Valoración de un programa de entrenamiento académico y militar de cadetes argentinos: Valores y estilos de liderazgo1

Evaluation of an academic and military training programme with argentine cadets:Values and leadership styles

ALEJANDRO CASTRO SOLANO2, MARTÍN NADER3

RESUMEN

Se presentan los datos correspondientes a un estudio en el que participaron500 sujetos (126 oficiales del ejército, 98 cadetes y 276 civiles). El objetivoprincipal fue analizar el grado de éxito de una institución militar en su plan deformación de oficiales. Se administraron diversos instrumentos para evaluarestilos de liderazgo (Castro Solano, Nader & Casullo, 2004) y valores(Schwartz, 1990, 1994, 2001). Además, se diseñó un protocolo cualitativo en elque se solicitó a los oficiales y a los cadetes que contestaran en referencia a lasfortalezas y debilidades de los egresados y, de la misma manera, que relateneventos que facilitaron o dificultaron el tránsito por la institución. Se observaque algunas de las fortalezas consignadas son las capacidades intelectuales y elegreso con valores morales íntegros. Con respecto a las debilidades, estuvieronpresentes la falta de preparación militar y la falta de liderazgo, entre otras.

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1. Proyecto subsidiado por la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de laNación. SECTIP 0242/03. Argentina.2. Doctor en Psicología. Profesor, Fac. de Psicología, Universidad de Buenos Aires. InvestigadorPrincipal del proyecto "El desarrollo de las competencias profesionales en ámbitos militares",Ejército Argentino. Ministerio de Defensa. E-mail: a.castro@fibertel.com.ar3. Lic. en Psicología. Docente auxiliar, Facultad de Psicología, Universidad de Buenos Aires.Becario del Proyecto.

Palabras clave

Valoración de programas educativos, Ps. Militar, Liderazgo, Valores.

ABSTRACT

Data corresponding to 500 subjects were gathered (126 army officers, 98military cadets and 276 civilians). The main objective was to analyze the suc-cess of a military institution in training their military officers. Multiple instru-ments were administered to assess styles of leadership (Castro Solano, Nader &Casullo, 2004) and human values (Schwartz, 1990, 1994, 2001). A qualitativeprotocol was designed to survey positive and negative events during militarytraining. Also, weaknesses and strengths of the educational program were eva-luated by the same method. The results point out that the main perceivedstrength is the intellectual skills and moral values of the graduate student. Inrelation to weaknesses, lack of military preparation and leadership skills wereamong others.

Key-words

Program evaluation, Assessment, Military psychology, Leadearship, Humanvalues.

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VALORACIÓN DE UN PROGRA-MA DE ENTRENAMIENTOACADÉMICO Y MILITAR DECADETES ARGENTINOS

Estudio de los valores y el liderazgo

A finales de la década del 90 elEjército Argentino decidió introduciruna serie de cambios en sus planes deenseñanza, agregando a la formaciónclásica un ciclo de grado universitarioque se desarrolla de forma paralela ala instrucción militar. Esto trajo apare-jado la modificación de los perfilesprofesionales de los egresados, laincorporación de nuevos docentes, unnuevo diseño curricular y la modifica-ción de cargas horarias para la rutinaacadémica y militar, entre otras. Porlo tanto, el cadete a su egreso debeestar en posesión de competenciasprofesionales específicas que lo habi-liten para desempeñar con idoneidadsu puesto de trabajo. Estas competen-cias incluyen además de las habilida-des militares clásicas una formaciónacadémica en un cuerpo disciplinardeterminado.

Así desde el año 2000 el Ejércitodesarrolla un programa de investiga-ciones que tiene como propósito ana-lizar el grado de éxito de la formaciónde cadetes que egresan de su escuelade oficiales del cuerpo comando. Esteplan de investigaciones tiene comoobjetivo general la valoración de laeficacia de las nuevas acciones educa-

tivas implantadas. Dicha evaluaciónestá orientada tanto a la valoración delos aspectos intelectuales (competen-cias académicas específicas), actitudi-nales (formación en valores) y lashabilidades de conducción (formaciónen liderazgo). Dos preguntas centralesguían estas investigaciones: ¿Existendiferencias individuales en el rendi-miento académico y/o militar quehacen que algunos jóvenes sean másaptos para sortear de forma efectivaesta nueva forma de entrenamiento?Y en ese caso, ¿Cuáles son las habili-dades necesarias parar lograrlo exito-samente? ¿El nuevo sistema imple-mentado logra su cometido de formarun profesional militar altamente capa-citado para el siglo XXI? En este tra-bajo comentamos los principaleshallazgos de referidos a la evaluaciónde la efectividad del programa educa-tivo oportunamente implantado.Remitimos a las publicaciones especí-ficas sobre el tema al lector interesadoen la identificación de predictores delrendimiento académico y militar(Castro Solano & Casullo, 2002a;Castro Solano & Casullo, 2002b;Castro Solano & Casullo 2003).

Nos basamos en las investigacio-nes desarrolladas por la AcademiaMilitar West Point (USA) para elseguimiento de los cadetes (BaselineOfficer Longitudinal Data Set) en eltránsito de los estudios hacia la vidamilitar activa (Millan, Bourne,Zazanis & Bartone, 2002). Dicho pro-grama efectúa un seguimiento longi-

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tudinal de los estudiantes durante suetapa de formación para examinarcambios derivados de la formaciónmilitar, en especial en los aspectosreferidos al liderazgo y a la identifica-ción de predictores cognitivos, de per-sonalidad y psicosociales de los líde-res exitosos.

Se considera que las reformasimplantadas que combinan la forma-ción militar con la universitaria pro-ponen un reto para el joven que deci-de iniciar sus estudios. El joven ofi-cial al cabo de cuatro años debe estaren posesión de competencias profe-sionales resultantes de una complejaamalgama entre aspectos técnicos,militares, intelectuales, físicos y acti-tudinales. Según Yukl (2002) las orga-nizaciones están sometidas a conti-nuos cambios de contexto que lesobliga a un reajuste continuo, difícilde realizar. Por lo tanto los líderesdeben poseer competencias y habili-dades complejas para su desempeñoexitoso.

Las competencias profesionalespueden entenderse como una serie desaberes articulados consecuencia de laexperiencia y de aprendizajes particu-lares que una persona pone en marchaa la hora de ejecutar una tarea concre-ta (Levy-Leboyer, 1997). Masten &Coatsworth (1998) consideran que eltermino competencia tiene un doblesignificado, por un lado indica labuena performance alcanzada y porotro la capacidad que tiene un indivi-duo para actuar exitosamente en el

futuro. Los autores agregan que sur-gen de una compleja interacción entrepotencialidades propias de la personay la interacción con el ambiente.Prieto (1996) las clasifica en tres: 1)Las competencias observables ymedibles o competencias de índoleobjetiva; 2) las competencias percibi-das y atribuidas, de índole subjetiva y3) Las competencias contrastables ycertificables o de índole institucional.

En esta investigación se considerantanto las competencias objetivas ysubjetivas, involucrando a las unida-des sobre las que se aplica el programaeducativo (cadetes) y a los usuarios delos mismos (oficiales). Respecto delos estudiantes se realiza una evalua-ción objetiva mediante la considera-ción del rendimiento militar evaluadopor los superiores y al mismo tiempose examina la perspectiva subjetivaconsiderando la propia autopercepcióndel actor involucrado (cadete). En elmismo caso se considera la perspecti-va de los oficiales sobre los estudian-tes cadetes. Se cuenta por lo tanto contres fuentes de información para valo-rar la efectividad del programaimplantado respecto de las unidadessobre las que se aplicó (Cook, 1985;Fernández Ballesteros, 1996).

Como operaciones del programa aobservarse se consideran tres aspec-tos básicos (ver figura 1). El cadeteal egreso debe estar en posesión deciertas competencias intelectuales yprofesionales, derivadas de su forma-ción académica y debe tener una ade-

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cuada formación en valores y enhabilidades de conducción. En estainvestigación revisamos la efectivi-dad de las acciones implantadas encuanto a valores y liderazgo en unamuestra de cadetes al finalizar su for-mación académico-militar.

El entrenamiento en las habilidades para liderar

A pesar de la gran cantidad de pro-gramas implementados por las orga-nizaciones para el entrenamiento delos líderes, se han llevado a cabo muypocas investigaciones para revisar laefectividad de lo mismos (Yukl,2002). La mayoría de ellos estánbasados en alguna teoría del lideraz-go tales como la teoría de la contin-gencia (Fiedler & Chemers, 1982), elmodelo de decisión normativa(Vroom & Yago, 1988) el liderazgotransformacional (Bass, 1996) ó lateoría del liderazgo situacional(Hersey & Blanchard, 1984). Lasinvestigaciones demuestran que sibien estos programas mejoran lashabilidades del liderazgo (Bass,1990; Latham, 1988; Tetrault,Schriesheim & Neider, 1988), aún noqueda claro si este es el resultado delpropio programa o de la experienciainterpersonal que las personas some-tidas al programa adquieren durantela ejecución del mismo.

Según Yukl (2002) las técnicasque resultan más prometedoras parael entrenamiento del liderazgo son

los ejercicios simulados, el estudiopor medio de casos y los métodosconductuales mediante técnicas demodelado. Un lugar especial mere-ce la consideración del aprendizajede la experiencia misma (Lindsey,Homes & McCall, 1987). La asig-nación provisoria de una persona auna posición de mando permiteajustar y refinar las competenciasdel líder. Los superiores proveen asíapoyo y guía para el desempeño(coaching y mentoring). Los valo-res y las conductas se aprenden enfunción del ejemplo personal de lossuperiores competentes que sirvende guías actitudinales para la accióneficaz (Manz & Sims, 1981; McCall et al., 1988). Asimismo loslíderes pueden aprender aquellasconductas inefectivas de aquellossuperiores que fracasan en sumisión (Lindsey, Homes, & McCall 1987; Lombardo & Morrison,1988). En términos generales losestudios indican que el aprendizajemediante la experiencia está afecta-do por el grado de desafío, la varie-dad de las asignaciones y el apoyoprovisto por el jefe (Mumford,Marks, Connelly, Zaccaro, &Reiter-Palmon, 2000; McCauley,Lombardo & Usher, 1989). Yukl(2002) afirma que el manejo desituaciones difíciles y de las expe-riencias aversivas resulta esencial,ya que se gana autoconfianza nosolo de los éxitos, sino también delos fracasos. El programa de inves-

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tigación del Centro de Estudios delLiderazgo demostró que los erroresque los líderes comenten durante suentrenamiento, la ocurrencia deeventos estresantes y difíciles demanejar y las decisiones erróneas,son predictores de las conductasexitosas del líder en el futuro com-parados con aquellos que solo expe-rimentaron éxitos, siempre que laspersonas entrenadas hayan tomadoresponsabilidad de los errores y loshayan capitalizado a la luz de susfortalezas y debilidades (Kovach,1989; Kaplan, Kofodimo y Drath,1987; McCall y Lombardo, 1983).

La literatura consultada sobre eltema permite establecer cual progra-ma favorece una competencia ohabilidad del líder determinada, lascondiciones óptimas para su utiliza-ción y el tipo de persona que sebeneficia más de determinado tipode entrenamiento. Los programas deentrenamiento en liderazgo resultanmás útiles para aprender competen-cias genéricas y de bajo nivel enfati-zando la tarea concreta que los líde-res tienen que desempeñar en supuesto actual de trabajo (Rothwell &Kazanas, 1994). Los líderes que sebenefician más de los programas sonlos de menor rango, aquellos queaceptan el feed-back de los superio-res y los que son menos inseguros ydefensivos (Bunker & Webb, 1992;Kaplan, 1990; Séller, D; Finestone,P & Lowy, A, 1986).

El grado de desarrollo de las com-

petencias del líder depende de lasactividades realizadas durante su for-mación (entrenamiento, aprendizajeexperiencial, autoaprendizaje) de lascondiciones facilitadoras (apoyo deljefe, ambiente de aprendizaje) y de lascualidades del aprendiz (flexiblepragmático y orientado hacia ellogro). El entrenamiento resulta másefectivo cuando los recursos humanosson estratégicamente combinados,cuando existe una cultura favorecedo-ra del aprendizaje y cuando es consis-tente con los objetivos de la organiza-ción (Yukl, 2002).

La formación en valores de los líderes

Una de las funciones principalesque tienen los institutos militares parala formación de líderes es proveer unaadecuada formación en valores. Losvalores humanos funcionan como cri-terios que hacen posible juzgar y jus-tificar acciones, que se adquierentanto a través de la socialización de ungrupo dominante en una organizacióncomo mediante experiencias persona-les de aprendizaje durante el desarro-llo (Schwartz, 2001). Son creenciasprescriptivas, estables y forman labase del autoconcepto personal (Ross,2001). Están en la cúspide del sistemapersonalidad, son guías motivaciona-les de orden superior y explican todaslas acciones y conductas de menornivel (Royce & Powell, 1983,Sánchez Canovas & Sánchez López,

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1994). Asimismo los valores de lacultura y las tradiciones influenciantanto actitudes y conductas de loslíderes. Estos valores son internaliza-dos de forma no conciente y reflejanasimismo las normas sociales respec-to del modo en que las personas serelacionan con las demás (Adler,1997; Lord & Maher, 1991).

Jacobs (1991) al referirse al lide-razgo militar propone que los líderesde alto rango fijan la cultura y losvalores organizacionales que afectanlas políticas y el clima laboral (lleva-das a cabo por los líderes de medianonivel) que a su vez afecta la cohesiónentre los miembros de los pequeñosgrupos (función de los líderes direc-tos). Por lo tanto los líderes de nivelsuperior enseñan a sus subalternos através de un proceso de influenciapersonal, implantando valores institu-cionales, sustituyendo en muchoscasos los valores personales previos,que fueron socializados en otros con-textos (Heifetz, 1994). Las personasno son concientes de su estructuravalórica; cuando son confrontadascon conductas que no son consistentescon su escala de valores, para reducirla insatisfacción que trae aparejada ladiscrepancia se produce un cambio enlas prioridades de los mismos(Rokeach, 1973)

Una de las funciones principalesdel líder es influenciar a sus seguido-res, aumentado el optimismo, lasexpectativas y el compromiso. Elresultado final es lograr una serie de

creencias y valores compartidos quepermitan dar cohesión al grupo y a laorganización (Stephens, D´Intino, &Victor, 1995; White & Wooten, 1986).En la literatura sobre ética del lideraz-go existen opiniones a favor y en con-tra respecto del cambio de valores enel proceso de formación de los líderesen las organizaciones.

La formación ética del líder es untema central e insuficientementeinvestigado en la literatura, ya quemuchas instituciones (especialmentelas militares) forman en valores a susmiembros mediante el ejemplo perso-nal, fomentando un proceso de identi-ficación entre seguidor y líder. Loslíderes que operan como modelos aimitar establecen los estándares deconducta esperados indicando a losseguidores las acciones adecuadas yno adecuadas a seguir (Yukl, 2002).El mejor predictor de la efectividaddel liderazgo a nivel de los rasgos(integridad) es la consistencia entrelos valores del líder y su conductaconcreta (Cox & Cooper, 1989;McCall & Lombardo, 1983). Por lotanto la formación en valores del queenseña resulta un tema central.

Otro constructo importante respectode los valores de los líderes son losniveles de desarrollo moral (Kohlberg,1984). El autor propone un modelo quedescribe el progreso de las personas através de seis estadios de desarrollomoral desde la niñez hasta la adultez.En cada estadio superior la personadesarrolla una comprensión de los prin-

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cipios de justicia, responsabilidadsocial y derechos de los demás. Losniveles más elementales están ocupa-dos por el interés personal y la satisfac-ción de las propias necesidades. A unnivel intermedio se tienen que satisfa-cer expectativas sociales. El alto nivelde desarrollo consiste en la internaliza-ción de principios morales y éticos. Laspersonas pueden quedar fijadas en undeterminado estadio y no alcanzar elestadio superior. La calidad ética de loslíderes puede evaluarse mediante estesistema. Asimismo el entrenamientoespecifico en valores según el modelode Kohlberg permite desarrollar en laspersonas los valores de orden superior.Tanto la personalidad del líder y sunivel de desarrollo moral (valores)interactúan de forma continua con elambiente en la determinación de lasconductas éticas y no éticas. Si las per-sonas entrenadas alcanzaron un nivelsuperior de desarrollo ético son menosdependientes del contexto y mas invul-nerables a ambientes destructivos y convalores diferenciales o no esperados(Yukl, 2002).

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

El objetivo general de esta investi-gación es analizar el grado de éxito deuna institución militar en su plan deformación de oficiales. Se tomaron encuenta aspectos actitudinales (valo-res) y habilidades de conducción(liderazgo). Asimismo se intentadeterminar las fortalezas y debilida-

des del perfil profesional desde elpunto de vista de los cadetes y oficia-les (receptores del programa y poten-ciales usuarios) así como tambiénestablecer aquellas experiencias faci-litadoras y inhibidoras durante la for-mación militar y académica de losestudiantes militares.

En función de estos objetivos, ana-lizamos los reglamentos y perfil espe-rado del subteniente al egreso luegode la implantación del programa edu-cativo. De allí derivamos las siguien-tes hipótesis:

1. El estilo de liderazgo que predo-mina en los cadetes es el estilotransformacional, en especial,las dimensiones consideraciónindividualizada y carisma porsobre los estilos transaccional ylaissez faire

2. Los valores que deben predomi-nar en cadetes al egresar son labenevolencia, la conformidad y,en menor medida, valores quetienen que ver con la seguridad.

3. Tanto en cadetes a punto deegresar como en oficiales debepredominar la Conservación yla Autotrascendencia por sobrela Apertura al cambio y laAutopromoción.

4. Respecto de las fortalezas ydebilidades de los egresados ylas experiencias facilitadoras einhibidoras durante la forma-ción no se formularon hipótesispor tratarse de un estudioexploratorio.

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METODOLOGÍA

Participantes

Participaron del estudio 500 suje-tos, civiles y militares. El 45% de losparticipantes eran militares (cadetes,n = 126 y oficiales, n = 98). El 53%restante era población general no con-sultante (n = 276). Los cadetes eranjóvenes estudiantes en una instituciónmilitar perteneciente a las FuerzasArmadas Argentinas. Estos jóvenesrealizan un programa de entrenamien-to combinado académico/militar de 4

años de duración. Se consideraroncadetes en los últimos años de sucarrera y próximos a su graduación(3eros y 4tos años). Se trata en sumayoría de varones con un promediode edad de 22,01 (DE = 1.90). El restode la población militar son oficialesen los primeros tramos de su carreramilitar. Tenían en promedio 26,85(DE = 6.69). La población general (n= 276) eran adultos, 56% varones y44% mujeres, que tenían en promedio39,18 años (DE = 11.43). Eran perso-nas que tenían algún puesto de direc-ción y poseían personal a cargo. El

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Programa de Formación Militar + Académico

Liderazgo Valores

Competencias Intelectuales

Experiencias Inhibidoras

Experiencias Facilitadoras

Unidades del programa

Cadetes

Oficiales

Población Civil

Usuarios Usuarios

Figura 1. Modelo teórico de la evaluación de un programa de entrena-miento académico y militar.

40% pertenecía a empresas pequeñas,el 35% se desempeñaba en empresasmedianas y el restante 25% se desem-peñaba en grandes empresas. Deacuerdo al cargo desempeñado pode-mos agrupar a los participantes en tresgrupos definidos de mayor a menorcategoría ocupacional. El 46% eranFuncionarios, Directivos y/o Profe-sionales (se trataba de la categoríaocupacional más alta). El 27% eranjefes de nivel intermedio, superviso-res y bancarios calificados. El 27%restante se trataba de comerciantes,cuentapropistas y docentes. Todos losparticipantes civiles y militares residí-an en la ciudad de Buenos Aires y elconurbano bonaerense.

Instrumentos

Perfil de Valores Personales(Portrait Values Questionnaire,Schwartz, 2001). Se trata de una esca-la para la evaluación de los valoreshumanos. Consta de 40 frases quedescriben características de las perso-nas, el participante tiene que contestaren 6 opciones de respuesta la medidaen que se ve reconocido en cada frase.Cada frase es un valor de la taxono-mía del autor. Luego los valores pue-den agruparse en 10 dimensionesbásicas y estos en los cuatro tiposvalóricos que describe la teoría. Serealizó una adaptación de la escalasegún los giros idiomáticos localespara realizar este estudio. Se realizóun pequeño estudio piloto (n= 10)

para asegurar la correcta interpreta-ción de los ítems. Para Schwartz(2001), los valores representan, en laforma de metas conscientes, las res-puestas que personas y grupos socia-les deben dar a los que él denominatres requisitos universales: a) lasnecesidades de los individuos en sucondición de seres biológicos; b) lacoordinación de las acciones sociales;c) el funcionamiento correcto y lasupervivencia de los grupos. Los dieztipos motivacionales de valores que sederivan de estos tres requisitos son lossiguientes:

Poder: interés por lograr podersocial, autoridad, riqueza.Logro: buscar el éxito personalponiendo en juego competenciasque son socialmente aceptables.Hedonismo: importan el placery la gratificación personal,poder disfrutar de la vida.Estimulación: importan la nove-dad y los desafíos.Autodirección: interés por poderpensar de manera independien-te, tener libertad de acción yexploración, poder ser creativo.Universalismo: importan la tole-rancia y la justicia social, la pro-tección del medio ambiente.Benevolencia: son importantespreservar e intensificar el bien-estar de las personas, la honesti-dad y la ausencia de rencor.Tradición: interesa el respeto yel compromiso con las costum-bres y la cultura tradicional así

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como la religiosa.Conformidad: se valoran lasnormas sociales y se evitan loscomportamientos que puedanherir o molestar a los demás, serespeta a los mayores.Seguridad: interesan la seguri-dad, armonía y estabilidadsociales y personales.

Aunque la teoría diferencia entretipos de valores, postula que a unnivel más básico los valores confor-man un continuo de motivacionesrelacionadas (Schwartz, 2001). Estecontinuo da lugar a una estructura cir-cular. Los valores se organizan en dosdimensiones bipolares. Una contrastaApertura al Cambio con Conserva-ción; la otra Autotrascendencia conAutopromoción (preocupación por losotros en tanto iguales / búsqueda deléxito y dominio personales). Su granaporte consiste en el diseño de unataxonomía con una sólida base teóricay empírica, evaluando más de 25.000sujetos en 44 países. En sus investiga-ciones el autor verificó la universali-dad de esta estructura de 10 valores.

Encuestas

Valores reales e ideales. Basadosen la propuesta de Schwartz (1990,1994, 2001), ya descripta, diseñamosuna encuesta con el propósito de eva-luar los valores en las poblacionesestudiadas. Consideramos los 10 tiposde valores de Schwartz y formulamosun ítem para cada valor (10 ítems).

Cada frase describe una preferenciaen función de un comportamientoespecífico referido a uno de los 10tipos valóricos considerados por elautor en su teoría de los valores huma-nos. Esta encuesta tiene dos formatos.1) El participante debe estimar en pri-mer lugar cuáles son los valores realesque ellos consideran que predominanen el cadete a su egreso como subte-niente 2) En segundo lugar los partici-pantes con las mismas frases debenconsideran cuáles son los valores ide-ales que deberían tener los jóvenesque egresan de la institución. Se con-testa en una escala de formato likertcon 5 opciones de respuesta.

Dimensiones del líder. Se diseñóuna encuesta ad-hoc para este estudio.Se tomaron las dimensiones del lide-razgo consideradas por Bass (1985,1998). El autor considera dos estilosde liderazgo predominantes (transfor-macional y transaccional) y un tercerestilo que es en realidad un no-lide-razgo (laissez-faire). El liderazgotransformacional está compuesto por4 dimensiones básicas (carisma, con-sideración individualizada, estimula-ción intelectual e inspiración), el lide-razgo transformacional está compues-to por dos dimensiones (recompensacontingente y dirección por excep-ción) y el laissez faire consiste de unasola dimensión. Se tomó la definiciónconceptual del autor y se redactó unadefinición operacional en forma deítem para cada dimensión de las 7consideradas. Luego se le solicitó a

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los participantes que estimasen en unaescala de likert con 10 opciones derespuesta el grado de importancia decada dimensión para el desempeño deun líder militar.

Aspectos sobre la formación demilitares. Se redactaron 6 frases refe-ridas a la formación de los militaresincluyendo tanto los aspectos acadé-micos, operacionales (mando y con-ducción) y actitudinales (valores) decara al desempeño efectivo del jovenegresado en su puesto de trabajo. Se lesolicitó a los participantes que estima-sen en una escala likert con 5 opcio-nes de respuesta su grado de acuerdoo desacuerdo con cada una de las afir-maciones consignadas respecto deldesempeño de un líder militar

Cuestionario de Estilos deLiderazgo (Castro Solano, Nader & Casullo, 2004).

Es un cuestionario de 34 ítems queoperacionaliza la teoría del liderazgotransformacional/Transaccional deBass y Avolio (1990). En un estudioanterior (Castro Solano, Nader &Casullo, 2004) elaboramos una ver-sión argentina tomando como refe-rencia la adaptación española delMLQ (Multifactor LeadershipQuestionnaire) realizada por Moralesy Molero (1995), ya que en funciónde nuestros estudios sobre el lideraz-go en población militar necesitába-mos contar con un instrumento brevepara realizar seguimiento a mediano

plazo de los participantes. La versiónutilizada presenta fiabilidad (Alphade Cronbach entre 0.60 y 0.75 depen-diendo de la dimensión) y validezadecuadas. Se depuraron los 70 ítemsoriginales por medio de un análisisfactorial exploratorio y considerandoasimismo las correlaciones ítem-escala. Se obtuvo una estructura fac-torial de siete dimensiones que coin-cidían con las propuestas por elmodelo teórico de Bass. Luego seconfirmó la estructura obtenidamediante un análisis factorial confir-matorio utilizando ecuaciones estruc-turales. Se verificó una estructura detres factores (liderazgo transforma-cional, transaccional y laissez faire).La solución presentó un ajuste mode-radamente bueno para poblaciónmilitar. Asimismo se estableció lavalidez de criterio entre las puntua-ciones obtenidas en el cuestionario ycalificaciones externas referidas alrendimiento militar de los cadetesrealizadas por oficiales a los instruc-tores, encontrándose correlacionesmoderadas, todas significativas.

Las dimensiones que componen el instrumento son:

1) Liderazgo Transformacional. Tie-ne 4 subdimensiones: a) Carisma óInfluencia idealizada, respeto porel líder que quiere ser imitado yque formula altos niveles deexpectativa en sus seguidores; b)Inspiración, es el grado en que el

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líder energiza a sus seguidores pro-veyendo una visión de futuro,objetivos y propósito; c) Estimu-lación intelectual, señala las accio-nes del líder relacionada con elestímulo intelectual para que losseguidores resuelvan los proble-mas de forma creativa, nueva antedificultades y obstáculos; d) Con-sideración individualizada, es elapoyo que se provee al seguidor,prestando importancia a sus nece-sidades de desarrollo personal.

2) Liderazgo Transaccional. Tienedos subdimensiones: a) Recom-pensa contingente, es una inter-acción entre líder y seguidorguiada por intercambios recípro-cos. El líder identifica las necesi-dades de los seguidores y realizauna transacción entre las necesi-dades del grupo y las de cadapersona. Recompensa ó sancionaen función del cumplimiento deobjetivos; b) Manejo por excep-ción: el líder interviene solocuando hay que hacer correccio-nes o cambios en las conductasde los seguidores. En general lasintervenciones son negativas yde crítica para que los objetivosno se desvíen de su curso.

3) Laissez Faire. Representa laausencia de transacción de cual-quier clase. El líder evita tomardecisiones, no tiene responsabi-lidad y no usa su autoridad. Esconsiderada la forma másinefectiva de liderazgo.

Protocolo Cualitativo.

Se diseñó un protocolo con lossiguientes elementos:

Fortalezas y debilidades. El propó-sito era explorar las fortalezas y debi-lidades que consideraban los cadetes yoficiales respecto de la formación deun joven oficial. Por lo tanto les solici-tamos a los participantes que en fun-ción de su experiencia manifestaran loque ellos consideraban que eran aspec-tos fuertes y débiles de la formaciónmilitar de la forma más libre posible.

Experiencias facilitadoras e inhibi-doras. En un segundo momento se lessolicitó a los participantes que enun-ciaran respuestas referentes a los even-tos y experiencias tanto negativascomo positivas que atraviesan losmilitares durante su formación y queconstituyen un obstáculo para la buenaformación. Se les solicitó que conside-raran experiencias propias y ajenas enfunción de su conocimiento personal.

Procedimiento

En la población militar la participa-ción tanto de estudiantes como oficia-les fue voluntaria. Se administrarontodas las pruebas de forma colectiva alos estudiantes y de forma individual alos oficiales. Las pruebas administra-das formaban parte de una batería másamplia sobre valores y liderazgo. En lapoblación civil se localizaron personasque tuvieran algún puesto de direcciónen empresas. Se les administró solo la

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encuesta de dimensiones del lideraz-go. Un grupo de estudiantes de psico-logía que estaban realizando sus prác-ticas de investigación recolectaron laspruebas en población civil. Cada unorecogió 10 protocolos al azar en pobla-ción general, obteniéndose el total deprotocolos consignado en la descrip-ción de la muestra. Los protocolos conomisiones fueron descartados y no seconsignaron en el estudio. Un psicólo-go graduado (becario), coordinó lastareas de administración y la tabula-ción de los datos cualitativos. Las tare-as de entrada de datos en el ordenadorpara su análisis posterior fueron reali-zadas por personal administrativo.

RESULTADOS

Análisis de los valores humanos.

Se analizaron los valores de losegresados, tanto desde el punto de vistade los cadetes como desde el punto delos oficiales. Para ambos grupos seevaluó la percepción de los valoresideales que deberían predominar en uncadete al finalizar su formación y losvalores reales que tienen. En un tercermomento se evaluó la autopercepciónde los valores en ambos grupos demilitares (Cadetes y oficiales).

En primer término analizamos losvalores humanos desde la perspectivade los cadetes. Idealmente, los cadetescreen que deberían predominar los valo-res conservación y autotrascendencia.Pero al realizar una evaluación de los

valores reales, surgen como predomi-nantes conservación y autopromoción.

Es decir, que en cuanto a los valoresrelacionados con la conservación (tra-dición, conformidad y la seguridad) nose encuentra discrepancia entre idealesy reales. En cambio, aparecen orienta-ciones de valores relacionadas con elpoder y el logro (autopromoción) másrelacionados con el reconocimiento dela superioridad personal, el statussocial y el prestigio personal.

Para analizar la discrepancia entrelos valores reales e ideales se llevó acabo un análisis discriminante. Se obtu-vo una función discriminante que expli-caba el 22% de la varianza entre los gru-pos y asimismo era significativa (l =0.82, c2 = 49.10, gl = 3, p < 0.001). Lostipos de valores que registraban másdiscrepancia (real/ideal) eran Conser-vación (r con la función = 0.48) yTrascendencia (r con la función = 0.88).Los cadetes percibían que en sus pares apunto de egresar debían predominar enmayor grado valores relacionados conel universalismo y la benevolencia, quereflejan el interés por el bienestar en losdemás y trascender los propios interesesegoístas. Asimismo, aunque en menorgrado, los cadetes percibían que suspares estaban menos orientados a subor-dinarse a los demás en función deexpectativas sociales, el preservar losacuerdos, el orden y la armonía en lasrelaciones. Valores estos relacionadoscon la tradición, conformidad y seguri-dad y que no se desarrollaron lo sufi-ciente durante la formación.

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RIDEP ·· Vol. 17 ·· Nº1 ·· 2004

Llevamos a cabo el mismo tipo deanálisis para los oficiales. Estos nosbrindan la percepción respecto de loscadetes que egresan de los valoresreales e ideales (los que supuestamen-te deberían predominar). Encontra-mos que los oficiales consideran quelos valores ideales de los cadetes alegreso deberían predominar son con-servación y autotrascendencia aligual que los cadetes. Por el contrario,los oficiales perciben que los valoresreales que predominan en cadetes sonconservación y autopromoción.

Para revisar la discrepancia entrelos perfiles de valores reales/idealesse llevó a cabo un análisis discrimi-nante. Se obtuvo una función discri-minante que explicaba casi el 100%de la varianza entre los grupos y asi-mismo era significativa (l = 0.48, c2 =133.09, gl = 4, p < 0.001). Los tiposde valores que registraban más discre-

pancia (real/ideal) eran trascendencia(r con la función = 0.87), conserva-ción (r con la función = 0.76) y auto-promoción (r con la función = -0.27).Los oficiales percibían que en loscadetes a punto de egresar existía unadiscrepancia marcada entre aquellosvalores que predominan y los valoresideales que un joven oficial debetener. Al igual que los cadetes, los ofi-ciales percibían a los egresantes comopoco orientados hacia el bienestar einterés por los demás, el subordinarsea los demás en función de expectati-vas sociales y la preservación delacuerdo y armonía de las relaciones.En menor medida los oficiales perci-bían que en los cadetes debían predo-minar menos valores relacionados conel logro y el poder que enfatizan lasuperioridad por sobre los demás, laestima y estatus social (Ver datoscompletos en tabla 1).

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Tabla 1. Valores Reales/Ideales desde el punto de vista de cadetes y oficiales

Tipos deValores

4.01

3.11

3.66

3.65

Población Cadetes Reales

Media

0.70

0.94

0.89

0.93

DE

4.59

3.26

3.85

4.57

Población Cadetes Ideales

Media

0.50

1.01

0.84

0.54

DE

3.75

3.31

3.45

3.21

Población OficialesReales

Media

0.70

0.80

0.87

0.89

DE

4.64

3.54

3.89

4.56

Población OficialesIdeales

Media

0.45

0.81

0.71

0.59

DE

Conservación

Apertura al cambio

Autopromoción

Trascendencia

Dada la discrepancia observadaen la percepción de los valores rea-les/ideales, como tercer paso se ana-lizó la propia autopercepción de losvalores tanto de cadetes como ofi-ciales para revisar si existían dife-rencias entre ambos grupos. Se lle-varon a cabo dos análisis uno en elque se compararon los oficiales dediverso rango con cadetes a puntode egresar y otro en el que se com-pararon los oficiales instructores,que supuestamente son el modelopor el cual se transmiten los valoresy la percepción de valores de loscadetes a punto de egresar. Se lleva-ron a cabo dos análisis discriminan-tes para revisar si existían diferen-cias entre la autopercepción de valo-res de cadetes y oficiales (instructo-res y no instructores). Los análisisarrojaron resultados negativos.Desde el punto de vista de la auto-percepción los perfiles de valores decadetes egresantes, oficiales instruc-tores y oficiales en general son prác-ticamente idénticos.

Como se ve en la tabla 2, los valo-res que predominan en oficiales son

benevolencia, autodirección, seguri-dad, universalismo y conformidad,valores que están relacionados conla conservación y la autotrascenden-cia y en menor medida, con la aper-tura al cambio. En el grupo de cade-tes, predomina una orientación való-rica similar. Cabe destacar que, sibien en la mayoría de los valoresestudiados los dos grupos no presen-tan diferencias, los cadetes, en elvalor estimulación (valor relaciona-do con el entusiasmo y el reto en lavida), puntúan levemente superior alos oficiales. Es decir que desde elpunto de vista de la autopercepcióntanto oficiales como cadetes regis-tran el bienestar con los demás y delos grupos, la tolerancia y la intensi-ficación de las relaciones con laspersonas con las que se tiene tratocotidiano como valores principalesque guían su vida.

Si tomamos en cuenta los valoresagrupados por tipos, podemos obser-var que predominan más para todoslos grupos la trascendencia y enmenor medida la conservación (Vertabla 2 con los perfiles de valores).

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ANÁLISIS DE LAS CARACTERÍSTICAS ESPERADAS DEL LÍDER

Este estudio tenía como objetivorelevar las características más valora-das para el desempeño efectivo de unmilitar, tanto desde el punto de vistadel cadete, del oficial y de la pobla-ción civil respecto de los militares. Entérminos generales tanto la poblacióncivil como la militar consideran que elestilo de liderazgo transformacional

es el más adecuado (instar al grupo atrascender sus intereses personalespor el bien del grupo para favorecer elcambio organizacional). Las caracte-rísticas del no-líder (laissez faire) sonlas menos esperadas para el perfil deun militar, desde los tres puntos devista. Asimismo la dimensiónInspiración (orientar el esfuerzo enfunción de metas comunes) era lacaracterística del liderazgo transfor-macional más esperada tanto por civi-les como por militares (Ver tabla 3).

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Benevolencia

Autodirección

Seguridad

Universalismo

Conformidad

Tradición

Hedonismo

Estimulación

Poder

Logro

Autotrascendencia

Conservacion

Apertura al Cambio

Autopromocion

4.98

4.94

4.82

4.82

4.78

4.27

4.17

4.01

3.74

3.59

4.92

4.61

4.56

3.62

0.74

0.62

0.59

0.61

0.63

0.72

1.02

1.02

0.84

1.08

0.61

0.61

0.72

0.78

5.10

4.90

4.87

4.74

4.71

4.25

4.42

4.35

3.67

3.57

4.90

4.62

4.37

3.67

0.64

0.67

0.73

0.78

0.80

0.77

1.10

1.04

0.85

0.99

0.60

0.48

0.69

0.84

-1.34

0.52

-0.56

0.79

0.76

0.12

-1.73

-2.43 *

0.65

0.13

-0.29

0.16

-1.89

0.42

Tabla 2. Perfiles de valores de oficiales y cadetes autopercibidos

Media DE Media DE

Tipos deValores

Población Cadetes n = 126

Población Oficiales

n = 95 Prueba t

Para analizar las diferencias indi-viduales entre los tres grupos lleva-mos a cabo dos análisis discriminan-tes. En el primero incluimos comovariable independiente el tipo depoblación (civil, oficiales y cadetes)y en el segundo incluimos solamentela población militar (oficiales y cade-tes). En ambos casos como variabledependiente del análisis incluimoslas siete dimensiones del liderazgocomentadas. Para el primer análisisse obtuvieron dos funciones discri-minantes, de las cuales la primeraexplicaba el 60% de la varianza entrelos grupos y asimismo era significa-tiva (l = 0.592, c2 = 255.48, gl = 6, p< 0.001). Las dimensiones que dife-renciaban más a los grupos eranConsideración individualizada (rcon la función = -0.86), RecompensaContingente (r con la función = 0.65)y Laissez Faire (r con la función =0.38). La población civil si bien dabaimportancia al liderazgo transforma-cional, consideraba que los militarestendrían que exhibir menos conduc-tas referidas a la consideración indi-vidualizada (hacer sentir que a losseguidores se los trata de manera per-sonalizada), y utilizar como estrate-gias de liderazgo acciones de recom-pensa contingente y de laissez faire(saber negociar con los seguidores yno intervenir en las conductas de losmismos), si los comparamos con losmilitares. En el segundo análisissolo comparamos a los militaresentre sí. Se obtuvo una función dis-

criminante que explicaba el 17 % dela varianza entre los grupos y asimis-mo era significativa (l = 0.85, c2 =34.27, gl = 2, p < 0.001). Las dimen-siones que diferenciaban más a ofi-ciales y cadetes eran Inspiración (rcon la función = 0.31) y LaissezFaire (r con la función = 0.87). Loscadetes consideraban que el estilo deliderazgo Laissez Faire (tratar de nointervenir en las conductas de losseguidores) era una característicamuy poco deseable para un militarcomparados con los oficiales, que lerestaban importancia. En cambio losoficiales consideraban la Inspiración(orientar el esfuerzo en función demetas comunes) como característicamás esperada para un militar efecti-vo comparados con los cadetes.

En segundo lugar analizamos lascaracterísticas reales autopercibidasy percibidas en superiores para laevaluación de los estilos de lideraz-go. Encontramos que el estilo deliderazgo transformacional (Media= 3.63, DE= ) y la dimensión caris-ma (Media = 3.92, DE= , influenciasobre los seguidores) y considera-ción individualizada (Media = 3.80,DE= , hacer sentir a los seguidoresque se los trata de forma individuali-zada) son las que predominan en elsuperior desde el punto de vista delcadete. Las conductas de liderazgomenos esperadas están en relacióncon el laissez faire (Media = 2.45,DE= ) y el uso de la recompensacontingente (Media = 2.25, DE= )

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ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADESDEL PERFIL PROFESIONAL

Se generaron 6 categorías para ana-lizar las fortalezas y 12 para el análisisde las debilidades del perfil profesionalde los cadetes, derivadas de las res-puestas a la pregunta sobre fortalezas ydebilidades de los cadetes egresados.Se presentan los resultados agrupados ysegmentados, tanto para población decadetes y oficiales (cadetes y oficiales).En las tablas 4 y 5 se presentan las cate-gorías y su porcentaje de presencia.

Observamos que los cadetes y losoficiales consideran como fortalezasdel egresado la capacidad intelectual yel egresar con valores morales íntegros.Estas categorías registran altos porcen-tajes tanto para cadetes como oficiales.En cuanto al ejercicio del mando y laformación militar los porcentajes depresencia son bajos. Estas aparecieronen la pregunta sobre fortalezas el 20%de las veces para los cadetes y entre el6 y el 14% para los oficiales. Es decirque tanto estudiantes como oficiales noconsideran los aspectos militares comofortalezas de los egresados.

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Tabla 2. Perfiles de valores de oficiales y cadetes autopercibidos

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

Carisma

Inspiración

Estim. Intelectual

Consideración Individualizada

LIDERAZGO

TRANSACCIONAL

Recompensa contingente

Dirección por excepción

Laissez Faire

7.33

7.90

8.54

6.80

6.07

5.69

5.63

5.75

4.83

8.50

8.63

9.39

7.50

8.50

4.40

3.21

5.66

4.35

8.05

8.42

9.08

6.55

8.17

3.91

3.36

4.45

2.57

Media Media Media

PoblaciónCiviln=276

Oficialesn=98

Cadetesn=126

Dimensionesdel Liderazgo

En cuanto a las debilidades loscadetes consideran mayoritariamen-te la falta de preparación militar, ladiscrepancia entre formación ypráctica, la poca formación acadé-mica, la falta de liderazgo y laspocas horas de instrucción como lasprincipales debilidades de los egre-sados. Existen discrepancias respec-to de la percepción de los oficiales.Estos acuerdan con los cadetes quela falta de preparación militar y lashabilidades de liderazgo constituyendebilidades de los cadetes al egreso.Sin embargo los oficiales no consi-deran que los aspectos referidos aformación académica y práctica(tanto académica como militar)constituyan debilidades de la forma-ción. Sin embargo los oficialesseñalan con un 25% de presencia la

característica falta de responsabili-dad de los estudiantes a su egreso(Ver datos completos en tabla 5).

Para finalizar este apartado ana-lizamos los datos referidos a unaserie de preguntas sobre la forma-ción del cadete (ver tabla 6). Loscadetes rescatan como puntos fuer-tes de la formación la formación envalores y las capacidades intelec-tuales para el desempeño efectivoen el puesto de trabajo. En estocoinciden los oficiales. La puntua-ción más baja de esta serie de pre-guntas es para el aspecto relaciona-dos con la capacidad de conduccióndesde el punto de vista de los ofi-ciales y en formación militar desdeel punto de vista del cadete. Losotros aspectos considerados regis-tran puntuaciones promedio.

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Tabla 4. Fortalezas del egresado

Capacidad intelectual

Egresar con valores morales integros

El ejercicio del mando

Formación militar

Capacidad física

Esperanza de buena vida para él y la famila

67

53

22

20

9

2

74

43

6

14

5

1

1,14 ns

1,49 ns

3,63 **

1,20 ns

1,18 ns

0,62 ns

CadetesN = 126

OficialesN = 98

Z

Porcentaje de PresenciaCategoríaDiferencia

Proporciones

* p < 0.05 ** p < 0.01

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Tabla 5. Debilidades del egresado

Falta de preparación militar

Discrepancia entre formación y práctica

Poca formación académica

Falta de liderazgo

Pocas horas de instrucción

Desinterés de los egresados

Falta de responsabilidad

Desigualdad de horas dedicadas a formación

académica y militar

Nivel general pobre

Pensamiento estructurado

Falta de formación académica humanística

Poco interés en la carrera estudiada

27

26

16

14

12

9

8

6

6

4

2

1

25

3

11

33

4

8

25

3

7

2

3

3

0,33 ns

5,38 **

1,10 ns

3,35 **

2,28 *

0,26 ns

3,40 **

1,09 ns

0,29 ns

0,89 ns

0,47 ns

1,03 ns

CadetesN = 126

OficialesN = 98

Z

Porcentaje de PresenciaCategoríaDiferencia

Proporciones

* p < 0.05** p < 0.01

ANÁLISIS DE LAS EXPERIEN-CIAS FACILITADORAS E INHIBIDORAS DURANTE LA FORMACIÓN

En cuanto a los eventos positivosencontramos el espíritu de cuerpo yla camaradería, las salidas al terreno,la disciplina y el trabajar al límite delas capacidades físicas. En menormedida se encuentran el adiestra-miento y la preparación física, laformación en valores y el ejerciciodel mando de forma temprana duran-te la vida militar. Prácticamente noexisten diferencias entre oficiales y

cadetes respecto de la consideraciónde eventos que favorecen la forma-ción (Ver tabla 7).

En cuanto a los eventos que atra-viesan los militares durante su forma-ción y que constituyen un obstáculopara la buena formación encontramosque los cadetes resaltan como obstácu-los la poca capacidad de elección y elexceso de tareas rutinarias en primerlugar (Ver tabla 8). En segundo térmi-no citan una serie de experiencias quetienen que ver el mal ejercicio delmando por parte de superiores (tantooficiales y cadetes con poder demando), aspectos en los que coinciden

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Tabla 6. Aspectos referidos a la formación de militares, para cadetes y oficiales.

1- La formación del núcleo licenciatura prepara adecuadamente alos cadetes para el desempeño en su puesto de trabajo en el ejérci-to, al egreso (considere solo formación académica).

2- El perfil de egresado actual de subteniente satisface adecuada-mente las demandas concretas del puesto de trabajo en el ejército(considere la formación combinada académica + militar)

3- Los subtenientes al egreso están correctamente entrenados entemas militares para desempeñar exitosamente las exigencias de supuesto de trabajo en el ejército (considere solo formación militar)

4- Los subtenientes al egreso del CMN tienen una adecuada capa-cidad de conducción.

5- Los subtenientes al egreso del CMN tienen una adecuada for-mación en valores.

6- Los subtenientes al egreso cuentan con capacidades intelectualessuficientes para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo.

3.28

3.26

2.67

3.25

3.94

3.71

3.06

3.06

3.07

2.64

3.29

3.71

CadetesN = 126

PreguntaOficialesN = 98

en casi todas las categorías los oficia-les encuestados. En menor medida, losoficiales consideran algunos aspectosorganizativos (tareas rutinarias, falta

de programación, falta de medios enfunción de la planificación) comoaspectos negativos que no favorecen laformación de los futuros oficiales.

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Tabla 7. Experiencias facilitadoras durante el período de formación del cadete

Espíritu de cuerpo y camaradería

Estudio y formación académica

Salidas al terreno

Trabajar o entrenar al límite de las capacida-

des/ Disciplina Sacrificio

Respeto por los símbolos

Trabajo con los subalternos y ejercicio del

mando temprano

Adiestramiento y preparación física

Formación en valores

Cursos de perfeccionamiento

Responsabilidad de oficiales e instructores

Apoyo de los demás

Competencias

Actividades religiosas

Tener muchas actividades para realizar

Estar lejos de los afectos

Viajes al exterior

Conocer el país en toda su extensión

40

28

28

27

21

20

19

14

11

10

9

8

8

5

3

2

2

41

28

21

28

11

24

16

13

16

21

4

10

16

5

2

9

4

0,15 ns

0,00 ns

1,22 ns

0,16 ns

2,07 *

0,71 ns

0,58 ns

0,21 ns

1,07 ns

2,24 ns

1,54 ns

0,51 ns

1,80 ns

0,00 ns

0,48 ns

2,22 *

0,85 ns

CadetesN = 126

OficialesN = 98

Z

Porcentaje de PresenciaCategoríaDiferencia

Proporciones

* p < 0.05** p < 0.01

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Tabla 7. Experiencias facilitadoras durante el período de formación del cadete

Sobrecarga con tareas rutinarias y poco utilesque hacen perder tiempo

Poca libertad y capacidad de elección

El abuso del poder en el ejercicio del mando

Falta de ejemplo personal por parte de lossuperiores

La falta de criterio de los superiores para elejercicio del mando

La falta de apoyo de los oficiales instructores

Desigualdad e injusticia en el trato de superio-res con cadetes

Poco reconocimiento

Trato humillante o degradante por parte desuperiores

Incompatibilidad del sistema académico y militar

La falta de medios, materiales, presupuesto

La mala disposición, falta de ganas e iniciativade los cadetes

Uso de órdenes y contraórdenes de forma reiterada

El uso indiscriminado del control y las sanciones

Inconductas de militares en ámbitos civiles(cadetes en gral)

La incorporación al ejército de ciudadanos quedeshonran el arma

Falta de previsión en la programación de lasactividades

Falta de realismo en las maniobras

La inestabilidad de residencia

23

20

20

20

18

13

12

11

10

9

8

8

8

6

5

4

4

1

1

17

8

18

15

16

12

18

6

3

10

13

7

3

4

4

2

12

2

2

1,12 ns

2,66 **

0,37 ns

0,98 ns

0,39 ns

0,22 ns

1,23 ns

1,35 ns

2,06 *

0,25 ns

1,19 ns

0,28 ns

1,68 ns

0,69 ns

0,36 ns

0,89 ns

2,15 *

0,60 ns

0,60 ns

CadetesN = 126

OficialesN = 98

Z

Porcentaje de PresenciaCategoríaDiferencia

Proporciones

* p < 0.05** p < 0.01

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DISCUSIÓN

Si consideramos las dos variablesbásicas del programa (entrenamientoen liderazgo y valores) podemos afir-mar que el programa de formaciónacadémico/militar registra una efecti-vidad moderada. En cuanto al análisisde los valores podemos comentar queel egresado registra una orientaciónvalórica consistente con el perfil delsubteniente al egreso. En los jóvenesoficiales predominan los valores rela-cionados con la autotrascendencia yen menor medida valores relaciona-dos con la conservación. Existe dis-crepancia según sea la fuente deinformación con la que se releven losdatos. Desde el punto de vista de laautopercepción no existen diferenciasentre los oficiales y los estudiantes apuntos de egresar. Es decir, que sicomparamos la joven cohorte queegresa con los oficiales que tienen asu cargo el entrenamiento de los cade-tes, no existen diferencias en la orien-tación en valores, como comentamos,ajustándose perfectamente al perfil desubteniente. En cambio, si tomamosen cuenta la percepción de los valoresen los demás podemos apreciar quetanto cadetes como oficiales percibenque en la mayoría de los egresadospredominan valores relacionados conla conservación y en menor medida laautotrascendencia, dando lugar a unperfil de valores más relacionado conla autopromoción, enfatizando losvalores poder y el logro. Esta discre-

pancia es mucho más marcada desdeel punto de vista del oficial que desdeel cadete. Una posible explicación aeste hallazgo es que si bien la forma-ción en valores enfatiza la dimensión"otros" (autotrascedencia), aspectosrelacionados con el bienestar e interéspor los demás, la propia dinámica delentrenamiento hace que se socialicenvalores más individualistas parapoder sobrevivir en un medio tan exi-gente y demandante con es el contex-to militar. Asimismo la formación envalores es una de las fortalezas querescatan tanto cadetes como oficialesa la hora de hablar de la formación.En función de los hallazgos comenta-dos verificamos las hipótesis dos ytres referidas a los valores, con losmatices comentados.

En cuanto al liderazgo podemoscomentar que el estilo de líder forma-do es el esperado por la institución ypor la población civil (liderazgotransformacional). En los ámbitosmilitares las características más valo-radas están relacionadas con aspectostransformacionales ligados a la formaen que los líderes transmiten el pro-yecto institucional a sus seguidores(Inspiración). En esta apreciacióncoinciden tanto oficiales y cadetescomo población civil. De los tres gru-pos, los militares (cadetes y oficiales)otorgan especial importancia a la con-sideración individualizada del subal-terno como característica predomi-nante. En ningún caso en contextosmilitares es esperable que predomi-

100

RIDEP ·· Vol. 17 ·· Nº1 ·· 2004

nen conductas relacionadas con elliderazgo transaccional o el estilolaissez faire. En el formato de auto-percepcion de conductas del superiorencontramos que las dimensionesconsideración individualizada ycarisma son los atributos transforma-cionales que los cadetes percibenmayoritariamente en sus jefes. En tér-minos generales el programa forma aun líder de características transforma-cionales. La dimensión inspiración esmás importante para los oficialescomo atributo a desarrollar. Los cade-tes no perciben esta subdimensióntransformacional en sus superiores,sobresaliendo la consideración indivi-dualizada como característica prepon-derante y que tal vez está bastanterelacionada con la propia teoría implí-cita del liderazgo del joven estudiante.En un estudio anterior (Castro Solano& Casullo, 2004) verificamos que elcadete tiene internalizado un prototi-po de líder caracterizado por la litera-tura como de "bajo rango": debe pre-ocuparse por el subalterno para serreconocido como tal, siendo la dimen-sión predominante consideración,dimensión clásica de las investigacio-nes del grupo de Ohio (Morales yMolero, 1995). En cambio el oficialformado considera como atributos dellíder el aplomo, la obediencia a lasnormas, y la seguridad, aspectos clási-cos del liderazgo militar (Gal, 1987).Un oficial militar reconocerá a unapersona como líder si tiene conductas,

emparentadas con las característicasdel héroe y las acciones ejemplares.

Si bien en los aspectos estilísticosno existen discrepancias, encontra-mos diferencias respecto de la percep-ción de la efectividad del líder. Losoficiales militares consideran que lashabilidades para liderar son los aspec-tos más débiles de la formación de loscadetes. Estos últimos acuerdan peroen mucha menor medida. Se ubicancomo muy destacadas las malas expe-riencias de liderazgo que los cadetestienen durante la formación en cuantoal ejemplo proveniente de sus supe-riores y pares con capacidad de con-ducción. La falta de criterio para lide-rar, el ejemplo personal y la desigual-dad en el trato son eventos negativosque probablemente estén influencian-do de forma implícita la efectividadde los líderes. Si tomamos en cuentaque el ejemplo personal es una guíaactitudinal importante es probable queestos eventos negativos que relatanlos cadetes y oficiales estén influyen-do en el correcto ejercicio del conduc-ción y expliquen las conductas inefec-tivas que relatan en cuanto a habilida-des de mando. Es necesario asimismodestacar que los programas de entre-namiento de líderes favorecen lasconductas genéricas y de bajo nivel,tareas que hay que desempeñar deforma concreta en el puesto de trabajo(Bunker & Webb, 1992; Kaplan,1990; Kelleher, D; Finestone, P &Lowy, A, 1986; Rothwell & Kazanas,

101

RIDEP ·· Vol. 17 ·· Nº1 ·· 2004

1994). En cambio, dado que la expec-tativa de formación es de un lídercarismático y transformacional (dealto nivel) resulta lógico que este tipode líder no se forme al cabo de unperíodo de cuatro años. En la mismalínea resulta tan idealizada la percep-ción del líder que tal vez el joven queegresa resulte con muy pocas habili-dades para alcanzar ese estándar y quese adquieran años más tarde en el pro-pio ejercicio de la función. Confir-mamos por lo tanto la hipótesis pri-mera respecto del liderazgo con lassalvedades comentadas respecto de lacompetencia esperada.

Si tomamos en cuenta el programade formación de forma genéricapodemos decir que registra efectivi-dad. No sabemos a ciencia cierta si esestrictamente eficaz por el tipo demetodología utilizada, pero la infor-mación relevada en este estudio nosacerca a la idea que los valores resul-tan el punto fuerte del programa y encuanto al liderazgo, si bien estilística-

mente es el esperado, competencial-mente está lejos de lo que los usua-rios (oficiales) pretenden que el pro-grama entrene. Resulta llamativo quelas experiencias inhibidoras durantela formación estén en relación con elmal ejercicio del mando, situaciónque debiera llevar a un análisis yreplanteo de alguna de las unidadesque componen el programa. Lasexperiencias facilitadoras (espíritu decamaradería, de cuerpo, etc.) están enrelación con los atributos transforma-cionales de los líderes y parecen serun buen vehículo para que el entrena-miento funcione de forma adecuada,toda vez que hay que ejercitar lascapacidades al límite. Futuras investi-gaciones deberán analizar la efectivi-dad del líder en situaciones específi-cas tomando en cuenta diferentes pro-totipos de líderes en ámbitos militaresy con metodología de corte experi-mental que permita alcanzar conclu-siones válidas respecto de la eficaciadel programa de entrenamiento.

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