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Document deLa Banque Mondiale

À USAGE OFFICIEL

Rapport No: PAD484

DOCUMENT D’EVALUATION DE PROJET

POUR UNE PROPOSITION DE DON

(FONDS DE TRANSITION DU PARTENARIAT DE DEAUVILLE)

D’UN MONTANT DE 5 MILLIONS DE DOLLARS EQUIVALENT

CONSENTI AU

ROYAUME DU MAROC

POUR UN

PROJET DE RENFORCEMENT DE MICRO-ENTREPRENARIAT POUR JEUNES DÉFAVORISÉS DU SECTEUR INFORMEL

24 JANVIER 2013

Département du développement durableRégion Moyen-Orient et Afrique du Nord

Le présent document fait l’objet d’une diffusion restreinte. Il ne peut être utilisé par ses destinataires que dans l’exercice de leurs fonctions et sa teneur ne peut être divulguée sans l’autorisation de la Banque mondiale.

EXERCICE BUDGETAIRE DU GOUVERNEMENT

du 1er janvier au 31 décembre

TAUX DE CHANGE(Taux de change en vigueur au 18 janvier)

Unité monétaire = Dirham Marocain1MAD = US$0.12

US$1 = 8.39 MAD

ABREVIATIONS ET ACRONYMSADS Agence de Développement Sociale INDH Initiative Nationale pour le Développement

HumainAGR Activités Génératrices de Revenus MAGG Ministère des Affaires Générales et de la

GouvernanceAON Appel d’Offres National MEF Ministère de l’Economie et des Finances

MJ Maison de JeunesCCR Comité Consultatif Régional MJS Ministère de la Jeunesse et des Sports

CCPN Comité Consultatif du Programme National MENA Moyen Orient et Afrique du Nord

CGEM Confédération générale des entrepreneurs marocains

OBC Organisations à Base Communautaires

CPS Stratégie de Partenariat-paysONG Organisation Non Gouvernementale

ORAF Cadre Opérationnel d’évaluation des RisquesCRI Centres Régionaux d’Investissements PNUD Programme des Nations Unies pour le

DéveloppementDAF Direction des Affaires de la Femme PRDA Plans Régionaux d’ArtisansDAO Documents d’Appel d’Offres standard RINV Rapport Intérimaire non vérifié

DBA Division du Budget de la Comptabilité S&E Suivi et EvaluationDBE Direction du Budget et des Allocations SOE Etat de dépensesDPEF Dépenses Publiques et Evaluation Financière UGP Unité de Gestion du ProjetDR Demande de RetraitEN Entraide NationaleEU Union EuropéenneEFP Etats Financiers du ProjetFF Foyer FémininGF Gestion FinancièreGID Gestion Intégrée des DépensesGIZ Coopération Allemande de DéveloppementIMF Institution de Microfinance

Vice-Président Régional : Inger Andersen

Directeur de Pays : Neil Simon M. GrayDirecteur Sectoriel : Junaid Kamal Ahmad

Responsable Sectoriel : Franck BousquetChargé de Projet : Gloria La Cava

ROYAUME DU MAROC

Projet de renforcement de micro-entreprenariat pour jeunes défavorisés du secteur informel

TABLE DES MATIERES

Page

I. Contexte Sectoriel..............................................................................................................6

A. Contexte National..........................................................................................................6

B. Contexte Sectoriel et Institutionnel...............................................................................6

C. Les objectifs de hauts niveaux auquel le Projet contribue.............................................8

II. Objectifs de développement du projet.............................................................................9

A. Objectifs de développement du Projet...........................................................................9

B. Bénéficiaires du Projet.................................................................................................10

C. Indicateurs de Résultats de l’objectif de développement du Projet.............................10

III. Description du Projet.......................................................................................................11

A. Composantes du Projet................................................................................................11

B. Financement du Projet.................................................................................................14

Instrument de Prêt..............................................................................................................14

Financement et Coût du Projet..........................................................................................14

C. Leçons tirées et reflétées dans la conception du projet................................................15

IV. Mise en oeuvre..................................................................................................................17

A. Arrangements Institutionnels et de Mise en Oeuvre....................................................17

B. Suivi et Evaluation des Résultats.................................................................................18

C. Viabilité.......................................................................................................................19

V. Risques majeurs et mesures d’atténuation....................................................................21

A. Tableau Résumant la notation des Risques.................................................................21

B. Explication des Notations des Risques Globaux.........................................................21

VI. Résumé de l'évaluation....................................................................................................22

A. Analyses Economiques et Financières.........................................................................22

B. Questions techniques...................................................................................................23

C. Gestion Financière.......................................................................................................23

D. Passation des marchés..................................................................................................24

E. Questions sociales (y compris les Sauvegardes).........................................................25

F. Environnement (y compris les Sauvegardes)..............................................................25

G. Les Politiques de Sauvegardes qui pourraient être appliquées....................................26

Annexe 1 : Cadre de résultats et de Suivi……………………………………………………..26

Annexe 2 : Description détaillée du Projet…………………………...……………………….29

Annexe 3 : Arrangements pour la mise en œuvre…………………………………………….37

Annexe 4 : Arrangements pour la mise en œuvre…………...………………………………..62

Annexe 5 : Cadre d’Evaluation des Risques Opérationnels…………………………………66

I. CONTEXTE SECTORIEL

A. Contexte National

1. En dépit de la solide performance économique du Maroc au cours des 10 dernières années, les jeunes ont été touchés de manière disproportionnée par l'exclusion économique, avec 51% de l'ensemble des 15-29 ans non scolarisés et sans emploi1. Ce manque d'opportunités économiques a également de graves conséquences sociales, comme l'incapacité d’accéder à l'autonomie financière qui touche aussi la dignité des jeunes et entrave leur capacité à fonder une famille. Bien que les taux de chômage soient plus élevés chez les jeunes plus éduqués, la grande majorité des jeunes qui souffrent de manque d'opportunités économiques sont ceux qui sont peu qualifiés (69% de tous les jeunes n’ont même pas de diplôme de niveau secondaire et 20% sont analphabètes). En fait, les jeunes peu qualifiés représentent 63% de la totalité des jeunes au chômage. Les filles sont particulièrement vulnérables, avec un chiffre impressionnant de 82% pour celles qui n'ont pas été à l'école et donc étant hors de la population active, soit pour des raisons familiales (63%) ou le découragement (19%). Par ailleurs, même parmi les jeunes qui ont un emploi, plus de 80% travaillent dans le secteur informel et souvent dans des conditions précaires. Il y a lieu de donner la source de ces pourcentages

2. La question de l’emploi mobilise l’attention et le chômage des jeunes est le principal enjeu social, politique et économique. Malgré une situation relativement favorable par rapport à d'autres pays de la région MENA, le Maroc a encore beaucoup à faire pour améliorer ses indicateurs sociaux qui restent relativement faibles par rapport à la moyenne de la région MENA. Le pays a besoin d’accomplir des progrès significatifs pour réduire les inégalités et la vulnérabilité ainsi que le taux de chômage officiel qui s'élève à 9,1% mais est trois fois plus élevé chez les 15-24 ans.

3. Dans le contexte d'une nouvelle Constitution (2011) et du nouveau Gouvernement qui a pris ses fonctions au début de 2012, le Maroc s'est engagé dans un processus dynamique en vue de renforcer les opportunités économiques et l'intégration sociale. Bien que plusieurs programmes de développement importants (par exemple, l’Initiative Nationale de Développement Humain, INDH) et les nouvelles stratégies sectorielles dans les domaines de l'éducation, de l'emploi et de la jeunesse ont été lancées, des efforts supplémentaires sont nécessaires pour soutenir le pays motivé par la mise en œuvre de réformes.

B. Contexte Sectoriel et Institutionnel

4. Afin d'accroître les opportunités économiques et d'intégration, il existe un intérêt croissant parmi le gouvernement, la société civile et les partenaires au développement pour promouvoir l'auto-emploi (ou travail indépendant), y compris chez les jeunes. Les micros et très petites entreprises de moins de 9 personnes représentent environ 97% des affaires au Maroc, dont plus de 60%, soit 1,7 millions d'entités (2010) sont dans le secteur informel2. Le gouvernement a reconnu l'importance stratégique des très petites entreprises, et est actuellement en train de finaliser une Stratégie Nationale pour les très Petites Entreprises, qui attache une valeur particulière sur la formalisation des entreprises informelles et le renforcement de la disponibilité 1 Banque Mondiale 2012: Kingdom of Morocco: Promoting Youth Opportunities and Participation. Washington DC2 Gouvernement du Maroc 2011: Stratégie Nationale de Promotion de la TPE- Rapport final.

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des services d'appui non financiers aux petites entreprises au niveau local. De même, l’INDH continue de largement soutenir les activités génératrices de revenus.

6. Bien que le Maroc ait maintenu les taux les plus élevés de micro-crédit dans la région MENA, le démarrage et l'expansion d'une petite entreprise demeure un sérieux défi pour les Marocains, en particulier pour les jeunes défavorisés. Parmi les obstacles, il y a notamment le manque d'accès à l'information, les compétences, les finances, la terre et les droits de propriété, le manque de soutien pour la mise en place d’un système d’orientation et de développement d'affaires, et enfin, les obstacles administratifs. Par exemple, dans un récent sondage, 80% de la jeunesse marocaine considère que l'accès au financement représente une contrainte majeure, et plus de 70% a trouvé que les risques financiers sont un obstacle majeur. En outre, l'intérêt pour l'entrepreneuriat n'est souvent pas assorti aux compétences appropriées, parce que souvent motivé par le désir d'échapper aux faibles rémunérations et aux conditions de travail précaires dans le secteur informel, plutôt que par une évaluation de la demande du marché non satisfaite.

7. Les obstacles au lancement et à l’exploitation d'une entreprise sont plus particulièrement prononcés pour les femmes3. Le taux pour l'entreprenariat féminin dans les pays de la région MENA sont les plus bas au monde. Les recherches en Tunisie ont conclu que la principale difficulté pour la majorité des femmes chefs d'entreprise est obtenir des informations spécifiques sur le démarrage d'une nouvelle entreprise. En outre, le document « Doing Business 2011» de la Banque mondiale soutient «qu’il semblerait qu’un des obstacles possible serait que les femmes pourraient avoir moins de risques physiques et de «réputation» que les hommes." Les lois du Droit de la famille ainsi que les coutumes sociales peuvent gêner davantage l’activité économique, entraver la mobilité et la capacité des femmes entrepreneurs de faire des affaires de manière efficace Cela dit, le travail indépendant demeure une option attrayante pour les jeunes femmes au Maroc, car il permet souvent et plus facilement, de concilier travail et responsabilités familiales à proximité de la maison.

8. Bien que le soutien à l’auto-emploi au Maroc et dans les autres pays soit plutôt concentré sur les cohortes4 de jeunes plus instruits qui sont au chômage, les jeunes dans le secteur informel pourraient représenter une approche plus prometteuse car ils ont tendance à être plus enclins à lancer une petite entreprise (par exemple, ils n’ont aucune attente en ce qui concerne les emplois salariés) et, souvent, ont déjà acquis une certaine expérience professionnelle (par exemple, dans l'entreprise familiale, l'agriculture, les petits services et l'industrie, etc.), qui est importante pour le démarrage et la croissance d'une petite entreprise. Par contre, ceux qui ont interrompu leur scolarisation et ceux qui travaillent dans le secteur informel, n’ont pratiquement aucune possibilité d'accroître leur productivité et de formaliser leurs activités existantes génératrices de revenus. Par conséquent, fournir un accès à la formation et l'amélioration des compétences des

3 Se référer par exemple à l’ouvrage suivant de la Banque mondiale (à venir) : Ouvrir les Portes : L’égalité entre les genres au Moyen Orient et en Afrique du Nord.4 Semblable à d’autres programmes sur l’emploi tels que ceux offerts par l’Agence Nationale pour l’Emploi ANAPEC, des services de soutien existants pour l’auto-emploi ciblent principalement les jeunes vivant en milieu urbain et ayant au minimum une éducation au niveau de l’école secondaire (par exemple OFPPT) ou ceux qui ont une éducation au niveau universitaire (par exemple Moukawalati, Fondation Banque Populaire pour la Création d’Entreprise).

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jeunes travailleurs du secteur informel devient une priorité5 essentielle. Pour ce faire, il faudra réorienter et adapter la conception et la prestation de la formation et de l’assistance aux entreprises, vers les besoins particuliers des jeunes travailleurs du secteur informel, en offrant des interventions plus pratiques, basées sur les communautés qui permettront de combiner l'apprentissage avec les activités génératrices de revenus et qui continueront à fournir une assistance au-delà de la phase de démarrage des micro-entreprises par les jeunes.

C. Les objectifs de hauts niveaux auquel le Projet contribue

8. Le projet proposé bénéficie d’une forte appropriation nationale, suite à une demande officielle d’assistance technique de la Banque mondiale introduite par le Gouvernement du Maroc (lettre du Ministère des Affaires Générales et de la Gouvernance reçue le 5 Novembre 2012) pour soutenir la mise en œuvre d'un nouveau auto-projet d'emploi destiné aux jeunes défavorisés par le biais des services communautaires. Une priorité essentielle pour le Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS), le projet est une composante clé de la nouvelle Stratégie Nationale Intégrée de la Jeunesse (également soutenu par la Banque mondiale) qui est actuellement en cours d’élaboration, ce projet vise directement à soutenir la mise en œuvre de la Stratégie. La Stratégie Nationale identifie les jeunes ayant un faible niveau d'éducation (secondaire ou moins) comme groupe cible prioritaire, et le renforcement des opportunités économiques aux jeunes est un axe stratégique d'intervention. C’est pourquoi le projet proposé cherche à répondre aux besoins urgents de fournir des possibilités d'emploi pour les jeunes défavorisés, tout en informant les futures réformes de prestation de services publics communautaires (par exemple le MJS, de l'Entraide Nationale (EN), l'INDH), en vue d’améliorer les opportunités économiques à travers l’auto-emploi6.

9. Conforme aux objectifs du Fonds de Transition du Partenariat de Deauville, le Projet proposé contribue au développement de l’intégration et à la création d'emplois pour les jeunes défavorisés du Maroc. Comme la création d'emplois pour les jeunes représente un facteur essentiel pour atteindre une croissance inclusive et durable, le projet sera le précurseur d’une approche novatrice qui pour la première fois, donnera accès aux jeunes moins qualifiés au développement des affaires et à des services financiers. En levant les obstacles à l'entrepreneuriat, le projet contribuera à la création d'emplois ainsi qu’à la génération de revenus plus élevés, tout en cultivant l’assurance des jeunes et ce, en promouvant leur confiance dans les Institutions. En outre, en favorisant le développement du capital humain, en facilitant l'accès au financement et en renforçant les services de développement des affaires ciblant les micro-entreprises dirigées par les jeunes du secteur informel, il est escompté que le projet devrait contribuer à accroître la productivité des petites entreprises marocaines et favoriser leur transition vers l'économie formelle.

10. En pilotant la mise en œuvre d'un programme national d’entreprenariat des jeunes, le projet proposé contribuera à faire avancer les principales politiques et les réformes

5 Voir par exemple Banque mondiale 2011: Lutter pour de meilleurs emplois: Le défi de l’informel dans la région du Moyen Orient et en Afrique du Nord.6 Cette approche est étroitement alignée sur les recommandations de la récente évaluation IEG des programmes de la Banque mondiale sur l’emploi des jeunes, qui soulignent l’importance d’aider les pays à concevoir des interventions ciblant les jeunes à faibles revenus (voir IEG 2012. Programmes d’Emploi pour les Jeunes. Une Evaluation de l’Assistance de la Banque mondiale et de la SFI. Washington DC.)

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institutionnelles dans le domaine de l'auto-emploi des jeunes. En particulier, le projet permettra de créer l'architecture institutionnelle et la capacité des parties prenantes à fournir des services de soutien à l’auto-emploi des jeunes sur le long terme. Il permettra également au Ministère de la Jeunesse et des Sports de jouer un nouveau rôle pour soutenir des opportunités économiques pour les jeunes en s'appuyant sur ses services locaux ciblant les jeunes, en élargissant ses programmes de sensibilisation aux couches les plus défavorisées et en contribuant à une utilisation plus efficace des réseaux de distribution existants qui répondent mieux aux besoins des jeunes. En outre, l'intervention permettra de renforcer la capacité des organisations de la société civile à fournir des services de soutien à l’auto-emploi pour les jeunes défavorisés, préservant ainsi l'ensemble de l'écosystème de soutien à l'entrepreneuriat des jeunes au Maroc.

11. Il est attendu que le projet produise de nouvelles connaissances importantes sur la façon de soutenir avec succès les entrepreneurs existants et ou éventuels au Maroc. Comme sur le plan international, les preuves concernant le soutien à l'entrepreneuriat des jeunes sont peu nombreuses et le soutien apportés aux micro-entrepreneurs existants et éventuels issus de milieux défavorisés au Maroc est encore à ses débuts, le projet apportera une contribution importante à la base de données des connaissances qui existe dans ce domaine. En tant que tel, les leçons tirées du projet ne seront pas seulement pertinentes pour le MJS, mais aussi pour d'autres ministères actifs dans l'emploi des jeunes et le développement des micro-entreprises (par exemple, ministère de l'Emploi et de la Formation Professionnelle et du ministère des Affaires Générales et de la Gouvernance), les partenaires au développement, ainsi que des Organisations Non Gouvernementales (ONG) locales et internationales. À cette fin, le partage de l'évaluation, du suivi et la connaissance seront une priorité du projet.

12. Lutter contre l'exclusion des jeunes et l'autonomie économique est également conforme à la stratégie-pays de la Banque mondiale (AF 10-13). Le Cadre de Partenariat Stratégique (CPS) définit l'accès aux services de base, programmes sociaux, et des débouchés économiques pour les populations pauvres et vulnérables, particulièrement les femmes et les jeunes, comme un objectif prioritaire. Le projet contribue directement à cet objectif. Il répond également au rapport d’évolution CPS de 2012 qui met l’accent sur la nécessité d'un engagement intensifié de la part de la Banque pour répondre aux questions intersectorielles et particulièrement la question de l'inclusion des jeunes et des femmes (au titre du Pilier 2 «Prestation de services aux Citoyens»).

II. OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DU PROJET

A. Objectifs de développement du Projet

13. Le principal objectif de développement du projet est de fournir l’accès aux services de développement des affaires aux jeunes hommes et femmes défavorisés, âgés entre 15 et29 ans.

14. Le projet mettra l’accent aussi sur : a) le renforcement de la capacité institutionnelle des acteurs nationaux et locaux à fournir une assistance aux jeunes dans le démarrage et la croissance de leurs micro-entreprises, et b) soutenir l'apprentissage rigoureux sur l'efficacité d’un soutien compréhensif aux jeunes travailleurs indépendants défavorisés, en vue de faciliter une décision éclairée sur son intensification.

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B. Bénéficiaires du Projet

15. Les bénéficiaires directs du projet sont les hommes et femmes défavorisés dans la tranche d’âge de 15-29, qui sont soit des entrepreneurs éventuels ou des entrepreneurs réels, qui possèdent un diplôme d’études secondaires ou moins, qui se trouvent en dehors du marché du travail ou qui sont actifs dans le secteur informel, qui possèdent un savoir-faire de base dans un domaine d’activité spécifique ou dans un métier (par exemple une formation technique et/ou une expérience de travail), et qui auraient en tête, une idée pour démarrer une affaire. Dépendant de la demande sur le terrain, et en accord avec la Stratégie Nationale de la Jeunesse, les jeunes jusqu’à l’âge de 35 ans peuvent aussi être admis, afin d’éviter l’exclusion qui frappe nombre de jeunes plus âgés inactifs. Le projet prévoit de servir 5000 jeunes, en supposant que le coût total unitaire par bénéficiaire direct est d'environ $1000.7

16. Grâce à l’accent particulier qui est mis sur le renforcement des capacités, le projet bénéficiera également aux professionnels de la jeunesse dans les ONG, ceux qui travaillent au sein des installations du MJS (en particulier dans les centres de jeunes et les centres de formation féminins), ainsi qu’aux fonctionnaires publics au niveau central et provincial qui rentrent dans le cadre de l'exécution du programme. Au total, le projet prévoit de renforcer les capacités pour près de 170 jeunes professionnels à travers des ONG et des organismes publics, ce qui jette les bases dans un avenir proche, pour la programmation dans le domaine de l'entreprenariat des jeunes.

C. Indicateurs de Résultats de l’objectif de développement du Projet

17. Les progrès vers la réalisation de l'objectif de développement du projet seront mesurés par une série d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs au niveau de l’objectif de développement du Projet :

a) les bénéficiaires directs du projet (nombre), dont le nombre de femmes (%) [définit par ceux qui assistent à la formation en entreprenariat].

b) les bénéficiaires directs du projet (nombre), dont le nombre de femmes (nombre, %), qui reçoivent leur certification après la réussite de la formation à l'entreprenariat, basé sur une évaluation des compétences en gestion des affaires de chaque participant.

c) les jeunes micro-entrepreneurs soutenus par le projet qui reçoivent après le démarrage de leurs activités, le soutien de suivi pendant au moins 12 mois (nombre), dont le nombre de femmes (nombre, %).

7 Voir la section sur l’analyse économique et financière pour plus de détails. Des projets similaires dans d'autres pays ont un coût moyen par bénéficiaire entre 500-2000 dollars US. En tenant compte des coûts de démarrage, le renforcement des capacités institutionnelles et les coûts d'évaluation d'impact du projet proposé, et sur la base des consultations des parties prenantes, un coût unitaire approximatif de 1000 dollars US semble réaliste pour la phase pilote (le coût par bénéficiaire tombe à environ 800 dollars US si le renforcement des capacités institutionnelles et l'évaluation d'impact ne sont pas comptés; voir l'analyse de la section économique et financière). Le projet devrait en outre générer des connaissances sur les modalités de mise en œuvre rentables qui peuvent sensiblement réduire le coût par bénéficiaire après la phase de pilotage facilitant ainsi une future expansion du programme.

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Dans le cadre du système de suivi, un effort sera consacré afin de suivre le succès et la viabilité des activités soutenues par le projet, ainsi que le suivi des changements de revenu des jeunes bénéficiaires et leur accès au financement qui devraient en principe, résulter du projet.

III. DESCRIPTION DU PROJET

A. Composantes du Projet

18. Pour atteindre ses objectifs, le projet proposé adoptera une approche locale afin de fournir des services d'appui non financiers aux jeunes travailleurs du secteur informel et à d'autres jeunes défavorisés à travers le cycle de vie d'une micro-entreprise, améliorant ainsi leur capacité à accéder aux services financiers existants et à accroître la viabilité de leurs activités génératrices de revenus. Plus précisément, l'approche locale consiste à réunir les acteurs locaux de la société civile (ONG et les Organisations à Base Communautaires (OBC)), les acteurs du secteur privé et ceux des gouvernements locaux avec les institutions pertinentes du secteur public qui ont une forte présence locale, tels que le MJS (par le biais des «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins»), l'Entraide Nationale (à travers ses «Centres d'Education Formation» et les «Centres de Formation Apprentissage"), et l’INDH (à travers les équipes d’animation communales). De cette manière, le projet favorisera les partenariats public-privé et ONG, qui pourront fournir un modèle de soutien intégré au niveau local, adapté aux jeunes, tout en répondant aux multiples obstacles auxquels les jeunes doivent être confrontés pour démarrer et développer leurs activités génératrices de revenus. En général, ce modèle de soutien cherche avant tout à être plus attrayant pour les jeunes que ceux actuellement offerts, qui reposent principalement sur les prestataires publics.

19. Suite à la demande du Gouvernement pour une couverture transnationale, la portée géographique du projet comprendrait quatre régions ciblées du Maroc comme par exemple Agadir (au Sud), Oujda (à l’Est), Tanger (au Nord) et Fès-Meknes (au Centre). Dans ces régions, le projet va sélectionner un sous-ensemble de communes et des quartiers ciblés par l'INDH basé sur l'exclusion de la jeunesse et la pauvreté, et qui répondent également aux critères additionnels suivants: a) un potentiel de marché démontrés par exemple, sur les secteurs prioritaires tels que définis par le Centres Régionaux d'Investissement (CRI) et les plans régionaux Artisan (PRDA) ; et b) des emplacements propices à l’instauration d’environnement favorable, c’est-à-dire où la présence et les capacités de la société civile locale, du secteur privé, des organismes de micro-finance et des institutions publiques concernées (MJS, l'Entraide Nationale, les gouvernements provinciaux, etc.) est possible.

20. Composante 1 : Soutien à la gestion intégrée du micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés (US$2,956,400). Cette composante, conçue pour faciliter le démarrage et l'expansion du jeune micro-entreprenariat local, fournit un éventail de services d'appui non financiers à 5000 jeunes défavorisés. Les jeunes entrepreneurs existants et éventuels peuvent s'inscrire au programme sur la base des critères définis d'admissibilité. Pour plus de précision, ce volet du projet portera sur:

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a) Les évaluations de marché: les prestataires du secteur privé réaliseront les évaluations du marché local/régional afin d'identifier les secteurs clés offrant des possibilités de subsistance prometteurs (ainsi que des marchés saturés), les contraintes des entreprises existantes et des métiers, et les possibilités de mise à niveau ou de création de nouvelles micro-entreprises - par exemple en favorisant des filières de valeur pour l'intégration ou l'exploration de réseaux de distribution solides. Les évaluations aideront à identifier les secteurs potentiels à cibler pour les services de soutien au développement des entreprises (en leur permettant de se spécialiser dans des secteurs et professions stratégiques). Les évaluations permettront également de cerner les opportunités pour des activités économiques non traditionnelles, en particulier pour les femmes, élargissant ainsi le champ d'activités génératrices de revenus au-delà des activités traditionnellement stéréotypées selon le genre.

b) La formation en entreprenariat : les organisations locales de mise en œuvre (OCB, ONG, secteur privé) offriront un ensemble de compétences nécessaires au lancement et expansion d’une entreprise, y compris les bases financières (comment gérer les finances et utiliser les services financiers, tels que l'épargne et crédit), le comportement et le savoir-faire (communication, établissement et réalisation d'objectifs, prise de décision, etc.), et les compétences en affaires (étude de marché, budgétisation, etc.). Dans le cadre de la formation, le projet orientera les bénéficiaires dans le processus de démarrage/expansion, notamment en les préparant à remplir leur requête auprès des institutions de micro-finance (IMF) locales et les aidera également à comprendre les mécanismes des subventions existantes telles que l'INDH.

c) Soutien post démarrage au développement des affaires : un sous-ensemble de participants sera admissible pour recevoir des services continus de développement d’entreprises. Ces services seront fournis par les organisations locales de mise en œuvre, afin d’aider les participants à maintenir et accroître leur entreprise. Il s'agira notamment de mentorat, d’accès à l'espace physique qui peut être utilisé comme lieu de production et / ou de distribution, et d’aide pour accéder aux marchés.

21. Le projet permettra de prendre des mesures ciblées visant à fortement encourager la participation des femmes dans le programme. Tout d'abord, le projet ciblera directement les femmes des "Foyers Féminins" du MJS, ainsi que les étudiantes de «l'Entraide Nationale de femmes», une institution consacrée aux femmes, ainsi que les étudiantes des «Centres d'Education et Formation» et celles des «Centres d’Apprentissage par Formation», qui connaissent une forte participation féminine dans les domaines de la formation des métiers traditionnellement féminins. En outre, le projet offrira des formations uniquement destinées aux femmes et dispensées par des formatrices en fonction des besoins, ainsi que la possibilité de collaborer avec des mentors féminins pour les femmes entrepreneurs. Parmi les mesures ciblées, il y a notamment un programme de sensibilisation pour les jeunes femmes et leurs familles (parents, maris), des heures de formation souples pour tenir compte des responsabilités du ménage et une possibilité d’assistance pour le transport et les arrangements de garde d'enfants. Enfin, le projet bénéficiera des capacités de communication des équipes d’animation locales de l'INDH qui ont déjà des relations établies et l'expérience dans le ciblage des associations communautaires centrées sur les femmes.

22. La sélection des bénéficiaires se base sur un processus en 3 étapes :

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La première étape sera une présélection consistant en des activités visant à établir la confiance et une formation sur une période d'une semaine (boot-camp) afin de trier ceux qui sont réellement intéressés par le programme et ceux qui ne le sont pas. Les tests psychométriques peuvent également être appliqués pour déterminer le potentiel d'aptitude entrepreneuriale. Dans la deuxième étape, ceux qui ont manifesté un vif intérêt lors de la présélection sont alors admissibles pour la formation à l'entreprenariat. Enfin, un petit groupe de jeunes sera sélectionné pour recevoir un soutien post-création sur base de la viabilité potentielle de leur nouveau projet d’auto-emploi ou d’un projet existant (troisième étape). La sélection se fera sur la base du business plan du projet / qui aura été développé dans le cadre de la formation et qui sera évalué par le personnel du programme et des membres du secteur privé local, y compris les institutions de micro-finances.

Cette composante financera les honoraires des consultants pour l'évaluation du marché et les dons aux organismes d'exécution pour couvrir les salaires, les matériaux et les honoraires des consultants impliqués dans la prestation de la formation et des activités de soutien post-création.

23. Composante 2 : Renforcement des capacités institutionnelles (US$813,300). Cette composante fournit tous les services de soutien auxiliaires nécessaires pour mener à bien la composante 1, y compris le développement de produits et de programmes, le renforcement des capacités institutionnelles pour la prestation de services et le renforcement des capacités des organismes bénéficiaires et des entités locales. Le renforcement des capacités institutionnelles sera fourni par des fournisseurs de services locaux et internationaux (ONG et / ou du secteur privé) qui auront été sélectionnés à travers un processus de concurrence, avec la coordination de l'organisme bénéficiaire et de l'unité de gestion du projet.

a) Produit/programmes de développement: basé sur les programmes nationaux et internationaux de formation et autres outils d'aide à la micro-entreprise, les normes minimales pour la prestation des services offerts sous la composante 1 seront des matériaux établis et existants adaptés pour les rendre compatibles au projet.

b) Renforcement des capacités institutionnelles pour la prestation des services: cette composante permettra également au projet de fournir une assistance technique et des conseils stratégiques aux ONG et aux services destinés aux jeunes au niveau local afin qu'ils puissent offrir des services intégrés de façon efficace. Cela comprend le renforcement des capacités sur le contenu, les programmes et les méthodes de la formation et de soutien post-création, le renforcement des fonctions organisationnelles des organisations locales (budget, élaboration de rapports, financement, etc.), et le renforcement des capacités des fonctionnaires dans les maisons des jeunes et les Foyers féminins gérés par le MJS sur la sensibilisation et la programmation.

c) Le renforcement des capacités à l'agence bénéficiaire et aux autorités locales : en ciblant les fonctionnaires publics aux niveaux central et provincial (en particulier les fonctionnaires du MJS, de l'Entraide Nationale, et les gouvernements provinciaux, selon les besoins), le projet offrira une formation sur la planification territoriale et de sensibilisation aux programmes axés sur la jeunesse, soutiendra la participation à des formations et des ateliers spécialisés sur l'emploi des jeunes et l'entreprenariat, et mettra l’accent sur l'intégration des leçons apprises en vue d’une future expansion du

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programme.d) Renforcement des capacités en Suivi et Evaluation (S&E): l’assistance technique

couvrira aussi des formations et du coaching en S&E pour assurer la qualité des données recueillies dans le cadre de l’exécution du programme.

24. Étant donné l’aspect d’assistance technique de cette composante, les activités financées au titre de cette composante comprennent principalement les salaires des consultants spécialisés, les ateliers et sessions de partage des connaissances, ainsi que les voyages.

25. Composante 3 : Gestion de projet et de Suivi (US$1,043,000). Une Unité de Gestion du Projet (UGP) sera responsable de la coordination générale et la mise en œuvre du projet. Les principales responsabilités incluront notamment la coordination nationale et régionale, la passation des marchés, la gestion financière, le suivi, la communication et la gestion des connaissances, la formalisation des partenariats ainsi que la sélection et la suivi des organisations locales de mise en œuvre et les prestataires de services. L’équilibre entre les sexes sera assuré au sein de l'UGP afin de faciliter l'atteinte des valeurs cibles pour les jeunes femmes bénéficiaires. Le projet s'appuiera sur plusieurs outils de suivi et d’évaluation complémentaires y compris les évaluations d’impact et de procédure. Les dépenses financées par cette composante incluent notamment les salaires des consultants pour l’UGP et les coordonnateurs régionaux, le transport et les coûts de fonctionnement du bureau, le système informatique pour le suivi du projet, les audits externes et des évaluations périodiques, ainsi que les honoraires des consultants et la collecte de données pour une évaluation d'impact.

B. Financement du Projet

Instrument de Prêt

26. L'instrument de financement sera un Prêt d'assistance technique financé grâce à une subvention du Fonds de transition du Partenariat de Deauville.

Financement et Coût du Projet

27. Le total des besoins de financement du projet est estimé à 5.000.000 de dollars américains, y compris les fonds de prévoyance (voir budget du projet ci-dessous). En outre, les homologues marocains contribueront avec l'équivalent de 0,8 millions de dollars américains en nature à ce projet par le biais d’installations, de matériel, de disponibilité de personnel et de transport.

Composantes du Project Coûts du ProjectFinancement du

Fonds de Transition

% de Financement

Composante 1:(a) Sous-composante 1.1: Évaluation de

marchés(b) Sous-composante1.2: Formation

Entreprenariat(c) Sous-composante 1.3: BDS Post-

création

3,452,400 2,956,400160,000

1,481,000

1,315,400

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Composante 2:(a) Sous-composante 2.1:

Produit/développement du projet(b) Sous-composante 2.2: Renforcement

des capacités pour la prestation de services

(c) Sous-composante 2.3: Renforcement des capacités à l’agence bénéficiaire et aux autorités locales

(d) Sous-composante 2.4 : Renforcement des capacités Suivi et Evaluation

Composante 3:(a) Sous-composante 3.1 : Gestion du

Projet(b) Sous-composante 3.2: Suivi et

Evaluation

Coût total de base Aléeas financiers

813,300

1,347,000

5,612,700187,300

813,300132,000

355,000

162,000

160,000

164,300

1,043,000

810,000

233,000

4,812,700187,300

Coûts Total du ProjetIntérêts pendant l’exécution

Financement Total Requis 5,800,000 5,000,000 86%

C. Leçons tirées et reflétées dans la conception du projet

28. Le projet proposé est fondé sur des données rigoureuses découlant de l’expérience des interventions à travers le monde8.

a) «Des programmes complets» contenant un ensemble intégré de formation, de financement, des cours de coaching/mentorat, et d’amélioration de performances, car ils abordent les multiples barrières auxquelles la jeunesse est confrontée au démarrage ou à l'expansion d'une entreprise. Le projet offre donc explicitement des services non financiers tout en créant une connexion entre les bénéficiaires et les services financiers existants tels que le micro-crédit.

b) Les effets du programme ont tendance à être plus élevés lorsqu’ils sont mis en œuvre par des organisations locales, des ONG ou le secteur privé plutôt que les seuls organismes gouvernementaux. Ce résultat suggère que les programmes fonctionnent mieux lorsque dispensés par des prestataires qui ont un lien solide avec les bénéficiaires et sont familiers avec le contexte local. Le projet s'appuie donc sur les partenariats public-privé- ONG à travers lesquels les ONG locales et

8 Voir par exemple Cho et Honorati (2012). Programmes d'entreprenariat dans les pays en développement: Une méta analyse de régression; McKenzie et Woodruff (2012), Qu'est-ce que nous apprenons sur la formation en affaires et les évaluations de l’esprit d’entreprise dans le monde en développement?

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le secteur privé sont principalement responsables de la mise en œuvre des activités, tandis que la principale agence gouvernementale (MJS) fournit l’environnement favorable.

c) Il est également prouvé que les approches ciblant spécifiquement les femmes peuvent donner de meilleurs résultats que les programmes généralisés qui tentent aussi d'inclure les femmes, ce qui pourrait être particulièrement pertinent surtout lorsque les barrières spécifiques au genre, tels que les normes culturelles sont très répandues. Bien que le caractère universel du projet ne permette pas de cibler uniquement les femmes, les contraintes liées au genre sont prises en compte et les caractéristiques des programmes de sensibilisation seront adaptés pour assurer la participation des jeunes femmes, y compris à travers des activités telles que la formation des filles uniquement donnée par des formatrices, des mentors féminin, des horaires de formation flexibles, et des arrangements de transport selon les besoins.

d) Le projet est également aligné sur les conclusions et les recommandations issues de l'évaluation récente du soutien de la Banque mondiale pour l'emploi des jeunes. Comme le rapport l'indique, «dans des environnements de taux de chômage élevés, les subventions salariales, la formation professionnelle et le soutien de la recherche d'emploi ont un impact limité, et la demande basée sur les interventions sont nécessaires9». Le rapport recommande en outre de mettre davantage l'accent sur le ciblage des jeunes à faibles revenus. Le projet étant principalement axé sur le ciblage des jeunes défavorisés plutôt que sur l’employabilité, il est par conséquent, en conformité avec les recommandations formulées dans le rapport.

29. Les activités proposées intègrent également les leçons tirées de l'expérience nationale dans le soutien des activités génératrices de revenus, en particulier dans le cadre de l'INDH. Une étude menée par l'Union européenne et l'évaluation de l'INDH 1 ont mis en évidence que le manque de diversification des projets en raison d'une compréhension limitée du marché, le manque de nouvelles techniques de production encourageantes, le manque de renforcement des capacités pour les micro-entrepreneurs et l'orientation limitée et le suivi apporté aux projets représentent des obstacles majeurs à la réussite des micro-entreprises10. Une autre leçon importante est que la création de micro-entreprises prend du temps et nécessite un soutien continu et une assistance technique aux bénéficiaires au-delà de la phase de lancement initiale.Les recommandations, y compris celles relatives à une meilleure coordination des institutions concernées, la nécessité d'une analyse approfondie du marché local, l’accent particulière à mettre sur la rentabilité et la commercialisation des projets, de meilleurs relations à établir avec les institutions de micro-finance, la nécessité d'une assistance technique au-delà de la phase préliminaire, et davantage de focalisation sur les projets à petite échelle ont toutes été prises en compte dans les composantes proposées.

9 IEG 2012 Programmes d’emplois pour la Jeunesse. Une Evaluation de l’Assistance de la Banque mondiale et de la SFI. Washington DC.10 UE 2011. Etude sur la dynamisation du tissu économique en milieu rural – Maroc. Landell Mills Consultants en Développement ; Banque mondiale 2012. Rapport d’achèvement et de résultats pour un projet d’appui à l’Initiative Nationale Pour le Développement Humain (INDH). Washington DC.

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30. Des leçons additionnelles tirées d’autres projets telles que celles du projet de la Fondation Zakoura Microcrédit "Etablir une liaison entre la Jeunesse, le Savoir et les Opportunités de micro-finance"11 et une évaluation de l'impact d'un programme de micro-crédit dans le Maroc rural12 ont également été prises en compte en fournissant des services de renforcement des capacités (ce qui renforce les fournisseurs de services existants), un partenariat avec les institutions financières qui offrent aux jeunes des services financiers qui leurs sont spécifiques, en impliquant les familles dans le programme de sensibilisation, et en incorporant notamment des entrepreneurs existants au sein du groupe cible.

IV. MISE EN OEUVRE

A. Arrangements Institutionnels et de Mise en Œuvre

31. Le MJS sera l'organisme responsable de la mise en œuvre du projet. Etant donné qu’au Maroc, les politiques et les programmes orientés sur les jeunes restent fragmentés, sont de portée limitée, et souffrent sur le plan de la qualité, le MJS a été officiellement chargé d'élaborer une stratégie nationale intégrée pour combler ces lacunes et améliorer l'efficacité et la qualité des services destinés aux jeunes, en particulier ceux parmi les jeunes qui sont défavorisés et les moins instruits provenant des milieux à faible revenu. Le ministère a donc un mandat ferme pour favoriser la coordination politique de la jeunesse et promouvoir un programme multisectoriel en faveur des jeunes. Au sein du Ministère de la Jeunesse et des Sports, la Direction de la Jeunesse, de l'Enfance et des Affaires Féminines sera responsable de la mise en œuvre du projet.

32. Une UGP créée au sein du Ministère de la Jeunesse sera responsable de la coordination générale et de la supervision des activités du projet, y compris les responsabilités fiduciaires telles que la gestion financière et la passation des marchés ainsi que le suivi et l’évaluation. L'équipe de l'UGP comprendra des consultants spécialisés affectés à des domaines clés mentionnés ci-dessus, qui travailleront avec une équipe de fonctionnaires désignés par le Ministère de la Jeunesse et des Sports. En particulier, les consultants de l’UGP comprendront un gestionnaire de projet à temps plein, un consultant en communication et sensibilisation, spécialisé sur les questions de genre sera également basé sur le terrain à plein temps, en plus d’un spécialiste en passation des marchés, un spécialiste en gestion des finances et d’un spécialiste sur les questions de suivi et d'évaluation. Cet arrangement assurera que le projet soit mis en œuvre de manière efficace tout en renforçant les capacités des fonctionnaires du ministère pour garantir la viabilité.

33. Quatre antennes régionales seront mises en place pour coordonner les activités du projet sur le terrain. Dirigée par les représentants du MJS, les antennes régionales seront pourvues de consultants spécialisés pour soutenir la mise en œuvre du projet au niveau local et hébergées par les délégations du MJS d’Agadir, Oujda, Tanger et Fès-Meknes. Les équipes régionales vont articuler et déployer le projet au niveau local en vue de faciliter la mise en œuvre effective des

11 Conklin et al. 2008. Lier la jeunesse avec savoir et les possibilités de la microfinance (LYKOM) du projet, au Maroc. SEEP Network.12 Crépon, B. et al. 2011. Impact du microcrédit dans les zones rurales du Maroc: résultats d'une évaluation aléatoire. Document de travail.

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activités du projet sur le terrain. Leur rôle de liaison connectera l’Unité de Gestion du Projet nationale aux représentants du MJS au niveau provincial et aux installations du MJS locales (voir ci-dessous) ainsi qu’avec les organismes compétents déconcentrés en charge du financement des micro-entreprises et des activités génératrices de revenus - les institutions de microcrédit, des fondations , les banques commerciales et les programmes publics financés tels que l’INDH.

34. Au niveau local, le MJS mettra à la disposition du projet ses structures locales et les installations des «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins» pour la sensibilisation et la prestation des services, fournira un soutien logistique (espace physique et du matériel) selon les besoins. En outre, les équipes d’animation communales de l’INDH peuvent également être mise à la disposition du projet.

35. Les activités du projet seront largement mises en œuvre par des ONG et des organismes du secteur privé. Pour la composante 1, le projet va sélectionner pour chaque région et sur base d’un processus compétitif, des ONG qualifiées et/ou des prestataires de service du secteur privé qui pourront prouver une solide expérience de travail avec les jeunes défavorisés, et de l'expertise dans le développement des micro-entreprises. Pour la composante 2, le projet sélectionnera un partenaire qualifié (par exemple ONG internationale ou un prestataire privé) qui va fournir l’assistance technique aux parties prenantes aux niveaux national et local.

36. Des groupes consultatifs au niveau national et régional favoriseront la coordination avec d'autres acteurs concernés et mettront en exergue l’appropriation inter-institutionnelle du projet. Un groupe consultatif national sera composé de représentants du secteur privé, les donateurs et des ministères concernés, y compris par exemple la Confédération des Entreprises du Maroc (CGEM), la Banque de Microfinance Attawfiq, la Banque Al Barid, Silatech, l’Organisation internationale du travail (OIT), Ministère de l’emploi et de la formation professionnelle, l'INDH, et le directeur du l’UGP. Ce groupe consultatif va valider l'approche du projet, soutenir la mobilisation institutionnelle des entités concernées et veiller à ce que les leçons tirés du projet soient intégrées par différents organismes au-delà de la durée de vie du projet. Un dispositif similaire sera adopté au niveau régional, où des groupes consultatifs seront établis avec les autorités provinciales et locales, les organismes publics, associations professionnelles, chambres de commerce, des représentants du commerce équitable, le secteur et le personnel dévoué des antennes régionales. En plus de l’environnement favorable qu’ils vont fournir dans le cadre du projet, les groupes consultatifs vont apporter un soutien essentiel à l’engagement du secteur privé notamment en ce qui concerne les activités de projets ciblés (tels que par exemple, le processus de sélection les business plans, le mentorat, l'accès aux marchés).

B. Suivi et Evaluation des Résultats

38. L’UGP mettra en place un solide système de S&E pour suivre les progrès et les résultats. Le projet est considéré comme un projet d'apprentissage, qui place la qualité du suivi et de l’évaluation à un niveau de priorité élevé. Le projet va donc s'appuyer sur plusieurs outils de S&E complémentaires afin i) d’apporter un soutien à la gestion du projet, ii) d’assurer la viabilité, et iii) de générer la production de connaissances. Le cadre de résultats décrit dans l'annexe 1 présente les indicateurs clés, les cibles et les arrangements de collecte de données qui serviront de base pour l’ensemble des outils de Suivi et d’Evaluation décrits ci-après.

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39. Système de Suivi et Evaluation de Processus. L’UGP, et les antennes régionales, seront responsables pour le suivi quotidien des projets et pour l’élaboration de rapports périodiques. La mise en œuvre du suivi se fera à l'aide d'un outil TIC qui permet un suivi en temps réel des activités en cours et l'évaluation des changements de performances dans le temps. Concernant les activités de renforcement des capacités de la composante 2, le projet adoptera une approche flexible, y compris le suivi des intrants et des activités, ainsi que des évaluations qualitatives et quantitatives des sessions de formation par les participants, conformément aux meilleures pratiques des ateliers d'évaluation. L'UGP élaborera le cadre de suivi détaillé pour les composantes 1 et 2 avec l'aide de la Banque Mondiale. Un suivi standard sera appliqué et complété par des évaluations ciblées périodiques afin d’évaluer la qualité et la prestation efficace des services offerts. Par exemple, il peut s'agir d'une analyse de contenu de la formation et de l'assistance post-création.

Ces évaluations seraient effectuées par des consultants indépendants à des étapes critiques de la mise en œuvre du projet, par exemple après la première année, à mi-parcours, ou lorsque des problèmes sont détectés.

40. Évaluation de l'impact. Une évaluation d'impact sera cruciale pour justifier l’expansion du projet et encourager les politiques futures. Les principales questions d’évaluation qui revêtent un intérêt, portent sur l’impact du projet sur le revenu des bénéficiaires, la viabilité de leur commerce, l'efficacité du projet relatif selon l'âge, le sexe et d'autres facteurs sociodémographiques, et si le dosage et la méthode de prestation des différentes activités affectent l’entrée en vigueur du projet. L'évaluation d'impact sera conduite par un expert/firme indépendant qui travaillera avec l’équipe de travail du projet afin d’assurer que la sélection des autres modalités d'exécution permettra une méthodologie rigoureuse. C’est une méthodologie conçue sur le hasard, qui inclut une sélection au hasard des participants inscrits dans différents groupes de traitement. La mise en œuvre des différentes branches de traitement sera retardée, selon l'approche établie.

C. Viabilité

41. La viabilité du projet est favorisée par une forte appropriation nationale. Le MJS est fortement engagé à mettre en place un programme national de soutien au jeune entreprenariat. Par conséquent, le projet joue un rôle primordial dans le pilotage de la mise en œuvre du programme national et fourni la base des réformes nécessaires pour une expansion future du programme dans le domaine de l'emploi des jeunes et l'entreprenariat. De plus, étant donné qu’ils représentent un élément clé de la stratégie nationale de la jeunesse et du Plan d'action, les résultats du projet et les leçons tirées informent directement le dialogue politique national sur la promotion d’opportunités économiques pour les jeunes.

42. Le projet mettra en place une structure institutionnelle de mise en œuvre pour un programme national d’auto emploi qui peut être mise à profit au-delà de la durée du projet. Plus précisément, le projet va établir une approche systématique pour la fourniture de services non-financiers pour les jeunes désavantagés, ce qui actuellement n’existe pas. En utilisant un modèle

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de prestation décentralisée par le biais des ONG et en se servant des installations publiques existantes au MJS (à savoir centres de jeunesse, Foyers féminins), le projet peut par la suite, être étendu au-delà des régions pilotes sans avoir à concevoir de nouveaux mécanismes de livraison. En outre, les nouveaux partenariats public-privé-ONG établis dans le cadre du projet fourni la base d'une coopération continue entre les acteurs concernés, en particulier pour promouvoir l’attrait des établissements publics (grâce à la coopération du MJS et ONG) et créer un lien entre les services non financiers et les services financiers (entre les ONG et les IMF et INDH), et bénéficier de l’appui du secteur privé dans la planification et la prestation des services (par le biais des liens avec les entreprises locales et CGEM). En outre, les comités consultatifs au niveau national et régional devraient élargir leur mandat au-delà du projet lui-même pour devenir des organes indépendants de dialogue et de coordination sur les questions d'emploi des jeunes.

43. Le projet a mis un accent particulier sur le renforcement des capacités institutionnelles, ce qui va renforcer davantage la viabilité de l'intervention. Les activités de renforcement des capacités cherchent à préserver l’ensemble de l’écosystème pour le développement de l’entreprenariat des jeunes, à la fois au niveau des politiques, au niveau de la mise en œuvre et au-delà de la durée du projet. A travers la composante 2 le projet va fournir aux agences d’exécution locales et les ONG, des capacités de gestion et de mise en œuvre nécessaires pour offrir sur le long terme, des services de soutien de qualité aux jeunes désavantagés. En outre, le renforcement des capacités des agents du MJS et autres fonctionnaires publics au niveau central et provincial en matière de planification, prestation de services et suivi des programmes d’entreprenariat des jeunes fournira les connaissances nécessaires, l’expérience et la responsabilité de gérer avec succès un programme d’entreprenariat pour jeunes et de l’avoir mené au-delà de la phase de pilotage et d’avoir établi le MJS comme nouvel acteur institutionnel pour la promotion des opportunités économiques pour les jeunes.

44. Les connaissances générées par le projet devraient influencer la conception des programmes d’auto-empois ciblant les jeunes dans la plupart des institutions marocaines actives dans ce domaine. Comme les principaux ministères, les partenaires au développement, les IMF, et des représentants du secteur privé sont parties prenantes à travers le comité de pilotage du projet dont ils font partie, le projet constitue donc une base pour l'apprentissage institutionnel qui peut influencer les politiques à plus grande échelle. Les nouvelles connaissances issues du projet sur la façon dont les jeunes défavorisés peuvent être pris en charge dans le lancement et l'expansion de leur entreprise et sur la façon d’augmenter la rentabilité de leurs activités génératrices de revenus sont donc plus susceptibles d'être adoptées sur une base plus permanente et devraient contribuer à l'intégration du soutien à l'entreprenariat des jeunes à travers divers vecteurs institutionnels au-delà du MJS (INDH, Ministère de l'emploi et la formation professionnelle, etc.). En outre, tout en reconnaissant que les jeunes défavorisés ayant bénéficié de services non financiers pourraient représenter une clientèle attrayante et solvable, les partenaires du projet tels que la Banque Micro-finance Attawfiq ainsi que d'autres institutions de micro-finance devraient élargir leurs services auprès des jeunes clients et mettre en œuvre des approches similaires à plus grande échelle.

45. Enfin, le projet prévoit de fournir la base de la viabilité financière. Tout d'abord, l'expérience des programmes d'entrepreneuriat chez les jeunes dans d'autres pays tels que le Pérou indique qu'une fois l'approche adoptée par le programme, elle s’est avérée efficace, le

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financement du secteur privé est susceptible de devenir plus facilement accessible (par exemple par les sociétés de fonds de Responsabilité Sociale), ce qui contribue à l'expansion et à la viabilité du programme. Le travail précurseur du secteur public concernant le pilotage et l'évaluation d'un nouveau système de soutien pour les jeunes entrepreneurs est donc crucial. Deuxièmement, en créant des structures et des matériaux nécessaires à la mise en œuvre de ce programme, ainsi qu’en mettant à l’épreuve l'efficacité de différents mécanismes de prestation, le projet pilote devrait permettre de réduire le coût par bénéficiaire pour les phases futures et pour d'autres organisations qui sont intéressées à adopter cette approche, ce qui facilite la poursuite de ce programme et favorise son expansion. Le coût du projet par bénéficiaire est attendu à baisser en dessous des US$800 après la phase pilote.

V. RISQUES MAJEURS ET MESURES D’ATTÉNUATION

A. Tableau Résumant la notation des Risques

46. Les risques potentiels sont résumés dans le Cadre d'évaluation des risques opérationnels (voir annexe 4). Les risques globaux du projet ont été notés modérés. Les risques identifiés sont gérables et les mesures d'atténuation sont en place.

Risques des Parties prenantes M

Risques de l’Agence de mise en oeuvre M

- Capacité S

- Gouvernance M

Risques du Projet M

- Conception M

- Sociale et Environnemental L

- Programme et Donateurs L

- Livraison, Suivi et Viabilité S

- Coordination Sectorielle M

- Facteurs Sociaux et Culturels S

Risques Globaux de Mise en Oeuvre M

B. Explication des Notations des Risques Globaux

47. Les risques au succès de l’exécution du programme proviennent en grande partie de la capacité d'exécution limitée du MJS, ce qui réduit son habilité à faire le suivi et assurer la qualité de la mise en œuvre de toutes les activités prévues. Le ministère ne possède pas non plus un système de S&E de qualité. En outre, étant donné le manque de preuves et d'expérience avec les programmes d’entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés au Maroc, il plane une incertitude quant à l'efficacité des caractéristiques de conception spécifiques et sur la capacité de mise en

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œuvre locale des prestataires de services locaux. Ainsi, l’incertitude concernant l’impact et la rentabilité du projet posent des risques pour la viabilité opérationnelle et financière.

VI. RÉSUMÉ DE L'ÉVALUATION

A. Analyses Economiques et Financières

48. La participation du secteur public en soutien aux produits privés par le biais des services non financiers peut être justifiée par la défaillance claire du marché qui ne permet pas aux jeunes à faible revenu de démarrer et d’agrandir de nouvelles entreprises. La formation et l'accompagnement des micro-entrepreneurs (volet 1) est la principale composante du projet qui bénéficie directement aux jeunes. Alors qu’une analyse ex-ante détaillée des micro-entrepreneurs qui sont soutenus par le programme n'est pas possible, le coût associé à la formation des jeunes et au soutien post-création nécessitera environ 80% du budget total (soit environ 4 millions de dollars US), y compris les activités indirectes telles que la gestion de projet et les activités de S&E. En utilisant des effets d'échelle au cours de sensibilisation, du triage et des activités de formation pour atteindre 500 bénéficiaires, le coût individuel sera en moyenne autour de 800 USD par bénéficiaire, dont plus des deux tiers sera directement affecté à la formation et au coaching. Compte tenu de l'apprentissage institutionnel et à l'amélioration des capacités, le coût par bénéficiaire sera plus élevé la première année et diminuera par la suite. Ces coûts sont comparables à des projets similaires qui ont un cout unitaire de 500-2000 USD.

49. Pour l’analyse ex-post, le rapport économique et financier relatif aux coûts-bénéfices associés à la formation et aux activités de coaching constitueront en partie, le cadre d’évaluation et de suivi. Ceci va s'appuyer en grande partie sur les approches existantes des formations commerciales et en particulier dans le secteur de l'éducation (voir par exemple Jimenez et Patrinos, 2008). Les taux de rendement seront calculés en fonction de la variation du revenu de ceux qui seraient autrement considérés comme jeunes sous-employés ou jeunes chômeurs qui bénéficient de la meilleure prestation de services. Les données nécessaires seront recueillies à partir de référence de base et des données de suivi additionnelles, ce qui contribuera à réduire la complexité de mesurer les coûts et en particulier les bénéfices de la formation pour les capacités. Pour l'analyse économique, l'évaluation d'impact sera utile car elle fournit un aperçu des hausses de revenus et autres avantages économiques qui prévalent parmi les entrepreneurs participants comparés aux non- participants. Bien qu’il soit prouvé que les services d’entreprenariat sont hétérogènes, des projets similaires visant les jeunes à faibles revenus sont parvenus à une augmentation significative du revenu réel. Par exemple, une récente évaluation en Ouganda a révélé un impact de traitement moyen d'environ 30% d'augmentation des salaires réels par an 13. Pour la composante 2, qui comprend la formation d'organismes pour la jeunesse, une analyse économique et financière exhaustive n'est pas réalisable vu la caractéristique de renforcement des capacités de cette composante.

B. Questions Techniques

50. La proposition de projet intervient après plusieurs années de dialogue politique sur le 13 Blattman et al. 2012. Les créations d'emplois dans les régions rurales en Afrique: Résultats à moyen terme à partir d'une évaluation expérimentale du Programme d’Opportunité pour les Jeunes dans le nord de l'Ouganda. Banque mondiale, document de travail sur la protection sociale.

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développement des jeunes et d’un important travail d'analyse réalisé dans le cadre de l’étude du Royaume du Maroc: « Promouvoir les Opportunités et la Participation des Jeunes », publié en mai 2012, qui comprenait une évaluation approfondie des programmes existants et des priorités d'investissement possibles. D'autres options d’intervention comme un projet de formation pour l’emploi salarié ou un programme de service jeunesse ont été rejetés en raison de la baisse dans la demande de travail, du manque d'opportunités d'emploi rémunéré qui en a résulté, et du besoin urgent des générer des revenus.

51. La conception du projet est basée sur les meilleures pratiques existantes ainsi que sur des évaluations rigoureuses au niveau mondial et au Maroc. Ceci dit, les résultats de l'évaluation d'autres projets sont hétérogènes et il n'existe aucune preuve concluante à ce jour sur la meilleure façon de concevoir et d'offrir un soutien à l'entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés. Le projet d'assistance technique proposée est donc dans une large mesure un projet d'apprentissage qui cherche à produire de nouvelles connaissances dans ce domaine. La qualité des programmes la pédagogie pour la formation et le soutien post-création sont garanti grâce à l’utilisation de matériaux provenant de programmes mondiaux et marocains qui ont déjà fait leurs preuves, et que qui continueront à être adaptés aux circonstances et besoins locaux dans les quatre régions cibles.

C. Gestion Financière

52. Le système de gestion financière (GF) au sein du MJS a été évalué afin de déterminer s'il est conforme aux exigences de la Banque en ce qui concerne OP/BP10.02. L'évaluation de la gestion financière du MJS couvre les domaines de la comptabilité et de la gestion financière, ainsi que l'information et les processus d'audit du projet. Le système de gestion financière, y compris les arrangements nécessaires pour répondre aux besoins de suivi financier du projet, répond aux exigences minimales de la Banque.

53. L'évaluation a conclu que le MJS, renforcé par l'arrangement suggéré de l'UGP, aura une capacité suffisante pour gérer les questions relatives aux questions financières du projet et administrer les fonds de subvention. Les principales responsabilités seront la budgétisation du projet, de la trésorerie, la comptabilité générale et l’élaboration de rapports. Le risque de gestion financière inhérent pour le pays, pour l'entité, et pour le projet est considéré comme substantiel.

54. Les décaissements seront gérés par le PMU au ministère de la Jeunesse et des Sports en suivant les procédures établies.

55. Des rapports financiers intérimaires financiers non audités, qui couvriront toutes les activités et sources de financement du projet, seront préparés tous les deux ans par l'UGP et transmis à la Banque mondiale 45 jours suivant la fin de chaque période, selon la forme et la substance satisfaisantes à la Banque mondiale. Pour le projet, les états financiers du MJS seront audités en conformité avec les dispositions de la Section 2.07 (b) des conditions standard. Chaque audit des états financiers couvrira la période d'une année fiscale du bénéficiaire. Les états financiers vérifiés pour chaque période devront être fournis à la Banque mondiale au plus tard six mois après la fin de cette période.

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56. Les flux de fonds financiers proviendront des fonds des dons de la Banque. Les flux de fonds entre la Banque mondiale et le MJS seront organisés selon les procédures de décaissement de la Banque.

D. Passation des marchés

57. Pour ce projet, la passation des marchés servira surtout à la sélection de consultants pour des études ou des évaluations du marché local, la formation en entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés, le soutien post-création au développement des affaires, la formation pour le développement de produits/programmes et des outils pour le renforcement des capacités, l'assistance technique et des conseils stratégiques aux ONG et services orientés vers les jeunes, le renforcement des capacités pour l'agence bénéficiaire et les collectivités locales aux niveaux central et provincial, ainsi que pour la gestion de projet et pour le suivi. Elle concerne également les biens et services liés à la gestion de projet, l’organisation de la formation et d'autres activités de renforcement des capacités sous les composantes 1 et 2. Le Département du Budget et de l'Equipement (la "Direction du Budget et de l'Equipement") qui est en charge de la passation des marchés pour le ministère aura la responsabilité globale de tous les achats dans le cadre du projet. Au sein du département du budget et de l'équipement, la Division du Budget et de la Comptabilité (DBC) et l'unité d'approvisionnement (UP), sera responsable, au même titre que les autres départements concernés, pour la planification et la conduite des activités de passation de marché. Une évaluation des capacités du Ministère (la "Directive du Budget et de l'Equipement") a été menée du 4 au 7 décembre 2012. Dans l'ensemble, il démontre que le MJS ne possède pas d'expérience dans la mise en œuvre des projets de la Banque de ces dernières années et par conséquent, le personnel en place n'a aucune expérience pratique concernant les procédures de la Banque et n'a pas non plus été formé aux procédures de passation des marchés de la Banque (à l'exception du chef du DBA). Toutefois, le MJS a bénéficié par le passé, de l'appui des donateurs (UE, PNUD), pour les opérations de mises en œuvre à l'aide des procédures de passation de marché national. La division du budget, de la comptabilité et le service de passation des marchés sont bien dotés (en personnel) pour mener à bien les activités de passation des marchés. Pour l'exécution des passations de marchés et pour le suivi, le DBA a adopté des outils électroniques Excel simplifiées, ce qui facilite énormément le processus de passation des marchés et de gestion des contrats.

58. Le risque global de passation des marchés est considéré comme substantiel. C'est en raison de : (i) le manque d'expérience dans les procédures de la Banque du MJS et de son personnel travaillant directement sur la mise en œuvre du projet, et (ii) le manque de formation du personnel sur les procédures de passation des marchés de la Banque. Pour aider à atténuer les risques et de faciliter la mise en œuvre du projet, les mesures suivantes sont recommandées: (i) le recrutement d'un consultant externe pour aider dans la passation des marchés et renforcer les capacités au sein du MJS, (ii) l'organisation d'un atelier de formation sur la passation des marchés pour l'ensemble du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DBA, DYCFA, ...), avant la mise en vigueur du projet, (iii) la préparation des documents d'appel d'offres standard (AOS) pour l’appel d'offres national (AON) conforme aux procédures d'AON jugées acceptables par la Banque, et (iv) la préparation d'un manuel d'exécution du projet. Plus de détails sont fournis dans l'Annexe 3.

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E. Questions sociales (y compris les Sauvegardes)

59. En permettant aux groupes défavorisés à créer des opportunités de travail autonome, le projet bénéficiera d’avantages sociaux significatifs par rapport à l’intégration sociale, la cohésion sociale, et la génération de revenus. Le projet s'adresse aux jeunes défavorisés dans les communautés pauvres tels qu'identifiés par l'INDH et augmente ainsi la prestation des services sociaux publics de soutien disponibles pour un groupe mal desservi, les interventions politiques au Maroc sont traditionnellement orientés vers les diplômés du supérieur, tout en négligeant la majorité constituée par les jeunes en manque de scolarisation Comme l'émancipation économique est étroitement liée à d’autres aléas de la vie, le projet devrait également contribuer à améliorer chez les jeunes l'estime de soi, à engendrer des attitudes positives à l'égard de l'avenir, ainsi qu'à promouvoir une plus grande confiance dans les institutions locales et nationales. En outre, le projet adoptera des mesures spécifiques pour surmonter les contraintes d’emploi spécifiquement liées au genre et à l'entreprenariat, contribuant ainsi à réduire le désavantage notoire des femmes sur le marché du travail.

60. Cependant, il peut y avoir un risque potentiel associé aux jeunes ayant accès aux prêts à des institutions de micro-finance s’ils ne sont pas capables de gérer leur dette et si leurs activités économiques ne sont pas viables. Pour réduire ce risque, le projet est spécialement centré sur la prestation des services non financiers, tout en offrant des services de développement d'affaires post-création destinés à soutenir les jeunes travailleurs indépendants pendant le cycle de vie de l'entreprise et en particulier pendant les 12 - 24 premiers mois qui est la période pendant laquelle la plupart des nouvelles entreprises échouent en général.

61. Sauvegardes sociales : les activités du projet se concentrent uniquement sur les activités de renforcement des capacités et les activités du projet ne comportent pas de réinstallation involontaire ou acquisition de terrains, par conséquent la section OP 4.12 ne s'applique pas.

F. Environnement (y compris les Sauvegardes)

62. Le projet est principalement centré sur l'assistance technique et le renforcement des capacités institutionnelles. Il n'y a pas d'interventions physiques qui pourraient déclencher la nécessité d’élaborer une analyse de Sauvegarde. L'assistance technique et l’aide au renforcement des institutions à fournir au titre de ce don sont uniquement destinées à l’amélioration des performances des services de formation existants ainsi qu’à l'accès aux mécanismes de micro-financement. L'impact différentiel environnemental de ce projet n'est pas évident et le faible niveau de risque qui existe pour améliorer l'accès aux mécanismes de prêts est plus proche de la notation C.

G. Les Procédures de sauvegarde qui pourraient être appliquées

Procédure de Sauvegarde Visées Explication (Optionnel)Evaluation environnementale OP/BP 4.01

Non -

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Habitats Naturels OP/BP 4.04 Non -

Forêts OP/BP 4.36 Non -

Lutte antiparasitaire OP 4.09 Non -

Patrimoine culturel OP/BP 4.11 Non -

Population autochtones OP/BP 4.10 Non -

Recasement involontaire OP/BP 4.12

Non -

Sécurité des barrages OP/BP 4.37 Non -

Projets relatifs aux voies d’eau internationales OP/BP 7.50

Non -

Projets dans des zones en litige OP/BP 7.60

Non -

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Annexe 1: Cadre de résultats et de Suivi

ROYAUME DU MAROC : Renforcement du micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés du secteur informel

Objectif de Développement du Projet (ODP) : L'objectif de développement du projet est de fournir aux jeunes femmes défavorisées et les hommes entre 15-29 ans ayant accès à des services de qualité de développement des entreprises.

Indicateurs de résultats de l’ODP

Unité de Mesure

Base de référence

Valeurs cibles cumulatives**

Fréquence

Sources de données/

Méthodologie

Responsabilité dans la collecte

des données

Description (définition

des indicateurs)

1èreannée

2èmeannée

3ème année

4ème année

5ème année

Bénéficiaires directs du projet dont les femmes (nombre), (nombre en %), de femmes qui participant à la formation en entreprenariat

Nombre 0 1500(450, 30%)

3300(1320,40%)

5000 (2000,40%)

Trimestriel Outil de suivi Organisme d’exécution

Bénéficiaires directs du projet (en nombre), dont les femmes (nombre, pourcent), qui recevront la certification après la réussite de la formation à l'entrepreneuriat (90%)

Nombre 0 1350(405, 30%)

2970(1190,40%)

4500 (1800, 40%)


Basé sur les compétences en affaire de chaque participants.

Jeunes micro-entrepreneurs soutenus par le projet qui reçoivent un suivi post-création pendant au moins 12 mois (nombre), dont les femmes (nombre,%).

Nombre 0 0 600(180, 30%)

1200 (480, 40%)

1800 (720, 40%)


Il est attendu que 40% des jeunes sont sensés recevoir un soutien de suivi. L’objectif pour la 1ère année est de zéro car le minimum de 12 mois de

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suivi nécessaire ne peut être qu’atteint qu’au bout de la 2ème année

Résultats Intermédiaires

Résultats intermédiaires: (Composante 1) : Les jeunes bénéficiaires reçoivent des services de soutien en entreprenariat de qualité

Bénéficiaire Directs du projet (nombre) dont les femmes (nombre, pourcent) qui sont pré-identifiés

Nombre 0 2000(600, 30%)

4000(1600,40%)

6000 (2400,40%)


Bénéficiaires Directs du projet (nombre), dont les femmes, qui ont complété un business plan

Nombre 0 1350(405, 30%)

2970(1190,40%)


Pourcentage de participants qui ont jugé la qualité de la formation en développement d‘affaire comme utile et une réussite.

Pourcent 0% 70% 80% Trimestriel Outil de suivi Evaluation

Organisme d’exécution

Pourcentage de bénéficiaires qui ont évalués le suivi post-création et le juge utile et une réussite.

Pourcent 0% 70% 80% 80% 80% Trimestriel Outil de suivi Evaluation


Résultats intermédiaires (Composante 2) : Organismes d’exécution et autorités publiques participants au renforcement des capacités

Nombre de jeunes professionnels formés dans les organismes d’exécution ONG/CBO qui fournissent un soutien aux jeunes dont les femmes (%)

Nombre 0 40(50%)

70(50%)

90(50%)

100(50%)


Nombre de fonctionnaires public au niveau central formés par le programme

Nombre 0 8 10 15 20 Bi-annuel Feuilles de participation

Coordinateur général

Nombre de fonctionnaires public au niveau provincial

Nombre 0 10 20 40 50 Bi-annuel Feuilles de participation

Coordinateur régional

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formés par le programmePourcentage de fonctionnaires qui ont jugé la qualité de la formation comme utile et très utile.

Pourcent 0% 70% 80% 80% 80% Trimestriel Outil de suivi Feuilles d’évaluation


Résultats intermédiaires (Composante 3) : Qualité de la gestion du Projet et Evaluation et Suivi mis en place

Présentation en temps voulu des rapports de suivi

Oui/Non 0 4 8 12 16 Trimestriel Project records

PMU

L'évaluation d'impact réalisée Oui/Non Enquête de référence

Evaluation &

enquête de

conception

Rapport de l’enquête de

base

Suivi Fin de l'enquête et du rapport

de projet

Enquête de référence avant le début du projet

Données des enquêtes sur les ménages

Firme de sondage, enquêteur principal

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Annexe 2 : Description détaillée du Projet

ROYAUME DU MAROC: Renforcer le micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés dans le secteur informel

1. Le projet proposé adoptera une approche locale pour fournir des services d'appui non- financiers aux jeunes travailleurs du secteur informel et d'autres jeunes défavorisés pendant le cycle de vie d'une micro-entreprise-. Le projet favorisera les partenariats locaux public-privé-ONG qui peuvent fournir un modèle de soutien intégrée pour l’auto-emploi des jeunes au niveau local. Plus précisément, le projet réunira les représentants locaux de la société civile (ONG et OCB) avec les institutions concernées du secteur public qui ont une forte présence locale, tels que le MJS (par le biais de sa «Maisons de Jeunes» et des «Foyers Féminins» ), l'Entraide Nationale (à travers ses «Centres d'Education Formation» et ses «Centres de Formation Apprentissage "), et l'INDH (programme de dons/ subventions), tout en s'appuyant sur le secteur privé local pour la réalisation du projet. De plus, le projet va non seulement augmenter les opportunités d'auto-emploi chez les jeunes bénéficiaires, mais il va également créer les connaissances nécessaires sur la meilleure façon d'offrir un soutien à l'entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés et de construire l'architecture institutionnelle d'un programme national. COMPOSANTE 1 : Soutien Intégré au micro-entreprenariat pour les jeunes défavorisés

2. Cette composante fournit un éventail de services d'appui non financiers destinés à faciliter le démarrage et l'expansion du micro-entreprenariat local dirigé par des jeunes. Ces services seront calibrés pour répondre aux besoins hétérogènes des jeunes au niveau local. Par exemple, une version condensée de la composante de formation peut être proposée aux propriétaires d'entreprises existantes par rapport à la formation offerte aux entrepreneurs éventuels. De même, si ni la formation, ni l'accès au financement sont requis, le programme peut directement offrir un soutien post-création aux micro-entreprises sélectionnées.

Sous-composante 1.1) Evaluation du marché

4. Le projet adoptera une approche axée sur le marché. Les prestataires du secteur privé réaliseront des évaluations du marché local / régional afin d'identifier les secteurs clés offrant des possibilités prometteuses de subsistance, les contraintes des entreprises existantes et des métiers, ainsi que les possibilités de créer ou de mettre à niveau des micro-entreprises - par exemple en favorisant l'intégration des filières de valeur ou d'explorer des réseaux de distribution solides. Les évaluations du marché local s'appuieront sur les analyses régionales des marchés régionaux existants qui seront faites par les Centres Régionaux d'Investissement, les ministères sectoriels (par exemple le Ministère des artisanats) et d'autres entités (par exemple le Ministère de l'Agriculture et de chambres de commerce locales). Parallèlement à l'évaluation du marché, une évaluation rapide de la communauté locale aidera à identifier les besoins locaux des jeunes, de leur éducation ainsi que l'état du marché du travail, et les institutions communautaires qui peuvent être mises à disposition pour attirer les jeunes et offrir les services requis. En conjonction avec les évaluations du marché, les évaluations communautaires permettront aux partenaires du programme de mieux déployer leurs efforts en vue de créer des entreprises adaptées aux jeunes et des une plate-formes viables pour la formation et le développement de

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l'entreprenariat. Enfin, ces évaluations permettront d’identifier d'éventuels partenaires pour la mise en œuvre ainsi que des parties prenantes clés qui pourront rejoindre les comités consultatifs régionaux (CCR) dans chaque communauté cible (voir modalités de mise en œuvre pour plus de détails).

Sous-Composante 1.2) Formation en Entreprenariat

5. Le projet offrira une combinaison de compétences nécessaires pour démarrer et développer une entreprise. Un premier cours portant sur un ensemble de compétences de base sera offert à tous les participants par des organismes locaux d'exécution (organisations communautaires, ONG, secteur privé). Une formation plus intensive sera disponible pour ceux qui auront été sélectionnés pour recevoir un financement et une assistance complémentaire. Les activités de formation seront proposées sur base d’horaires flexibles (par exemple à temps partiel, le soir) afin de minimiser le coût de cette opportunité de participation et faciliter la participation d'un nombre maximum de bénéficiaires. Les principaux domaines d'amélioration des compétences qui seront abordés seront les suivants :

Base financière : une éducation financière de base est essentielle pour aider les jeunes ciblés à comprendre leurs responsabilités financières afin de gérer au quotidien les dépenses et les risques et aussi pour mieux tirer parti des possibilités économiques. En particulier, le contenu de la formation concernera la façon de gérer l'argent et l'utilisation des services financiers tels que l'épargne et le crédit, en utilisant des techniques d'apprentissage par l'expérience.

Les compétences comportementales et de vie : les jeunes ont besoin d’assurance et de posséder les facultés de réflexion critiques afin de prendre les risques calculés souvent nécessaires pour démarrer une nouvelle entreprise. Ils doivent aussi apprendre à poser des questions, faire preuve de créativité, et de devenir des participants actifs dans leur vie personnelle et, enfin de compte, dans leur développement professionnel. La formation en compétences de vie est essentielle pour ceux qui s'efforcent de devenir des entrepreneurs ainsi que pour ceux qui ne réussiront pas en tant qu'entrepreneurs, mais qui souhaiteraient néanmoins trouver et à obtenir un emploi de qualité. Ces compétences peuvent inclure le développement des compétences personnelles (par exemple, développement de la confiance en soi, l'établissement d'objectifs, comment gérer le stress, les compétences en leadership), la résolution de problèmes (par exemple, poser des questions et savoir écouter, gérer les intimidations et les conflits), les compétences interpersonnelles (communication, travail en équipe ), le succès en milieu de travail (travail en équipe, gestion de projets, et du temps et la gestion financière) et les compétences générales de la vie (par exemple ceux liés au domaine de la santé telle que la reproduction et à l’abus de substance).

Les compétences en affaires : Le programme offrira également des compétences entrepreneuriales ciblées nécessaires pour gérer avec succès une micro-entreprise. La formation à l'entrepreneuriat sera spécialement adaptée pour l’usage des jeunes mal desservis et moins instruits. Le programme comprendra des unités participatives pour la recherche de marchés, comment définir les risques financiers et les objectifs, la

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planification d'entreprise, les budgets de base, les ventes et le marketing. Le programme cherche à utiliser une approche interactive et pratique à l'enseignement qui va renforcer les concepts d'apprentissage enseignées par un professeur dans une salle de classe, comme par exemple l'utilisation de jeux, d’exercices d'entraînement, de clips vidéo et d’ études de cas afin d'expliquer clairement et de séparer les compétences en affaires qui sont plus complexes. La formation comprendra également des travaux dirigés pratiques que les stagiaires pourront compléter au sein de leurs communautés, ce qui augmente leur connaissances de base sur les besoins de leurs communautés et augmente également la possibilité de créer de nouvelles entreprises qui aideront répondre à ces besoins.

6. Dans le cadre de la sous-composante formation, le projet permettra également d'orienter les bénéficiaires dans le processus de démarrage/expansion, particulièrement à travers des rapports avec les services financiers et les mécanismes de subventions/dons existants. Plutôt que de fournir le financement lui-même, le projet proposera aux entrepreneurs éventuels ou existants, une assistance au développement d’entreprise aux entrepreneurs éventuels ou existants qui seraient intéressés et prêts à chercher un financement auprès d’institutions de micro-finance locales (par individu ou pour les besoins de micro-crédit de groupe jusqu'à hauteur de 5000 dollars US) et des subventions/dons de l’INDH (pour les activités génératrices de revenus ayant des besoins de financement complémentaires au-delà de la microfinance), s'appuyant ainsi sur les financements privés et publics existants afin de compléter les activités du projet14. Des séances d'information avec la participation active des représentants de l’IMF et de l’INDH pour présenter les opportunités, les procédures, et les exigences de financement disponibles seront offertes afin d’assurer que les propositions et les business plans répondent aux critères d'admissibilité. À cette fin, le projet travaillera en étroite collaboration avec plusieurs organismes de microfinance (par exemple, la Fondation Banque Populaire pour le microcrédit, La Poste) qui sont déjà en train de développer des instruments de prêt et d’épargne spécifiques aux jeunes afin de mieux servir les jeunes défavorisés.

7. Comme certaines opportunités de marché peuvent être mieux exploitées lorsqu'elles sont organisées en regroupement, le projet facilitera également l'auto-organisation des petits entrepreneurs, tout en fournissant des conseils et une assistance administrative pour ce qui concerne les activités de formalisation basé sur la situation et les besoins respectifs des micro-entrepreneurs (par exemple, adhésion à la taxe professionnelle, la «patente»).

Sous-Composante 1.3) Soutien post-création au développement d’entreprise

8. Un sous-groupe de participants sera admissible pour recevoir des services continus de développement d’entreprise par les organismes d’exécution locales, qui vont les aider à maintenir et agrandir leur entreprise (voir sélection des bénéficiaires ci-après). Le soutien au développement d'entreprise comprendra un éventail ou une combinaison des services suivants qui seront basés sur les besoins du secteur, des produits et du commerce :

14 Bien que le projet aidera à préparer les bénéficiaires à accéder au financement, il est entendu qu’il devront respecter les conditions générales de soumission propres à chaque institutions respectives conformément aux procédures standards.

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Mentorat / Coaching : Afin d'accroître la viabilité de l'entreprise, le coaching et le mentorat seront offerts pendant les 12-24 mois après que le projet ait reçu son financement, et des hommes et des femmes d'affaires (qui servent dans les comités consultatifs régionaux dans chaque région pilote ou qui ont été identifiés à travers les réseaux des comités consultatifs régionaux et nationaux) seront sélectionnés à titre de mentors pour rencontrer les stagiaires si possible, sur une base mensuelle. En fonction de la localité, l'encadrement sera assuré sur une base individuelle ou à travers d'autres modalités (par exemple, le mentorat de groupe, les cliniques mobiles de mentorat). En outre, les formateurs/coach se réuniront avec les stagiaires sur une base bi-hebdomadaire. Ensemble, le coaching / mentor aideront à diagnostiquer et résoudre les problèmes en cours durant le fonctionnement de l'entreprise. Le projet permettra également de faciliter l'interaction entre les entrepreneurs eux-mêmes grâce à des réunions régulières.

L'emplacement physique : Travailler avec les autorités locales, faciliter l'accès à l'espace physique qui peut être utilisé par/pour la production et/ou la distribution par un groupe de micro-entrepreneurs au sein d'un même secteur.

Développement de produits et contrôle de la qualité : Fournir une assistance ciblée à l'amélioration des techniques de production et de service (par exemple en adoptant des techniques plus modernes) tout en veillant à ce que les normes communes de qualité sont respectées, ce qui sera crucial pour améliorer la distribution.

L'accès aux marchés : Basé sur une solide compréhension du marché local et régional et sur les filières de valeur, les jeunes entrepreneurs bénéficieront d’un soutien pour accroître leur exposition aux affaires, étendre leurs réseaux de distribution, leur accès aux marchés régionaux, au commerce électronique, ou par d'autres voies. Le soutien peut également inclure la création de marques et des étiquettes, et faciliter la signature de contrats entre les producteurs locaux et les PME. Cet accès sera facilité grâce au concours de partenaire clés des secteurs publics et privés qui servent dans les programmes locaux et nationaux et dans des comités consultatifs.

9. La sélection des bénéficiaires sera basée sur un processus en 3 phases.

a) Les entrepreneurs éventuels et existants peuvent s'inscrire à l’étape de présélection basée sur des critères généraux d'admissibilité-(voir la section sur les bénéficiaires du projet ci-dessus). La présélection sera composée de plusieurs activités (par exemple la formation en compétences de vie, l'orientation professionnelle, le développement des idées, etc) sur une période d'une semaine (boot-camp) pour renforcer l'intérêt des jeunes dans le programme, bâtir la confiance, clarifier les attentes, tout en s'assurant que les participants potentiels vont adhérer aux règles du programme et y participer activement. Ce triage permettra de départager ceux qui apprécient réellement le programme de ceux qui ne l’apprécient pas, réduisant ainsi l'attrition dans les étapes ultérieures. En outre, des tests psychométriques peuvent être appliqués pour déterminer le potentiel d'aptitude entrepreneuriale chez d’éventuels bénéficiaires.

b) Ceux qui font preuve d'un vif intérêt sont alors éligibles pour la formation à l'entrepreneuriat. Si l'intérêt pour le programme dépasse le nombre de places disponibles

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pour sa réalisation, une sélection au hasard sera appliquée pour déterminer ceux qui pourront bénéficier des services immédiatement et ceux qui seront sur une liste d'attente pour les cycles à venir.

c) Parmi les bénéficiaires qui ont terminé la formation initiale, un groupe de jeunes sera sélectionné pour recevoir un soutien post-création sur la base de la viabilité potentielle de leur nouveau projet d’auto-emploi ou d’un projet existant. La sélection se fera sur base des plans/ ou business plans du projet, développés dans le cadre de la formation qui ensuite seront évalués par le personnel du programme et des membres du secteur privé local, y compris les IMF, et également par les membres des comités consultatifs régionaux. Les bénéficiaires du soutien post-création sont principalement ceux qui ont réussi accéder à des micro-crédits ou des subventions/dons pour démarrer et développer leurs activités génératrices de revenus, toutefois, on peut y inclure d'autres projets de qualité, principalement chez ceux qui ont déjà des activités existantes et qui n'ont pas besoin de la formation ni du financement.

COMPOSANTE 2 : Renforcement des capacités

10. Afin de soutenir la mise en œuvre du projet et la construction de l'architecture institutionnelle d'un programme national, le projet met l'accent sur le renforcement des capacités et l'assistance technique pour tous les niveaux du projet. Plus précisément, cette composante permettra de renforcer le MJS, les ONG de mise en œuvre, et d'autres parties prenantes des secteurs publics et non publics au niveau local pour planifier et gérer les interventions de jeunes entrepreneurs.

Sous-Composante 2.1) Produit/Programme de développement

11. Sur la base des programmes de formation nationaux et internationaux et d'autres outils d'aide à la micro-entreprise, cette sous-composante fixe des normes minimales pour la prestation des services offerts en vertu du volet 1 et prend en charge l'adaptation de matériaux existants pour les rendre aptes pour le projet proposé. Par exemple, le programme de formation s'appuiera sur les programmes existants dans les différents domaines qui peuvent être utilisés ou adaptés pour les besoins du programme (Microfinance Opportunities, par exemple "" Your Future Your Money ", l'International Youth Foundation" Passport to Success ", Street Kids International "Business Street Toolkit", Microsoft "Développez votre Entreprise", l'OIT «Know About Business» et «Gérez mieux votre entreprise», MEDA "YouthInvest" programmes).

12. Cette sous-composante va peaufiner davantage et adapter les outils et les matériaux qui peuvent ensuite être utilisés et adaptés dans chaque site de mise en œuvre. Le développement du produit / programme sera un processus interactif, qui cherche une intégration continue de l'expérience locale afin d'améliorer les services offerts, et de partager cette expérience à travers des organismes de mise en œuvre.

Sous-Composante 2.2) Renforcement des capacités pour la prestation des services

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12. Cette sous-composante fournit une assistance technique et des conseils stratégiques aux ONG, aux institutions orientés vers les jeunes et aux acteurs clés du secteur public afin qu'ils puissent exécuter l'ensemble du programme d'entreprenariat pour les jeunes et fournir des services de soutien de manière efficace et efficiente. Sur la base des normes de qualité établies pour l'exécution du projet, il sera fait en sorte que le personnel des organismes d’exécution soit pleinement qualifié pour fournir des services de soutien. À cette fin, cette sous-composante aura deux principaux domaines d'intérêt :

13. Les ONG et les partenaires de mise en œuvre : le programme offrira une formation spécialisée dans des domaines pertinents pour la conception, la mise en œuvre et l'évaluation des programmes, ainsi que dans la gestion organisationnelle. En plus du personnel des ONG, cette activité visera aussi les fonctionnaires au sein des Maisons de Jeunes, Foyers Féminins, l'Entraide Nationale, etc. afin d'améliorer leur capacité à offrir des programmes de qualité au niveau local. La prestation des services succèdera à une évaluation en profondeur de la capacité des agences d'exécution dans chaque région du projet afin de mieux comprendre leurs capacités programmatiques, financières et de gestion et aussi identifier les types et la quantité de l'assistance technique nécessaire pour la mise en œuvre du projet et assurer le respect des règlements du MJS et des bailleurs de fonds .

a. Conception des programmes, le développement et la mise en œuvre Conception des programmes Sensibilisation Sélection des bénéficiaires et gestion de cas Apprentissage efficace du contenu (pédagogie) Analyse de marché et des filières de valorisation Compétence d’affaire basique & développement d’un business plan Soutien additionnel en entreprenariat, y compris le mentorat, les liens avec le

financement, et le démarrage d’affaire et le soutien post-création ( y inclus la commercialisations, la distribution etc..)

Partenariats pour des projets effectifs et durables Services orientés vers les jeunes Orientation professionnelle

b. Renforcement des capacités organisationnelles Gouvernance et développement des ressources humaines Rédaction de proposition et mobilisation de ressources pour la viabilité Gestion financière et des dons, suivi et rapport Conformité avec les règles, la règlementation et les politiques des donateurs

c. Le partage des connaissances : afin d'accroître les synergies et le partage des connaissances entre les organismes d’exécutions locales, le projet facilitera l'interaction entre les partenaires locaux à travers des ateliers thématiques et des rencontres de partage des connaissances.

14. Autres parties prenantes des communautés : dans le cadre du marché et du processus d'évaluation communautaire, chaque communauté cible devra atteindre un consensus sur les

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besoins de renforcement des capacités des institutions clés de la communauté. Sur la base de ces priorités, une formation et une assistance technique seront fournies à d'autres organismes de services pour jeunes afin de soutenir une programmation effective, la prestation des services et l'évaluation. Un appui technique sera donné pendant le déploiement du programme afin que les partenaires puissent «apprendre en pratiquant». Le renforcement des capacités des autres acteurs communautaires permettra l’établissement d’un environnement favorable pour le projet à travers le développement de partenariats et d'alliances communautaires, renforçant ainsi son niveau potentiel et sa viabilité.

Sous-Composante 2.3) Renforcement des capacités à l’agence bénéficiaire et aux autorités locales

Formation en aménagement du territoire, en gestion et diffusion de programmes centrés sur la jeunesse. Ce qui pourrait également inclure l’introduction d’un programme spécialisé "délégué à la jeunesse pour renforcer les capacités des institutions et des individus afin de leur permettre de s’engager de manière efficace auprès des jeunes au chômage et les mal desservis.

Participation à des formations spécialisées et des ateliers / conférences sur l'emploi des jeunes et la programmation entrepreneuriale, y compris au Centre de formation de l'OIT à Turin, afin de fournir une perspective comparative sur la gestion des services axés sur les jeunes.

Projet pilote d'intégration des politiques : assistance technique appuyant l'intégration des meilleures pratiques et des leçons tirées de la première phase du programme dans la programmation et les procédures au niveau national et provincial. Par exemple, il peut s'agir de soutenir le dialogue sur la stratégie nationale pour la jeunesse et le Plan d'action, en collaboration avec les autorités locales sur le renforcement des services à la jeunesse dans les plans de développement local et les budgets, ou en soutenant d'autres acteurs publics dans le renforcement de leurs programmes d'emploi des jeunes.

Sous-Composante 2.4) Renforcement des capacités concernant le Suivi et l’Evaluation

15. Afin de s'assurer de la qualité des données recueillies et que les leçons tirées peuvent influencer la mise en œuvre des projets ainsi que la programmation et les politiques futures, le projet mettra l'accent sur l'assistance technique concernant le S & E pour tous les organismes d’exécution. Cela inclura le soutien au développement et à l'amélioration des cadres de résultats, le développement quantitatif et qualitatif des instruments de collecte de données, effectue la collecte de données et l'analyse des données.

COMPOSANTE 3 : Gestion du Projet, Suivi et Evaluation

16. L'UGP sera responsable de la coordination générale et de la mise en œuvre du projet. Les principales responsabilités incluront notamment la coordination nationale et régionale, l'approvisionnement, la gestion financière, le suivi, la communication et la gestion des connaissances, la formalisation des partenariats ainsi que la sélection et la supervision des organisations locales de mise en œuvre et des prestataires de services.

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17. À cette fin, le projet engagera une équipe de consultants pour les différentes fonctions et pour soutenir les fonctionnaires du MJS. Il s'agira notamment d’un gestionnaire de projet à temps plein, d’un agent de communication spécialisé sur les question de sensibilisation et du genre, un spécialiste en passation des marchés, un spécialiste en gestion financière, et un spécialiste en suivi et en évaluation. Les coordonnateurs régionaux appuieront la gestion du projet dans chaque région pilote.

18. Le projet s'appuiera sur plusieurs outils de suivi et d’évaluation complémentaires afin de : a) soutenir la gestion du projet, b) assurer la viabilité, et c) créer/produire des connaissances. Le projet aura un système de suivi solide, qui permettra la production et le partage et l’apprentissage d’information en temps réel pour toutes les équipes de mise en œuvre et les partenaires concernés et qui permettra en plus de mesurer les résultats directement liés aux activités du projet. Le système de suivi comprendra un ensemble complet de processus, les résultats et les indicateurs de résultat et un processus continu de collecte et de saisie afin d'évaluer la qualité et la prestation efficace des services offerts. En outre, le projet s'appuiera sur les évaluations de processus périodiques et une évaluation de l'impact (plus de détails sur le suivi et l'évaluation dans l'annexe 3).

19. Parmi les activités financées au titre de cette composante il y a les salaires des consultants de l’UGP et des coordonnateurs régionaux, les coûts de transport et de fonctionnement du bureau, le système informatique pour le suivi du projet, les audits externes et des évaluations périodiques, ainsi que les honoraires des consultants et la collecte de données pour une évaluation d'impact.

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Annexe 3: Arrangements pour la mise en œuvre

ROYAUME DU MAROC: Renforcement de micro-entreprenariat pour jeunes défavorisés du secteur informel

Mécanismes Administratifs du Projet

1. Le MJS sera l'agence d'exécution du projet. Etant donné qu’au Maroc, les programmes et politiques centrés sur les jeunes sont fragmentés, à portée limitée et souffrent sur le plan de la qualité, le MJS a été officiellement chargé d'élaborer une stratégie nationale pour la jeunesse intégrée pour combler ces lacunes et améliorer l'efficacité et la qualité des services destinés aux jeunes, en particulier ceux pour les jeunes défavorisés et les moins instruits, provenant de milieux à faibles revenus. Par conséquent le ministère possède un solide mandat pour favoriser la coordination politique de la jeunesse et promouvoir un programme multisectoriel en faveur des jeunes.

2. L'UGP établie dans les locaux du MJS sera responsable de la coordination générale et de la supervision des activités du projet. Présidée par le Directeur de la jeunesse au MJS, l'équipe de l'UGP comprendra des consultants spécialisés, y compris un gestionnaire de projet à temps plein, un consultant en communication spécialisé en sensibilisation et sur les questions relatives au genre, en plus d’un spécialiste en gestion financière et en passation des marchés, et également d’un spécialiste en suivi et évaluation. Les principales responsabilités de l'UGP incluent :

• La gestion et supervision du projet• Assurer la communication avec/ et la coordination entre les partenaires du programme• Allocation des ressources et la passation des marchés• Le suivi et évaluation du projet• Préparation des rapports d'avancement trimestriels et annuels

3. Quatre antennes régionales seront mises en place pour coordonner les activités du projet sur le terrain. Dirigée par les délégués régionaux du MJS, les antennes régionales seront pourvues de consultants spécialisés (coordonnateurs régionaux) qui soutiendront la mise en œuvre du projet au niveau local. Ces consultants seront reçus sur place par les délégations MJS à Agadir, Oujda, Tanger et Fès-Meknès. Il s’agira :

• D’articuler et déployer le projet au niveau local en vue de faciliter la mise en œuvre effective des activités du projet sur le terrain.• De servir de liaison entre l’UGP nationale, les représentants du MJS au niveau provincial et les installations locales du MJS (voir ci-dessous) ainsi qu’avec les organismes compétents déconcentrés en charge de financement des micro-entreprises et des activités génératrices de revenus - les institutions de microcrédit, des fondations, des banques commerciales et des programmes publics financés comme l'INDH.• De superviser la mise en œuvre et le contrôle de qualité• De mobiliser les parties prenantes régionales et locales• De faire le suivi ainsi que de rédiger les rapports

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4. Au niveau local, le MJS mettra à la disposition du projet ses structures locales et les installations de sa «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins» pour la sensibilisation et la prestation des services, et de fournir un soutien logistique (espace physique et du matériel) selon les besoins. Sous la responsabilité de la Direction de la Jeunesse, de l’enfance, et des affaires féminines, le Ministère gère plus de 900 établissements, dont plus de 500 centres de jeunes et 300 centres de femmes, comme indiqué ci-dessous 15 :

(a) Plus de 500 centres de jeunesse (Maisons des Jeunes, MJs) : les MJs sont des lieux d'apprentissage non formels, offrant des services éducatifs, culturels, sociaux, artistiques et sportifs pour les jeunes2. Les activités sont dirigées par des membres du personnel du MJ et par les associations de jeunes, leur permettant de développer des initiatives menées par les jeunes au niveau local, régional et national. Leur but, à travers les services offerts, est de favoriser le développement personnel des jeunes16, renforcer l'inclusion sociale et la participation, et de renforcer les capacités des associations de jeunes reconnus, qui répondent aux critères d'admissibilité du MJS. Sur le plan formel, les MJs sont régies par un conseil d'administration élu, composé du directeur de la MJ et des représentants des associations de jeunes. Les activités sont largement coordonnées par les directeurs des MJ, qui sont des fonctionnaires ayant obtenu leur diplôme dans des Instituts supérieurs de formation du MJS.

(b) 300 centres de femmes (Foyers Féminins, FF), sous la Division des Affaires Féminines: Les Centres de Femmes ciblent les jeunes femmes entre 15 et 22 ans qui n'ont pas eu accès à l'éducation formelle, qui ont quitté l'école prématurément, ou qui ont quitté l'école sans obtenir de diplôme. En réalité, de nombreuses femmes plus âgées utilisent les centres. Les programmes de la Division des Affaires Féminines (DAF) ont deux objectifs principaux : (i) l’accès au marché du travail grâce aux qualifications obtenues à travers une formation accélérée, et (ii) l’auto-développement des femmes. Pour ce faire, les FFs offrent trois services : la formation professionnelle (offere par les centres de formation professionnelle), le développement des femmes (par le biais du mentorat et de la formation dans les FFs), et les services de garderies (c.-à-d les crèches). Au niveau national, ces services sont offerts dans 299 FFs, dont 110 centres de formation professionnelle domestique. En outre, 343 centres de garde d'enfants sont associés aux FFs, permettant aux bénéficiaires de participer à des programmes de formation, tout en offrant des soins et une éducation préscolaire aux enfants de femmes vulnérables qui travaillent.

(c) Les autres installations couvrent 20 centres de protection de l'enfance (Centres de Sauvegarde de l'Enfance), sous la tutelle de la Division de l'enfance ; 110 centres de

15 L’évaluation du Ministère de la Jeunesse et des Sports et de ses installations sont tirées de l’ouvrage du ESW intitule: Royaume du Maroc: Promouvoir les Opportunités et la Participation (Banque mondiale, 201216 L’apprentissage non-formel (ANF) fourni aux jeunes—particulièrement les jeunes défavorisés—l’éventail de compétences nécessaires pour faciliter leur entrée dans le monde du travail et encourager leur participation active de citoyen. L’ANF est un processus volontaire, intentionnel, dirigé par les jeunes et qui a lieu en dehors du secteur de l’éducation formelle et qui couvre une variété de domaines d’apprentissage, y le travail des jeunes, les clubs de jeunes, les associations sportives, les services de volontariat, l’éducation par les pairs et beaucoup d’autres activités qui offrent un apprentissage pratique.

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formation professionnelle (Centres de Formation Professionnelle), et un Centre National d'Information et de Documentation des Jeuness (Centre National d’informations et de Documentation des Jeunes).

5. Les activités de formation et de renforcement des capacités seront exécutées par les ONG et les entités du secteur privé. Pour la composante 1, les prestataires de services seront sélectionnés en fonction de critères concurrentiels, y compris : i) une solide expérience dans le travail avec les jeunes défavorisés et une bonne compréhension de leurs besoins locaux, ii) une expertise dans le développement des micro-entreprises dans des secteurs clés tels que l'agriculture, l'artisanat, et les petites industries / le commerce, iii) dans la programmation existante en matière de formation, d'orientation et / ou des services de développement d’affaires, iv) la capacité à fournir une assistance technique et un soutien pendant l’exécution, v) une capacité institutionnelle de base pour la budgétisation et l’élaboration des rapports, et vi) les partenariats existants avec le secteur privé, les autorités locales et les établissements publics, tels que le MJS, l'Entraide Nationale, l'Agence de Développement Sociale (ADS) et l'INDH. Pour la composante 2, un organisme expérimenté sera sélectionné pour fournir le renforcement des capacités institutionnelles. L'organisation devra faire preuve d'une solide expérience dans le domaine du développement des jeunes et, particulièrment dans le renforcement effectif des capacités des ONG, des institutions publiques et privées au service des jeunes afin de concevoir, exécuter et évaluer la force active constituée par les jeunes et les programmes de développement de l'entrepreneuriat et des services de soutien. L'organisme sélectionné travaillera en étroite coordination avec l’UGP et les antennes régionales pour identifier conjointement les besoins de renforcement des capacités, planifier et superviser la mise en œuvre du projet.

6. Les comités consultatifs au niveau national et local vont faciliter l’environnement favorable bénéfique au projet.

(a) Le Comité Consultatif du Programme National (CCPN) : le CCNP sera composé de personnes ayant de solides compétences en matière de développement des jeunes, de l'employabilité et d'entrepreneuriat. Les membres du CCPN seront sélectionnés parmi le secteur public, le secteur privé, la société civile et les jeunes. Les membres potentiels pourraient être des représentants du MJS, du Ministère des Finances, du Ministère des Affaires Générales et de la Gouvernance, de l'INDH, du Ministère de l'emploi et la formation professionnelle, la CGEM, D’Al Barid (La Poste), de la Fondation Banque Populaire Pour le microcrédit, de l'OIT, de Silatech, certains jeunes dirigeants provenant du Conseil Consultatif National de la Jeunesse. Les membres du CCPN joueront un rôle essentiel dans la mobilisation institutionnelle des principales entités du secteur public, des partenaires sociaux et d'autres organisations importantes pour élargir la portée et l'impact du programme. De plus, l'appui du CCNP sera essentiel pour l'intégration à long terme, de modèles de programmes environnementaux réussis dans le secteur public au Maroc. Selon le programme, les membres du CCPN doivent se réunir sur une base trimestrielle. Le CCPN devra également approuver l’orientation générale du projet et formuler des recommandations en cas de besoin.

(a) Les Comités Consultatifs Régionaux (CCR) : dans le cadre du processus d'évaluation des communautés locales, le programme va identifier les «agents du changement» dans tous

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les secteurs qui peuvent servir au sein des CCR et aider à concevoir des programmes et les exécuter dans chacune des régions cibles. Les membres du CCR seront choisis parmi le public local, le secteur privé et la société civile sur la base de leur crédibilité, des réseaux établis, et de leur engagement sincère pour l'amélioration des conditions de vie des jeunes. Les CCR seront probablement composé de représentants du gouvernement provincial, du MJS (à travers ses «Maisons de Jeunes» et «Foyers Féminins»), de l'Entraide Nationale (à travers ses «Centres d'Education Formation» et les «Centres de Formation par l’Apprentissage"), de INDH (par le biais de sa Division de l'action Sociale), des représentants de la jeunesse menées par des groupes ou des conseils de la jeunesse, ainsi que des personnes représentant le secteur privé local, comme les associations professionnelles, les chambres de commerce, les branches locales d'entreprises nationales et internationales, et les institutions de micro-finance. Sur recommandations des antennes régionales du projet, les principales responsabilités des CCR seront d’approuver l'adaptation locale du modèle soutien à l'entrepreneuriat par les ONG d’exécution, d'identifier les synergies entre les services de soutien disponibles des parties prenantes locales (harmonisation des programmes par exemple), de faciliter les relations entre les bénéficiaires et d'autres services adaptés aux jeunes, et aussi de soutenir la sélection des entrepreneurs prometteurs. Une fois créés, les CCR peuvent aussi endosser d'autres responsabilités liées au développement des jeunes, indépendamment du projet.

7. Étant donné les ressources limitées, la faible dotation en personnel et le contenu inadéquat des activités offertes dans ces établissements, le projet offre des opportunités significatives afin de contribuer à la réforme de la prestation des services du Ministère local. En plus de combler les lacunes des capacités au niveau national, la composante 2 devra assurer l’octroi des ressources nécessaires en termes de formation et de facilitation pour les équipes du projet et les ONG au niveau local.

8. Le Ministère de la Jeunesse et des Sports mettra au point un manuel d'exploitation qui détaillera les rôles et responsabilités de chaque niveau administratif et entité impliquée dans l’exécution du projet. Le manuel d'exploitation sera présenté à la Banque mondiale pour la non- objection avant la mise en vigueur (l'adoption du Manuel est une condition de mise en vigueur). Le tableau suivant présente la structure organisationnelle, comme convenue entre l'agence d'exécution et la Banque mondiale.

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Figure 1: Structure de Mise en Œuvre

Partenariats

9. Le projet va s'engager dans des partenariats ciblés au niveau des programmes et au niveau local afin d'assurer un lien étroit entre les services non financiers fournis par le projet et les services financiers offerts par d'autres institutions. Plus précisément, le projet travaillera en partenariat avec deux institutions marocaines clés de microfinance (Micro-finance Attawfiq et La Poste) qui sont soutenus par Silatech (une entreprise sociale de soutien à l'emploi des jeunes et l'entrepreneuriat basée au Qatar) dans la conception de produits de microfinance et des approches de commercialisation/ marketing/commercialisation spécifiques pour les jeunes (outils de prêt et d'épargne spécifiques aux jeunes), qui devraient être lancés au niveau national au début de 2013. Par exemple, le micro-finance Attawfiq, formellement Fondation Banque Populaire Pour Le microcrédit ciblera 50.000 nouveaux jeunes clients du microcrédit à travers son projet "Boudour" alors que la banque Al Barid 100.000 nouveaux comptes d'épargne jeunesse. Ces ceux institutions sont toutes deux à la recherche de partenariats structurés avec des fournisseurs de services non-financiers qui peuvent convenablement préparer les jeunes et les aider à maintenir leurs liens avec ces services. Le projet va activement collaborer avec ces institutions et éventuellement avec d'autres prestataires de services financiers pour faciliter l'accès des bénéficiaires aux produits de crédit et d'épargne. En outre, le projet va s’appuyer sur sa complémentarité avec les fonds provinciaux de

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subvention de l’INDH pour les activités génératrices de revenus qui représentent une source additionnelle de financement pour les bénéficiaires du projet. Les «équipes d'animation communautaire» de l’INDH seront disponibles pour les jeunes défavorisés et également pour soutenir les activités de formation en leur donnant des informations sur le programme de subvention/dons et sur les critères et les procédures de soumission les auprès des institutions financières.

Parties Prenantes du Projet

10. Secteur privé : le projet fera appel à la Commission économique et sociale de la CGEM ce qui donnera aux antennes régionales un accès au secteur privé. Plus particulièrement, les membres du secteur privé local seront invités à faire partie du processus de sélection qui permettra d'évaluer la qualité des business plan / et des idées développées pendant le processus de formation et aussi de sélectionner le groupe de bénéficiaires admissibles pour un soutien post-création en développement d’affaires. De plus, le projet fera participer le secteur privé en l’impliquant dans l’offre des services de mentorat qui font partie de l’appui au développement des affaires, facilitant ainsi le transfert des connaissances entre les entreprises existantes et les nouvelles et renforçant les réseaux sociaux entre les bénéficiaires du programme et d'autres individus et entreprises de la communauté17. Enfin, grâce aux réseaux d'hommes et de femmes d’affaires qui siègent dans les CCNP et des CCR, le projet cherchera à nouer des liens étroits avec les associations professionnelles locales et les chambres de commerce qui peuvent faciliter l'accès aux marchés pour les activités économiques soutenues dans le cadre du projet. Ces connections seront également facilitées grâce à l’implication d’entités régionales telles que la Fondation OCP Foundation (Office Chérifien des Phosphates) ou les coopératives de services dans les CCR.

11. Organismes au service des jeunes : le Maroc dispose d'un réseau relativement important d’organismes au service des jeunes, dont la grande majorité est limitée au niveau régional ou local. Parmi ceux-ci, il faut compter divers organismes qui soutiennent l'entrepreneuriat pour les jeunes (par exemple, la Fondation du Jeune Entrepreneur, l'Association des femmes chefs d'entreprise, PlaNet Finance), mais la plupart restent petites et il existe peu de preuve quant à leurs résultats. Cela dit, un nombre critique de grandes ONG locales et internationales sont actives au Maroc, ce qui pourrait fournir le renforcement des capacités des ONG locales, comme par exemple le Mennonite Economic Development Associates (MEDA), La Fondation Internationale de la Jeunesse (FIJ, l'Association Marocaine d'Appui à la Promotion de la Petite Entreprise (AMAPPE), le Réseau Maroc Economie Sociale Solidaire (REMESS).

12. Les Ministères du gouvernement du Maroc : Au niveau des politiques, le projet va opérer dans le cadre général de la Stratégie nationale pour la promotion de Très Petites Entreprises actuellement développée par le Ministère des affaires générales et de la gouvernance (MAGG), et soutenu par la GIZ. Comme indiqué dans la demande officielle d’assistance technique auprès de la Banque mondiale, le MAGG a convenu avec le Ministère de la Jeunesse et des Sports que le projet devrait cibler les jeunes moins instruits qui ne bénéficient

17 Afin d’éviter le risqué que ferait courir l’implication de nouveaux concurrents, les membres du comité de sélection ainsi que les mentors pourraient être sélectionnés dans des secteurs différents que ceux auxquels appartiennent les entrepreneurs respectifs.

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pas d'autres programmes, ce qui va compléter les efforts visant à renforcer l'environnement pour les très petites entreprises dans le pays. Au niveau local, le projet s’appuiera sur les structures locales de l'INDH et en particulier sur ses mécanismes de subventions disponibles pour les activités génératrices de revenus (AGR) (voir l'encadré 1). Bien que les subventions représentent une source de financement supplémentaire pour les bénéficiaires du projet, l'INDH quant à elle bénéficiera de l'appui du projet dans l'élaboration de solides propositions et profitera également d’un soutien de suivi pour les jeunes bénéficiant d'un financement de l’INDH. Le projet aidera l’INDH à relever les défis actuels auxquels l’institution est confrontée dans le soutien qu’elle apporte aux activités génératrices de revenus, à savoir l'absence d'un nombre suffisant de propositions de qualité et la viabilité limitée des activités génératrices de revenus (AGR).Alpha

Encadré 1: Soutien aux activités génératrices de revenus à travers l’INDH

L'Initiative Nationale de Développement Humain a trois sous-programmes (urbain, rural et transectoriel) qui financent toutes des activités génératrices de revenus, bien que dans des zones géographiques différentes. Le sous-programme transectoriel contient une enveloppe spécifique (fonds provincial compétitif) dédié aux activités génératrices de revenus qui représente le mécanisme principal qui met l’accent sur le renforcement de l'intégration économique (40% du sous-programme, soit 136 millions de dollars, sont dédiés aux activités génératrices de revenus au titre de ce sous-programme). Les activités comprennent le soutien financier pour le développement des petites entreprises combiné avec une formation commerciale et un soutien aux services générateurs de revenus gérés par la communauté tels que la collecte des ordures ménagères, la gestion de l'eau, la gestion du recyclage.

13. Les partenaires au développement: les bailleurs de fonds tels l'OIT, Silatech, le PNUD et l'USAID (voir tableau 2), sont en train d’exécuter plusieurs programmes d'emploi des jeunes au Maroc. Parmi ceux-ci, les acteurs clés dans le domaine de l'entreprenariat des jeunes (par exemple, l'OIT et Silatech) siègeront au sein du Conseil Consultatif National du projet pour assurer la conformité, l'utilisation des synergies inter-organisationnelles, l'apprentissage et un dialogue de politique commun. L'OIT a également accepté de contribuer activement au produit et au processus de développement du programme. De plus, le projet assurera la coordination avec le programme de soutien et d’assistance technique aux micro, petites et moyennes entreprises de la Banque mondiale/SFI afin d'assurer les synergies entre les efforts de renforcement des capacités des MPME, ce qui nécessite entre autre le renforcement de réseaux d'entrepreneurs, du mentorat, des services d’affaire du type gestion d'entreprises et des services locaux de soutien à l'entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés dans le cadre du projet proposé. Le projet va également collaborer avec la SFI pour l'utilisation de leur outil « Business Edge », qui comprend 32 modules de compétences non techniques et une formation à l'entreprenariat dans des secteurs spécifiques, tels que le tourisme. L'outil peut être intégré dans la formation en entreprenariat offert par le programme et la formation des formateurs est possible par la SFI.

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Tableau 2 : Sélection d’Initiatives d’Entreprenariat pour les Jeunes au Maroc

Organisation Nom de l’Intervention Description du Projet

Partenaires au DéveloppementUSAID Meilleures Opportunités

pour la Jeunesse Marocaine

Fourniture de compétence de vie et autres services pour jeunes en vue d’augmenter les possibilités d’emploi et d’auto-emplois parmi les jeunes ciblés.

ILO Youth@WorkJeunes @ Travail

Basé sur l’outil : comprendre les Affaires, le programme fourni une éducation en entreprenariat à 20,000 jeune des cycles secondaires et tertiaires afin d’améliorer leurs compétence en entreprenariat. Le projet fourni également un renforcement des capacités aux centres publics d’emplois (Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle).

Silatech Bodour and Youth Savings Initiative

Développement des micro-entreprises pour les jeunes à travers les fonds de garantie et l’assistance technique pour les fournisseurs de services financiers pour les jeunes (Attawfic Microfinance and Banque Al Barid).

PNUD Stratégie d’Emplois verts pour les Jeunes

En plus du développement d’une stratégie nationale pour la promotion des emplois verts et les services de renforcement des capacités, le projet cherche à faciliter l’accès aux services de financement pour les affaires “vertes” pour les groupes de jeunes vulnérables.

AfDB Assistance Technique pour la promotion des Jeunes entrepreneurs dans l’agriculture

Ciblant les jeunes ayant une éducation au chômage, le projet souhaite offrir une formation, soutien au démarrage et services de suivi post création pour le démarrage des micro-entreprises de jeunes dans les services agricoles (distribution, production, transformation, etc..)

ONG et organisations du secteur privéMEDA Investissement des

JeunesMise à disposition de comptes épargne, 1,000 heures de formation (compétence de vie, formation en affaires et en entreprenariat et élément de base en finance), accès au prêts par le biais du partenaire MFI, et stage pour acquérir l’expérience pratique sur lieu du travail

Fondation du Jeune Entrepreneur

La maison du Jeune Entrepreneur

Offre une assistance pré et post démarrage (formation, développement du business plan, diagnostique d’affaire, mentorat, networking ect.) pour les jeunes entrepreneurs en milieu rural du sud du Maroc. En 2013, l’organisation est en passe de soutenir approximativement 720 projets pour jeunes.

Réseau Marocain de l’Economie Sociale et Solidaire (REMESS)

n/a Une organisation qui chapeaute des entreprises d’orientation sociale et de solidarité, REMESS fourni des formations, de l’assistance et du coaching sur des questions telles que la règlementation, les techniques de production, la commercialisation et un lien avec les coopératives, associations, entreprises sociales et autres parties prenantes actives dans le domaine.

Association Marocaine d'Appui pour la Promotion de la Petite Entreprise (AMAPPE)

n/a Fourni une variété de services (par exemples des études, conseils, formation, networking et commercialisation) visant à soutenir la création et l’expansion d’activités économiques (coopératives, très petites entreprises, activités génératrice de revenus, etc.) L’AMAPPE fournit aussi le renforcement des capacités pour les parties prenantes locales.

Fondation Création d’Entreprises

n/a Ciblant les jeunes hautement qualifiés, cette organisation fournit une assistance pré et post démarrage (Développement de business plan, formation, stages, assistance juridique, coaching, expertise, formation en gestion, networking, etc.)

La Marocaine n/a Basé sur l’analyse de marché, LMF développe les petites entreprises

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de la Franchise (LMF)

qui vont être renforcées à travers les réseaux, en attirant d’éventuels entrepreneurs pour qu’ils dirigent ces “affaires en boîtes” dans différentes localités. Le LMF fournit des formations, du marketing et d’autres services de soutien pour les propriétaires d’entreprises en compensation pour services rendus

Gestion Financière, Décaissements et Passation des marchés

Gestion financière

14. Cadre général : le projet est financé par le Fonds de transition à hauteur de 5 millions de dollars US et par le gouvernement marocain pour un montant de 0,8 millions de dollars US de co-financement. Le coût total du projet est estimé à 5,8 millions de dollars US. Le projet sera exécuté sur une période de quatre ans.

15. Gestion des finances publiques : l'expérience de la Banque au Maroc et les principales conclusions du PEFA 2009 indiquent que le système des finances publiques du Maroc est régi par un cadre juridique et réglementaire élaboré. Le risque de gestion financière du système des finances publiques marocaines est considéré comme faible.

16. Évaluation du système de gestion financière : une évaluation du système de gestion financière en place au Ministère de la Jeunesse a été effectuée afin de déterminer si elle est conforme aux exigences minimales de la Banque pour la gestion du projet telles que stipulé dans l’article OP/BP10.02 du manuel de la Banque. Le Système de gestion financière (SGF) en place dans l'agence d'exécution est basé sur les principes et procédures définis par le cadre juridique applicable au secteur public et plus particulièrement aux institutions gouvernementales.

17. Analyse des Risques :

a) L'analyse des risques. Le risque avant l'atténuation est substantiel.

- Le Ministère de la Jeunesse n'a pas d'expérience avec les projets financés par la Banque mondiale, par conséquent, il possède une connaissance et une capacité limitées pour gérer l'intervention proposée selon les normes de la Banque. Le risque est donc substantiel.

- Rapports Financiers. Le système comptable de l'agence d'exécution (Gestion Intégrée des dépenses, GID) ne permettra pas l’élaboration du rapport financier intermédiaire qui détaille les informations du projet par composante et par catégories. Le risque est substantiel.

b) Mesures d'atténuation. Après l’atténuation, le risque est modéré.

- Le personnel de la Banque travaillera en étroite collaboration avec l’UGP pour assurer le renforcement des capacités. En outre, un manuel opérationnel sera mis en œuvre pour faciliter l'exécution du projet. Le manuel devra être complété et approuvé avant l’entrée en vigueur du projet.

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- Un tableau Excel préparé par le spécialiste en gestion financière, sera comparé aux informations contenues dans le rapport de GID. Le fichier Excel contiendra des informations nécessaires à l’élaboration du rapport financier. Ce rapport sera soumis au chef de division de la comptabilité et du budget du MJS pour examen et approbation, et ensuite au Directeur de la Jeunesse, de l'Enfance et des Affaires féminines pour approbation et soumission à la Banque.

Risques Notation Atténuation des risques Notation des risques après

mitigationNiveau du PaysLe système des finances public du Maroc est gouverné par un cadre juridique et règlementaire complexe qui offre de hautes garanties de fiabilité et de transparence.

La conformité du Maroc avec les règles et règlementations ainsi qu’avec les dispositions de viabilité fourni un cadre adéquat pour l’utilisation de fonds publics et la gestion financières publique (GFP) est en général considérée comme transparente.

Faible

Niveau du Projet- Le Ministre de la Jeunesse ne possède pas

l’expérience dans les projets financés par la Banque ; néanmoins il possède une vaste expérience dans la participation et la gestion et l’administration des projets avec différentes organisations nationales et internationales. Ses rapports d’activités reflètent tous les projets dans lesquels il est fortement impliqué.

Substantiel Renforcement des capacités de gestion financière du personnel du projet

Suivi étroit par l’équipe de gestion financière de la Banque mondiale

Un manuel de mise en oeuvre du projet acceptable par la Banque afin d’assurer que les projets de la Banque soient entièrement couverts et que le niveau du risqué soit atténué.

L’unité de Gestion du Projet aura un consultant uniquement pour les questions de Gestion Financières (GF), qui travaillera en étroite collaboration avec le Directeur de l’UGP.

Modéré

Risques Inhérents avant l’atténuation Modéré Risques Inhérents après l’atténuation

Modéré

Risques Notation Atténuation des risques Notation après l’atténuation des

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risques

BudgetLa Division du budget et la comptabilité du Ministère de la Jeunesse est responsable pour la préparation et la mise en œuvre du budget annuel pour les programmes de fonctionnement et d'investissement du Ministère. Le budget est présenté au Ministre puis au Premier Ministre par le Comité de direction pour approbation. Le projet de budget est soumis pour adoption par la première et deuxième chambre du Parlement.

Faible

ComptabilitéLe système comptable est basé sur les règles comptables applicables aux établissements publics (décret royal. N ° 330-66, Avril 21, 1967) BO. n ° 2840, Avril 26, 1967, p. 452), concernant le maintien de la comptabilité publique, conformément aux normes de comptabilité du Code Général.

Faible

Rapport financiersL'Agence d'exécution utilise le GID pour faire sa comptabilité.L'information financière pour le projet peut être extraite du GID.Bien que présentant les fonds au Ministère de l'Economie et des Finances (MEF) pour les inscrire au budget, la répartition du don en différentes composantes sera clairement présentée afin de permettre aux fonds de la banque d'être reflétés par composantes dans GID.Le rapport financier exigera la présentation des fonds par catégorie. Par conséquent, un fichier Excel sera préparé dans lequel il y aura les informations nécessaires.La réconciliation avec le système sera effectuée afin d'en assurer l'exactitude.

Modéré Le consultant en GF va extraire le rapport du GID et veillera à ce que les informations complémentaires demandées dans le rapport financier, s'il n'est pas capable de l'extraire du GID, ces informations sont complétés dans un fichier Excel, puis examiné et soumis au directeur pour approbation et soumission à la Banque

Faible

Flux de fondsLes flux financiers proviennent de la Banque mondiale. Les flux de fonds de la Banque mondiale sont organisés selon les procédures de décaissement de la Banque.

Faible

Protocoles internesToutes les procédures ne sont pas documentées. Il n’existe pas de système qui permette l’extraction de rapports financiers

Substantiel Les procédures de contrôle internes seront inclues dans le manuel de mise en œuvre

L’auditeur externe du projet soumettra un rapport sur le

Modéré

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contrôle interne

AuditLes délais de la soumission à la Banque des rapports d’audit du projet

Modéré L’équipe de la Banque s’assurera que l’auditeur, dont les termes de référence sont acceptables par la Banque et que l’exercice d’audit démarrera à temps pour soumettre dans les temps impartis le rapport requis.

Faible

Risques inhérents avant l’atténuation Substantiel Risques inhérents après l’atténuation

Modéré

18. Agence d'exécution : L'équipe de GF sera composée du chef de Division de la Comptabilité et du Budget du MJS, qui sera appuyé par un consultant externe en gestion financière. La Division du budget et de la comptabilité a de l'expérience dans la gestion des projets financés par les bailleurs de fonds internationaux tels qu’EuroMed pour Programmes de Jeunes et le PNUD.

19. Procédures et politiques : Le MJS dispose d'un manuel de procédures budgétaires, mais ne dispose pas d'un manuel de procédures comptables et organisationnelles. L'examen du rapport d'audit émis par la Cour des Comptes a souligné le fait que toutes les procédures ont été formalisées. Par conséquent, pour assurer la mise en œuvre réussie du projet, un manuel de mise en œuvre sera nécessaire. Ce manuel sera soumis à la Banque pour approbation avant l’entrée en vigueur par le MJS.

20. Budgétisation : Ce don destiné au projet sera reçu par le Ministère de la Jeunesse. Toutefois, chaque Ministère prépare son propre budget et le soumet au Ministère de l'Economie et des Finances pour approbation à travers la «loi de finances». Dans ce cas, le MJS inclura le montant du don dans son budget qu'il soumettra pour approbation au Ministère de l'Economie et des Finances (MEF) à travers «la Loi de Finance» ou par «les fonds de concours». Le ministère a adopté une comptabilité budgétaire pour faire le suivi budgétaire ainsi que des dépenses. Ils utilisent le système de gestion intégrée des dépenses (GID) de la TGR pour le suivi de leurs engagements et de leur budget.

21. Personnel : L'UGP sera composée d'un directeur de projet, d’un spécialiste en passation des marchés, d’un spécialiste en gestion financière qui sera sous la tutelle du chef de Division de la comptabilité et du budget, d’un consultant en S & E et d’un consultant en communication et sensibilisation. Le chef de Division du budget et de la comptabilité doit posséder les qualifications requises, car il / elle devra gérer de nombreuses responsabilités et ne sera pas en mesure de pleinement se consacrer à ce projet. D’où la nécessité de recruter un consultant en gestion financière afin de renforcer l'équipe et soutenir le projet. Le chef de la Division du budget devra contrôler et superviser le travail du spécialiste en gestion financière pour assurer l'appropriation du projet par le Ministère.

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22. Comptabilité : Un système de comptabilisation basé sur les espèces et reflétant les composantes du budget est opérationnel s’il faut s’en référer aux règlementations décrites dans la loi sur la comptabilité publique. Les opérations en termes d'engagements et de décaissements sont reflétées dans le bon fonctionnement du Système Intégré de Gestion Information Financière (SIGEFI) surnommé GID (Gestion Intégrée des Dépenses). Les principes généraux de la comptabilité du projet sont décrits ci-après : (a) les livres de comptes du projet seront maintenus sur les principes de la comptabilité de caisse. Il faut également maintenir l’élaboration de rapports financiers afin qu’ils reflètent tous les flux de transactions de fonds et l'émission de rapports financiers intérimaires non audités (RFIN) chaque semestre, et (b) la comptabilité du projet couvrira toutes les sources et l'utilisation des fonds du projet. Cela inclura les paiements effectués et les dépenses engagées.

23. Rapports de gestion financière du projet : Des rapports financiers intérimaires non audités seront extraits du système de GID, et des informations complémentaires requises seront maintenues dans un fichier Excel. A partir du système de GID, nous serons en mesure de dégager les engagements financiers d’une part, et les décaissements d’autre part. Cependant, nous ne serons pas en mesure de présenter les engagements selon les catégories. Le système de GID permettra d’extraire les engagements financiers et les décaissements par composante seulement. Par conséquent, cette information complémentaire sera établie par le spécialiste en gestion financière. Il permettra de comparer l'information préparée avec le total de la composante extraite du système de GID pour en assurer l'exactitude. Le chef de l'Unité de gestion administrative et financière devra l’examiner et l’approuver et le soumettre au directeur de l’UGP pour approbation et soumission à la Banque. L’UGP produira les Rapports Financiers Intérimaires non-audité chaque semestre et les transmettra à la Banque mondiale dans les 45 jours suivant la fin de chaque semestre.

Le RGF (Rapport de Gestion Financière) comprendra, en plus d'un résumé de l'avancement du projet ce qui suit :

- Résumé des sources de financement et l'utilisation des fonds- Utilisation des fonds par composante et par catégorie de projet- Retrait d'argent - Prévisions de trésorerie

Les directives de la Banque en matière de suivi financier seront communiquées au projet. L’exemplaire de RGF qu’il a été convenu d’utiliser pour le projet sera annexé au manuel de mise en œuvre du projet.

Les États financiers audités du projet (PFS) seront soumis à la Banque annuellement. Les états financier du projet comprendront ce qui suit : (i) un état des sources et de l'utilisation des fonds ou un bilan, qui indique les fonds reçus de diverses sources, les dépenses du projet, ainsi que les actifs et passifs du projet, (ii) des fiches de classement des dépenses du projet par composante et catégorie ; et (iii) une déclaration de remboursement basée sur les Etat de dépenses (SOE).

24. Contrôles : Au Maroc, les règles régissant l'allocation des fonds et l'autorisation de paiement sont claires, bien connues et appliquées. Le cadre de contrôle est basé sur la séparation des tâches

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entre l’engagement financier (l’ordonnateur) et le paiement (le comptable). Le MJS ne dispose pas de procédures de contrôle internes formalisées. Par conséquent, un manuel des opérations du projet sera préparé et soumis à la Banque avant la mise en vigueur afin de documenter l'environnement du contrôle. Le Manuel des opérations du projet décrira, entre autres : les mécanismes de contrôle au niveau central et au niveau décentralisé, les mécanismes de transfert et la viabilité pour les bénéficiaires. La responsabilité fiduciaire pour le contrôle de l'exécution du budget et le suivi ont été assignés à l'Inspection générale des finances (IGF) et de l'Institution suprême d’audit. La Direction du Budget au sein du MEF joue un rôle important dans le contrôle des opérations financées par les bailleurs de fonds extérieurs.

a) Audit Externe

Modalités d'audit. Les états financiers annuels du projet audités par des auditeurs agréés par la Banque seront soumis à la Banque dans les 6 mois suivants la fin de chaque exercice financier. L’audit sera général et couvrira tous les aspects du projet (par exemple, toutes les sources et l'utilisation des fonds, ainsi que les dépenses engagées. L’audit sera effectué en conformité avec les normes Internationales d’audit. L'équipe du projet donnera à l'auditeur accès aux documents relatifs au projet, des dossiers et des informations nécessaires aux fins de l’audit. L'agence d'exécution retiendra un auditeur acceptable à la banque pour effectuer un audit annuel, conformément aux Normes internationales d'audit (NIA) publiées par la Fédération internationale des experts-comptables et aux termes de référence acceptables à la Banque. Les termes de référence de l'audit doit être acceptables à la Banque.

Lors de l'évaluation, le Ministère a partagé le dernier rapport d'audit de l’Institution Supérieure d’Audit qui met en évidence des observations sur les insuffisances en matière de gestion, l'absence d’un cadre juridique, administratif et financier, et le manque de ressources humaines. L'une des principale recommandation est la dotation en personnel.

b) Audit Interne : Le Ministère ne possède pas de département d’audit interne.

25. Flux des fonds : Les fonds après leur budgétisation dans la « Loi de Finance », seront transférés au MJS conformément aux directives de décaissement de la Banque, et selon la méthode convenue dans la lettre de décaissement. Les fonds seront gérés par l'agence d'exécution. Aucun fonds ne sera transféré vers les antennes régionales du projet. Les pièces justificatives de paiements seront envoyées à la Direction du MEF, département du budget pour vérification, approbation et ensuite pour soumission à la Banque par voie électronique.

26. Le MJS a les options suivantes :

a) pré-financer les dépenses : Le décaissement du don sera fait sur base de documents de preuves ou sur présentation d'un état des dépenses (SOE) préparés en conformité avec les procédures de décaissement de la Banque mondiale. Le Ministère de la Jeunesse fournira des documents de preuves et des états de dépenses qui seront ensuite soumis au MEF, Direction du Budget, département de financement externe, qui en examinera l’égibilité et les soumettra par voie électronique à la Banque mondiale pour remboursement.

51

c) Le paiement direct : Le MJS préparera des documents de preuves des états de dépenses conformément aux procédures de décaissement de la Banque mondiale et les soumettra au MEF. Le MEF, Direction du Budget, département du financement externe, en examinera l'éligibilité et soumettra électroniquement la demande de paiement direct à la Banque mondiale pour qu’il soit administré.

Ministère des Finances – Direction du Budget

Banque mondiale

Rembourser les fonds de contrepartie

Paiement des dépenses

Ministère de la Jeunesse

Revoir l’élégibilité et soumettre par

voie électronique

Preparer SOE/Documents

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27. La contribution des fonds de contrepartie sont détaillés ci-dessous et seront honorés par le MJS.

Part de salaires de 4 Délégués de la Jeunesse au niveau provincial dans chaque antenne régionale (10,000 dollars US x 4 délégués x 4 ans) 160,000Bureaux locaux pour coordinateurs de projet régionaux accueillis par les Délégués de la Jeunesse (12,000 dollars US x 4 Bureaux x 4 ans) 144,000Installations gratuites et équipement pour les formations dans 8 centres du MJ par région (10,000 dollars US x 8 MJ x 4 régions) 320,000Part de salaires des Directeurs des Maisons de Jeunes au niveau local (1,375 dollars US x 8 MJ x 4 régions x 4 ans) 176,000TOTAL 800,000

28. Planification de la supervision : Une mission de supervision sera effectuée tous les six mois sur base de l'évaluation des risques du projet. Les objectifs de la la mission sont : (i) de veiller à ce que des solides systèmes de gestion financière sont maintenus pendant toute la durée du projet, et (ii) l’examen semestriel de Rapports Financiers Intérimaires, l'examen des états

Payer directement leSoumissionaire Ministère de la Jeneusse

Preparer SOE/Documents

Ministère des Finances – Direction du Budget

Revoir l’élégibilité et soumettre par

voie électronique

Banque mondiale

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financiers annuels audités et des lettres de gestion.

Décaissements

29. Les fonds du don/subvention seront versés conformément aux procédures de décaissement traditionnelles de la Banque et seront utilisés pour financer les activités du projet à travers les procédures de décaissement actuellement utilisées : tels que le Paiement Direct et le Remboursement. Les Demandes de Retrait de Remboursement (WA) seront soumisses conjointement avec les états de dépenses, conformément aux procédures décrites dans la lettre de décaissement et de «lignes directrices» de décaissement de la Banque. Les Rapports Intermédiaires non Audités et les États Financiers annuels seront utilisés comme mécanisme d'information financière et non à des fins de décaissement. Le minimum requis pour une demande de paiement direct et le remboursement sera l'équivalent de 100.000 dollars US. La Banque honorera les dépenses éligibles pour services rendus et des biens fournis à la date de clôture du projet. Un délai de grâce de quatre mois sera accordé pour permettre le paiement de toute dépense éligible engagée avant la clôture du don.

30. Financement rétroactif jusqu'à hauteur de 20% du montant du don sera mis en place pour les paiements effectués par le bénéficiaire au plus tard 12 mois avant la date de la signature de convention de subvention/don, conformément à la disposition « OP 6.00 de la politique opérationnelle de la Banque sur le Financement bancaire ».

31. Les pièces justificatives nécessaires seront envoyées à la Banque dans le cadre de contrats qui sont au-dessus du seuil d'examen préalable, à l'exception des dépenses au titre des contrats d'une valeur estimée de (i) 300.000 dollars US ou moins pour les biens et les services non-consultatifs, (ii) 100.000 dollars US ou moins pour les contrats de consultants d'entreprises, et iii) 50.000 dollars ou moins pour les consultants individuels, ainsi que tous les frais d'exploitation, de formation, d'ateliers et de visites sur le terrain, qui seront imputés basé sur les états de dépenses. Les pièces justificatives des dépenses seront conservées à la DE et seront facilement accessibles pour les audits externes et les missions de supervision de la Banque. Tous les décaissements seront soumis aux conditions des accords de subvention et les procédures de décaissement tel que défini dans la lettre de décaissement.

32. e-décaissement. La Banque a introduit le décaissement électronique (e-décaissement) pour tous les projets au Maroc. Sous l'e-décaissement, toutes les transactions seront effectuées et les pièces justificatives ainsi que les états de dépenses seront scannées et transmises en ligne à travers le système de connexion clientèle de la Banque. L'utilisation de la fonction e-décaissement permettra de simplifier l’administration des paiements en ligne pour (i) éviter les erreurs courantes en remplissant les demandes de retraits (DR), (ii) réduire le temps et les frais d’envoi des demande de retrait (DR) à la Banque, et (iii) d'accélérer le traitement des demandes de décaissement de la Banque.

Passation des marchés

33. La passation des marchés pour le projet proposé serait réalisé en conformité avec (i) Les :

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« directives de la Banque mondiale sur la prévention et la lutte contre la fraude et la corruption dans les projets financés par les prêts de la BIRD, par les Crédits et les dons de l'IDA. Ces directives sont connues sous le nom de «directives anti-corruption datées du 15 octobre 15, 2006 et révisées en Janvier 2011, (ii) et « les Directives : passation des marchés de biens, travaux et services non-consultatifs par les emprunteurs de la Banque mondiale financés par les prêts de la BIRD, les crédits et dons de l'IDA» (connues sous le nom de Directives sur la passation des marchés) publiées par la Banque en Janvier 2011, (iii) et les «Directives : Sélection et Emploi de Consultants financés par les emprunteurs de la Banque mondiale et par les prêts de la BIRD, les crédits et dons de l'IDA» (connue sous le nom Directives relatives aux Consultants) de la banque mondiale qui datent de Janvier 2011 et (iv) tous les documents d’appels d'offres normalisés pour toute nouvelle acquisition et en vertu des dispositions tel que stipulé dans l’Accord de don. Les différents éléments sous différentes catégories de dépenses sont décrits ci-dessous. Les postes des différentes catégories de dépenses sont décrits dans les grandes lignes ci-après. Pour chaque marché financé par le crédit, les différentes méthodes de passation de marchés ou de sélection de consultants, les critères de présélection, les coûts estimatifs, les obligations d’examen préalable et l’échéancier sont convenus dans le cadre du Plan de passation des marchés. Les procédures de passation des marchés et des documents d'appel d'offres normalisés (DAON) qui seront utilisés par le bénéficiaire seront également clairement définis dans le Manuel opérationnel, qui comprendra des sections spécifiques et détaillées concernant la passation des marchés.

34. La Passation des marchés du projet concerne surtout la sélection de consultants pour des études ou des évaluations du marché local, la formation en entrepreneuriat des jeunes défavorisés, le soutien post-création au développement des affaires, le développement de produits pour la formation/des programmes et des outils pour le renforcement des capacités, l'assistance technique et les conseils stratégiques aux ONG et aux services de jeunes, le renforcement des capacités pour l'agence bénéficiaire et les collectivités locales aux niveaux central et provincial, et la gestion et le suivi du projet. Elle concerne également les biens et services liés à la gestion du projet, à l’organisation de la formation et autres activités de renforcement des capacités dans le cadre des composantes 1 et 2.

35. Les procédures d’Appel à la Concurrence Nationale (ACI) révisés tel qu’indiqué ci-dessous, seront utilisés pour les contrats de biens et des services non-consultatifs d'un coût estimatif inférieur à l'équivalent de trois millions dollars américains (3.000.000 $ U.S). Afin d'assurer une large cohérence avec les directives de passation des marchés, les dispositions suivantes s'appliqueront lors de l’utilisation des procédures d’ACI dans le cadre de ce projet. Ces procédures assureront inter alia :

a) que les documents d'appel d'offres incluent de manière spécifique la méthode d'évaluation des offres, les critères d'attribution ainsi que les critères de qualification des soumissionnaires ;b) que les enveloppes techniques, administratives et financières soient ouvertes immédiatement après que la séance d'ouverture des plis ait commencé et que les prix soient lus à haute voix ;c) que les offres soient évaluées sur base du prix et de tout autres critères exprimés en termes de réussite / échec ou en des termes monétaires ;d) que les contrats soient attribués au soumissionnaire qualifié qui a présenté l’offre évaluée comme étant la moins coûteuse et qui correspond de manière substantielle à l’appel d’offre tel que stipulé dans le document d'appel d'offres, et

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e) les documents d'appel d'offres normalisé (DAON) et les rapports d'évaluation des offres jugées acceptables par la Banque sont utilisées.

36. En outre, il a été convenu avec l'emprunteur que chaque contrat financé par le produit de ce don doit stipuler que les fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants devront permettre à la Banque, à sa demande, d'inspecter leurs comptes et registres relatifs à l’appel d’offre et à l’exécution du marché et d'avoir ces comptes et registres audités par des auditeurs désignés par la Banque. La violation délibérée et matérielle par le prestataire, entrepreneur ou sous-traitant d'une telle disposition peut être considérés comme «pratiques obstructives».

37. Les procédures et les documents d'appel d'offres normalisé (DAON) de l'emprunteur seront adaptés pour être acceptables par la Banque et seront utilisées pour l’appel d'offre national (AON). Par conséquent, avant de lancer le premier appel d'offres, un exemplaire du document qui sera utilisé dans la procédure de passation de marchés pour l’appel à la concurrence nationale (ACN) devra être soumis à la Banque pour approbation.

38. Plan de Passation des marches : Un plan de passation de marché du projet dans un format acceptable à la Banque sera préparé et mis à jour au moins une fois par an. Le plan de passation de marchés pour le projet pour la période des dix-huit premiers mois (18) a été préparé et sera finalisée au cours des négociations. Le plan d'achat devra indiquer les contrats qui seront soumis à l'examen préalable de la Banque. Tous les autres contrats sont soumis à la revue à postériori.

Dispositions de Passation de marchéAucun contrats de travaux ne sont envisagés dans le cadre du projet.

39. Acquisition de biens et services non-consultatifs : L’acquisition de biens et de services non-consultatifs inclus notamment l’achat de fournitures d'équipement, de matériaux et pour l’UGP, la logistique pour les ateliers, et pour le renforcement des capacités, qui seront, entre autres, effectués à l'aide des méthodes suivantes :

a) Appel d'Offres National (AON) : chaque proposition d’un coût estimatif de moins de l'équivalent de 3.000.000 de dollars US peut être acquise sur la base des procédures d'AON acceptable par la Banque. Les documents d'appel d'offre acceptables par la Banque seront utilisés.

b) Achats : les biens et services non-consultatifs d’un coût estimatif à 500.000 dollars US ou moins peuvent être acquis en utilisant la méthode de consultation des fournisseurs.

c) Entente directe : dans des circonstances qui répondent aux exigences du paragraphe 3.7 des Directives, l’acquisition des biens, de services non-consultatifs et de contrats de travaux peut être acquis conformément aux dispositions du paragraphe 3.7 des Directives des marchés publics en utilisant la méthode directe de passation de marchés.

40. Sélection de Consultants : Les Services de consultants comprennent principalement la sélection de consultants pour des études et des évaluations du marché local, une formation en entrepreneuriat pour les jeunes défavorisés, le soutien au développement des entreprises post-

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création, le développement de la formation sur les produits / programmes et des outils pour le renforcement des capacités, l'assistance technique et des conseils stratégiques aux ONG et aux services adaptés aux jeunes, le renforcement des capacités à l'agence bénéficiaire et les collectivités locales aux niveaux central et provincial, et de la gestion de projet et de suivi. Les méthodes de la Banque suivants et correspondant aux documents standards seront utilisées :

a) Qualité et sélection basée sur les coûts (SFQC) pour tous les types de services de consultants.

b) Sélection au moindre coût. Services pour les missions qui répondent aux exigences du paragraphe 3.6 des Directives relatives aux Consultants peuvent être obtenus en utilisant la méthode de sélection au moindre coût, conformément aux dispositions des paragraphes 3.1 et 3.6 des Directives relatives aux consultants.

c) Sélection fondée sur les qualifications du consultant (SQC). Les services d'un coût estimatif inférieur à US$ 100.000 équivalent par contrat peuvent être passés conformément aux dispositions des paragraphes 3.1 et 3.7 des Directives relatives aux Consultants.

d) Sélection de la source unique. Dans des circonstances qui répondent aux exigences du paragraphe 3.8 des Directives pour la sélection de consultants source unique, des services de consultation peuvent être obtenus conformément aux dispositions du paragraphe 3.8 à 3.11 des Directives relatives aux consultants, avec l'accord préalable de la Banque.

e) Consultants individuels (IC). Services pour les missions qui répondent aux exigences énoncées dans le paragraphe 5.1 des Directives relatives aux Consultants peuvent être obtenus en vertu de contrats attribués à des consultants individuels conformément aux dispositions du paragraphe 5.2 et 5.3 des Directives relatives aux Consultants. Dans les circonstances décrites au paragraphe 5.6 des Directives relatives aux Consultants, ces contrats peuvent être attribués à des consultants individuels sur une base unique.

41. Les listes restreintes peuvent être composées entièrement de consultants nationaux pour les contrats de moins de 200.000 dollars US équivalent par contrat, et qui répondent aux critères mentionnées ci-dessus.

Publication des résultats et compte rendu

42. Que ce soit en ligne (UN Développent Business et / ou à travers la connexion client de la Banque), la publication des contrats attribués seraient requises pour tous les contrats directs et pour la sélection des consultants concernant les contrats dépassant une valeur de 200.000 dollars US. Tous les consultants en compétition pour la soumission de différentes propositions techniques et financières, quelle que soit sa valeur estimée du marché, devraient être informés du résultat de l'évaluation technique (nombre de points que chaque entreprise aurait reçu) avant l'ouverture des propositions financières. L'emprunteur sera tenu d'offrir des compte-rendu aux soumissionnaires et consultants non retenus et ce, au cas où ces soumissionnaires ou entreprises individuelles en feraient la requête.

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Fraude, Intimidation et Corruption

43. Toutes les entités adjudicatrices, ainsi que les soumissionnaires, les fournisseurs et les sous-traitants devront respecter les plus hautes normes d'éthique professionnelle pendant la passation et l'exécution des contrats financés dans le cadre du projet conformément aux paragraphes 1.16 et 1.17 des Directives et paragraphes 1.23 et 1.24 des Directives relatives aux Consultants.

Fréquence des Supervisions dans la Passation des marchés

44. La supervision des marchés par la Banque mondiale fait partie intégrante de la supervision et du suivi de l’exécution du projet. En plus de la supervision de la revue à priori qui doit être effectuée dans les bureaux de la Banque, il est recommandé que deux (2) missions de supervision aient lieu au cours d'une année pour visiter le projet et d'effectuer un examen à postériori des actions de passation des marchés.

45. Basé sur le risque lié à la passation des marchés (substantielle), les mesures suivantes doivent être mises en œuvre comme mesures d’atténuation :

a. Recrutement d'un consultant externe pour aider à mener à bien la passation des marchés et renforcer les capacités du MJS.b. Organisation d'un atelier de formation pour la passation des marchés pour l'ensemble du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DBA, DYCFA, ...), avant l’entrée en vigueur du projet.c. Préparation des documents d'appel d'offres normalisés pour les Appels à la Concurrence Nationale (ACN) conformément aux Directives de passation de marchés et jugées acceptables par la Banque mondiale pour les biens et services non-consultatifs ; ces documents, qui doivent être adaptés pour être être acceptable par la Banque, seront soumis à l'examen et l'approbation de la Banque mondiale à la date d’entrée en vigueur du projet.d. Adoption d'un manuel opérationnel. Ce manuel définira clairement les procédures de passation des marchés, le partage des responsabilités et de flux de documents entre les parties impliquées dans la mise en œuvre du projet. Le manuel doit comprendre en annexe, tous les documents d'appel d'offres normalisés qui seront utilisés dans le cadre du projet. Cette action doit être achevée avant l’entrée en vigueur du projet.e. Préparation d’un plan de passation des marchés pour les dix-huit premiers (18) mois précédant les négociations.

Aspects Environnemental et Social (y compris les sauvegardes)

46. Le projet est principalement axé sur l'assistance technique et le renforcement des capacités institutionnelles. Il n'y a pas d'interventions physiques qui pourraient déclencher la nécessité pour une analyse des sauvegardes étant donné que le projet n’entreprendra aucune activité qui ne soit déjà mise en œuvre à travers des programmes existants. L'aide au renforcement des institutions et l’assistance technique à fournir à travers ce don sont destinés à améliorer la performance des services de formation existants et l'accès aux mécanismes de microfinancement. L'impact différentiel de l'environnement de ce projet n'est pas évident et le faible niveau de risque

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impliqué pour aider à améliorer l'accès à ces mécanismes de prêts à la notation C. Comme les activités du projet se concentrent uniquement sur les activités de renforcement des capacités et que les activités du projet ne comportent pas de recasement involontaire ou acquisition de terre, la disposition OP 4.12 ne s'applique pas. L'emprunteur ne sera pas tenu d'appliquer les politiques de sauvegarde pour cette opération.

Procédures de sauvegarde qui pourraient être appliquées

Procédure de Sauvegarde Visées Explication (Optionnel)Evaluation environnementale OP/BP 4.01

Non -

Habitats Naturels OP/BP 4.04 Non -

Forêts OP/BP 4.36 Non -

Lutte antiparasitaire OP 4.09 Non -

Patrimoine culturel OP/BP 4.11 Non -

Population autochtones OP/BP 4.10 Non -

Recasement involontaire OP/BP 4.12

Non

Sécurité des barrages OP/BP 4.37 Non -

Projets relatifs aux voies d’eau internationales OP/BP 7.50

Non -

Projets dans des zones en litige OP/BP 7.60

Non -

Suivi et Evaluation

47. En s'appuyant sur le cadre de résultats de l'annexe 1, un rapport détaillé de S & E sera développé lors de l’entrée en vigueur du projet. Les données sur la productivité et les résultats seront réunis par les responsables désignés dans le cadre de résultats, à savoir principalement les organismes d'exécution (privés et des ONG prestataires de services) ainsi que les coordonnateurs régionaux. Les progrès seront signalés à l'UGP qui sera responsable de la coordination générale des activités de S & E.

a. Composante 1 - Formation en Entrepreneuriat : Cette composante nécessite des méthodes de suivi assez standards, similaires à celles utilisées dans les projets de jeunes en cours actuellement en Tunisie et en Irak, entre autres. Le suivi sera mis en œuvre à l'aide d'un outil TIC qui permet un suivi en temps réel des activités en cours et d'évaluer les changements de performances dans le temps. Les points forts cet outil sont liés à l'intégration de différents formats pour l’entrée des données et le fait qu’ils comprennent des rapports de SMS, des

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courts sondages en ligne et des fiches d'évaluation traditionnelles provenant des activités de formation. Ces solutions TIC ont été mises en œuvre dans des environnements similaires (par exemple, Tunisie, Egypte) et sont réalisables, même dans des contextes de faible capacité.

b. Composante 2 - Renforcement des capacités institutionnelles : Compte tenu de la multitude de parties prenantes, le suivi du renforcement des capacités exige une approche plus souple. Cela inclut un suivi des intrants et des activités, ainsi que des évaluations qualitatives et quantitatives des sessions de formation par les participants, conformément aux meilleures pratiques des ateliers d’évaluation. Si possible, les améliorations qui ont eu lieu pendant l’apprentissage chez les participants à l'atelier seront également étudiées. Enfin, il y aura un suivi des changements institutionnels, comme par exemple, la mise en place des systèmes de S & E, des mécanismes pour améliorer les prestations de services.

48. Les contraintes de capacité des organismes d'exécution en matière de collecte de données et de rapports sur les indicateurs clés seront abordées à travers le renforcement initial et continu des capacités de S & E tels que décrits dans la composante 2. De plus, un consultant spécialisé au niveau de l’UGP s’assurera que le système de S & E du projet est opérationnel. Il apportera également un soutien au Ministère de la Jeunesse et des Sports qui est l'agence d'exécution, dans le renforcement de ses propres capacités de S & E. La Banque mondiale, en tant qu'organisme, donnera des conseils sur les activités connexes de S & E des activités pendant la durée de la mise en œuvre du projet.

49. Processus d'évaluation : En utilisant surtout des outils qualitatifs, des évaluations périodiques ciblés, surtout réalisées par des consultants indépendants complètent le suivi du projet pour évaluer la qualité et la prestation efficace des services offerts, comme par une analyse du contenu de la formation et de l'assistance post-création. Les évaluations auront lieu à certaines étapes critiques du projet, par exemple, après un an de mise en œuvre, à mi-parcours, ou en cas de problèmes dans la mise en œuvre. Ces évaluations fourniront des conseils stratégiques à l'équipe de gestion du projet et les organismes d'exécution en ce qui concerne les améliorations possibles dans la conception du projet et sa réalisation.

50. Une évaluation d'impact viendra compléter les activités de suivi du projet (voir ci-dessous). L'évaluation d'impact sera conçue dès le début du projet et commencera par une collecte de données de base lorsque les activités de la composante 1 du projet auront été entièrement mises en place et rendues opérationnelles. Un expert en évaluation d'impact travaillera avec l'équipe du projet afin de s'assurer que la sélection des bénéficiaires et autres modalités d'exécution permettent une méthodologie rigoureuse, qui comprendra une sélection au hasard des participants inscrits dans différents groupes de traitement. Les groupes de traitement seront mis en œuvre de façon consécutive, selon une approche basée sur l’ordonnancement. Les participants aux groupes de comparaison recevront une formation et / ou de coaching à un stade ultérieur. Cette méthode évite les dilemmes éthiques en offrant une formation à tous les participants tout

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en utilisant les différentes phases de la mise en œuvre du projet pour créer des groupes de comparaison temporaires. Dans la mesure du possible, l'évaluation d'impact servira à évaluer l'efficacité relative des différentes variantes du modèle de soutien (en termes de contenu et de dosage), ainsi que l'impact relatif des différents systèmes de prestation, conformément aux meilleures pratiques et à l’analyse du rapport coût-efficacité.

Conception de l'évaluation d'impact

51. Approche méthodologique : La conception de l'évaluation proposée tient compte de la nature de la composante 1 qui est basée sur la demande et qui exige que des jeunes motivés, et issus de milieux défavorisés s'inscrivent pour participer au programme. Les méthodes d'évaluation comprennent une affectation aléatoire de jeunes intéressés dans des groupes de traitement et de contrôle en utilisant une approche de filière, où les groupes recevront une formation et un mentorat à des moments différents. En raison du nombre limité de stagiaires qui peuvent participer à des ateliers pendant une session donnée, l'approche par la filière est en naturelle conformité avec la mise en œuvre et l’échéancier du projet.

52. Traitement : L'évaluation permettra de quantifier l'impact des 2 activités principales, à savoir : (i) la formation des jeunes entrepreneurs avant le démarrage de leurs affaire, et (ii) le mentorat post-création des nouvelles entreprises. L'évaluation devra également tenter d'évaluer l'impact combiné de la participation à deux activités (par exemple, un module complet de formation). Les groupes recevront un traitement comme suit :

• Groupe A : reçoit le premier traitement• Groupe B : reçoit deuxième traitement• Groupe C : reçoit le dernier traitement

Les groupes qui recevront un traitement plus tard, serviront comme groupes de comparaison pour les groupes traités plus tôt.

53. Evaluation : En raison l’étendue du projet, l'évaluation utilisera 2 loteries au travers desquelles les jeunes inscrits seront assignés aux groupes de traitement et aux groupes de comparaison. L’utilisation de 2 loteries (plutôt que d’une seulement), permet un processus d'inscription plus souple et fonctionne avec un nombre relativement faible de jeunes inscrits, tout en réduisant les délais pour les jeunes initialement assignés au groupe de comparaison. Les travaux auront lieu en même temps dans tous les emplacements des quatre projets.

54. Collecte des données : L'évaluation utilisera principalement les données recueillies dans le cadre des activités de suivi. En outre, elle utilisera des méthodes TIC, y compris les sondages en ligne et des enquêtes utilisant des méthodes de suivi faciles qui peuvent être complétées par téléphone. Les données requises comprennent notamment une étude des données de référence

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(recueillies lors de l'inscription des jeunes) avant qu’ils ne soient assignés à des groupes de traitement et de comparaison. Une première enquête de suivi sera effectuée pendant la première année de la mise en œuvre du projet (6-12 mois après l’achèvement de la formation) et l'enquête d’achèvement sera effectuée pendant la deuxième année de mise en oeuvre du projet (6-12 mois après l’achèvement de la formation) qui laissera suffisamment de temps pour que le dernier groupe de comparaison puisse recevoir une formation post enquête. La taille de l'échantillon sera déterminée en collaboration avec l’enquêteur principal (le coordinateur de l'évaluation d'impact) en utilisant des méthodes de calculs spécifiques. Étant donné les différents groupes de traitement et les différents endroits, l'échantillon global sera composé d’une partie substantielle du nombre total de participants (> 50%).

55. Effets d'entraînement : L'évaluation portera spécifiquement sur les effets d'entraînement et d'autres erreurs de mesures pertinentes qui pourraient fausser les résultats en faisant usage de l'information géographique.

56. Questions d'évaluation provisoires visant à quantifier l'impact de développement comprennent :

a. Suite au programme d'auto-emploi, les participants sont-ils plus susceptibles d'avoir des revenus plus élevés et une entreprise viable qu’ils ne l’auraient été autrement ?b. Est-ce que le fait d’inclure la composante de mentorat accroît-il l'efficacité du programme ?c. Est-ce que l'efficacité du projet diffère selon l'âge, le genre ou le niveau d'éducation ?d. Est-ce que le dosage ou la méthode de réalisation affectent-ils l'efficacité du projet ?

Rôle des partenaires (le cas échéant)

57. Le projet devrait être financé par le Fonds de partenariat de transition de Deauville. La possibilité de co-financement d'autres organismes internationaux sera envisagée sur une base continue.

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Annexe 4 : Cadre d’Evaluation des Risques Opérationnels

ROYAUME DU MAROC : RENFORCEMENT DU MICRO-ENTREPREUNARIAT POUR LES JEUNES DÉFAVORISÉS DU SECTEUR INFORMEL

Etape : Evaluation

1. Risques des parties prenantes Notation ModéréDescription :A. Le risque d’une faible appropriation du programme par

le gouvernement, les parties prenantes et la communauté des bailleurs de fonds est faible. Le projet proposé répond aux directives de haut niveau présentées par la Constitution de 2011 du Maroc qui appelle à «l'expansion de la participation des jeunes dans le développement social et économique”. Il est également aligné sur la déclaration du gouvernement de janvier 2012 qui fait de l'amélioration de la condition des jeunes une priorité nationale et sur le discours du Roi d’août 2012, qui a souligné la nécessité d'adopter des approches intégrées et inter-sectorielle pour répondre aux besoins des jeunes, y compris un meilleur accès à l'emploi et à l'entrepreneuriat.

B. Le risque d'une opposition au projet par les jeunes bénéficiaires est faible étant donné que ces jeunes interlocuteurs ont exprimé le besoin pour ce genre d'actions sur mesure, comme il est indiqué dans la récente publication d’une Etude Economique et Sectoriel de la Banque mondiale (ESW Banque mondiale, 2012).

C. La Banque a établi une solide relation de confiance avec le client grâce à l’Assistance Technique (AT) en cours pour l'élaboration de la Stratégie Nationale pour l’Intégration des Jeunes. En fait, début novembre 2012,

Gestion des risquesA. Il n’y a pas de mesure d’atténuation spécifique prévue.

B. Les réactions et perceptions des bénéficiaires seront suivies pendant la durée du projet, à travers un suivi continu. Une revue à mi-parcours générale donnera les indications sur les actions correctives qui pourraient être nécessaires.

D. Dans la composante deux, le projet allouera des ressources pour les systèmes et le développement des capacités à différents niveaux.

Resp : Le Client et la Banque

Etape :Pendant la durée de la mise en oeuvre

Date escomptée : Pendant la mise en oeuvre des composantes B et C

Statut : En cours

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le gouvernement a fait une demande formelle auprès de la Banque mondiale pour un programme d'entreprenariat des jeunes.

D. Les capacités sont inégales parmi les parties prenantes du projet, tant au niveau central et local que parmi les ONG.

2. Risques des Agences d’Exécution (y compris le fiduciaire)2.2 2.4 Capacité Notation Subtantiel

Description : Bien que les responsabilités en matière de coordination politique générale des jeunes ont réhaussé le profil du Ministère de la Jeunesse et des Sports, spécialement dans ce gouvernement, la capacité actuelle du Ministère demeure limitée. Plus particulièrement, il s'agit de la première opération de la Banque mondiale mise en oeuvre par le ministère et la courbe d'apprentissage sera importante. La capacité de mise en œuvre des gouvernements provinciaux, les centres de jeunes et des ONG /OSC au service des jeunes au niveau local sont plutôt limitées. Le personnel est souvent insuffisamment formé à la gestion des partenariats publique - ONG de manière efficace.

Risque de Gestion : Les modalités de mise en œuvre qui impliquent une combinaison de fonctionnaires et de consultants spécialisés au niveau de l'unité de gestion de projet et au niveau provincial veilleront à ce que l'opération soit une mise en œuvre efficace du projet (compte tenu de la faible capacité actuelle du ministère), tout en renforçant les capacités des fonctionnaires afin d’assurer la durabilité à tous les niveaux. Des Termes de Référence (TDR) spécifiques des consultants avec des profils et des tâches détaillés feront en sorte qu'ils apporteront un soutien aux tâches clés de l'UGP. –En plus d'un consultant dédié, la gestion financière sera prise en charge par le personnel de la Banque, qui travaillera en étroite collaboration avec l’UGP pour assurer le renforcement des capacités. De plus, un manuel opérationnel sera élaboré afin de faciliter l'exécution du projet.Pour renforcer la capacité de passation des marchés, les mesures suivantes sont prévues : (i) le recrutement d'un consultant externe pour aider à passer les marchés et renforcer les capacités au sein des MJS, (ii) l'organisation d'un atelier de formation sur la passation des marchés pour l'ensemble du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DBA, DYCFA, ...), avant l’entrée en vigueur du projet, (iii) la préparation des documents d'appel d'offres normalisés (DAON) pour appel d'offres national (AON), la conformité avec les procédures d'AON acceptables par la Banque, et (iv) la préparation d'un manuel de mise en œuvre pour le projet. En outre, le projet envisage la mise sur pieds d’une sous-composante pour le renforcement des institutions pour la prestation des services visant à accroître la capacité des centres de jeunes et des ONG dirigées par des jeunes qui auraient une plus grande participation dans les activités du projet.


Etape :Mise en oeuvre

Date escomptée : Continu pendant la durée de la mise en oeuvre

Statut : A mettre en place une fois le projet approuvé

2.6 2.8 Gouvernance Notation: ModéréDescription : Comme c’est le cas pour d'autres organismes gouvernementaux, les règles anti-corruption sont en vigueur, mais la mise en œuvre / application exigera que les problèmes de capacités soient considérés. Depuis l'arrivée du nouveau Ministre, le ministère a ouvert de nouvelles chaînes de communication et des consultations périodiques avec les représentants des jeunes. Des risques locaux pourraient résulter des faiblesse de la surveillance et des contrôles.

Gestion des risques : Des évaluations fiduciaires détaillées sont en cours afin d’évaluer les risques potentiels et les mesures d'atténuation. Une unité de gestion du projet (UGP) sera créée au sein du ministère avec des consultants spécialisés, en particulier pour les questions fiduciaires telles que la passation des marchés et la gestion financière. Des audits annuels fourniront un meilleur suivi notamment en ce qui concerne l'utilisation des ressources financières. En outre, la Banque mondiale effectuera un suivi très étroit des équipes au niveau provincial par le biais de ses consultants locaux, en plus des missions de supervision formelles.

Le projet permettra de faire le suivi sur la qualité et la ponctualité des rapports d’audit financiers annuels et

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sur l'efficacité des mécanismes d’audit interne afin d'assurer le suivi des recommandations d'audit.

Resp : Le client et la Banque

Etape : Pendant toute la durée de la mise en oeuvre

Date escomptée : en cours Statut : en cours

2.92.102.112.122.132.14 Risques du Projet2.152.162.172.18 Concept Notation Modéré

Description : Compte tenu du caractère novateur de la conception de ce projet et les conditions économiques locales difficiles dans lesquelles il sera mis en œuvre (le Maroc subit les effets de la récession en zone euro), il y a un risque que les résultats économiques prévus ne soient pas atteints.

Gestion des risques : Le projet a établi des estimations relativement prudentes concernant l'amélioration des revenus et du nombre total des bénéficiaires. Sur la base des progrès sur le terrain, ces estimations seront revues et révisées, au besoin, au cours de la revue à mi-parcours. De plus, pour certaines activités économiques, le projet envisagera les alternatives offertes par de nouveaux marchés régionaux et d'exportation qui pourraient compenser la baisse de la demande pour les produits et services en provenance d'Europe.


Etape : Pendant toute la durée de la mise en oeuvre


2.192.202.212.22 Social et Environnemental Notation FaibleDescription : Le don ne finance que les activités d’Assistance Technique qui à leur tour ne soutiennent qu’indirectement les activités génératrices de revenus (AGR), les investissements pour les activités génératrices de revenus sont susceptibles d'être petits et d’un impact négligeable. Pour les activités potentiellement financés par l'INDH, le système de gestion de l’environnement des sauvegardes sociales seront respectés. Il n’y a pas de risque social ou de sauvegarde environnementale qui soit envisagé en rapport avec cette opération qui est classée dans la catégorie C.

Gestion des risques : Aucune mesures d’atténuation spécifique n’ont été prévues

Resp : Etape : Date escomptée : Statut :

2.232.242.252.26 Programme et Partenaires au développement Rating: Notation FaibleDescription : Aucun risque n’est envisagé par rapport aux Fonds de Transition qui fournira le financement du don pour ce projet. En outre, la participation des principaux partenaires au développement dans le comité consultatif du projet assurera la coordination et minimisera les risques potentiels.

Gestion des risques : Aucune mesure d’atténuation spécifique prévue

Resp : Etape : Date escomptée : Statut :

2.272.282.292.30 Prestation, Suivi & Evaluation Notation SubstantielDescription: Le Ministère de la Jeunesse et des Sports n'a pas de système de suivi et d'évaluation mis en place pour ses programmes et par conséquent, il n'a pas la capacité de faire le suivi du nombre de ses bénéficiaires ou de la satisfaction desdits bénéficiaires. En outre, l'incertitude concernant l'impact et le rapport coût-efficacité de certaines caractéristiques de la conception, qui seraient susceptibles

Gestion des risques : Une unité de gestion du projet sera créée au sein du ministère avec un consultant consacré aux questions de S & E telles que les questions relatives à la passation des marchés et à la gestion financière, et de la formation en S & E sera fournie aux fonctionnaires à la fois au niveau central et local pour assurer la viabilité au-delà de la durée du projet. De plus, l’UGP et la Banque suivront de près les indicateurs de résultats et les coûts du projet pour être en mesure d'assurer l'impact du projet et le rapport coût-efficacité et de pouvoir faire des ajustements dans la conception du projet et la mise en œuvre si nécessaire.

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d'entraver la viabilité opérationnelle et financière du projet pilote.


Etape : Pendant la durée du projet

Date escomptée : en cours

Statut : en cours

2.312.322.332.34 Coordination Sectorielle Notation ModéréeDescription : L’engagement des ministères sectoriels et des agences telles qu’Entraide nationale pour améliorer la coordination sectorielle pourrait rester à un niveau faible. Cela pourrait affecter les objectifs du programme en termes d'efficacité au niveau local.

Gestion des Risques : L'inclusion du Comité directeur interministériel existant composé des ministères clés, notamment le ministère du Développement social, permettra d'améliorer la coordination intersectorielle et l'efficacité de l’exécution. Il permettra également d'assurer un plus grand projet-programme politique d'intégration au niveau national.

Resp : Le Client Etape : pendant la durée du projet


3.6. Facteurs Social et Culturel Notation SatisfaisantDescription : Comme c’est le cas dans les autres pays de la région MENA, les normes sociales (genre) et autres obstacles liés au genre peuvent rendre difficile la participation des filles aux activités économiques car elles doivent faire face à des contraintes supplémentaires, par exemple les contraintes de temps (tâches ménagères concomitantes), faire entendre leur voix (besoin d'autorisations de membres de la famille), garde d'enfants, les questions de sécurité et de mobilité. En outre, certaines familles pourraient être intimidées par les risques, décourageant ainsi les jeunes bénéficiaires potentiels de s'engager dans des activités d’auto-emplois.

Gestion des Risques : Le projet prendra des mesures ciblées pour répondre aux contraintes existantes et assurer la participation active des jeunes femmes. Le projet offrira des formations uniquement pour femmes, animés par des formatrices selon les besoins et travaillera en collaboration avec des mentors féminins pour les femmes entrepreneurs. Il y a également d’autres mesures ciblées telles que les programmes de sensibilisation pour les jeunes femmes et leurs familles (parents, maris), les heures de formation flexibles qui tiennent compte des responsabilités domestiques et aussi la possibilité de soutien les arrangements de transport et de garde d'enfants. L’implication des parents dans les activités de sensibilisation, ainsi que le recours potentiel aux personalités locales au cours de la campagne de sensibilisation devrait également atténuer l'aversion au risque possible des membres de la famille.


Etape : Pendant la durée de la mise en oeuvre


5. La notation du projet proposée par l’équipe avant la revue5.1.5.2.5.3.5.4.5.5. Notation des Risques de Préparation : Modéré 4.2 Notation des Risques de mise en oeuvre : Modéré

Commentaires : Le risque préparation pour cette opération est modéré compte tenu du pays, des parties prenantes et des risques liés au projet et en tenant compte du niveau de risque fiduciaire à ce stade.

Commentaires : Le gouvernement et l'engagement des parties prenantes confirment que les risques semblent gérables. Le niveau de risque fera l'objet d'un suivi continu et si nécessaire une réévaluation pendant la mise en œuvre. En marge, les améliorations à apporter aux mesures de gestion des risques sont intégrées dans le projet et seront ajustées, le cas échéant.

6. 7. Risque au niveau de l’équipe7.1.7.2.7.3.7.4.7.5.7.6. Notation des risques de préparation 5.2 Notation des risques de mise en oeuvre

Commentaires : Commentaires :

8. 9. Risques globaux après la revue9.1.9.2.9.3.9.4.9.5.9.6. Notation des risques de préparation 6.2 Notation des risques de mise en oeuvre

Commentaires : Commentaires :

Note : Ne comprend en moyenne, pas plus de 3 mesures de gestion des risques par Catégories de Risque.

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Annexe 5 : Plan de soutien à la mise en œuvre

ROYAUME DU MAROC: Renforcement du micro-entrepreneuriat pour jeunes défavorisés dans le secteur informel

Stratégie et Approche pour le Soutien à la Mise en Œuvre

1. L'approche de la Banque en matière de soutien à la mise en œuvre (SMO) sera caractérisée par la flexibilité et l'adaptabilité. L'équipe de la Banque sera en mesure de fournir un soutien ponctuel au MJS et aux différents partenaires de mise en œuvre du projet, parce que les membres senior de l'équipe de l'équipe de base - y compris le personnel clé de la gestion financière (GF) et de la passation des marchés - seront présents dans le pays.

2. Comme il est précisé dans la section IV du texte principal, de multiples organismes du Gouvernement du Maroc sont impliqués dans les différentes parties de la mise en œuvre du projet. Par exemple, la responsabilité de programme de sensibilisation pour jeunes défavorisés comme bénéficiaires potentiels du projet sera partagée entre le MJS et l'INDH. Par conséquent, ces organismes devront formaliser leurs rôles et responsabilités respectifs à travers des «accords de partenariat» au début de l'exécution du projet ; l'équipe de la Banque aidera à examiner les documents de partenariat et fournira des conseils techniques afin de s'assurer que ces accords fournissent la clarté requise et nécessaire pour chaque organisme partenaire.

3. Personne ne possède d'expérience au sein de l'unité d'exécution du MJS. Par conséquent, une assistance technique ciblée sera fournie au MJS, en particulier à l'UGP et à ses membres.

4. Le pilotage d'un nouveau système pour la prestation de services de soutien non financiers pour les jeunes défavorisés à travers le Maroc, notamment la mise en œuvre des projets pilotes, va donner aux parties prenantes un rôle majeur dans l'identification des activités du projet. Des revues régulières seront donc intégrés dans le processus de réforme, pour permettre à toutes les parties prenantes de fournir des informations et donner des commentaires sur la qualité de ces services. Cela permettra que les leçons tirées dans les projets pilotes pourront être incorporées dans les phases ultérieures. Il est également prévu que les organisations de la société civile (OSC) seront profondément engagées dans les questions abordées par le projet.

5. L’assistance technique de la Banque mondiale sera complétée par le renforcement des capacités institutionnelles intégrées au programme. La composante 2 prévoit des besoins d’assistance technique du MJS au niveau national et provincial. En outre, en offrant une formation continue et un contrôle de la qualité, l'assistance technique fournie par la composante 2 permettra également de renforcer la prestation de services des prestataires de services locaux (par exemple les ONG) et autres acteurs locaux impliqués dans la mise en œuvre du projet.

6. Le partenaire externe le plus important à ce jour dans la mise en place d'une approche plus inclusive pour les services de soutien aux micro-entreprises pour les jeunes défavorisés, a été Silatech (une fondation du Qatar). Néanmoins, afin de d’assurer que les activités du projet sont complémentaires à celles de Silatech, des rencontres avec l'équipe locale du MJS ainsi qu’avec les partenaires de Silatech ont eu lieu pendant la phase de préparation du projet et se poursuivront pendant toute la durée de vie du projet.

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Plan de soutien à la mise en œuvre

Durée Point d’Intérêt Compétences requises

Estimation des

ressources

Rôle du Partenaire

Douze mois Conformité avec les conditions d’entrée en vigueur, preparation du Manuel d’Exécution, Mise en place d’un solide système de S & E

Chargé de Projet Analyste en

Operations Spécialiste en

S& E Spécialiste en

Evaluation d'Impact

Spécialiste Senior en Développement du Secteur Privé

Spécialiste Senior en Développement Rural

Spécialiste Senior en Développement Social

Assistant de Programme

Spécialiste Senior en Passation des marchés

Spécialiste en Passation des marchés

Spécialiste en Gestion Financière

100,000 dollars US

Consultation, Coordination, Renforcement des capacités

12-48 mois Renforcement des Capacités au MJS, contrôle de la qualité et la prestation de services

Chargé de projet Analyste en

Opérations Spécialiste en

S& E Spécialiste en

Evaluation d’Impact

Spécialiste Senior en

400,000 dollars US

Consultation, Coordination, Renforcement des capacités

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Développement du Secteur Privé



Assistante de Programme

Spécialiste Senior en Passation des marchés

Spécialiste en Passation des marchés

Spécialiste en Gestion Financière

Combinaison des compétences requises

Compétences requises Nombre de personnel, Semaines

Nombre de voyages

Commentaires

Chargé de Projet 30 10Analyste en Opérations 15 10Spécialiste en S& E 15 5Spécialiste Senior en Développement du Secteur Privé

8 2


10 0


10 0

Assistante de Programme 5 0Spécialiste en Passation des marchés

20 0

Spécialiste en Gestion Financières

30 0

Partenaires

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Noms Institution/Pays RôleSilatech Le Programme

Pays pour le Maroc sera basé à Rabat

Assistance Technique ; Coordination, financement parallèle

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