Consulting – Course 1 9/02/2016

1. Introduction1.1 Goals of this course1.2 Lectures1.3 Practical exercices1.4 Course materials1.5 Evaluation1.6 Lecturer: scientist /practitioner1.7 Lecturer: scientist/practitioner

2. What is consulting?2.1 Opening questions2.2 Consultants2.3 What is consulting?2.4 HR Consulting: today2.5 What is consulting: the big 32.6 What is consulting: the big 4 in Belgium

3. Flawless consulting3.1 The consultants: skills

3.1.1 Technical skills3.1.2 Interpersonal skills3.1.3 Consulting skills

Entry & ContractingDiscovery FeedbackDecision

3.1.4 Operating at two levelsContent levelsRelational, affective level

3.1.5 Assumptions3.2 Consultant roles

3.2.1 Expert role3.2.2 Pair of hands3.2.3 Partner3.2.4 Problem with each of these roles

3.3 Consultant goals

4. Trends in management consulting 4.1 Questions we want to answer in this course4.2 Managament trends (management fads)

4.2.1 Definition4.2.2 Characteristics

4.3 The relationship between consulting & management-research4.3.1 Management fashions as a quasi-Scientific Element4.3.2 Management fashions as a foreign Body4.3.3 Management fashions as an object of scientific reflection4.3.4 Summary

4.4 Examples of management fashions

1

4.5 MBTI and many other typologies4.5 Management fads – The problem summarized4.6 Why do managers follow management fads?4.7 Checklist for adapting fads (Gibson en Tesone, 2001)4.8 Implications for managers & consultants

2

1. Introduction

Het volledige vak is in het Engels: lessen, cursusmateriaal, practica, examen

1.1 Goals of this course

• The process of consulting : how can we make the process go as fluent as possible NL: Proces van consulting: we zullen praten over hoe dit werkt en hoe we dit proces zo vlot mogelijk kunnen maken)

• Interventions that actually work o Critical evaluation of the consultancy practice : he will be talking about the good and bad

kind of consultingo Evidence-based management o Performance enhancing interventions o NL: Focus op de effectief werkende processen

• Methods and advice skills o Survey-research in companies o Outsourcing and HR o Analysis, diagnosis, solutions, presentation and communication skills: all skills we’ll be

needing as a consultant o NL: We zullen het over heel wat verschillende skills hebben

The consulting profession

1.2 Lectures

How will we get to our goals?

Lectures, Cases and Guest Speakers• Tuesday 09/02:Introduction, management fads & introduction to EBM• Tuesday 16/02 • Tuesday 23/02 - ??? (double booking in his agenda, he will try to fix it)• Tuesday 01/03 • Tuesday 15/03 • Tuesday 22/03

1.3 Practical exercices

• Wed 17/02: session 1 • Wed 24/02 & Wed 02/03: sessions 2 & 3 • Wed 16/03: session 4 • Wed 23/03: session 5

o Group 1: 08u30 – 11u15 (leszaal 3c) o Group 2: 11u30 – 14u15 (leszaal 3c) o Group 3: 14u30 – 17u15 (leszaal 3b)

3

1.4 Course materials

• PowerPoint presentations (available on Minerva) • Case studies en selection of articles (cf. Minerva) articles that are labeled ‘relevant for exam’

you need to study, the other articles are just background information• Handbook (mostly self study): isbn: 978 90 5261 7947 only need the first three chapters, so

maybe share one book with a couple of students. On the other hand, it’s a really good book to have later on if you want to be a consultant.

• Block, P. (2011). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. Jossey-Bass: San Francisco, 2000. (3rd edition)

• Block, P. (2010). Feilloos adviseren: Een praktische gids voor adviesvaardigheden. Academic Service: Den Haag (3e editie)

1.5 Evaluation

40 % Permanent Evaluation (practicum) • More information Feb. 17th.• 60 % Periodic Evaluation

o Written exam o Multiple Choice (knowledge oriented: details) & open ended question(s) (show that you

really understand the course)• What is evaluated with the written exam?

o Everything discussed and presented during lectures and guest lectures. o Selection of articles (cf. Minerva) o From handbook (Flawless Consulting): first 3 chapters.

If you want 17/20 -> 20/20 than you need to read the other articles as well.

1.6 Lecturer: scientist /practitioner

His academic path:• 10/2014-09/2016:20%Lecturer,Ghent University. • 02/2012-09/2014: Assistant Professor, Ghent University. • 09/2014: Visiting Researcher University of South Australia, Adelaide, Australia. • 08/2014: Visiting Researcher, Johannes-Gutenberg Universität Mainz, Germany. • 05/2013-07/2013: Visiting Researcher Ruhr-Universität Bochum, Germany. • 02/2006-01/2012: Assistant Academic Staff / PhD Student, Ghent University. • 08/2005-11/2005: Research Staff, Ghent University. • 09/2004-01/2005: Research Internship, Università degli Studi di Trento, Italy.

4

How does technology influence the way we work (mainly in a negative way)?

1.7 Lecturer: scientist/practitioner

• 08/2015 & 10/2015: Freelance work for Center For Evidence Based Management, Amsterdam • 10/2015 - ...: Self-Employed Consultant • 11/2015 - ... : Trainer/Coach/Consultant at PerCo (= Performance Coaching, Antwerp based

consultancy)

Mind the gap:

- Automatisch bij Scientist-Practitioner- Deze kloof is er effectief- Belangrijk om kritisch te blijven

2. What is consulting?

2.1 Opening questions

1. What is consulting? What are your thoughts on consulting/consultants? a. Advice: to companies (consulting), individuals (coaching) or training : advice: advies

geven aan groepen van mensen, bvb. in een training context, aan individuen of aan bedrijven.

b. NL: Belangrijkste sleutelwoord = advies. Advies geven aan groepen van mensen (bv. in trainingscontext, aan individuen of aan bedrijven.

2. What are the ‘Big 3’ in consultancy (world wide)?a. The Boston Consultant Group, McKinsey, Bain & Company

3. What is the difference between a manager and a consultant?a. There’s an important difference between having the power to advice and having the

power to take actual decisions. The manager is mostly the leader, so he evaluates his employees.

b. NL: Managers hebben macht om intern beslissingen te nemen, consultants zijn extern en geven enkel advies, nemen geen beslissingen.

4. What are your expectations concerning this course “consulting”?

5

2.2 Consultants

What are the prejudice about consultants?

This is what you’re facing when you go to a company as a consultant

2.3 What is consulting?

This is what you see in google when you search ‘consultants’NL: Als je consulting intypt in google, krijg je dit te zien.

“Research into consulting is rare at the present time and the literature appears fragmented and discursive at best – most likely because consultancy is at present underconceptualized, some would even say atheoretical. While there are lists, classifications, and available partial models, they are often very vague, overly normative, or value-infused, and they seldom lend themselves to verification or testing. Consultancy thus remains largely wrapped in a mystery.” (Lundberg, 1997, JOCM)

This hasn’t changed that much yet

NL: Onderzoek = schaars, het blijft grotendeels in mysterie gehuld

dit is een heel populair model, maar het is nog nooit getest. Bij consultancy is er iets met het getal 7. Je hebt 7 habits of highly effective people, 7 tips,...

6

2.4 HR Consulting: today

• Loads of hypes en trends o NL: Veel hypes & trends, maar weinig zaken zijn gebaseerd op onderzoek & evidentie

• Loads of Models (e.g. 7 Schema Model) • Few based on research and evidence Models aren’t often tested (7 S neither)• Little or information (or evidence) on efficacy or causal mechanisms

We all refer to Google. They started sharing how they practice HR. They started out with a big scientific program and they thought “we don’t need leaders in our company”. The research pointed out that they actually did. When you start out thinking: I hope my hypotheses will be right, then you’re already biased. You need to think: I’m going to prove that my hypotheses is wrong, and when you can’t, that’s a success. What we learned from the Google case.

NL: Google is begonnen met uitleggen hoe zij hun HR doen. Je kunt niet zomaar hun aanpak ergens anders implementeren, zo werkt het niet. Google begon met een groot wetenschappelijk project. Hun uitgangspunt was dat ze geen leiders nodig hebben. Ze vonden uiteindelijk dat ze wel leiders nodig hadden en begonnen met een leadership program. Zo bewezen ze dan toch nog hun oorspronkelijke stelling, dat leiders niet nodig zijn. Clue van het verhaal: als je hoopt dat je hypothese uitkomt, dan ben je al gebiased & zul je iets verkeerd doen in je onderzoek.

Steve Jobs: Makes great products en gives great presentations, so he must be a great leader. (Halo-effect) Not correct: he got angry with his people, parked in handicap spots, …NL: We zijn allemaal gebiased ten opzichte van Steve Jobs. We gaan ervan uit dat het een goede man was, omdat hij goed presentaties kon geven en leuke producten ontworp. Ten opzicht van zijn personeel was hij echter niet zo super: hij riep vaak op hen, parkeerde zijn wagen op handicap-plaatsen, …

Ricardo Sadier: Elk team mocht zijn eigen leider kiezen, er waren geen werkuren, er waren bijna

geen controlemechanismen. De enige correctie die moest gemaakt worden, was dat de meeste mensen zichzelf onderschatten en dat ze te weinig geld vragen. Daarom vonden wij dat er hier in België ook geen leiders nodig zijn, maar dat kunnen we niet zeggen want we kunnen het hier niet riskeren om bepaalde profielen te verliezen uit ons bedrijf.Semco - Brasil: Pick their own leader, no control mechanism, no hours, … what was experienced: a lot of people didn’t value them enough (asked not enough money, didn’t think you were good enough, …) Importing this in a Belgium organization won’t work.NL: Zijn idee: “Kies maar wat je wilt maken, je krijgt geen vaste uren, geen echte doelen, geen controle, enkel een aantal comissies”. Uiteindelijk evalueerden mensen zichzelf slechter en vroegen ze te weinig geld. Deze filosofie zou niet werken in een Belgische organisatie.

7

Jaques Welsch - General Electric Companies: in his first years as CEO the stock went up. The lowest performing 10% got fired. The better you score (relative to collegues), the higher your bonus. The lower you score, the bigger the chance you got fired. His employees didn’t really like working for him + his lost a lot of great potentials. Yet we still go to his seminaries. This type of evaluation didn’t work. The only reason stock went up, was because the economy was booming. When economy dropped, so did his stock & he lost a lot of employees.NL: In zijn bedrijf warden de beste performers beloond. Mensen werkten uiteindelijk slecht en hij verloor een heel deel high-potentials. Vond een systeem uit --> we hebben een normale verdeling in een bedrijf, we zouden dat moeten hebben (sommige mensen scoren goed, andere minder). De persoon die een 10 scoort (dus high performer) kreeg een bonus, maar degene die het minste scoort wordt ontslagen. Maar wat gebeurt er dan als nummer 9 samenwerkt met nummer 10?! Er zal competitie komen. We gaan nog steesd naar zijn leadership seminaries, maar mensen werkten niet meer graag voor hem en namen ontslag. Opgedrongen evaluaties werken niet meer.

2.5 What is consulting: the big 3

2.6 What is consulting: the big 4 in Belgium

8

3. Flawless consulting

“A consultant is a person in a position to have some influence over an individual, a group, or an organization but has no direct power to make changes or implement programs”“the moment you take direct responsibility, you are acting as a manager”

De lijn kan hier wel dunner worden hoe meer we ons specialiseren. In een wervingskantoor wordt jou ook soms gevraagd welke kandidaat volgens jou het beste is. Hier maakt je geen beslissing, maar je neemt wel veel verantwoordelijkheid.

Is often a difficult one, because companies sometimes expect you to (Selection: choosing which person they need to hire) NL: dit is tricky. Als je moet beslissen welke persoon een bedrijf moet aannemen, neem je eigenlijk al veel verantwoordelijkheid. De lijn is zeer dun.

3.1 The consultants: skills

As a psychologist, you have a lot of these skills. People of all kind of backgrounds (technical profiles) become a consultant, they are not as trained as we are with some of these skills.

3.1.1 Technical skills

Expertise in a specific field:(marketing, production, HR, logistics, finance, ...).You have to keep up with new information + you need to know the bullshit methods because the companies know these and ask about these. (One company asked him about the Google case, they wanted to implement this in a hospital, which was not a good idea. He give them the advice not to to it, but he didn’t get the job).

= Expertise in a specific field: (marketing, production, HR, logistics, finance,...)= basic training= foundation for advice

NL: Het probleem is dat je niet alleen de wetenschap in de gaten moet houden, want je moet ook weten over welke modellen & tests de klanten spreken. Je moet jezelf dus steeds bijscholen & blijven lezen. Je moet je literatuur toch bijhouden om ze het beste advies geven, maar je moet ook alle “bullshit” modellen leren omdat je klanten hierover praten, dus je moet ze begrijpen en op dezelfde golflengte te zitten.

3.1.2 Interpersonal skills

• Assertiveness : calling companies ‘do you have a problem, because I might have a solution’ (=cold call). You need to be assertive to tell companies that some ideas won’t work (= being a critical friend for your company).

o NL: Je moet assertief genoeg zijn om bedrijven op te bellen en jezelf voor te stellen. Ook om te zeggen dat hun ideeën niet goed zijn (bv. ziekenhuis die Google aanpak wou

9

implementeren)• Supportiveness: Step one for companies is to acknowledge that they don’t know something

(assessment center, selection, …) to an extern party. This isn’t easy. So you need to be supportive for them.Managers houden er niet van om advies te vragen.o Bvb. managers moeten kunnen toegeven dat ze iets niet weten, daar moet je ze in

steunen.• Confrontation: more than 80% of people think they are more than average, when actually only

30% is.o Je kan niet iedereen goede credits geven. Veel mensen overschatten zichzelf. o Je moet mensen kunnen vertellen over basischmechanismen in de psychologie zoals

bijvoorbeeld het feit dat mensen zich overschatten. Listening: you need to keep listening to the person sitting in front of you. If you’re thinking about

solutions, you’re not listening. Group process

3.1.3 Consulting skills

Requirements for each phase of the consulting projectPhase 1: Entry & ContractingPhase 2: Discovery & DialoguePhase 3: Analysis & the Dicision to ActPhase 4: Engagement & ImplementationPhase 5: Extension, Recycle or Termination

Entry & Contracting

What does the client really want?o Negotiating wants: you need to do this in the beginning, otherwise you won’t get the job o Coping with mixed motivation: the demands can be different (Management – Leaders -

…). Also, on one hand they want you’re help, on the other help they constantly want to show they know a thing or two about psychology as well (personal experiences and examples will be given by managers to show you that they are ‘right’)

o Dealing with concerns about exposure and the loss of control: some names can’t be named, video of trainings can’t be showed to any one because they don’t want the exposure. And they deserve this protection.

- Je moet bescherming en privacy bieden. Bepaalde dingen worden opgenomen en moeten die avond al verwijderd worden.

o Contracting with multiple stakeholders: 4 parties need to agree on the proposal before the project can be started. Consultants need to have a contract in which they say what they will do, not what the result will be (because you can never guarantee those results).

o Bvb. soms moeten 4 partijen zijn contract goed vinden voordat het getekend zal worden.

o Consultants zouden een contract moeten hebben over wat hij/zij gaan doen en niet noodzakelijk over wat er bereikt zal worden.

Discovery

o Surfacing layers of analysis (NL: meestal begin je te praten tegen het management en dan pas naar andere lagen van een bedrijf.)

10

o Dealing with political climate (NL: Er is vaak politiek bij betrokken en dit klimaat moet je zeker in rekening brengen.)

o Resisting the urge for complete data: analyze all sort of things in the companies (satisfaction, …) may not be always possible because that’s not what the companies want. You need to resist the urge to get loads of information about the company. (NL: Je wilt altijd te veel weten, alles analyseren binnen het bedrijf, maar dat is niet wat de klant willen. Je moet tegen die behoefte ingaan. Je moet er op vertrouwen dat je voldoende data krijgt van de stakeholders.)

o Seeing the interview as an intervention: session number 1 with the top management, you already get loads of info in the interview. vanaf het eerste interview ben je eigenlijk al bezig met jou intervention

Feedback

Funneling data: you really need to summarize it, management only want the most important info (what are my problems and what can I do about it?)

Indentifying and working with different forms of resistance: some managers may not want personality tests when they select a new employee. This is a resistance you need to learn to cope with.

o NL: weerstand kan op verschillende manieren. Zo kunnen ze zeggen “Jij gaat mensen voor ons selecteren, maar eigenlijk kunnen we dit zelf ook wel.” Of ze kunnen zeggen “Ik wil niet al de testen doen, ik wil enkel praten met de kandidaten.”

Presenting personal and organizational data

Decision

o Running group meetings o Focussing on here-and-now choices o Not taking it personally

3.1.4 Operating at two levels

Content: knowledge that you have

Relation: you need to build trust

NL: Je hebt heel wat vaardigheden nodig (net besproken) omdat je op 2 levels werkt.Je hebt verschillende skills nodig omdat je op

verschillende niveaus werkt. Content: je moet natuurlijk weten over wat je praat. Relational: je moet ook relaties proberen aangaan met de klanten.

o Beeld je in hoe frustrerend het is dat ze jouw idee niet gaan gebruiken. o Daarom heb je de relatie nodig: ze vertrouwen je dan genoeg om jouw ideeën (mits

een paar kleine aanpassingen) te gebruiken.

Content levels

11

Jou content niveau zal alles zijn wat we hier in de lessen horen en dan zal je nog meer moeten leren en studeren.

Cognitive, analytical, rational, or explicit part of the discussion: what you’re talking about with your client (Example: What is leadership about?). Our content is all our knowledge

Technical or business situationNL: Dit is waar je met je klant over praat. Bv. over leiderschap.

Relational, affective level

Responsibility (50/50): the management need to introduce the consultants “We sat down with this consultant, talked about the organization, set a few goals, … We believe that this program can succeed, so please participate” and then give the group to the consultant. NL: De CEO moet de consultant voorstellen aan de groep en zeggen dat hij ook deels zijn verantwoordelijkheid heeft genomen, dat hij geloofd in het project en dan de groep “geven” aan de consultant.

Feelings: you need to bring the feelings of the employees into consideration. NL: Hou rekening met de gevoelens van de werknemers. Als je als consultant binnenkomt en naar aanleiding van jouw advise iemand wordt ontslaan, zullen werknemers geen outsiders meer vertrouwen.

Trust : mensen moeten vertrouwen hebben in consultant. Als ze een slechte ervaring hebben gehad dan gaan ze jou niet meer vertrouwen.

Your own needs as a consultant: if you need 2 flipcharts, you have to say this. If you need the tables set in a specific way, you need to say this. Practical stuff like a parking space.Je moet durven zeggen wat je nodig hebt en daaraan vasthouden.

o Bvb. kan ook gaan over praktische zaken, zoals hoe je ergens moet geraken en waar je moet parkeren.

o Dit is soms moeilijker, maar je moet je er wel aan proberen houden.

3.1.5 Assumptions

Underlying the success of the process: Problem solving requires valid data

o Objective data o Personal data

Effective decision making requires free and open choice Effective implementation requires internal commitment NL: Dit zijn basisassumpties. Als deze niet voldaan zijn, is het niet nuttig om het project te starten.

3.2 Consultant roles

NL: Je kunt op 3 verschillende manieren aangenomen worden als consultant en iedere rol (titel) heeft zijn consequenties.

12

3.2.1 Expert role

Example: find me a ICT-guy (the best you can find) who wants to work for us.Hardly never the case that you’re such an expert that you don’t need any information from the company. Expert role is rather unique.

NL: De manager is hier niet actief. Hij beoordeelt enkel na de feiten. De consulant lost dus een ‘immediate problem’ op. De

manager is inactief tijdens het proces. Hij geeft de opdracht, maar daarna is hij inactief. De consultant zal de beslissing maken. Er moet niet samengewerkt worden, want het is de taak van de consultant. De manager moet enkel oordelen na de feiten.

3.2.2 Pair of hands

Example: the company already knows what they want (these tests, AC, …), but they need help from a consultant for one test. The manager makes the ultimate decision.The manager specifies the procedure, the goal of the consultant is to make it happen.

NL: Manager maakt finale beslissing, consultant doet bv. het AC. De manager specifieert de procedure die de consultant moet uitvoeren.

Er worden mensen gezocht: stap 1 zijn deze testen, de overgebleven kandidaten moeten nog naar een assessment center en dan komt er een interview. We hebben de consultant nodig omdat we een psycholoog nodig hebben om de testen en het assessment center te doen.

Het is dus een outsourcing relatie: bepaalde delen van de opdracht worden gedaan door de consultant.

Probleem: Je moet erop vertrouwen dat de manager zijn huiswerk doet: Is de selectieprocedure goed? Heeft hij de data-analyse goed gedaan?

13

Een consultant wil eerst bepaalde dingen zien. Bvb. als er coaching moet gegeven worden, maar de consultant weet niet welk instrument er gebruikt geweest is op voorhand. Stel je voor dat het anoniem was, dan kan hij hier niks meedoen.

3.2.3 Partner

50/50

NL: Er is veel interactie, beslissingen worden samen genomen

De beslissing wordt 50/50 gemaakt. Er moet samengewerkt worden om deze beslissing te bereiken.

Probleem: “Wij hebben je binnengebracht, dus jij bent toch de expert?” of “Het is ons bedrijf, dus wij kennen het beter”. Je wordt dus vaak ofwel in de rol van expert ofwel in die van pair-of-hands geduwd. Het partner-model is dus vaak idealistisch, maar komt weinig voor.

3.2.4 Problem with each of these roles

Expert role: unique because you always need input from the company NL: Het komt niet vaak voor dat je geen hulp nodig hebt van de manager. Je moet praktisch altijd dingen vragen aan het management.

Pair-of-hands: example when they say you can use the 360° feedback as input, but it’s ananoumus so you actually don’t think it’s the best way NL: Je bent zeer afhankelijk van de manager. Is zijn analyse van het problem wel correct? Is de oplossing die ze uitlijnen wel correct?

Partner: They can expect you to say everything “because you’re the expert” and they hired you to do so. Or on the other hand, they can say you need to listen to them, because they know the company. NL: De onderliggende verwachtingen zijn vaak “We namen u aan dus u zal wel de expert zijn”. De 50/50 verdeling is theoretisch perfect, maar gebeurt zelden.

3.3 Consultant goals

Neem niet aan dat klanten logisch zijn. Zelfs als je aantoont dat het evidence-based is, dan nog zullen zij kunnen zeggen “in mijn geval is het anders”.

To establish a collaborative relationship. To solve problems so they stay solved: not ‘make sure that they need you’ To ensure attention is given to both the technical business problem and the relationships.

14

To develop client commitment. o We may cling to the fantasy that if our thinking is clear and logical, our wording is eloquent,

and our convictions are solid, the strengths of our arguments will carry the day. keep ensuring that it’s evidence based, so that it is the right way

o The client and his or her colleagues will experience doubt and dilemmas that block commitment. NL: Ga er niet van uit dat mensen logisch zijn

o Confront the doubts at every stage: he gives his number to all his trainees so they can always reach them if they have doubts or resistance NL: zorg dat mensen je kunnen bereiken

„The core transaction of any consulting contract is the transfer of expertise from the consultant to the client. Whatever the expertise, it‘s the basis for the consultant‘s being in business.“

Whatever the expertise??? Not true!!! The field of consulting is already very polluted, so we don’t need bullshit expertise. We need real, evidence-based, up-to-date expertise. NL: Whatever the expertise??? Consultancy bevat al veel nonsense, zorg dat de expertise goed is. Als je hier niet mee akkoord bent, blijf dan weg van het veld.

In dit boek schrijven ze over bepaalde ‘fads’: dingen die we geloven en misschien ook zelfs aangeleerd krijgen, maar die opens outdated zijn.

Leadership: wat doen mensen vs. wat weten we erover?

4. Trends in management consulting

4.1 Questions we want to answer in this course What are the most popular and most important consultancy concepts? How do I recognize consulting hypes? How are popular concepts in management consulting related to traditional management research? How effective are these consultancy concepts? Why are they so popular? What about the future? What is the alternative for “the next new thing”?

4.2 Managament trends (management fads)

4.2.1 Definition

“managerial interventions which appear to be innovative, rational, and functional and are aimed at encouraging better organizational performance.” (Gibson & Tesone, 2001)

4.2.2 Characteristics

“contagious” trough socialization: management fads are contagious Seem innovative, functional and rational: book starts with ‘this is how science works’ but: fake Aimed at improving “organizational performance” Based on the desire to:

15

o Solve existing problems o Proactively profit from possible benefits over competition

Temporary Promise significant performance improvement Success story – well-known companies or persons Generally applicable

o Context doesn’t mattero NL: Overal toepasbaar, de context telt niet. Het werkt zogezegd overall.

“easy” to understand and to implement Catchy title Open to interpretation Platitudes formulated as deep insights Buzz words

Bullshit-Bingo

4.3 The relationship between consulting & management-research

Common goal: Consulting & Management-research have common goalso Improve management practiceso Improve organizational performance

Different emphasis:o Academic research: create general knowledgeo Consultant: solve practical problems & make profit

16

Not a harmonic relationship after all ...o A lot of consultants ignore scientific research: they get their info from a book they read a few

years ago combined with some experience. Why do we then pay professors to do the research

o Researchers are often “hostile” towards consultancy and management fads (but also innovations)

3 Phases/views (Nicolai & Röbken, 2005): o (a) Magagement fashions as a quasi-scientific element o (b) Management fashions as a foreign body o (c) Management fashions as an object of scientific reflection

4.3.1 Management fashions as a quasi-Scientific Element

Alle informatie helpt mensen te verbeteren, want als het populair is moet het ook beter zijn. “If you make the best mousewrap, people will buy it”

All management/consultancy knowledge is interesting All knowledge helps managers to improve Popularity = superiority: ‘if everyone buys this, then it must be good’ sign of bestseller, sign of

‘sold already … copies’, …o “if a man can write a better book, preach a better sermon, or make a better mousetrap than

his neigbour, though he builds his house in the woods, the world will make a beaten path to his door” (attributed to R.W. Emerson)

o NL: Het is niet omdat iets verkoopt, dat het daarom ook echt het beste is.o Rational choice theoryo Market test

Consultancy/ management knowledge embedded in “scientific” publications NL: Kunnen we het bestuderen op een wetenschappelijke manier en er iets mee doen?

Discussion about what is teached (horse coaching) in business schools, and what the underlying theory is. Anseel says they just teach what the people want them to teach.

17

4.3.2 Management fashions as a foreign Body

Being critical: whatever they’re doing, it’s not evidence-based Scientist are critical towards “management fashions” Mystification and vague definitions No accumulation of knowledge

o Old wine in new bottles o E.g.: empowerment (now trending) = participative management (from ’50 & ‘60) o NL: empowerment is niets anders dan participative management dat al bestond in de jaren

50. Fashion techniques do not meet methodological standards

o No empirical evidence: there’s a difference between no evidence and counter-evidenceo Illegitimate generalizations of successful examples: animal sounds don’t relax everyoneo NL: onveroorloofd generaliseren van een aantal succesverhalen o Ignoring existing evidence

Simplification and standardization o “management by panacea”: panacea is kind of a placebo, it’s a drug that works for every

disease (“drink hot tea with lemon in it”)o NL: Management by panacea: een medicijn dat werkt voor alle ziekten

Managers as victimso “(...) managers, like spoiled children, are easily frustrated and bored. Thus, they have an

insatiable and fickle appetite for modern, flashy management techniques to play with.”o NL: We zien managers als slachtoffers

4.3.3 Management fashions as an object of scientific reflection

If so many people fall for it (management fads), then we should study it! NL: Als er zoveel mensen voor vallen, zouden we het op zich al moeten bestuderen! Management fashions as objects of study No longer focuss on the content of the fashion Managers are not “victims”

o Active players in their own social context • E.g. Staw & Epstein (2000)o NL: Management is geen slachtoffer, ze spelen een actieve rol.

Managers from companies that use buzz words or management fads get payed better, they are not better but they seem more innovative. NL: Onderzoek toont aan dat managers en CEO’s van bedrijven die buzz-woorden gebruiken, beter betaald worden, maar niet beter presteren. Ze worden als innovatief gezien omdat ze nieuwe dingen gebruiken.

(TQM = totally quality management)

18

4.3.4 Summary

4.4 Examples of management fashions

Cf. Gibson & Tessone (2001) Management by Objectives (‘50 – ’65-’80) Sensitivity training (‘40 – 60’s) Quality Circles & TQM (’50 – 80’s) Self-managed teams ...

Interesting book about HR-theories that are bullshit

Pseudo science:o NLP (neuro linguistic programming) o Enneagram o Ofman Core Quadrants o Herrmann Brain Dominance Instrument: left - right brain NL: We lezen hier nog vaak over,

maar het werkt nieto Equicoaching o Psychoanalysis o Spiral Dynamics o Management Drives o ...

19

Outdated by modern psychologyo Meyers-Briggs-Type-indicator (MBTI – the fad that won’t die): NL: Hoe komt het dat ze tot

80% gebruikt wordt terwijl de 2 mensen die de test maakten geen wetenschappelijke achtergrond hebben.

o Type Dynamics Indicator o Situational Leadership & Situational Leadership II o Performance evaluations with scores o Kolb learning styles:

Zeer bekende die vaak gebruikt wordt in organisaties. - Sommige mensen hebben visuele leerstijl, geef ze videos- Anderen kunnen beter lezen, geef ze boeken- Anderen kunnen beter onthouden als ze het horen

Maar dit bestaat eigenlijk niet echt, bv mensen kunnen geen auto besturen door iemand te zien rijden met een auto. Iedereen heeft praktische ervaring nodig. Gewoon luisteren naar de les, hierdoor kunnen we het niet

Opnieuw moeten we er ons bewust van zijn dat we alles kritisch moeten bekijkeno ...

• Bad Scienceo Life Orientations (LIFO) o Thomas Kilmann-model o Transactional Analysis o Maslows pyramid of needs:

Was toen niet slecht, maar is wel raar dat het nooit gecontroleerd is, is een voorbeeld van slechte wetenschappen.

Hoe kan het dat iemand een theorie naar voren schuift, een nieuwe theorie en dat iedereen deze zomaar gaat aanvaarden? Dat het pas 20 jaar later bij iemand opkomt dat deze theorie misschien eens getoetst moet worden.

o 70:20:10 o ... o (Big Data):

Dit kan veel betekenissen hebben. Op zich heeft de prof hier niets tegen. Het is goed om veel data te hebben.

Wat is dan het probleem ermee? Veel bedrijven gebruiken dit en doen correlationeel onderzoek met deze Big Data bv wat is de correlatie tussen succesvolle werknemers en binnen een aantal jaar hun prestatie?

Ze kijken naar correlaties, maar causaliteit en correlatie zijn compleet andere zaken, ze hebben niets met elkaar te maken.

Ze kijken naar zaken die dicht gerelateerd zijn en doen dan alsof ze iets zijn dat ze eigenlijk niet zijn bv het aantal films waar Nicolas Cage in meespeelde correleert .9 met kaaschips, dit kan wel zo zijn, maar dit heeft geen causaliteit. Je ziet dat dit niet klopt, maar zo’n redeneringen maken we ook over echt onderzoek. Dit is helemaal niet goed

...

4.9 MBTI and many other typologies

20

Een ‘hobby’ die alle onderzoekers gelijk hebben, een test die heel veel gebruikt wordt Wetenschappelijk bekeken werkt het niet, iedereen gebruikt het, maar hij werkt gewoon niet

goed. Om één of andere reden kunnen we mensen niet overtuigen, maar hiermee wel. Er hoort altijd een grafiekje bij

Er is een typologie die ervan uitgaat dat mensen ofwel introvert of extravert zijn.o Hoe een introverte persoon zijn in een extraverte wereld ? o Eigenlijk ben je dus 1 van de 2, maar weet je iets fysiologisch dat zo is? Je kunt niet zo

extreem zijn want mensen liggen op een Gauss-curve! Dus realiteit is dat alle proporties van mensen als een Gauss-curve kunnen weergeven worden: bv

op vlak van lengte van menseno Sommige zijn kleino Andere grooto De grootste hoeveelheid zit in het midden

Je kan niet zeggen tegen mensen: ‘oh je bent groot, maar we hebben al drie grote mensen in ons team dus we kunnen jou niet meer aannemen’.

Test van HP, tuurlijk ga je jezelf herkennen in wat ze zeggen, wat je hebt het testje zelf ingevuld

o ‘Barnum statement’: statements waar iedereen zich kan in vinden. Dit werkt altijd, zoals in horoscopen, dit kan tof zijn, maar mag daarom nog niet gebruikt worden in testen. Hier moeten we een betere basis hebben

4.10 Management fads – The problem summarized

Problemen met voorgaande testen: Vague concepts/no theory:

o We houden misschien niet van theorie en concepten, maar zonder te weten wat er achter iets zit, hoe kan je dan weten of iets werkt of niet?

Insufficient evidence, no evidence or counter evidence:o Meestal wordt dit gebruikt, te weinig of foute evidentie

21

o In onderzoek is bv. gevonden dat studeren met een highlighter eigenlijk helemaal niet goed is, dan onthoud je waar je het gefluoriseerd hebt en vergeet je de titels (omdat je die volgens deze thoerie niet mee in kleur zet),dus heb je de structuur niet mee.

Limited “fit” with the needs of the organisation:o Denk aan begin verhaaltje, ik wil die nieuwe tool gebruiken, maar als je zegt van ok we

gaan eerst in de literatuur kijken is er geen tijd voor. o Ik heb echt iets nodig dat werkt. Ze hebben de tijd niet om te gaan kijken of de literatuur

zegt dat dit werkt.

4.11 Why do managers follow management fads?

Environment Pressureso Competitiveness:

Als ze het allemaal gebruiken, moeten wij het ook gebruikeno Increase in union activity:

De kennis van de ‘unions’ is meestal op het nationale level. ‘Unions’ in bedrijven lezen kranten en trekken hun conclusies over wat ze

moeten gebruikeno Political and regulatory environment:

De Belgische overheid geeft nog altijd ondersteuning aan technieken die eigenlijk niet werken

Bv school die zegt dat chemo niet werkt tegen kanker o Dynamic and turbulent environment:

We leven in een dynamische en turbulente omgeving. Om hier mee om te kunnen kiezen mensen daarom maar vaak de eerste oplossing die ze krijgen

Forces to conformityo Knowledge cascades:

Ze weten meer en meer, maar het neemt tijd om alles te lezen (tijd ≠ vaak niet) o Desire to be in the in-crowd:

Als je naar een netwerk-event gaat en iedereen praat over persoonlijkheden in kleur, dan wil jij niet diegene zijn die zegt ‘ oh ik weet niets van de kleuren, ik ken wel de Big Five Theory’

Je wilt erbij horen dus ga je ook gaan informeren over die theorieën Als ze vragen ben jij een extravert is het moeilijk om te zeggen dat deze eigenlijk

zes subschalen heeft. Niet echt interessant om over te praten op netwerk-event of om over te schrijven in de krant.

o Desire to avoid sanctions: Vriendin zocht dat van het hart, omdat ze dit moest van haar baas. Dan heb je

niet genoeg tijd om te wachten op onderzoek of wil je niet de persoon zijn die zegt op de vergadering dat het eigenlijk niet goed is

Jij wilt niet de persoon zijn op stage die zegt, ‘hmm die test dat jullie gebruiken is eigenlijk niet goed’

Organizational characteristcso Frustration from past efforts:

Er zijn frustraties van vorige zaken die niet werkten, dus willen ze iets nieuws proberen.

o Desire for differentiation Er zijn bedrijven dat om de zoveel jaren eens iets nieuws willen proberen, dit kan

zeer riskant zijn. Alles dat opgebouwd zijn kan hiermee op het spel gezet worden.

22

o Culture of risk taking In sommige bedrijven bestaan er een ‘policy’ om risico’s te nemen, maar dit is

niet zo slim

Staw & Epstein, 2000: companies that follow management fads are o More admired:

Bedrijven kunnen er voordelen uithalen. Bedrijven die deze ‘fads’ volgen, zaken die eigenlijk helemaal niet goed zijn, krijgen meer aanzien.

Het klinkt wel goed als je kunt zeggen dat je dit gebruikt, dus krijgen ze meer aanzien.

o Seen as more innovative Ze zijn niet effectief innovatiever, maar worden wel zo gezien

o Perceived higher quality of management Ze worden zo gepercipieerd, maar dit is eigenlijk helemaal niet goed

o CEO’s get paid more Managers hebben er voordelen van, maar de werknemers en het bedrijf niet

4.12 Checklist for adapting fads (Gibson en Tesone, 2001)

1. Has the fad been around long enough to have a proven track record? o Te snel op de trein springen is niet slim, misschien eerst eens afwachte wat de resultaten

zijn bij bedrijven die dit al tijdje geïmplementeerd hebben.2. Does the goal of the fad complement the needs of the organization?

o Er moet goed gekeken worden wat een bedrijf nodig heeft, waar het voordelen zal van hebben.

3. Does implementation of the fad mesh with the organizational culture? 4. Will adopting the fad help the organization remain competetive? 5. Does the organization have the resources needed to implement the fad? 6. Do the expected befefits of the fad outweigh the direct and indirect costs? 7. Can the fad be implemented in small sections of the organization to test the new concepts with

minimum risk? o Het eerst testen, een pilootstudie uitvoeren en als het niet teveel kost, het ook invoeren

in andere delen van het bedrijf8. Has the organization’s track record with previous fad adoptions been positive?

o Is er een lijst van wat een bedrijf al allemaal geprobeerd heeft? Dit kan zeer handig zijn.9. Can you wait for the long-term benefits from fad adoption? 10. Can organizational inertia and resistance to change be managed to successfully implement the

fad? o Het kan heel frustrerend zijn dat al je collega’s iets willen. Dat jij als persoon evidentie

hebt dat het niet goed is, maar dat je het wel moet invoeren.

Do you have a choice? -> YES !!!

4.9 Implications for managers & consultants

Consultants: o Constantly update your knowledge o Focus on evidence-based interventions

Managers: o Critical mindset

23

o Ask for empirical proof o Evaluate

& Academics: o High quality and relevant research o Sceptical in public

& Journalists: o Correlation is not causation

http://tylervigen.com

Op foto: Rond tekentje:

o Deze geven veel info en onderzoeken op hun site I/O at work:

o Enkele doctoraatsstudenten gaan door de literatuur, wat is er interessant? Ze lezen het en maken er een samenvatting van. Dit is altijd een één pagina lange samenvatting.

o Handige manier om toch bij te blijven met recent onderzoek en belangrijke artikels. Dit zonder er zelf veel tijd te moeten in steken.

Twee dingen kunnen gecorreleerd zijn, maar hebben daarom nog niets met elkaar te maken: Kaasconsumptie correleert met mensen die sterven in hun lakens De leeftijd van Miss Amerika correleert met de moorden gedaan door warme objecten

Ze moeten vaak over iets schrijven, ik vond dit op google en wikipedia, ik heb nog maar 2 uur om te schrijven wat denk jij hierover Bart? -> ja, maar de correlatie is toch hoog?

`

WHEN YOU ONLY USE GOOGLE ... (PLEASE DON’T) Add the words: “Evidence” ”Critique” Voeg twee bovenstaande woorden toe. Het is niet zoveel meer werk om wat extra te kijken, wat

extra woorden toe te voegen en te kijken wat erachter zit.

AND SOMETIMES IT IS EASY ... About the piramid ... Abraham Maslow: “My motivation theory was published 20 years ago, and in all that time nobody repeated it, or tested it, or really analyzed it or criticized it. They just used it, swallowed it whole with only the most minor modifications...”

24

Niet omdat de theorie waar is, niemand vond het ooit nodig dit te doen

AND SOMETIMES IT IS EASY ... About communication = 7% words, 38% intonation, 55% body language ... Albert Mehrabian: “whenever I hear that misrepresentation of my findings I crench” “You cannot extrapolate my findings to communication in general”.

Dit was een studie over ijsjes. Bij het eten van een bepaald ijsje zullen deze gegevens kloppen door de smaak dat je verwacht en de smaak dat je uiteindelijk krijgt. Dit was 1 klein experiment, deze gegevens mogen niet zomaar gegeneraliseerd worden.

AND SOMETIMES IT IS EASY ... About Kübler-Ross – universal stages of grief (often used in change management) Elisabeth Kübler-Ross: “Our grief is as individual as our lives”

25