UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANA MAIA PEUKERTsiaibib01.univali.br/pdf/Juliana Maia...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

JULIANA MAIA PEUKERT

ANÁLISE DA RENTABILIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS NO RESTAURANTE CHEFS DU SOLEIL

Balneário Camboriú

2009

2



Balneário Camboriú

2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Msc. Luciana da Silva Imeton

3



Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Gestão de Custos

Balneário Camboriú, 30 de junho de 2009.

_________________________________

Prof. MSc. Luciana da Silva Imeton

Orientadora

___________________________________

Prof. MSc. Fábio Bittencourt Garcia

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Ricardo Titericz

Avaliador

4

EQUIPE TÉCNICA

Estagiária: Juliana Maia Peukert

Área de Estágio: Restaurante

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Aurionir Cosentino Professora orientadora: Luciana da Silva Imeton

5

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Chefs Du Soleil Restaurantes Ltda.Me Endereço: Av. Atlântica nº 4770, Centro, Balneário Camboriú/SC Setor de Desenvolvimento do Estágio: Financeiro Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Aurionir Cosentino, Proprietário. Carimbo do CNPJ da Empresa:

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 16 de junho de 2009.

A Empresa Chefs Du Soleil Restaurantes Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão

de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Juliana

Maia Peukert.

___________________________________

Responsável pela Empresa

7

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus pais Gilberto e

Carmen que com seu amor me mostraram

através de seu exemplo o caminho dos valores

e do respeito.

8

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por ter me concedido saúde, força e persistência

e principalmente por ter iluminado meu caminho.

Aos meus pais que sempre me acompanharam, apoiaram e incentivaram cada

momento.

Ao meu marido Aurionir pelo apoio, carinho e paciência em todas as horas.

As minhas irmãs Fernanda e Ana Paula pelo amor, carinho e auxílio quando

necessário.

Agradeço a minha orientadora Prof. Luciana da Silva Imeton, pela dedicação,

paciência, sabedoria e presença constante na realização e conclusão deste projeto.

Aos meus amigos que me apoiaram e sempre estiveram comigo em todos os

momentos.

E as demais pessoas que passaram ou permanecem em minha vida e de uma

maneira ou outra contribuíram para o sucesso dessa jornada.

9

RESUMO Este estudo foi desenvolvido em um restaurante terceirizado de um Hotel na cidade de Balneário Camboriú, com o objetivo de identificar a rentabilidade dos serviços por ele oferecido. Para alcançar o objetivo proposto foi realizado uma pesquisa caracterizada como estudo de caso, foi realizado o levantamento de dados através de uma pesquisa documental sistematizada, sendo uma pesquisa qualitativa, onde todos os dados foram analisados através dos documentos, planilhas e tabelas. Para conhecer a rentabilidade dos serviços realizou-se uma pesquisa exploratória, onde apurou-se o custo e despesa de cada serviço, fez-se o critério de rateio dos mesmos e a análise mês a mês. Através dos dados obtidos foi possível analisar a rentabilidade de cada serviço individualmente e apontar qual deles é obtido lucro e qual é obtido prejuízo. Os resultados das pesquisas evidenciaram que entre os serviços oferecidos pelo Chefs Du Soleil os mais lucrativos são o café da manhã e o à la carte, e o serviço de buffet no almoço é o menos rentável, sendo que os demais se obtém lucro apenas quando houver em grande quantidade. Este conhecimento contribuirá para auxiliar a empresa futuramente em uma análise para a tomada de decisão para a abertura de um novo empreendimento ou dar continuidade da prestação dos serviços.

Palavras Chaves: Gestão de Custos, Critério de Rateio, Rentabilidade

10

ABSTRACT

This study was developed in an outsourcing hotel restaurant at Balneário Camboriu city, to identify the profitability of the offered services. To achieve the proposed objective was developed a data survey through a systematic documentary research was qualitative and the analyzed data was composed by documents, spreadsheets e tables. To know the services profitability was performed an exploratory research that investigate the cost and expense of each service, it used the proporate standart and monthly analysis. Using received data it was possible to analyze the profitability of each individually see what service was profitable or non profitable. The research results showed that services offered by Chefs Du Soleil the most profitable were the breakfast and à la carte, the buffet service for lunch was the least profitable and the others services has profit only with quantity. This knowledge will assist the company further to take a decision between to open a new venture or maintain the outsourcing.

Keywords: Cost Management, Criterion of apportionment, Profitability.

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Planilha dos Custos e Despesas do mês de outubro de 2008..... 39

Tabela 02 Planilha dos Custos e Despesas do mês de novembro de 2008 41

Tabela 03 Planilha dos Custos e Despesas do mês de dezembro de 2008 43

Tabela 04 Planilha dos Custos e Despesas do mês de janeiro de 2009...... 45

Tabela 05 Planilha dos Custos e Despesas do mês de fevereiro de 2009... 46

Tabela 06 Planilha dos Custos e Despesas do mês de março de 2009....... 48

Tabela 07 Planilha da Rentabilidade Unitária dos Serviços.......................... 50

12

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Gráfico de Rentabilidade do Café da Manhã............................... 51

Figura 02 Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Almoço............................. 52

Figura 03 Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Jantar............................... 53

Figura 04 Gráfico de Rentabilidade do Coffee Break................................... 53

13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 14 1.1 Tema ........................................................................................................ 15

1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 15

1.3 Objetivo Geral .......................................................................................... 15

1.3.1 Objetivos Específicos .............................................................................. 16

1.4 Justificativa .............................................................................................. 16

1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 16

1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 19 2.1 Administração .......................................................................................... 19

2.2 Administração Financeira ........................................................................ 22

2.3 Custos ...................................................................................................... 24

2.3.1 Critério de Rateio ..................................................................................... 28

2.3.2 Análise de Rentabilidade ......................................................................... 29

2.4 Restaurante ............................................................................................. 30

3 METODOLOGIA ...................................................................................... 35 3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 35

3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 36

3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 36

3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 37

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................... 37

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 55 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 57 ANEXOS .................................................................................................. 59

14

1 INTRODUÇÃO

Atualmente a rápida expansão e competição no mercado de restaurante têm

influenciado na falência das empresas, e por vários outros fatores fecham as portas. Uma

razão pela qual os restaurantes acabam fechando é a falta de planejamento, organização

e controle, funções essenciais na administração de uma organização.

Abrir um restaurante é um grande desafio nos dias de hoje, há inúmeros obstáculos

e cuidados a serem superados antes de sua abertura. O negócio de restaurantes

atualmente está em alta, mas também apresenta custos crescentes com a mão-de-obra, a

falta de qualificação e comprometimento dessa mão-de-obra, e demais despesas que

podem afetar na vida de sucesso e na área financeira do empreendimento.

A abertura de um restaurante exige muita energia e resistência para enfrentar as

longas horas de trabalho. O cansaço em excesso pode acarretar problemas de saúde e

stresse, longas horas de trabalho significam menos qualidade no convívio com a família,

no lazer e descanso. Proprietários de restaurante tem pouco tempo para pensar, se age

mais e pensa pouco, se executa os serviços urgentes e não os importantes, acarretando

assim os problemas administrativos e financeiros, pois o ato de pensar é uma atividade

importantíssima para o crescimento do negócio.

Muitos dos restaurantes são empresas familiares, iniciando com os pais e passando

para os filhos, uma razão que sobrevive a longos períodos, pois pode-se trabalhar com

baixo custo e confiança, reduzindo o risco de perigo de roubo. Porem mesmo restaurantes

familiares não estão garantidos no mercado e não diminui o risco de falência, porque

também pode acarretar problemas familiares com a longa jornada de trabalho, sobra

pouco tempo para a vida familiar. Quando marido e mulher dirigem juntos um

empreendimento causa descontentamento com o passar do tempo e por passarem horas

juntos e não conseguir separar a vida pessoal da profissional.

Todas essas características devem estar bem definidas e esclarecidas antes de

fazer um investimento e entrar neste negócio, para que se evite o risco de falência nos

primeiros períodos iniciais do empreendimento.

É importante destacar, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e

por isso, muitas vezes, é negligenciada, os pequenos empresários não planejam porque

tem medo de tomar conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no

processo. Assim abrem os restaurantes sem nenhuma estratégia, somente acreditando

15

em uma temporada que dura apenas três meses, conclusão, não conseguem pagar em

dia suas obrigações financeiras, seus fornecedores e até seus funcionários e fecham as

portas.

O planejamento e manutenção da qualidade em todos os processos tornam-se

fatores indispensáveis para aquelas empresas que almejam sobreviver e crescer no

mercado atual.

Nesta pesquisa foi elaborado uma organização dos dados da empresa, os custos e

despesas de cada serviço oferecido pelo restaurante Chefs Du Soleil, que deveria ser feito

já no início de funcionalidade de um restaurante. Através desta pesquisa será possível

identificar qual serviço é mais rentável, qual serviço não é viável o seu fornecimento, os

preços de venda estabelecidos e futuramente uma ótima análise de tomada de decisão

para a abertura de um novo empreendimento similar.

1.1 Tema:

O trabalho trata da identificação da rentabilidade de cada serviço oferecido pelo

restaurante Chefs Du Soleil no Hotel Fischer, essa identificação viabiliza o conhecimento

da real situação da rentabilidade desses serviços. Essas informações levantadas nesta

pesquisa serão de suma importância e relevância para a empresa para as tomadas de

decisões.

1.2 Problema:

Qual a rentabilidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Chefs Du Soleil?

1.3 Objetivo Geral:

Identificar a rentabilidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Chefs Du Soleil.

16

1.3.1 Objetivos Específicos:

Analisar os serviços oferecidos pelo Restaurante Chefs Du Soleil.

Identificar os custos de cada serviço do Chefs Du Soleil.

Apurar as despesas de cada serviço do Chefs Du Soleil.

Utilizar critério de rateio para os custos indiretos do restaurante.

Conhecer o resultado obtido com cada serviço oferecido pelo Chefs Du Soleil.

1.4 Justificativa:

As informações da gestão de custos possibilitam um processo coerente na tomada

de decisão, nessa gestão a grande importância dos levantamentos dos custos e despesas

dos serviços oferecidos é para conhecer a real lucratividade da empresa. Com esse intuito

se fez necessária a pesquisa no restaurante Chefs Du Soleil, pois não era de

conhecimento da empresa o custo real de cada serviço prestado e consequentemente o

lucro de cada serviço.

Como uma forma de identificar e conhecer o resultado obtido com cada serviço

oferecido pelo restaurante, este estudo pode viabilizar para a empresa a análise de qual

serviço é mais rentável, qual é menos rentável, avaliando os preços estabelecidos e assim

auxiliar na tomada de decisão de continuidade dos serviços oferecidos, a continuidade do

empreendimento ou de novos investimentos.

1.5 Contexto do ambiente de estágio:

A empresa escolhida para a elaboração deste trabalho é o Restaurante Chefs Du

Soleil, uma microempresa, localizada em Balneário Camboriú, que presta serviço

terceirizado em um hotel desde 19 de dezembro de 2007.

A empresa está instalada nas dependências do Fischer Hotel e Convenções Ltda,

onde dispõe de um salão de atendimento com 525m² com capacidade para 180 pessoas

17

confortavelmente instaladas, uma cozinha de 180m², equipada com bancadas de inox e

mármore, forno combinado, geladeiras industriais, fogão industrial de alta e baixa pressão,

chapa, fritadeiras e demais utensílios essenciais para o devido funcionamento.

Na gestão do restaurante, é realizada a administração da cozinha, cuidando de

todas as etapas, desde adequação de espaços já existentes na empresa, decoração,

cardápios adequados a cada situação ou necessidade, até a elaboração da alimentação

dentro dos mais rigorosos padrões de qualidade e sanidade alimentar.

O restaurante atende desde o café da manhã, almoço e jantar, com serviços de

buffet, à la carte e room service.

A empresa está constituída como sociedade integrada por dois sócios, sempre

presentes. Todas as funções de gestão são compartilhadas por ambos, sendo um deles

gastrônomo, bacharel em Gastronomia, encarregado e responsável pela elaboração dos

cardápios e preparações, além da coordenação da cozinha e dos colaboradores.

Possui no total o número de 14 funcionários, assim distribuídos:

Os principais clientes são os hospedes do hotel e clientes que apreciam uma boa

gastronomia, sendo o restaurante também aberto ao público.

Funções Diurno

Gerente Administrativo 1

Nutricionista 1

Chefe de Cozinha 1

Cozinheiro 2

Auxiliar de Cozinha 4

Garçom 4

Serviços Gerais 1

Total 14

18

1.6 Organização do trabalho:

O projeto realizado inicia-se com a introdução do tema, relatando o que será

passado no decorrer do trabalho e um breve comentário sobre a importância do estudo.

Na seqüência a fundamentação teórica está constituída de pesquisas sobre a

administração, administração financeira, custos, critério de rateio, análise de rentabilidade

e uma pesquisa sobre os restaurantes e sua funcionalidade. É apresentado a metodologia

de pesquisa que é definida a partir do problema formulado, sua tipologia, objetivo e

instrumentos de pesquisa. A seguir é demonstrado todo o processo da pesquisa, os

levantamentos dos dados, as planilhas e gráficos, apresentando assim os seus resultados.

Finalizando com as considerações finais, análises e comentários da importância da

pesquisa e o êxito nos resultados.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 ADMINISTRAÇÃO

A administração é o conjunto de funções elaboradas que tem como objetivo

alcançar resultados e o retorno financeiro para uma determinada organização. É a

administração que faz as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus

recursos e atingir seus objetivos.

O processo administrativo é de suma importância para o desenvolvimento das

organizações e da sociedade causando grande impacto na qualidade de vida das

pessoas.

Maximiano (2005, p. 6), pronunciando-se sobre o assunto, afirma: Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério. Liderança é o processo que permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada, é a condução da equipe de trabalho. Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modifica-los.

Na administração as principais funções planejamento, organização, liderança

execução e controle são definidas separadamente, porém dentro da organização são

executadas em conjunto, para atingir os objetivos propostos.

Maximiano (2000, p. 25) acrescenta ainda: Administrar é o processo de tomar realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a

20

forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

Já na visão de Lacombe e Heilborn (2003, p. 49):

Administração é planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas, diagnosticando suas deficiências e identificando seus aspectos positivos; estabelecendo metas, planos e programas para sanar as deficiências e expandir e desenvolver os aspectos positivos; tomando, dentro do seu âmbito, as decisões e providências necessárias para transformar em ações e realidade esses planos e programas, controlando os seus resultados, visando ao cumprimento das metas estabelecidas.

Sá (1969, p. 25) cita que a administração é o conjunto de atividades humanas que

tem como objetivo governar pessoas e bens para alcançar o fim proposto. A administração

pode ser conceituada também como o elo das organizações, para obter e manter uma

organização de sucesso a administração deve andar junta e principalmente ser eficaz.

De acordo com Drucker (1998, p. 5) a administração é: A desincumbência de tarefas. A administração é uma disciplina de estudo. Mas é também gente. Cada realização da administração é realização de um administrador. Cada deficiência é deficiência de um administrador. São pessoas que administram e não “forças”, nem “fatos”. É o descortínio, a dedicação e a integridade dos administradores que determinam se existe administração ou desadministração.

A esse respeito Drucker (1998, p. 5) salienta que: Sem a organização, não haveria administração. Mas sem a administração poderia haver apenas um amontoado de gente, não uma organização. A organização em si mesma constitui um órgão da sociedade e existe apenas para cooperar com a sociedade, a economia e as pessoas, contribuindo com o resultado necessário. Os órgãos, contudo, nunca se definem por aquilo que fazem, menos ainda pela forma como o fazem. Eles se definem pela contribuição que prestam. E é a administração que permite à respectiva organização prestar sua cooperação.

Segundo Chiavenato (2004, p. 5) a administração se refere à combinação e

aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação, e

tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração

movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de

definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Se essas

atividades são desenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a

21

produção de cada pessoa passa a representar uma contribuição ao alcance dos objetivos

organizacionais. Provavelmente não haja conceito mais importante para a administração

do que os objetivos a serem alcançados. Administração é o processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar

determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

De acordo com o mesmo autor a administração define-se em quatro funções

especificas: planejamento, organização, direção e controle.

Planejamento: na administração o planejamento é a primeira função administrativa, é onde se define os objetivos para o futuro, decide os recursos a serem

utilizados e as tarefas necessárias para alcançar as metas traçadas. O administrador se

orienta baseando-se em algum método ou plano.

Organização: a organização visa estabelecer os meios e recursos para possibilitar a realização do planejamento. A função organização, está relacionada com o processo de

engajar as pessoas em tarefas, atribuir atividades em equipes ou setores, e direcionar os

recursos para que os objetivos sejam alcançados.

Direção: a direção é o processo administrativo que orienta e influência as pessoas para desempenhar as atividades dentro do que foi planejado e organizado.

Controle: o controle representa o acompanhamento e o monitoramento das atividades da organização, se todos os planos e trajetos seguiram em conformidade com o

planejado.

Chiavenato (2004, p. 5) define: O administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados para o alcance dos objetivos da organização. Essas atividades se aplicam não somente ao presidente ou aos altos executivos, mas também aos supervisores de primeira linha ou aos líderes de equipes. Em outras palavras, elas se aplicam ao administrador situado em qualquer nível da organização.

22

Todas as funções citadas são atividades e responsabilidades do Administrador, ele

planeja, organiza, dirige e controla as atividades das organizações a fim de alcançar os

objetivos estabelecidos.

2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Entende-se que a administração financeira é o conjunto de atividades relacionadas

às finanças das empresas e organizações, visando à obtenção de lucros, bens e serviços.

Rigo e Cherobim (2002, p. 4) definem que a administração financeira objetiva

maximizar a riqueza dos acionistas da empresa. Os mesmos autores acreditam que a

administração financeira está voltada para a maximização do valor da empresa e, para tal,

utiliza-se conceitos, técnicas e práticas de investimentos, financiamentos, gerenciamento

de riscos, de relacionamento com investidores, de pagamento de dividendos e tantos

outros. Envolve basicamente a gestão de recursos financeiros, como obter esses recursos

e onde aplica-los é a atividade principal do administrador financeiro. A obtenção de

recursos diz respeito às decisões de financiamento, e a utilização de recursos, às

decisões de investimento.

Segundo ainda os questionamentos, as afirmações são que as funções financeiras

podem ser de curto ou longo prazo. As funções financeiras de curto prazo envolvem a

administração do caixa, do crédito e das contas a receber e a pagar, dos estoques e dos

financiamentos de curto prazo. A empresa precisa dispor de recursos suficientes para

saldar os compromissos com fornecedores, salários, tributos e demais contas.

As funções financeiras de longo prazo envolvem as decisões financeiras

estratégicas, tais como, orçamento de capital, estrutura de capital, custo de capital,

relacionamento com investidores, dentre outras. No longo prazo, as decisões financeiras

envolvem a obtenção de recursos para projetos e investimentos e definição dos critérios a

serem adotados para escolha entre investimentos alternativos. O administrador financeiro

é responsável pela saúde econômica e financeira da empresa.

A administração financeira é uma ferramenta utilizada para controlar da forma mais

eficaz possível, a concessão de credito para clientes, planejamento, analise de

investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e

atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos

23

desnecessários, desperdícios, observando os melhores meios ou caminhos para a

condução financeira da empresa.

Sá (1969, p. 28) conceitua: A administração financeira busca subsídios na contabilidade para tomar decisões com relação ao governo dos bens. Isto quer dizer que se procura dotar a empresa de meios para que nunca falte dinheiro na hora em que ele se faz necessário.

Através da análise das finanças é possível avaliar e analisar os recursos da

empresa, monitorando e controlando permanentemente as operações financeiras a fim de

aumentar a obtenção de recursos e eliminar gastos desnecessários e desperdícios.

Conduzindo a empresa para uma maior riqueza.

Groppelli e Nikbakht (2002, p. 3) conceituam que as finanças são a aplicação de

uma serie de princípios econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total

de um negócio.

De acordo com os mesmos autores a área de finanças é parte ciência e parte arte.

A análise financeira fornece os meios de tomar decisões de investimentos flexíveis e

corretas no momento apropriado e mais vantajoso. Quando os administradores financeiros

são bem-sucedidos, ajudam a melhorar o valor das ações da empresa. A meta de um

administrador é maximizar o valor da empresa ou de suas ações. Para isso, deve-se

investir nos projetos que tenham o melhor balanceamento entre risco e retorno.

Montana e Charnov (2000, p. 2) definem que a administração é tanto uma ciência

como uma arte. È preciso olhar para o administrador como um individuo, para distinguir

entre seu papel gerencial e seu papel técnico seguindo uma carreira vocacional. O

administrador planeja, organiza, recruta, coordena, motiva, lidera e controla,

independentemente do nível que ocupa dentro da organização.

A função da gestão financeira geralmente é associada a um alto executivo da empresa,

denominado frequentemente diretor financeiro ou vice-presidente de finanças, ou também

chamado de administrador financeiro.

Conforme Ross, Westerfield e Jordan (1997, p. 28): O administrador financeiro deve preocupar-se com três tipos básicos de questões: orçamento de capital, estrutura de capital e capital de giro.

24

Na função de orçamento de capital, o administrador financeiro procura identificar as oportunidades de investimento cujo valor para a empresa é superior a seu custo de aquisição. Na estrutura de capital (ou estrutura financeira) de uma empresa é a combinação específica de capital de terceiros de longo prazo e capital próprio que a empresa utiliza para financiar suas operações. A gestão de capital de giro, diz respeito aos ativos a curto prazo de uma empresa, tais como estoques, bem como a seus passivos de curto prazo, como quantias devidas a fornecedores.

Dentro dessas questões que o administrador financeiro deve preocupar-se está o

orçamento de quanto se espera receber, em termos monetários, quando espera recebe-lo,

e com a probabilidade de que seja recebido; o administrador precisa decidir exatamente

como e onde os recursos devem ser captados; e analisar a atividade diária de assegurar

que a empresa tenha recursos suficientes para continuar suas operações e evitar

interrupções muito caras.

O administrador tem como objetivo a formulação de uma estratégia profissional

para determinar a utilização mais eficiente dos recursos disponíveis. O papel do

administrador financeiro é averiguar os valores obtidos e os lucros futuros, pois hoje em

dia, as empresas, de um modo geral, vem sofrendo por não adotarem conhecimento da

sua real situação financeira. Isto só acontece devido à falta de controle interno, de

profissionais qualificados e habilitados para fazer um planejamento e controle adequado,

pois a área de Gestão Financeira tem uma total importância para o bom andamento de

uma empresa.

2.3 CUSTOS

Os custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais

uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos. É o consumo associado à

elaboração do produto ou serviço.

Kimura (1998, p. 13) conceitua:

Custos como a base de toda gestão econômica da empresa. A composição do custo e o conhecimento dos fatores que interferem no mesmo são a pedra fundamental no qual repousa todo o resto.

25

Kimura ainda acrescenta que o custo é a soma dos valores de bens e serviços

consumidos ou aplicados para a obtenção de novos bens e serviços. Há os que

denominam os custos também como despesas, aplicações ou consumos.

A finalidade básica do processo de custos compreende a demonstração detalhada

dos gastos incorridos na fabricação de bens e serviços. Há de se controlar e avaliar

corretamente os custos de operação, visando atingir os objetivos propostos.

Hansen e Mowen (2003, p.61) salientam que: Custo é o valor em dinheiro, ou o equivalente em dinheiro, sacrificado para produtos e serviços que se espera que tragam um beneficio atual ou futuro para a organização.

Hansen e Mowen relatam ainda que os custos são incorridos para produzir

benefícios futuros. Em uma empresa rentável, benefícios futuros normalmente significam

receitas. Enquanto custos são usados na produção de receitas, eles são ditos expirados.

Custos expirados são chamados de despesas. Em cada período, as despesas são

deduzidas das receitas na demonstração de resultados para determinar o lucro do

período. Uma perda é um custo que expira sem produzir qualquer beneficio de receita. Por

exemplo, o custo de estoque não-assegurado contra uma enchente seria classificado

como uma perda na demonstração de resultados.

Sistemas de contabilidade gerencial são estruturados para medir e atribuir custos

para objetos de custo. Um objeto de custo é qualquer item, como produtos, clientes,

departamentos, processos, atividades, e outros, para o qual os custos são medidos e

atribuídos. Os custos são direta ou indiretamente associados com objetos de custo.

Custos indiretos são custos que não podem ser facilmente identificados aos objetos de

custo. E os custos diretos são os custos que podem ser facilmente identificados aos

objetos de custo. Custos facilmente identificados são os custos que podem ser distribuídos

de forma economicamente viável.

Pode-se definir alguns termos técnicos que são empregados no processo de

formação dos custos e preços, muitos desses termos mais comuns são empregados na

contabilidade geral e também na contabilidade de custos:

Gasto: sacrifício econômico para a obtenção de um insumo qualquer. Ribeiro (2009, p. 25) afirma que gasto é o desembolso à vista ou a prazo para obtenção de bens

26

ou serviços, independentemente da destinação que esses bens ou serviços possam ter na

empresa.

Custo: valor dos insumos usados na fabricação dos produtos da empresa. Para Ribeiro (2009, p. 25) o custo é, a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou

consumidos na fabricação de outros bens.

Despesa: valor dos insumos consumidos para outras funções que não a produção. Já a despesa, Ribeiro (2009, p. 26) conceitua os gastos decorrentes do consumo de bens

e da utilização de serviços das áreas administrativas, comercial e financeira, que direta ou

indiretamente visam obtenção de receitas.

Perda: valor dos bens e serviços consumidos de forma anormal e involuntária. Bruni e Fama (2008, p. 24) definem que as perdas são classificadas como bens e serviços

consumidos de forma anormal. Consiste em um gasto não intencional decorrente de

fatores externos ou atividade produtiva normal da empresa.

Investimento: gasto que origina benefícios em períodos futuros. Na visão de Ribeiro (2009, p. 26) os investimentos são gastos com a aquisição dos bens de uso e bens

que serão inicialmente mantidos em estoque para que no futuro sejam negociados,

integrados ao processo de produção ou consumidos.

Desperdício: valor dos insumos utilizados de forma não eficiente.

Em relação à forma de associação dos custos com os produtos fabricados, os

primeiros podem ser classificados de diferentes formas quanto à aplicabilidade.

Bruni e Fama (2008, p. 29) conceituam: Diretos: são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos. Consistem nos materiais diretos usados na fabricação dos produtos e mão-de-obra direta. Apresentam a propriedade de serem perfeitamente mensuráveis de maneira objetiva. Exemplos: aço para fabricar chapas, salários dos operários etc.; Indiretos: necessitam de aproximações, isto é, algum critério de rateio, para serem distribuídos aos produtos. Exemplos: seguros e aluguéis da fábrica, supervisão de diversas linhas de produção;

27

De transformação: igualmente denominados custos de conversão ou custos de agregação. Consistem no esforço agregado pela empresa na obtenção do produto. Exemplos: mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação.

Enquanto os custos diretos podem ser facilmente associados aos produtos

fabricados, os custos indiretos precisam passar por etapa intermediária, denominada

rateio, para serem incorporados aos produtos. Na óptica contábil, receitas e despesas são

confrontadas diretamente no momento de apuração do resultado.

Em relação ao custo de produção, sob a óptica contábil este poderia ser expresso

por meio de uma composição formada por três elementos básicos, como:

Material Direto (MD): todo material que pode ser alocado diretamente à unidade do

produto que está sendo fabricado e que sai da fábrica incorporado ao produto. Exemplo:

embalagem.

Mão de Obra Direta (MOD): todo o salário pago ao operário que trabalha

diretamente no produto, cujo tempo pode ser identificado com a unidade que está sendo

produzida.

Custos Indiretos de Fabricação (CIF): todas as despesas relacionadas com a

fabricação e que não podem ser economicamente separadas entre as unidades que estão

sendo produzidas.

O objetivo da contabilidade de custos é o conhecimento dos custos para a tomada

de decisões e o exercício de controles; o atendimento de exigências legais quanto à

apuração de resultados de suas atividades e avaliação de estoques; para subsidiar os

gestores na determinação dos custos das diversas áreas que compõem uma empresa, na

administração e na elaboração de orçamentos como também na redução de desperdícios

de materiais e tempo ocioso, assim auxiliando na solução de diferentes problemas.

Dutra (1995, p. 35) define: Quanto à apuração, os custos podem ser classificados em diretos e indiretos. Esta classificação diz respeito à possibilidade de alocação de cada custo diretamente a cada tipo diferente de produto ou função de produção e à impossibilidade de alocação, no momento da ocorrência do custo. Direto – é aquele que pode ser diretamente apropriado a cada tipo de bem ou órgão, no momento da sua ocorrência, isto é, está ligado diretamente a cada tipo de bem ou função de custo.

28

Indireto – é aquele que não se pode apropriar diretamente a cada tipo de bem ou função de custo no momento de sua ocorrência. Atribui-se parcela dele a cada tipo de bem ou função de custo através de um critério de rateio. É um custo comum a muitos tipos diferentes de bens, sem que se possa separar a parcela referente a cada um, no momento de sua ocorrência. Tal separação é efetuada através de um critério especial, denominado rateio.

Dutra (1995, p. 37) ressalta outro ponto de relevância que é quanto a sua formação,

e classificação, em função das variações que podem ocorrer no volume de atividade, ou

seja, na quantidade produzida pela empresa no período. Quanto à formação, os custos

podem ser classificados em fixos, variáveis e mistos.

Custos fixos são os custos de estrutura que ocorrem período após período sem

variações ou cujas variações não ocorrem como conseqüência de variação no volume de

atividade em períodos iguais. O exemplo característico é o aluguel de imóvel ocupado por

indústria, cujo valor mensal é o mesmo em cada período, independentemente do volume

produzido em cada período considerado. Mesmo quando o valor do aluguel é reajustado,

o custo continua fixo porque houve apenas uma atualização do valor contratado, em

função da desvalorização do poder aquisitivo da moeda.

Custos variáveis variam em função do volume de atividade, ou seja, da variação da

quantidade produzida no período. Quanto maior o volume de atividade no período, maior

será o custo variável e, consequentemente, quanto menor o volume de atividade no

período, menor será o custo variável.

Os custos mistos são aqueles que possuem, no seu total, uma parcela fixa e uma

parcela variável que permitem considera-los, caracteristicamente, iguais ao custo total. A

diferença é que este último engloba vários custos classificados como variáveis e vários

custos classificados como fixos, enquanto o custo misto é um único custo que possui as

parcelas fixa e variável.

2.3.1 Critério de Rateio

Os custos indiretos estão englobados nos custos gerais, por isso é necessário o

uso do rateio dos mesmos. Os custos indiretos são apurados no final do período, pelo total

de cada um deles, sem atribuição a cada produto ou função de custo diferente. Para

29

atribuir a parcela de cada um deles a cada tipo de produto ou de função, é necessário

efetuar o rateio.

Segundo Dutra (1995, p. 105) o rateio é uma divisão proporcional pelos valores de

uma base conhecida. Esses valores devem estar distribuídos pelos diferentes produtos ou

funções dos quais se deseja apurar o custo e devem ser conhecidos e estar disponíveis

no final do período de apuração de custo. Entre as bases disponíveis elege-se aquela

considerada como a melhor para o custo que será rateado, em função da afinidade entre

os dois, por se supor que o custo tem correlação direta com a base escolhida. A melhor

base de rateio para determinado custo é aquela que se supõe que o custo ocorra na

mesma proporção dela, ou seja, o custo indireto deve guardar estreita correlação com os

dados escolhidos como base de rateio.

Na escolha da melhor base de rateio para cada custo, vale lembrar que a

experiência e o conhecimento do processo produtivo da empresa são atributos que

auxiliam sobremaneira o profissional responsável por essa tarefa.

Martins (1987, p.87) define: Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, pela sua própria definição, de forma indireta aos produtos, isto é, mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de comportamento de custos etc. Todas essas formas de distribuição contém, em menor ou maior grau, um certo subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só a aceitamos por não haver alternativas melhores.

Administrar custos não é somente eliminar despesas de forma sumária ou sob

pressão de fatores externos, administrar custos significa, acima de tudo, a gestão de

recursos de forma racional e competente, através de instrumentos adequados e eficientes.

2.3.2 Análise de Rentabilidade

Hansen e Mowen (2003, p. 670) ressaltam que as empresas frequentemente

querem saber a rentabilidade de um segmento de negócios. Esse segmento poderia ser

um produto, uma divisão, um território de vendas, ou um grupo de clientes. Determinar o

lucro atribuível às subdivisões da empresa é muito mais fácil do que determinar o lucro

30

geral devido à necessidade de se alocar as despesas. O rastreamento preciso dos custos

para cada segmento é difícil. Ainda assim, a importância do lucro do segmento para a

tomada de decisão administrativa faz com que o exercício tenha mérito.

É fácil entender por que uma empresa gostaria de saber se um produto em especial

é rentável ou não. Um produto que está consistentemente perdendo dinheiro e não tem

potencial para se tornar rentável pode ser eliminado. Isso liberaria os recursos para um

produto com um potencial mais alto.

Para saber a rentabilidade é possível conhecer perante a margem de contribuição,

que consiste no preço final do produto menos os custos e as despesas variáveis

relacionado ao produto ou ao serviço.

De acordo com Ribeiro (2009, p. 465): A margem de contribuição unitária é a diferença entre a receita bruta auferida na venda de uma unidade de produto e o total dos custos variáveis incorridos na fabricação dessa unidade de produto. Para conhecer a margem de contribuição total, pode-se inicialmente apurar a margem de contribuição unitária; em seguida, multiplicar a margem de contribuição unitária pela quantidade de produtos fabricada para obter a margem de contribuição por produto; e, por fim, somar as margens de contribuição por produto para obter a margem de contribuição total. Quando a empresa fabrica e vende produtos, ela espera alcançar, com as vendas, receitas cujo montante seja suficiente para cobrir o total dos custos incorridos da fabricação dos produtos que estão sendo vendidos, o total das despesas incorridas na empresa em geral e, ainda, proporcionar-lhe uma margem de lucro. Na análise da rentabilidade de cada produto, a margem de contribuição unitária multiplicada pelo total das unidades fabricadas relativas a cada produto, família ou grupo evidenciará a capacidade que cada produto, família ou grupo tem para gerar recursos para a empresa.

Portanto, o somatório das margens de contribuições de todos os produtos é que

será cotejada com o total obtido pelo somatório dos custos fixos e das despesas fixas,

visando encontrar a margem de lucro.

2.4 RESTAURANTES

Entende-se por restaurante um estabelecimento público onde se serve comida. É

aquele estabelecimento que oferece ao público uma série de opções gastronômicas em

31

troca de um pagamento, qualquer lugar onde se oferecem pratos preparados para

terceiros se assemelha a um restaurante.

A origem dos restaurantes, tal como os conhecemos hoje em dia, não é tão velha,

no século XVIII comia-se apenas em albergues, que serviam somente em horas fixas um

“menu” fixo, ou em hospedarias, que podiam vender só peças inteiras.

O primeiro aparecimento de restaurante teve lugar na França. Segundo o famoso

escritor gastronômico Brillant Savarin, um senhor chamado Boulanger abriu, em 1766, na

Rua de Poulies, em Paris, o primeiro estabelecimento em que se admitiam pessoas que ali

fossem para comer.

Diz-se que havia uma inscrição na parte externa do estabelecimento, onde se lia:

“Venite ad me omnes qui stomacho laboratoratis et ego restaurabo vos”, que em latim

significa: “Venham a mim os que sofrem do estomago que eu os restaurarei”. O

estabelecimento no inicio se chamou restaurat e, posteriormente, restaurante.

Assim sendo, o objetivo do restaurante é: preparar e servir alimentos e bebidas,

dentro do conceito que se propõe executar.

Todo restaurante possui um conceito; do mais simples ao mais sofisticado,

pressupõem-se um publico alvo, um ambiente, um tipo de comida, um tipo de serviço,

diversos aspectos, enfim, que compõem esse produto restaurante.

2.4.1 Tipos de Restaurantes

Há diversos produtos desenvolvidos para o setor de restaurantes, assim suprindo

todas as necessidades dos diversos tipos de clientes e dentro dos diferentes contextos

que existem, identificam-se os seguintes tipos de restaurantes que se destinam à

produção e venda de alimentos e bebidas.

Restaurante tradicional: O restaurante tradicional é o mais comum de se encontrar, apresenta como principais características um cardápio extenso, com

preparações tradicionais e de aceitação geral, servindo um publico bastante eclético, tanto

em relação aos hábitos alimentares como em relação aos preços. Sua decoração é

normalmente simples e tradicional e suas louças e enxoval são, de maneira geral, sem

muito luxo ou sofisticação.

32

Restaurante internacional: Na maioria das vezes trata-se de um restaurante localizados em hotéis e possui um cardápio com preparações reconhecidas e

consagradas internacionalmente. Tende a oferecer um ambiente mais decorado, de forma

clássica e sóbria, com equipamentos e utensílios de alta qualidade, os preços variam, mas

normalmente são mais altos e atende e um público mais especifico.

Restaurante gastronômico: Caracteriza-se pela associação de um chefe de cozinha de renome e pelo cardápio com grande inventividade. Esse tipo de restaurante

apresenta ambientes decorados de maneira muito elegante e com brigada de sala e

cozinha muito bem treinada. Possui também a figura do sommellier – profissional

responsável pela elaboração da carta de vinhos, estoques e vendas desses produtos.

Restaurante de especialidades: É um estabelecimento que se especializa em determinado produto, preparação, método de cocção, pais, região, ou outro fator. São

casas que apresentam cardápios restritos dentro dessa especialidade, aumentando assim

a qualidade do que se propõem a executar. Podemos ter restaurantes especializados em

grelhados, em comida baiana ou brasileira. Assim, podem existir centenas de

especializações. As mais comuns são:

Grill – são casas especializadas em grelhados, apresenta um ambiente elegante,

serviço à la carte com cortes nobres e apresentados em pequenas peças fatiadas à mesa.

Brasseries – é um restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo.

Choperias – as choperias servem petiscos que acompanham bem as bebidas, que

de maior destaque são a cerveja e o chope.

Fusion Food – é a mescla entre elementos de várias culturas, esses elementos

podem ser diversos, como métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou

ingredientes. É a culinária da criação, da combinação e de laboratório. As preparações

são experiências que deram certo, que apresentaram um resultado harmonioso.

Típicos – País: restaurante típico de um país apresenta preparações

representativas da culinária específica (japonês, francês, italiano, etc.). Região: apresenta

elementos da culinária de determinada região de um país (baiano, mineiro, napolitano,

romano, etc.). Gênero: existe ainda a especialização em um gênero específico da culinária

ou cultura de um país ou região, como por exemplo, uma pizzaria ou outra especialidade

como um churrasco assado de maneira típica do sul do Brasil.

33

Fast-Food – os restaurantes de fast-food – comida rápida – podem apresentar

diversas caracterizações, porém, todas têm um aspecto principal, que está representado

em seu nome: a rapidez no serviço.

Coffee Shop: são restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentações

simples. Costumam estar localizados em hotéis e aeroportos, ficando abertos 24 horas,

pois são pontos de venda onde pode comer a qualquer hora uma comida leve e rápida.

Lanchonetes: as lanchonetes possuem ambientação simples e não são

encontradas em hotéis, seu cardápio possui, geralmente, mais ênfase em sanduíches e

petiscos do que os coffee shops e elas também tem um serviço bem mais informal, pode-

se sentar à mesa ou nos balcões.

Casual Dinning: são restaurantes com características de coffee shops mesclado

com fusion foods e grills. O serviço é atencioso e eficiente, em que se misturam

características de um restaurante tradicional com um coffee shop. Apresenta um cardápio

com preparações leves e rápidas e que oferece opções tanto para quem queira uma

refeição mais completa e substanciosa como para quem prefira somente alguns petiscos

ou pequenas entradas.

Self-Service: restaurante de “auto-serviço”, surgiu para atender a necessidade de

uma alimentação mais variada e rápida. Serviço que dispõe dos pratos em uma seqüência

organizada onde o cliente pode servir-se conforme sua vontade e gosto.

Restaurante de coletividades: Trata-se de restaurantes situados em prédios ou

complexos industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os

empregados da respectiva empresa. O serviço é necessariamente simples, em grande

parte, auto-serviço.

Existem ainda, as cantinas, que são pequenas lanchonetes, que servem lanches rápidos e

bebidas, em escolas ou empresas.

Catering: São empresas especializadas em preparação de alimentação em meios

de transporte, com exceção de navios. Fornecem para trens, ônibus intermunicipais ou

interestaduais, ou ainda internacionais, e aviões.

Buffets: Os buffets são empresas especializadas no fornecimento de serviços de

alimentação a domicilio ou em lugar definido pelo cliente, ou ainda no espaço reservado

para um evento específico. É basicamente um serviço em domicílio para festas, coquetéis,

34

banquetes. Atualmente, muitos buffets possuem seus próprios salões, que alugam para

qualquer tipo de evento e nos quais realizam os serviços de comidas e bebidas.

Os grandes hotéis, incluindo os de luxo situados em regiões de lazer, normalmente

oferecem uma variedade de restaurantes e bares, possuindo nesses restaurantes

diferentes preços e cardápios.

Os serviços de alimentos e bebidas fornecidos em hotéis e motéis costumam ser

oferecidos por empresas especializadas, que pagam aos proprietários uma renda fixa ou

porcentagem dos lucros.

O serviço de alimentos e bebidas é uma vertente muito importante na operação de

um hotel. Convém destacar que o faturamento provindo desses serviços aumentam

consideravelmente quando o hotel oferece os serviços para banquetes e convenções.

Os clientes dos hotéis considerados consumidores dos serviços de alimentação e

bebidas podem ser classificados como hospedes do hotel, não-hospedes e pelos grupos

organizados.

Usuários de restaurantes e bares de hotel são relacionados com a função básica do

hotel de oferecer hospedagem para pernoites e é formada por hóspedes do hotel, o uso

desses serviços são influenciados pelo motivo de sua permanência no hotel e pelo período

que permanecem. O café da manhã é o produto mais comum em um hotel, mas os

hospedes podem fazer as refeições no hotel ou em outro lugar.

Já os não-hóspedes, que podem ser pessoas individuais ou em pequenos grupos

utilizam os serviços do restaurante do hotel como distribuidores de refeições como

atividade de lazer ou de negócios.

Os grupos organizados são usuários que fazem reservas antecipadas de festas no

restaurante do hotel, nesses grupos estão incluídos sociedades, grupos comerciais e

profissionais, bem como participantes de reuniões e conferências provenientes de fora da

área.

No mercado de alimentação para indivíduos ou grupos, um restaurante do hotel

compete não apenas com outros hotéis, mas também com restaurantes fora do hotel,

bares e clubes. Assim, a alimentação nos hotéis é uma função separada do hotel, com

seus objetivos próprios, políticas e estratégias, e com sua própria organização.

35

3 METODOLOGIA

Para a realização da pesquisa levantaram-se os custos, despesas e as receitas no

período de outubro de 2008 à março de 2009. Iniciou-se o levantamento dos dados um por

um, de acordo com as planilhas e sistema de controle dia a dia, cada item separadamente.

Obtendo esses dados desenvolveu-se um critério de rateio para os custos e despesas.

Primeiramente calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada

serviço, baseado nessa porcentagem partiu-se para o rateio dos custos e despesas. Como

critério de rateio nos custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições e o

consumo utilizado em cada serviço prestado, esses dados conforme as classes de itens

dos alimentos; o rateio nos custos de mão de obra foi feito conforme o número de

funcionários do mês, e como esses funcionários eram distribuídos nesses serviços; quanto

à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário extra neste período e

de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos foram rateados

conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número de

refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de

acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério dos

impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de

obra.

3.1 Tipologia de pesquisa:

Este estudo tem como objetivo uma pesquisa exploratória, onde o enfoque da

pesquisa foi o conhecimento da rentabilidade dos serviços oferecidos pelo restaurante,

Lakatos e Marconi (1994, p. 188) definem que são investigações de pesquisa empírica

cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade:

desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato

ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e

clarificar conceitos.

Quanto à abordagem do problema da pesquisa é qualitativa, sendo os dados

analisados em tabelas e documentos que facilitaram a mensuração do resultado, que de

acordo com Lima (2004, p. 33) o mesmo relata que corresponde a um método que tem por

36

característica principal articular, simultaneamente, o exercício da pesquisa à ação

participante sobre a realidade objeto da investigação. Parte do pressuposto de que o

pesquisador e os atores envolvidos no processo investigatório são agentes

complementares, na medida em que são co-responsáveis pelas etapas que caracterizam

a concepção do projeto de pesquisa, a sua execução e a elaboração dos resultados

alcançados, tanto em termos de produção quanto de aplicação do conhecimento.

A metodologia utilizada foi o método de estudo de caso, que segundo Lima (2004,

p. 31) corresponde a uma das formas de realizar uma pesquisa empírica de caráter

qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real, onde é possível explicar

um determinado fenômeno com a exploração intensa de uma única unidade de estudo.

3.2 Sujeito de estudo:

O sujeito de estudo da pesquisa feita no restaurante Chefs Du Soleil são amostras

não probabilísticas, pois não há uma população alvo de pesquisa e sim trata-se de

resultados de uma pesquisa exploratória.

3.3 Instrumentos de pesquisa:

Como instrumentos de pesquisa, os dados foram coletados através de pesquisa

documental, onde foram verificadas e analisadas todas as planilhas de controle do

restaurante, como entrada e saída de mercadorias, pagamentos e as planilhas de controle

de caixa, tudo isso através de levantamento nos relatórios de controle da empresa, Lima

(2004, p. 115) argumenta que a pesquisa documental é uma investigação sistematizada,

os documentos podem ser utilizados como provas daquilo que está sendo afirmado pelo

pesquisador ou podem ser interpretados à luz de referenciais teóricos compatíveis com as

exigências do tema/problemas norteadores da investigação. Por constituirem material

primário sobre o qual o pesquisador tem enorme responsabilidade no processo de coleta,

tratamento e utilização, os documentos devem ser criteriosamente registrados.

37

3.4 Análise e apresentação:

Para fazer a análise se utilizou os documentos da empresa, onde foram analisadas

as planilhas em Excel, formulários manuscritos, notas e relatórios. Os dados foram

apresentados em formas de tabelas e gráficos descritos mês a mês com suas devidas

análises conclusivas.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

O presente estudo tem como objetivo de pesquisa conhecer e analisar os custos e

despesas e consequentemente a lucratividade de cada serviço prestado pelo restaurante

Chefs Du Soleil.

Após o levantamento dos custos, despesas e as receitas do mês de outubro de

2008 fez-se o critério de rateio para esses custos e despesas, onde primeiramente

calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada serviço, baseado nessa

porcentagem partiu-se para o rateio dos custos e despesas. Como critério de rateio nos

custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições e o consumo utilizado em

cada serviço prestado, esses dados conforme as classes de itens dos alimentos; o rateio

nos custos de mão de obra foi feito conforme o número de funcionários do mês que

totalizaram 10 (dez) funcionários, e como esses funcionários eram distribuídos nesses

serviços; quanto à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário

extra neste período e de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos

foram rateados conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o

número de refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-

labore, de acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério

dos impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de

obra.

Com os dados coletados neste período o que se obteve foi o resultado final do mês

negativo. Observou-se que o resultado de cada serviço foi de prejuízo neste mês, onde os

custos foram superiores as receitas, considerando a quantidade das refeições que

contribuíram para o resultado final. Esse resultado se deu, devido a altos custos inclusive

38

a mão-de-obra e as baixas receitas dos serviços prestados, onde somente se teve o

resultado positivo nos serviços de a la carte, pois é onde se concentra o maior lucro nos

alimentos.

40

No mês de novembro de 2008, o levantamento dos dados seguiram igualmente a

do mês de outubro, calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada serviço,

com esses dados fez-se o rateio dos custos e despesas. Como critério de rateio nos

custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições, que considerando o mês de

outubro, em novembro teve um número um pouco superior, e o consumo utilizado em

cada serviço prestado, esses dados conforme as classes de itens dos alimentos; o rateio

dos custos de mão de obra foi feito conforme o número de funcionários do mês que

totalizaram 11 (onze) funcionários, e de como esses funcionários eram distribuídos nesses

serviços; quanto à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário


rateados conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número

de refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de



obra.

Considerando, o mês de novembro de 2008 em relação ao mês de outubro, o

resultado foi bem diferente, se obteve o resultado positivo elevado, esse foi devido a um

aumento na quantidade de refeições por dia e em cada serviço, onde se teve um evento

de quinze dias de 200 refeições diárias, considerando café, almoço, coffee break e jantar

todos os dias. Apesar do aumento de refeições em relação ao mês de outubro se teve

apenas uma contratação a mais neste período, e uma baixa utilização de serviço extra,

considerando assim um ótimo resultado neste período com poucas alterações nos custos

e despesas, objetivando o resultado positivo.

42

Em dezembro de 2008, os levantamentos dos dados seguiram igualmente aos

demais, primeiramente calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada

serviço, após esses dados fez-se o rateio dos custos e despesas. Como critério de rateio

nos custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições, onde já se obteve um

número superior em relação aos meses de outubro e novembro, considerando que a partir

de dezembro, não há mais buffet no almoço, somente a la carte, porém eleva-se o número

de buffet na janta, isso devido a alteração de turistas e grupos; o rateio dos custos de

mão de obra foi feito conforme o número de funcionários do mês que totalizaram 14

(quatorze) funcionários, e de como esses funcionários eram distribuídos nos serviços e

nos turnos; quanto à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário


rateados conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número

de refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de



obra.

No mês de dezembro de 2008, onde já se inicia a temporada, analisou-se uma

queda na lucratividade do resultado, onde as receitas são mais elevadas que o mês

anterior, porém os custos e despesas também se elevam. Isso se dá devido a grande

perspectiva que se tem em relação à temporada e que se inicia o processo de preparação

e adaptação para receber turistas e veranistas. Neste período se tem um número maior de

funcionários, os estoques estão sendo repostos e sub-lotados, para que não haja falta e

que os atrasos de fornecedores não alterem no atendimento do restaurante, fato esse

muito comum no mês de final de ano e festas, onde se tem um grande número de pessoas

na cidade.

44

Nos meses de janeiro e fevereiro de 2009, os resultados são positivos e bastante

elevados. Nesse período é quando o hotel recebe as excursões, normalmente grupos de

jovens e estudantes, onde são servidos em grande número as refeições de café da manha

e jantar, essas refeições quando em grande quantidade obtem-se o lucro.

Como critério de rateio nesses meses, dos custos de matéria-prima foi feito uma

análise em relação aos números de refeições fornecidas, onde se tem números superiores

no café da manhã e janta; quanto ao custo de mão de obra, o rateio foi feito conforme o

número de funcionários, que no mês de janeiro teve-se um total de 13 (treze) funcionários

e em fevereiro um total de 9 (nove), essa quantidade de funcionário baixou devido ao

término da temporada e consequentemente ao movimento do restaurante; o custo de mão

de obra extra o rateio foi baseado onde foi necessário o serviço de funcionário extra no

período ou turno, considerando esses dois meses a necessidade superior aos demais

períodos; o custo fixo foi rateado conforme faturamento; o pró-labore baseado na

permanência dos sócios em cada serviço; os impostos conforme a receita e os encargos

de acordo com a mão de obra.

Com os dados levantados analisou-se a lucratividade de cada serviço, que nestes

meses de janeiro e fevereiro, o lucro obtido na unidade do serviço de café da manhã e

janta se elevaram consideravelmente, esses valores são devidos a quantidade no número

das refeições.

47

No mês de março o cálculo das porcentagens de rateio não foi diferente dos demais

meses. O critério de rateio nos custos de matéria-prima foi analisado o número de

refeições e o consumo utilizado em cada serviço prestado, esses dados conforme as

classes de itens dos alimentos; o rateio nos custos de mão de obra foi feito conforme o

número de funcionários do mês que totalizaram apenas 5 (cinco) funcionários; quanto à

mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário extra neste período e

de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos foram rateados

conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número de

refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de



obra.

Em março de 2009, a queda da lucratividade deu espaço para o prejuízo, este

período foi o mês de fechamento do restaurante, onde se teve o menor número de

funcionários, porém foram feitas todas as rescisões, e ainda a baixa na hospedagem do

hotel, com a baixa dessa hospedagem a queda do faturamento nos serviços despencou,

principalmente no serviço de a la carte, onde se teve sempre o lucro, tudo isso contribuiu

para o prejuízo do mês de março.

49

Conclui-se que o lucro dos serviços entre café, e os buffets de almoço, jantar e

coffee break se obtém somente apenas quando houver em grande quantidade, para que

a receita possa cobrir os custos e despesas, assim obtendo lucro e não prejuízo, e que o

preço de venda dos serviços estabelecido pelo hotel não é viável.

Análise da Rentabilidade de cada serviço: Depois de apurar o custo e despesa de cada serviço é possível conhecer a rentabilidade de cada um deles, pois o preço de

venda é definido de acordo com contrato com o Fischer Hotel e Convenções, onde na

tabela abaixo apresenta-se os seguintes resultados apurados individualmente de cada

serviço e mês a mês.

50

Tabela 07: Planilha da Rentabilidade Unitária dos Serviços

outubro-08 Café da Manha Buffet Almoço Buffet Janta Coffee Break N° de Refeições 2108 220 235 187 Receita R$ 6,00 R$ 13,00 R$ 13,00 R$ 15,00 Custo + Desp. + Imp. R$ 6,14 R$ 18,42 R$ 32,79 R$ 12,87 (=) Lucro R$ (0,14) R$ (5,42) R$ (19,79) R$ 2,13

novembro-08 Café da Manha Buffet Almoço Buffet Janta Coffee Break N° de Refeições 2940 294 218 310 Receita R$ 6,00 R$ 13,00 R$ 13,00 R$ 5,00 Custo + Desp. + Imp. R$ 5,28 R$ 25,56 R$ 40,72 R$ 10,76 (=) Lucro R$ 0,72 R$ (12,56) R$ (27,72) R$ (5,76)

dezembro-08 Café da Manha Buffet Almoço Buffet Janta Coffee Break N° de Refeições 3596 0 1468 1 Receita R$ 6,00 0 R$ 13,00 R$ 3,00 Custo + Desp. + Imp. R$ 5,46 0 R$ 8,47 R$ 3.397,55 (=) Lucro R$ 0,54 R$ - R$ 4,53 R$ (3.394,55)

janeiro-09 Café da Manha Buffet Almoço Buffet Janta Coffee Break N° de Refeições 5592 0 2134 5 Receita R$ 6,00 0 R$ 13,00 R$ 15,00 Custo + Desp. + Imp. R$ 3,75 0 R$ 6,30 R$ 692,35 (=) Lucro R$ 2,25 R$ - R$ 6,70 R$ (677,35)

fevereiro-09 Café da Manha Buffet Almoço Buffet Janta Coffee Break N° de Refeições 4827 0 2255 20 Receita R$ 6,00 0 R$ 13,00 R$ 15,00 Custo + Desp. + Imp. R$ 2,79 0 R$ 4,62 R$ 113,30 (=) Lucro R$ 3,21 R$ - R$ 8,38 R$ (98,30)

março-09 Café da Manha Buffet Almoço Buffet Janta Coffee Break N° de Refeições 1029 0 268 14 Receita R$ 6,00 0 R$ 13,00 R$ 15,00 Custo + Desp. + Imp. R$ 4,22 0 R$ 13,68 R$ 74,44 (=) Lucro R$ 1,78 R$ - R$ (0,68) R$ (59,44) Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

51

Os dados da tabela foram apurados com a receita de cada serviço, que é o valor

unitário que o hotel paga ao restaurante. O Café da Manhã o valor de R$ 6,00 (seis reais),

o Buffet no Almoço e Jantar R$ 13,00 (treze reais) e o Coffee Break varia conforme o

cardápio, de R$ 5,00 (cinco reais) a R$ 15,00 (quinze reais). Já os valores de

Custo+Despesa+Imposto, também são valores unitários calculados conforme a planilha de

levantamento dos custos e despesas de cada mês, onde foi dividido o valor total dos

custos e despesas pelo número de refeições separadamente de cada serviço.

Após o conhecimento da rentabilidade de cada serviço nas tabelas, apresentam-se

os resultados com suas devidas conclusões e gráficos explicativos.

Foi possível identificar que o café da manhã é o serviço mais lucrativo, em todos os

meses pesquisados, apenas um mês apresentou resultado de prejuízo, os demais foram

crescentes resultados positivos. No serviço de café se tem um bom resultado de lucro,

porém com um número pequeno de refeições ele se torna inviável, pois a quantidade de

alimentos é diminuída conforme o número de pessoas, mas não a sua variedade, é

preciso manter o mesmo buffet, com o padrão de qualidade.

R$ (0,14)

R$ 0,72 R$ 0,54

R$ 2,25

R$ 3,21

R$ 1,78

out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 mar/09

Rentabilidade do Café da Manhã

Figura 01: Gráfico de Rentabilidade do Café da Manhã Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

No serviço de almoço o resultado é de prejuízo, apenas os dois meses de

fornecimento de buffet no almoço se obteve um resultado inviável. Esses dois meses de

buffet no almoço serviu para a empresa avaliar a inviabilidade deste serviço, devido que a

52

maioria dos grupos de hóspedes somente utilizam os serviços de café da manhã e jantar,

pois é o horário que eles permanecem no hotel, ao contrário do horário de almoço, o qual

os grupos ausentam-se do hotel, vão para a praia ou saem de Balneário Camboriú a

passeio, por isso, no almoço os serviços de a la carte e room service são mais utilizados,

sendo assim mais viável para a empresa.

R$ (5,42)

R$ (12,56)

R$ - R$ - R$ - R$ -


Rentabilidade do Almoço

Figura 02: Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Almoço Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Já o jantar, os meses de outubro, novembro e março foram negativos, e os meses

de dezembro, janeiro e fevereiro foram positivos, os meses de alta temporada. Quanto

aos serviços de buffet do jantar podemos considerá-lo rentável, porém somente quando

houver em grande quantidade de refeições, pois o buffet deve estar disposto

adequadamente conforme o número de pessoas já estabelecidas, os demais meses se

apurou um resultado negativo pelo pequeno número de refeições, não conseguindo cobrir

os custos.

53

R$ (19,79) R$ (27,72)

R$ 4,53 R$ 6,70 R$ 8,38

R$ (0,68)


Rentabilidade do Jantar

Figura 03: Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Jantar Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

O serviço de coffee break apresentou a inviabilidade de sua prestação, todos os

meses foram resultados negativos e com seu valor bastante elevado. Isso porque ele

absorveu os custos e despesas na coleta de dados e no rateio, mas se ele for analisado

individualmente ele é um serviço rentável, considerando que é um cardápio estipulado

para um número certo de pessoas e sem reposição de buffet, desta forma podemos

considerá-lo um serviço lucrativo.

R$ 2,13

R$ (5,76)

R$(3.394,55)

R$ (677,35)R$ (98,30)R$ (59,44)


Rentabilidade do Coffee Break

Figura 04: Gráfico de Rentabilidade do Coffee Break Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

54

Dessa forma, fica evidenciado que manter a qualidade e assegurar o suprimento

adequado de matéria-prima são necessários no processo de fabricação e prevenindo o

desperdício é possível manter a qualidade do serviço prestado ao cliente, assim

considera-se uma prestação de serviço rentável.

55

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de custos tem como finalidade fornecer dados à gerencia e ao

proprietário da empresa o desempenho financeiro, ou seja, a sua lucratividade, pois o

lucro deve ser suficiente para proporcionar aos proprietários tanto o retorno do

investimento quanto a obtenção da rentabilidade. Este estudo foi uma contribuição para

o conhecimento da rentabilidade dos serviços de alimentação da empresa Chefs Du

Soleil Restaurantes Ltda, e a identificação do resultado de lucro ou prejuízo desses

serviços.

Através da pesquisa identificou-se que no serviço de buffet a lucratividade é

diretamente proporcional ao número de refeições servidas, ou seja, quanto mais

refeições, maior o lucro, e que poucas refeições geram um prejuízo. Já no serviço de a

la carte independe do número de refeições vendidas e sim da margem de lucro.

O objetivo da pesquisa foi identificar para o proprietário qual o serviço oferecido

pelo restaurante, que se obtém lucro, e demonstrar todos os custos e despesas que cada

um desses serviços englobam para que possa ser analisados e repensados, onde é

preciso gastar menos, onde é preciso reaver preços para que se obtenha lucro em todos

os serviços. Considerando a totalidade da pesquisa, após o levantamento de mês a mês,

identificou-se que os serviços oferecidos pelo restaurante são viáveis concluindo que o

lucro é obtido através do grande número de refeições e com os serviços de a la carte e

room service. O equilíbrio financeiro é obtido na alta temporada, nos meses de dezembro,

janeiro e fevereiro. Nos demais meses, ou seja, na baixa temporada, quando não houver

um número razoável de refeições é preciso ter um bom controle dos custos e despesas

para que se possa obter um equilíbrio, é preciso também de um bom trabalho promocional

Do restaurante em divulgar os demais serviços para o publico externo do hotel, como,

Buffet de Feijoada, Buffet de Sopas, Noite Italiana (Buffet de Massas) e o seu cardápio fixo

de À La Carte. Também é preciso um trabalho semelhante por parte da gerencia do hotel

em divulgar os serviços por eles oferecidos para aumentar o número de hóspedes e fazer

eventos nesse período.

Quanto aos preços dos serviços, poderiam ser repensados e renegociados junto ao

hotel, pois conforme a identificação da rentabilidade observou que o preço de venda é

muito inferior comparado ao alto custo, a sua qualidade e diversidade, assim não obtendo

o lucro desejado.

56

Antes da pesquisa a idéia inicial era que no serviço de café da manhã se obtinha

prejuízo, não tinha-se a idéia que era o serviço mais rentável, pois a grande variedade, o

consumo excessivo e o preço unitário baixo, causavam a falsa impressão de prejuízo.

O estudo possibilitou a identificação da inviabilidade do buffet no almoço, sendo os

serviços de à la carte e room service mais viável, por isso a sua desistência de sua

prestação até já foi aderida pela empresa no mês seguinte.

Já os demais serviços continuaria com a sua prestação, porém com controles

rigorosos dos seus custos e a possibilidade do aumento no preço de venda, pois assim é

possível ter um equilíbrio financeiro entre a baixa e alta temporada.

57

REFERÊNCIAS BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de Custos e Formação de Preços: Com aplicações na calculadora HP 12C e Excel. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1998.

DUTRA, R. G. Custos: Uma abordagem prática. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995. FONSECA, M. T. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. São Paulo: Senac, 2000.

GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração Financeira. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. São Paulo: Pioneira, 2003.

KIMURA, A. Y. Planejamento e Administração de Custos em Restaurantes Industriais. São Paulo: Fazendo Arte, 1998.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LEMOS JUNIOR, A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. M. Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

LIMA, M. C. Monografia: A engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

58

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B.H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.

PACHECO, A. O. Manual do Restaurante: Técnicas e Tecnologias de Serviço. São Paulo: Senac, 1993.

RIBEIRO, O. M. Contabilidade de Custos. São Paulo: Saraiva, 2009.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios da Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1997.

SÁ, A. L. Administração Financeira: Introdução à Finanças das empresas. São Paulo: Atlas, 1969.

TORRE, F. Administração Hoteleira: Alimentos e bebidas, parte II. São Paulo: Roca, 2002.

WALKER, J. R.; LUNDBERG, D. E. O Restaurante: Conceito e Operação. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

59

ANEXOS

JULIANA MAIA PEUKERTJULIANA MAIA PEUKERTLISTA DE TABELASLISTA DE FIGURAS

1 INTRODUÇÃO2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA3 METODOLOGIA4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANA MAIA PEUKERTsiaibib01.univali.br/pdf/Juliana Maia...

Documents

Transcript of UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANA MAIA PEUKERTsiaibib01.univali.br/pdf/Juliana Maia...