Version Chile: Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad
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EJECUTANDO PROYECTOS CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS
JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO@jorge_abad
Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/
Agile Coach, Project Leader, Scrum Master and Always a Learner
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
Las mejores SOLUCIONES emergen de equipos autoorganizados.
Principios del Manifiesto Ágil
¿Cómo es un equipo autogestionado?
• Proactivo• Orientado al resultado• Resuelve problemas• Mejora continua• Responsable• Comunicación transparente y asertiva• Auto-disciplinado• El proceso es mantenido y entendido por
todos los miembros, no solo por el gerente.
¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra responsabilidad?
• Proporcionar la visión, el alcance y las necesidades a resolver• Conformar el equipo de trabajo• Confiar la ejecución en el equipo• Realizar seguimiento• Responder a las necesidades del equipo
Hemos escuchado frases como
• Yo sabía que el proyecto iba a fracasar pero como a nosotros no nos tienen en cuenta.
• Pues lo mío yo sé que quedó bien hecho, pero lo de otros no tengo como garantizarlo.
• Si el otro es más lento que yo, por qué tengo que ayudarlo.
• Yo no soy responsable del trabajo de otros
• A mí entréguenme bien y yo solo me encargo de hacer bien mi parte
• Sino lo hago yo, no queda bien hecho
Causas
• No hay confianza• Creemos que solo el líder tiene la
estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto (o sea nosotros)
• Quienes componen el equipo son RECURSOS
• No hago nada, porque no me han asignado nada
• No hago nada, porque no me han asignado nada, aunque puedo hacer algo y sé que se puede hacer
• No puedo ayudar a otro porque tengo mucho trabajo
• Yo ya terminé lo mío, no tengo porqué ayudar a otro
Consecuencias
• Me regañan si me ven haciendo otra cosa
• Estoy haciendo lo que me pidieron, pero no tengo contexto de qué hace la otra parte
• Quisiera aportar pero no me dejan• Tengo que esperar a que otro
decida
Consecuencias
• Actuamos como islas• porque somos responsables de forma
individual• y recompensados de forma individual
• Se hace lo que se pide• Hay cumplimiento
estricto de procesos y órdenes
• Existe alguien que se lleva el mérito « El líder y los recursos asignados»
Ventajas del enfoque tradicional
«Las órdenes se cumplen o la milicia se acaba»
Desventajas
• Reprocesos• Individualismo (y tal vez egoísmo)• Se hace lo que se pide y no se va mas allá• La proactividad puede llegar a ser vista como
insubordinacion, incluso castigada• Poco lugar a la creatividad y a la innovación• El liderazgo está concentrado en unos pocos o en uno• Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes• Se hace lo que se pide, mas no se garantiza que sea la
mejor solución• Se garantiza que existe a quien culpar, al líder y a los malos
recursos
Algunas razones para cambiar de paradigma
• Menos cerebros = Limitado a uno o a unos pocos • Cadena de decisión = Lenta• Desmotivación = Improductividad
Algunos resultados
"Not my problem. This is how the architect specified it"... https://twitter.com/martinalaimo/status/602609921562169344
Algunos resultados
https://twitter.com/martinalaimo/status/602113260280774657
Habitual en organizaciones que pretenden que las personas no piensen y solo hagan lo que se les pide. https://
twitter.com/martinalaimo/status/602107338858835968
Lo que estamos logrando es tener grupos de trabajo
GRUPO
Personas que trabajan hacia un objetivo y que su trabajo es coordinado por alguien más, ejemplo: un gerente.
Lo que queremos es un EQUIPO
Personas que trabajan por un objetivo común y que coordinan su trabajo entre ellos mismos
EQUIPO
Tipos de Equipo
http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/
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No es una solución• Ni instantánea• Ni mágica• Ni mucho menos
ocurre por que se imparta una capacitación y luego se dé una orden
En qué consiste la autoorganización
• La autoorganización no significa– El equipo decide qué objetivo alcanzar– O quién hace parte del equipo
• Autoorganización – Consiste en cómo el equipo responderá al entorno y
los pedidos– Y los líderes influencian
Un equipo se comporta como un Sistema adaptativo complejo
• Es una red dinámica de muchos agentes– Actuando coordinadamente– Actuando y reaccionando dependiendo de como
los otros agentes reaccionan• El control es dispersado y descentralizado• El comportamiento del sistema es el resultado
de un gran número de decisiones que son hechas constantemente por los agentes
Algunos ejemplos
• Una colonia de hormigas• Un panal de abejas• Un grupo de gansos volando al sur• Una familia preparando, comiendo y limpiando después de una
comida• Una multitud tratando de ingresar a un concierto o a un evento• Los carros y conductores en una autopista o en una glorieta• Un equipo de trabajadores de conocimiento en torno a un proyecto
o producto• Un equipo de voluntarios ayudando en un evento• Un pelotón de ciclistas• Profesionales de diversas áreas en torno a un objetivo común
Trabajadores de conocimiento
• Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en resolución de problemas no rutinarios, lo cuales requieren una combinación de pensamiento convergente, divergente y creativo. Por ejemplo:– Mejora de procesos– Arquitectos– Ingenieros– Desarrolladores de software– Científicos– Publicistas– Diseñadores de productos– Maestros
Camino a la autoorganización
• La autoorganización no es algo que se impone
• Un equipo continuamente se autoorganiza inspeccionando y adaptándose a la forma de responder al entorno
• Se puede influenciar al equipo pero no dirigir ni controlar su comportamiento
• La evolución debe ser observable
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¿CÓMO LOGRARLO?
• Cultura de equipo• Un esquema de valores• Objetivos claros• Soporte, no escalamiento
(solucione los problemas)• Direccionamiento • Principios
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Un buen grupo del valores (traídos de la agilidad)
• Foco• Compromiso• Transparencia• Respeto• Comunicación• Coraje
Normalización
Conflicto
Desempeño
Más fácil en la fases de normalizaciónY desempeño
Formación
Modelo de Tuckman
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¿Son necesarios los gerentes?
Sí, • Soportan al equipo• Son su coach• Responden preguntas• Hacen las preguntas
correctas• Están al servicio del equipo
Y lo que motiva a las personas (listado 2)
• La curiosidad• El honor y la lealtad• La aceptación y la asociación al éxito• El conocimiento• Poder e influencia• Libertad, independencia y autonomía• Relaciones• Claridad y sinceridad• Tener un objetivo y un propósito• Estatus
Listado elaborado por Javier Garzas www.javiergarzas.com
Paso 1: Proporcione un objetivo
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• Alinee los objetivos individuales con los objetivos comunes
Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables de (máximo 1 mes)
Pequeñas victorias.Divide y vencerás
Ventajas
• Felicidad• Visualización de valor• Cumplimiento de objetivos• Motivación• Compromiso• Colaboración• Mejoras constantes• Mejora en la productividad
Desventajas / Riesgos
• Libertad mal entendida (Libertinaje)• Personas incorrectas• Equipos incorrectos• Líder incorrecto
“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”
Michael Jordan
Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al facilitador
Anexos
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseñosemergen de equipos autoorganizados.
Principios del Manifiesto Ágil
Autorganización no significa que empleados en vez de gerentes diseñen una organización. No significa permitir que las personas hagan lo que quieran hacer. Significa que la gestión se compromete a guiar la evolución de los comportamientos que emergen de la interacción de agentes independientes en vez de especificar con anterioridad cuál será un comportamiento efectivo.
Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se convierta en un caos. Al mismo tiempo, la gestión evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad.
"El Nuevo Nuevo Juego de Desarrollo de Productos", Harvard Business Review, enero de 1986. Takeuchi & Nonaka
Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y activista política sordociega estadounidense. A la edad de 19 meses, sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición.
"Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho"
Hellen Keller
Fuentes
02/05/2023
• http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality• Management 3.0. Jurgen Appelo.• http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/• https://davidparker9.wordpress.com/2010/04/20/agile-practices-for-social-innovation-self-organizi
ng-teams/
• http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print?next_slideshow=1
• http://www.slideshare.net/verovera78/el-lder-jardinero • http://veronicavera-factorhumano.com/2010/05/02/liderar-como-un-gran-director-de-orquesta/ • http://www.slideshare.net/AnaGutierrez23/equipos-de-alto-rendimiento-16791405• http://www.slideshare.net/mikecohn/leading-a-selforganizing-team-22870467• http://www.slideshare.net/proyectalis/empresa-gil-cambio-cultural-para-la-mejora-continua• http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print• http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems• http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems• http://www.slideshare.net/mikecohn/selforganization-subtle-control-friends-or-enemies-22870108• http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality• http://www.slideshare.net/krishanmathis/2014-sgberlewitzmathissoulofscrumkey• http://www.slideshare.net/proyectalis/agile-journey-a-maturity-model-for• http://www.slideshare.net/alexllanquinao/i-trabajo-enequipo10
Estas presentación contiene algunas diapositivas de
• LeanSight – Agustin Villena• Proyectalis - Ángel Medinilla• Mike Cohn
• Nota: Trate de dar crédito a todos, pero consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad por favor no dudes en hacérmelo saber, contactándome al email: [email protected]
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– Modificar- adaptar el trabajo
• Bajo las siguientes condiciones– Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el
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• Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor.
• Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
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• Jorge Hernán Abad Londoño– [email protected]
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