UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

Alma Máter del Magisterio Nacional

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

TESIS

Liderazgo transformacional y motivación laboral en los trabajadores de

la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de

Miraflores, 2018

Presentada por:

José Gerardo Calagua Vicente

Ada Liliana Salinas Nina

Asesor:

Mtro. Quintter Larry Salas Pittman

Para optar al Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas

Carrera Profesional: Administración de Empresas

Caratula

Lima, Perú

2019

ii

TESIS

Liderazgo transformacional y motivación laboral en los trabajadores de la

Institución Educativa Javier Heraud, Ugel 1, San Juan de Miraflores, 2018

_______________________________

Mtro. Quintter Larry Salas Pittman

Asesor

Designación de Jurado Resolución N°317-2019-D-FACE

_______________________________

Dr. Juan Ricardo Salinas Asencio

Presidente

_______________________________

Dr. Luis Antonio Merino Solsol

Secretario

_______________________________

Dr. Alberto Félix Aguilar Ibarra

Vocal

Línea de Investigación: Innovación en gestión, administración pública y privada.

iii

Dedicatoria

A la memoria de mi madre Vilma Nina, por

enseñarme a valorar la vida y el tiempo. Desde

el cielo, junto al Señor, guías mi camino y sé

que siempre estarás en la mente y corazón de

todos los que te amamos.

Ada.

A la memoria de mi madre Lidia Vicente, por su gran

amor, comprensión, apoyo ilimitado e incondicional;

quien siempre nos ha dado fortalezas para salir

adelante.

José

iv

Reconocimiento

Expresamos un reconocimiento especial a las personas que

colaboraron con la realización de este estudio; a los

trabajadores, tanto docentes como personal administrativo,

integrantes de la muestra, a los colaboradores y con amplia

gratitud al Mtro. Quintter SALAS PITTMAN, quien, con

gran esfuerzo, sacrificio y sapiencia, guió en todo momento

la redacción de esta investigación.

v

Tabla de contenidos

Caratula i

Dedicatoria iii

Reconocimiento iv

Tabla de contenidos v

Lista de tablas ix

Lista de figuras xii

Resumen xi

Abstract xiv

Introducción xv

Capítulo I Planteamiento del problema 188

1.1 Determinación del problema 188

1.2 Formulación del problema 20

1.2.1 Problema general 20

1.2.2 Problemas específicos 20

1.3 Objetivos 21

1.3.1 Objetivo general 21

1.3.2 Objetivos específicos 21

1.4 Importancia y alcances de la investigación 21

1.4.1 Importancia de la investigación 21

1.4.2 Alcances de la investigación 23

1.5 Limitaciones de la investigación 23

Capítulo II Marco teórico 25

2.1 Antecedentes 25

2.1.1 Antecedentes internacionales 25

vi

2.1.2 Antecedentes nacionales 27

2.2 Bases teóricas 30

2.2.1 Liderazgo transformacional 30

2.2.1.1 Definición del liderazgo transformacional 30

2.2.1.2 Teoría que sustenta el liderazgo transformacional 32

2.2.1.3 Dimensiones del liderazgo transformacional 34

2.2.2 Motivación laboral 37

2.2.2.1 Definición de motivación laboral 37

2.2.2.2 Teorías sobre la motivación laboral 38

2.2.2.3 Dimensiones de la variable Motivación laboral 40

2.2.2.4 Importancia de la motivación laboral 43

2.2.2.5 Motivación laboral extrínseca e intrínseca 45

2.3 Definición de términos básicos 45

Capítulo III Hipótesis y variables 48

3.1 Hipótesis 48

3.1.1 Hipótesis general 48

3.1.2 Hipótesis específicas 48

3.2 Sistema y categorización de análisis 49

3.2.1 Definición conceptual 49

3.2.2 Definición operacional 50

3.2.3 Operacionalización de las variables 50

Capítulo IV Metodología 52

4.1 Enfoque de la investigación 52

4.2 Tipo de Investigación 52

4.3 Nivel de investigación 53

vii

4.4 Método de investigación 53

4.5 Diseño de la investigación 53

4.6 Población y muestra 54

4.6.1 Población 54

4.6.2 Muestra 55

4.6.3 Muestreo 56

4.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 56

4.7.1 Técnica de recolección de información 56

4.7.2 Instrumento de recolección de información 57

4.8. Tratamiento estadístico 60

Capítulo V Resultados 61

5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos 61

5.1.1 Validez de los instrumentos 61

5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos 62

5.2 Presentación y análisis de los resultados 63

5.2.1 Nivel descriptivo 64

5.2.2.1 Descripción de la variable y dimensiones Liderazgo transformacional 64

5.2.2.2 Descripción de la variable y dimensiones Motivación laboral 69

5.2.2 Nivel inferencial 75

5.2.2.1 Prueba estadística para la determinación de la normalidad 75

5.2.2.2 Prueba de hipótesis 77

5.3 Discusión de resultados 94

Conclusiones 98

Recomendaciones 99

Referencias 100

viii

Apéndices 104

Apéndice 1 Matriz de consistencia 105

Apéndice 2 Matriz de operacionalización de variables 106

Apéndice 3 Instrumentos 107

Apéndice 4 Tabulación de datos 110

Apéndice 5 Validaciones 114

ix

Lista de tablas

Tabla 1 Operacionalización de la Variable 1: Liderazgo transformacional 50

Tabla 2 Operacionalización de la Variable 2: Motivación laboral 51

Tabla 3 Distribución de la población 55

Tabla 4 Distribución de la muestra 56

Tabla 5 Tabla de especificaciones para el instrumento sobre el Liderazgo

transformacional 58

Tabla 6 Niveles y rangos del instrumento sobre el Liderazgo transformacional 58

Tabla 7 Tabla de especificaciones para el instrumento la motivación laboral 59

Tabla 8 Niveles y rangos del instrumento para la motivación laboral 59

Tabla 9 Validez de contenido por juicio de expertos del cuestionario Liderazgo

transformacional y motivación laboral 61

Tabla 10 Valores de los niveles de validez 62

Tabla 11 Resultado de la confiabilidad Alfa de Cronbach 63

Tabla 13 Distribución de frecuencias de la variable Liderazgo transformacional 64

Tabla 14 Distribución de frecuencias de la dimensión Estimulación intelectual 65

Tabla 15 Distribución de frecuencias de la dimensión Motivación inspiracional 66

Tabla 16 Distribución de frecuencias de la dimensión Consideración

individualizada 67

Tabla 17 Distribución de frecuencias de la dimensión Influencia idealizada 68

Tabla 18 Distribución de frecuencias de la variable Motivación laboral 69

Tabla 19 Distribución de frecuencias de la dimensión Logro 70

Tabla 20 Distribución de frecuencias de la dimensión Poder 71

Tabla 21 Distribución de frecuencias de la dimensión Afiliación 72

x

Tabla 22 Distribución de frecuencias de la dimensión Estima 73

Tabla 23 Distribución de frecuencias de la dimensión Incentivos 74

Tabla 24 Pruebas de normalidad 75

Tabla 25 Tabla de contingencia Liderazgo transformacional * Motivación laboral 78

Tabla 26 Tabla de contingencia Estimulación intelectual del liderazgo

transformacional * Motivación laboral 81

Tabla 27 Tabla de contingencia Motivación inspiracional del liderazgo


Tabla 28 Tabla de contingencia Consideración individualizada del liderazgo


Tabla 29 Tabla de contingencia Influencia idealizada del liderazgo


xi

Lista de figuras

Figura 1. Liderazgo transformacional 64

Figura 2. Estimulación intelectual 65

Figura 3. Motivación inspiracional 66

Figura 4. Consideración individualizada 67

Figura 5. Influencia idealizada 68

Figura 6. Motivación laboral 69

Figura 7. Logro 70

Figura 8. Poder 71

Figura 9. Afiliación 72

Figura 10. Estima 73

Figura 11. Incentivos 74

Figura 12. Distribución de frecuencias de los puntajes del Liderazgo

transformacional 76

Figura 13. Distribución de frecuencias la motivación laboral 76

Figura 14. Campana de Gauss Hipótesis general 79

Figura 15. Diagrama de dispersión Liderazgo transformacional vs Motivación

laboral 80

Figura 16. Campana de Gauss Hipótesis especifica 1 82

Figura 17. Diagrama de dispersión Estimulación intelectual del liderazgo

transformacional vs Motivación laboral 83


Figura 19. Diagrama de dispersión Motivación inspiracional del liderazgo



xii

Figura 21. Diagrama de dispersión Consideración individualizada del liderazgo



Figura 23. Diagrama de dispersión Influencia idealizada del liderazgo


xiii

Resumen

El objetivo de esta investigación fue determinar la relación que existe entre el

liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución

Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018. Se planteó la

hipótesis: Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación

laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de

Miraflores, junio - 2018. La metodología aplicada es de enfoque cuantitativo, el tipo es una

investigación sustantiva, utiliza el nivel descriptivo, con un diseño no experimental

transversal correlacional. La población estuvo compuesta por 102 trabajadores (docentes y

administrativos), la muestra fue hallada mediante el muestreo probabilística eligiendo solo

a 81 trabajadores. Se utilizó la técnica de la encuesta y el cuestionario como instrumento,

se utilizó el Software SPSS v. 24 para el procesamiento de datos. En cuanto a la

estadística en el nivel descriptivo se halló que el 51,9% consideran bueno el liderazgo

transformacional y el 53,1% consideran muy buena la motivación laboral. Su principal

conclusión indica que: Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la

motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,

San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p-valor < 0,05; Rho de Spearman = 0,601

Correlación positiva alta).

Palabras clave: Liderazgo transformacional – Motivación laboral.

xiv

Abstract

The objective of this research was to determine the relationship between

transformational leadership and work motivation in the workers of the Javier Heraud

Educational Institution, UGEL 1, San Juan de Miraflores, June - 2018. The hypothesis was

raised: There is a significant relationship between Transformational leadership and work

motivation in the workers of the Javier Heraud Educational Institution, UGEL 1, San Juan

de Miraflores, June - 2018. The methodology applied is quantitative, the type is a

substantive investigation, it uses the descriptive level, with a non-experimental cross-

correlational design. The population was composed of 102 workers (teachers and

administrative), the sample was found by probabilistic sampling choosing only 81 workers.

We used the survey technique and the questionnaire as an instrument, we used the SPSS

Software v. 24 for data processing. Regarding statistics at the descriptive level, it was

found that 51.9% considered transformational leadership good and 53.1% considered labor

motivation very good. Its main conclusion indicates that: There is a significant relationship

between transformational leadership and work motivation in the workers of the Javier

Heraud Educational Institution, UGEL 1, San Juan de Miraflores, June - 2018 (p-value

<0.05; Rho de Spearman = 0.601 High positive correlation).

Keywords: Transformational leadership - Work motivation.

xv

Introducción

La presente tesis denominada Liderazgo transformacional y motivación laboral en los

trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores,

2018, es de diseño no experimental correlacional donde se evalúan las variables liderazgo

transformacional y motivación laboral. Tiene por objetivo investigar el liderazgo

transformacional como forma de motivación de los colaboradores en una institución

educativa. Considerando que el liderazgo transformacional en el contexto organizacional

ha asumido un papel cada vez más preponderante en lo que se refiere a la eficacia y

eficiencia de los empleados, ya que al gestionar una organización tiene que tenerse en

cuenta la motivación de los colaboradores que forman parte de ella.

En este sentido, se eligió el concepto que orientó la investigación, según el autor

Burns, (1978); para quien el liderazgo transformacional es un proceso en el cual los líderes

y seguidores se ayudan unos a otros a avanzar hacia un nivel más elevado de moral y

motivación. Sin embargo, varias son las teorías y definiciones que están tratando el tema

de liderazgo a lo largo de los años. Burns, (1978), percibe el liderazgo transformacional

como:

La perspicacia de un liderazgo heroico donde se pasa a creer en el líder a causa de su

personaje, independientemente de comprobar sus capacidades técnicas, experiencia u

opiniones; la fe en la capacidad del líder en superar obstáculos y crisis; prontitud para

conceder a los líderes el poder de lidiar con las crisis; apoyo total a estos líderes

expresado por votos, aplausos, cartas, apretones de manos, todo ello

independientemente de las instituciones intermediarias. Entonces, el liderazgo heroico

no sería simplemente una calidad poseída por alguien, pero una forma de la relación

entre líder y liderado. (p. 1)

xvi

De este modo es importante entender la interacción líder-colaborador, en la virtud de

la influencia en el desempeño organizacional, que lleva la mayor confianza, integridad y

eficacia en el trabajo. El liderazgo transformacional tiene capacidad de demostrar

comportamientos que conducen a cambios positivos en cuatro áreas distintas: i)

estimulación en el sentido de que las personas adopten nuevas perspicacias sobre el

trabajo, valorizando ideales y valores que son comunes a todos; ii) participación de todos

en la misión y visión que el grupo o la organización pretende concretar; iii) sentimientos

de mayor competencia y eficacia en el trabajo y iv) mayor disponibilidad para hacer

sacrificios y abdicar intereses.

En este sentido, se realiza este estudio respetando los protocolos brindados por la

Facultad de Administración de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y

Valle, siendo distribuido en cinco capítulos los cuales se detallan a continuación:

En primera instancia se redacta el planteamiento del problema, para conocer la

realidad problemática de la investigación abarcando aspectos como problema, objetivo,

importancia, y limitaciones de la investigación.

En la segunda parte, se redactó el marco teórico, con los aspectos fundamentales en

teorías científico humanistas, para dar un fundamento teórico a las variables respectivas,

así como los trabajos previos realizados a nivel nacional e internacional, las bases teóricas

y la definición de los términos básicos.

En tercer lugar se encuentran los supuestos teóricos como son las hipótesis y la

respectiva descripción de las variables realizando una definición conceptual y operacional,

describiendo también la forma de cómo se aborda la variable dividiéndola en dimensiones,

indicadores e ítems.

Seguidamente se presentan los aspectos metodológicos, en el cual se reconoce el

rumbo que se va a tener para presentar no solo los resultados sino el informe de tesis,

xvii

basándonos en un enfoque cuantitativo de diseño correlacional no experimental,

mencionando aspectos como la población y muestra, explicando las técnicas de

recolección de datos y la explicación de cómo se procederá para realizar el tratamiento

estadístico.

Asimismo, se presenta los resultados logrados a nivel descriptivo e inferencial

incluyendo la validez y confiabilidad de los instrumentos y la contrastación de hipótesis.

Finalmente, se redacta las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y

los apéndices. Esperando que esta investigación cubra las expectativas del jurado

calificador, pasamos a la resolución de los capítulos.

18

Capítulo I

Planteamiento del problema

1.1 Determinación del problema

La gestión administrativa de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San

Juan de Miraflores, se concibe como la tarea de conducción de los procesos,

orientada a conseguir que las experiencias de aprendizaje de los alumnos se

realicen con el mayor nivel de logro. La responsabilidad recae en la dirección, que

tiene que lograr que los diferentes agentes educativos, tanto en el proceso

administrativo como el docente, y que se realicen satisfactoriamente sus tareas.

Así la gestión de esta institución, depende en gran medida de la forma en que se

ejerza el liderazgo transformador. En la actualidad las gestiones administrativas de

las calidades no son concordantes con la visión, misión y objetivos de esta

institución; razón por la cual existen conflictos entre los directivos, trabajadores

administrativos, docentes y los estudiantes. Al respecto Arellano (2017), afirma

que

El liderazgo transformador exige pasar de una postura tradicional a otra más

socializada, que se traduzca en dejar los criterios autocráticos, los individualismos,

la normatividad inflexible, la pasividad, el conformismo, la mediocridad, el horario

rígido, la rutina, el trabajar de cualquier modo, para asumir liderazgo participativo,

trabajo en equipo, flexibilización de normas, agilidad y dinamismo, búsqueda de

superar logros, estar en pos de la excelencia, laborar en función de necesidades aun

fuera del horario ordinario, apego a mejores enfoques filosóficos, científicos y

tecnológicos, selección y racionalización de recursos y potencialidades,

entusiasmando a la gente para el mejor logro de los objetivos educativos y elevar el

19

desempeño del trabajador. (p. 54)

Además, debemos de reflexionar sobre el liderazgo del director y su implicancia

sobre las relaciones humanas, el cual es un reto del presente. Uno de los factores

principales en esta relación es la función que desempeña el director, quien en un

centro educativo de cualquier nivel o modalidad debe ser un líder y no un jefe.

Como un líder debe tener cualidades para lograr los objetivos y metas en la

institución que preside. El jefe es apenas la persona que tiene responsabilidad

oficial, que puede o no ser reconocido como líder, tiene autoridad legal, mientras

que el líder tiene autoridad personal y/o funcional.

En este contexto se determinó realizar la investigación en la Institución Educativa

Javier Heraud, UGEL 1. Se planteó las siguientes preguntas para realizar un estudio

preliminar de carácter exploratorio simple: ¿Por qué se presentan conflictos internos?

¿Qué tipo de relaciones interpersonales desarrollan? ¿Qué estilo de liderazgo ejercen

los directivos, que presentan la Gestión Administrativa de la Calidad favorable, y

qué tipo de liderazgo existe?

En el siguiente estudio podremos obtener respuestas generalizadas en el sentido

que los conflictos se deben a las “injusticias y arbitrariedades del director”, también

se manifestó que los conflictos obedecían a la presencia de grupos de interés al

interior en la Institución Educativa, que con su actuación perjudicaban a los demás

trabajadores.

En respuesta a la situación descrita se planteó la necesidad de realizar una

investigación para determinar cómo se relacionan el liderazgo transformador y la

motivación laboral. De este modo, la presente investigación se propone analizar la

relación del liderazgo transformacional con la motivación laboral de los

colaboradores pertenecientes a la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1,

20

San Juan de Miraflores, contribuyendo así a la producción de conocimiento

científico en contexto peruano, además de beneficiar a la institución estudiada con

un mejor entendimiento de su realidad, el camino para la búsqueda de herramientas

de gestión para la resolución de las lagunas evidenciadas, así como el

fortalecimiento de puntos débiles hallados.

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo transformacional y la motivación

laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San

Juan de Miraflores, junio - 2018?

1.2.2 Problemas específicos

P1 ¿Qué relación existe entre la estimulación intelectual del liderazgo transformacional y

la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,

UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018?

P2 ¿Qué relación existe entre la motivación inspiracional del liderazgo transformacional y

la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,


P3 ¿Qué relación existe entre la consideración individualizada del liderazgo

transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución

Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018?

P4 ¿Qué relación existe entre la influencia idealizada del liderazgo transformacional y la

motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,


21

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional y la

motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,

UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.

1.3.2 Objetivos específicos

O1 Establecer la relación que existe entre la estimulación intelectual del liderazgo


Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.

O2 Establecer la relación que existe entre la motivación inspiracional del liderazgo



O3 Establecer la relación que existe entre la consideración individualizada del liderazgo



O4 Establecer la relación que existe entre la influencia idealizada del liderazgo



1.4 Importancia y alcances de la investigación

1.4.1 Importancia de la investigación

Importancia teórica

Para Carrasco (2009), “se sustenta en que los resultados de la investigación podrán

generalizarse e incorporarse al conocimiento científico y además sirvan para llenar

vacíos o espacios cognoscitivos existentes” (p. 119).

22

En el aspecto teórico este estudio es importante porque el fundamento teórico

propuesto tiene el propósito de reunir diversas teorías que permitan una mejor

comprensión del ámbito de la investigación, así como contribuir a reforzar el

estudio del presente tema para que por fin sea realizado un estudio empírico que

permita contrastar las hipótesis formuladas.

Importancia metodológica

Para Carrasco (2009):

Si los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos diseñados y empleados en

el desarrollo de la investigación, tienen validez y confiabilidad, y al ser empleados

en otros trabajos de investigación resultan eficaces, y de ello se deduce que pueden

estandarizarse, entonces podemos decir que tienen justificación metodológica.

(p.119)

Este estudio tiene importancia metodológica, ya que los instrumentos de

recolección de datos empleados tienen validez y confiabilidad y que podrán ser

utilizados en otros estudios que contengan las variables liderazgo transformacional

y la motivación laboral.

Importancia práctica

Carrasco (2009), afirma que “se refiere a que el trabajo de investigación servirá

para resolver problemas prácticos, es decir, resolver el problema que es materia de

investigación” (p. 119).

La importancia práctica de este estudio se halla en sus resultados, que permitirán a

los trabajadores tomar una conciencia sobre lo importante del liderazgo


Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018,

23

1.4.2 Alcances de la investigación

a. Alcance espacial: San Juan de Miraflores

b. Alcance temporal: Junio - 2018

c. Alcance temático: Liderazgo transformacional y la motivación laboral.

d. Alcance institucional: Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1

1.5 Limitaciones de la investigación

Limitación teórica

Esta limitación se refiere al limitado acceso a las fuentes bibliográficas debido a

que existe ingreso restringido a las bibliotecas públicas y privadas; sin embargo,

esta limitación fue superada gracias al esfuerzo de los investigadores consultados,

bibliotecas públicas accesibles e internet.

Limitación temporal

En cuestión temporal, esta investigación se realizó recogiendo datos en Junio del

2018, por ser transversal sus resultados son solo válidos para este tiempo.

Limitación metodológica

Por el carácter correlacional de este estudio se tiene dificultades para generalizar

los hallazgos a escuelas de la Región de Lima. También los datos recogidos se

someten a la sinceridad de los trabajadores tanto docentes como administrativos.

Limitación de recursos

24

Una limitación que padecen la mayoría de investigadores, por la falta de

financiamiento a la investigación de instituciones públicas o privadas, se superó

esta limitación haciendo un esfuerzo por los investigadores, quienes fueron los que

autofinanciaron los gastos de este estudio.

25

Capítulo II

Marco teórico

2.1 Antecedentes

2.1.1 Antecedentes internacionales

Cruz y Rodea (2014), realizó un estudio con el objetivo de realizar un diagnóstico

de los elementos del liderazgo transofmacional con el objetivo de realizar cambios

que influyan positivamente en nivel productivo de los empleados de una empresa.

Cruz y Rodea (2014), concluyeron que:

El liderazgo transformacional busca estimular tanto al líder como a los seguidores y

que se llegue a realizar una trasformación interna en el individuo logrando así

resultados importantes para la organización. En pocas palabras el liderazgo

transformacional motiva a los seguidores (empleados) a hacer más de lo que

originalmente se esperaba de ellos (transformando sus valores, sus actitudes, sus

motivaciones y madurez) y al mismo tiempo genera una visión, propósitos y una

misión compartida para la organización. (p. 55).

Jiménez (2014), realizó un estudio con el propósito de conocer si existe relación

entre la motivación laboral y el liderazgo transformaciona, investigación realizada

en Bogotá Colomiba, donde Jiménez (2014), halló que:

No existe una relación entre el liderazgo transformacional, la motivación hacia el

trabajo y el desempeño laboral docente. Respecto a los resultados obtenidos

mediante la aplicación de los instrumentos se puede observar que el desempeño

laboral tienen una correlación significativa con toda la motivación interna como un

solo constructo. Al comparar los motivadores internos con los externos, los

primeros son activadores de comportamiento y, por ende, de desempeño en el

26

campo laboral. La evaluación de desempeño docente dio de resultado que la

evaluación y la metodología es lo más destacado. (p. 63)

López (2014), planteó un estudio de tesis con el objetivo de indagar cuales son las

prácticas del liderazgo transformación y su función motivadora en una institución

educativa municipal, así como conocer la opinión crítica de los profesores y

directivos, López (2014), concluyó que:

La ausencia de un liderazgo transformacional fuerte, que concerte a todo el equipo

directivo bajo una visión común orientada a un proyecto educativo institucional,

que involucre a los docentes en el desarrollo de objetivos y metas ha dado pie para

que un modelo racional administrativo sea el predominante. La carga

administrativa, la orientación por desempeño entre otros factores tiende a generar

y reproducir modelos de estímulos y respuestas. Donde cada persona opera en su

propia isla, y da cuenta individual de sus resultados. (p. 85)

Salas (2013) presentó un estudio con el objetivo de dar relevancia a la función que

cumple la felicidad en el trabajo, con la finalidad de conocer la satisfacción laboral

de los empleados, y de esta manera demostrar que los trabajadores que son más

motivados y satisfechos tienen mejores resultados en su productividad. Salas

(2013), halló que:

Está convencido que la felicidad es el aspecto fundamental que todos pretendemos

lograr en nuestras vidas, y en este estudio hemos conseguido medirla y conocer

mejor cómo lograrla en nuestro entorno laboral. En nuestro trabajo ha quedado

patente la importancia que tiene el estilo de liderazgo y la oportunidad de aprender

en nuestro puesto de trabajo para conseguir ser más felices. (p. 233)

Rojas (2012) realizó una investigación con el propósito de detallar cuales son las

características de liderazgo transformacional de los directivos de instituciones

27

educativas de Excelencia, todo esto desde la percepción de los profesores. Rojas

(2012), concluyó que:

La principal conclusión es que existen diferencias significativas en tres de las cinco

dimensiones del liderazgo transformacional del director al contrastar la percepción

de docentes de 3 Liceos Bicentenario con respecto a la percepción de docentes de 3

Liceos Regulares. Gran parte de la investigación generada en los últimos años en

torno al liderazgo escolar señala la importancia de generar las condiciones para

lograr un ambiente de trabajo que promueva una cultura de participación efectiva

de los profesores para el logro y mejora de sus propios quehaceres y de los

objetivos declarados en el proyecto educativo de la institución escolar (p. 73)

2.1.2 Antecedentes nacionales

Luperdi (2018), realizó un estudio con el objetivo determinar la relación que existe

entre liderazgo transformacional y gestión pedagógica en docentes, la muestra

fueron 72 docentes. Luperdi (2018), concluyó:

Existe una relación Significativa positiva entre liderazgo transformacional y

gestión pedagógica con una correlación alta. Existe una relación significativa

positiva entre variable liderazgo transformacional y la dimensión planificación de

la gestión pedagógica en docentes con una 92 correlación moderada. Existe una

relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la

dimensión ejecución de estrategias en los docentes con una correlación alta. Existe

una relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la

dimensión evaluación de los aprendizajes con una correlación alta. (p. 118).

28

Galván (2017), realizó un estudio con el objetivo de conocer cuales son los

aspectos en los que se relaciona el liderzgo transformación con el dempeño laboral

de los administrativos del Hospital Hipólito Unánue, para ello encuestó a 50

trabajadores y luego de la recolección de datos Galván (2017), halló que:

Respecto al objetivo general, se han encontrado evidencias para afirmar que el

liderazgo transformacional no se relaciona con el desempeño laboral según los

resultados obtenidos, donde Rho=0.113 (mínimo nivel de correlación) y p= 0.436

mayor que 0.05, lo cual significa que no existe correlación. (p. 71)

Huillca (2015), realizo una investigación no experimental de diseño correlacional,

que tuvo como objetivo identificar si el liderazgo transformación tiene alguna

relación con el dsempeño docente en una institución superiror, todo esto desde la

percepción de 49 estudiantes. Huillca (2015), concluyó que:

Después de realizar las pruebas estadísticas, existe suficiente evidencia empírica

para decir que el liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el

desempeño docente en cada una de sus dimensiones, según la percepción de los

estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto

Pedagógico Nacional Monterrico. Por lo que se puede concluir que a una mejor

percepción del liderazgo transformacional se puede encontrar una mejor percepción

de desempeño docente. (p. 81)

Cervera (2012), realizó una investigación con el objetivo de determinar si el

liderazgo transformacional que ejerce el director tiene relación significativa con el

clima organizacional. Para ello se aplicaron encuestas a 177 docentes. Cervera

(2012), concluyó que:

Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa

entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional en las

29

Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. El análisis de los resultados nos

muestra que las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del Director están

relacionadas significativamente con las diversas áreas del Clima Organizacional en

las Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. (p. 105)

Medina (2010), investigación descriptiva que se realizó con el propósito de conocer

qué características tienen el liderazgo transformacional de acuerdo a la percepción

de los docentes de instituciones educativas que tengan una gestión cooperativa en

el distrito de Lima, para ello fue necesaria la recolección de datos en 21

instituciones. Medina (2010), llegó a las siguientes conclusiones:

El acompañamiento del líder docente en el desarrollo de capacidades individuales,

es la característica del Liderazgo Transformacional, con más alta percepción en el

colegio de gestión cooperativa. Se percibe mayoritariamente la confianza como un

aspecto predominante y un sello institucional; establecido a partir de las relaciones

de cercanía en el ámbito social. Se aprecia una “coalición interna” y una

“cooperación mutua” que convergen en las relaciones interpersonales y traslucen

una marcada tendencia al modelo adhocrático en la estructura organizativa de la

institución. (p. 129)

Prada (2010), realizó su investigación con el objetivo de medir el efecto del estilo

de liderazgo del director y el desempeño de los docentes con la calidad educativa,

desde la opinión de los maestros en Canta, Lima, investigación que encuestó a 40

profesores. Prada (2010), concluyó que:

Los resultados de la regresión logística demuestran que el estilo del liderazgo del

director y el desempeño docente influyen en 8,6% y 7,1% respectivamente sobre la

calidad educativa en las Instituciones Educativas Públicas de la capital de la

provincia de Canta. Además, estadísticamente es significativo ya que el valor de

30

significación observada (p = 0,034 y 0,023) es menor al valor de significación teórica

(a = 0,05). Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula. (p. 184)

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Liderazgo transformacional

2.2.1.1 Definición del liderazgo transformacional

Con el fin de responder a la problemática de este trabajo, se hace necesario una

mayor comprensión del concepto, contexto y del constructo de liderazgo

transformacional. Por lo tanto, en esta parte, presentadas las diversas definiciones

sobre liderazgo, elaboradas a lo largo del siglo XX, y el interés del hombre sobre

este tema desde los tiempos más antiguos, y los enfoques tradicionales y

contemporáneos sobre el tema.

Con respecto a la concepción del liderazgo, Rudy (2011, p. 107) concibe que:

El liderazgo es un tema crucial hoy en día, en donde las fronteras se han

abierto al comercio global; las organizaciones y empresas

permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez

más competitivas, lo que se ha generado que las personas que las

conforman sean eficientes y capaces de mucho de sí para el bienestar de la

organización o empresa.

En este sentido las instituciones públicas o privadas y naciones enteras dependen

del liderazgo para alcanzar sus objetivos de la gobernabilidad y la administración,

por ser uno de los factores de mayor importancia para cualquier gestión. Asimismo,

aunque el concepto de liderazgo sea demasiado amplio, está íntimamente

relacionado con la habilidad de los líderes para alcanzar objetivos comunes junto

con sus subordinados a fin de promover la eficacia organizativa.

31

Definido el liderazgo, y dado que este estudio se desarrolla específicamente con el

liderazgo transformacional, se recoge el aporte de Vilar (2006 p. 26) donde afirma

que es:

Es la conducta de algunos directores que ayudan a los trabajadores a ser

nuevos líderes en la actividad educativa que llevan cabo. Esto lo consigue

motivándolos a través del logro, es decir, facilitándoles recursos para que

consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos;

despertándoles su conciencia acerca de la importancia que tienen los

resultados obtenidos con su trabajo; haciéndoles identificar o subordinar sus

propios intereses de la institución y finalmente, manifestando que

expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza de ellos

mismos.

Por lo tanto, un liderazgo ineficiente perjudica el alcance de los objetivos y el

progreso organizacional, para lo cual es necesario a un buen líder infundir, dirigir y

motivar al equipo ya la organización a la consecución de las metas. Así, se puede

concluir que el liderazgo involucra componentes tales como personas, poder de

influencia y metas, es decir, liderar es la capacidad de influir en las personas en una

determinada situación, teniendo como objetivo principal la consecución de una

meta en común y siendo imprescindible para el éxito de cualquier organización.

En referencia al liderazgo transformador de acuerdo con Bass (1999) citado en

Mendoza y Ortiz (2006) concibe que el liderazgo transformacional es:

Aquel liderazgo que motiva el surgimiento de la conciencia de los trabajadores,

quienes aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización,

dejando de lado sus intereses personales para dar prioridad a los intereses del grupo

u organización. Es el tipo de liderazgo que tienen algunos individuos con una fuerte

32

visión y personalidad, con las cuales son capaces de cambiar las expectativas,

percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una

organización. (p. 120)

El liderazgo transformacional implica que tanto el líder como el subordinado

tengan la acción de crear, por ejemplo, motivación, así como un propósito más

elevado. Este requiere que los blancos y las aspiraciones, tanto del líder y del

subordinado, se conviertan en uno solo. Los líderes transformacionales utilizan

procesos de la influencia con un carácter de orden superior. Así, los líderes

transformacionales no se limitan a responder a los problemas tal como se les

presentan, se preguntan cómo pueden colaborar en la construcción de un objetivo

común.

Es importante resaltar que el liderazgo transformacional se propone crear otros

líderes conscientes, no para que necesariamente todos lleguen al más alto de la

pirámide jerárquica, pero para que los colaboradores puedan ser líderes de sí

mismos, para principalmente desarrollar sus tareas y tomar decisiones de forma

pertinente y correcta.

2.2.1.2 Teoría que sustenta el liderazgo transformacional

Stoner, Freeman y Gilbert (2009, p. 533), afirman que:

Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas

direcciones. En esta sección se analizará el liderazgo carismático o

transformador, así como una resurrección del enfoque conductista.

Después se analizará los desafíos que enfrentan nuestras ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en

33

la personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre

la forma en que los seguidores ven a sus líderes.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (2009, p. 533):

Un campo que ha despertado gran interés en el estudio de las personas que

tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas

reciben el nombre del líder carismático o transformadores. En primer

término, muchas compañías grandes – entre ellas gigantes como AT&T,

IBM y GM – han comprendido programas para la “transformación” de la

organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy

breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes

transformadores. En segundo, lugar hay muchos que piensan que la teoría

del liderazgo ha perdido de vista al líder, por concentrarse en las

atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un líder

empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general

Norman Schwatzkopf nos recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen

características personales que los distinguen, pero que las teorías

existentes no toman en cuenta.

Para Bernard M. Bass, citado por Stoner, Freeman y Gilbert (2009, p. 533):

Al estudiar el concepto de liderazgo transformador, ha contrastado dos

tipos de conductas de los líderes: la transaccional y transformadora. Los

líderes transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para

alcanzar los objetivos de la organización y los suyos propios, clasifican

dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que puedan alcanzar

sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los líderes

transformadores “nos motivan para que hagamos más de lo que

34

esperábamos hacer originalmente”, porque aumentan nuestra apreciación

de la importancia y el valor de nuestras tareas “nos hacen ir más allá de

nuestros intereses personales para el bien del equipo, la organización o una

política más general” y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de

órdenes más altos, por ejemplo, la realización.

Son innumerables las acepciones de Liderazgo Transformacional presentes en la

literatura nacional e internacional; pero, en todas estas, aparece mencionada como

un estilo de liderazgo que reporta los sentimientos, las innovaciones y la

creatividad por parte de los colaboradores en alcanzar sus objetivos

organizacionales, siempre bajo la influencia del líder. Influencia que puede

realizarse de tres formas: concienciando a los colaboradores de los objetivos a los

que la organización se propone, transponiendo los intereses personales a favor

grupo y, finalmente, satisfaciendo las necesidades de primer orden de los

colaboradores. En el caso de las mujeres, también se define como un proceso, cuyo

principal factor es la capacidad de persuadir a los colaboradores; sin embargo, este

proceso no es unidireccional; es decir, tanto los líderes como los colaboradores son

mutuamente influenciados. Esto se verifica en cualquier organización, no siendo

influenciado por la cultura y estrategia organizacional.

2.2.1.3 Dimensiones del liderazgo transformacional

Dimensión 1: Estimulación intelectual

Según Fischman, (2005: p. 113) afirma que:

La práctica de la estimulación intelectual puede, por su nombre, generar

confusiones. Del mismo modo, la frase estimulación intelectual puede

aplicar que el líder ayudará a su personal a desarrollarse intelectualmente.

35

Uno podría creer que esta práctica está más en el entrenamiento y en la

capacitación; sin embargo, lo que el creador del modelo de liderazgo

trasformador quiere transmitir está más relacionado con la creatividad y la

innovación.

La estimulación intelectual es la capacidad de los líderes transformacionales en

originar un despertar y un cambio en los seguidores. Este cambio surge a través de

una gestión adecuada de los problemas y su resolución, por el uso del

razonamiento, la imaginación, las creencias y los valores. Así, el cambio asume el

tamaño de un despertar, pasando a la acción inmediata.

Dimensión 2: Motivación inspiracional

Según Fischman, (2005: p. 155) manifiesta que:

Una vez que nuestros seguidores y nosotros hemos conseguido romper las

normas establecidas y desarrollar al nuevo, es necesario poder

transformarlo en una visión inspiracional y transcendental, que podamos

compartir. Según Bass, la práctica de motivación inspiracional involucra

lo siguiente: “Inspirar a los seguidores, retándolos y proporcionando

sentido y significado en su trabajo. Fomentar un sentido de equipo,

entusiasmo y optimismo. Los líderes involucran a sus seguidores en

visionar el futuro y les comunican claramente sus expectativas. Los líderes

demuestran un claro compromiso con las metas trazadas y la visión

compartida”.

De todas las prácticas del liderazgo transformador, quizá esta sea la más difundida.

Durante los últimos años se ha escrito y hablado hasta el cansancio acerca de la

importancia de contar con una visión. Hoy es difícil encontrar una organización

mediana que no la tenga.

36

Dimensión 3: Consideración individualizada

Según Fischman, (2005: p. 09) concibe que:

En un mundo donde los objetivos y metas son cada vez más importantes, la

consideración individualizada es una de las prácticas más difíciles de

alcanzar. Bernard Bass se refiere a ella como la orientación que todo líder

tener hacia las personas: “Los líderes transformadores prestan atención a las

necesidades de logro y crecimiento de cada individuo, actuando como un

entrenador”. De acuerdo con este autor, la práctica de la consideración

individualizada se da cuando el líder crea un clima en el que existen

oportunidades de aprendizaje, cuando toma en cuenta las necesidades

individuales de los suyos, cuando fomenta la comunicación de dos vías y

cuando ve a sus colegas y subordinados, cuando el líder delega el poder de

forma adecuada, cuando demuestra que sabe escuchar y transmitir empatía a

su gente.

El ejercicio de la consideración individualizada quiere decir dar atención

personalizada a sus subordinados, en la relación de mentora que suplía y

ayudándolos en el alcance de niveles más elevados de desarrollo y realización por

medio del asesoramiento, delegación y empoderamiento.

Dimensión 4: Influencia idealizada

Según Fischman, (2005: p. 87):

La práctica de la influencia idealizada consiste en que el líder debe ser un

modelo para sus seguidores. Según Bass, “El líder debe ser admirado,

respetado y debe inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el

37

líder y pretenden emular sus conductas”. Para lograr dicha admiración, debe

expresar su integridad y demostrar elevados estándares morales.

La influencia idealizada, desarrolla escenarios futuros, articula una visión y el

sentido de misión para sus dirigidos, hace que las personas se sientan especiales,

gana confianza y respeto de sus líderes.

2.2.2 Motivación laboral

2.2.2.1 Definición de motivación laboral

Para formar una acepción sobre motivación para este estudio fue necesario definir

este término bajo diferentes autores:

Según Quintanar (2005, p. 35) “motivación viene de “motivo”; motivo viene del

verbo latino moveré, motun, de donde también procede móvil, motor, e-moción, terre-

moto, etc.”.

De acuerdo a algunos psicólogos el mayor motivo para la diversidad de la conducta

de las personas se origina de un proceso llamado motivación. La convicción

compartida por los investigadores de la importancia de la motivación laboral,

asociada al reconocimiento de la complejidad de este fenómeno y del limitado

poder explicativo de las teorías de la motivación, contribuyeron mucho a la

incorporación de conceptos y teorías que no estarían directamente implicados y de

esa forma viene dificultando la delimitación teórica en el campo de estudios de

comportamiento en las organizaciones.

Según Robbins (2005, p. 392) “la motivación se refiere a los procesos responsables

del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos

organizacionales condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna

necesidad individual”.

38

La motivación laboral se convierte en un factor determinante para la supervivencia,

y la organización es un desafío enfrentado diariamente por los gestores. Los

empleados están motivados por encima de todo por la exaltación de la calidad de su

trabajo y por las relaciones del equipo que dan el soporte necesario.

En el proceso de motivación en el ambiente de trabajo es importante identificar a

los empleados que ejercen un mejor desempeño en sus actividades. Es estratégico

dialogar con los líderes de cada equipo, buscando impedir que los profesionales

que merecen motivación pasen desapercibidos.

Después del análisis de varios autores, podemos concluir que la motivación es

considerada muy importante para el alcance de cualquier objetivo o meta. En los

días actuales las organizaciones están en búsqueda de profesionales motivados,

pero muchas veces no saben cómo desarrollar una estrategia para que este

permanezca dentro del ambiente organizacional.

2.2.2.2 Teorías sobre la motivación laboral

Mcgregor (1992), basándose en los estudios de Maslow, argumentó que los

gestores actuaban teniendo como base dos conjuntos de supuestos que relacionan la

naturaleza del hombre al trabajo. Llamó a estos conjuntos de supuestos de teoría X

y de teoría Y. Según el autor, la teoría "X" se basa en tres puntos básicos:

1. El ser humano, en general, tiene una aversión esencial al trabajo y el evita siempre que

sea posible.

2. Según las características del ser humano a su antipatía de su labor en el trabajo, en

mayor parte las personas necesitan ser presionadas, dirigidas, intimidadas, y

controladas de castigado para que se esfuerce en el sentido de la consecución de los

objetivos organizacionales.

39

3. Un individuo siempre decide ser dirigido, quiere evitar asumir responsabilidades.

Esta teoría, coherente con los fundamentos de la Teoría Clásica de la

Administración, propone, en términos básicos, que existe una necesidad de control

y vigilancia, al trabajo humano, para que se pueda obtener una productividad

adecuada. En su esencial motivacional, basta atender a las necesidades fisiológicas

y de seguridad a través de beneficios financieros y mantener latente la posibilidad

de que el empleado venga a ser despedido; En ese punto, la persona puede ser

controlada mientras está trabajando por la subsistencia.

Según el propio Mcgregor (1992):

La filosofía de la gestión por el control del control es inadecuada para motivar,

porque las necesidades humanas enfocadas por este enfoque son relativamente

poco importantes como motivadoras de comportamientos en nuestra sociedad

actual. El control directo tiene un valor limitado para motivar a las personas cuyas

necesidades importantes son sociales y egoísta. [...] La teoría X explica las

consecuencias de una determinada estrategia administrativa; no explica ni describe

la naturaleza humana, aunque pretenda hacerlo. Sus presupuestos son limitados que

nos impiden ver las posibilidades inherentes a otras estrategias administrativas. (p.

48).

Esta teoría busca prácticamente demostrar lo que sucede con las personas en

proceso productivo del trabajo y alienta al carácter motivacional solamente cuando

las necesidades de las personas se encuentran en los niveles más bajos, como las

necesidades fisiológicas y de seguridad; cuando estas se suplen y las personas

pasan a querer las necesidades más altas, esas teorías no atienden y la persona

comienza a entrar en un proceso de frustrado. Para alcanzar los niveles más altos,

McGregor (1992) propone los presupuestos de la teoría y, más coherente con la

40

Teoría de las Relaciones Humanas, la cual busca la integración entre los objetivos

individuales con los organizacional. En líneas generales, McGregor (1992) propone

lo siguiente:

El esfuerzo de esforzado físico y mental en el trabajo es natural como el juego o el

resto; el control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de

estimular el trabajo en vista de los objetivos organizacionales. El hombre está

siempre dispuesto a autodirigirse y autocontrolarse, a ciertos objetivos con los que

se compromete; el compromiso con los objetivos es dependiente de las

recompensas asociadas a su labor. Siendo la más importante la satisfactoria de ego

y las necesidades de autoafirmado; el ser humano común aprende, bajo condiciones

adecuadas, no solo aceptar responsabilidades como a buscarlas; la capacidad de

usar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales más ampliamente distribuida en la

población que generalmente se piensa; las condiciones de la vida industrial moderna,

las potencialidades intelectuales del ser humano común están siendo parcialmente

usados. (p. 50)

Según la Teoría "Y", el hombre es un ser orientado hacia el trabajo y el trabajo es

una fuente de satisfacción - Y, diferente de lo que apunta de la teoría X, promueve

crecimiento y el desarrollo del trabajador, no habiendo necesidad de una vigilancia

ostensiva, ya que el ser humano busca la autodisciplina y el control, adaptados

conforme a las necesidades de los grupos de trabajo.

2.2.2.3 Dimensiones de la variable Motivación laboral

Se fundamentan bajo el enfoque teórico de McClelland (1992), estas son las

siguientes.

41

Dimensión 1: Logro

Según McClelland (1992), es “En esta necesidad se busca situaciones en donde

puedan tomar la responsabilidad en la solución de problemas, toma riesgos

calculados y se fija metas moderadas, asume tareas de dificultad media, busca

retroalimentación sobre sus adelantos” (p. 244).

Las personas, por lo general, necesitan medios de estimulación para lograr el éxito l

aboral, si las personas no cuentan con los medios de estimulación necesarios para el

desarrollo habrá dificultades para lograr nuestros objetivos.

Dimensión 2: Poder

Según Chang (2010, p. 9) motivación de poder se refiere a “conseguir que otros se

comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera

natural. Es el deseo que tienen las personas para controlar los medios que les

permiten dirigir, influir y dominar a otras personas”.

Es la motivación que un individuo (líder) ejerce en el medio laboral utilizando una

adecuada comunicación

McClelland (1992, p. 245) “La mayoría de gerentes presentan una necesidad

elevada de poder. Sin embargo, su eficacia como creador del clima en una

organización responde no exclusivamente a su necesidad de poder, sino a otra serie

de valores que se encuentran en el trabajo”.

Se refiere a que las personas actúan por diferentes motivaciones; los gerentes

utilizan el poder motivacional organizacional para influir positivamente en los

trabajadores.

42

Dimensión 3: Afiliación

De acuerdo con Chang (2010)

El interés por la afiliación se considera importante para el entendimiento de las

necesidades de los demás y para crear un clima laboral favorable. Los empleados

con alta necesidad de afiliación buscan satisfacciones que deriven de actividades

sociales e interpersonales. Ellos tienen una necesidad de “fuertes lazos

interpersonales”, de “sentirse cerca” (psicológicamente hablando) de la gente. Si

tuvieran que decidir si trabajar en una tarea con aquellos que son teóricamente

competentes o de trabajar con su círculo de amigos, los empleados con alta

necesidad de afiliación preferirían trabajar con los amigos (p. 10).

Las necesidades de afiliación y de poder tienden a estar relacionadas estrechamente

con los resultados exitosos del área administrativa; se considera que un

administrativo exitoso es aquel que expresa gran necesidad de poder y tiene poca

necesidad de afiliación.

43

Dimensión 4: Estima

McClelland (1992) “Las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, la

estimación propia y a la auto evaluación; y las que se refieren a los otros, las

necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria” (p. 84).

Es la seguridad y el amor hacia uno mismo con una imagen integra ante la sociedad

además de ser reconocido en el entorno laboral (afiliación) y la carencia de alguna

necesidad básica afecta la estima personal.

Dimensión 5: Incentivos

Según McClelland (1992):

Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado.

Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al

mismo. El mono que ha realizado su numerito en el circo espera inmediatamente un

terrón de azúcar, el camarero del bar espera la propina por un trabajo bien hecho, el

niño que ha aprobado todas las asignaturas espera que su padre le compre la

bicicleta que le prometió. Todos estos son incentivos y refuerzos de la conducta

motivada. (p. 85)

Así como se percibe el pago por el cumplimiento laboral debe también ser de otra

índole como reconocimiento y/o capacitaciones.

2.2.2.4 Importancia de la motivación laboral

La motivación es uno de los temas más importantes dentro de una organización, y

sin duda uno de los mayores desafíos para los líderes de una organización es

administrar y motivar a sus empleados. Uno de los mayores desafíos de las

organizaciones es motivar a las personas; es hacer que se sientan confiados y estén

44

comprometidas íntimamente a alcanzar los objetivos propuestos; estimulándolas lo

suficiente para que sean exitosas por medio de su trabajo. El conocimiento de la

motivación humana es indispensable para que el administrador pueda realmente

contar con la colaboración de las personas.

El objetivo de este trabajo es mostrar la importancia que los colaboradores ejercen

dentro de una organización, que una organización depende de ellos tanto como

ellos dependen de la misma. Enfatiza también que la motivación va mucho más allá

de la recompensa salarial, teniendo siempre en cuenta que lo que motiva en el

individuo no necesariamente es la misma motivación de otro, siendo que esa

motivación puede variar a cada instante dependiendo del objetivo y el estado

emocional de esa persona.

La motivación está relacionada al sentimiento de las personas, a lo que ellas

quieren y esperan de los otros. La motivación no es más que un incentivo para que

cada ser humano que tenga ganas de querer algo, debe estar siempre buscando un

motivo para sentirse importante, útil y necesario.

La motivación, dentro de una organización, es muy importante no solo para los

gestores como también para el propio colaborador. La motivación es lo que hace

que la persona tenga la voluntad y el deseo entusiasmo de realizar algo, de ir detrás

de algún interés que es importante para usted con el resultado del crecimiento de la

propia empresa.

La motivación de las personas hace que el ambiente de trabajo sea más armonioso,

que las personas no se sientan como máquinas, que se hacen solo para producir y

generar beneficios para la empresa.

45

Por lo tanto, motivar a un individuo dentro de una organización es una de las

principales y más importantes tareas de un administrador antes de cualquier otra

cosa, ya que es motivación que también depende del éxito empresarial.

2.2.2.5 Motivación laboral extrínseca e intrínseca

Alcanzar la motivación intrínseca y extrínseca es uno de los grandes desafíos de los

directores y de las empresas y, como consecuencia, también es el tema de

investigación de muchos estudios sobre liderazgo y gestión de personas.

La motivación intrínseca se refiere a la ejecución de actividades por el placer

inherente de las mismas, mientras que la motivación extrínseca se encuentra

relacionada con la ejecución de una determinada tarea por la recompensa que está

asociada.

La Motivación Intrínseca es un constructo que describe una inclinación natural del

ser humano para la curiosidad, para el interés espontáneo y la explotación desde la

infancia, sin una relación directa a una recompensa. Representa, por eso, la mayor

fuente de placer y vitalidad a lo largo de la vida y se revela esencial para el

desempeño cognitivo de los individuos y para el desarrollo social.

2.3 Definición de términos básicos

Afiliación: McClelland (1989) es la motivación del individuo por pretender realizar

relaciones interpersonales, se muestra mediante el trabajo cooperativo y la

colaboración entre trabajadores.

Consideración individualizada: Fischman, (2005: p. 09) “Los líderes

transformadores prestan atención a las necesidades de logro y crecimiento

de cada individuo, actuando como un entrenador”.

46

Estima: McClelland (1989), se refiere a la motivación que recibe el empelado al ser

reconocido mediante un estatus social, así como en su aspecto psicológico que es

muy importante para su desempeño laboral.

Estimulación intelectual: Según David Fischman, (2005), “es la práctica de

la estimulación intelectual puede, por su nombre, generar confusiones. Del

mismo modo, la frase estimulación intelectual puede aplicar que el líder

ayudará a su personal a desarrollarse intelectualmente” (p. 113).

Incentivos: Para McClelland (1989) “todos trabajamos o prestamos un servicio con

la finalidad de obtener algo, que en este caso es un salario, pago a destajo o

cualquier otro tipo de incentivo bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la

empresa etc.” (p. 112).

Influencia idealizada: Según David Fischman, (2005), “La práctica de la

influencia idealizada consiste en que el líder debe ser un modelo para sus

seguidores” (p. 87).

Liderazgo transformacional: Según Vilar (2006) “El comportamiento de ciertos

directivos que tienden a convertir a sus profesores en líderes de la actividad

educativa que llevan cabo” (p. 26).

Logro: McClelland (1992) la define: “La necesidad de Logro se refiere al deseo de

conseguir algo, logrando hacer bien las cosas siendo la motivación para destacar en

cuanto emprenden” (p. 244).

Motivación inspiracional: Según David Fischman, (2005) “Una vez que

nuestros seguidores y nosotros hemos conseguido romper las normas

establecidas y desarrollar al nuevo, es necesario poder transformarlo en una

visión inspiracional y transcendental, que podamos compartir” (p. 155).

47

Motivación laboral: Según Robbins (2005) “la motivación se refiere a los procesos

responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los

objetivos organizacionales condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad individual” (p. 392).

Poder: McClelland (1989) “el poder es la necesidad de que otros realicen una

conducta que sin su identificación no habrían observado” (p. 392).

48

Capítulo III

Hipótesis y variables

3.1 Hipótesis

3.1.1 Hipótesis general

Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación

laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San

Juan de Miraflores, junio - 2018.

3.1.2 Hipótesis específicas

H1 Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo



H2 Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo



H3 Existe relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo



H4 Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo



49

3.2 Sistema y categorización de análisis

“Una variable es una propiedad, característica o atributo que puede darse en ciertos

sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes, son conceptos

clasificatorios que permiten ubicar a los individuos en categorías o clases y son

susceptibles de identificación y medición" (Briones ,1987).

3.2.1 Definición conceptual

Variable 1: Liderazgo transformacional

Según Vilar (2006 p. 26), quien lo define como:

El comportamiento de ciertos directivos que tienden a convertir a sus profesores en

líderes de la actividad educativa que llevan a cabo. Esto lo consigue motivándolos a

través del logro, es decir, facilitándoles recursos para que consigan más de lo que

esperaban conseguir por ellos mismos; despertándoles su conciencia acerca de la

importancia que tienen los resultados obtenidos con su trabajo; haciéndoles

identificar o subordinar sus propios intereses de la institución y finalmente,

manifestando que expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de

confianza de ellos mismos.

Variable 2: Motivación laboral

Según Robbins (2005, p. 392) “la motivación se refiere a los procesos responsables

del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos

organizacionales condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna

necesidad individual”.

.

50

3.2.2 Definición operacional

Variable 1: Liderazgo transformacional

Las dimensiones a tenerse en cuenta son:

D1 Estimulación intelectual

D2 Motivación inspiracional

D3 Consideración individualizada

D4 Influencia idealizada

Variable 2: Motivación laboral

Las dimensiones a tenerse en cuenta son:

D1 Logro.

D2 Poder.

D3 Afiliación.

D4 Estima.

D5 Incentivos.

3.2.3 Operacionalización de las variables

Tabla 1

Operacionalización de la Variable 1: Liderazgo transformacional

Dimensiones Indicadores Ítems Índice

Estimulación intelectual Creatividad 1,2,3,4,5 1.- Nunca

2.- Casi nunca

3.- Eventualmente

4.- Casi siempre

5.- Siempre

Innovación 6,7,8,9,10

Motivación inspiracional Visión inspiracional 11,12,13,14,15,

Trascendental 16,17,18,19,20

Consideración

individualizada Motivación

21,22,23,24,25,

26,27,28,29,30

Influencia idealizada Integridad 31,32,33,34,35

Autoconocimiento 36,37,38,39,40

Fuente: Elaboración propia.

51

Tabla 2 Operacionalización de la Variable 2: Motivación laboral

Subvariable Indicadores Ítems Índices

Logro Consigue lo que se desea 1,2,3,4,5

1.- Nunca

2.- Casi nunca

3.- Eventualmente

4.- Casi siempre

5.- Siempre

Poder Tiene la facultad o el medio de hacer

una cosa 6,7,8,9,10

Afiliación Asocia una persona a otra que

forman una corporación. 11,12,13,14,15

Estima Considera y aprecia su calidad o

circunstancia. 16,17,18,19,20

Incentivos Mueve a desear una cosa o a hacerla. 21,22,23,24,25


52

Capítulo IV

Metodología

4.1 Enfoque de la investigación

El enfoque para la presente investigación es el cuantitativo, según Bernal (2006):

Se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar. Su preocupación no es

prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de

rasgos determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están

dentro de la situación estudiada. (p. 60)

Por lo tanto, este estudio es cuantitativo por cuanto realizará medición de las

variables y probará hipótesis en base a una muestra para que sus resultados sean

generalizados a una determinada población.

4.2 Tipo de Investigación

En la presente investigación, se utilizó el tipo de investigación sustantiva, según

Carrasco (2009):

Es aquella que se orienta a problemas fácticos, su propósito es dar respuesta

objetiva a interrogantes que se plantean, en un determinado fragmento de la

realidad y del conocimiento, con el objetivo de contribuir en la estructuración de

teorías científicas, disponibles para los fines de la investigación tecnológica y

aplicada. El ámbito donde se desarrolla la investigación sustantiva es la realidad

social y natural. (p. 44)

53

4.3 Nivel de investigación

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2014) el nivel es descriptivo

“Porque buscó describir las variables de estudio, para describirlas en los términos

deseados” (p. 41).

4.4 Método de investigación

Se utilizó el Método Científico como método general. En la actualidad según

Bernal (2006) el método científico se entiende:

Como el conjunto de postulados, reglas y normas para el estudio y la solución de

los problemas de investigación, institucionalizados por la denominada comunidad

científica reconocida. En un sentido más global, el método científico se refiere al

conjunto de procedimientos que, valiéndose de los instrumentos o técnicas

necesarias, examina y soluciona un problema o conjunto de problemas de

investigación. (p. 59)

Se aplicó también el método descriptivo, según Bernal (2006), se muestran las

características y rasgos de una variable en un determinado momento de la realidad

problemática; agrega “se deben describir aquellos aspectos más característicos,

distintivos y particulares de estas personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas

propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los demás” (p. 113).

Se utilizó el método hipotético – deductivo. Para Bernal (2006), “consiste en un

procedimiento que parte de unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca

refutar o falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben

confrontarse con los hechos” (p. 56)

4.5 Diseño de la investigación

El diseño es no experimental transversal correlacional. Para Carrasco (2009), “las

variables carecen de manipulación intencional, no poseen grupo de control, ni

54

mucho menos experimental, se dedican a analizar y estudiar los hechos y

fenómenos de la realidad después de su ocurrencia” (p. 71). Al respecto, Carrasco

(2009) menciona:

Tienen la particularidad de permitir al investigador, analizar y estudiar la relación

de hechos y fenómenos de la realidad (variables) para conocer su nivel de

influencia o ausencia de ellas, buscan determinar el grado de relación entre las

variables que se estudia. (, p. 73)

V1

M r

V2

Dónde:

M = Muestra

V1 = Observación de la variable 1 Liderazgo transformacional

V2 = Observación de la variable 2 Motivación laboral

r = relación entre las variables.

4.6 Población y muestra

4.6.1 Población

Según Carrasco (2009), “La población es el conjunto de todos los elementos

(unidades de análisis) que pertenecen al ámbito donde se desarrolla el trabajo de

investigación” (p. 236).

La población estuvo conformada por los trabajadores de la Institución Educativa

Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.

55

Tabla 3

Distribución de la población

Trabajadores Población

Secundaria 102

TOTAL


4.6.2 Muestra

Carrasco (2009), define muestra como “Una parte o fragmento representativo de la

población, cuyas características esenciales son las de ser objetiva y reflejo fiel de

ella, de tal manera que los resultados obtenidos en la muestra puedan generalizarse

a todos los elementos que conforman dicha población” (p. 237).

Para hallar la muestra se utilizó el muestreo probabilístico. Carrasco (2009) afirma

que en “este tipo de muestras depende de la probabilidad donde cualquier miembro

de la población puede integrar la muestra. (p. 241)

Para determinar el tamaño representativo de la muestra aplicamos la siguiente

fórmula:

Donde:

Z = (1,96): Nivel de confianza de (1 – α)

P = (0,5): Proporción de éxito.

Q = (0,5): Proporción de fracaso (Q = 1 – P)

= (0,05): Tolerancia al error

N = (102): Tamaño de la población.

n : Tamaño de la muestra.

n = 80.76 = 81

56

Tabla 4

Distribución de la muestra

Trabajadores Población Muestra

Secundaria 102 81

TOTAL 102 81


4.6.3 Muestreo

El muestreo que se tendrá en cuenta será el muestreo probabilístico. Según

Hernández, et. al. (2014, p. 176), “en este tipo de muestras, todos los elementos de

las poblaciones tienen la probabilidad de ser elegidos para formar parte de la

muestra, por ello son tan representativos” (p. 237).

Conclusión: La muestra estadística con trabajadores docentes y administrativos de

la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio -

2018; en nuestro estudio son 81.

4.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.7.1 Técnica de recolección de información

La encuesta

La técnica que se utilizó en esta investigación fue la encuesta. Al respecto Carrasco

(2009, p. 125), manifiesta que la encuesta:

Opera a través de la formulación de preguntas por parte del investigador y de la

emisión de respuestas por parte de las personas que participan en la investigación.

Estas opiniones, actitudes, intereses motivaciones, intenciones, deseos o conductas

personales de los sujetos que responden, qué es la información qué realmente

necesita el investigador.

57

4.7.2 Instrumento de recolección de información

a) Instrumento sobre el liderazgo transformacional

Ficha técnica:

Nombre: Cuestionario para medir el Liderazgo transformacional

Autores: José Gerardo CALAGUA VICENTE

Ada Liliana SALINAS NINA

Tipo de aplicación: Individual y colectiva

Tiempo de aplicación: De 10 y 15 min. Aproximadamente.

Muestra: Trabajadores (docentes y administrativos)

Significación: Percepción sobre el Liderazgo transformacional que poseen los

trabajadores.

Tipo de respuesta: Son respondidos mediante una escala de Likert de cinco valores.

Estructura:

Las dimensiones del Liderazgo transformacional son:

a) Estimulación intelectual

b) Motivación inspiracional

c) Consideración individualizada

d) Influencia idealizada

58

Tabla 5

Tabla de especificaciones para el instrumento sobre el Liderazgo transformacional

Dimensiones Estructura del cuestionario %

Ítems Total

Estimulación intelectual 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 10 25%

Motivación inspiracional 11,12,13,14,15, 16,17,18,19,20 10 25%

Consideración individualizada 21,22,23,24,25,26,27,28,29,30 10 25%

Influencia idealizada 31,32,33,34,35, 36,37,38,39,40 10 25%

Total ítems 40 100.00%


Tabla 6

Niveles y rangos del instrumento sobre el Liderazgo transformacional

Niveles Muy malo Malo Regular Bueno Muy

bueno

Estimulación intelectual 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50

Motivación inspiracional 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50

Consideración

individualizada 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50

Influencia idealizada 10 - 18 19 - 26 27 - 34 35 - 42 43 - 50

Liderazgo transformacional 40 - 72 73 - 104 105 - 136 137 - 168 169 - 200


b) Instrumento sobre la motivación laboral

Ficha técnica

Nombre: Cuestionario para la motivación laboral.

Autores: José Gerardo CALAGUA VICENTE

Ada Liliana SALINAS NINA

Tipo de aplicación: Individual y colectiva

Tiempo de aplicación: De 10 y 15 min. Aprox.

Muestra: Trabajadores (docentes y administrativos)

Significación: Percepción sobre la motivación laboral que poseen los trabajadores.

59

Tipo de respuesta: Son respondidos mediante una escala de Likert de cinco valores.

Estructura:

Las dimensiones que evalúa la motivación laboral son las siguientes:

a) Logro.

b) Poder.

c) Afiliación.

d) Estima

e) Incentivos

Tabla 7

Tabla de especificaciones para el instrumento la motivación laboral

Dimensiones Estructura del cuestionario Porcentaje

Ítems Total

Logro 1,2,3,4,5 5 20,00%

Poder 6,7,8,9,10 5 20,00%

Afiliación 11,12,13,14,15 5 20,00%

Estima 16,17,18,19,20 5 20,00%

Incentivos 21,22,23,24,25 5 20,00%

Total ítems 25 100,00%


Tabla 8

Niveles y rangos del instrumento para la motivación laboral

Niveles Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

Logro 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25

Poder 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25

Afiliación 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25

Estima 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25

Incentivos 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25

Motivación laboral 25 - 45 46 - 65 66 - 85 86 - 105 106 - 125


60

4.8. Tratamiento estadístico

Se utilizó el software SPSS versión 23, así como lo define Hernández, et al. (2014), “El

SPSS (Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales), desarrollado en la Universidad de

Chicago, es uno de los más difundidos y actualmente es propiedad de IBM” (p. 273).

Además, para la confiabilidad del instrumento se utilizó el Alpha de Cronbach; para la

normalidad de los datos utilizamos Kolmogorov Smirnov; puesto que la muestra fue

mayor a 50 sujetos. Nos ayudó a tomar una decisión estadística. Si son datos normales se

utiliza R –Pearson y si son datos no normales Rho Spearman.

61

Capítulo V

Resultados

5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos

5.1.1 Validez de los instrumentos

La validez fue a través de juicio de expertos, para ello se solicitó las opiniones de

expertos dedicados a la docencia con grados académicos de Magíster o Doctor en

Ciencias Administrativas. Estos emitieron un juicio valorativo a través de ficha de

validación en donde revisaron los instrumentos de recolección de datos tanto del

Liderazgo transformacional y motivación laboral. Este juicio valorativo lo podemos

apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 9

Validez de contenido por juicio de expertos del cuestionario Liderazgo transformacional y

motivación laboral

Expertos Liderazgo transformacional Motivación laboral

Porcentaje Opinión Porcentaje Opinión

Experto 1 80,00% Muy buena 80,00% Muy buena



Promedio 82,00% Muy buena 84,00% Muy buena


Obtenido los resultados del juicio de expertos, sus resultados fueron comparados

con la siguiente tabla, y así realizar una interpretación adecuada de la validación de

los instrumentos de recolección de datos.

62

Tabla 10

Valores de los niveles de validez

Valores Niveles de validez

91 – 100 Excelente

81 – 90 Muy bueno

71 – 80 Bueno

61 – 70 Regular

51 – 60 Malo


Los datos obtenidos con respecto a los instrumentos de Liderazgo transformacional

y motivación laboral fueron 82% y 84% respectivamente, por lo tanto, se infiere

que los instrumentos tienen muy buena validez.

5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos

Para hallar la confiabilidad de los instrumentos se utilizó el estadístico de

confiabilidad denominado ALFA DE CRONBACH, el cual rige bajo la siguiente

fórmula estadística:

Dónde:

K = Preguntas

Si 2 = Varianza por pregunta

St 2 = Suma de Varianzas total

Para operar la fórmula estadística del Alfa de Cronbach se utilizó el software

estadístico SPSS 23, y los resultados hallados se muestran en la siguiente tabla:

úú

û

ù

êê

ë

é-

-=

å2

2

11

t

i

S

S

K

Ka

63

Tabla 11

Resultado de la confiabilidad Alfa de Cronbach

Encuesta Nº de ítems Nº de Casos Alfa de Cronbach

Liderazgo transformacional 40 10 0.986

Motivación laboral 25 10 0.967


Tabla 12

Valores de los niveles de confiabilidad

Valores Nivel de confiabilidad

0,00 a menos Nula

0,10 a 0,20 Muy baja

0,21 a 0,39 Baja

0,4 a 0,59 Regular

0,60 a 0,79 Aceptable

0,80 a 0,99 Elevada

1,0 Perfecta


Para el instrumento de Liderazgo transformacional y de la motivación laboral

obtuvieron un coeficiente mayor a 0,8 eso quiere decir que tienen una elevada

confiabilidad.

5.2 Presentación y análisis de los resultados

Para la presentación y análisis de los resultados se utilizó el Software SPSS 23,

tanto para el nivel descriptivo que son las tablas y figuras y para el nivel

inferencial, que está compuesta por la prueba de normalidad y la prueba de

hipótesis.

64

5.2.1 Nivel descriptivo

5.2.2.1 Descripción de la variable y dimensiones Liderazgo transformacional

Tabla 13

Distribución de frecuencias de la variable Liderazgo transformacional

Niveles Frecuencia Absoluta (f) Frecuencia Relativa (%)

Muy bueno 32 39,5%

Bueno 42 51,9%

Regular 3 3,7%

Malo 4 4,9%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 1. Liderazgo transformacional


La tabla 13 y figura 1, de 81 trabajadores, el 51,9% (42) considera bueno el

liderazgo transformacional, seguido por un 39,5% 32) que lo considera muy bueno, otro

4,9% (4) lo considera malo, y por último solo un 3,7% (3) lo considera regular. El

promedio es igual a 160,05, por lo tanto, el liderazgo transformacional es bueno.

65

Tabla 14

Distribución de frecuencias de la dimensión Estimulación intelectual


Muy bueno 28 34,6%

Bueno 37 45,7%

Regular 11 13,6%

Malo 5 6,2%

Muy malo 0 0,0%

Total 100,0%


Figura 2. Estimulación intelectual.


La tabla 14 y figura 2, de una muestra 81 trabajadores, el 45,7% (37) considera

buena la estimulación intelectual, seguido por un 34,6% (28) que lo considera muy bueno,

otro 13,6% (11) lo considera regular, y por último solo un 6,2% (5) lo considera malo. El

promedio es igual a 39,59 por lo tanto la estimulación intelectual es buena.

66

Tabla 15

Distribución de frecuencias de la dimensión Motivación inspiracional


Muy bueno 36 44,4%

Bueno 35 43,2%

Regular 5 6,2%

Malo 5 6,2%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 3. Motivación inspiracional.


La tabla 15 y figura 3, de 81 trabajadores, el 44,4% (36) considera muy buena la

motivación inspiracional, seguido por un 43,2% (35) que lo considera bueno, otro 6,2% (5)

lo considera regular, y por último solo un 6,2% (5) lo considera malo. El promedio es igual

a 40,32 por lo tanto la motivación inspiracional es buena.

67

Tabla 16

Distribución de frecuencias de la dimensión Consideración individualizada


Muy bueno 28 34,6%

Bueno 42 51,9%

Regular 7 8,6%

Malo 4 4,9%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 4. Consideración individualizada


La tabla 16 y figura 4, de 81 trabajadores, el 51,9% (42) considera buena la

consideración individualizada, seguido por un 34,6% (28) que lo considera muy bueno,


promedio es igual a 40,41 por lo tanto la consideración individualizada es buena.

68

Tabla 17

Distribución de frecuencias de la dimensión Influencia idealizada


Muy bueno 31 38,3%

Bueno 40 49,4%

Regular 7 8,6%

Malo 3 3,7%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 5. Influencia idealizada


La tabla 17 y figura 5, de 81 trabajadores, el 49,4% (40) considera buena la

influencia idealizada, seguido por un 38,3% (31) que lo considera muy bueno, otro 8,6%

(7) lo considera regular, y por último solo un 3,7% (3) lo considera malo. El promedio es

igual a 39,73 por lo tanto la influencia idealizada es buena.

69

5.2.2.2 Descripción de la variable y dimensiones Motivación laboral

Tabla 18

Distribución de frecuencias de la variable Motivación laboral


Muy bueno 43 53,1%

Bueno 30 37,0%

Regular 7 8,6%

Malo 1 1,2%

Muy malo 0 0,0%

Total 100,0%


Figura 6. Motivación laboral.



motivación laboral, seguido por un 37,0% (30) que lo considera bueno, otro 8,6% (7) lo

considera regular, y por último solo un 1,2% (1) lo considera malo. El promedio es igual a

103,31 por lo tanto la motivación laboral es buena.

70

Tabla 19

Distribución de frecuencias de la dimensión Logro


Muy bueno 43 53,1%

Bueno 25 30,9%

Regular 11 13,6%

Malo 2 2,5%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 7. Logro.


La tabla 19 y figura 7, de 81 trabajadores, el 53,1% (43) considera muy bueno el

logro en la motivación laboral, seguido por un 30,9% (25) que lo considera bueno, otro

13,6% (11) lo considera regular, y por último solo un 2,5% (2) lo considera malo. El

promedio es igual a 21,01 por lo tanto el logro en la motivación laboral es bueno.

71

Tabla 20

Distribución de frecuencias de la dimensión Poder


Muy bueno 23 28,4%

Bueno 41 50,6%

Regular 13 16,0%

Malo 4 4,9%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 8. Poder.


La tabla 20 y figura 8, de 81 trabajadores, el 50,6% (41) considera bueno el poder

en la motivación laboral, seguido por un 28,4% (23) que lo considera muy bueno, otro


promedio es igual a 19,67 por lo tanto el poder en la motivación laboral es bueno.

72

Tabla 21

Distribución de frecuencias de la dimensión Afiliación


Muy bueno 40 49,4%

Bueno 28 34,6%

Regular 10 12,3%

Malo 3 3,7%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 9. Afiliación.



afiliación en la motivación laboral, seguido por un 34,6% (28) que lo considera muy

bueno, otro 12,3% (10) lo considera regular, y por último solo un 3,7% (3) lo considera

malo. El promedio es igual a 21,20 por lo tanto la afiliación en la motivación laboral es

buena.

73

Tabla 22

Distribución de frecuencias de la dimensión Estima


Muy bueno 26 32,1%

Bueno 40 49,4%

Regular 11 13,6%

Malo 4 4,9%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 10. Estima.


La tabla 22 y figura 10, de 81 trabajadores, el 49,4% (40) considera bueno la estima

en la motivación laboral, seguido por un 32,1% (26) que lo considera muy bueno, otro


promedio es igual a 20,20 por lo tanto la estima en la motivación laboral es buena.

74

Tabla 23

Distribución de frecuencias de la dimensión Incentivos


Muy bueno 43 53,1%

Bueno 30 37,0%

Regular 5 6,2%

Malo 3 3,7%

Muy malo 0 0,0%

Total 81 100,0%


Figura 11. Incentivos.


La tabla 23 y figura 11, de 81 trabajadores, el 53,1% (43) considera muy bueno los

incentivos en la motivación laboral, seguido por un 37,0% (30) que lo considera bueno,


promedio es igual a 21,23 por lo tanto el incentivo en la motivación laboral es bueno.

75

5.2.2 Nivel inferencial

5.2.2.1 Prueba estadística para la determinación de la normalidad

Se utilizó el estadístico de normalidad denominado Kolmogorov-Smirnov:

Tabla 24

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova

Estadístico gl Sig.

Liderazgo transformacional 0,114 81 0,011

Motivación laboral 0,112 81 0,014

a. Corrección de significación de Lilliefors


Se formuló dos hipótesis

Sig. > 0,05; Se acepta la Hipótesis nula = Distribución normal

Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la Hipótesis nula = Distribución no normal

Conclusión estadística

Se obtuvo un valor significativo de 0,011 y 0,014; entonces para valores Sig. < 0,05; se

cumple que; se rechaza la Hipótesis nula. Por lo tanto, los datos corresponden a la

Distribución no normal. Como se aprecia en las siguientes figuras:

76

Figura 12. Distribución de frecuencias de los puntajes del Liderazgo transformacional


Figura 13. Distribución de frecuencias la motivación laboral.


77

Como se aprecia en la figura 12 y 13, los datos no corresponden a la distribución

normal, son asimétricos. De acuerdo con lo anterior para la prueba de hipótesis; se utiliza

la prueba no paramétrica para datos con distribución no normal denominados Chi cuadrado

(asociación de variable) y Rho de Spearman (grado de relación entre las variables).

5.2.2.2 Prueba de hipótesis

Hipótesis General

Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación l

aboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San

Juan de Miraflores, junio - 2018.

Paso 1: Hipótesis estadística

Hipótesis Nula (H0): No existe relación significativa.

Hipótesis Alternativa (H1): Existe relación significativa.

Paso 2: Nivel de significancia: a = 0,05

Paso 3: Coeficiente de Correlación Chi Cuadrado y Rho de Spearman.

78

Tabla 25

Tabla de contingencia Liderazgo transformacional * Motivación laboral

Motivación laboral

Total Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno

Liderazgo

transformaci

onal

Muy bueno Recuento 0 0 0 3 29 32

% del total 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 35,8% 39,5%

Bueno Recuento 0 0 4 24 14 42

% del total 0,0% 0,0% 4,9% 29,6% 17,3% 51,9%

Regular Recuento 0 0 0 3 0 3

% del total 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 0,0% 3,7%

Malo Recuento 0 1 3 0 0 4

% del total 0,0% 1,2% 3,7% 0,0% 0,0% 4,9%

Muy malo Recuento 0

0 0 0 0 0

% del total 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Total Recuento 0 0 7 30 43 81

% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%

Chi Cuadrado = 73,879 g.l. = 9 p = 0,000

Rho de Spearman = 0,601


Paso 4: Interpretación

Tabla de contingencia

Se observa que el 35,8% considera muy bueno el liderazgo transformacional y también la

motivación laboral; asimismo un 29,6% considera bueno el liderazgo transformacional y

también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera malo el liderazgo

transformacional y también la motivación laboral.

79

Interpretación del Chi cuadrado

X2OBTENIDO = 73,879

X2TEÓRICO = 16,919 según g.l. = 9 y la tabla de valores X2 (Barriga, 2005)

Si XOBTENIDO > XTEÓRICO entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la

hipótesis alterna (Ha).

Figura 14. Campana de Gauss Hipótesis general

Fuente. Elaboración propia.

Luego 73,879 > 16,919

Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces:

Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral en

los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de

Miraflores, Junio – 2018.

Interpretación Rho de Spearman

También se observa que el Liderazgo transformacional está relacionado directamente con

la motivación laboral; es decir, cuanto mejor sea el Liderazgo transformacional será mayor

la motivación laboral, además según la correlación de Spearman de 0,601 representa esta

una correlación positiva alta.

X2TEÓRICO = 16,919

X2OBTENIDO = 73,879

Z. A.

Z. R.

80

Figura 15. Diagrama de dispersión Liderazgo transformacional vs Motivación laboral


Paso 5: Conclusión estadística

Se determinó que: Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la


San Juan de Miraflores, junio - 2018.

81

Hipótesis especifica 1

Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo

transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa





Paso 2: Seleccionar el nivel de significancia: a = 0,05


Tabla 26

Tabla de contingencia Estimulación intelectual del liderazgo transformacional *

Motivación laboral

Motivación laboral


Estimulació

n intelectual

del

liderazgo

transformaci

onal

Muy

bueno

Recuento 0 0 1 4 23 28

% del total 0,0% 0,0% 1,2% 4,9% 28,4% 34,6%


% del total 0,0% 0,0% 3,7% 25,9% 16,0% 45,7%


% del total 0,0% 0,0% 0,0% 4,9% 8,6% 13,6%


% del total 0,0% 1,2% 3,7% 1,2% 0,0% 6,2%

Muy malo Recuento 0

0 0 0 0 0

% del total 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%

Chi Cuadrado = 50,032 g.l. = 9 p = 0,000



82


Tabla de contingencia

En la tabla 26 se puede observar que el 28,4% considera muy buena la estimulación

intelectual del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo un

25,9% considera buena la estimulación intelectual del liderazgo transformacional y

también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera mala la estimulación

intelectual del liderazgo transformacional y también la motivación laboral.


X2OBTENIDO = 50,032




Figura 16. Campana de Gauss Hipótesis especifica 1


Luego 50,032 > 16,919

Se puede inferir que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha).

Se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha), entonces: Existe

relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo transformacional y la

X2TEÓRICO = 16,919

X2OBTENIDO =50,032

Z. A. Z. R.

83




Se observa que la estimulación intelectual del liderazgo transformacional está relacionada

directamente con la motivación laboral; es decir, en cuanto mejor sea la estimulación

intelectual del liderazgo transformacional será mayor la motivación laboral; además, según

la correlación de Spearman de 0,407 representan esta una correlación positiva moderada.

Figura 17. Diagrama de dispersión Estimulación intelectual del liderazgo transformacional

vs Motivación laboral



84

Se determinó que: Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del



Hipótesis específica 2

Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo








85

Tabla 27

Tabla de contingencia Motivación inspiracional del liderazgo transformacional *

Motivación laboral

Motivación laboral


Motivación

inspiraciona

l del

liderazgo

transformaci

onal


% del total 0,0% 0,0% 1,2% 7,4% 35,8% 44,4%


% del total 0,0% 0,0% 3,7% 23,5% 16,0% 43,2%


% del total 0,0% 0,0% 0,0% 4,9% 1,2% 6,2%


% del total 0,0% 1,2% 3,7% 1,2% 0,0% 6,2%

Muy malo Recuento 0

0 0 0 0 0

% del total 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%

Chi Cuadrado = 52,532 g.l. = 9 p = 0,000




Interpretación de la tabla de contingencia

En la tabla 27 se puede observar que el 35,8% considera muy buena la motivación

inspiracional del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo un

23,5% considera buena la motivación inspiracional del liderazgo transformacional y

también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera mala la motivación

inspiracional del liderazgo transformacional y también la motivación laboral.


X2OBTENIDO = 52,532


86





Luego 52,532 > 16,919



relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo transformacional y la


San Juan de Miraflores, Junio - 2018.


Se observa que la motivación inspiracional del liderazgo transformacional está relacionada

directamente con la motivación laboral, es decir en cuanto mejor sea la motivación

inspiracional del liderazgo transformacional será mayor la motivación laboral, además

según la correlación de Spearman de 0,524 representan esta una correlación positiva

moderada.

X2TEÓRICO = 16,919

X2OBTENIDO =52,532

Z. A. Z. R.

87

Figura 19. Diagrama de dispersión Motivación inspiracional del liderazgo

transformacional vs Motivación laboral



Se determinó que: Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del



Hipótesis específica 3

Existe relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo



88






Tabla 28

Tabla de contingencia Consideración individualizada del liderazgo transformacional *

Motivación laboral

Motivación laboral


Consideraci

ón

individualiz

ada del

liderazgo

transformaci

onal


% del total 0,0% 0,0% 1,2% 2,5% 30,9% 34,6%


% del total 0,0% 0,0% 3,7% 27,2% 21,0% 51,9%


% del total 0,0% 0,0% 0,0% 7,4% 1,2% 8,6%


% del total 0,0% 1,2% 3,7% 0,0% 0,0% 4,9%

Muy malo Recuento 0

0 0 0 0 0

% del total 0,0%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


% del total 0,0% 0,0% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%

Chi Cuadrado = 68,843 g.l. = 9 p = 0,000





En la tabla 28 se puede observar que el 30,9% considera muy buena la consideración

individualizada del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo

un 27,2% considera buena la consideración individualizada del liderazgo transformacional

y también la motivación laboral, y por último un 1,2% considera mala la consideración

individualizada del liderazgo transformacional y también la motivación laboral.

89


X2OBTENIDO = 68,843






Luego 68,843 > 16,919



relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo transformacional

y la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud,

UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.


Se observa que la consideración individualizada del liderazgo transformacional está

relacionada directamente con la motivación laboral, es decir en cuanto mejor sea la

consideración individualizada del liderazgo transformacional será mayor la motivación

X2TEÓRICO = 16,919

X2OBTENIDO =68,843

Z. A. Z. R.

90

laboral, además según la correlación de Spearman de 0,645 representan esta correlación

positiva alta

Figura 21. Diagrama de dispersión Consideración individualizada del liderazgo


transformacional vs Motivación laboral


Se determinó que: Existe relación significativa entre la consideración individualizada del



Hipótesis especifica 4

Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo transformacional y

la motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL

1, San Juan de Miraflores, junio - 2018.

91






Tabla 29

Tabla de contingencia Influencia idealizada del liderazgo transformacional * Motivación

laboral

Motivación laboral


Influencia

idealizada

del

liderazgo

transformaci

onal


% del total 0,0% 0,0% 0,0% 2,5% 35,8% 38,3%


% del total 0,0% 0,0% 4,9% 27,2% 17,3% 49,4%


% del total 0,0% 1,2% 1,2% 6,2% 0,0% 8,6%


% del total 0,0% 0,0% 2,5% 1,2% 0,0% 3,7%

Muy malo Recuento 0 0 0 0 0 0

% del total 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


% del total 0,0% 1,2% 8,6% 37,0% 53,1% 100,0%

Chi Cuadrado = 56,177 g.l. = 9 p = 0,000





92

En la tabla 29 se puede observar que el 35,8% considera muy buena la influencia

idealizada del liderazgo transformacional y también la motivación laboral; asimismo un

27,2% considera buena la influencia idealizada del liderazgo transformacional y también la

motivación laboral, y por último un 1,2% considera regular la influencia idealizada del

liderazgo transformacional y también la motivación laboral.


X2OBTENIDO = 56,177






Luego 56,177 > 16,919



relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo transformacional y la

X2TEÓRICO = 16,919

X2OBTENIDO =56,177

Z. A. Z. R.

93




Se observa que la influencia idealizada del liderazgo transformacional está relacionada

directamente con la motivación laboral; es decir, en cuanto mejor sea la influencia

idealizada del liderazgo transformacional será mayor la motivación labora; además según

la correlación de Spearman de 0,656 representan esta una correlación positiva alta

Figura 23. Diagrama de dispersión Influencia idealizada del liderazgo transformacional vs

Motivación laboral


94


Se determinó que: Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo



5.3 Discusión de resultados

Luego del análisis de los resultados se logró hallar que existe relación significativa

entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la

Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018

(p < 0,05; Rho de Spearman = 0,601 siendo una correlación positiva alta), al

respecto se hallaron resultados similares en la tesis de Luperdi (2018), que

concluyó:

Existe una relación Significativa positiva entre liderazgo transformacional y

gestión pedagógica con una correlación alta. Existe una relación significativa

positiva entre variable liderazgo transformacional y la dimensión planificación de

la gestión pedagógica en docentes con una 92 correlación moderada. Existe una

relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la

dimensión ejecución de estrategias en los docentes con una correlación alta. Existe

una relación significativa positiva entre variable liderazgo transformacional y la

dimensión evaluación de los aprendizajes con una correlación alta. (p. 118).

Como se puede apreciar existen similitudes en los resultados porque en ambos

casos se halló que existe relación entre las variables, dando respaldo así más

consistente para nuestros resultados.

Asimismo, se halló que existe relación significativa entre la estimulación

intelectual del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los

trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de

95

Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,407 siendo una

correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados similares en la

tesis de Galván (2017), quien halló que:

Respecto al objetivo general, se han encontrado evidencias para afirmar que el

liderazgo transformacional no se relaciona con el desempeño laboral según los

resultados obtenidos, donde Rho=0.113 (mínimo nivel de correlación) y p= 0.436

mayor que 0.05, lo cual significa que no existe correlación. (p. 71)

Los resultados son diferentes porque en el antecedente no existe relación entre las

variables, por lo tanto, se sugiere dirigir más atención en el liderazgo

transformación sobre todo en la estimulación intelectual para mejorar la motivación

laboral y sobre todo el desempeño laboral del trabajador.

Por otro lado, se halló que existe relación significativa entre la motivación

inspiracional del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los



correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados similares en la

tesis de Huillca (2015), quien concluyó que:

Después de realizar las pruebas estadísticas, existe suficiente evidencia empírica

para decir que el liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el

desempeño docente en cada una de sus dimensiones, según la percepción de los

estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto Pedagógico

Nacional Monterrico. Por lo que se puede concluir que a una mejor percepción del

96

liderazgo transformacional se puede encontrar una mejor percepción de desempeño

docente. (p. 81)

Como se puede apreciar hay coincidencia entre los dos resultados porque en ambos

casos existe relación entre las variables, consolidando aún más los resultados

hallados.

También se halló que existe relación significativa entre la consideración

individualizada del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los



correlación positiva alta), al respecto se hallaron resultados similares en la tesis de

Cervera (2012), quien concluyó que:

Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa

entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional en las

Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. El análisis de los resultados nos

muestra que las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del Director están

relacionadas significativamente con las diversas áreas del Clima Organizacional en las

Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. (p. 105)

Por lo tanto, luego de demostrar la relación que existe entre las variables y siendo

consolidado los resultados con el antecedente, queda demostrado también que la

consideración individualizada tiene relación con la motivación laboral.

Por último, se halló que existe relación significativa entre la influencia idealizada

del liderazgo transformacional y la motivación laboral en los trabajadores de la

97

Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018

(p < 0,05; Rho de Spearman = 0,656 siendo una correlación positiva alta), al

respecto se hallaron resultados similares en la tesis de Medina (2010), quien llegó a

las siguientes conclusiones:

El acompañamiento del líder docente en el desarrollo de capacidades individuales, es

la característica del Liderazgo Transformacional, con más alta percepción en el

colegio de gestión cooperativa. Se percibe mayoritariamente la confianza como un

aspecto predominante y un sello institucional; establecido a partir de las relaciones de

cercanía en el ámbito social. Se aprecia una “coalición interna” y una “cooperación

mutua” que convergen en las relaciones interpersonales y traslucen una marcada

tendencia al modelo adhocrático en la estructura organizativa de la institución. (p. 129).

98

Conclusiones

1. Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional y la motivación laboral

en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de

Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,601 siendo una correlación

positiva alta).

2. Existe relación significativa entre la estimulación intelectual del liderazgo


Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, junio - 2018 (p < 0,05; Rho de

Spearman = 0,407 siendo una correlación positiva moderada).

3. Existe relación significativa entre la motivación inspiracional del liderazgo



Spearman = 0,524 siendo una correlación positiva moderada).

4. Existe relación significativa entre la consideración individualizada del liderazgo



Spearman = 0,645 siendo una correlación positiva alta).

5. Existe relación significativa entre la influencia idealizada del liderazgo



Spearman = 0,656 siendo una correlación positiva alta).

99

Recomendaciones

1. El liderazgo transformacional es muy importante para una adecuada gestión

administrativa y por lo tanto una buena motivación laboral. El director como líder

transformador debe asumir un rol protagónico en la institución educativa, por ello se

demanda ser mucho más democrático además de identificar los problemas de la

institución educativa y laborar en función del servicio a los demás.

2. El liderazgo transformacional debe empezar con una adecuada comunicación entre el

equipo directivo, el personal administrativo y docente. Se sugiere formular canales

adecuados de comunicación, así como fomentar el respeto y dar una atención oportuna

a las demandas y coordinaciones pertinentes.

3. Un líder transformador debe cubrir las expectativas en la calidad educativa,

propiciando un ambiente adecuado para el aprendizaje de los alumnos. Debe de buscar

la manera de proponer incentivos, premios, cartas de felicitaciones tanto a

administrativos como docentes que laboren a favor de dicha calidad educativa de esta

manera elevar la motivación laboral.

4. El líder transformador debe motivar laboralmente de los trabajadores tanto docentes

como administrativos para que se identifique con la institución educativa, para que

actúe de manera profesional y responsable, cuando existan circunstancias que lo

ameriten. A través de la capacitación al personal administrativo y docente para mejorar

su desempeño laboral.

5. El Liderazgo transformacional no debe ser exclusivo para el Director sino también para

todo el personal docente y administrativo. Con ello las responsabilidades profesionales

crecerán, lo que permitirá brindar una educación y un servicio de calidad a toda la

comunidad educativa.

100

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Vilar, L. (2006). Liderazgo y organizaciones que aprenden. Bilbao: Mensajero

104

Apéndices

105

Apéndice 1

Matriz de consistencia

Título: Liderazgo transformacional y motivación laboral en los trabajadores de la Institución Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio - 2018

Problema Objetivos Hipótesis Metodología Población y muestra

Problema general

P.G. ¿Cuál es la relación que existe

entre el liderazgo transformacional y la

motivación laboral en los trabajadores de

la Institución Educativa Javier Heraud,

UGEL 1, San Juan de Miraflores, Junio -

2018?

Problemas específicos

P.E.1. ¿Qué relación existe entre la

estimulación intelectual del liderazgo

transformacional y la motivación laboral

en los trabajadores de la Institución

Educativa Javier Heraud, UGEL 1, San

Juan de Miraflores, Junio - 2018?


motivación inspiracional del liderazgo






consideración individualizada del

liderazgo transformacional y la




2018?


influencia idealizada del liderazgo





General

O.G. Determinar la relación que

existe entre el liderazgo transformacional

y la motivación laboral en los trabajadores

de la Institución Educativa Javier Heraud,


2018.

Específicos

O.E.1. Establecer la relación que existe

entre la estimulación intelectual del





2018.


entre la motivación inspiracional del





2018.


entre la consideración individualizada del





2018.


entre la influencia idealizada del liderazgo




Juan de Miraflores, Junio - 2018.

Hipótesis general

H.E. Existe relación significativa entre

el liderazgo transformacional y la

motivación laboral en los trabajadores de la

Institución Educativa Javier Heraud, UGEL

1, San Juan de Miraflores, Junio - 2018.

Hipótesis específicas

H.E.1. Existe relación significativa entre

la estimulación intelectual del liderazgo

transformacional y la motivación laboral en

los trabajadores de la Institución Educativa

Javier Heraud, UGEL 1, San Juan de

Miraflores, Junio - 2018.


la motivación inspiracional del liderazgo






la consideración individualizada del

liderazgo transformacional y la motivación

laboral en los trabajadores de la Institución


Juan de Miraflores, Junio - 2018.


la influencia idealizada del liderazgo





Enfoque de investigación:

Cuantitativo

Tipo de investigación:

Aplicado

Método

Hipotético deductivo

Diseño de investigación:

No experimental correlacional

transversal

Población:

La población estuvo

constituida por 102

trabajadores de la

Institución Educativa Javier

Heraud, UGEL 1, San Juan

de Miraflores, Junio - 2018

Muestra:

La muestra estuvo

constituida por 81

trabajadores de la

Institución Educativa Javier

Heraud, UGEL 1, San Juan

de Miraflores, Junio - 2018

Técnicas de recolección

de información

La técnica que se utilizó en

esta investigación fue la

encuesta

Instrumentos de

recolección de

información

El instrumento que se

utilizó en esta investigación

fue el cuestionario

106

Apéndice 2

Matriz de operacionalización de variables

Dimensiones Indicadores Ítems Índice

Variable 1

Liderazgo

transformacional

Estimulación intelectual Creatividad 1,2,3,4,5

1.- Nunca

2.- Casi nunca

3.- Eventualmente

4.- Casi siempre

5.- Siempre

Innovación 6,7,8,9,10

Motivación inspiracional Visión inspiracional 11,12,13,14,15,

Trascendental 16,17,18,19,20

Consideración individualizada Motivación 21,22,23,24,25,26,27

,28,29,30

Influencia idealizada Integridad 31,32,33,34,35

Autoconocimiento 36,37,38,39,40

Variable 2

Motivación laboral

Logro Consigue lo que se desea 1,2,3,4,5

1.- Nunca

2.- Casi nunca

3.- Eventualmente

4.- Casi siempre

5.- Siempre

Poder Tiene la facultad o el medio de hacer una

cosa

6,7,8,9,10

Afiliación Asocia una persona a otra que forman una

corporación.

11,12,13,14,15

Estima Considera y aprecia su calidad o

circunstancia.

16,17,18,19,20

Incentivos Mueve a desear una cosa o a hacerla. 21,22,23,24,25

Apéndice 3

Instrumentos

CUESTIONARIO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Edad………………. Sexo………………

Estimado Colega: Agradezco su ayuda para evaluar el grado de claridad y pertinencia de los siguientes ítems. Este

instrumento pretende medir el liderazgo transformacional.

Instrucciones:

Margue con una X el número que considere correcto con base en las siguientes escalas

Nunca

1

Casi nunca

2

Eventualmente

3

Casi siempre

4

Siempre

5

1 2 3 4 5

Estimulación intelectual

1. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.

2. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

3. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.

4. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista.

5. Pregona la revisión de las propuestas antes de autorizarlas

6. Nos estimula para repensar ideas que nunca han sido cuestionadas antes

7. Me estimula para expresar mis ideas y opiniones

8. Estimula el pensamiento no tradicional para terminar con los problemas tradicionales

9. Estimula el dirigirse a los problemas usando el razonamiento y la evidencia, más que la

opinión no fundamentada

10. Brinda las facilidades para aplicar una nueva pedagogía actualizada.

Motivación inspiracional

11. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.

12. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas.

13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.

14. Construye una visión motivante del futuro.

15. Muestra determinación para alcanzar lo que se ha propuesto hacer

16. Estimula el darse cuenta de lo que es esencial considerar

17. Centra mi atención sobre lo que hay que hacer para ser exitoso

18. Provee continua estimulación

19. Pone altos estándares

20. Envisiona nuevas posibilidades excitantes

Consideración individualizada

21. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo.

22. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

23. Dedica tiempo a enseñar y orientar.

24. Considera que cada persona tiene necesidades, habilidades y Aspiraciones únicas.

25. Escucha atentamente mis intereses

26. Provee consejo útil para mi desarrollo

27. Me enseña cómo identificar las necesidades y capacidades de otros

28. Me da pautas para mi desarrollo personal

29. Da atención especial a los miembros que parecen negligentes

30. Al evaluar considera aspectos fundamentales de mi labor como docente.

Influencia idealizada

31. Me ayuda siempre que me esfuerce.

32. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.

33. Por el bienestar el grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.

34. Actúa de modo que se gana mi respeto.

35. Se muestra confiable y seguro.

36. Expresa sus valores y creencias más importantes.

37. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.

38. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.

39. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida

40. Mantiene la calma durante las situaciones de crisis

Muchas gracias por su colaboración

CUESTIONARIO SOBRE MOTIVACIÓN LABORAL

Estimado Colega: Agradezco su ayuda para evaluar el grado de claridad y pertinencia de los siguientes ítems. Este

instrumento pretende medir el nivel de motivación.

Instrucciones:

Margue con una X el número que considere correcto con base en las siguientes escalas

Nunca

1

Casi nunca

2

Eventualmente

3

Casi siempre

4

Siempre

5

1 2 3 4 5

Logro

1. Su trabajo le permite desarrollarse.

2. Le importa realizar correctamente su trabajo

3. Le interesa la labor que realiza en su trabajo.

4. Pone empeño para cumplir sus funciones laborales

5. Considera importante el éxito en su trabajo.

Poder

6. Ejercer sus propias decisiones en su trabajo.

7. Le gustaría tener autoridad sobre los demás.

8. Planifica de forma anticipada su trabajo.

9. Prefiere dar órdenes más que recibirlas

10. Le interesaría ser el jefe del departamento

Afiliación

11. Le gusta trabajar en equipo

12. Es sociable en su trabajo

13. Tiene buena relación con sus compañeros

14. Le motiva trabajar la amistad que hay en su grupo de trabajo

15. Es importante para usted los compañeros de trabajo

Estima

16. Se siente motivado cuando su jefe lo felicita por su trabajo

17. Es importante para usted destacar entre sus compañeros de trabajo

18. Le motiva que reconozcan su trabajo

19. Le impulsa trabajar el tener prestigio o estatus

20. Se siente motivado cuando gratifican su esfuerzo

Incentivos

21. El dinero que gana le impulsa a seguir trabajando

22. Disfruta del dinero que ganó

23. Le motiva que aumenten sus sueldo

24. Le motiva recibir incentivos por su desempeño

25. Trabajar tiempo extra le motiva.

Muchas gracias por su colaboración

Apéndice 4

Tabulación de datos

Variable 1. Liderazgo transformacional

i1 i2 i3 i4 i5 i6 i7 i8 i9 i10 i11 i12 i13 i14 i15 i16 i17 i18 i19 i20 i21 i22 i23 i24 i25 i26 i27 i28 i29 i30 i31 i32 i33 i34 i35 i36 i37 i38 i39 i40

1 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2

2 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4

3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4

4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 4 3 3 3 5 5

6 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 2 5 5 1 5 5

7 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 2 3 4 1 3 4

8 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4

9 5 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4

10 5 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2

11 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

12 3 3 3 3 3 3 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3

13 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2

14 5 5 5 5 5 2 5 2 5 2 5 2 5 5 5 5 5 4 5 2 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5

15 4 4 4 3 3 2 2 2 4 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

16 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 5 5 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4

17 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3

18 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5

19 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4

20 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3

21 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3

22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

23 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4

24 2 2 2 2 3 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

25 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 2 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5

26 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3

27 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4

28 4 4 4 4 3 2 2 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5

29 4 4 5 3 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 3

30 4 5 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

31 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5

32 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4

33 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4

34 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4

35 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 3 3

36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

37 4 4 4 3 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4

38 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2

39 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4

40 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3

41 5 5 5 5 5 5 3 5 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 5 2 4 5 5 5 5 5 4

42 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5

43 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

44 2 3 5 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 2 3 4 5 5 2 4 4 5 5 5 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5

45 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

46 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

47 2 4 3 5 5 3 3 2 3 2 3 4 5 5 2 1 3 1 2 4 2 5 4 2 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 2 5

48 2 4 4 4 4 3 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5

49 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5

50 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

51 2 3 5 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 2 3 4 5 5 2 4 4 5 5 5 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5

52 5 5 5 5

4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

53 3 3 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5

54 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

55 2 4 3 5 4 2 5 2 2 2 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

56 5 5 5 5 5 5 3 5 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 4 5 2 4 5 5 5 5 5 4

57 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5

58 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

59 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

60 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

61 5 5 5 5 5 6 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4

62 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

63 5 5 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 5 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

64 4 4 3 3 3 3 3 5 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 5 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3

65 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4

66 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4

67 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5

68 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5

69 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

70 5 5 4 4 2 5 3 5 5 5 5 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 2 5 3 5 5 5 5 4 4 4 3 4 5 5

71 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5

72 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

73 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4

74 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5

75 4 5 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5

76 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

77 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3

78 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5

79 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4

80 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

81 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

Variable 2 Motivación laboral

i1 i2 i3 i4 i5 i6 i7 i8 i9 i10 i11 i12 i13 i14 i15 i16 i17 i18 i19 i20 i21 i22 i23 i24 i25

1 4 4 4 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 4 1

2 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

3 5 5 5 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2

4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4

5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4

6 4 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

7 4 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 4 3

8 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5

9 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5

10 5 4 4 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 5 5

11 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4 3 4 4 5

12 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 3 4 3 4 5 5 5

13 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4

14 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 3 4 4 5 5 5 2

15 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 5 5

16 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5

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19 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

20 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

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77 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 5 2 3 3 2 3 2 2 2 2 5 2

78 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5

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80 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5

81 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4

Apéndice 5

Validaciones

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