrebno podrobno preučiti na podlagi posebej
pripravljenih vprašalnikov.
5. Odgovore pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih.
6. Sledi obisk skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje
zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje.
Skupina si ogleda podjetje in se pogovarja z vodilnimi.
7. Skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.
37
V začetni fazi vodja nabave pregleda vse možne razpoložljive vire informacij.
Med te vire informacij sodijo:
• objavljeni viri,
• interni viri,
• osebni stiki,
• mednarodni viri.
Shema 5: Izbiranje novega dobavitelja
Vir: Završnik (2004, str. 57).
Viri informacij o dobaviteljih
Objavljeni viri Notranji viri Osebni stiki Mednarodni viri
Seznam kandidatov
Oblikovanje meril izbire
Preliminarni izbor
Določanje kvalificiranih kandidatov
Podrobna analiza
Izbrani dobavitelj
Potrjen seznam dobaviteljev
Izločanje nekvalificiranih kandidatov
Informacije iz tržnih raziskav
Zavrnjeni dobavitelji
Nepotrjeni dobavitelji
Vprašalniki
Finančne informacije
Obiski dobavitelja
38
Nabava mora priskrbeti takšne vire informacij, ki bodo:
• objektivni in zanesljivi,
• vsebovali realne podatke in bodo za kupca imeli uporabno vrednost,
• imeli nižjo stroškovno vrednost od koristne vrednosti.
Najpomembnejši viri informacij o dobaviteljih so (Završnik, 2004, str. 59-66):
- adresarji, seznami nabavnih virov in industrijski registri,
- sejmi in razstave,
- publikacije, ki jih izdajajo dobavitelji,
- baze podatkov,
- borzna in tržna poročila,
- strokovni časopisi in revije,
- dnevni časopisi in službe informacij,
- poslovni časopisi,
- rumene strani,
- statistične publikacije,
- viri v podjetju,
- informacije posrednikov,
- izmenjava izkušenj s kolegi iz stroke v drugih podjetjih,
- objave inštitutov za konjukturne raziskave,
- sporočila bank, zbornic in vladnih ustanov,
- inštituti za tržne raziskave.
Ko so pridobljeni vsi možni in dostopni viri, mora nabava določiti merila oz. kriterije,
po katerih bo potekala izbira dobavitelja.
Kriteriji za izbiro dobavitelja (B. Završnik, 2004, str. 68):
• kakovost materiala (tudi ekonomska kakovost),
• cena (ugodna nabavna cena, nizki enkratni stroški, ugodni posebni dogovori o
rabatih),
• izpolnjevanje dobavnih rokov (kratki dobavni roki, lokacija),
• redne dobave dogovorjenih količin,
• dobavni in plačilni pogoji (majhne količine naročil, dobave just-in-time, dolgi
plačilni roki),
39
• proizvodne zmogljivosti,
• zaloge dobavitelja,
• servis (pred in po dobavi),
• prilagodljivost glede sprememb naročanja,
• ugled dobavitelja,
• lokacija dobavitelja,
• izobraženost in izkušenost zaposlenih,
• finančna moč (solventnost, likvidnost),
• kulanca (hitro reševanje reklamacij),
• prilagodljivost glede mogočih sprememb naročenih količin,
• možnost recipročnih poslov,
• trajna poslovna povezava.
4.5 Postopek izbora dobavitelja v Henkel Slovenija, d. o. o.
Henkel Slovenija, d. o. o., je podjetje svetovnega merila, ki se poslužuje v veliki meri
ob domačih dobaviteljih tudi dobaviteljev na svetovnih tržiščih oz. iz tujine. Prav zato je
potreba v podjetju po iskanju in izbiri dobaviteljev v tujini toliko večja.
V prejšnjih letih je bila naloga nabave v iskanju domačih, cenovno ugodnejših
dobaviteljev. Z reorganizacijo podjetja je prišlo tudi do sprememb v nabavi. Svetovni
trg in konkurenca na njem sta narekovala, da mora podjetje, če želi nadaljevati s svojo
dolgoletno tradicijo uspešnosti in konkurenčnosti na trgu, poiskati rezerve v
zmanjševanju stroškov v nabavi. Vodilni in menedžerji v nabavi so spoznali v iskanju
skupnih dobaviteljev v koncernu Henkel in s tem v zmanjševanju števila dobaviteljev
velike prihranke, ki znašajo milijone evrov.
Prav zaradi zahtev po nižjih stroških nabave, po večji kakovosti nabavljenih surovin in
embalaže, kakor tudi po zanesljivosti dobav in servisov je postalo zmanjševanje števila
dobaviteljev v podjetju eden od glavnih ciljev nabave.
Z rednimi postopki presoje in izbora dobaviteljev preverja Henkel dobaviteljeve
sposobnosti zagotavljanja stalne kakovosti poslovanja, varnosti, zaščite in varstva
okolja. Ob vsem naštetem se preverja tudi sposobnost dobaviteljevega prilagajanja
zahtevam podjetja.
40
Odgovornost presoje in izbora dobavitelja je na strani vodje nabave. V samem procesu
pa sodelujejo razvoj, kontrola kakovosti in druge službe.
Aktivnosti, ki potekajo pri presoji in izboru dobavitelja so:
� zagotavljanje kakovosti vhodnih materialov,
� sprejemanje ukrepov za zmanjšanje rizika nabave,
� potrjevanje planov presoj dobaviteljev in končnih izborov strateških
dobaviteljev,
� presoja in izbor dobaviteljev surovin in embalaže.
Izbor dobaviteljev surovin in embalaže izvaja nabava v podjetju na osnovi (Interno
gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., OP-S06, Kakovost v nabavi, 2008, str. 5):
- vprašalnika o izboru dobavitelja,
- izbora dobaviteljev, ki ga opravita Henkel Düsseldorf in Henkel Avstrija,
- presoje dobaviteljev,
- tehničnega opisa oz. evidenčnega lista in testiranega vzorca,
- upoštevanja cen materiala, plačilnih pogojev in dobavnih rokov ter drugih kriterijev.
Za izbrano strateško surovino in embalažo se izmed alternativnih dobaviteljev
posamezne surovine oz. embalaže izvede izbor dobavitelja. Gre za izbor dobavitelja s
strani Henkel Slovenija (tj. izbor izven Category Team - CT).
Pri izbiranju dobavitelja se podjetje poslužuje naslednjih virov podatkov:
• podatki gospodarske zbornice Slovenije,
• internetne spletne strani,
• interna Henklova baza podatkov (PURIS, SAP, intranet).
Vodja nabave izoblikuje seznam kandidatov dobaviteljev na osnovi pridobljenih
informacij preko razpoložljivih virov s pomočjo tima. Sledi določanje meril, po katerih
bodo izmed kandidatov izbrani dobavitelji, ki bodo najbolj ustrezali vsem Henklovim
kriterijem. Pri tem si Henkel Slovenija, d. o. o., pomaga s klasifikacijo meril, izdelano
na nivoju Henkel CEE.
Po temeljiti analizi dobaviteljev se ob upoštevanju meril izvede izbor dobavitelja, ki ga
dodamo na seznam potrjenih dobaviteljev.
41
Izbor dobaviteljev poteka po dodelanem sistemu izbora, ki je v skladu z metodologijo
koncerna.
S strani odgovornih služb koncerna Henkel CEE je v sodelovanju z lokalno nabavo
izbranih že okoli 80 % vseh dobaviteljev.
42
5 OCENJEVANJE DOBAVITELJA
5.1 Pomen ocenjevanja dobavitelja
Fazi izbora dobavitelja sledi faza ocenjevanja izbranih dobaviteljev.
Dandanes vloga dobaviteljev nenehno narašča in z njo vred tudi potreba po ocenjevanju
dobaviteljev. Ocenjevanje dobaviteljev pomeni načrtno zbiranje informacij za izbor
novih in za kontrolo obstoječih dobaviteljev (Završnik, 2004, str. 109).
Podjetja, ki želijo, da dobavitelji dolgoročno izpolnjujejo njihove zahteve in potrebe, se
ne zadovoljijo več z informacijo, ali so njihovi dobavitelji sposobni trenutno izpolniti
njihove zahteve, temveč želijo dobiti informacijo, ali so zadostno opremljeni, da bodo
zagotovili nepretrgano dobavo.
Ko imamo izbrane ustrezne dobavitelje, je le-te potrebno kontinuirano ocenjevati.
5.2 Merila ocenjevanja dobavitelja
V preteklosti je bilo merilo pri ocenjevanju dobavitelja le cena, kasneje so dodali še
kakovost dobavljenega materiala in dobavni rok. V današnjem času pa to ne zadošča
več. Danes ocenjujemo dobavitelje z mnogo večjim številom meril, katerih
izpolnjevanje vpliva na izbor.
Meril za izbiro dobaviteljev je veliko. Katera bo podjetje uporabilo pri ocenjevanju
dobaviteljev, je odvisno od posameznega izdelka (Završnik, 2004, str. 109).
Najprimernejše število meril, ki bi jih naj podjetje uporabilo za ocenjevanje in
razvrščanje dobaviteljev, je pet (Završnik, 2004, str. 110):
- kakovost,
- cena,
- dobavni rok,
- način in rok plačila,
- mnenje zaposlenih v nabavni službi.
Nekatera podjetja dodajo k tem še šesto merilo:
- drugi dejavniki, ki vplivajo na izbor dobavitelja, kot so: popusti, transport, embalaža
ipd.
43
5.3 Ravni ocenjevanja
Ocenjevanje dobaviteljev lahko poteka na štirih ločenih ravneh (Weele, 1998, str. 318;
Potočnik, 2002 str. 202):
• Raven izdelka. Na tej ravni se osredotočimo na oblikovanje in izboljšanje
kakovosti dobaviteljevega materiala. Z vhodno kontrolo kakovosti materiala, ki
jo opravimo, se pokaže stopnja kakovostne ustreznosti materiala.
• Procesna raven. Je raven, pri kateri preučujemo dobaviteljev proizvodni proces,
od katerega je odvisna kakovost materiala. Pri tem natančno preučujemo, ali
material ustreza zahtevanim standardom kakovosti in specifikacijam.
• Raven sistema zagotavljanja kakovosti. Zagotavljanje kakovosti pomeni
preverjaje oblikovanja postopkov za kontrolo kakovosti, njihovega razvijanje,
vzdrževanja in izboljšanja. To pomeni, da predmet kupčevega preverjanja niso
samo postopki in navodila, ampak tudi dobaviteljeva organizacija kakovosti.
• Raven podjetja. Je najvišja raven preverjanja, pri kateri preučevalci niso
usmerjeni samo na preverjanje kakovosti, temveč upoštevajo tudi finančne
vidike. Z njo želi kupec ugotoviti usposobljenost dobaviteljevega vodstva.
V praksi je ocenjevanje dobaviteljev večinoma omejeno na prvi dve ravni ocenjevanja.
5.4 Metode in kriteriji ocenjevanja dobaviteljev
Metode ocenjevanja se med podjetji razlikujejo. V osnovi jih ločimo na ( Weele, 1998,
str. 319):
- subjektivne metode, le-teh se podjetja poslužujejo, kadar ocenjujejo dobavitelje na
podlagi osebne presoje (npr. s kombiniranjem izkušenj različnih oddelkov z
dobaviteljem) in
- objektivne metode, kadar skušajo dobaviteljevo poslovanje ovrednotiti količinsko.
Te so lahko sledeče:
• Preglednice. So nam v pomoč pri sistematičnem primerjanju in ocenjevanju
ponudb, dobljenih s strani dobaviteljev. Najpomembnejša merila ocenjevanja so
44
v preglednicah navedena vodoravno, ponudbe dobaviteljev pa navpično. Tako
dobimo matriko s polji, v katero vnašamo podatke (cena, količina, dobavni rok,
plačilni pogoji ipd.) in jih med sabo lahko enostavneje in hitro primerjamo.
• Osebno ocenjevanje. Uporabljamo pri tistih dobaviteljih, s katerimi tesno
sodelujemo. Druge službe oz. oddelki, ki že imajo z njimi izkušnje (npr.:
kontrola kakovosti, tehnična služba, planiranje proizvodnje, proizvodnja) jih
»vrednotijo« po vnaprej potrjenem vprašalniku.
• Razvrščanje dobavitelja. Je omejeno le na količinske podatke in se nanaša na
vrednotenje cene, kakovost in zanesljivost dobave. Tako spremembe cen
primerjamo pri dobaviteljevi konkurenci. Kakovost merimo s stopnjo zavrnitve
prevzema ali s številom ustavitev na proizvodnih linijah zaradi napak v
materialu. Zanesljivost dobave pa vrednotimo s številom kasnitev oz. predčasnih
dobav.
• Revizija dobavitelja. Pri tej metodi ocenjevanja dobavitelja občasno obiščejo
kupčevi strokovnjaki, ki preverijo njegov proizvodni proces in organizacijo
kakovosti. Skupaj z dobaviteljem preučijo ugotovljene pomanjkljivosti, iščejo
skupne ukrepe za izboljšanje in njihovo izvajanje. Naslednji obisk je namenjen
preverjanju dobaviteljevega napredka glede dogovorjenih nalog.
• Dovoljeni stroški. Je zadnja, skrajna metoda, ki se je kupec poslužuje.
Ocenjevanje dobavitelja temelji na simulirani kalkulaciji na podlagi najnovejše
tehnologije za tovrstno proizvodnjo. Gre za ugotavljanje, kakšna je lahko
dobaviteljeva lastna cena za posamezni sestavni del, nato pa za dobaviteljevo
dejansko lastno ceno. Predmet razprave je razlika med obema cenama. Kupec in
dobavitelj izmenjujeta predloge, kako bi lahko dosegla raven dovoljenih
stroškov. To je metoda, ki jo uporabljajo v velikih svetovno znanih podjetjih
(npr. Philips Electronics, Ford, Rolls Royce) in s katero se lahko izboljša
uspešnost sodelovanja med kupcem in dobaviteljem.
Prve tri zgoraj navedene objektivne metode so zelo razširjene, saj niso zamudne.
Revizija dobaviteljev in metoda dovoljenih stroškov sta precej zahtevni in je zanje
45
potrebno veliko več časa. Medtem ko je revizija osredotočena na prihodnost, temelji
razvrščanje dobavitelja na preteklih podatkih.
5.4.1 Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev v Henkel Slovenija, d. o. o.
V podjetju Henkel Slovenija, d. o. o., upoštevajo pri ocenjevanju dobaviteljev kriterije
ocenjevanja, ki se delijo na (Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., Ocenjevanje
dobaviteljev 2007, str. 3-6):
1. operativne kriterije,
2. neoperativne kriterije.
1. Operativne kriterije pridobi podjetje iz SAP sistema. Mednje uvrščamo:
1.1. kakovost storitev,
1.2. okoljske dejavnike,
1.3. točnost storitev,
1.4. količino storitev.
Skupek vseh operativnih kriterijev predstavlja celoto. Teža vsakega kriterija v skupni
oceni operativnih kriterijev je s strani Henkla točno določena. Največji poudarek
podjetje daje kakovosti storitev, ki predstavlja kar 35 % celote. Sledita točnost in
količina storitev, vsak s po 25 % deležem, 15 % predstavljajo okoljski dejavniki.
Podjetje uvršča kakovost storitev na prvo mesto. Zaveda se, da je kakovost
dobaviteljevih storitev ključnega pomena za nemoten proizvodni proces. Pod pojmom
točnost storitev so mišljene dobave materiala v čim krajšem dobavnem roku.
Količino storitev predstavljajo čim optimalnejše dobave, ki so vezane na čim nižje cene
glede na naše potrebe in pakirne enote.
Pri okoljskih dejavnikih zahteva podjetje od svojih dobaviteljev sposobnost
obvladovanja kvalitete ISO standarda 9001 in standarda 14001.
Po rezultatih operativnih kriterijev so dobavitelji razvrščeni po klasifikaciji v štiri
skupine:
- A dobavitelj = 100 % dobava materiala
- B dobavitelj ≥ 98 % dobava materiala
- C dobavitelj ≤ 98 % dobava materiala
46
2. Neoperativni kriteriji so razvrščeni v šest sklopov:
2.1. Ustreznost dobaviteljeve opreme glede na naše potrebe, najnovejšo tehnologijo
in vzdrževanje opreme.
2.2. Kvaliteta dobavitelja z vidika upravljanja in osebja, kamor sodijo razvoj
embalaže, logistika, vodenje kakovosti in nabava.
2.3. Servis in sprejemanje zahtev Henklovega procesa dela.
2.4. Projekti, pri katerih gre za sledenje in upoštevanje dobavnih rokov. Kriterij
nam pove, če se, in kako se, določen dobavitelj drži dogovorov, oz. ali mora
podjetje dobavitelja opominjati na dogovorjene roke.
2.5. Poslovni potenciali, preko katerih se odraža cenovna politika dobavitelja in
transparentnost cen.
2.6. Inovativnost, ki se kaže pri delovnih procesih, pri prenovi izdelkov,
optimizaciji izdelkov in z dopolnilnimi idejami za izboljšanje proizvodne
učinkovitosti Henkla in permanentno iskanje izboljšav pri dobaviteljih.
Pri ocenjevanju po neoperativnih kriterijih lahko pridobi dobavitelj največ 918 točk.
Klasifikacija dobaviteljev po teh kriterijih je sledeča:
- D dobavitelj < 550 točk (60 %)
- C dobavitelj ≥ 550 točk (60 %)
- B dobavitelj ≥ 688 točk (75 %)
- A dobavitelj ≥ 826 točk (90 %)
5.4.2 Postopek ocenjevanja dobaviteljev v Henkel Slovenija, d. o. o.
Ocenjevanja dobaviteljev se v podjetju izvaja najmanj enkrat letno oz. v primeru, ko gre
za uvedbo novega materiala ali spremembo dobavitelja. Postopek ocenjevanja se
47
razlikuje glede na to, ali gre za (Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., OP-S08
Presoja dobaviteljev surovin in embalaže, 2007, str. 2):
• novega (potencialnega) dobavitelja,
• obstoječega dobavitelja,
• dobavitelja, določnega s strani koncerna Henkel.
5.4.2.1 Postopek ocenjevanja novih dobaviteljev
Podjetje presoja nove (potencialne) dobavitelje na osnovi vnaprej pripravljenega
vprašalnika
Vprašalnik za predstavitev podjetja, kakovosti in trajnostnega razvoja (priloga 2).
Vprašalnik vključuje naslednje teme:
• splošen pregled dobaviteljevega podjetja,
• odnosi do zaposlenih,
• pravice zaposlenih,
• varnost pri delu in zaščita zdravja zaposlenih,
• okoljski vidiki,
• kakovost.
5.4.2.2 Postopek ocenjevanja obstoječega dobavitelja
Obstoječe dobavitelje, ki niso potrjeni s strani Henkel Duesseldorf oz. Henkel Avstrija
in ne posedujejo certifikatov kakovosti ter certifikata sistema ravnanja z okoljem, prav
tako presoja na osnovi vnaprej pripravljenega vprašalnika (priloga 2).
5.4.2.3 Postopek ocenjevanja dobaviteljev, določenih s strani koncerna Henkel
Za dobavitelje, določne s strani koncerna Henkel, podjetje ne izvaja presoj, saj so te že
opravljene na nivoju koncerna.
Dobavitelji, ki so določeni s strani koncerna, se nahajajo v Henklovi bazi podatkov
(PURIS).
Vodja nabave sestavi tim za izvedbo presoje, ki je sestavljen iz:
- predstavnikov nabavnega oddelka,
- predstavnikov razvoja in kontrole,
48
- predstavnikov službe zagotavljanja kakovosti,
- predstavnikov drugih strokovnih služb.
Nabavni referenti pošljejo dobaviteljem, ki so vključeni v postopek ocenjevanja,
vprašalnike.
Nabavni oddelek vodi evidenco poslanih in vrnjenih vprašalnikov (priloga 3).
Na osnovi vrnjenih vprašalnikov in na podlagi ocen, ki jih dodelijo zaposleni iz
različnih služb, se izvede ocenjevanje dobavitelja.
Sistem ocenjevanja dobaviteljev je prikazan v tabeli Supplier Evaluation 2008 (priloga
4).
Na podlagi doseženih rezultatov po vseh kriterijih (operativnih in neoperativnih),
izraženih v točkah, so dobavitelji razvrščeni v štiri skupine:
- glavni dobavitelj,
- prednostni dobavitelj,
- priznani dobavitelj,
- rizični dobavitelj.
Skupna ocena in uvrstitev dobaviteljev je prikazana v preglednici.
Preglednica 1: Skupna ocena in uvrstitev dobaviteljev
Rezultat po
operativnih
kriterijih
Rezultat po
neoperativnih
kriterijih
Skupen rezultat
A A Glavni dobavitelj
A B Prednostni dobavitelj
A C Priznani dobavitelj
A D Rizični dobavitelj
B A Prednostni dobavitelj
B B Prednostni dobavitelj
B C Priznani dobavitelj
B D Rizični dobavitelj
C A, B, C, D Rizični dobavitelj
Vir: Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o., Ocenjevanje dobaviteljev 2007 (str. 1)
49
Rizični dobavitelj je tisti dobavitelj, ki ne izpolnjuje zastavljenih kriterijev in se
ocenjuje, da jih v bližnji prihodnosti ne more zagotoviti. Takšnega dobavitelj je
potrebno čim prej zamenjati.
Podjetje z dopisom obvesti vse dobavitelje o rezultatih ocenjevanja. Dobavitelj lahko na
podlagi rezultatov prvega ocenjevanja in v skladu z zahtevami Henkla pripravi
izboljšanje kakovostnega nivoja, razen tistih, ki so že po prvem ocenjevanju razvrščeni
v 1. skupino – glavni dobavitelj. Če je dobavitelj zainteresiran sodelovati s podjetjem na
čim višjem nivoju, pošlje izboljšave in se uvrsti v drugi krog ocenjevanja. Sledi drugi,
zadnji krog ocenjevanja dobavitelja. Pri izvedbi ponovnega ocenjevanja dobavitelja se
da poudarek predvsem preverjanju odprave pomanjkljivosti, ugotovljenih pri prejšnji
presoji.
Rezultati ocenjevanja in predlagani korektivni ukrepi so podani v poročilu. Originale
dokumentov ocenjevanja hrani nabavni oddelek najmanj pet let. S kopijo poročila o
rezultatih ocenjevanja obvesti tudi predstavnike drugih služb ter pristojne v nabavi v
Henkle KGaA v Duesseldorfu in Henkel CEE GmbH.
5.5 Praktični primer
V zaključni nalogi prikažem proces izbora in ocenjevanje dobavitelja na sodium laureth
sulftatu 70 %, na eni izmed strateško najpomembnejših surovin pri proizvodnji v
Henkel Slovenija.
Sodium laureth sulfat 70% ali sodium lauryl ether sultate (SLES) je skoraj brezbarvna
rahlo motna pastozna masa, s karakterističnim vonjem. Z razredčevanjem 70 % tega
sulfata pridobivamo 27 % raztopino, ki se uporablja v proizvodnji vseh tekočih milnatih
izdelkov (različni geli za tuširanje, geli za kopanje, šamponi za lase, tekoča mila) in
barvah za lase (Palette , Briliance itd.). Najdemo ga v približno 285 recepturah
Henklovih proizvodov.
V Henkel Slovenija, d. o. o., znaša letna poraba sodium laureth sulfata za leto 2008
okoli 4.386 ton. Tedensko ga za proizvodnjo različnih kozmetičnih izdelkov porabijo
približno 84 ton.
Poraba te surovine zaradi povečanja proizvodnih planov iz leta v leto narašča.
50
V tabeli je prikazana dinamika porabe sodium laureth sulfata 70 % v zadnjih petih
letih.
Preglednica 2: Dinamika porabe sodium laureth sulfata 70 %
2004 2005 2006 2007 2008
Poraba sodium
laureth sulfata
70 % v t/leto
1.613 1.777 2.237 3.861 4.386
Vir: Letno poročilo nabave podjetja Henkel Slovenija, d. o. o., 2008 (str. 7)
Zaradi vse večjih potreb po tej surovini je nabavni management podjetja ugotovil
možnost velikih prihrankov oz. skritih rezerv. V primerjavi z vsemi nabavnimi
surovinami predstavlja nabava sodium laureth sulfata 70 % 12 % delež. Tudi ta
pokazatelj je dovolj zgovoren, da se je potrebno poglobiti v nabavo te surovine in z
ustrezno nabavno politiko doseči zastavljene cilje nabave in s tem tudi cilje podjetja, da
ostane konkurenčno na trgu s kvalitetnimi izdelki ob čim nižjih nabavnih stroških.
5.5.1 Postopek izbora in ocenjevanja dobavitelja za sodium laureth sulfat 70 %
Postopek izbora dobavitelja se prične s skrbnim raziskovanjem razpoložljivih virov
(Završnik, 2004, str. 59).
Vodja nabavnega oddelka skupaj z zaposlenimi iz različnih služb priskrbi čim
zanesljivejše vire. Pri izboru dobaviteljev za sodium laureth sulfat so bili uporabljeni
naslednji viri:
� mednarodna baza podatkov Wer liefert Was,
� viri znotraj podjetja,
� interna Henklova baza podatkov (PURIS, intranet).
51
Po pridobitvi in proučitvi vseh možnih virov je bil izdelan seznam novih kandidatov
dobaviteljev, med katere so bili uvrščeni:
- dobavitelj W,
- dobavitelj X,
- dobavitelj Y,
- dobavitelj Z.
Vsem novim dobaviteljem je bil poslan že vnaprej pripravljen vprašalnik, ki je enoten
za celoten koncern Henkel, Vprašalnik za predstavitev podjetja, kakovosti in
trajnostnega razvoja (priloga 2).
V oddelku nabave se je vodila evidenca o vrnjenih vprašalnikih (priloga 3).
Po prejemu vseh vprašalnikov je bila izvedena analiza posameznih dobaviteljev, kjer so
bili podrobno preučeni zastavljeni kriteriji, zajeti v vprašalniku.
Med potencialnimi dobavitelji so bili izbrani trije novi dobavitelji X, Y in Z, ki so bili
dodani na listo potrjenih, obstoječih dobaviteljev. Dobavitelj W ni bil potrjen, saj ni
izpolnjeval okoljskih zahtev.
Fazi izbora dobaviteljev je sledilo ocenjevanje dobavitelja.
Henkel Slovenija, d. o. o., ima poenoten proces ocenjevanja dobavitelja na nivoju
koncerna.
Ocenjevanje dobavitelja se opravlja po predpisanem formularju (priloga 4).
Dobavitelje ocenjujemo tako po
- operativnih in
- neoperativnih kriterijih.
Pri primeru ocenjevanja dobaviteljev za sodium laureth sulfat 70 % sem pri ocenjevanju
dobaviteljev po operativnih kriterijih razvrstila dobavitelje glede na skupno število
doseženih točk.
Preglednica 3: Ocenitev in razvrstitev dobaviteljev po operativnih kriterijih
Dobavitelj Število točk Razvrstitev dobavitelja
X 100 A
Y 99 A
Z 98 B
52
Razvrstitev dobaviteljev po neoperativnih kriterijih prikazuje naslednja preglednica.
Preglednica 4: Ocenitev in razvrstitev dobaviteljev po neoperativnih kriterijih
Neoperativni kriteriji X Y Z
1. Ustreznost dobaviteljeve opreme 172 186 121
2. Kvaliteta dobavitelja 215 218 193
3. Servis in podpora 130 132 88
4. Projekti 76 78 47
5. Poslovni potenciali 87 90 67
6. Inovativnost 183 207 128
Skupno število točk 863 911 644
Razvrstitev dobavitelja A A C
5.5.2 SWOT analiza
S procesom izbire in ocenjevanja dobaviteljev dobimo ocene, ki predstavljajo le sliko o
dobavitelju. Dobljene podatke, izražene v ocenah, je potrebno še analizirati. S temeljito
analizo pridemo do končnih ugotovitev, ki so osnova za izdelavo poročila in končne
odločitve.
Pri tem se podjetja poslužujejo različnih analiz. Ena od najbolj uporabnih je SWOT
analiza. SWOT analiza je pripomoček za preučevanje celovitega položaja podjetja in
položaja njegovih strateških enot (Treven, 1992, str. 645). SWOT analiza je analiza
prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Že sama kratica prvih črk, sestavljena iz
angleških besed, ponazarja njeno uporabnost in namen:
S - strenghts (prednosti)
W - weaknesses (slabosti)
O - opportunities (priložnosti)
T - threats (nevarnosti)
53
SWOT analizo odlikujejo predvsem naslednje značilnosti (Završnik, 1997, str. 241):
a) Enostavnost in razumljivost - s svojo razumljivostjo zagotavlja dobro
osnovo za analizo, hkrati pa z uporabo določenih strategij zagotavlja
doseganje ciljev podjetja v prihodnosti.
b) Fleksibilnost – model lahko uporabljamo brez posebnih informacijskih
sistemov. Vključimo le tiste, ki so nam na voljo in zaradi boljše
objektivnosti SWOT analize tudi potrebni.
c) Široka uporabnost – z njo lahko vrednotimo kvantitativne in
kvalitativne informacije, znana in manj znana dejstva. Uporablja se
lahko za velika in majhna podjetja kot tudi za posamezne strateške
enote.
S SWOT analizo poskušamo najti odgovore na naslednja vprašanja (Završnik, 1997, str.
244):
• Ali ima podjetje dovolj prednosti, na osnovi katerih lahko razvije strategije za
doseganje konkurenčnih prednosti?
• Ali lahko slabosti podjetja onemogočajo njegovo konkurenčno sposobnost?
Katere slabosti lahko odpravimo?
• Ali ima podjetje znanje, sposobnosti in možnosti za izkoriščanje danih
priložnosti in katerih?
• Katerim nevarnostim se mora podjetje izogniti in katere strateške usmeritve za
obrambo svojega položaja mora sprejeti?
Podjetje Henkel Slovenija, d. o. o., se poslužuje SWOT analize. Z njo želi na vsako od
področij odgovoriti na naslednja vprašanja (Interno gradivo Henkel Slovenija, d. o. o.;
Workshop, 2007):
Prednosti:
(Te je treba upoštevati z internega vidika ter z vidika naših dobaviteljev in partnerjev na
tržišču.)
Kakšne prednosti ima podjetje?
V čem smo boljši od drugih?
Do katerih enkratnih ali cenejših virov imamo dostop?
Kaj naši partnerji na tržišču prepoznajo kot naše prednosti?
54
Slabosti :
(Te je treba upoštevati na interni podlagi.)
Ali drugi opazijo naše slabosti, ki jih mi ne?
Ali so naši tekmeci v čem boljši od nas?
Kaj bi lahko izboljšali?
Čemu bi se morali izogniti?
Kaj naši partnerji na tržišču prepoznajo kot naše slabosti?
Priložnosti:
(Z zunanjega vidika podjetja.)
Kje se nam kažejo nove priložnosti?
Kateri trendi so zanimivi in se jih zavedamo?
Spremembe v tehnologiji in na tržišču v širšem in ožjem pomenu.
Spremembe v vladni politiki, povezani z našim področjem.
Spremembe v družbenih vzorcih, populacijskih profilih, spremembe življenjskega sloga
itd.
Lokalni dogodki.
Nevarnosti:
(Z zunanjega vidika podjetja.)
S kakšnimi težavami se srečuje naše podjetje?
Kaj počno naši tekmeci, kar bi nas moralo skrbeti?
Se zahtevane specifikacije tržišča, izdelkov ali storitev spreminjajo?
Ali spreminjajoča se tehnologija ogroža naš položaj?
55
Izdelava SWOT analize pri ocenjevanju dobaviteljev za sodium laureth sulfat 70 %:
Shema 6: SWOT analiza
PREDNOSTI
• konkurenčne cene
• zanimive/zadovoljive količine
• zmogljivosti
• lokacija
• finančna stabilnost
• tehnična oprema
SLABOSTI
• proces potrditev dobavitelja (CT)
• razdalja med dobaviteljem in
podjetjem
• težja in dražja prilagodljivost
• omejenost pri surovinah in
dobaviteljih
• premajhna povezanost z
dobavitelji
PRILOŽNOSTI
• kvaliteta surovine
• koncentracija količin s strani
strateškega dobavitelja
• potencialni partnerji v Evropi
• logistično središče v bližini podjetja
• izboljšanje sodelovalnega odnosa
med dobaviteljem in podjetjem
• sledenje trendom, večja
inovativnost
NEVARNOSTI
• razdelitev količin med Henklovimi
podružnicami
• povečanje oz. zmanjšanje količin
zaradi spremembe proizvodnih
planov
• menjalni tečaj EUR : USD
• spreminjanje izdelkov, novosti na
trgu
• pritisk na cene s strani
dobaviteljev
S pomočjo SWOT analize sem ugotavljala prednosti, slabosti, priložnosti in tveganja, ki
sledijo podjetju kot celoti ob metodah izbire in ocenjevanja dobaviteljev kot tudi s
stališča nabavne funkcije. Z upoštevanjem dobljenih ocen dobaviteljev in njihovo
umestitvijo je bilo ugotovljeno, kateri od dobaviteljev je najprimernejši za dobavo
sodium laureth sulfata 70 %. Največ prednosti in možnosti izkoristka priložnosti
dosega podjetje z izbiro dobavitelja Y. Sledil mu je dobavitelj X.
Največ slabosti in nevarnosti je bilo ugotovljenih pri dobavitelju C.
56
5.5.3 Analiza ocenjevanja in predlogi za izboljšavo v podjetju Henkel Slovenija,
d. o. o.
Pri ocenjevanju po operativnih kriterijih so se ocenjevani dobavitelji razvrstili v rang A
in B.
Pri kriteriju kakovosti storitev oz. surovin je bila v primeru izvedena merljivost v
kvaliteti dobavljenih količin surovine v tonah v primerjavi z naročenimi. Pričakovati je,
da bo podjetje prejelo od dobavitelja surovino zahtevane kakovosti in da ob tem ne bo
dodatnih stroškov, ki bi dražili končni izdelek. Saunders (1994, str. 158 – 159) navaja,
da so raziskave pokazale, da lahko stroški kakovosti predstavljajo več kot 25 % vseh
stroškov. Mednje spadajo stroški dodatnih laboratorijskih analiz in metod, stroški
zamud in odpadkov ter stroški izgube ugleda, ki bi nastali zaradi nezadovoljive kvalitete
surovin.
Henkel Slovenija, d. o. o., ocenjuje ob ocenjevanju dobaviteljev le-te tudi glede na
njihovo ravnanje z okoljem. Pri nabavi materiala stremi k nabavi okolju prijaznih
surovin. Od svojih dobaviteljev pa zahteva standard ISO 9001, ki določa zahteve za
sistem vodenja kakovosti in standard ISO 14001, ki določa zahteve za sistem ravnanja z
okoljem. V primeru so trije od izbranih dobaviteljev že pridobili zahtevane standarde
kakovosti.
Točnost storitev je bila merjena v številu dobav, ki so odstopale med datumom naročene
surovine in datumom dobavljene surovine glede na število vseh dobav. V primeru je
bilo ugotovljeno, da ima dobavitelj Z največje število odstopov glede na oddaljenost.
Pri dobavitelju X je bila točnost 100 %, saj ima zelo dobro izpeljano organizacijo
dobav. Ob rednih pisnih potrditvah naročil dobavitelj ponovno najavi dobavo dan pred
prihodom in preveri možnost praznjenja cisterne.
Po neoperativnih kriterijih lahko doseže dobavitelj skupaj največ 918 točk. V primeru
ocenjevanja dobaviteljev za sodium laureth sulfat 70 % je največje skupno število točk,
911, dosegel dobavitelj Y. Sledita mu dobavitelja X in Z.
Neoperativni kriteriji so razdeljeni v šest podskupin:
1. Ustreznost dobaviteljeve opreme - na primeru je bila ocenjena ustreznost
dobaviteljeve opreme glede na Henklove potrebe. Kot ustreznost opreme je bila
glede na to, da se surovina prevaža v avtocisternah, upoštevana sodobnost in
opremljenost cistern. S tem je mišljeno, da ima dobavitelj dodatno izolirane,
57
ogrevane cisterne s sodobnim iztočnim sistemom, in kako vzdržuje cisterne. Po
karakteristikah je surovina rahlo motna pastozna masa. Pri temperaturi pod +10o
C proizvod ni več tekoč in se ne da črpati, zato je predvsem v zimskem času zelo
pomembno, da imajo cisterne vgrajen ogrevalni sistem.
2. Kvaliteta dobavitelja - upoštevana je bila strokovnost naših poslovnih
partnerjev, dobaviteljev sistem vodenja kakovosti in logistične sposobnosti. Pod
logistične sposobnosti so bili upoštevani tok informacij od dobavitelja do kupca
in dobaviteljeve sposobnosti, da ob čim manjših logističnih stroških zagotovi
zahtevano kvaliteto in količino strateške surovine v dogovorjenem roku.
3. Servis in podpora - ocenjena je bila zmožnost dobavitelja zagotoviti podjetju
primerno rešitev v primeru nujnih dobav, usklajenost dobavnih rokov s
potrebami podjetja (zaradi morebitnih težav v proizvodnji se lahko zgodi, da se
dobavni rok ali skrajša ali podaljša) in ali lahko z izboljšavami dobaviteljevih
postopkov podjetje na ta način kaj prihrani.
4. Projekti – pri tem kriteriju sem ocenjevala sledenje in upoštevanje dobavnih
rokov. Sodium laureth sulfat 70 % je ena od strateško najpomembnejših surovin
v proizvodnji podjetja, zaradi česar je zelo pomembna dobaviteljeva odzivnost
na načrtovane in nenačrtovane dobave. Če so dobave netočne, lahko podjetje
utrpi izpad proizvodnje in s tem velike izgube.
5. Poslovni potenciali – pod tem kriterijem so zajeti cena, plačilni rok in popust,
vezan na celoten letni promet. Glede na potrebe po surovini se ocenjuje cenovna
politika in z njo najugodnejša ponudba, cenovna preglednost (odprte kalkulacije)
in kooperativnost odnosov med pogajanji. V praktičnem primeru je najvišje
število točk dosegel dobavitelj Y. Njegova ponudba je bila najugodnejša in v
skladu s kriterijem podjetja. V primerjavi z dobaviteljem Z je pri Y lahko
dosežen velik prihranek v ceni glede na potrebe tromesečja, kolikor je veljavnost
ponudbe.
6. Inovativnost – pri tem kriteriju se ocenjujejo dobaviteljeve ideje za izboljšanje
proizvodnih procesov, predlogi za izboljšavo izdelkov ter ideje za izboljšanje
proizvodne učinkovitosti in zniževanja stroškov. V navedenem primeru sta
dobavitelja X in Y podala ideje in pripravljenost za izboljšanje proizvodnih
procesov.
58
Končno razvrstitev dobaviteljev sem izdelala po predhodnih operativnih in
neoperativnih kriterijih ter s pomočjo SWOT analize.
Končno razvrstitev dobaviteljev prikazuje preglednica 5.
Preglednica 5: Končna razvrstitev dobaviteljev
Dobavitelj Rezultat po
operativnih
kriterijih
Rezultat po
neoperativnih
kriterijih
Razvrstitev
dobavitelja
X A A Glavni dobavitelj
Y A A Glavni dobavitelj
Z B C Priznani dobavitelj
Po končni razvrstitvi dobaviteljev sem glede na število točk dobila dva A – glavna
dobavitelja in enega C – priznanega dobavitelja. Razvrstitev dobaviteljev je narejena za
obdobje treh mesecev, kolikor je veljavnost ponudb. Po tem obdobju bi bilo ob
spremembi potrebno izdelati nove ocenitve.
Po rezultatih razvrstitve je bil v prvi vrsti izbran dobavitelj Y, ki je ob dobri ustreznosti
opreme, servisu in podpori ter ob inovativnosti in ugodni ceni ponujal kvalitetno
surovino. Njemu bi lahko podjetje v naslednjih treh mesecih javilo 90 % vseh potreb po
surovini. Dobavitelj X je pri vseh parametrih nekoliko zaostajal za dobaviteljem Y in se
uvrstil v sam vrh med glavne dobavitelje.
V naslednjih treh mesecih bi podjetje lahko nabavo sodium laureth sulfata 70 %
razporedilo po sledeči dinamiki: 90 % vseh potreb bi naj zadovoljilo pri dobavitelju Y
in 10 % pri dobavitelju X. Pri dobavah bi dobavitelja Z, ki se je uvrstil med priznane
dobavitelja, vključili le v primeru, če prva dva dobavitelja ne bi bila v stanju dobaviti
surovine.
59
6 SKLEP
6.1 Ugotovitve
Uspeh organizacije ni odvisen samo od nje same, temveč tudi od uspešnosti njenih
dobaviteljev in kupcev, hkrati pa je potrebno upoštevati tudi vplive okolja (Huč, 2002,
str. 2).
Le s skrbno izbranimi dobavitelji, ki so pripravljeni slediti zahtevam podjetja, lahko
podjetje, kot je Henkel Slovenija, d. o. o., pričakuje doseganje zastavljenih ciljev.
Podjetja uporabljajo mnogo postopkov in orodij za ocenjevanje v procesu izbora in
potrditve dobavitelja. Preverjanje referenčnih list, izpolnjevanje vprašalnikov, potrditev
vzorcev, industrijski preizkusi, študije sposobnosti procesa ipd. so le nekatere
najpogosteje uporabljene (Huč, 2002, str. 10). Henkel Slovenija pri izbiri in
ocenjevanju dobaviteljev uporablja metode izpolnjevanja vprašalnikov, testiranja
vzorcev, industrijskih preizkusov in študije izboljšav delovnih procesov.
Z izborom in sprotnim ocenjevanjem dobaviteljev podjetje spoznava dobavitelja preko
vprašalnikov in metod ocenjevanja. Istočasno pa dobavitelj preko vprašalnikov
spoznava naše zahteve. Na ta način se lahko tudi vzpostavi dober povezovalni odnos
med dobaviteljem in podjetjem - kupcem.
S pomočjo SWOT analize podjetja sem ugotovila njegove prednosti in slabosti,
priložnosti, ki bi jih bilo dobro izkoristiti, ter nevarnosti, ki mu pretijo.
Prednosti in slabosti se navezujejo na notranje delovanje podjetja, priložnosti in
nevarnosti pa so posledica zunanjih dejavnikov.
V primeru analiziranja ocenjenih dobaviteljev po Henklovih kriterijih so te prikazane v
shemi št. 5.
SWOT analize podjetje zaenkrat izvaja pri strateško najpomembnejših surovinah in
dobaviteljih. Glede na njene značilnosti, bi jo lahko uporabljali pri mnogih drugih
materialih in drugih dobaviteljih, ki pa kljub nabavnemu deležu niso zanemarljivi.
Menim, da bi morali zgoraj naštete prednosti ohraniti in mednje uvrstiti še kakšno. V
konkretnem primeru bi bilo dobro izboljšati delovanje Category teamov v smislu
hitrejšega reakcijskega časa od same raziskave do potrditve dobaviteljev. CT so prinesli
veliko novosti in prednosti ter z njimi vred prihranke, zato bi bilo smiselno njihovo
delovanje še razširiti in jih narediti fleksibilnejše.
60
Z izdelavo SWOT analize, ki ji strokovnjaki pripisujejo enostavnost, razumljivost,
fleksibilnost in široko uporabnost, lahko podjetje pridobi jasno in natančno analizo.
Zavedati se moramo, da so posamezne trditve v SWOT analizi subjektivne, saj jih
izpolnjujejo ljudje na osnovi svojega znanja, izkušenj in poznavanja položaja podjetja in
svojega okolja. Z izdelavo večjega števila SWOT analiz, ki bi jih izpolnjevali različni
ljudje v podjetju, bi dobili objektivne rezultate, na osnovi katerih bi lahko določili
ustrezne strategije (Završnik, 1997, str. 242).
Pri oskrbi s sodium laureth sulfatom 70 %, ki je ena od strateško najpomembnejših
surovin v proizvodnji podjetja Henkel Slovenija, d. o. o., podjetje ne sme dopustiti, da
bi bila zaradi morebitnih finančnih težav pri dobavitelju, elementarnih nesreč ipd.
ogrožena proizvodnja. Naloga nabavne službe je, da ob skrbni izbiri in konstantnem
ocenjevanju dobaviteljev zagotovi proizvodnji zahtevano surovino v količini, kvaliteti
in zahtevanem dobavnem roku.
Zaradi vse večjega pomena nabave so se naloge zaposlenih v nabavnih oddelkih
podjetja spremenile. Delež operativnega dela se je v primerjavi s preteklimi leti
zmanjšal zaradi internih sistemskih posodobitev in zmanjševanja števila dobaviteljev.
Zaposleni v nabavi vedno več delovnega časa posvečajo raziskavi nabavnega trga,
iskanju alternativnih surovin, izboru in ocenjevanju dobaviteljev.
Organiziranost in delovanje nabave v koncernu Henkel narekuje lokalnim nabavnim
službam dobavitelje, ki so izbrani in ocenjeni na nivoju koncerna za vse skupne
surovine in embalažo. Teh dobaviteljev lokalna nabava ne izbira in ne ocenjuje.
Namen naloge je prikazati pomembnost izbire in ocenjevanja dobaviteljev ter vpliv na
uspešnost podjetja. Menim, da je to kljub omejitvam razpoložljivih podatkov tudi
doseženo.
6.2 Predlogi
Menim, da bi podjetje moralo dati še večji poudarek iskanju izboljšav in novosti v
smislu racionalizacije stroškov pri dobavitelju in še naprej iskati takšne dobavitelje, ki
bodo lahko sledili ciljem in viziji podjetja ter zagotovili njegove zahteve in s tem
neposredno vplivali na doseganje boljših pogojev z vidika cen, kvalitete, logistike in na
poenostavitev internih procesov.
Da bi dobavitelj lahko čimbolj sledil zahtevam podjetja, ga je potrebno dobro seznaniti
z zahtevami. To lahko podjetje stori tako, da mu posreduje natančne podatke o
61
zahtevanem materialu preko opisov materiala. Z dobrim medsebojnim poznavanjem
vidim možnosti dobrega sodelovanja, istočasno pa tudi prednosti tako na strani
dobavitelja kot na strani podjetja - kupca. Da bi bilo sodelovanje med dobaviteljem in
podjetjem čim boljše, mora Henkel težiti k čim večji povezanosti med obema. Dober
partnerski odnos se gradi z upoštevanjem zahtev odjemalca kot tudi pripomb dobavitelja
(Eti, 2008). V ta namen je potrebno dobaviteljem pripraviti anketo in organizirati več
skupnih sestankov na nivoju nabavnih služb ob sodelovanju oddelkov razvoja in
kakovosti. Na ta način se pridobivajo informacije, izboljša se proces dela in
zadovoljstvo dobaviteljev. Ob dobrem medsebojnem sodelovanju lahko skupno
dosegata zastavljene cilje.
Pri zmanjševanju števila dobaviteljev je potrebna velika pozornost. Dobavitelje je
možno zmanjšati le do optimalnega števila, ki bo zagotovilo redne, kvalitetne in
cenovno ugodne dobave. Možno je torej le do te meje, da ni ogrožena oskrba z
materialom in z njo moten proizvodni proces. Tudi SWOT analiza je pokazala
omejenost števila dobaviteljev kot eno od slabosti, zato se podjetje mora truditi, da to
čim prej odpravi.
Podjetje naj teži k ohranjanju prednosti, k zmanjševanju slabosti, k optimalnemu
izkoriščanju danih priložnosti in k opreznosti pri nevarnostih. Nabava naj v podjetju še
naprej ohranja svoj strateški pomen, naj krepi dobro sodelovanje z dobavitelji kot tudi z
drugimi funkcijami v podjetju. Pri zmanjševanju števila dobaviteljev, zniževanju
stroškov in doseganju skupnih ciljev ter interesov naj bo še naprej uspešna.
62
SEZNAM LITERATURE IN VIROV
Literatura:
• Huč, B. (2002) Ocenjevanje dobaviteljev: zbornik predavanj, Ljubljana, Zavod
za tehnično izobraževanje.
• Iršič, M. (1999) ́ Ugotavljanje razvitosti povezovalnega odnosa organizacije z
dobavitelji - modelski pristop na primeru vzorca organizacij v Sloveniji´,
Akademija MM., let. 3, št. 4, str. 41-47.
• Lysons, K. (1996) Purchasing, London.
• Potočnik, V. (2002) Nabavno poslovanje s primeri iz prakse, Ekonomska
fakulteta Ljubljana.
• Saunders, M. (1994) Strategic Purchasing and Supply Chain Management,
London.
• Treven, S. (1992) ́Swot analiza,́ Organizacija in kadri, Kranj, Fakulteta za
organizacijske vede, str. 644-653.
• Weele, A. J. (1998) Nabavni management: analiza, planiranje in praksa.
• Završnik, B. (2004) Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev, GV Izobraževanje
Ljubljana.
• Završnik, B. (2000) Nabava: zapiski predavanj, Maribor, Ekonomsko-poslovna
fakulteta Maribor.
• Završnik, B. (1997) T́ehnološke analize´, Proizvodno-inovacijski in tehnološki
management : (PM-2) : opcijski funkcionalni management, Maribor,
Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, str. 240-245.
Viri:
• Letno poročilo nabave podjetja Henkel Slovenija, d. o. o. (2008) Interno
gradivo. Maribor: Henkel Slovenija, d. o. o.
• Ocenjevanje dobaviteljev 2007. (2007) Interno gradivo. Maribor: Henkel
Slovenija, d. o. o.
• OP-S06 Kakovost v nabavi. (2008) Interno gradivo. Maribor: Henkel Slovenija,
d. o. o.
• OP-S08 Presoja dobaviteljev surovin in embalaže. (2007) Interno gradivo.
Maribor: Henkel Slovenija, d. o. o.
63
• OP-S10 Organizacijske sheme. (2008) Interno gradivo. Maribor: Henkel
Slovenija, d. o. o.
• Organizacijska shema nabave 2007. (2007) Interno gradivo. Maribor: Henkel
Slovenija, d. o. o.
• Workshop. (2007) Interno gradivo. Maribor: Henkel Slovenija, d. o. o.
Elektronski viri:
• Eti (2008), http://www.eti.si/nabava/ocenjevanje_dobaviteljev.aspx [dostop 08.
septembra 2008].
• Henkel Slovenija, d. o. o., (2008),
http://www.henkel.si/cps/rde/xchg/henkel_sis/hs.xsl/136_SIS_HTML.htm,
[dostop 24. junija 2008]
• Henkel Slovenija, d. o. o., (2008),
http://www.henkel.si/cps/rde/xchg/henkel_sis/hs.xsl/168_SIS_HTML.htm,
[dostop 24. junija 2008].
• Henkel Slovenija, d. o. o., (2008),
http://www.henkel.si/cps/rde/xchg/henkel_sis/hs.xsl/171_2811_SIS_HTML.htm
, [dostop: 3. novembra 2008].
• Planet GV (2008), http://www.planetgv.si/upload/htmlarea/files/Pusenjak1.ppt,
[dostop 10. junija 2008].
• Podjetnik (2008),
http://www.podjetnik.si/default.asp?KatID=311&ClanekID=889 [dostop 08.
septembra 2008]
64
SEZNAM PRILOG
Priloga 1 BANF – lista potreb
Priloga 2 Vprašalnik za predstavitev podjetja, kakovosti in trajnostnega
razvoja
Priloga 3 Evidenca poslanih in vrnjenih vprašalnikov
Priloga 4 Supplier Evaluation 2008
PRILOGA 1
PRILOGA 2
Supplier Questionnaire on Quality and Sustainability for HENKEL
GENERAL OVERVIEW
Q1) Name of your company
Q2) Vendor number with Henkel, see purchase order (if you have more than one number please enter all your vendor numbers separated by a comma)
Q3) Address of location (the site where you are based)
Q4) Country
Q5) Name and address of HEADQUARTERS
Q6) Central contact person within your company, including contact details
Q7) Quality and/or Sustainability Manager, including contact details
Q8) Legal Status
Private Company
Public Company
State owned
Integrated in a group
Q9) Is your company multinational?
Yes No
Q10) Is your company multiplant?
Yes No
Q11) Total number of employees
Q12) Total sales previous year (in EUR)
Q13) Sales previous year with Henkel (in EUR)
Q14) Please name your industrial sector
Q15) What kind of supplies/services does your company provide to Henkel?
PRILOGA 2
Raw Materials
Packaging Materials
Contract Manufacturing / Traded Goods
Indirect Materials / Services Raw Materials -> 16 Packaging Materials -> 16 Contract Manufacturing / Traded Goods -> 16 Indirect Materials / Services -> 17
Q16) Please name the main Henkel Business Sector you are supplying:
U-A (Adhesives Technologies)
U-W (Laundry & Home Care)
U-K (Cosmetics/Toiletries)
Henkel in general
Q17) Indirect Materials/Services
Capital Investments
Technical Supplies
Civil Constructions
Facility Management
Utilities
Consulting
General Services (office supplies etc.)
Travel/Fleet Management
IT/Communication
Logistics
Media
Others
Q18) Does your company have a General Product Liability Insurance and/or other Company Insurance?
Yes No
Q19) Certificates
PRILOGA 2
ISO 9001
ISO TS 16949
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO 9100
no certificates
OTHERS ISO 9001 & ISO TS 16949 & ISO 14001 & OHSAS 18001 & ISO 9100 & no certificates -> 21 OTHERS -> 20
Q20) if OTHERS, please specify which certificates
Q21) Does your company have all required licenses, permits and approvals for its operations / business?
Yes No
Q22) Would you allow a sustainability auditor from or assigned by Henkel to perform his duty at your company?
Yes No
LABOR, HUMAN RIGHTS AND ANTI-CORRUPTION Labor Standards
Q23) Does your company have a policy to ensure within its sphere of influence that the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining are upheld?
Yes No
No -> 25
Q24) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Q25) Does your company ensure that all forms of forced and compulsory labor are eliminated within its sphere of influence?
Yes No
PRILOGA 2
No -> 27
Q26) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Q27) Does your company ensure the effective abolition of child labor within its sphere of influence?
Yes No
No -> 29
Q28) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Q29) Does your company eliminate discrimination in respect of employment and occupation within its sphere of influence?
Yes No
No -> 31
Q30) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Human Rights
Q31) Does your company policy support and respect the protection of internationally proclaimed human rights within its sphere of influence?
Yes No
No -> 33
Q32) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
PRILOGA 2
Q33) Does your company make sure that it is not complicit in human rights abuses?
Yes No
No -> 35
Q34) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Anti-Corruption
Q35) Does your company policy condemn all forms of corruption, including extortion and bribery, within its sphere of influence?
Yes No
No -> 37
Q36) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Anti-Discrimination
Q37) Does your company treat its employees based on the principles of equality and fairness and does not discriminate against any of its employees?
Yes No
No -> 39
Q38) How is this ensured?
Audited internally Audited by 3rd party Public communication on progress
Written Commitment Q39) Has your company made a written commitment to a sustainability code? (e.g. UN Global Compact)
Yes No
SAFETY AND HEALTH
PRILOGA 2
Q40) Does your company maintain a Safety and Health Management System? (e.g. OHSAS 18001)
Yes No
No -> 42
Q41) If your company maintain a Safety and Health Management System, which normative standard is this based on?
Q42) Does your company have a valid certificate according to OHSAS 18001?
Yes No
Yes -> 52
Q43) Does your company have a Safety and Health Policy?
Yes No
Q44) Does your company carry out hazard identification, risk evaluation and implement control measures based on these evaluations?
Yes No
Q45) Does your company have written procedures to control functions, activities and processes related to safety and health?
Yes No
Q46) Does your company offer staff training in safety and health?
Yes No
Q47) Does your company carry out internal safety and health audits on a regular basis?
Yes No
PRILOGA 2
Q48) Does your company document occupational accidents and incidents involving its employees working at Henkel sites?
Yes No Not applicable
No -> 50 Not applicable -> 50
Q49) If your company document occupational accidents and incidents involving its employees working at Henkel sites, can they be reported to Henkel upon request?
Yes No
Q50) How many lost time occupational accidents did your company experience last year?
Q51) What was the total number of hours worked (as related to the lost time accidents)?
Q52) Are your employees or the employees of your contractors who carry out work at Henkel sites made aware of Henkel's safety and health requirements by their respective supervisors/managers?
Yes No Not applicable
ENVIRONMENT
Q53) Does your company maintain an Environmental Management System?
Yes No
No -> 55
Q54) If your company maintains an Environmental Management System, which normative standard is this based on?
Q55) Does your company have a valid certificate according to ISO 14001?
Yes No
Yes -> 72
PRILOGA 2
Q56) Does your company have a published and communicated Environmental Policy?
Yes No
Q57 to 59) Does the policy include the following principles? Yes No - support for a precautionary approach to environmental challenges
- taking initiatives to promote greater environmental responsibility
- encouraging the development and implementation of environmentally friendly technologies
Q60) Does your company have environmental objectives?
Yes No
Q61) Has your company identified legal requirements which apply to environmental aspects of your activities, products or services?
Yes No
Q62) Does your company ensure compliance with applicable environmental legislation and regulations by means of periodic reviews?
Yes No
Q63) Does your company have written procedures to control functions, activities and processes that affect the environment?
Yes No
Q64) Does you company carry out internal environmental audits?
Yes No
Q65 to 68) Does your company monitor emissions resulting from its manufacturing activities? Yes No
- Atmospheric emissions
- Effluent (wastewater)
PRILOGA 2
- Waste (solids)
- Noise
Q69) Does your company have targets for reducing the environmental impact associated with these situations?
Yes No
Q70) Does your company have emergency preparedness plans?
Yes No
Q71) Does your company maintain a register of licenses/permits issued by Regulatory Authorities which can be shown to Henkel upon request?
Yes No
Q72) Does your company ensure that it is not sourcing significant volumes of raw materials based on mining or harvesting activities in protected areas?
Yes No
QUALITY
Q73) Does your company maintain a Quality Management System?
Yes No
No -> 75
Q74) If your company maintains a Quality Management System, which normative standards is this based on?
Q75) Does your company have a valid certificate according to ISO 9001, ISO TS 16949 or to ISO 9100?
Yes No
Yes -> 90
Q76) Has your company defined and published a written quality policy?
Yes No
PRILOGA 2
Q77 to 81) Does your company have an implemented procedure which ensures that the products procured/supplied have been produced according to Yes No
- Indicated requirements
- Identification and traceability
- Specifications and modifications
- Quality characteristics
- Process requirements
Q82 to 87) Does your company have a system for: Yes No - regular control of incoming goods
- product checking: utilization, duration, life (shelf life)
- handling of non-conforming products
- recall non-conforming goods
- identifying and defining risks and specifying responsibilities for ensuring
the safety of the manufactured products
- maintaining and issuing material safety data sheets
Q88) Does your company have a written and implemented procedure to handle the management of non-conforming goods?
Yes No
Q89) Has your company defined skills needed for each task and a system to ensure the appropriate training of its staff?
Yes No
CONFIRMATION
Q90) We confirm that we have answered all questions truthfully and all products or services provided by our company are produced / performed according to the above statements. We respect the ethical standards of Henkel, including the principles of the Global Compact, and act accordingly.
PRILOGA 2
Affirmed by the authorized person who filled out the questionnaire: Name:
Q91) Please state your function, department and e-mail address:
Thank you very much for taking the time to answer our questions. Your answers have been saved and forwarded to Henkel. Having analyzed all your answers we will provide you with consolidated feedback describing your position within our Global Supplier Base. If you wish, you can print out the complete questionnaire for your records by clicking on the print button.
PRILOGA 3
Maribor, 2008
Henkel Slovenija, d.o.o. Industrijska 23 2506 Maribor Nabavni oddelek
EVIDENCA POSLANIH IN VRNJENIH VPRAŠALNIKOV
Zap. štev.
Dobavitelj Poslano Datum
Vrnjeno Datum
Poseduje ISO 900x
Poseduje ISO 14001
ali EMAS
Opomba
1
2
3
4
5
6
7
9
10
…
…
PRILOGA 4
1. Result Operational Criteria/Source: SAP
1.A Service reliability of quality 35% 35%1.B Service reliability environment 15% 15%1.C Service reliability of time 25% 25%1.D Service reliability of quantity 25% 25%
2. Non-operational criteria: 306 918
1. Supplier Facilities: 62 186
1.A Fit of equipment to our needs 27 27 811.B Newest technology 7 7 211.C Maintenace of equipment 28 28 84
2. Quality of Management/staff as partner to: 75 225
2.A Packaging Development 19 19 572.B Dispo / Supply Chain 17 17 512.C Quality Management 23 23 692.D Purchasing 16 16 48
3. Processes 44 132
3.A active support BPO/Platform concepts 15 15 453.B lead times / offering sufficient solutions for urgent supplies 21 21 633.C support of e-business tools 4 4 123.D Optimization suppliers processes 4 4 12
4. Projects 26 78
4.A tracking and observance of deadlines 26 26 78
5. Business potential 30 90
5.A pricing policy / best price offers 23 23 695.B price transparency / open book 7 7 21
6. Innovation in case of: 69 207
6.A processes 9 9 276.B product innovaton 25 25 756.C product optimization (costs/functionality) 24 24 726.D processing on Henkel site 11 11 33
Max
imu
m r
esu
lt
Supplier Evaluation 2008 Supplier:
Wei
gh
tin
g f
acto
r
Min
imal
res
ult
Plant:
Final Classification:
