UNIVERSITE D’ANTANANARIVO---------------------

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE---------------------

MENTION GESTION---------------------

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

PARCOURS : Comptabilité Audit et Contrôle

Présenté par :

RANDRIANANDRASANA Mialy Rosna

Sous l’encadrement de :

Année Universitaire: 2015-2016

Session : Normale

VALORISATION DU MECANISME DUCONTROLE DE GESTION SUR

L’ANALYSE BUDGETAIRE :

CAS DE CENTRE DE FORMATION ETD’APPLICATION DU MACHINISME

AGRICOLE

ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAKOTOSON

Andriamanalimanana David

Directeur général CFAMA

ENCADREUR PEDAGOGIQUE

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa

Maître de conférences

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO---------------------

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE---------------------

MENTION GESTION---------------------

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

PARCOURS : Comptabilité Audit et Contrôle

Présenté par :

RANDRIANANDRASANA Mialy Rosna

Sous l’encadrement de :

Année Universitaire: 2015-2016

Session : Normale

VALORISATION DU MECANISME DUCONTROLE DE GESTION SUR

L’ANALYSE BUDGETAIRE :

CAS DE CENTRE DE FORMATION ETD’APPLICATION DU MACHINISME

AGRICOLE

ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAKOTOSON

Andriamanalimanana David

Directeur général CFAMA

ENCADREUR PEDAGOGIQUE

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa

Maître de conférences

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES TABLEAUXLISTE DES FIGURESGLOSSAIRERESUME-ABSTRACTINTRODUCTIONPARTIE I : DESCRIPTIONCHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE

Section 1 : Renseignements généraux du centreSection 2 : Justification du choix du thèmeSection 3 : Outils théoriques

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEESection 1 : Démarche globale aux hypothèsesSection 2 : Démarches spécifiques à chaque hypothèseSection 3 : Limite et chronogramme des activités

PARTIE II : ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANTCHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU MECANISME DU CONTROLE DE GESTION SURL’ANALYSE BUDGETAIRE

Section 1 : Etape de l’élaboration du budgetSection 2 : Contrôle de la gestion budgétaireSection 3 : Insuffisance du contrôle de gestion

CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC DU THEMESection 1 : Evaluation du contrôle budgétaireSection 2 : Discussions théoriques

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONSCHAPITRE 5: PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Section 1 : Catalogues des solutionsSection 2 : Plans d’actionsSection 3 : Perspectives

CHAPITRE 6 : SUGGESTIONS GENERALESSection 1 : Formation du personnelSection 2 : Amélioration du matérielSection 3 : Contraintes de mise en œuvre

CONCLUSIONBIBLIOGRAPHIEWEBOGRAPHIELISTE DES ANNEXESTABLE DES MATIERES

i

REMERCIEMENTS

L’amour de DIEU est tellement grand qu’il maintient en vie en donnant gracieusement sa

miséricorde plein d’amour, de prospérité et de succès. Le présent ouvrage n’aurait pas vu le

jour sans la bénédiction de DIEU Tout Puissant.

De très vifs remerciements vont à l’égard de toutes les personnes et les entités qui, de près ou

de loin, ont contribué à la réalisation du présent mémoire, en l’occurrence :

Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire et Président de l’Université

d’Antananarivo d’avoir bien voulu nous autoriser de suivre nos études;

Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de

Droit, de l’économie, de la Gestion et de la Sociologie ; pour ses conseils très instructifs, pour

ses conseils très instructifs ;

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences et Chef de

Département Gestion, pour la qualité de la formation reçue;

Madame ANDRIANALY Saholimanana, Professeur titulaire et Président du Centre

d’Etudes et de Recherche en Gestion, pour les cours efficaces dispensés;

Monsieur RAKOTOSON Andriamanalimanana David, Directeur du CFAMA, pour

l’accueil au sein de son département et pour l’encadrement du mémoire ;

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Encadreur pédagogique, pour son aide

précieuse dans l’encadrement à la réalisation du présent mémoire ;

Tous les enseignants de l’Université d’Antanarivo pour la qualité des connaissances

transmis ;

Toute l’équipe de CFAMA, pour son accueil chaleureux, la solidarité qui a régné lors de

notre passage au CFAMA et surtout pour les renseignements fournis ;

Nos chers parents, les membres de notre famille et les amis pour leur soutien moral et

financier tout au long de nos études.

ii

LISTE DES ABREVIATIONS

ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT

BP Boîte Postale

CFAMA Centre de Formation et d’Application du Machinisme

Agricole

CNAPS Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale

CV Curriculum Vitae

EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et

Commercial

FFOM Force, Faiblesse, Menace et Opportunité

FOFIFA

(CENRADERU)

Centre National de Recherche Appliquée au

Développement Rural

JIRAMA Jiro sy Rano Malagasy

NIF Numéro d’Identité Fiscale

PCOP Plan Comptable des Opérations Publiques

P.U Prix Unitaire

SAF Service Administratif et Financier

SWOT Strengths Weaknesses Opportunités Threats

TTC Toutes Taxes Comprises

U.M Unité Monétaire

URSS Union des Républiques Socialistes Soviétiques

iii

LISTE DES TABLEAUX

N° Titres Sources Pages

1 Fiche technique CFAMA, décembre 2016 6

2 Récapitulation des recettes CFAMA, décembre 2016 27

3 Récapitulation des dépenses CFAMA, décembre 2016 28

4 Circulation des documents pour

l’exécution des recettes

CFAMA, juillet 2017 43

5 Diagramme de circulation des

documents pour l’exécution des recettes

Auteur, janvier 2017 49

6 Proposition d’un tableau de bord d’un

suivi budgétaire

Auteur, juillet 2017 53

7 Proposition d’un tableau de suivi

budgétaire

Auteur, janvier 2017 54

8 Plan d’actions pour l’acquisition de

matériel informatique

Auteur, juillet 2017 58

iv

LISTE DES FIGURES

N° Titres Sources Pages

1 Ouverture des crédits CFAMA, décembre 2016 29

2 Etape de suivi budgétaire Auteur, juillet 2017 52

3 Plan d’actions d’extrait sur le

rattachement du contrôleur de

gestion

Auteur, juillet 2017 56

v

GLOSSAIRE

Budget1: Prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé.

Budget de l’Etat : Etat prévisionnel des dépenses et des recettes de l’Etat au cours d’une

année. Ce document est voté par le Parlement.

Budget de trésorerie : Le budget de trésorerie est la résultante de tous les budgets

d’exploitation et du budget d’investissement.

Budget initial : Quantification des objectifs et des moyens, le budget, véritable simulation du

fonctionnement de l’entreprise à court terme, doit couvrir l’ensemble des activités et des

programmes d’action de l’entreprise.

Centre de coût : Groupement de charges correspondant à un critère particulier : une période,

un atelier, un produit, une commande,... Ce groupement facilite notamment le rapprochement

des réalisations avec les prévisions.

Centre de dépenses : Centre de responsabilité sans objectif de profit, dont la production n’est

guère mesurable. Ses consommations ne pouvant faire l’objet d’une relation avec une

production correspondante, sa responsabilité « financière » est limitée au respect du budget de

dépenses alloué.

Centre d’investissement : Centre de responsabilité qui a un objectif de rentabilité par rapport

aux capitaux qu’il utilise.

Centre de profit : Centre de responsabilité ayant un objectif de profit. Le solde de son

compte constitue le résultat du centre.

Centre de responsabilité : Centre de travail correspondant à un échelon de responsabilité

dans l’entreprise.

Contrôle à posteriori : C’est le contrôle exercé par l’autorité qui, ayant délégué une partie de

ses pouvoirs de décision, reste responsable des décisions de ses collaborateurs vis-à-vis de

l’autorité supérieure dont elle a reçu elle-même délégation.

Contrôle à priori : C’est le contrôle qui précède la décision.

Contrôle budgétaire : Contrôle de gestion caractérisé notamment par la comparaison

périodique des prévisions budgétaires et des réalisations.

11 Plan comptable

vi

Ecart : Différence entre une situation réelle et une situation prévue.

Prévisions : Evolution la plus probable des facteurs de gestion sans correction volontariste

pour modifier la trajectoire prévue.

Structure organisationnelle : C’est la manière dont les activités d’une organisation sont

découpées en fonctions ou par type de produit et la manière dont le travail est ainsi partagé

entre les différentes unités issues du découpage.

Système de contrôle de gestion : Ensemble des procédures et des états qui permettent aux

dirigeants d’une organisation de maîtriser, dans la mesure du possible, le fonctionnement et le

développement de cette organisation.

vii

RESUME

Le présent ouvrage est le fruit des études menées lors d’un stage effectué au sein de CFAMAavec comme thème «Valorisation du mécanisme du contrôle de gestion sur l’analysebudgétaire». L’objectif de cette étude est d’identifier la description des procéduresbudgétaires dans le centre. Ainsi, les principaux outils de contrôle que le centre utilise afin deparvenir à analyser et améliorer leur propre performance. Le développement dans le contrôlede gestion permettra à l’organisme d’aider à la prise de décision sur la notion d’efficacité etd’efficience.En fait, il est nécessaire de mettre en évidence le contrôle des procédures budgétaires, l’utilitédes outils sur la gestion budgétaire et l’importance du contrôle de gestion sur ledéveloppement du centre. Les informations auprès des employés permettent de mieuxcomprendre la démarche du centre. À travers une analyse de contenu qualitative des rapportsannuels du centre, une typologie des principaux outils de suivi budgétaire, ainsi qu’uneclassification stratégique du contrôle de gestion ont été proposés. Les résultats de notrerecherche permettent de déterminer l’efficacité du contrôle de gestion sur l’analyse budgétaireet de recueillir des suggestions pour l’amélioration.

Mots clés : contrôle de gestion, gestion budgétaire, performance, budget, contrôle.

ABSTRACT

This book is the result of studies conducted during an internship within CFAMA with thetheme “Valuation of the Management Control mechanism on budget analysis”. The objectiveof this study is to identify the description of budgetary procedures in the center. Thus, themain control tools that the center uses to achieve analyze and improve their own performance.The development in the management control will allow the organization to assist in decision-making on the notion of effectiveness and efficiency.In fact, it is necessary to highlight the control of budgetary procedures, utility tools on budgetmanagement and the importance of management control over the development of the center.The information from employees provide insight into the center's approach. Through aqualitative content analysis of the center's annual reports, a typology of the main budgetmonitoring tools, and strategic classification of management control have been proposed. Theresults of our research to determine the effectiveness of management control over budgetanalysis and gather suggestions for improvement.

Keywords: control management, budget management, performance, budget, control.

1

INTRODUCTION

La mondialisation de l’économie désigne une vague ouverture des frontières. Elle permet la

libéralisation des échanges, des investissements et des flux de capitaux ainsi que l’importance

croissante de tous ces flux et de la concurrence internationale dans l’économie mondiale. Les

évolutions ont des retombées et des effets d’entrainement dans plusieurs pays en voie de

développement comme Madagascar. Elles sont inséparables de grandes innovations

technologiques, qui ont pour conséquence de rétrécir l’espace international en créant des

interactions entre les sociétés.

Madagascar depuis toujours est un pays à vocation agricole, d’ailleurs 70% de sa population

exerce dans le secteur primaire2. Parmi tant d’autres, dans le domaine de l’agriculture, le

centre de formation et d’application du machinisme agricole3 est un établissement de grande

envergure et spécialisé. L’appui du centre s’était étendu dans divers domaines d’activité. Les

entreprises se livrent à une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs produits

dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part

de marché.

La survie d’un établissement passe par l’amélioration de sa performance. Le contrôle de

gestion s’appuie sur l‘ensemble de techniques qui ont en commun de concourir à un contrôle

à distance des comportements, sur la base d’indicateurs quantifiés, dans une optique

contractuelle. Il permet d’évaluer pour couvrir un domaine plus large et la recherche des gains

de productivité dans les ateliers. Il peut être perçu comme une amélioration des performances

économiques de l’entreprise. Il constitue aussi un outil permettant de mobiliser l’ensemble

des ressources humaines de l’établissement et l’ensemble des capacités.

Le contrôle budgétaire a été considéré comme l’outil principal du contrôle de gestion. La

technique budgétaire figure parmi les premiers outils qui ont servi à contrôler les

performances des grands conglomérats industriels à structure divisionnelle.

Sur la base de l’importance du contrôle de gestion, la problématique qui procède à la mission

d’amélioration sur les valorisations du contrôle de gestion notamment du centre, la question

qui se pose est de savoir: « Quels sont les facteurs qui constituent le mécanisme du

contrôle budgétaire?».

2 www.jeuneagrimadagascar.org, L’agriculture et l’économie de Madagascar, juillet 2017.3 CFAMA

2

L’intérêt du thème traduit la volonté de participer à la situation de la gestion budgétaire et

dans le but d’assurer la régularité et la performance du contrôle de gestion dans le centre. En

parlant de l’idée générale, la problématique est scindée en trois questions de recherche afin de

faciliter la construction d’une réponse adéquate. En premier lieu, comment affecte-t-il le

mécanisme budgétaire dans le contrôle de gestion ? Ensuite, quels sont les facteurs qui

déterminent l’importance de l’outil de contrôle de gestion ? Et enfin, l’application du

contrôle de gestion conduit-il à la survie du centre ?

Pour les petites entreprises à l’image du CFAMA, elles ne nécessitent aucun outil particulier

car c’est la direction même qui effectue un contrôle direct. Par contre, le contrôle de gestion

est un élément fondamental dans la gestion et le fonctionnement du centre. C’est la raison par

laquelle le choix du thème est intitulé : «Valorisation du mécanisme du contrôle de gestion

sur l’analyse budgétaire», cas de CFAMA.

Pour répondre à ces différentes questions de recherche, la contribution porte sur la suggestion

des suivis budgétaires, des changements d’organisation telle l’utilisation de bon matériel.

L’objectif global poursuivi par l’étude est de montrer l’influence du contrôle de gestion

pour aider le responsable à maîtriser son domaine de responsabilité. Il permet d’aider à

réguler le comportement des acteurs, à coordonner et à gérer le changement opérationnel. Il

permet de motiver les responsables et les inciter à exécuter des activités afin d’atteindre les

objectifs du centre. Il permet à chaque manager de piloter son unité de gestion c'est-à-dire

prévoir, programmer des moyens et contrôler les performances.

A la fin de l’étude, les objectifs spécifiques sont en premier lieu d’améliorer le contrôle de

gestion existant afin de le rendre efficace. Ainsi il permet aussi de favoriser la prise de

décision des dirigeants sur la gestion budgétaire. Et enfin, il est nécessaire d’améliorer la

qualité des informations du contrôle de gestion.

A ce sujet, trois hypothèses peuvent-être avancées. La première hypothèse est que :

«L’irrespect du contrôle des procédures budgétaires apporte des problèmes sur

l’exécution du budget ». La deuxième est que « L’application du contrôle budgétaire est

un outil nécessaire sur les étapes de contrôle ». Et la troisième est que « Le manque de

contrôle de gestion constitue un facteur de blocage au développement du centre ».

CFAMA se situe dans l’établissement public à caractère industriel et commercial. Il exerce de

nombreuses activités, notamment la fabrication de petits matériels agricoles, des prestations

de service et de la production vivrière et semencière. Une autre activité est liée à la formation

3

tant qu’initial qualifiante et diplomate. Les intérêts particuliers et les pratiques sont les raisons

majeures qui ont motivé le choix de l’étude en question. Ce travail présente un intérêt

particulier en considération des diverses notions sur le contrôle de gestion. Le choix est

justifié par la curiosité de connaître davantage le déroulement du contrôle dans le centre. Cette

recherche permettra de comprendre les fondements de ce paramètre incontournable afin de

proposer des stratégies.

Pour parvenir aux fins, il s’agit d’avoir recours à une démarche adaptée où le raisonnement

théorique servira à déduire des hypothèses à tester ensuite en la confrontant à la réalité

observée. Une originalité méthodologique de la présente recherche résiste du fait que la

déduction des hypothèses sera effectuée à travers un raisonnement théorique fondé sur une

analyse pratique. Dans le cadre de cette analyse, il est nécessaire d’utiliser la méthode

analytique appuyée sur la démarche globale et les démarches spécifiques par hypothèse. Les

méthodes utilisées sont la consultation documentaire, l’entretien, l’établissement de

questionnaire et l’observation participative afin de bien analyser le dispositif de contrôle.

L’observation participative et l’entretien ainsi que l’utilisation de questionnaire ont permis de

discuter avec le personnel de l’établissement durant le stage, de recueillir certaines

informations pertinentes à l’analyse du contrôle de gestion et de la gestion budgétaire. Pour de

plus amples informations, la recherche sur internet s’est avérée nécessaire.

La démarche globale a abouti à l’identification des analyses pertinentes sur la généralité de

l’établissement. Par contre, les démarches spécifiques se focalisent sur des analyses précises

et déterminantes par rapport à l’hypothèse.

Les résultats attendus par rapport aux objectifs spécifiques sont les suivants : l’efficacité du

mécanisme de la gestion budgétaire sera identifiée. Il identifie les écarts sur la prévision et

la réalisation afin de se rendre compte que le centre se maintient bien dans sa ligne les

objectifs fixés. Ainsi, l’application du contrôle budgétaire sera démontrée. Et la qualité

des informations sur le contrôle de gestion sera modifiée.

C’est dans cette optique que des analyses ont été effectuées durant le stage au sein du

CFAMA, en vue de proposer des solutions appropriées à la situation existante. L’ouvrage

comporte trois parties essentielles : la première partie est basée sur la description, le cadre

méthodologique c’est-à-dire la présentation du CFAMA ainsi que la méthodologie adoptée.

La deuxième partie traite les analyses de l’existant et les discussions potentielles pour la

confirmation ou l’infirmation des hypothèses. Et la dernière partie évoque les solutions et les

axes de recommandations en vue d’une amélioration de l’existant.

PARTIE I : DESCRIPTION

CFAMA est assimilé à un système efficace pour le développement du centre. Dans cette

partie, le cadre pratique des études se divise en deux chapitres qui se subdivisent en sections.

Le premier chapitre est consacré à une étude théorique. Il récapitule l’application des cours

théoriques et les revues des différents ouvrages. Les outils théoriques s’appuient sur la

compréhension du contrôle de gestion, de la performance, de la gestion budgétaire et du

budget.

Le second chapitre évoque la présentation des méthodes. La première section correspond à un

simple outil conçu sur la démarche globale aux hypothèses. Tandis que, la deuxième section

fait référence aux démarches méthodologiques. Elle explique la justification de la collecte des

données pour chacune des hypothèses avancées et le déroulement des études et le

chronogramme des activités. Et enfin la dernière section mentionne la limite et le

chronogramme des activités.

4

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE

Ce premier chapitre a pour but de faire connaître la création du CFAMA. Ainsi, il décrit

l‘ensemble des moyens mis en œuvre sur la motivation du choix du sujet. Il met l’accent sur

tous les types d’outils exploités en vue de traiter le thème. Pour ce faire, il faudrait mentionner

les renseignements sur le centre, la justification du choix du thème et les cadrages théoriques

se rapportant au thème.

Section 1 : Renseignements généraux du centre

Cette section est consacrée à la présentation du déroulement de l’organisme. Le CFAMA est

un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial4. L’axe de recherche est basé

sur CFAMA, il est essentiel de le connaître davantage ce centre. Pour plus d’information, il

faudrait identifier l’historique du centre, le triptyque du CFAMA et la fiche signalétique.

1.1 Historique du CFAMA

« Une vaste opération rizicole de cent mille hectares a été menée à Madagascar en 1980.

L’Etat a importé mille deux cents tracteurs de l’URSS. Faute de cadres et de techniciens

qualifiés, les matériels ont été usés précocement.

Le gouvernement malgache avec l’appui du gouvernement de l’URSS a décidé de créer le

CFAMA en 1982. Il a octroyé des formations pour les utilisateurs directs en visant à

prolonger la durée de vie de ces tracteurs, la maintenance et la réparation ainsi que la

conduite. Après, les entreprises agricoles et les jeunes diplômés se lancent vers la production.

En 1998, le gouvernement Japonais a visé de mécaniser la filière riziculture à partir des

travaux de préparation du sol jusqu’au conditionnement. Des séances de démonstrations ont

été présentées au niveau des organisations paysannes, des projets et des communes. L’appui

du centre s’était étendu dans le domaine de location des matériels, des études en mécanisation

agricole et de la fabrication des matériels agricoles »5.

1.2 Triptyque du centre

Dans ce triptyque, il permet de voir la distinction du CFAMA par rapport aux autres

établissements publics industriels. Il s’agit des renseignements concernant le centre, plus

précisément les missions, les objectifs et les activités du CFAMA.

4 EPIC.5 www.maep.gov.mg, CFAMA sortie de la 99ème promotion, mai 2017.

5

1.2.1 Missions du CFAMA

Les missions du centre sont d’assurer le déroulement de la formation et le fonctionnement de

diverses locations de matériels. En outre, le centre participe au développement du monde rural

pour la lutte contre la pauvreté. Il développe et promeut la mécanisation agricole dans tout

Madagascar.

1.2.2 Objectifs du centre

Le CFAMA a pour but de soutenir les agriculteurs à des services bien adaptés aux besoins du

monde rural et plus particulièrement au développement des paysans. Les objectifs se

retrouvent à travers ses activités, à savoir la satisfaction des clients concernant les différents

contrats dans le service de location et de vente.

Les services de formation jouent un rôle prépondérant dans le bon fonctionnement du centre

donc le renforcement du mode de travail afin de former un technicien professionnel en

machinisme agricole.

1.2.3 Activités du CFAMA

Le centre exerce plusieurs activités en termes de formation, d’application et enfin d’appui.

Dans le domaine de la formation, le centre assure une formation initiale pour les bacheliers

souhaitant exercer plus tard dans le domaine de la mécanisation agricole. Il vise à donner des

compétences nécessaires pour intégrer le monde de l’agriculture. Il renforce la formation de

mécaniciens agricoles et la formation de conducteurs d’engins agricoles pour que les

utilisateurs de matériels agricoles adoptent une méthode de travail intense et systématique.

Concernant les activités d’application, il s’agit de la fabrication de matériels agricoles et la

production vivrière et semencière. Elles consistent à la conception de différents matériels et à

la commercialisation de divers outils agricoles. Ces matériels sont utiles pour la culture. Il est

question de herse à dents, de sarcleuse riz pluvial et riz irrigué, de pompe à pédale, de

décortiqueuse d’arachide, de batteuse à pédale, de trieuse, de hache paille. Il existe aussi de

cyclo batteuse, de semoir riz pluvial et haricot, de presse à huile, de vanneuse en bois et

métallique selon le choix du client. Mais le client peut passer aussi des commandes et le

centre confectionne le matériel.

Le centre possède une vaste superficie de terrain pour la production des semences et d’autres.

Il met à la disposition des agriculteurs des semences certifiées en riz irrigué et pluvial. Il

6

exerce trois types de terrain de production de l’Indafy, d’Anosiboribory à Ambatondrazaka et

d’Antsirabe pour assurer la vente et disposer de nombreuses variétés de semences. Il pratique

la rotation culturale et la diversification des cultures pour la production de maïs avec les

organismes de recherche FOFIFA. Ainsi, il cultive aussi de l’haricot.

Pour l’appui du centre, CFAMA exerce les activités de location de matériels et d’autres

locations. Concernant la location de matériels, il existe divers types de matériels. Le centre

propose des tracteurs avec matériels d’accompagnement et de motoculteur. Il procède à la

location de véhicules comme un car Toyota de trente places, un car ASIA Combi de vingt

cinq places et un camion plateau de neuf tonnes. Parmi ces locations, il offre aussi la location

de bulldozer, de pelle hydraulique, de tractopelle et de porte engin. Ainsi, le centre procède à

des locations diverses telles que la location de dortoir pour les étudiants et les stagiaires. Pour

des événements comme les mariages, les conférences, les réunions,… il loue le réfectoire et

l’amphithéâtre. Vu que le centre possède une vaste superficie de terrain, il est également

question de location de terrain de sport.

1.3 Fiche signalétique

Le centre se trouve à Antsirabe. Elle a pour objet, la formation, l’éducation et la location de

matériels agricoles comme activité d’affaires. A cet effet, il est régi par le décret n°82-248 du

mai 1982 et par arrêté interministériel n°2835/82 du 17 juin 1982. Son identité juridique se

présente comme suit :

Tableau 1 : Fiche technique

Dénomination sociale Centre de Formation et d’Application du

Machinisme Agricole ou CFAMA

Siège social CFAMA Ivory Antsirabe-BP : 109

Téléphone 44 483 11

Email Cfama-abe@yahoo.fr

Numéro d’Identification Fiscale 4080 34673

Numéro d’Indentification Statistique 85351121987 0 00105

Source: CFAMA, décembre 2016.

D’après ce tableau, CFAMA est un établissement structuré, a un statut juridique et un siège

social. Il est inscrit au registre de commerce et identifiable fiscalement.

7

Section 2 : Justification du choix du thème

L’étude du mécanisme budgétaire a été motivée par différents facteurs que sont le contexte et

l’importance de chaque matière du sujet. Elle est bénéfique pour l’organisme afin d’assurer sa

pérennité. Elle permet aussi d’apprécier les contrôles et de mieux détecter les fraudes. A ce

sujet, il est nécessaire de présenter le motif du thème. Les raisons sont aussi pertinentes les

unes que les autres.

2.1 Raisons du choix du thème

Plusieurs raisons ont été avancées pour la réflexion du thème. Le choix fut opté en

considération des cours théoriques des études. Après l’acquisition de connaissances par le

biais de cours magistraux, l’aubaine est saisie par le choix du thème de contrôle de gestion vu

qu’il joue un rôle prépondérant pour le fonctionnement du centre. C’est un sujet intéressant et

il désigne une méthode qui facilite la procédure de vérification.

En outre, l’étude du thème et évidemment les résultats attendus facilitent au responsable la

prise de décisions nécessaires afin de maximiser les résultats en question. Il imprègne

l’atteinte des objectifs tout en assurant la rentabilité durable du CFAMA.

2.2 Motivation personnelle

Le choix du thème a été motivé par la curiosité de s’enquérir du déroulement du contrôle de

gestion dans une entreprise publique. Le centre exerce beaucoup d’activités et il est nécessaire

de voir les différents processus de contrôle. Ainsi, le choix du sujet est confirmé dès l’arrivée

dans le centre vu que le centre emploie plus de cinquante employés.

L’étude vérifie si le centre utilise une bonne méthode de contrôle. Elle permet de procéder au

diagnostic sur le contrôle et formuler des propositions de solutions pour l’amélioration du

suivi de contrôle. Ainsi, la motivation rassure la conformité de la théorie relative au contrôle

de gestion et budgétaire. Durant le stage, le travail a été axé sur la recherche de l’amélioration

du suivi budgétaire.

2.3 Intérêts du sujet

Les principaux intérêts qui ont motivé le choix du sujet sont de deux ordres : les intérêts

particuliers et les intérêts pratiques. Concernant les intérêts pratiques, le thème propose des

solutions étendues pour s’adapter à différentes techniques du contrôle de gestion et de la

gestion budgétaire. Cette étude suscite un grand intérêt pour le centre afin de s’imposer une

8

correction efficace sur le contrôle. Elle fournit des informations qui rendraient aisé le contrôle

du centre par rapport à la réalité. Ce travail constitue un avantage pour le responsable du

centre. Il permet de procéder à des analyses sur la façon d’élaboration du budget jusqu’à

l’exécution et d’effectuer des contrôles. Il gère de manière rationnelle les moyens et les outils

qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés.

Pour les intérêts particuliers, le travail en question est orienté dans le domaine de la gestion. Il

permet de faire une étude fondée sur le contrôle de gestion. La recherche aura un effet capital

sur la mise en pratique des théories acquises lors de la formation académique. Elle participe à

améliorer l’expérience surtout au travail. Il constitue un document qui met en évidence des

données réelles, qualitatives et vérifiables pouvant servir à d’autres recherches ultérieures.

L’étude sur les processus de contrôle et de vérification est particulièrement intéressante dans

le centre afin de pouvoir comprendre et détecter les anomalies de contrôle existant. Le présent

travail a permis d’avoir une vision beaucoup plus large quant au fonctionnement du centre.

C’est une occasion propice d’approfondir l’étude et la pratique du contrôle de gestion dans le

centre qui est un outil indispensable à sa pérennité.

Section 3 : Outils théoriques

La notion théorique portant sur le thème est basée sur l’étude y afférente. Elle servira de base

pour la vérification des hypothèses avancées et pour aider à porter de jugement sur les

résultats obtenus. Dans cette section, les recherches sont axées sur le contrôle de gestion,

l’analyse de la performance, la gestion budgétaire et le budget.

3.1 Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion sert à maîtriser le management et à décliner la stratégie de l’entreprise.

Il s’avère nécessaire de se pencher sur différentes approches. « Le terme contrôle est souvent

associé au sens de vérification dans le but plus ou moins correctif, c’est l’ensemble des

dispositifs qui vont essayer d’orienter l’action au niveau de la hiérarchie, la planification et la

maîtrise d’une organisation. Et aussi au sens de la maîtrise ou du pilotage, il s’agit de

s’assurer que des ajustements constants de comportement que les évènements se déroulent

normalement»6. Contrôler signifie donc à la fois vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité

6 BOUQUIN Henri; «La maitrise des budgets dans l’entreprise » ; édicef 58 rue Jean-Bleuzen, 1992, p.9.

9

que l’on gouverne par rapport au système organisationnel et par rapport à l’environnement

interne et externe.

3.1.1 Définition et objectifs

Selon R.N. Anthony, « Le contrôle de gestion (management control) est le processus par

lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de

manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation»7. Le contrôle

de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une

intervention avant, pendant et après l’action.

Comme objectif, le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite d’une

organisation en s’efforçant de prévoir les événements et en s’adaptant à la situation évolutive.

Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l’efficience et de

l’efficacité. Il propose et élabore des outils de gestion au service du management de

l’organisation.

3.1.2 Niveau de contrôle

Aux différents niveaux de gestion correspondent trois types de décision : décision stratégique,

décision de gestion ou tactique et décision opérationnelle.

« La décision stratégique est le processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs

généraux, sa stratégie concurrentielle ainsi que ses politiques dans les différentes activités

fonctionnelles8»9. Les décisions sont prises par le plus haut niveau hiérarchique, c'est-à-dire

par le directeur général.

Par contre, « Les décisions de gestion prolongent les décisions stratégiques et commandent

aux décisions opérationnelles. Elles engagent les différents risques attachés à la prise de

décision, sans être négligeable n’est jamais vital pour l’entreprise. C’est la mise en œuvre de

la stratégie sur le moyen terme à travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus

efficiente»10. L’efficacité se définit par rapport à un objectif donné. Elle indique à quel point

l’objectif est atteint et complètement indépendant du coût. L’efficience représente la capacité

de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif.

7BERLAND Nicolas ; « Mesurer et piloter la performance » ; Paris-Dauphine, 2009, p.15.8 Marketing, production, personnel.9MARGERIN Jacques ; « La gestion budgétaire » ; 2ème éditions, Corenc Montfleury, mars 1989, p.22.10www.cloudfront.net, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle, GIES Marie, mai 2017.

10

Et enfin, «Les décisions opérationnelles ont un effet immédiat et leurs résultats sont connus

avec certitude. Elles engagent l’entreprise à court terme. Elles sont prises par les exécutants.

Focalisées sur les tâches répétitives, permettent aux responsables de garantir que les règles

d’exécution de ces tâches sont observées»11.

3.1.3 Rôle

« Le rôle du contrôle de gestion évolue en fonction de la gestion et de son environnement en

élargissant son champ d’action. Dans l’optique traditionnelle, le contrôle de gestion peut être

exercé dans une vision de vérification comptable et de maîtrise de la gestion. En effet, les

tâches dévolues au contrôleur de gestion sont les suivantes : concevoir le système

d’information, contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une

décentralisation effective de l’autorité, faire fonctionner effectivement le système

d’information, effectuer des analyses économiques dans le but d’améliorer la rentabilité de

l’organisation et de traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses

après leur adoption par la directeur général. Autrement dit, ces tâches s’illustrent par

l’établissement des plans à long terme, les budgets et la coordination du processus budgétaire,

la contribution au choix des méthodes de prévisions et la proposition des actions correctives.

Dans l’optique rénovée, c’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans

ce concept, les rôles du contrôleur de gestion se développent de plus en plus vers le conseil.

En outre, le contrôleur de gestion veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en

matière de prix de cession interne, par exemple, garantit le suivi des actions engagées. Il

supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du respect

des directives reçues. Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre

aux opérationnels de suivre leur activité et leur performance et explore les paramètres de

l’organisation, produit et interprète les chiffres clés de l’activité, mène des analyses

transversales, calcule des écarts entre les performances prévisionnelles telles qu’elles

ressortent de la stratégie définie et mise en œuvre.

Communicateur et pédagogue au service de la performance, le contrôle de gestion anime une

équipe et des groupes de réflexion, forme les utilisateurs à l’exploitation des documents,

apporte une aide méthodologique dans le choix de nouveaux outils. Ces actions de

communication et de formation des opérationnels permettent de faire accepter les divers

11www.cloudfront.net, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle, GIES Marie, mai 2017.

11

changements et les nouvels outils. Elles contribuent également à la lisibilité des objectifs à

tous les niveaux de la hiérarchie»12.

3.1.4 Centre de responsabilité

« Le centre de responsabilité peut se définir comme une unité organisationnelle dont le

responsable s’engage à atteindre un certain niveau de performance en contrepartie d’une mise

à disposition de moyens préalablement définis»13. En fonction des missions confiées, il est

possible de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité. Ce sont le centre de

coût, le centre de profit et le centre d’investissement.

Premièrement, « La gestion par centre de coût est essentiellement utilisée dans les entreprises

de production. L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure

qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut être réalisée selon

plusieurs unités de mesure. Les centres opérationnels a pour mission d’aider les services

fonctionnels dans la réalisation de l’activité. Les mesures de performance font à travers le

budget flexible, les coûts standards par unité. Les centres de supports fournissent des

prestations aux centres opérationnels. Et les centres de structure dont les performances ne sont

pas mesurables et dont les coûts sont laissés à la discrétion du management. Ils correspondent

aux activités de coordination»14.

Deuxièmement, « Le centre de profit dégage une marge maximale par la maximalisation des

produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite

à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes.

Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au

chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen

terme»15.

Troisièmement, « le centre d’investissement dégage une meilleure rentabilité des

investissements et des capitaux investis16. Sa mission consiste à assurer l’optimisation des

investissements et de leur financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique

pour la prise de décisions stratégiques à long terme.

12 www.focusintl.com, Les principes et outils essentiels du contrôle de gestion, mai 2017.13 ZUGETTA Stéphane ; « Contrôle de gestion » ; Jouve imprimeurs Paris, juin 2002, p.73.14 www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.15 www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.16 Fonds propres et dettes financières.

12

Les critères de performances portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la

valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier

financier»17.

3.1.5 Outils du contrôle de gestion

Les outils sont regroupés en plusieurs catégories, qui correspondent à une structure classique

des outils de contrôle de gestion : comptabilité générale, comptabilité analytique

d’exploitation, analyse financière, gestion budgétaire, management ressources humaines,

tableau de bord et technique marketing.

« La comptabilité générale c’est un système d’organisation de l’information financière

permettant de saisir, classer, enregistrer des données chiffrées et présenter des états financiers

reflétant une image fidèle de l’entrée à la date de clôture des comptes.

La comptabilité analytique d’exploitation est un mode de traitement des données techniques et

économiques. Elle est devenue un véritable système d’information de gestion, construit pour

répondre aux attentes spécifiques de l’entreprise.

L’analyse financière consiste en un examen approfondi des comptes d’une entreprise et de ses

perspectives, afin de fournir une évaluation de l’entreprise, un diagnostic interne servant de

support à des choix stratégiques concernant les modes de financement ultérieurs.

La gestion budgétaire est l’ensemble de techniques mises en œuvre pour établir des prévisions

à court terme applicable à la gestion d’une entreprise.

Le management des ressources humaines est un ensemble de méthodes et d’outils visant à

mobiliser les ressources que constituent les hommes et les femmes qui la composent, avec

leurs compétences personnelles et professionnelles, et les mettre au service de la stratégie

d’entreprise définie par le chef d’entreprise.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à

l’intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les

objectifs de performance.

La technique marketing est un domaine du management se focalisant sur toutes les facettes du

produit fini avant même de chercher à le vendre»18.

17 www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.18 www.assistacescolaire.org, Définition comptabilité générale, comptabilité analytique, analyse financière,gestion budgétaire, Management des ressources humaines, tableau de bord, technique marketing, mai 2017.

13

3.2 Analyse de la performance

« Traditionnellement, les économistes et gestionnaires distinguent trois performances19: celle

mesurée par le rapport entre les ressources mises en œuvre par l’entreprise et les résultats,

l’efficience. Celle qui traduit la qualité des anticipations réalisées par les gestionnaires

décideurs et est mesurée par l’écart entre les objectifs visés et les résultats obtenus,

l’efficacité. Cette mesure de performance permet par ailleurs de prendre en considération des

éléments comme la qualité que la notion d’efficience laisse de côté. Et enfin, celle qui traduit

le niveau d’adéquation entre les objectifs affichés et le contexte dans lequel, l’entreprise se

trouve, la pertinence»20.

Comme objectif, « Le système de mesure de la performance aide l’organisation à évaluer ses

planifications et ses contrats, à la fois implicites et explicites, qu’elle a négocié avec ses

partenaires en l’aidant à évaluer l’effet des objectifs secondaires sur les objectifs primaires»21.

La performance permet de s’assurer qu’il n’y ait pas d’argent dépensé que prévu et d’atteindre

l’efficacité des coûts. Elle établit un système qui peut mesurer les résultats à travers les

indicateurs et l’utilisation d’information pour améliorer le management.

3.3 Gestion budgétaire

La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un ensemble de budgets couvrant toutes les

activités de l’organisation. Elle apparaît donc comme une gestion prévisionnelle et contrôlée

impliquant une vision anticipée de l’avenir. D’après la définition, « La gestion budgétaire est

un mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées22 les décisions

prises par la direction avec la participation des responsables»23. « C’est une gestion

prévisionnelle à court terme. Elle a comme instrument le budget. Elle est fondée sur

l’évolution des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs

fixés, issue du plan stratégique définit par la direction »24.

« Les objectifs recherchés sont la recherche des responsabilités sur les écarts prévisions-

réalisations constatés et la remise en cause des prévisions et la révision des moyens»25.

19 Bouquin, 1989.20 TOGODO AZON Aimé et VAN CAILLIE Didier ; « Outils de contrôle de gestion et performance descollectivités locales » ; Strasbourg France, mai 2009, p.5.21 Idem, p.7.22 Budgets.23 FORGET Jack ; « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise » ; éditionsd’organisation, 2005, p.21.24 www.assistacescolaire.com, Gestion budgétaire, mai 2017.25 www.decformartions.com, Gestion budgétaire, mai 2017.

14

Elle permet de déterminer dans quelle mesure une organisation atteint ses objectifs sur le plan

financier. Elle est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et les dépenses réelles par

rapport aux revenus et aux dépenses budgétaires.

« La gestion budgétaire est un outil au service des managers pour orienter le comportement

des contrôlés afin qu’ils agissent dans le sens de la stratégie. Elle coordonne et pilote les

activités afin de prendre une décision»26.

« Le processus de la gestion budgétaire se décompose en deux phases : la budgétisation et le

contrôle budgétaire. La budgétisation consiste en une définition de ce que sera l’action de

l’entreprise à court terme, sur le double plan des objectifs et des moyens. Le contrôle

budgétaire se concrétise en une comparaison des résultats réels et des prévisions chiffrées

figurant au budget pour rechercher les écarts, informer les différents niveaux hiérarchiques et

prendre des mesures correctives. Il est donc une activité de pilotage qui représente l’ensemble

des activités de planification, de programmation et de contrôle»27.

3.4 Budget

Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir. « Les budgets

sont la traduction financière de plan d’actions cohérents avec les objectifs de

l’organisation»28. Ils sont normalement révisables pour tenir compte des évolutions

environnementales non anticipées et survenues au cours de l’exercice. Il doit couvrir la

totalité des activités de l’entreprise et être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir compte aussi de

critères qualitatifs.

« Le budget permet de valider les options choisies et de mesurer les performances réelles de

l’organisation ainsi que de fixer des objectifs servant de systèmes d’incitation aux acteurs de

l’entreprise»29. Il permet aussi de déterminer les prévisions, les dépenses et les encaissements

futurs.

« Le budget est un acte juridique qui prévoit et autorise les recettes et les dépenses. Au sens

propre, il n’existe qu’un seul budget, mais il peut formellement se présenter en plusieurs

documents : budget primitif, budget rectificatif et budget additionnel. Premièrement, le budget

primitif répercute les prévisions de recettes et de dépenses d’une collectivité pour l’exercice à

26 www.assistacescolaire.com, Gestion budgétaire, mai 2017.27 www.chefd’entreprise.com, Processus budgétaire, mai 2017.28 FORGET Jack ; « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise » ; éditionsd’organisation, 2005, p.36.29 MARGERIN Jacques ; « La gestion budgétaire » ; 2ème éditions, Corenc Montfleury, mars 1989, p.55.

15

venir. Ensuite, le budget rectificatif est un budget d’ajustement. En début d’année, lors du

vote de budget primitif, l’exactitude souhaitée en dépenses et recettes n’est pas

systématiquement possible d’appréhender. Il y a des budgets surestimés ou sous-estimés. Le

budget supplémentaire intervient pour réajuster les prévisions du budget primitif. Et enfin, les

budgets additionnels peuvent être votés après l’adoption du budget rectificatif, en cas

d’urgence ou de nécessité»30.

30 CFAMA, « Recueil des textes sur les finances publiques », mars 2015, p.40.

16

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE

Ce chapitre récapitule l’application des méthodologies pour la réunion des informations. Afin

de mener à bien le présent d’étude, il faut adopter une démarche adéquate pour le traitement

des résultats.

Il est intéressant de savoir les techniques de la méthode de travail. Cette méthode constitue un

des facteurs déterminants quant à l’accomplissement du présent mémoire concernant les

différentes démarches utilisées.

Section 1 : Démarche globale aux hypothèses

Cette démarche consiste à rassembler les données et les informations liées au sujet de

recherche. Il s’agit de diverses méthodes afin de confirmer ou infirmer les hypothèses

avancées. Il existe de nombreuses démarches pour conduire à bien à l’étude, notamment les

études exploratoires et les études définitives.

1.1 Etudes exploratoires

L’étude exploratoire a nécessité un travail de collecte spécifique sur le traitement du thème.

C’est une étude importante afin d’identifier des éléments essentiels et d’en savoir davantage

sur les informations reçues des différents responsables. Il s’agit de mentionner diverses

méthodes incluant l’entretien, la navigation sur internet et la consultation de documents.

1.1.1 Entretien

L’entretien est très important pour la qualité de l’information spécifique recherchée.

Premièrement, il consiste à interroger le personnel du centre qui lui fournit des informations

relatives sur les tâches respectives. En d’autre termes, la discussion avec les responsables de

service de formation, service d’exploitation, service fabrication, service matériel et

infrastructure s’avère utile pour la connaissance du déroulement des travaux dans le centre. Il

se déroule au cours de la visite du centre. Il s’agit de connaître les étapes des procédures en

interrogeant les différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de

leurs tâches respectives. Il est basé sur des prises de notes.

Cette méthode instaure un véritable échange à partir des questions posées et élimine les

secteurs de questions qui ne génèrent pas beaucoup d’informations utiles. Tous les employés

fournissent des informations nécessaires et ils sont comblés par des questions et des

discussions avec les responsables.

17

En second lieu, l’entretien est basé sur le sujet de recherche c'est-à-dire un entretien direct a

été réalisé auprès du service comptable pour avoir plus d’information. Il se déroule dans son

bureau d’une durée d’une heure pour connaître le mécanisme budgétaire de l’organisme. Les

informations sont bien analysées et détaillées sur le principe budgétaire, l’exécution des

budgets. Le Chef a aussi expliqué les démarches de contrôle afin de bien analyser et critiquer

de façon objective.

Ainsi, d’autres entretiens ont eu lieu dans le service administratif et financier pour avoir une

réponse précise sur le nombre du personnel et l’organigramme du centre. Il a permis de poser

des questions en vue de recueillir des données et des informations relatives au sujet de

recherche d’une durée de demi-heure à la fin du stage.

1.1.2 Internet

A part les informations internes du centre, les recherches sur Internet ont beaucoup aidé.

L’outil informatique étant beaucoup plus puissant que tous les fichiers manuels et rationalisés

davantage. Ainsi, l’internet octroie la découverte de quelques définitions, des objectifs, des

rôles et des utilités sur les diverses recherches concernant le contrôle de gestion, la gestion

budgétaire et le budget. Il aide à trouver des documents nécessaires sur l’accomplissement du

mémoire. Il a également été utilisé pour le téléchargement de certains livres utiles en ligne

pour avoir plus de détail sur le traitement du thème.

Effectivement des recherches ont été menées sur le site du centre. Ils renferment toutes des

informations nécessaires et des documents relatifs aux activités. La recherche fut effectuée

avant et pendant le stage pour la connaissance de l’établissement.

1.1.3 Documentation

La technique de documentation a servi à récolter des données écrites ayant une liaison avec le

domaine de recherche. Pour avoir plus de données sur l’application du contrôle de gestion, le

centre de documentation au cite d’Ambatonakanga a permis de consulter différents ouvrages.

L’ensemble des documents porte sur les méthodes de vérification, le déroulement du contrôle

ainsi que la notion sur la performance de l’entreprise. Les diverses œuvres des auteurs comme

BURLAUD Alain, MARGERIN Jacques et ZUGETTA Stéphane sont consultés concernant le

contrôle de gestion. Elles permettent de s’enquérir des problèmes par rapport au thème et

avancer des solutions y afférentes. La consultation des documents a commencé en mois de

février 2017.

18

Ensuite, les cours théoriques durant l’année académique ont permis de diversifier

les connaissances et d’augmenter la capacité de collecte d’informations. L’augmentation de la

capacité de réflexion est une des points forts afin de distinguer la réalité par rapport à la

logique surtout en matière de contrôle de gestion et la comptabilité des secteurs.

Enfin, au sein de l’organisme, les recueils des textes sur les finances publiques, l’application

du plan comptable des opérations publiques ont fourni des informations indispensables à

l’élaboration de l’étude. La consultation de ces ouvrages fut effective dans le centre pendant

le stage. Elle a occasionné une efficacité afin de savoir le déroulement du centre par rapport à

la loi et de détecter des erreurs sur l’accomplissement de tâches.

1.2 Etudes définitives

Après l’étude exploratoire, il s’est avéré nécessaire de passer aux études définitives. Ces

études permettent la rédaction du mémoire. Pour mener à bien l’étude, diverses étapes ont été

suivies. Il fut indispensable de traiter les données recueillis à l’aide de traitements

d’informations et d’outils d’analyse.

1.2.1 Traitement d’informations

Toutes les informations permettent de mieux appréhender le monde du travail et diverses

activités financières. Le traitement des informations consiste à expliquer la structure du centre

par les relations qu’il entretient avec les modes de contrôle existants. Il vise à quantifier le

qualitatif et le rendre accessible afin de présenter des résultats. Il permet de faire une étude

critique sur le centre pour atteindre les objectifs poursuivis. Ce stage fut une aubaine pour

appliquer les connaissances théoriques durant le cursus académique. Les diverses

informations ont permis d’élargir les connaissances sous divers points de vue.

Techniquement, l’analyse des informations consiste à appréhender la démarche appliquée afin

d’identifier les forces et les faiblesses du CFAMA. Différentes preuves expérimentales ont été

apportées de l’existence et du fonctionnement de tous les processus comptables et de

l’établissement public, notamment ses activités.

1.2.2 Outils d’analyse

Comme outils d’analyse, il est question de préciser la matrice SWOT31 et le Microsoft Excel.

La matrice SWOT mène à une planification stratégique ayant pour objet d'améliorer les

aspects négatifs et de capitaliser les points positifs. Le but de l’analyse est de prendre en

31 FFOM.

19

compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les

potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des

menaces. L’évaluation de l’analyse a été effectuée pendant et après le stage.

En fait, les forces présentent les aspects positifs internes au centre par rapport au sujet traité.

Le traitement constitue divers points en mentionnant l’efficacité du principe budgétaire, la

maîtrise de la prévision budgétaire, l’efficacité de la méthode de contrôle, la maîtrise du suivi

budgétaire et la séparation caisse. Il lui procure un avantage durable afin de déceler ces points.

Par contre, les faiblesses sont des aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés

par le centre et pour lesquels des marges d’amélioration importantes existent.

Durant l’étude, la présentation des lacunes s’est avérée est nécessaire et distinguant diverses

catégories. Plusieurs faiblesses furent détectées comme la non maîtrise des recettes et

dépenses de fonctionnement, la procédure trop longue, la mauvaise gestion quant à

l’organisation et le manque de matériels utilisés afin de bien analyser et d’adopter de solutions

efficaces.

Pour l’analyse externe, les opportunités et les menaces sont des facteurs externes que le centre

ne peut pas contrôler. Les opportunités sont des possibilités extérieures positives, dont

l’établissement offre un avantage concurrentiel sur les activités. Elles sont déterminées par

rapport au thème et aux hypothèses avancées. Ce sont la diversification des activités, le

développement du monde rural, l’existence de nouvelle technologie et la concurrence moins

importante.

Les menaces sont des problèmes, des obstacles qui peuvent empêcher ou limiter le

développement du centre. Durant le stage, le centre a fait face à des menaces à savoir

l’instabilité politique dans le pays et les cataclysmes naturels. Toute situation non favorable à

l’environnement extérieur constitue une menace pour l’évolution des activités du centre. Le

but de l’analyse aide l’établissement à rassembler et traiter les risques les plus critiques.

Le recours à l’utilisation de logiciel bureautique par Microsoft a beaucoup aidé à

l’accomplissement des travaux. C’est un outil de traitement de texte auquel toutes les données

issues des entretiens y sont introduites. Il s’agit des informations sur les procédures

budgétaires, les méthodes de contrôle et les organisations de contrôle. Entre autres, Excel

permet le traitement des données chiffrées sur le calcul des budgets.

20

Section 2 : Démarches spécifiques à chaque hypothèse

Cette démarche est pertinente vu qu’il faut mettre en œuvre des modèles explicatifs de

pratiques. Chaque hypothèse a sa particularité et nécessite un traitement pour pouvoir vérifier

chacune des méthodes. Elle est appliquée au niveau de la qualité selon les trois hypothèses en

question.

2.1 Irrespect du contrôle des mécanismes budgétaires

Cette étape permet de déterminer les mécanismes du contrôle budgétaire afin d’effectuer une

analyse appropriée. Il consiste à présenter les données obtenues par rapport aux théories.

Cette démarche est une technique très importante qui permet d’avoir une exhaustivité de

l’hypothèse à traiter. Il s’agit ici d’un entretien avec les responsables concernés du centre

pendant le stage. Ainsi, l’étude est constituée des méthodes afin de s’enquérir des mécanismes

budgétaires. Il permet d’analyser les processus budgétaires et l’exécution du budget.

Comme outil d’analyse, il est essentiel d’avoir recours aux lois qui régissent les

établissements publics. Il représente des méthodes pour les étapes à suivre sur le contrôle

budgétaire. Ce principe permet de concevoir les démarches de contrôle sur le centre afin de

mieux détecter les failles existantes. Il permet aussi de mieux vérifier l’ensemble des

obligations de l’employé.

2.2 Contrôle de la gestion budgétaire

L’analyse de cette hypothèse s’agit de distinguer les principales méthodes à suivre et les

outils. La démarche adoptée permet l’extrapolation des résultats de et l’estimation de la

précision des résultats attendus. En effet, un entretien a été effectué avec les responsables du

centre. Il est composé de la manière suivante : le Chef de service administratif et financier, le

Chef Comptable et le Directeur.

Ainsi le traitement des résultats concerne la compréhension des outils de contrôle au sein du

centre. Il consiste à mener les analyses sur l’élaboration des outils de contrôle et le

fonctionnement du contrôle.

Une l’analyse a été menée sur les outils de contrôle et la démarche à suivre concernant le

processus des opérations journalières pour la vérification. L’analyse consiste à détecter les

cumuls de fonction et à identifier les forces et les faiblesses.

21

Le diagramme de circulation des documents est une figure qui permet de représenter

visuellement les processus dans le centre. Il fait apparaître les personnes et les services

concernés par le document. C‘est un schéma dans lequel est utilisé des symboles normalisés.

Les lignes et les flèches montrent les séquences de ces étapes et des relations dans un

processus.

2.3 Insuffisance de contrôle de gestion

Pour le système de contrôle, il est nécessaire de voir les démarches et les outils adoptés.

L’analyse du système de contrôle permet de regrouper des données sur l’identification des

places et du suivi budgétaire. Ainsi, il s’agit d’analyser le fonctionnement du suivi budgétaire.

Pour les outils de traitement, il est indispensable de faire une analyse sur le MS Excel. En

effet, le MS Excel est un logiciel tableur d’analyse pour effectuer des calculs plus ou moins

complexes. Il permet de réaliser des calculs sur le traitement des données chiffrées et de

résultats statistiques suivant des analyses à effectuer. Il est nécessaire de procéder à une

analyse sur le rythme de consommation de dépenses du budget.

Section 3 : Limite et chronogramme des activités

Dans une recherche, il est indiquer de rappeler qu’il existe toujours des limites par rapport à

l’élaboration du mémoire et au niveau de l’organisme à étudier. Les apports acquis de cette

expérience professionnelle peuvent-être regroupés autour de deux idées principales : les

limites de la recherche et le chronogramme des activités.

3.1 Limites de la recherche

En raison de la complexité du sujet à traiter, le travail est délimité dans le temps et dans

l’espace. L’étude concerne la méthode utilisée pour ce mémoire. Elle a été menée avec les

appuis théorique et technique. Faute de temps, la visite de tous les services est limitée. Par

contre, l’observation a bien compris tous les détails et les modes de travail dans le centre. La

méthode a été définie avec précision en ce qui concerne l’enquête et l’interprétation des

résultats.

Ce stage a consisté essentiellement à diagnostiquer la situation existante. Il constitue une

opportunité pour la stagiaire de comprendre la procédure de travail et de se familiariser avec

le personnel.

22

Il mérite de souligner qu’au début, il y avait eu des difficultés pour s’adapter à la vie

professionnelle d’autant plus que les employés du centre sont nombreux. Toutefois au fil des

semaines, la courtoisie et l’amabilité affichées par les salariés ont beaucoup aidé la stagiaire.

3.2 Chronogramme des activités

Les attributions pendant le stage sont diverses, elles varient en fonction des différentes tâches

dans le service. Ce planning est indicatif des activités de formation durant l’élaboration de la

recherche. Un tableau résume les activités lors de la période de stage par intervalle de temps32.

La première semaine est marquée par la prise de contact avec la Direction et l’intégration dans

le centre. Ainsi, durant le stage, il a permis de coordonner les actions ainsi que les divers

entretiens avec le personnel du centre.

Ces semaines sont marquées par la collecte d’informations et le suivi des encadreurs

professionnel et pédagogique.

CFAMA fait partie de l’un des établissements publics à caractère industriel et commercial

ayant des missions, des objectifs et des activités bien déterminés. L’identification du thème

sur l’intérêt et les méthodes de travail utilisées sont tant d’éléments indispensables pour la

confection du présent mémoire.

32 Annexe II.

PARTIE II : ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANTLa présente partie aidera à déterminer les résultats sur les mécanismes budgétaires du centre.

Elle est composée de deux chapitres distincts à savoir la description du mécanisme du

contrôle de gestion et le diagnostic du thème.

Le premier chapitre évoque le mécanisme budgétaire, le contrôle de la gestion budgétaire et le

contrôle de gestion. Ce processus joue un rôle prépondérant au sein du centre. Il s’avère

nécessaire de s’étaler sur le mode et les activités de contrôle. Le chapitre suivant traite le

diagnostic du thème. Ce diagnostic permet de présenter l’évaluation du contrôle budgétaire et

la discussion théorique. Il s’agit d’identifier les forces et les faiblesses de tous les systèmes du

contrôle pour déceler et mesurer les mécanismes du contrôle du centre qui font l’objet de

l’étude.

23

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU MECANISME DU

CONTROLE DE GESTION SUR L’ANALYSE BUDGETAIRELe budget est un acte prévisionnel qui peut-être modifié ou complété en cours d’exécution.

Les différentes catégories sont nécessaires afin de contrôler la procédure budgétaire. Cette

description vise à présenter les informations nécessaires concernant les différentes étapes sur

le contrôle budgétaire.

Section 1 : Etape de l’élaboration du budgetLe budget est l’expression chiffrée du programme d’actions proposé par la direction. C’est

une activité cyclique qui rythme annuellement la situation du centre. Il permet aussi de définir

les objectifs tant qualitatifs que quantitatifs de la période budgétaire aux principaux

responsables. Dans le centre, les éléments du budget se divisent en deux phases : les

documents de crédit et les documents de performance de l’EPIC. Les documents de crédit est

un ensemble d’opérations en recettes et en dépenses. Il s’agit d’un ensemble d’opérations à

caractère annuel ayant trait à la réalisation et au fonctionnement du centre. Par contre, le

document de performance résume les objectifs et les spécifications de chaque secteur

d’activité. Il contribue à la coordination et à l’exécution du programme budgétaire. Dans cette

section, il s’agit de se pencher sur l’application du mécanisme budgétaire du centre.

1.1 Type de budget

L’élaboration du budget de l’année suivante est effectuée au début du deuxième trimestre de

l’année en cours. Elle débute par la collecte des besoins et les statistiques par les secteurs

d’activités et se réfère aux deux dernières années.

Une fois le budget élaboré, il doit être voté avant le 31 décembre de l’année pour être opérant

au début de l’exercice suivant. Lors du vote de budget, il est requis le niveau de l’autorisation

budgétaire votée par l’organe délibérant, auquel s’apprécie le caractère limitatif des crédits. Il

soumet au niveau du comité de programme par discussion budgétaire. Le vote de budget

concerne deux types : le vote unique pour les dépenses et le vote global pour les recettes. Les

types de budget sont regroupés par le budget initial, le budget rectificatif et le budget

additionnel.

1.1.1 Budget initial

Le budget initial est le premier acte obligatoire du cycle budgétaire annuel. Les crédits alloués

par budget modifient la limite d’un plafond défini pour chaque exercice.

24

L’élaboration du budget s’effectue sur la base des dépenses récurrentes passées. Ce budget est

caractérisé par les prévisions de décaissement et les prévisions des recettes sur la base des

contrats à venir ou en cours. L’évaluation repose sur les éléments d’exécution antérieure et sur

les estimations statistiques. Après la collecte des informations, il faut prendre en compte les

synthèses sur le montant de la prévision budgétaire.

Le budget initial contient l’ensemble des ressources et des charges du centre. C’est un

document budgétaire de base. Il regroupe le plafond des grandes catégories de dépenses et

l’ensemble des autorisations d’engagement associées de leur échéancier. Un tableau montre

les extraits des opérations des dépenses du CFAMA33.

A cette étape, les documents de dépenses recensent l’ensemble des charges que le centre

supporte au cours de l’année 2015 avec l’évaluation de l’année précédente et de celle

suivante. Il comprend les dépenses d’exploitation, les dépenses d’investissement et les

ressources spéciales qui leur sont affectées. Ce tableau résume la totalité de charges tels les

investissements envisagés.

Les achats consommés regroupent les matières premières, d’autres approvisionnements,

l’achat d’études et de prestations de service, l’achat de marchandises,…. Les services

extérieurs ainsi les autres services extérieurs classés par nature selon leur importance, il a été

nécessaire d’utiliser deux comptes à deux chiffres34. Ils enregistrent le montant des factures,

les paiements et les rémunérations versés aux prestataires extérieurs pour le centre. Les

charges de personnel constituent l’ensemble des salaires dans l’année et des charges sociales

liées à ces rémunérations.

Les dépenses du centre augmentent chaque année d’Ariary 203 305 900 en 2014 et d’Ariary

208 390 200 en 2015.

1.1.2 Budget rectificatif

En cours d’année, les dispositions de budget initial se modifient en budget rectificatif ou

aménagement lorsque cela s’avère nécessaire. Généralement, le centre utilise le budget

rectificatif si le montant rectifié est plus de 20% du montant initial. Et si le montant initial est

moins de 20%, le budget concerne l’aménagement des crédits. Le budget rectificatif porte la

ratification des aménagements décidés unilatéralement par voie réglementaire.

33 Annexe III.34 Compte n°62 et 63.

25

Cette loi ratifie collectivement les ouvertures de crédits supplémentaires et d’autres mesures

provisoires, prises par voie de décret pour corriger les évaluations du budget initial et

l’adapter aux besoins de la conjoncture. Il s’agit de la modification des dépenses en

augmentant ou en diminuant les prévisions des dépenses en fonction de l’évolution et de

l’exécution de la situation du centre.

Dans le cadre de la modification de certaines propositions du budget et de l’autorisation

budgétaire, il est noté que le budget rectificatif présente en partie ou en totalité les mêmes

formes et conditions que le budget initial.

Le budget ne peut pas tout prévoir. De ce fait, il pourrait, en cours de l’année, exister des faits

imprévisibles, irrésistibles et inévitables qui exigent la modification impromptue du budget.

Le centre a recours à un aménagement de crédit car le montant initial est moins de 20% pour

toute modification du niveau de budget.

Il existe différentes formes de modification du budget. La diminution des dépenses prévues

peut survenir si elle a un impact sur la capacité du centre à payer et nécessitant une révision

des dépenses initialement autorisées. Il y a une augmentation des dépenses dans le cas où le

centre souhaite utiliser des dépenses supplémentaires en autorisant de nouvelles dépenses sur

l’exercice. Un tableau présente la réalité des aménagements de crédit35.

L’insuffisance des ressources budgétaires entrainent la modification du budget initial. Le 30

septembre 2015, le centre a ajusté le budget. Le montant en plus et le montant en moins sont

les mêmes pour que le crédit initial et le crédit remanié soient égaux.

Pour que le centre couvre les achats de différentes fournitures, le paiement des frais postaux et

télécommunications et d’autres charges, le responsable rectifie le budget et augmente le

montant de différentes charges. Par contre, il diminue le montant des autres charges pour qu’il

y ait des équilibres entre les rectifications.

Par exemple, le montant du crédit initial de la matière consommable est d’Ariary 30 000 000

et il engage d’Ariary 2 678 000 d’où il reste encore d’Ariary 27 322 000. Cela permet de

diminuer le montant vu qu’il y a une somme d’argent important.

35 Annexe IV.

26

1.1.3 Budget additionnel

Le budget est actualisé au regard de la réalité des différents événements pour le

fonctionnement du centre survenant tout au long de l’année. Les caractères incertains de

certaines dépenses entrainent le changement du budget.

Le budget additionnel est élaboré si la dépense n’est pas prévue dans le budget primitif. Il est

accordé par le comité de programme. Il dispose des constatations vis-à-vis de la réalisation

des prévisions budgétaires. Le centre n’intervient pas au budget additionnel pour cette année.

1.2 Principe budgétaire

L’adoption des lois de finances a progressivement été soumise au respect d’un ensemble de

principes budgétaires36. Ce principe suit un processus logique sur l’organisation de l’activité

du centre. Pour l’analyse de la gestion budgétaire, les grands principes suivants sont

importants : programme pluriannuel des activités, actualisation annuelle des activités,

évaluation des coûts.

1.2.1 Programme pluriannuel des activités

Le programme pluriannuel des activités présente les différents montants à prévoir pour les

dépenses. Il traduit les activités à exécuter dans le cadre des opérations du centre. Il consiste à

faire des évaluations précises sur les engagements pris vis-à-vis des tiers et des décisions

politiques validés par le centre en matière de ressources humaines ou d’investissement.

L’efficacité du processus budgétaire dépend de la qualité de la programmation de ces activités

dans le temps. Cette programmation prend en compte la durée totale de chaque opération.

1.2.2 Actualisation annuelle des activités

La budgétisation annuelle est une actualisation annuelle de la programmation à moyen terme.

Ainsi, la programmation des activités dans le centre est au départ de prévoir les dépenses

globales sur les trois ans et les répartir ensuite sur chaque exercice budgétaire couvrant la

période.

La budgétisation consiste à préciser chaque année le détail des dépenses relevant de l’exercice

concerné en tenant compte des écarts constatés entre prévisions initiales et réalisations. Cet

exercice permet d’actualiser la programmation budgétaire des exercices suivants.

36 www.fallaitpasfairedudroit.fr, Les principes budgétaires, août 2017.

27

1.2.3 Evaluation des coûts

Les principes budgétaires généraux sont applicables pour chiffrer les dépenses relatives aux

activités telles les dépenses et les recettes.

Pour les recettes, ils se distinguent par les différents types de ventes et de prestations de

services. Elles sont émises par le Directeur pour organiser les différentes étapes de procédures

et le rôle de chaque intervenant. Les budgets sont ventilés à chaque type de produit. Ils ont été

élaborés à partir du recueil des normes comptables de l’Etat ou PCOP. Le responsable ne se

contente pas des prévisions annuelles mais assure la ventilation mensuelle pour la

budgétisation et la réalité des budgets de vente de deux dernières années.

Le tableau ci-dessous montre les divers éléments sur les recettes.

Tableau 2 : Récapitulation des recettes

Note Présentation

Recette pour les

fabrications

Les recettes sont constituées par les ventes de produits finis.

Recette pour les

formations

Elle précise les effectifs prévisionnels de la stagiaire durant l’année

scolaire.

Elle se présente par les types de formation.

Recette pour les

marchandises

Les ventes de marchandises concernent les fournitures non utilisées par le

centre comme les pièces, pneus,…

Recette pour les

activités

annexes

Pour les produits des activités annexes, il existe des regroupements de

produits. Ce sont les locations de matériels, confection des matériels

agricoles, diverses locations, prestation d’atelier.

Source : CFAMA, décembre 2016.

Mais pour les dépenses, le Directeur est le premier responsable des approvisionnements. Les

achats sont axés sur les différentes procédures telles que les procédures d’engagement, les

procédures d’exécution, les procédures d’enregistrement, les procédures de paiement et les

procédures d’archivage relatives aux achats de fournitures de bureau, d’entretien et aux

travaux d’aménagement et aux matériels destinés à la revente.

28

Les dépenses permettent la réalisation des activités principales du centre. Elles ramènent en

différents catégories qui regroupent les crédits ouverts en fonction de leurs objectifs. Le

tableau suivant résume les différentes dépenses du centre.

Tableau 3 : Récapitulation des dépenses

Note Présentation

Dépenses de

fonctionnement

Ce sont les dépenses courantes d’exploitation dans le centre. A partir de

programme de fabrication seront établis les composants des achats des

matières premières. Pour le fonctionnement du centre, il y a les achats des

fournitures de bureau, des carburants, des matériels d’équipements,…

Les charges portent généralement sur l’entretien, la réparation, les

maintenances et les primes d’assurances.

Il s’agit aussi des dépenses liées aux différents transports tels que le

transport sur l’achat, les ventes, l’administratif,… Sans omettre, les frais

de déplacement pour les missions ou d’autres.

Dépenses de

personnel

Elles concernent le financement des dépenses de personnel et des charges

de mission dans le centre. Ce sont les rémunérations du personnel telles

les cotisations et contribution sociales.

Dépenses

d’investissement

Elles représentent les dépenses liées aux investissements pour la

production des services. Les dépenses visent à l’achat des biens durables.

Charge de la

dette

Il s’agit des intérêts de la dette publique.

Source : CFAMA, décembre 2016.

1.3 Exécution du budget

L’exécution des budgets vise à s’assurer le respect des lignes de crédits et la qualité des

prévisions initiales. Il est nécessaire de voir les principes, l’ouverture des crédits et

l’exécution des crédits.

Le principe de l’exécution du budget comporte deux opérations principales : l’engagement et

le paiement. C’est la réalité de la recette et de la dépense par rapport à la prévision. Pour les

dépenses, une décision est prise en vue d’affecter un certain montant d’une ligne budgétaire

déterminée pour financer une activité spécifique. L’ordonnateur est chargé d’établir les

29

propositions d’engagement budgétaire. Il implique au responsable d’effectuer certaines

opérations comptables pour faire les analyses. La circulation des dossiers assure le respect de

l’engagement et les vérifications de l’imputation exacte. Après, l’agent comptable exécute les

ordres de paiement et de recouvrement établis par l’ordonnateur. Il assure la comptabilisation

des opérations exécutées en dépenses et en recettes. L’exercice budgétaire commence le

premier janvier et se termine le trente et un décembre.

L’ouverture de l’exercice est faite le premier jour ouvrable de l’année sur la base du budget

initial. Elle s’effectue par l’ouverture des registres de recettes et de dépenses. Les prévisions

des recettes sont ventilées au sein du centre dans le but de fixer des objectifs de recettes aux

services opérationnels. Ils sont rattachés à l’exercice d’émission et ne peuvent-être exécutés

qu’à partir du premier janvier de l’exercice.

Les dépenses sont allouées au niveau des centres de responsabilité budgétaire sur la base des

prévisions. Elles sont rattachées à l’engagement par l’accord des ordonnateurs. La mise à

disposition permet aux structures d’engager et de payer les crédits.

Il faut éviter le dépassement de la ligne de crédit en matière de dépenses. En cours de

l’exercice, des réallocations sont possibles soit par l’approbation d’un budget rectificatif ou

d’un budget additionnel. La figure ci-dessous résume les ouvertures des crédits dans le centre.

Figure 1 : Ouverture des crédits

Source: CFAMA, décembre 2016.

L’exécution des crédits retrace l’ensemble des recettes et des dépenses. Ce document indique

le montant total du budget estimé. Il porte les dépenses brutes admissibles du fonctionnement

et les revenues reliés à différentes activités de l’établissement public. Il représente la nature

des crédits et retrace le coût du fonctionnement du centre. L’exécution des recettes fait

intervenir l’ordonnateur et l’agent comptable. L’ordonnateur prend des décisions pour

liquider la fiabilité des clients.

Allocation initialedes autorisations

d’engagement et descrédits de paiement

Allocationinitiale des

prévisions derecettes

Budget votéet exécutoire

Réallocations

30

Une fois le client est arrivé dans le centre, il se rend dans le service concerné pour la

validation du contrat. Après, le responsable dans le service administratif et financier37 établit

les factures en trois exemplaires. Il envoie la facture au directeur pour la signature du contrat.

Ensuite, la procédure de paiement se fait dans le service comptabilité. Il y a un cassier qui se

charge du versement de ce client. Il vérifie le nom du client, la facture, le chèque ou le

montant reçu par le client. Il signe la facture et mentionne le numéro de quittance dans celle-

ci. Et le caissier retourne la facture dans le SAF pour la vérification des paiements et

l’enregistrement des ordres de recette.

L’agent comptable assure le contrôle d’exécution et la prise en charge des ordres de recettes.

Il fait des enregistrements des ordres de recette selon la nature des activités. L’exécution du

budget recouvre l’ensemble des études dont l’objet détermine les précisions sur les chiffres de

ventes exprimés en quantité et en valeur pour chaque activité dans le centre.

L’exécution des dépenses traite tout ce qui concerne les phases administratives et les phases

comptables. La phase administrative est composée par l’engagement, la liquidation et

l’ordonnancement. Les engagements sont limités au montant des crédits ou au montant des

autorisations de programme inscrits dans les budgets. L’ordonnateur accepte le mandat de

paiement pour la disponibilité des engagements. Ce mandat de paiement est mentionné par

l’engagement initial, le cumul mandaté, le montant mandaté et les objets du mandat.

La liquidation détermine le montant exact de la dette du centre. Elle examine l’exactitude de

la dépense avec toutes les pièces justificatives. Ces pièces sont présentées par des divers

documents. Ce sont les pièces justificatives de la dépense y compris le titre d’engagement, le

bordereau des pièces, la précision du règlement de la créance et les différentes fiches de

vérifications comme les ordres de route, les ordres de mission et le rapport de mission.

Pour l’ordonnancement, l’ordonnateur autorise le comptable de payer les dépenses conformes

aux résultats de la liquidation. Il met un visa pour affirmer le paiement des créances.

La phase comptable libère la dette du centre. C’est le responsable concerné qui s’engage au

paiement. Ce paiement est établi après l’ordonnancement. Les dépenses passent par la mise au

point d’un programme d’approvisionnement. Il existe divers modes de paiement des

créances soit par bon de caisse, soit par virement postal, soit par chèque ou virement bancaire

selon le choix des fournisseurs.

37 SAF.

31

Section 2 : Contrôle de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est constituée par plusieurs éléments sur les recettes et les charges

prévues en fonction des activités du centre. A cette fin, le contrôle met en évidence la

vérification de toutes les réalisations du budget sur la comparaison des résultats constatés par

rapport aux prévisions chiffrées.

2.1Etape de contrôle budgétaire

Le contrôle de la gestion budgétaire joue un rôle important pour le fonctionnement du centre.

C’est une technique qui consiste à l’identification des différentes procédures de contrôle

utiles. En réalité, la gestion budgétaire distingue trois étapes : le contrôle avant l’action, le

contrôle pendant l’action et le contrôle après l’action.

2.1.1 Contrôle avant l’action

Ce contrôle est au cours de la budgétisation. Il résume une simulation des actions envisagées

d’autant plus concrète qu’elle impliquait directement les cadres opérationnels. Il modifie les

décisions avant de s’engager dans l’action. Il détermine les procédures qui permettent de bien

utiliser les moyens disponibles pour parvenir aux buts poursuivis.

Les supérieurs hiérarchiques contrôlent le fonctionnement de différentes activités. Ils

délèguent plusieurs unités de contrôle afin de prendre des décisions.

2.1.2 Contrôle pendant l’action

Ce contrôle s’effectue au moment de l’exécution des opérations. Il consiste à fournir des

informations nécessaires de manière permanente pour conduire les actions vers la réalisation.

Ce contrôle limite et prend des décisions sur les actions en cours. Il cherche à garantir la

qualité, en permanence et à tous les niveaux de la hiérarchie, des décisions et des actions qui

surviennent dans le centre.

Le contrôle exercé par la direction des dépenses engagées porte sur les décisions

d’engagement et d’ordonnancement. Après la vérification, l’ordonnateur donne son aval,

c’est-à-dire, approuve la dépense engagée jusqu’au paiement de la dette.

Ainsi, le contrôle de l’agent comptable des dépenses engagées, qui est un contrôle de la

régularité de la décision prise par l’ordonnateur porte sur l’imputation de la dépense,

l’existence et la disponibilité du crédit, l’exactitude, l’évaluation et le respect des lois et

règlement.

32

Le visa valide l’engagement et permet de poursuivre la procédure d’exécution de la dépense.

D’un autre côté, il y a des cas où l’agent comptable donne son visa, mais avec réserve, c’est-

à-dire, l’engagement de dépense aura lieu, mais les services dépensiers de l’ordonnateur

devraient lui fournir des justifications supplémentaires dans le mois qui suit le paiement.

2.1.3 Contrôle après l’action

Le contrôle consiste à la mesure des résultats et une évaluation des performances pour les

activités du centre. Il repose sur l’analyse des écarts et des données sur la situation existante.

Il constitue la fiabilité et la cohérence des informations concernant les réalisations et les

prévisions. Il compare la situation finale à celle qui était attendue. Il vérifie les informations

sur les ordonnancements ou les mandatements de crédits des différents budgets. Il contrôle

aussi les informations en matière de recettes et de dépenses.

L’analyse sur la vérification ressort les évènements imprévus ainsi que les causes et leurs

conséquences dans l’écart constaté entre la situation réelle par rapport à la situation désirée.

Après l’identification des écarts, le responsable discute avec le directeur sur les décisions à

prendre et pour rattraper l’écart par rapport au budget.

2.2 Contrôle du budget

Le contrôle s’opère sur le contrôle de légalité du budget et le contrôle des crédits. Le contrôle

de légalité du budget est exercé par deux parties celle de l’Etat et du centre. L’Etat vérifie la

régularité de l’intérêt des dépenses, la présentation et l’inscription budgétaire conforme aux

prescriptions législatives et réglementaires. Et le responsable du centre contrôle la régularité

du vote de l’assemblée délibérante.

Mais pour le contrôle de crédit, la budgétisation des crédits traduit les objectifs d’actions du

centre en termes d’allocations des ressources. Le contrôle se trouve sur le rythme d’exécution

des recettes et des dépenses budgétaires.

En cours d’exécution, la modification des budgets initiaux constituent une double constatation

de vérification. Premièrement, sur la correction des dépenses et des recettes en fonction des

données nouvelles38 corrigeant ainsi les modifications des acteurs au cours de la négociation

du projet du budget. La réduction des dépenses budgétaires est autorisée par l’ordonnateur et

l’agent comptable. Et deuxièmement, sur le constat d'insuffisance de certains crédits obligeant

d’avoir recours au budget additionnel.

38 Augmentation ou diminution.

33

2.3 Contrôle des procédures budgétaires

Les dirigeants cherchent toujours des moyens efficaces pour le contrôle du centre. Ils

consistent à réunir les conditions qui permettront de limiter les erreurs.

Premièrement, le contrôle des éléments du budget est assuré dans la phase d’élaboration des

budgets. Il vise à permettre au responsable de vérifier que les instructions ont été suivies par

les exécutants. Il se fait à chaque échelon hiérarchique d’une évaluation globale pour tester la

crédibilité, la cohérence et la faisabilité.

Dans la hiérarchie des dépenses, il y a les dépenses obligatoires et les dépenses non

obligatoires. Les dépenses obligatoires sont celles nécessaires à l’acquittement des charges

exigibles et les dépenses expressément exigées par la loi. Elles sont composées de la dette, de

la charge permanente du salaire, de la CNAPS et de la JIRAMA. Le responsable vérifie le

rythme de besoin pour diminuer la marge d’erreur. Les dépenses non obligatoires sont les

indemnités de mission, les fournitures de bureau. Il faut vérifier le stock afin de prendre des

décisions.

Pour les supérieurs hiérarchiques, le contrôle n’est pas une simple vérification lors d’une prise

de décision. Ils assurent qu’après une action quelconque, la décision est pertinente. Ils

cherchent à limiter les risques de délégation du pouvoir en simulant les fonctionnements des

activités du centre. Le contrôle vise aux cadres opérationnels de stimuler les conséquences et

leurs décisions avant même de s’engager dans l’action.

Deuxièmement, le principe de la sincérité du budget implique l’exhaustivité, la cohérence et

l’exactitude des informations financières. Il s’agit surtout de la sincérité de l’évaluation des

recettes ainsi que l’autorisation des dépenses à acquitter. Toutes les informations sont

inscrites par des pièces justificatives avec l’aval de l’ordonnateur et de l’agent comptable.

L’équilibre budgétaire est une condition de la légalité des délibérations budgétaires. Au

niveau de la réalisation, l’équilibre détermine la réalité des recettes et des dépenses. Il conduit

à la prescription des résultats c'est-à-dire si le centre est atteint d’excédent ou de déficit. En ce

qui concerne l’excédent, il désigne le bénéfice sur l’épargne du centre, c’est-à-dire, celui des

charges définitives et temporaires sur l’ensemble des ressources définitives et temporaires. Le

déficit montre la différence existante entre les recettes et les dépenses inscrites au budget

général, autrement dit, quand les dépenses ordonnancées sont supérieures aux recettes

encaissées. Or, selon les règles classiques du budget, les dépenses définitives sont couvertes

par les recettes définitives afin de disposer une gestion saine du budget.

34

Troisièmement, le contrôle budgétaire consiste à une analyse permanente des résultats réels

par rapport aux prévisions chiffrées du budget dans le but de dégager les écarts et en

identifiant les causes, de signaler aux responsables hiérarchiques afin de prendre les actions

correctives nécessaires. Il est vérifié par le service administratif et financier et l’agent

comptable.

Après la réalisation, le contrôle s’impose sur le rythme de consommation. Le processus de

contrôle budgétaire s’effectue mensuellement. C’est à partir du contrôle mensuel que la

vérification de cumul de l’année se trouve.

Le service administratif et financier collecte et synthétise les informations en quantité et en

valeur sur le mois passé conformément à la présentation dans le budget. Il établit également

les écarts correspondant entre les réalisations et les prévisions de l’année et avec celui de

l’année dernier39 .

Une fois ces opérations terminées, l’agent comptable effectue un contrôle et leur demande une

explication aux écarts observés. Il observe et recherche les causes d’écarts du fait de sa

présence sur place.

Après explication et validation, l’agent comptable renvoie le contrôle budgétaire au directeur

pour sa consolidation et sa vérification c'est-à-dire s’il est conforme par rapport à la

réalisation.

Section 3 : Insuffisance du contrôle de gestion

Cette section repose sur l’application du contrôle de gestion dans le centre. Il permet de voir

la description et le traitement sur le contrôle de gestion. L’absence du contrôle de gestion

entraine un dysfonctionnement pour le bon déroulement du centre. De manière générale, il est

intéressant de suivre la place et l’organisation du contrôle de gestion, le suivi budgétaire ainsi

que l’inventaire de la caisse.

3.1 Place et organisation du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion apparaît sous des formes plus ou moins élaborées selon la structure de

l’établissement. Il joue un rôle important pour la maîtrise de la conduite du centre en

s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe. Il s’agit alors de

s’enquérir la place ou le positionnement du contrôle de gestion dans l’établissement ainsi que

son organisation.

39 Ecart sur prix, sur quantité, écart par rapport à l’année précédente.

35

3.1.1 Place du contrôle

Le Directeur est à la fois le principal responsable du fonctionnement du centre et le contrôleur

de gestion. En suivant la ligne hiérarchique de l’organigramme, il est rattaché

hiérarchiquement à l’agent comptable avec cinq autres services tels que le service de

formation, le service d’exploitation, le service matériel et infrastructure, le service

administratif et financier et enfin le service fabrication.

3.1.2 Organisation du contrôle

Le Directeur assure l’organisation du contrôle. L’organigramme du centre se divise à chaque

service d’activité. Chaque service a son propre méthode et détermine ses objectifs au regard

des réalisations des autres services. Il dispose des ressources humaines, ressources techniques

et ressources financières à l’accomplissement des objectifs. Pour que la démarche soit

cohérente, il importe que ces moyens soient garantis sur un budget afin de permettre aux

services de disposer d’une meilleure visibilité sur l’avenir. Il s’agit d’aboutir à la meilleure

adéquation possible entre les objectifs, qui caractérisent l’ensemble de ses missions, et les

moyens dont elle dispose, afin d’atteindre les meilleures réalisations possibles pour répondre

aux attentes du client.

Le Directeur évalue la performance de chaque service au regard des actions qu’il contrôle. La

performance s’apprécie en termes d’efficience c'est-à-dire le rapport entre les réalisations et

les moyens mais aussi en termes d’efficacité c’est à dire le rapport entre les objectifs et les

réalisations. Il assure la fiabilité des informations et détecte les problèmes de chaque service.

3.2 Inventaire caisse

L’inventaire de la caisse s’effectue journalièrement pour voir les dépenses effectuées et les

recettes en caisse. Leur suivi se fait en vérifiant que les pièces justificatives sur les dépenses et

les recettes soient conformes par rapport à l’inventaire physique. Le responsable de la caisse

vérifie l’authenticité de la facture. Il examine le nom du client, le montant de la facture en

chiffres et en lettres, la nature de la facture. Le cassier établit une quittance de paiement. Cette

quittance est un document pré-numéroté qui assure l’accord de paiement du client.

Les recettes et les dépenses sont enregistrées le jour même. Le caissier assure qu’il n’y ait pas

des écarts sur la totalité du solde de la caisse. Au niveau de paiement du client ou

d’engagement des dépenses, il y a séparation de la caisse recette et de la caisse dépense. Cette

séparation représente la valeur réelle en espèces dans la caisse. L’agent comptable vérifie tous

36

les encaissements et les décaissements qui sont passés à la caisse et le nombre de billetage

existant en caisse.

3.3 Suivi du contrôle de gestion

Le suivi du contrôle de gestion est indissociable à la gestion du centre. La vérification a

toujours mis l’accent sur la nécessité d’une utilisation appropriée du contrôle de gestion.

L’identification de l’hypothèse vérifie le mode de suivi sur les dépenses, les recettes et le

suivi budgétaire.

3.3.1 Suivi sur les dépenses et les recettes

Le contrôle consiste à la mesure de la performance des résultats et l’évaluation de la

performance. Il permet de comparer la situation finale à celle des prévisions à la fin de

l’exécution budgétaire. Il est formé par des processus et des systèmes pour garantir à

l’ordonnateur et l’agent comptable de suivre des actions. Il consiste à fournir les informations

nécessaires sur les recettes et les dépenses.

3.3.1.1 Suivi de recettes

La mise en place d’un suivi de gestion précis assure la concrétisation des prévisions de

recette. Notamment, l’enregistrement des différentes pièces justificatives sur les contrats de

vente sont des éléments de nature à donner un caractère valide à la prévision de recettes.

Le contrôle concerne la politique générale du centre sur la qualité du service offert ou la

qualité du produit. Il exerce la régularité et la conformité sur l’imputation budgétaire. Il porte

généralement sur le fondement juridique de la recette, l’exactitude des calculs de liquidation

du montant de la créance et les règles de la prescription d’assiette.

Le comptable est tenu d’exercer le contrôle sur l’autorisation de percevoir les recettes. Il

assure le recouvrement et la constatation de la réception des ordres de recettes reçues par les

ordonnateurs. Les recettes sont consignées au cours de la période dans laquelle elles sont

reçues. Les opérations de contrôle traitent la vérification du client et le recouvrement. La

séquence des opérations détermine une prévision de vente.

3.3.1.2 Suivi de dépenses

La mise en œuvre des contrôles se fait à partir de montant du budget. Elle assure la régularité

sur le respect du caractère limitatif des crédits et la qualité des prévisions initiales. Il vérifie

les circuits de document guidant les paiements de la dépense et les enregistrements

37

comptables. Pour les ordres de la dépense, le rejet peut-être total ou partiel. La vérification se

base sur les pièces justificatives avec l’autorisation de percevoir les dépenses afin d’assurer la

bonne gestion.

Pour chaque dépense, l’ordonnateur et l’agent comptable garantissent la vérification

nécessaire sur les différents dossiers. Ils contrôlent la justification des services rendus et les

pièces justificatives. Le contrôle des documents de la pièce justificative dépend de la nature

des dépenses. Les dépenses sont constituées par les règlements fournisseurs et les règlements

salaires. Pour les fournisseurs, à chaque arrivée des mandats de paiement, l’agent comptable

choisit le paiement. Il vérifie le mandat de paiement et le bordereau des pièces pour le

montant inscrit et le visa de l’ordonnateur. Ainsi, il assure la conformité de la facture, du bon

de caisse, du bon de commande et du bon de livraison. Et pour le salaire, l’agent comptable

reçoit la demande de paiement des salariés dans le centre. Il contrôle le mandat de paiement et

le bordereau des pièces avec la totalité de l’argent.

La vérification de l’existence de dette est à la charge des ordonnateurs qui liquident les

dépenses pour justifier la réalité de la dette. L’agent comptable examine si l’ordonnateur met

le visa sur le mandat de paiement. Le contrôle du comptable repose sur la disponibilité des

fonds et l’imputation des dépenses. Il analyse essentiellement l’engagement préalable de

dépense, la vérification de son imputation exacte et l’impossibilité de mandater au-delà des

crédits disponibles.

Le contrôle des approvisionnements est par nature délicat car les causes d’écarts sont

nombreuses. Les principaux écarts proviennent d’une évolution imprévue de la consommation

en quantité ou en rythme d’utilisation. Il y a aussi l’irrespect des délais, des quantités et des

qualités non conformes par les fournisseurs. Et les variations des prix entrainent les différents

imprévus sur l’achat des matériels.

3.3.2 Suivi budgétaire

Le suivi budgétaire compare le rapport entre le budget prévisionnel et les dépenses réalisées.

Il facilite le pilotage des activités et la maîtrise du budget en analysant le passé pour prévoir le

futur. Il est assuré par l’agent comptable qui s’occupe de l’anticipation des écarts constatés.

Les imputations comptables sont faites sur les documents supports d’engagements sur la

réalisation des charges. Les documents exploités dans la collecte de ces données sont : pour

38

les engagements de dépenses40 et pour les réalisations de dépenses41. L’agent comptable

détermine le montant des rattachements de charges qui influent sur les résultats de

fonctionnement.

Le suivi indique un suivi régulier et constant. Pour le centre, il se fait après engagement des

dépenses ou recettes. Il se fait mensuellement et précise le montant du cumul des budgets de

l’année. Un tableau mentionne la date, le numéro de mandat, le nom et prénom de personne

qui engage les dépenses, le montant et les crédits disponibles. Il montre les détails de calcul

pour voir la disponibilité des crédits42.

40 Bons de commandes, bons de livraisons, factures.41 Mandat de paiement.42 Annexe V.

39

CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC DU THEME

Ce chapitre concerne les évaluations de la valorisation du contrôle de gestion sur l’analyse

budgétaire. Il s’agit de décortiquer les forces et les faiblesses sur une analyse interne et les

opportunités et les menaces sur une analyse externe au niveau de l’organisme. Il permet aussi

de corroborer ou d’infirmer les hypothèses par rapport à la théorie.

Section 1 : Evaluation du contrôle budgétaire

L’évaluation conduit au centre dans les meilleures conditions possibles. Elle servit à vérifier

si la stratégie mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par

l’analyse. Elle se base sur l’analyse des points forts et des points faibles du contrôle de

gestion et de la gestion budgétaire du centre. Pour bien comprendre les opportunités et les

menaces du centre, il s’avère nécessaire de procéder à des analyses.

1.1 Forces

L’analyse permet de définir la stratégie la plus adaptée pour chaque activité et pour le

développement de l’établissement. Les forces identifient les variables d’évolution sur le

contrôle de gestion et le budgétaire.

1.1.1 Efficacité du principe budgétaire

Le centre adopte un principe efficace pour la réalisation des budgets. Chacun des différents

services fixe l’objectif avec le directeur. L’accomplissement de ce budget est l’un des

avantages car il commence à partir du niveau hiérarchique inférieur c'est-à-dire au niveau des

différents services pour surmonter vers la direction afin d’atteindre la réalisation finale.

Ce principe permet au responsable d’activité de mettre en exergue ses besoins dans son

service. Dans les services ressources humaines, le responsable fixe le nombre exact des

employés pour garantir le paiement du personnel dans l’année.

Ce système facilite les tâches de l’agent comptable et procure de l’efficacité pour constater les

écarts entre les prévisions initiales et la réalisation. Il identifie les actions subis et les actions

décidés par rapport au budget des dépenses et des recettes. L’actualisation des activités

conduit une bonne référence pour l’élaboration des budgets puisqu’il y a suivi des références

par rapport à l’activité passée.

40

Les responsables effectuent une comparaison avec la réalisation de l’année antérieure. Après,

ils demandent des explications lorsque le montant est beaucoup plus par rapport à l’année

suivante. Il est difficile pour le service de gonfler le montant dans le budget.

L’évaluation des coûts procure des avantages pour le centre afin de mieux contrôler si les

dépenses et les recettes sont bien définies et élaborés. Pour plus d’efficacité, le responsable

distingue les notes de présentation de chacun des dépenses et des recettes. Ils sont bien

séparés pour éviter les fautes et limiter aussi les dissimulations.

1.1.2 Maîtrise de la prévision budgétaire

La prévision du budget a une influence importante sur l’exécution des budgets primitifs.

L’élaboration du budget initial oriente les comportements des responsables de chaque service

de manière pertinente pour la sécurisation et l’exécution des dépenses et recettes.

La rédaction de l’objectif et l’ensemble des prévisions de chaque service d’activité désigne un

outil nécessaire pour les déterminations des prévisions de vente, des frais généraux et

commerciaux, des achats de fournitures et d’autres,… Elle assure un avantage sur le pilotage

des activités en atteignant les objectifs.

L’évaluation de chaque service est importante sur les constatations de différentes dépenses

par rapport à l’année antérieure. Pour les recettes, l’estimation des entrées est retranscrite en

données chiffrées par rapport aux recettes passées et en cours de l’exercice. Cette évaluation

est l’une des clés de la réussite pour la prévision des budgets.

D’après le résultat des budgets rectificatifs, la modification est moins importante, cela

constate que les dirigeants évaluent bien le budget afin d’atteindre leurs objectifs par une

approche systématique et méthodique pour renforcer leur efficacité. Le montant du budget

n’atteint pas les 20% et entrainant un aménagement du budget. Les aménagements constituent

des points forts sur la modification du budget puisqu’il n’y a pas beaucoup de processus à

faire.

1.1.3 Efficacité de la méthode de contrôle

Le contrôle budgétaire dans le centre permet de disposer de bons suivis au moment propice

afin de prendre des décisions. L’avantage de ce type de contrôle permet aux utilisateurs de

faire un suivi sur les réalisations et de proposer eux-mêmes leurs actions correctives. Il vise à

remplacer le contrôle à priori en vigueur par un contrôle d’accompagnement et à posteriori

41

basé sur l’appréciation des modes de vérification. Cela vise à assurer une meilleure

transparence des comptes du centre et simplifier les procédures de contrôle.

L’étape de ce contrôle constitue un point fort pour le centre puisqu’qu’il procure un système

de contrôle hiérarchisé. Il débute aux moments d’élaboration par service d’utilisateurs en

effectuant un autocontrôle. Ensuite le responsable de vérification effectue un deuxième

contrôle pendant l’exécution des budgets. Et enfin, les synthèses du budget permettent de

faire des comparaisons entre la prévision et la réalisation afin de mieux procéder aux

contrôles.

Le contrôle des éléments du budget renforce les capacités sur la régularité des dépenses et des

recettes. Il mutualise toutes les informations budgétaires permettant de mieux suivre

l’insertion de la dépense obligatoire ou non obligatoire. L’ensemble de ces éléments facilite

au responsable d’effectuer des synthèses sur la finalisation des budgets. Il permet de voir les

objectifs à atteindre et les moyens alloués à chaque service.

1.1.4 Maîtrise du suivi budgétaire

Le suivi des budgets permet la mise en place d’une organisation plus efficace et plus

performante. Il comprend un ensemble des moyens qui contribuent à la maîtrise des

engagements de dépenses et à l’efficacité de différentes opérations. Il implique des

discussions avec le responsable de service s’il y a des dépenses imprévues par rapport au

budget primitif.

La lisibilité parfaite des dépenses et des recettes décrit et assure les activités sur les règles de

budgétisation et de suivi retenues par le centre. Les pièces justificatives facilitent le suivi des

engagements ou des ordres de paiement de certaines dépenses. Il contribue des avantages

puisqu’il aide l’ordonnateur ou l’agent comptable de mieux procéder à la vérification.

Le tableau du suivi budgétaire assure les dépenses ou les recettes du centre car il est enregistré

par un numéro de compte. Il se justifie par les pièces justificatives et mentionne le numéro de

mandat. Il permet de voir tout de suite le crédit disponible afin de payer une dépense. Ainsi, il

facilite l’élaboration de toutes les dépenses ou les recettes puisqu’il y a le total mensuel et le

total cumul de l’année. Il assure aussi de rectifier le budget au rythme de consommation des

charges.

42

1.1.5 Séparation de caisse

La séparation des caisses recettes et dépenses permet une meilleure visibilité sur le

mouvement de la caisse. Elle décèle les erreurs et limite les irrégularités. Elle facilite la

vérification de l’agent comptable pour s’enquérir les entrées et la sortie en caisse par rapport à

l’écriture comptable.

L’agent comptable assure les fonctionnements des caisses et il fait des approvisionnements

lorsqu’il n’y a pas en caisse dépenses. Cette séparation procure des avantages sur le mode du

suivi des caisses. Elle aide le responsable de calculer les résultats à partir des charges et des

recettes.

1.2 Faiblesses

L’analyse suivante consiste à identifier les facteurs qui peuvent représenter des obstacles aux

objectifs de l’établissement. Pour pouvoir porter une analyse objective sur le contrôle de la

gestion budgétaire, il s’avère nécessaire de voir les points faibles sur le mécanisme du

contrôle budgétaire.

1.2.1 Mauvaise des recettes et dépenses de fonctionnement

Le budget est préparé à chaque exercice budgétaire. Les services administratif et financier

n’utilisent pas les budgets additionnels et occasionnant de piètres résultats pour le centre. Ils

ne recourent pas à des changements de budgets lorsque certaines dépenses ne couvrent plus

les crédits primitifs.

Le reste encaisse le 31décembre de l’année recouvre le manque des dépenses jusqu’au 31

décembre de l’année suivante. En effet, le résultat de l’exercice de l’année suivante est négatif

puisque les recettes sont inférieures par rapport aux dépenses. Il n’y a pas donc d’équilibre sur

le budget car les recettes ne sont pas égales pour les dépenses ou il y a des déficits sur les

recettes.

Les résultats du centre ont un solde négatif. Le manque des budgets additionnels occasionne

des difficultés pour les résultats du centre. Il entraîne des jugements erronés faute d’insertion

des budgets additionnels.

43

1.2.2 Complexité de procédure

Le tableau suivant décrit les principales circulations des opérations sur l’exécution des

recettes.

Tableau 4 : Circulation des documents pour l’exécution des recettes

Service fabrication

Service production

Divers location

Service

Administratif et

Financier

Directeur Agent

comptable et

Caisse

… …. ….

Archive

Clients

Source : CFAMA, juillet 2017.

L’exécution des recettes fait intervenir divers responsables. La procédure d’exécution est trop

étalée afin d’arriver au paiement. Elle constitue des désavantages pour les clients et pour le

service comptable. Pour le client, il consacre beaucoup de temps pour faire des contrats dans

Arrivéeclient

Elaborationcontrat

Facture1

2

3

Facture2

3

Ordre derecette

Signaturede la

facture

Paiementfacture 1

2

3

Ecriturecomptable

44

le centre. Il passe par divers services pour finaliser le contrat. Pour le service comptable, cette

procédure entraine des retards pour l’enregistrement des ordres de recettes lequel ne

s’effectue pas quotidiennement. Si le directeur n’est pas dans le centre, tous les ordres sont en

attente pour qu’il signe les contrats.

1.2.3 Mauvaise organisation

Le Directeur joue tous les rôles et les contrôles pour le fonctionnement du centre. Vu que le

centre emploie cent deux personnes, il est difficile de gérer tout le personnel. Ce mode de

rattachement est préjudiciable au centre. En fait le Directeur, outre les tâches relatives au

contrôle de gestion doit s’assurer d’autres qui lui sont dévolues.

Le Directeur est à la charge de l’organisation des contrôles dans cet établissement public. Ces

contrôles sont complexes puisqu’ils portent sur les programmes et les budgets, les

évaluations, les compétences du personnel et tous les documents en ce qui concerne les

charges existantes et les dépenses du centre. Par conséquent, le manque de contrôleur est

observé car il engendre de nombreux impacts sur la lourdeur des tâches et le cumul des

tâches. Il est difficile de voir toutes les méthodes et les organisations faites à chaque service

d’activités. Il entraine aussi des retards de traitement de dossiers ou d’enregistrement de

certaines tâches comptables.

1.2.4 Manque de matériels

Le système informatique présente des lacunes quant au suivi de différentes pièces

justificatives ou des budgets dans les différents services. Il se contente d’utiliser le logiciel

Excel de Microsoft Office mais non pas un logiciel spécial pour le traitement de différentes

données.

Le manque de logiciel entraine des lacunes pour ce qui est de l’exploitation des informations.

Chaque service utilise la méthode d’enregistrement de divers documents non aisé à vérifier

convenablement.

Dans le service comptabilité et caissier, trois personnes exécutent les tâches. Il a été remarqué

que le matériel utilisé est insuffisant et cela occasionne des retards au niveau de

l’enregistrement. Par conséquent, l’exécution des tâches ne se déroule point comme il se doit

et rapidement, pour ne citer que les retards au niveau de l’enregistrement et du traitement des

fichiers.

45

1.3 Menaces et opportunités

La valorisation du mécanisme budgétaire n’est point aisée à entreprendre. Elle nécessite une

connaissance parfaite du domaine de travail ainsi que des compétences. Pour procéder aux

analyses externes du centre, il importe d’identifier au préalable les menaces et les

opportunités.

1.3.1 Menaces

La crise politique entraine des impacts négatifs pour le développement du CFAMA. A cause

de l’insécurité, le nombre des clients diminue et des impacts négatifs surviennent pour ne citer

que la diminution du chiffre d’affaires.

Les aléas climatiques entrainent la diminution des résultats du centre. En particulier, le

passage de cyclone provoque la destruction ou la diminution des récoltes.

1.3.2 Opportunités

Le centre participe au développement du monde rural. Il peut avoir des effets positifs pour les

gens. Par rapport aux autres établissements publics à caractère industriel et commercial, le

centre possède une gamme d’activités très diversifiées et lui constituant une grande

opportunité. Le client selon ses préférences et ses besoins, a toute latitude dans le choix des

activités et de prestation de services.

L’existence de nouvelle technologie est bénéfique pour le centre, pour ne citer que l’apport de

l’informatique. Elle est devenue une composante essentielle pour une surveillance. Le centre

dispose d’un site internet pour se connecter avec les différents responsables dans les

établissements publics ou les ministères mais aussi pour faire savoir au grand public ses

offres.

Dans les activités de formation et de location des différents matériels agricoles, le centre a peu

de concurrents. Il a l’opportunité de se développer et d’améliorer ses activités en augmentant

le nombre de ses clients.

46

Section 2 : Discussions théoriques

A rappeler que trois hypothèses ont été avancées concernant l’étude en question. En fait, le

contrôle de gestion aide les responsables à maîtriser leur propre gestion en vue d’une bonne

marche du centre. Cette section vise à vérifier la réalité des hypothèses par rapport à la théorie

au niveau du contrôle de gestion et la gestion budgétaire.

2.1 Respect du contrôle de procédure budgétaire

Les exécutions des budgets sont des étapes longues et difficiles. Elles élaborent toutes les

prévisions du centre pour une année. Les subdivisions du budget consistent une meilleure

coordination pour les responsables.

Le principe budgétaire est la présentation chiffrée des programmes d’activités du centre.

L’élaboration du budget nécessite la connaissance d’une situation antérieure. Ainsi que la

valorisation des budgets présente à chaque responsable d’atteindre le plan d’actions quant à

l’utilisation des différents ressources.

L’exécution des budgets est une des étapes important sur les procédures budgétaires. Elle

consiste en la mise en œuvre annuelle des choix stratégiques à long terme. Elle conduit à la

réalisation des budgets sur la variabilité des charges ou des dépenses. Le contrôle de la

gestion budgétaire constitue l’aboutissement d’un processus de planification initié à la

rentabilité du centre. Il reste la base de l’évaluation des exécutions du budget.

Selon la logique de la théorie, l’hypothèse sur le mécanisme budgétaire est confirmée. Le

respect du contrôle de mécanisme budgétaire est efficace sur l’exécution des budgets car en

cas de non application des contrôles, elle entraine des problèmes sur l’exécution. Il y a une

très forte relation entre l’exécution et le contrôle.

2.2 Contrôle de la gestion budgétaire

Le contrôle de la gestion budgétaire répond à un contrôle efficace. Il exerce en permanence un

contrôle à priori, à fortiori et à postériori du budget. Il assure le suivi du directeur et l’agent

comptable pour les différents engagements des dépenses et les paiements des recettes.

Les outils budgétaires informent sur la réalisation des activités et de voir les résultats

concernant le contrôle des budgets. Ils prennent des mesures correctives le cas échéant.

Le contrôle de la procédure budgétaire est un processus qui se situe fondamentalement dans

une perspective de continuité et de conservation du centre. Il vérifie les objectifs chiffrés du

47

centre tout au long de l’année. Il favorise de détecter les risques afin de déclencher des

mesures appropriées de modification.

En effet, le contrôle de la gestion budgétaire est un outil nécessaire. En d’autres termes,

l’hypothèse est confirmée. L’application du contrôle budgétaire est très attachée aux relations

de contrôles.

2.3 Insuffisance du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’intègre au système d’information des organisations et sert à connaître

l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs. Il

mobilise les moyens nécessaires sur l’aspect technique du fonctionnement du centre. La place

et l’organisation du contrôle de gestion montre au responsable la réalisation des différents

tâches. Elle justifie de rechercher les moyens nécessaire afin d’améliorer la qualité des

informations et des méthodes dans le centre.

Le suivi du contrôle de gestion indique que la mesure de contrôle constitue une performance

pour la survie du centre. La qualité de suivi est importante pour l’évaluation afin de détecter

des erreurs.

Les activités du centre dépendent de l’efficacité sur le contrôle de gestion car le contrôle

dispose d’un certain volant d’autonomie et de responsabilité sur le pilotage de l’activité.

Ainsi, l’hypothèse est confirmée car le manque du contrôle de gestion constitue un facteur de

blocage du développement du centre. La validation de l’hypothèse assure des éléments

importants sur l’application du contrôle de gestion.

Dans cette partie, les résultats permettent de décortiquer et d’analyser des informations dans

le but de tirer les éventuelles forces et faiblesses nécessitant d’être améliorées. L’étude est

basée sur la présentation des mécanismes du contrôle de gestion sur l’analyse budgétaire.

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

Cette troisième partie renferme les solutions et les recommandations des résultats présentés

dans la partie précédente. Il en découlera une suite logique qui permettra de présenter des

suggestions efficaces pour le centre. Il sera également question de décrire les

recommandations faites au centre en présentant les plans d’actions et les perspectives y

afférents. La pertinence de ces solutions sera établie en démontrant leur mise en œuvre au sein

de l’établissement.

48

CHAPITRE 5 : PROPOSITION DES SOLUTIONS

La mise en place des solutions permet d’améliorer les contrôles de gestion pour le

fonctionnement du centre. Suites aux investigations menées, quelques propositions de

solutions sont émises sur le catalogue des solutions, le plan d’actions et les perspectives de

mise en application.

Section 1 : Catalogue des solutions

Ce catalogue présente des solutions sur les mécanismes du contrôle de la gestion budgétaire,

notamment de quelques failles qu’il faudrait pallier. Mais plusieurs points forts ont également

été observés et doivent être améliorés afin de développer les activités de l’établissement. Les

recommandations sont développées dans cette section.

1.1 Insertion d’un budget additionnel

Le budget additionnel joue un rôle important pour la bonne démarche des résultats du budget.

Il convient de suggérer au centre d’avoir recours au budget additionnel pour qu’il y ait des

équilibres sur les recettes et les dépenses. Cette technique vérifie les mouvements

prévisionnels de la trésorerie afin de réviser le budget initial.

L’application de ce budget montre que les recettes de fonctionnement sont égales aux

dépenses de fonctionnement.

1.2 Amélioration de procédure d’exécution recettes

La procédure d’exécution des budgets est vue comme un ensemble des tâches longues à

réaliser. L’étude de la procédure en situation réelle nécessite l’implication du changement au

niveau d’organisation. Il est nécessaire de faire des suggestions sur l’exécution des recettes

pour faciliter les tâches. Le diagramme de circulation est un processus qui crée un

engagement ainsi que des décisions relatives aux documents comptables. La documentation

est tenue à jour et conservée, conformément à la loi.

Le Responsable change les modes d’organisation dans le service de fabrication et le service

de production. Il a plusieurs avantages afin de gérer le temps et l’enregistrement des

opérations comptables. Il évite les lenteurs sur le traitement de dossier. Il assure des impacts

positifs sur la qualité des services à fournir.

49

Tableau 5 : Diagramme de la circulation des documents pour l’exécution des recettes

Service fabrication

Service production

Divers location

Agent comptable et Caisse SAF Directeur

clients

….

Clients

Archive

Archive

Source: Auteur, janvier 2017.

Facture1Arrivéeclient

2

3

Contrat1

2

Paiementfacture 2

2

Reçu 1

Ordrede

recette

Contrat

Facture

Ordre derecette

Contrôle

50

Le changement s’applique dès l’arrivée des clients. Chaque service fournira la facture et le

contrat d’un client pour alléger les procédures d’exécution. Il saisit les opérations en trois

exemplaires. Après, le responsable de caisse vérifie l’authenticité du montant de la facture. Il

examine le nom du client et la nature des opérations. Le caissier saisit le reçu en deux

exemplaires. L’original est remis au client, le deuxième exemplaire permet de saisir les

écritures dans le journal. Et le client paiera tous de suite le montant de la facture à la caisse.

Ensuite, l’agent comptable procéderait à l’enregistrement de l’opération comptable. Ainsi, il

établira les ordres de recettes pour que le directeur fasse la signature et la vérification. Il est à

suggérer que le directeur procède à des contrôles inopinés. Et enfin, le SAF procède à

l’enregistrement et le classement des factures, du contrat et des ordres de recettes.

1.3 Organisation du contrôle de gestion

La restructuration d’un nouveau système de contrôle de gestion assure la fiabilité des données

et des informations financières. Il est alors judicieux d’effectuer un recrutement pour assurer

le contrôle de la gestion du centre. Il facilite les tâches du directeur et diminue les retards du

traitement des différents dossiers. Le nouveau Contrôleur de Gestion permet de faire le suivi

et le contrôle des activités de chaque service et de chaque direction. Il assiste le directeur au

rôle de conseil et aide au pilotage quant à amélioration du processus de fixation des objectifs.

Le changement du structure de l’organisation du centre de responsabilité distingue les

activités de chaque personnel pour plus de performance du centre afin d’atteindre les objectifs

des services.

Il s’avère également nécessaire de procéder au découpage des centres de responsabilité. Ce

découpage procure des avantages pour le directeur et le contrôleur de gestion afin de suivre

les résultats par service.

1.4 Acquisition de matériels

L’outil informatique constitue une avantage pour des contrôles détaillés et prompts. La

modification et l’augmentation des matériels informatiques entraineraient au personnel de

travailler dans de bonnes conditions. L’insertion de nouveau logiciel est nécessaire pour la

qualité des enregistrements des données.

Pour faciliter le travail dans le service comptabilité, il serait bon d’acquérir de nouveaux

matériels informatiques. Ces moyens permettent non seulement la diligence dans l’exécution

du travail et la circulation des informations, mais aussi la motivation du personnel et la

51

fiabilité des travaux. L’utilisation des matériels performants permet de diminuer les risques

d’erreurs afin que le personnel exécute de manière efficace toutes les étapes concernant les

tâches à exécuter.

Pour le meilleur suivi des informations dans le centre, la mise en place d’un logiciel Microsoft

office Access et SAGE Comptabilité permet de mieux contrôler et de vérifier le traitement des

informations.

Section 2 : Plan d’actions

Suite au catalogue des actions, la proposition d’un plan d’action est développée dans cette

section. Elle nécessite des démarches à suivre pour l’application des solutions dans le centre.

Elle concerne sur les approches budgétaires en vue d’améliorer le contrôle de gestion pour

que le centre soit plus performant.

2.1 Suivi budgétaire

Le suivi budgétaire occupe une place prépondérante concernant le fonctionnement du centre.

Afin de s’assurer qu’il utilise un bon outil de suivi budgétaire, il peut s’avérer utile

d’améliorer les méthodes et le suivi budgétaire.

La figure suivante montre les étapes de réalisation budgétaire à suivre. Elle permet d’en savoir

davantage sur la politique et la stratégie du CFAMA pour mobiliser les ressources techniques

et humaines. Ensuite, les prévisions des ventes et des productions déterminent le plan

d’investissement nécessaire et la finalité du budget. Pour la réalisation du budget, il est

essentiel de voir en même temps les objectifs, les écarts et effectuer des contrôles par rapport

aux dépenses et aux recettes afin de constater des anomalies et prendre des actions

correctrices.

52

Figure 2 : Etape de suivi budgétaire

Source : Auteur, juillet 2017.

Politique et stratégie duCFAMA

Pland’investissement

Prévision des venteset des productions

Budgétisation

Réalisation

ContrôlesEcartsObjectifs

Analyse desécarts

Mise en œuvre d’actioncorrective

53

Ensuite, le tableau de suivi budgétaire consiste de mieux contrôler le budget. Il est à

recommander la modification du tableau de suivi budgétaire et l’ajout d’un taux de

consommation pour la vérification rapide des dépenses consommées. Ce taux de

consommation est le pourcentage du montant dépensé par rapport au montant prévu.

Tableau 6 : Proposition d’un tableau de suivi budgétaire

COM-

PTES

INTITULE MontantPrévu

MontantDépensé

DISPO-NIBLE

TAUX DECONSOMMA

-TIONS(%)

OBSE-RVATIONS

Achats consommés

Service extérieurs

Autres services

extérieurs

……

Source : Auteur, juillet 2017.

Le suivi budgétaire joue un rôle important à la vérification de différentes informations et au

pilotage des activités. Il serait bon d’établir un tableau de bord pour prévoir les règles de mise

à jour possible. Il visualise les différentes données sur les prévisions, les outils de

planification à appliquer et les éléments prioritaires sur les recettes et les dépenses. Ainsi, il

met en valeur les chiffres dans un document lisible.

Sur la base d’un tableau de bord de suivi budgétaire, le type d’analyse d’écarts ci-dessous est

proposé.

54

Tableau 7 : Proposition d’un tableau de bord de suivi budgétaire

EXAMEN DES INDICATEURS ET DES DECISIONS

Indicateurs

Prévisions Indicateurs

Décisions

prisesResponsables

Valeursde base

Ecartstolérés

Valeursréelles

Observations

Péri

odes

Déf

avor

able

Favo

rabl

e

Péri

odes

Moi

s

Cum

ul

Recettes

Ventes encaissées

Règlements clients

Dépenses

Achats matières

premières et autres

Autres charges externes

Charges de personnel

Crédits

Crédits clients

Crédits fournisseurs

Trésorerie

Rapport de liquidité

Disponible

Source : Auteur, juillet 2017.

Ce tableau déterminera différents indicateurs43 nécessaire afin de mieux prendre des

décisions. Il est nécessaire d’évaluer par rapport à la valeur de base et des valeurs réelles, en y

introduisant les observations et les écarts tolérés.

43 Recette, dépense, crédit, trésorerie.

55

2.2 Organisation du contrôle de gestion

Le changement du contrôle de gestion renforce les capacités d’organisation à chaque service.

Le critère de l’organisation se résume par le recrutement d’un contrôleur de gestion, la

structure de l’organisation et enfin le découpage de l’organisation en centre de responsabilité.

2.2.1 Recrutement d’un contrôleur de gestion

Le plan d’actions sur le recrutement est une démarche à suivre afin de vérifier ce qui est à

faire. Il constitue les ensembles des actions mises en œuvre afin de trouver un candidat

correspondant aux besoins et compétences requises dans le contrôle de gestion.

La première étape consiste à décrire le profil le mieux adapté pour répondre au besoin: nature

précise sur les missions à accomplir, niveau de formation requis, niveau d’expérience,

compétence acquise, aptitude relationnelles et lieu de travail. Un plan type montre la

définition de fonctions dans le cadre des différents recrutements44. Il détermine la définition

de la fonction du contrôleur de gestion dans le cadre d’un recrutement.

Le Chef administratif rédigera la définition de fonction des salariés à recruter. La précision

de cette démarche conduit une description de fonctions générales, les attributions et

responsabilités permanentes ainsi que le domaine et les limites de responsabilité. Ainsi, il

déterminerait le choix du contrat de travail. Pour la première fois, le salarié est recruté en tant

que stagiaire pour le période d’essai d’une durée de deux mois. Et il modifie en contrat de

travail à durée indéterminée. Ce contrat de travail est la forme normale et générale de la

relation de travail. Il crée une relation de confiance entre le salarié et le centre afin de

capitaliser les compétences sur le long terme et de développer le travail en équipe.

Ensuite, la rédaction de l’offre de l’emploi est un élément nécessaire pour la diffusion de

l’annonce. Certaines informations sont indispensables comme l’intitulé du poste, la

description rapide du centre, la description du poste et les compétences requises afin de

diffuser dans les journaux ou mettre des affiches dans le centre.

Après, la diffusion de l’annonce, les premières réponses ne vont pas tarder. Pour les traiter

efficacement, il est conseillé de procéder par étape: premier tri des candidatures45 , examen

des candidatures correspond au poste à pouvoir, et entretien avec le postulant sélectionné.

44 Annexe IX.45 Lettre de motivation et CV.

56

Les textes fixent des limites à la liberté de sélection et d’embauche des candidats afin

d’assurer le respect de l’égalité devant d’emploi.

Concernant la rémunération, elle est basée en fonction du diplôme, de la compétence, de la

responsabilité et de l’autorité46. Comme tout le personnel dans le centre, il est affilié aux

organismes de sécurité sociale pour des mesures réglementaires.

2.2.2 Restructuration de l’organisation

Le personnel est la force motrice pour le fonctionnement du travail dans le centre. Quelques

suggestions possibles ont été élaborées pour le changement l’organigramme dans le but

d’accélérer le travail et d’assurer une bonne répartition des tâches. Cet organigramme montre

la place du nouveau contrôleur de gestion sur la ligne hiérarchique. Il est rattaché directement

à la direction pour qu’il assure tous les contrôles au niveau des objectifs et par toutes les voies

possibles avec une vision à long terme.

Figure 3 : Plan d’actions d’extrait sur le rattachement du contrôleur de gestion

¶

Source : Auteur, juillet 2017.

46 Annexe X.

Comité deprogramme

Collaborateurdu directeur

Direction

Contrôleurde gestion

Servicefabrication

Serviceformation

Serviceexploitation

Agencecomptable

Servicematériel et

infrastructure

Serviceadministratifet financier

57

2.2.3 Centre de responsabilité

Concernant le découpage de l’organisation, il porte sur le groupement des activités en centre

de responsabilité. En fonction des différents services dans le centre, il est essentiel de

décomposer les missions de chaque personnel en centre de responsabilité afin de faciliter le

suivi de l’activité de chaque responsable. Le découpage en centres de responsabilité assure

aux directions de suivre les résultats par service afin de définir les options stratégiques.

Les centres de coûts reçoivent une délégation portant uniquement sur les coûts. Ils sont

distingués en deux catégories : centre opérationnel et centre de support. Il aide les

responsables à maîtriser les activités. Il met en valeur des caractéristiques spécifiques quant

à leur pilotage et à l’évaluation des performances du centre.

Ainsi, le centre de profit bénéficient d’une délégation supplémentaire par rapport au centre de

résultat et au centre de profit. Le centre de résultat contribue à l’amélioration de l’objectif en

termes de résultat. Afin de réaliser le chiffre d’affaires, il dispose d’une marge de manœuvre

sur l’efficience des moyens et le respect des délais. Mais le centre de revenu a pour objet de

maximisation du chiffre d’affaires et de la minimisation des frais de distribution.

Et enfin, le centre d’investissement concerne les éléments du besoin de fonds de roulement47

ou les investissements des rénovations des matériels. Il a son propre caractéristique sur la

responsabilité globale dans la rentabilité des moyens financiers et la responsabilité des coûts

liés à la capacité de l’établissement.

Un tableau résume le découpage de l’organisation en centre de responsabilité. Il est

nécessaire d’identifier les caractéristiques, les critères et les indicateurs, les missions et le

niveau de la structure48.

2.3 Acquisition matériel

L’élaboration de ce plan d’actions permet au centre de rendre aisé les procédures à suivre

pour les installations des matériels informatiques. Pour que les employés agissent d’une

manière efficace sur l’utilisation du nouveau logiciel, il est à conseiller pour le centre de

former le personnel pour l’application du logiciel. Grace à cette formation, les employés sont

mieux orientés vers l’épanouissement du travail.

47 Créances clients.48 Annexe XII.

58

L’utilisation des matériels performants permet la rapidité dans l’exécution du travail. Un

tableau mentionne le coût de l’achat de matériel et de l’onduleur afin de déterminer à quel

moment les fonds sont nécessaires pour couvrir les dépenses49.

Le tableau ci-après montre toutes les formations nécessaires pour les actions à entreprendre

concernant les objectifs, la réalisation, les tâches, les activités et les avantages apportés par le

personnel dans le centre.

Tableau 8: Plan d’actions pour l’acquisition de matériel informatique

Objectif Réalisation Tâches Activités Avantages

Utilisation de

bon matériel

informatique

Système installé -Achat

du matériel

-Installation du

matériel

-Installation du

logiciel

-Choix

du fournisseur

du matériel

-Installation des

équipements

-Essai

technique

-Installation du

logiciel à

chaque service

-Essai sur

l’application du

logiciel

-Chacun exécute

ses tâches

- Mise en œuvre

plus rapide

-Moyens de

vérification et de

contrôle efficace.

Source : Auteur, juillet 2017.

Section 3 : Perspectives et limites

CFAMA est un établissement public à caractère industriel et commercial jouissant d’une

bonne notoriété. Par contre, pour marche du centre, les différentes suggestions proposées

permettent de meilleures perspectives par rapport aux solutions appropriées. L’étude sur le

49 Annexe XIII.

59

mécanisme du contrôle de gestion sur l’analyse de la gestion budgétaire englobe une

description systématique et fournit une excellente idée sur l’avenir du centre à long terme. Le

renforcement des solutions nécessite impérativement des conditions stables et appropriées.

3.1 Amélioration suivi budgétaire

En adoptant les solutions sur l’amélioration du suivi budgétaire, le centre présente des

avantages afin de mieux contrôler l’erreur et les écarts constatés. La modification de ce suivi

renforce le contrôle et diminue les dépassements des budgets afin d’assurer des informations

fiables et efficaces. L’application du tableau de bord génère un bon pilotage des activités et

corrige ou revoit les objectifs en cours. Les solutions présentent des opportunités sur les

performances du centre.

La principale limite aux améliorations du suivi budgétaire est à la dépendance de

l’implication du responsable dans le centre. En effet, les analyses de suivi budgétaire, et les

actions proposées dans les solutions ne seront pas effectuées sans la bonne volonté du

personnel. De plus, le centre n’est pas en mesure d’attribuer des changements sur les

exécutions des budgets mais elle pourrait suivre les procédures par rapport aux lois.

3.2 Organisation du contrôle de gestion

Les perspectives sur l’amélioration de l’organisation du contrôle de gestion permet au centre

de pratiquer une bonne méthode de contrôle et en travail prompt. Le recrutement consiste à

engager une personne capable d’assurer le contrôle de gestion du CFAMA. Ainsi, la

modification et l’illustration de l’organigramme s’avère indispensable afin d’éviter

d’éventuelles confusions quant à la place des hiérarchies. Elle conduirait au développement

du centre dans de meilleures conditions à la transmission des informations fiables, pertinentes,

nécessaires et probantes. Le centre de responsabilité a pour l’objectif de découper les activités

afin de faciliter les contrôles par rapports aux activités.

Les limites de mise en œuvre en accord avec les recommandations sur le changement du

contrôle de gestion concernent la longue adaptation à la modification de la structure

organisationnelle. En effet, le responsable n’est pas encore convaincu par l’utilité et

l’importance du contrôleur de gestion. De plus, le domaine financier constitue également un

frein à l’adoption de ces solutions car les charges du personnel sont assez élevées.

60

3.3 Acquisition matériels informatiques

L’acquisition de nouveaux matériels informatiques permet d’exécuter comme il se doit les

tâches dévolues. La mise en place de ce matériel nécessite la bonne visibilité de travail et

évite le double enregistrement des écritures. Elle facilite les écritures et enregistrer à l’arrivée

des clients.

Il s’avère nécessaire d’utiliser un logiciel pour l’enregistrement comptable. L’utilisation de ce

logiciel renforce le contrôle et assurer des informations fiables et efficaces.

Par contre, quelques facteurs pourraient freiner la mise en œuvre de ces solutions. Ce sont les

facteurs financiers qui limiteraient l’amélioration des matériels informatiques.

61

Chapitre 6 : SUGGESTIONS GENERALES

Pour corroborer aux failles constatées, il faut définir des actions d’amélioration du centre, en

situation réelle pour son bon fonctionnement et la satisfaction des clients. Les solutions

avancées contribuent directement à une amélioration de l’activité du centre. Par ailleurs, ce

chapitre se composera des différentes recommandations liées directement à l’optimisation des

résultats du centre.

Section 1 : Formation du personnel

Le facteur principal de la réussite du centre et pouvant entrainer des retombées financières,

organisationnelles, ou commerciales est le personnel. La présente section a pour but d’aider

les employeurs et les intervenants à concevoir une stratégie de formation en compétence

essentielle pour le milieu de travail.

1.1 Stratégie de formation

La ressource humaine et son rôle maintiennent le développement et l’épanouissement du

centre. Il est proposé à l’établissement d’avoir recours à des formations à chaque service en

vue de rendre aisé l’intégration entre les employés et l’approche individuelle. Elle développe

la motivation des salariés pour progresser au sein de l’établissement.

Des employés formés permettent à l’organisme de demeurer compétitive. Ainsi, des intérêts

s’offrent pour que les employés soient compétents et efficaces et pour qu’ils gagnent aussi du

temps dans l’utilisation du logiciel.

La rétention du personnel favorise des éléments clés pour utiliser les compétences et les

aptitudes, mais il est nécessaire d’élaborer le plan de formation.

1.2 Plan de formation

Le plan de formation est un document pour prévoir, mettre en œuvre et évaluer la politique de

développement des compétences individuelles et collectives. Il est très important pour le

développement du centre car les employés enrichissent leurs connaissances et améliorent leurs

capacités par le biais de formation.

Avant de pratiquer ce plan, la considération des étapes suivantes est nécessaire. La

détermination des objectifs et le recueillement des besoins du personnel sont les premières

étapes à suivre. Ensuite, il est essentiel d’analyser les besoins de formation du personnel. Et

62

enfin, la définition des priorités dispose de choisir la formation en fonction des différentes

contraintes et opportunités.

Le plan de formation comprend également différents paramètres : la période et la durée de

formation, les personnes concernées par catégorie de service, les moyens utilisés, le coût de la

formation, le mode de suivi et évaluation de la formation. Un tableau montre un exemple de

ce plan de formation pour le service comptabilité client et recouvrement50.

Section 2 : Amélioration des matériels

Pour optimiser la division des tâches entre les employés du centre, il faut tenir compte des

solutions et des plans d’actions détaillés ci-après. Elle présentera plus en détails les démarches

possibles pour apporter les recommandations dans le vrai sens du terme.

2.1 Acquisitions des matériels

La rapidité est une notion subjective. Pour que tous les matériels informatiques de la société

soient en bon état et avec la modernisation de la technologie, il serait judicieux de procéder

aux changements de matériels.

En effet, cette rénovation permet des informations rapides, en temps réel et efficaces. Elle

assure la fiabilité des informations produites, la protection des biens de la société, la sécurité

et la continuité des traitements.

2.2 Plan de mise en œuvre

Ce plan d’actions énumère une description de diverses étapes de collecte de données pour

l’acquisition des matériels. Pour bien motivé le personnel, il est essentiel d’aménager le

bureau dans le service comptabilité en changeant les immobilisations. Pour les matériels,

l’acquisition de l’imprimante et photocopieuse serait nécessaire pour faciliter les tâches. Le

matériel est prévu d’un montant d’Ariary 1 850 00051.

50 Annexe XIV.51 Annexe XV.

63

Section 3 : Contraintes de mise en œuvre

Quelques facteurs pourraient freiner la mise en œuvre de ces solutions. En effet, les solutions

présentées ont des limites qu’il ne faut en aucun cas négliger. Ce dernier chapitre traite tous

les aspects relatifs aux contraintes de mise en œuvre des différentes solutions.

3.1 Moyen financier

Le facteur financier intervient dans le mécanisme à la réalisation des objectifs. Ce facteur

empêche la mise en œuvre des objectifs. Vu que la crise à Madagascar a entrainé une

diminution des clients qui procède à des transactions, la société éprouve des difficultés à

effectuer des rénovations.

Pour le changement des différents matériels, il y a l’existence de contrainte financière. Cette

contrainte diminue la probabilité d’innover effectivement. L’augmentation des prix du

matériel tend à diminuer l’incertitude des Chefs d’immobiliser la dépense et de ne faire

l’acquisition de matériels. L’établissement a mal géré le règlement et c’est difficile de payer

les achats.

Cette contrainte occasionne des préjudices à la société car elle n’a pas toujours les moyens de

faire des acquisitions.

3.2 Moyen humain

Le facteur humain est indissociable du capital physique du centre pour la réalisation des

différents objectifs. Il joue un rôle important pour la vie d’une organisation notamment

concernant l’exécution des tâches dévolues au personnel.

Le caractère essentiel dynamique de la conduite du personnel impose des contraintes sur les

modes de régulation opérés. Pour gérer ce caractère, il ne disposera au mieux que de

méthodes avec lesquelles il devra recueillir l’information pertinente, l’analyser de manière

appropriée, opter pour la meilleure décision et mettre en œuvre les actions adaptées.

A ce sujet, il fut constaté l’existence de tâches que le travailleur ne maîtrise pas faute de

formation adaptée à chaque service. Cette situation a entrainé des dysfonctionnements au

niveau de la société au détriment des objectifs fixés. Elle peut nuire à l’atteinte de bons

résultats et à la qualité des services offerts.

64

CONCLUSION

La réalisation de ce mémoire de recherche a permis de valoriser les connaissances et d’en

savoir davantage sur le centre d’envergure, en particulier, ce qui concerne le mécanisme de

contrôle budgétaire. Diverses solutions ont été proposées pour faire face aux faiblesses et aux

problèmes rencontrés sur l’application du ce contrôle. La réalisation de la stratégie dans une

durée bien déterminée avec des méthodes planifiées est une parfaite garantie pour la

performance de l’établissement.

CFAMA est un établissement public qui exerce une multitude d’activités. Ainsi en dehors de

centre de formation et d’application machinisme agricole qui constitue son activité principale,

il offre des services d’appui sur la location de divers matériels et d’autres. Il cherche toujours

à améliorer toutes ses activités avec le concours des ordonnateurs et de tous les employés qui

donnent le meilleur d’eux mêmes afin de prouver leur savoir-faire et leurs compétences pour

préserver l’image du centre.

A travers ce mémoire, l’étude est axée sur le mécanisme du contrôle de gestion à travers la

gestion budgétaire. Le contrôle de gestion joue un rôle crucial à l’essor du centre. L’étude a

atteint son objectif de montrer les impacts négatifs et positifs du contrôle de gestion du centre.

Les mécanismes du contrôle de gestion sur l’analyse budgétaire conduisent à la maîtrise de la

conduite du centre afin de prévoir et de préparer aux événements et de s’adapter à une

situation évolutive.

Pour répondre à différentes questions de recherche, il est constaté que les mécanismes de

contrôle conduisent à présenter les procédures d’élaboration du budget. Il a été soumis au

respect d’un ensemble de principes budgétaires en évaluant le programme pluriannuel des

activités, l’actualisation annuelle des activités et l’évaluation des coûts. Il est à noter que la

gestion budgétaire est un outil efficace pour le contrôle de gestion. La place de l’outil

budgétaire présente des objectifs sur la notion des techniques afin de prévoir, décider et

contrôler. Il s’agit d’identifier des méthodes à adopter pour l’analyse des contrôles. C’est un

moyen pour mettre à la disposition des responsables la vérification des objectifs fixés et la

compréhension du circuit des documents sur les enregistrements des opérations. L’outil

budgétaire est important pour le contrôle de gestion vu qu’il s’agit d’une méthode de gestion

prévisionnelle sur l’évolution des moyens à mettre à la disposition des responsables pour les

objectifs fixés et la budgétisation des recettes et des dépenses dans le budget. Il est constaté

aussi que l’application du contrôle de gestion conduit à la survie du centre puisqu’elle permet

65

aux responsables de prendre des décisions saines et rationnelles. La structure

organisationnelle permet aux responsables de prendre des décisions saines et rationnelles.

Le but de la présente recherche a été de comprendre et de modéliser la place actuelle du

budget au sein du dispositif de contrôle de gestion. Les principaux résultats ont été analysés

par l’utilité des mécanismes budgétaires dans les activités du centre. Il identifie le type de

budget et le principe budgétaire afin de procéder à des analyses. La description du contrôle

budgétaire nécessite le respect de la légalité des actes budgétaires. Il s’agit en particulier de

voir l’efficacité du contrôle sur l’importance des budgets. Le contrôle assure que les

informations à fournir sont fiables, claires et exhaustives afin de prendre de bonnes décisions.

Le résultat de la recherche obtenu lors des traitements des données constate la réalité du

contrôle de gestion sur la place et l’organisation de celui-ci.

A vrai dire, trois types d’hypothèses ont été avancés et elles sont toutes confirmées. La

première concerne l’irrespect du contrôle des procédures budgétaires par rapport à l’exécution

des budgets. Le contrôle des dispositifs budgétaires fournit des influences positives sur la

qualité des informations. Il implique aussi une bonne préparation et une organisation des

budgets pour l’éclaircissement des prises de décision. La seconde s’intéresse aux effets des

outils de contrôle de gestion. La gestion budgétaire est l’un des outils nécessaires parce que

c’est un système d’information efficace pour mettre en évidence les écarts par rapport aux

prévisions et améliorer la prise de décision. Elle effectue des analyses sur la programmation

des prévisions du budget afin de piloter et de mesurer la performance du centre. Et la dernière

hypothèse affirme l’importance du contrôle de gestion dans le développement du centre. Le

contrôle de gestion aide à recentrer l’organisation sur les actions qui contribuent à l’atteinte

des objectifs de performance.

Après la présentation et l’analyse des résultats, il faut noter que le manque de contrôle de

gestion entraine le retard du traitement des informations dans le centre. Il s’appui sur la

mauvaise organisation Dans cette optique, il importe de promouvoir le changement

d’organisation et d’introduire un véritable contrôle de gestion. La mise en place des mesures

correctives suivante est à suggérer sur le recrutement, la restructuration de l’organisation et

l’adaptation au centre de responsabilité afin d’améliorer la performance du centre. Il s’avère

très important de résumer les faiblesses sur la procédure d’exécution des recettes. La

procédure est trop longue et il importe d’améliorer la procédure d’exécution des recettes sur

l’allègement de procédure d’exécution des recettes qui s’avère incontournable. Les contraintes

du centre constituent une mauvaise maîtrise des recettes et dépenses de fonctionnement. Il est

66

souhaitable d’insérer le budget additionnel afin de mener à bien les activités. Les lacunes liées

aux défaillances de matériels sont constatées. A cet effet, il implique d’émettre des

suggestions sur la rénovation du matériel informatique.

Pour la bonne marche du centre, il est à recommander de rendre disponibles les différents

moyens du plan d'actions. Ce plan d’actions est adapté à la situation du centre afin de détecter

et maîtriser les éventuels risques.

Ainsi, la question qui s’impose immédiatement après l’étude des résultats et de leurs limites et

qui pourrait nourrir les idées pour des recherches futures concerne les autres facteurs sur

l’importance des autres contrôles tel que le contrôle interne.

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

- BERLAND Nicolas ; « Mesurer et piloter la performance »; Paris Dauphine, 2009, 188

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- BOUQUIN Henri; « La maîtrise des budgets dans l’entreprise » ; édicef 58 rue Jean-

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éditions, 2013, 320 pages.

- MARGERIN Jacques ; « La gestion budgétaire » ; 2ème éditions, Corenc Montfleury, mars

1989, 287 pages.

- POLY Jean ; « Gestion budgétaire » ; 7èmeéditions, 279 pages.

- TOGODO AZON Aimé et VAN CAILLIE Didier ; « Outils de contrôle de gestion et

performance des collectivités locales » ; Strasbourg France, mai 2009, 21 pages.

- ZUGETTA Stéphane ; « Contrôle de gestion », Jouve imprimeurs Paris, juin 2002, 301

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octobre 2006, 270 pages.

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WEBOGRAPHIE

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analyse financière, gestion budgétaire, Management des ressources humaines, tableau de

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- www.assistacescolaire.com, Gestion budgétaire, mai 2017.

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- www.commentfaiton.com, Centre de responsabilité, mai 2017.

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- www.maep.gov.mg, CFAMA sortie de la 99ème promotion, mai 2017.

- www.mfb.gov.mg, Exécution budgétaire, janvier 2017.

- www.performance-publique.budget.fr, Exécution du budget de l’Etat, juillet 2017.

- www.persee.fr, Intérêt des approches contingentes en contrôle de gestion, juillet 2017.

- www.persee.fr, Notion du centre de responsabilité, juillet 2017.

- www.surfew21.com, La décision-Le processus de décision, GIANNOLI Alexandre, juillet

2017.

- www.unige.ch, Système de contrôle, mai 2017.

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organigramme du CFAMA……………………………………………………….i

Annexe II : Chronogramme des activités……………………………………………………...ii

Annexe III : Dépenses par programme………………………………………………………..iii

Annexe IV : Aménagement de crédit……………………………………………………….….v

Annexe V : Tableau d’un suivi budgétaire…………………………………………………..viii

Annexe VI: Symbole de Diagramme de Circulation de Documents…………………..……...ix

Annexe VII : Questionnaire sur le contrôle de gestion………………………………………...x

Annexe VIII : Tableau récapitulatif menaces et opportunités………………………………...xi

Annexe IX : Plan type du contrôleur de gestion……………………………………………...xii

Annexe X : Rémunération du contrôleur de gestion………………………………………xiii

Annexe XI : Compétence du contrôleur de gestion………………………………………….xiv

Annexe XII : Plan sur le découpage de l’organisation en centre de responsabilité………..xv

Annexe XIII : Budget estimatif des matériels informatiques………………………………..xvi

Annexe XIV : Plan de formation……………………………………………………………xvii

Annexe XV : Acquisitions des matériels…………………………………………………...xviii

Annexe XVI : Questionnaire sur la découverte du centre……...……………………………xiv

i

Annexe I : Organigramme du CFAMA

Comité de programme

Direction

Agence comptable

Collaborateur du Directeur

Secrétaire de direction

-Division comptable générale-Division comptable matière

Service formation

-Division des Etudes-Division documentation etinformation

Service exploitation

-Division exploitation Indafy-Division exploitation Ivory-Division exploitationAnosiboribory

Service matériel et infrastructure

-Division parc et atelier-Division infrastructure et sécurité

Service administratif et financier

-Division personnel et contentieux-Division financière

Service fabrication

-Division conception-Division fabrication et démonstration-Division marketing et vulgarisation

ii

Annexe II : Chronogramme des activités

Semaine

Activités

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Prise de contactavec le Directeur

Prise de contactavec l’AgentComptable

Intégration dansle centre

Servicecomptabilité

Collected’informations

Serviceproduction

Enquête auprèsdu serviceRessourceHumaine

Différentes tâchesconfiées

Analyse desdonnées

iii

Annexe III : Dépenses par programme

U.M. : En Ariary×1000

SECTIONS AUTORISATIONSD’ENGAGEMENT

CREDITDE PAIE-

MENT

OBSERV

ATION

S

Fonctionnement Prévisions pour 3 ansCo-mptes

Intitulés 2014 2015 2015 2015

60 Achats Consommés 61 469,00 51 87,00 54 463,50 51 87,00601 Matières premières 14 889,00 6 000,00 6 300,00 6 000,00602 Autres approvisionnements 36 630,00 33 420,00 35 091,00 33 420,00604 Achat d’études et de

prestation de service600,00 600,00 630,00 600,00

605 Achat de matériels,d’équipement et travaux

900,00 900,00 945,00 900,00

606 Achat non stockées dematières et fournitures

9 150,00 10 650,00 11 182,50 10 650,00

607 Achat de marchandises 300,00 300,00 315,00 300,0061 Service Extérieur 12 000,00 20 250,00 21 262,50 20 250,00613 Locations 900,00 1 200,00 1 260,00 1 200,00615 Entretien, réparation et

maintenance9 600,00 18 000,00 18 900,00 18 000,00

616 Primes d’assurances 600,00 600,00 630,00 600,00618 Documentation et divers 900,00 450,00 472,50 450,0062 Autres Service

Extérieurs22 340,40 27 263,70 28 626,89 27 263,70

621 Personnel extérieur 14 400,00 19 500,00 20 475,00 19 500,00622 Rémunérations

d’intermédiaires ethonoraires

600,00 600,00 630,00 600,00

623 Publicité, publication,relations publiques

1 980,00 2 100,00 2 205,00 2 100,00

625 Déplacements, missions etréceptions

3 000,00 2 700,00 2 835,00 2 700,00

626 Frais postaux et detélécommunications

1 200,00 1 500,00 1 575,00 1 500,00

627 Services bancaires 900,00 600,00 630,00 600,00628 Cotisations et divers 260,40 263,70 276,89 263,7063 Impôts, Taxes et

VersementsAssimilés

5 700,00 4 050,00 4 252,50 4 050,00

631 Impôts, Taxes et versementsassimilés

300,00 1 050,00 1 102,50 1 050,00

635 Autres impôts et taxes 5 400,00 3 000,00 3 150,00 3 000,0064 Charges de

Personnel87 300,00 93 300,00 97 965,00 93 300,00

641 Rémunération du personnel 78 300,00 81 300,00 85 365,00 81 300,00645 Cotisations aux organismes

sociaux7 500,00 10 500,00 11 025,00 10 500,00

iv

Suite annexe III

U.M.: En Ariary×1000SECTIONS AUTORISATIONS

D’ENGAGEMENTCREDITDE PAIE-

MENT

OBSERV

ATION

Fonctionnement Prévisions pour 3 ansCo-mptes

Intitulés 2014 2015 2016 2015

648 Autres charges du personnel 1 500,00 1 500,00 1 575,00 1 500,0065 Autres charges des

Activités Ordinaires1 200,00 1 200,00 1260,00 1 200,00

653 Jetons de présence 1 200,00 1 200,00 1260,00 1 200,0067 Eléments Extraordinaires 3 900,00 3 000,00 3 150,00 3 000,0068 Dotations aux

Amortissements996,50 1 356,50 1 424,32 1 356,50

69 Impôts sur les Bénéfices 2 400,00 2 100,00 2 205,00 2 100,00Investissement

Co-mptes

Intitulés 2014 2015 2016 2015

213 Constructions 0 0 0 0218 Autres immobilisations

corporelles5 000,00 4 000,00 4 200,00 4 000,00

Total des dépenses du programme 203 305,90 208 390,20 218 809,71 208 390,20

v

Annexe IV: Aménagement de crédit

COM-

PTESINTITULE CREDIT

INITIAL

ENGAGE-MENT

DU30/09/15

DISPO-NIBLE DU

30/09/15

RECTIFICATIF

CREDITREMA-

NIE

CREDITDISPO-NIBLE

EN + EN-

60 Achats Consommés 51 870 000

601 Matières premières 6 000 000 5 946 900 53 1004 000

000 10 000 000 4 053 100

602Autres

approvisionnements 33 420 000

6021Matièresconsommables 30 000 000 2 678 000 27 322 000

7 000000 23 000 000 20 322 000

6022Fournituresconsommables 1 890 000

60224 Produits d'entretien 600 000 600 000 600 000 600 000

60225 Fournitures de bureau 1 290 000 1 106 000 184 000800000 2 090 000 984 000

6026 Emballages 1 530 000

60261 Emballages perdus 30 000 30 000 30 000 30 000

60265

Emballagesrécupérables nonidentifiables 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000

604Achats d'études et de

prestation de service 600 000 600 000 600 000 600 000

605

Achats de matériels,d'équipements ettravaux 900 000 702 200 197 800

2 000000 2 900 000 2 197 800

606 Achats non stockés 10 650 000

6061 Eau et électricité 8 700 000 95 663 8 604 337 8 700 000 8 604 337

6063Fourniture d'entretien etde petit d'équipement 900 000 23 000 877 000 900 000 877 000

6064Fournituresadministratives 150 000 102 360 47 640

200000 350 000 247 640

6068Autres matières etfournitures 900 000 900 000 900 000 900 000

607Achat de

marchandise 300 000 300 000 300 000 300 000

61Services

extérieurs 20 250 000

613 Locations 1 200 000

6135 Locations mobilières 1 200 000 60 000 1 140 000 1 200 000 1 140 000

615Entretien, réparation

et maintenance 18 000 000

6151 Biens immobiliers 7 500 000 50 000 7 450 0005 000

000 2 500 000 2 450 000

6152 Biens mobiliers 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000

6153 Maintenance 9 000 000 9 000 0008 000

000 1 000 000 1 000 000

616 Primes d'assurances 600 000 156 304,84 443 695,16 600 000 443 695,16

618Documentations et

divers 450 000 450 000 450 000 450 000

vi

Suite annexe IVU.M. : En Ariary

COM-

PTESINTITULE CREDIT

INITIAL

ENGAGE-MENT

DU30/09/15

DISPO-NIBLE DU

30/09/15

RECTIFICATIF CREDIT

REMA-NIE

CREDITDISPO-NIBLEEN + EN -

62Autres services

extérieurs 27 263 700

621Personnel extérieur à

l'entreprise 19 500 000 3 226 850 16 273 150 19 500 000 16 273 150

622

Rémunérationsd'intermédiaires ethonoraires 600 000 600 000 600 000 600 000

623 Publicité 2 100 000

6231 Annonces et insertions 750 000 74 400 675 600 750 000 675 600

6233 Foires et expositions 750 000 75 000 675 000 750 000 675 000

6234 Cadeaux à la clientèle 300 000 125 000 175 000 300 000 175 000

6236 Catalogues et imprimés 90 000 90 000 90 000 90 000

6238 Divers 210 000 70 000 140 000 210 000 140 000

625 Déplacement et réception 2 700 000

6251 Voyages et déplacements 750 000 156 000 594 000 750 000 594 000

6256 Missions 750 000 180 011,20 569 988,80 750 000 569 988,80

6257 Réceptions 1 200 000 1 183 400 16 6004 000

000 5 200 000 4 016 600

627Services bancaires et

assimilés 600 000 600 000 600 000 600 000

628 Cotisations et divers 263 700

6286 Concours divers 253 700 253 700 253 700 253 700

6287Frais de recrutement dupersonnel 10 000 2 500 7 500 10 000 7 500

63Impôts, Taxes et

Versements Assimilés 4 050 000

631Impôts, Taxes etVersements Assimilés 1 050 000 570 235,40 479 764,60 1 050 000 479 764,60

635 Autres impôts et taxes 3 000 0002 170

957,60 829 042,40 3 000 000 829 042,40

64 Charges de Personnel 93 300 000

641Rémunérations du

personnel 81 300 000

6411 Salaires et appointements 64 500 00032 449551,20

32 050448,80 64 500 000

32 050448,80

6413 Primes et gratifications 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000

6414Indemnités et avantagesdivers 15 000 000 14 716 250 283 750

6 000000 21 000 000 6 283 750

645Cotisation aux

organismes sociaux 10 500 0001 046

143,609 454

856,40 10 500 0009 454

856,40

648Autres charges du

personnel 1 500 000 1 088 000 412 0002 000

000 3 500 000 2 412 000

65Autres charges des

Activités Ordinaires 1 200 000

vii

Suite annexe IV

U.M. : En Ariary

COM-

PTESINTITULE CREDIT

INITIAL

ENGAGE-MENT

DU30/09/15

DISPO-NIBLE DU

30/09/15

RECTIFICATIF CREDIT

REMA-NIE

CREDITDISPO-NIBLEEN + EN -

653 Jetons de présence 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000

67Eléments

Extraordinaires 3 000 000 210 000 2 790 000 3 000 000 2 790 000

68Dotations aux

amortissements 1 356 500 1 356 000 1 356 000 1 356 000

69Impôts sur les

bénéfices 2 100 0001 354

592,17 745 407,83 2 100 000 745 407,83Investissement

213 Construction

218Autres immobilisationscorporelles 4 000 000

925 0003 075 000

4 000000 3 075 000

TOTAL DES DEPENSES DU

PROGRAMME208 390 200

72

039 205,61

136

351 994,39

20 000

000

20 000

000

208 390

200

136

351 994,39

viii

Annexe V : Tableau d’un suivi budgétaire

N°compte : ….......

Budget Primitif : …………………

Date N° Mandat Nom et Prénom Montant Crédit

disponible

Total mensuel

Antérieur

Total cumul

de l’année

ix

Annexe VI: Symbole de Diagramme de Circulation de Documents

: Classement

.…………… : Circulation d’information

: Circulation physique d’un document

: Contrôle, rapprochement de deux ou plusieurs documents

: Début de l’opération

: Document facilement circulable

: Document bulletin de paie

: Etablissement d’une liasse

x

Annexe VII : Questionnaire sur le contrôle de gestion

Lettre Questions Réponses

Qui Qui sont les personnes qui assurent le

contrôle dans le centre ?

L’ordonnateur et l’agent comptable

assurent le contrôle dans le centre.

Quelle Quelles sont les normes à respecter

pour que le contrôle de gestion soit

performant ?

Le contrôle de gestion soit performant si

le responsable assure le suivi et le

contrôle. Il respecte aussi le principe de

la gestion budgétaire.

Où Où s’applique le contrôle de gestion ? Le contrôle est appliqué dans le centre.

Quand Quand le problème se produit ? Le problème se produit sur la lourdeur

des tâches dans les différents services.

Comment Comment se déroule le processus du

contrôle de gestion ?

Le processus du contrôle se fait par le

Directeur et sous son accord que toutes

les activités dans le centre se déroulent.

Combien Combien de personne concerne la

place et organisation du contrôle ?

Deux personnes assurent le déroulement

du contrôle dans le centre.

Pourquoi Pourquoi l’organisation du contrôle

est un point faible pour le centre ?

L’organisation du contrôle est un point

faible car les tâches sont complexes et ils

sont difficiles de faire des suivis et des

contrôles de gestion efficaces pour les

activités et l’ensemble du groupe.

xi

Annexe VIII : Tableau récapitulatif menaces et opportunités

MENACES OPPORTUNITES

-Instabilité politique

-Cataclysme naturel

-Diversité des activités

-Développement du monde rural

-Existence de nouvelle technologie

-Concurrence moins importante

xii

Annexe IX : Plan type du contrôleur de gestion

Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

CFAMA

Publié le……….

Poste à pouvoir :

- Intitulé : Contrôleur (se) de gestion

- Description du poste :

Conduite de la démarche budgétaire

Contrôle du respect de la procédure budgétaire

Optimisation du système d’information

Participation aux opérations de clôture

- Nature précise des principales missions à accomplir :

Définir le contenu des responsabilités de chaque opérationnel

Concevoir des tableaux de bord à chaque responsable opérationnel

Coordonner les plans des budgets et des tableaux de bord

Informer les responsables

Aider dans la préparation des décisions

- Profil recherché :

Formation BAC+4 minimum en gestion et finances

Expérience d’au moins 4 ans dans le domaine du contrôle de gestion, de la

comptabilité

Bonne maîtrise des outils bureautique et informatique

Autonomie, rigueur et sens de l’organisation

Capacité d’adaptation et aptitude aux contacts humains

Sexe : Homme ou Femme

Langues : français et anglais

- Lieu de travail : CFAMA Ivory Antsirabe-BP : 109

xiii

Annexe X : Rémunération du contrôleur de gestion

Poste Effectif Salaire mensuel Mois Total

Contrôleur de

gestion

1 550 000 Ariary 12 6 600 000 Ariary

xiv

Annexe XI : Compétence du contrôleur de gestion

COMPETENCES 1 2 3

Savoirs :

Connaissance de la comptabilité

Connaissance des méthodes associées

Connaissance des outils mis à disposition pour mettre en

œuvre le contrôle de gestion

Expertise sur la notion de coût

Expertise dans l’élaboration de tableaux de bord et

d’indicateurs

Connaissance du service public

Savoir-faire :

Etre capable de gérer un projet

Etre en mesure de constituer un coût

Etre à la hauteur d’animer une réunion

Proposer des méthodes adaptées à l’environnement des

préfectures

Etre capable d’élaborer des documents de synthèse

Etre sûr de conduire une formation

Savoir-être :

Avoir le sens de l’écoute

Etre pédagogue

Etre rigoureux

Etre réactif

Etre créatif

Appréciation des compétences :

1: Compétences indispensables ;

2 : Compétences souhaitées ;

3 : Compétences à acquérir.

xv

Annexe XII : Plan sur le découpage de l’organisation en centre de responsabilité

Nature centrede

responsabilité

Caractéristiques Critères etindicateurs

Missions Niveau de lastructure

Centre decoûts-Centreopérationnel

-Centre support

-Activité aumoindre coût-Respect de laqualité et desdélais

-Quantitéproduite-Coût unitairede l’unitéd’œuvre-Qualité etdélais

-Production-Fabrication

-Usine,-Atelier,-Magasin destockage

-Respect dubudget-Qualité duservice

-Qualité duservice-Coût total ducentre

Service rendu -ServiceAdministratif,-Contrôle degestion,-Servicecomptabilité

Centre deprofit-Centre derésultat

-Centre derevenu

Responsabilitéglobale : chiffred’affaires etconsommation

-Marge-Efficience desmoyens-Respect desdélais

Résultat -Usine,-Etablissement

-Maximiser lechiffre d’affaires-Minimiser lesfrais dedistribution

-Montant etstructure duchiffre d’affaire-Coûtsspécifiques

- Ventes-Chiffred’affaires

- Caissier,-Servicescommerciaux

Centred’investissement

-Responsabilitéglobale dans larentabilité desmoyensfinanciers-Responsabilitédes coûts liés à lacapacité.

Vision globalede l’efficience

Rentabilité descapitauxinvestis

Direction

xvi

Annexe XIII : Budget estimatif des matériels informatiques

Description Marque Quantité P.U. TTC Montant TTC

Achat

de l’ordinateur

DELL 1 550 000 Ariary 750 000 Ariary

Onduleur Prolink 1 103 000 Ariary 103 000 Ariary

TOTAL 853 000 Ariary

CARACTERISTIQUE DE L’ORDINATEUR

Marque : DELL

Ecran : 17¨

Central Processing Unit: Intel Core 2 duo 2.4GHz

Random Access Memory: 2 Go DDR2

Disque dur : 80 Go

Clavier et souris

xvii

Annexe XIV : Plan de formation

Contenu Action à mener Moyen

financier

Lieu

Problème

à relevé

Non maîtrise de système

informatique

Compétences

visées

Compétence informatique

Services

concernés

Service Comptabilité Client et

Recouvrement

Objectifs -Réduction du taux d’erreur

-Amélioration de la capacité de

mise en œuvre d’application du

matériel

-Renforcement

de l’autonomie de travail

Temps Demi-journée

par semaine durant 1mois

CFAMA

Coût

de formation

600 000 Ariary

xviii

Annexe XV : Acquisitions des matériels

U.M. : Ariary

Description Objectifs Plan d’actions

Matériels Quantité P.U. TTC Montant

TTC

Comptabilité -Bonne

condition de

travail

-Motivation

personnel

-Table

-Chaise

-Imprimante et

photocopieuse

1

2

1

750 000

300 000

500 000

750 000

600 000

500 000

Total 1 850 000

Ariary

xix

Annexe XVI : Questionnaires sur la découverte du centre

1. Pouvez vous parlez de votre organigramme ?

2. A combien s’élève l’effectif du personnel ?

3. Quels sont vos objectifs, vos missions ?

4. Quelles sont vos principales activités ?

5. Quels types de produits vendez- vous ?

6. Est- ce qu’il y a des contrôleurs de gestion dans le centre?

7. Parlez nous de votre système budgétaire : procédure budgétaire

8. Expliquez nous l’élaboration de votre budget ? (procédure, étape à suivre, données

nécessaires)

9. Qui élabore le budget ?

10. Pouvez-vous nous parler du suivi budgétaire ?

11. Comment se présente le contrôle budgétaire ? Qui effectue le contrôle ?

12. A quel moment effectuez-vous le contrôle budgétaire ?

13. Comment s’effectue ce contrôle ?

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................... i

LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................. ii

LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................... iii

LISTE DES FIGURES.............................................................................................................. iv

GLOSSAIRE.............................................................................................................................. v

RESUME..................................................................................................................................vii

INTRODUCTION...................................................................................................................... 1

PARTIE I : DESCRIPTION

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE.............................................................. 4

Section 1 : Renseignements généraux du centre ............................................................. 4

1.1 Historique du CFAMA ..................................................................................... 4

1.2 Triptyque du centre........................................................................................... 4

1.2.1 Missions du CFAMA.................................................................................... 5

1.2.2 Objectifs du centre ........................................................................................ 5

1.2.3 Activités du CFAMA.................................................................................... 5

1.3 Fiche signalétique ............................................................................................. 6

Section 2 : Justification du choix du thème..................................................................... 7

2.1 Raisons du choix du thème............................................................................... 7

2.2 Motivation personnelle ..................................................................................... 7

2.3 Intérêts du sujet................................................................................................ 7

Section 3 : Outils théoriques ........................................................................................... 8

3.1 Contrôle de gestion........................................................................................... 8

3.1.1 Définition et objectifs ................................................................................... 9

3.1.2 Niveau de contrôle ........................................................................................ 9

3.1.3 Rôle ............................................................................................................. 10

3.1.4 Centre de responsabilité .............................................................................. 11

3.1.5 Outils du contrôle de gestion ...................................................................... 12

3.2 Analyse de la performance ............................................................................. 13

3.3 Gestion budgétaire .......................................................................................... 13

3.4 Budget............................................................................................................. 14

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE.............................................................. 16

Section 1 : Démarche globale aux hypothèses .............................................................. 16

1.1 Etudes exploratoires ....................................................................................... 16

1.1.1 Entretien...................................................................................................... 16

1.1.2 Internet ........................................................................................................ 17

1.1.3 Documentation............................................................................................ 17

1.2 Etudes définitives ........................................................................................... 18

1.2.1 Traitement d’informations .......................................................................... 18

1.2.2 Outils d’analyse .......................................................................................... 18

Section 2 : Démarches spécifiques à chaque hypothèse ............................................... 20

2.1 Irrespect du contrôle des mécanismes budgétaires......................................... 20

2.2 Contrôle de la gestion budgétaire ................................................................... 20

2.3 Insuffisance de contrôle de gestion ................................................................ 21

Section 3 : Limite et chronogramme des activités ........................................................ 21

3.1 Limites de la recherche................................................................................... 21

3.2 Chronogramme des activités .......................................................................... 22

PARTIE II : ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANT

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU MECANISME DU CONTROLE DE GESTIONSUR L’ANALYSE BUDGETAIRE ................................................................................. 23

Section 1 : Etape de l’élaboration du budget................................................................. 23

1.1 Type de budget ............................................................................................... 23

1.1.1 Budget initial............................................................................................... 23

1.1.2 Budget rectificatif ....................................................................................... 24

1.1.3 Budget additionnel ...................................................................................... 26

1.2 Principe budgétaire ......................................................................................... 26

1.2.1 Programme pluriannuel des activités .......................................................... 26

1.2.2 Actualisation annuelle des activités ............................................................ 26

1.2.3 Evaluation des coûts ................................................................................... 27

1.3 Exécution du budget ....................................................................................... 28

Section 2 : Contrôle de la gestion budgétaire................................................................ 31

2.1 Etape de contrôle budgétaire .......................................................................... 31

2.1.1 Contrôle avant l’action................................................................................ 31

2.1.2 Contrôle pendant l’action............................................................................ 31

2.1.3 Contrôle après l’action ................................................................................ 32

2.2 Contrôle du budget ......................................................................................... 32

2.3 Contrôle des procédures budgétaires .............................................................. 33

Section 3 : Insuffisance du contrôle de gestion............................................................. 34

3.1 Place et organisation du contrôle de gestion .................................................. 34

3.1.1 Place du contrôle......................................................................................... 35

3.1.2 Organisation du contrôle............................................................................. 35

3.2 Inventaire caisse ............................................................................................. 35

3.3 Suivi du contrôle de gestion ........................................................................... 36

3.3.1 Suivi sur les dépenses et les recettes........................................................... 36

3.3.1.1 Suivi de recettes.................................................................................... 36

3.3.1.2 Suivi de dépenses ................................................................................. 36

3.3.2 Suivi budgétaire .......................................................................................... 37

CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC DU THEME.................................................................... 39

Section 1 : Evaluation du contrôle budgétaire ............................................................. 39

1.1 Forces.............................................................................................................. 39

1.1.1 Efficacité du principe budgétaire ................................................................ 39

1.1.2 Maîtrise de la prévision budgétaire............................................................. 40

1.1.3 Efficacité de la méthode de contrôle........................................................... 40

1.1.4 Maîtrise du suivi budgétaire........................................................................ 41

1.1.5 Séparation de caisse .................................................................................... 42

1.2 Faiblesses........................................................................................................ 42

1.2.1 Mauvaise des recettes et dépenses de fonctionnement ............................... 42

1.2.2 Complexité de procédure ............................................................................ 43

1.2.3 Mauvaise organisation ................................................................................ 44

1.2.4 Manque de matériels ................................................................................... 44

1.3 Menaces et opportunités ................................................................................. 45

1.3.1 Menaces ...................................................................................................... 45

1.3.2 Opportunités................................................................................................ 45

Section 2 : Discussions théoriques ................................................................................ 46

2.1 Respect du contrôle de procédure budgétaire................................................. 46

2.2 Contrôle de la gestion budgétaire ................................................................... 46

2.3 Insuffisance du contrôle de gestion ................................................................ 47

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE 5 : PROPOSITION DES SOLUTIONS ....................................................... 48

Section 1 : Catalogue des solutions............................................................................... 48

1.1 Insertion d’un budget additionnel................................................................... 48

1.2 Amélioration de procédure d’exécution recettes ............................................ 48

1.3 Organisation du contrôle de gestion ............................................................... 50

1.4 Acquisition de matériels ................................................................................. 50

Section 2 : Plan d’actions .............................................................................................. 51

2.1 Suivi budgétaire .............................................................................................. 51

2.2 Organisation du contrôle de gestion ............................................................... 55

2.2.1 Recrutement d’un contrôleur de gestion ..................................................... 55

2.2.2 Restructuration de l’organisation ................................................................ 56

2.2.3 Centre de responsabilité .............................................................................. 57

2.3 Acquisition matériel ....................................................................................... 57

Section 3 : Perspectives et limites ................................................................................. 58

3.1 Amélioration suivi budgétaire ........................................................................ 59

3.2 Organisation du contrôle de gestion ............................................................... 59

3.3 Acquisition matériels informatiques............................................................... 60

Chapitre 6 : SUGGESTIONS GENERALES ................................................................... 61

Section 1 : Formation du personnel............................................................................... 61

1.1 Stratégie de formation .................................................................................... 61

1.2 Plan de formation............................................................................................ 61

Section 2 : Amélioration des matériels ......................................................................... 62

2.1 Acquisitions des matériels .............................................................................. 62

2.2 Plan de mise en œuvre .................................................................................... 62

Section 3 : Contraintes de mise en œuvre ..................................................................... 63

3.1 Moyen financier.............................................................................................. 63

3.2 Moyen humain................................................................................................ 63

CONCLUSION .................................................................................................................... 64

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES