UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ADRES FACULTAD DE CIENCIAS ...
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ADRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINACIERAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIDAD ACADEMICA ACREDITADA MEDIANTE RESOCUCION Nro.46/2009 DEL XI CONGRESO NACIONAL DE UNIVERSIDADES PROYECTO DE GRADO PALN DE NEGOCIOS “NOVA MARKET” POSTULANTE: HORTENCIA PAOLA LIMA CLAROS TUTOR: HERETTHY QUISPE CLIVE LA PAZ/ BOLIVIA 2013
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ADRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINACIERAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIDAD ACADEMICA ACREDITADA MEDIANTE
RESOCUCION Nro.46/2009 DEL
XI CONGRESO NACIONAL DE UNIVERSIDADES
PROYECTO DE GRADO PALN DE NEGOCIOS
“NOVA MARKET”
POSTULANTE: HORTENCIA PAOLA LIMA CLAROS
TUTOR: HERETTHY QUISPE CLIVE
LA PAZ/ BOLIVIA
2013
Índice Resumen de la idea del negocio .............................................................................................. 8
1. Definición del negocio ...................................................................................................... 11
1.1. Naturaleza de la empresa ....................................................................................... 11
1.2. El concepto del negocio .......................................................................................... 11
1.3. El Producto y su generación de valor .................................................................... 11
1.4. Misión ......................................................................................................................... 12
1.5. Visión .......................................................................................................................... 12
1.6. Políticas y valores ..................................................................................................... 12
1.6.1. Políticas .............................................................................................................. 12
1.6.2. Valores ............................................................................................................... 13
1.7. La Estrategia Competitiva ....................................................................................... 14
2. Descripción del producto mercadotécnico .................................................................... 14
2.1. Descripción del Producto Mercadotécnico ........................................................... 14
2.2. Atributos del servicio ................................................................................................ 15
2.3. Características .......................................................................................................... 16
2.4. Diferentes tiendas para diferentes personas ....................................................... 17
2.5. Precio ......................................................................................................................... 18
2.6. Logística de “NOVA Market” ................................................................................... 18
3. Mercado ............................................................................................................................. 19
3.1. Potencial de Mercado .............................................................................................. 19
3.2. Análisis del entorno externo de la empresa ......................................................... 20
3.2.1. El entorno general ............................................................................................ 20
3.2.1.1. Segmento demográfico ............................................................................ 20
3.2.1.2. Segmento económico: ............................................................................. 20
3.2.1.3. Segmento político/legal: .......................................................................... 21
3.2.1.4. Segmento socio cultural: ......................................................................... 21
3.2.1.5. Segmento tecnológico: ............................................................................ 22
3.2.2. Análisis del entorno de la industria: Las 5 fuerzas de Potter ..................... 22
3.2.2.1. Amenazas de nuevos entrantes/barreras de entrada ......................... 22
3.2.2.2. Poder de negociación de los proveedores ........................................... 23
3.2.2.3. Poder de negociación de la compradores ............................................ 23
3.2.2.4. Amenazas de productos sustitutos ........................................................ 23
3.2.2.5. Rivalidad entre las empresa que compiten / barreras de salida. ...... 24
3.2.3. Hábitos de Compra .......................................................................................... 25
3.3. Análisis de la competencia ...................................................................................... 25
3.3.1. Competencia directa ........................................................................................ 25
3.3.2. Competencia Indirecta ..................................................................................... 26
3.4. Segmentación del mercado .................................................................................... 27
3.4.1. Bases para la segmentación .......................................................................... 27
3.4.1.1. Segmentación geo-demográficas: ......................................................... 27
3.4.1.2. Segmentación socioeconómica .............................................................. 28
3.4.1.3. Segmentación psicográfica ..................................................................... 28
3.5. Potencial de ventas / demanda potencial ............................................................. 29
3.5.1. Cobertura mensual de familias ....................................................................... 29
3.5.2. Canasta familiar potencial del negocio ......................................................... 30
3.6. Pronostico de ventas - cobertura de la canasta familiar mensual .................... 31
4. El Consumidor ................................................................................................................... 32
4.1. Cliente Objetivo ......................................................................................................... 32
4.1.1. Perfil Inicial del Cliente Objetivo ..................................................................... 32
4.1.2. El cliente objetivo .............................................................................................. 33
4.1.3. Usuarios o consumidores ................................................................................ 33
4.2. Influencias externas ................................................................................................. 33
4.3. Influencias internas .................................................................................................. 34
4.4. Enfoque de decisión de compra (razón de compra) ........................................... 34
5. Estrategias de marketing ................................................................................................. 34
5.1. Objetivos de marketing ............................................................................................ 34
5.2. Estrategias de marketing ......................................................................................... 35
5.2.1. Estrategias de Producto/Servicio. .................................................................. 35
5.2.1.1. Merchandising o marketing en el punto de venta (PDV) .................... 37
5.2.1.2. Lay Out ....................................................................................................... 37
5.2.1.3. Estrategias de exhibición......................................................................... 38
5.2.1.4. Formas de presentación .......................................................................... 40
5.2.1.5. Animación en el punto de venta ............................................................. 40
5.2.1.6. Estrategias de productos por sucursales .............................................. 41
5.2.2. Estrategias de precio: ...................................................................................... 42
5.2.2.1. Priorizar en reducción de costos ............................................................ 42
5.2.2.2. Precios relacionados con la demanda: ................................................. 42
5.2.3. Estrategias de promoción ................................................................................ 43
5.2.3.1. Promoción de ventas ............................................................................... 43
5.2.3.2. Promociones y/o beneficios de la NOVA Tarjeta ................................ 44
5.2.3.3. La publicidad ............................................................................................. 45
5.2.4. Estrategias provisión y distribución ............................................................... 45
5.2.4.1. Canal de distribución interna de la empresa ........................................ 47
5.3. La Estrategia del ingreso ......................................................................................... 47
5.4. Target de mercado ................................................................................................... 48
5.5. El Posicionamiento ................................................................................................... 48
6. Operaciones ...................................................................................................................... 48
6.1. Diseño y desarrollo de productos .......................................................................... 48
6.1.1. Infraestructura física ......................................................................................... 49
6.2. Proceso de prestación del servicio ........................................................................ 50
6.3. Cadena de valor ....................................................................................................... 51
6.4. Requerimiento de suministros ................................................................................ 52
6.5. Personal ..................................................................................................................... 53
6.5.1. Recursos humanos .......................................................................................... 53
6.5.2. Personal directivo, administrativo y operativo .............................................. 53
6.6. Tecnología ................................................................................................................. 54
6.6.1. Descripción del equipo .................................................................................... 55
6.7. Insumos ...................................................................................................................... 59
6.8. Proveedores .............................................................................................................. 65
6.9. Programación ............................................................................................................ 71
6.9.1. Planeación de la compra ................................................................................. 71
6.9.2. Relación con proveedores .............................................................................. 71
6.9.3. Órdenes de compra .......................................................................................... 72
6.9.4. Recepción de la mercadería ........................................................................... 73
6.9.5. Almacenamiento ............................................................................................... 74
6.9.6. Fijación de precios de venta ........................................................................... 75
6.9.7. Configuración del producto ............................................................................. 75
6.9.8. Marcado del producto ...................................................................................... 76
6.9.9. Salas de venta .................................................................................................. 76
6.9.10. Cajas registradoras ...................................................................................... 76
6.9.11. Inventarios ..................................................................................................... 77
6.10. La planta .................................................................................................................... 77
6.10.1. Sucursal de Sacaba ..................................................................................... 78
6.10.2. Sucursal de Siglo XX ................................................................................... 78
6.10.3. Sucursal de Llallagua ................................................................................... 79
6.10.4. Sucursal de Uncía ........................................................................................ 79
6.10.5. Sucursal de Catavi ....................................................................................... 80
7. Finanzas ............................................................................................................................. 80
7.1. Presupuesto de inversión ........................................................................................ 80
7.2. Presupuesto de operaciones .................................................................................. 87
7.2.1. Presupuesto de egresos .................................................................................. 87
7.2.1.1. Costo de operaciones .............................................................................. 87
7.2.1.2. Costo de ventas (suministros) ................................................................ 88
7.2.1.3. Costos de intereses por crédito .............................................................. 88
7.2.2. Presupuesto de ingreso ................................................................................... 89
7.3. Punto de equilibrio .................................................................................................... 90
7.4. Financiamiento .......................................................................................................... 90
7.4.1. Financiamiento del proyecto ........................................................................... 90
7.5. Estudio económico ................................................................................................... 91
7.5.1. Estado de resultados económico ................................................................... 91
7.5.2. Free cash flow (PURO) .................................................................................... 93
7.6. Presupuesto financiero ............................................................................................ 95
7.7. Evaluación del proyecto .......................................................................................... 97
7.7.1. VAN ..................................................................................................................... 97
7.7.2. TIR ...................................................................................................................... 97
8. Análisis de escenarios y de sensibilidad....................................................................... 97
8.1. Relación de los supuestos y los niveles de rendimiento en los escenarios del proyecto ................................................................................................................................. 99
8.2. Supuestos, Parámetro, Variables y Nivel de confianza ................................... 100
8.3. Escenarios ............................................................................................................... 100
9. Organización Administrativa y Legal ........................................................................... 105
9.1. Personería Jurídica ................................................................................................ 105
9.2. Registro Legal ......................................................................................................... 105
9.3. Organización Empresarial ..................................................................................... 107
9.4. Procedimiento técnico-administrativo .................................................................. 107
10. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................... 108
10.1. Conclusiones ........................................................................................................... 108
10.2. Recomendaciones .................................................................................................. 109
11. Fuentes de Información ............................................................................................. 110
Índice de Cuadros
Cuadro1: Diferentes tiendas para diferentes personas
Cuadro 2: Mercado potencial.
Cuadro 3: Tasa de crecimiento poblacional
Cuadro 4: Competencia directa
Cuadro 5: Competencia indirecta
Cuadro 6: Mercado potencial por sucursales
Cuadro 7: Familias consumidores del negocio
Cuadro 8: Valor de la canasta familiar
Cuadro 9: Estrategias de productos por sucursales
Cuadro 10: Local para las operaciones del negocio
Cuadro 11: Proceso de Prestación del Servicio
Cuadro 12: Requerimiento de Suministros
Cuadro 13: Características del personal
Cuadro 14: Responsabilidades y características del personal directivo
Cuadro 15: Responsabilidades y características del personal administrativo.
Cuadro 16: Responsabilidades y características del personal operativo.
Cuadro 17: Insumos
Cuadro 18: Maquinaria y Equipo - Expresado en Bolivianos
Cuadro 19: Costos de adecuación del local - Expresados en Bolivianos
Cuadro 20: Activo Fijo Tangible
Cuadro 21: Depreciación de activos fijos
Cuadro 22: Gastos de Constitución - Expresado en Bolivianos
Cuadro 23: Gastos de Publicidad
Cuadro 24: Activos intangibles
Cuadro 25: Activo Fijo
Cuadro 26: Capital de Trabajo
Cuadro 27: Plan de Inversión
Cuadro 28: Costos de operación
Cuadro 29: Costos de operación proyectados – Expresado en Bolivianos
Cuadro 30: Costo de ventas proyectado – Expresado en Bolivianos
Cuadro 31: Costos de interés por financiamiento con amortización Fija en Bs.
Cuadro 32: Ingresos por ventas proyectados
Cuadro 33: Financiamiento del proyecto
Cuadro 34: Estado de resultados económico NOVA Market
Cuadro 35: Flujo de caja libre (flujo de caja puro)
Cuadro 36: Flujo de caja del financista y del inversor
Cuadro 37: Indicadores de rentabilidad del negocio
Cuadro 38: Influencia – Dependencia de las Variables
Cuadro 39: Relación de los supuesto y los niveles de rendimiento
Cuadro 40: Relación de los supuesto y los niveles de rendimiento
Cuadro 41: Requisitos para registrar a la empresa
Índice de Gráficos
Grafico 1: Modelo de Fuerzas competitivas de Michael Poter
Grafico 2: Lay Out del Negocio
Gráfico 3.- Niveles de los anaqueles
Gráfico 4.- Presentación de una familia de productos en los anaqueles
Grafico 5: Canal de distribución dentro la empresa
Grafico 6: grafico del lujo grama del proceso de abastecimiento de mercancía.
Grafico 7: Escenario sin variación VAN
Grafico 8: Escenario sin variación TIR
Grafico 9: Escenario sin variación VAN
Grafico 10: Escenario sin variación TIR
Grafico 11: Escenario optimista VAN
Grafico 12: Escenario optimista TIR
Grafico 13: Escenario optimista VAN
Grafico 14: Escenario optimista VAN
Grafico 15: Escenario aceptable VAN
Grafico 16: Escenario aceptable TIR
Grafico 17: Escenario aceptable VAN
Grafico 18: Escenario aceptable TIR
Grafico 19: Escenario pesimista VAN
Grafico 20: Escenario pesimista TIR
Grafico 21: Escenario pesimista VAN
Grafico 22: Escenario pesimista TIR
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Resumen de la idea del negocio
“NOVA Market” facilitará la vidaa 243.832 pobladores de las ciudades intermedias de
Sacaba, Llallagua y Uncía, comercializando una variedad de productos y servicios,
comodidad, calidad, confiabilidad y eficiencia.
La empresa capitalizará sus plazas en áreas rurales para establecer importantes ventajas
competitivas. Numerosos mercados rurales se caracterizan porque sus poblaciones apenas
están llegando a un nivel de vida de subsistencia con muy pocas alternativas de empleo,
convirtiendo a estas poblaciones un mercado cautivo perfecto para el lanzamiento de un
modelo de negocio minorista de descuento. Por lo tanto la empresa atenderá un mercado
nuevo en crecimiento, y donde los pobladores tienen que recorrer largas distancias para
realizar sus compras o realizarlas en establecimientos que no cumplan con los estándares
de calidad o sanitarias necesarios para este tipo de negocio.
La ventaja competitiva será ofrecer una variedad de productos y servicios, comodidad,
calidad, confiabilidad y eficiencia, todo esto en una sola parada y en un solo lugar,
combinado con el auto servicio y las distintas formas de pago que o fresara la empresa en
benéfico de sus clientes y asegurando ventas (ingresos) para la empresa.
La empresa ofrecerá las tiendas de descuento o minimercados de barrio que estarán
dirigidos a las familias y los minicentros que estarán dirigidos a empresas pequeñas y
familias que compran a granel.El mercado potencial son 243.832 pobladores de 8 distritos
en las ciudades intermedias donde la empresa tendrá presencia.
En el entorno general de la empresa el crecimiento de la población en áreas rurales
favorece a la incursión de nuevos emprendimientos en la comercialización de productos.
La globalización de los mercados y la competencia tecnológica han permitido mejorar la
infraestructura de las redes de telecomunicaciones del país permitiendo ofrecer nuevas
alternativas de comercialización y adquisición de los productos. Bolivia cuenta con una
diversidad de culturas y costumbre lo que repercute en el estilo de vida de los pobladores
determinando el lugar de adquisición de sus productos en general.
En el entorno de la industria existe un alto número de proveedores, productos sustitutos y
un alto número de compradores. La economía de escala, la diferenciación del servicio,
requerimiento de capital y loscostos cambiantes forman parte de las barreras de entrada.
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La competencia, la tendencia de crecimiento de la industria y la baja influencia en la decisión
de compra de los clientes forman parte de las barreras de salida.
La empresa “NOVA Market” identifica como competidores a nivel nacional a 69
supermercados y 3 minimercados registrados en Fundempresa, adema de los mercados
tradicionales, tiendas de abarrotes y de barrio, a nivel local se cuenta con la competencia
de 8 mercados tradicionales, 46 tiendas de abarrotes y 85 tiendas de barrio distribuidos en
las áreas de influencia de la empresa, además a nivel local no se cuenta con la competencia
de supermercados o minimercados.La empresa identifica como competidores indirectos en
las zonas donde tendrá presencia a productos complementarios como: carnicerías,
heladerías, heladeros ambulantes, restaurantes, snack, panaderías, reposterías, licorerías,
kioscos, carros ambulantes de frutas y verduras y lecheras ambulantes.
El segmento de mercado al que la empresa estará dirigida son los habitantes de ciudades
intermedias de Sacaba, Llallagua y Uncía donde se ubicaran 5 sucursales, a personas con
un nivel económico medio y bajo, y de acuerdo a la segmentación psicográfica a personas
preocupados por los precios, y con restricciones económicas, preocupados por la calidad,
les gusta innovar y la variedad, además buscan reconocimiento.
La incorporación del número de familias a ser atendida por cada sucursal en sus áreas de
influencia será gradual, iniciando con el 35% en el primer semestre, 40% el segundo
semestre del primer año de funcionamiento de cada sucursal, con un incremento superior
hasta alcanzar el 50% en el quinto año de operaciones.
Según la COB la canasta básica familiar es un conjunto de 42 artículos con un costo de Bs.
8,309.5, de los cuales la empresa atenderá el primer año de operaciones el 49.45%
(Bs.4,109.5) de la canasta básica familiar, con un incremento anual del 5% (Bs. 205.47).
Ya que la empresa comercializara productos de consumo masivo los consumidores de la
empresa es toda la población en general. Los clientes (las personas que realizas las
compras) adquieren productos económicos prefiriendo las marcas de distribuidores
conocidos, buscan productos en oferta, el lugar de compra generalmente es el
establecimiento más próximo al hogar, la intensidad de compra se realiza semanal,
quincenal o mensualmente. Razones por las cuales la empresa ofrecerá productos a precio
del mercado, contará con 3 marcas reconocidas por cada producto comercializado,
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realizará ofertas constantes en benéfico de los clientes y las sucursales estarán ubicadas
en lugares estratégicos de las ciudades intermedias de Sacaba, Llallagua y Uncía.
La empresa implementará la estrategia de liderazgo en costos y diferenciación integrada.
Para la operación del negocio se ha considerado como procesos claves el abastecimiento
de mercadería, el almacenamiento y control de depósitos, control y abastecimiento de
estantes, atención al cliente, registro de ventas y cobro de facturas.
El presupuesto de inversión de toda la empresa es de Bs. 1,403,857 el cual corresponde a
la apertura de 5 sucursales: La sucursal de Sacaba requiere una inversión de Bs. 382,201,
la sucursal de Llallagua requieres una inversión de Bs.379,728, la sucursal de Uncía
requiere una inversión de Bs. 300,3023,la sucursal de Catavi requiere una inversión de Bs.
298,612 y la sucursal de Siglo XX requiere una inversión de Bs. 298,612.Se realizara el
financiamiento de cada sucursal con aportes propios del 50% y el resto con crédito
bancario, tomando en cuenta la apertura de una sucursal por año y el refinanciamiento del
crédito bancario poniendo como garantida las mismas sucursales.
El costo de operación se estima considerando los materiales utilizados para el
funcionamiento de la empresa, el pago de servicios y de alquileres. El costo de venta
(suministros) se determina con el 80% de los ingresos, los costos de financiamiento se
determinan a una tasa del 5.01%. Los ingresos estimados se obtienen multiplicando el valor
de la canasta familiar por el número de familias a ser atendida por la empresa. Por el tipo
de negocio se determina el punto de equilibrio financiero el cual para el proyecto en el quinto
años es de Bs. 2,460,990.Para la evaluación económica del proyecto se ha utilizado el Valor
Actual Neto (VAN) sobre los flojos de aja proyectados y la Tasa de Interna de Retorno (TIR)
contemplando en un horizonte de 5 años. El VAN del proyecto es de Bs.2,437,407a una
tasa de rendimiento del 20% y la TIR es del 85%, demostrando la rentabilidad el proyecto.
En los aspectos legales de la empresa se ha decidió crear una empresa unipersonal (La
razón social está formado por el nombre de la propietaria: Hortencia Paola Lima Claros, la
denominación de la empresa es NOVA Market y comercio por mayor y por menor de
productos de la canasta básica familiar y de consumo masivo es el objeto social de la
empresa. La empresa estará registrada en Fundempresa (Registro de Comercio de
Bolivia),SIM (Servicio Nacional de Impuestos), en los Gobiernos municipales donde la
empresa tenga presencia, Caja de Salud, AFPs y Ministerio de Trabajo.
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1. Definición del negocio
1.1. Naturaleza de la empresa
La Empresa “Cadena de Minimercados NOVA Market” cuya actividad principal es facilitar
la vida de los pobladores de ciudades intermedias, trabajará en el campo de la
comercialización de productos de consumo masivo dirigido a consumidores finales de
niveles socioeconómicos medio y medio bajo en las áreas de influencia de la empresa, y la
prestación de algunos servicios. La cadena de minimercados “NOVA Market” se define
como empresa privada, toman sus propias decisiones y utiliza sus propios recursos para
lograr conseguir la captación de clientes de cada una de las sucursales.
1.2. El concepto del negocio
La empresa “NOVA Market” facilitará la vida de pobladores de ciudades intermedias que
cuenten con un número mayor a 7.500 habitantes, por medio de minimercados que faciliten
el acceso a productos de la canasta básica familiar, productos de consumo masivo y
algunos servicios que no se encuentren en las poblaciones o zonas donde le empresa tenga
presencia.
La empresa propone ofrecer en un solo lugar productos de consumo de la familia o
productos para el hogar, de óptima calidad y a precios competitivos.
1.3. El Producto y su generación de valor
La Empresa facilitará la vida a sus clientes, comercializando una variedad de productos y
servicios, comodidad, calidad, confiabilidad y eficiencia, con el objeto de mejorar la calidad
de vida de los pobladores de ciudades intermedias, localidades o zonas que no cuenten
con características físicas, demográficas o sociales que permitan la incursión de grandes
supermercados o mercados tradicionales, razón por la cual los habitantes de dichas
regiones tienen que recorrer largas distancias para realizar sus compras, realizar el pago
de algunos servicios o realizar sus compras en establecimiento que no cumplan con los
estándares de calidad o registros sanitarios adecuados para este tipo de negocio o
empresa. Todo esto en una sola parada y en un solo lugar, razón por la cual seremos la
primera opción de compra para nuestros clientes.
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1.4. Misión
“Facilitar la vida” a nuestros clientes, brindando productos y servicios de la más alta calidad,
variedad, comodidad y eficiencia, creando alianzas estratégicas con los productores y
proveedores; con personal altamente capacitado adelantándonos a los gustos y
necesidades de nuestros clientes.
1.5. Visión
Ser la primera opción de compra para las familias bolivianas, en comercialización de
alimentos y productos de consumo masivo, con estándares de primera calidad, al mejor
precio y con la mejor atención al cliente, brindándole comodidad y confiabilidad en los
productos que adquiere.
1.6. Políticas y valores
1.6.1. Políticas
Las Políticas Empresariales serán decisiones corporativas, mediante las cuales se definen
criterios y marcos de actuación que orientarán la gestión en todos los niveles de la
organización en aspectos específicos.
- Política de Servicio: El cliente representará la razón de ser de la empresa.
- Política de calidad: Los encargados de recibir los productos tendrán que revisar
que todo llegue cumpliendo las normas de calidad, y estén en buen estado.
- Política Ambiental: Hace explícita nuestra creencia en la gestión ambiental
enmarcando nuestra gestión ambiental en los parámetros económicos, políticos y
sociales del desarrollo sostenible.
- Política Social: Establece el compromiso de la empresa con la sociedad, para
gestionar su viabilidad a través de instrumentos participativos y sostenibles.
- Política de Comunicación: La comunicación deberá fluir en un ambiente de
flexibilidad y participación que permita crear, diseñar y utilizar contenidos y medios,
de acuerdo con los propósitos de la organización.
- Política de Gestión Humana: Establece el compromiso recíproco entre “NOVA
Market” y sus trabajadores de crear un ambiente favorable al desarrollo personal,
laboral y social.
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1.6.2. Valores
La Empresa “NOVA Market” cultivará un conjunto de valores corporativos, que inspirarán a
nuestros trabajadores para alcanzar nuestras metas de servicio:
- Calidad: Contaremos con productos y servicios que brindan total confianza al
consumidor.
- Integridad: Realizaremos nuestro trabajo con honestidad y transparencia, basado
en normas claras y permanentes.
- Progreso: Crearemos puestos de trabajo dignos e invertimos en el crecimiento de
las poblaciones.
Valores institucionales
- Transparencia: Información, clara, abierta y real para todos.
- Compromiso: Tendremos compromiso con uno mismo, con la institución, con los
clientes y con el recurso humano.
- Trabajo en equipo: El mutuo apoyo es vital para alcanzar los objetivos de la
empresa.
- Servicio: Nos caracterizaremos por nuestra actitud de servicio que brindaremos a
los clientes y proveedores.
- Eficiencia: Cumpliremos con procesos y procedimientos propios para entregar un
producto y servicio sobresaliente a nuestros clientes.
- Integridad: Actuaremos congruentemente con los principios de transparencia,
justicia y confiabilidad.
- Respeto: Mantendremos la actitud de los colaboradores de considerar a sus
compañeros y clientes como iguales, con un trato justo.
- Responsabilidad: Manifestaremos la obligación de todo miembro de nuestra
empresa, de responder por el debido cumplimiento de sus deberes asignados en su
condición trabajador.
- Ética: El cumplimiento y respeto de los valores, deberes y normas regirán nuestra
conducta, a nivel institucional y fuera de ella.
- Honestidad: Respetaremos a los demás, sin engañar.
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- Solidaridad: Nuestra empresa expresa este valor en la capacidad de entender los
problemas, sentimientos, angustias y demás estados psicológicos, de los demás
como nuestros.
1.7. La Estrategia Competitiva
La Empresa “NOVA Market” utilizará las siguientes alianzas estratégicas como estrategias
competitivas.
- Alianzas con los productores de las localidades donde tendrá presencia la empresa,
para abastecer a los minimercados de los productos de campo como hortalizas y
verduras, de esta manera se pretende crear responsabilidad con la sociedad, siendo
de manera indirecta generadores de fuentes de trabajo y empleo.
- Alianzas con nuestros proveedores en las que negociaremos políticas de crédito,
descuento, promociones, fechas máximas de pago, abastecimiento de artículos de
publicidad de sus productos, etc. Además se realizará una alianza con los
proveedores para que estos realicen algunos productos con marca propia de la
empresa (productos NOVA).
- Alianza con instituciones públicas, privadas y organizaciones sociales entre otros,
alianzas que aseguren ventas para la empresa y beneficios de compra a los clientes.
- Alianzas con la competencia en el abastecimiento y distribución de los productos o
servicios.
- Alianzas con los competidores complementarios para diversificar la oferta de
productos y promociones que beneficien tanto a la empresa como a los
competidores complementarios.
2. Descripción del producto mercadotécnico
2.1. Descripción del Producto Mercadotécnico
La Empresa ofrecerá la cadena de minimercados ”NOVA Market” que facilitará la vida a
nuestros clientes, brindando variedad, comodidad, calidad, confiabilidad y eficiencia con el
objetivo de facilitar el acceso a productos de la canasta básica familiar , productos de
consumo masivo y algunos servicios que no se encuentran cerca de algunas poblaciones.
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Las grandes distancias existentes en algunas poblaciones, hacen que los clientes
demanden formas prácticas de adquirir productos para aprovechar al máximo el tiempo que
tiene para dedicar a sus familias, versus el que dedican a la adquisición de productos. Por
lo que la gran variedad de productos y servicios que ofrecerá la empresa irá en aumento,
adaptándose a las exigencias del público.
“NOVA Market” será un lugar con mucha visión de innovación y adaptación a los cambios
del mercado y sus necesidades. Por lo que la empresa llegará a ciudades intermedias con
una infraestructura que combina la demanda y necesidad de sus habitantes, la más
completa y moderna cadena de minimercados del país, se basará en nomas de higiene
estrictamente implementadas en todos sus ambientes, amplios y modernos espacios en
diferentes áreas, variedad de productos, tecnología de punta en sistemas de refrigeración
y exhibición, entre otros. El diseño de los minimercados respetará normas y tendencias
internacionales, seguridad según normativa, ubicados en zonas estratégicas de fácil
acceso; se implementará en sus centrales de frio, estándares aprobados para no dañar el
medioambiente y por supuesto con recursos humanos calificados para mejorar día a día.
Adicionalmente cada minimercado contará con una plaza para la atención de distintos
servicios de acuerdo a las necesidades de cada región.
La empresa capitalizará sus plazas en áreas rurales para establecer importantes ventajas
competitivas. Numerosos mercados rurales se caracterizan por que sus poblaciones
apenas están llegando a un nivel de vida de subsistencia, con muy pocas alternativas de
empleo. Convirtiendo a estas poblaciones en un mercado cautivo, perfecto para el
lanzamiento de un modelo de negocio minorista de descuento. Por cuanto la empresa
atenderá un mercado nuevo en crecimiento, en un inicio será implementada con 5 locales
ubicados estratégicamente en ciudades intermedias y localidades en vías de desarrollo que
cuenten con un número mayor a 7.500 habitantes, como Sacaba, Llallagua y Uncía.
2.2. Atributos del servicio
Los minimercados contarán con los siguientes atributos que los diferenciaran de la
competencia (ver anexo 1: Curva de valor).
- Variedad: Ofrecemos variedad de alimentos y productos de consumo masivo, en
distintas categorías y marcas, también se ofrecerá servicios. Los bienes y servicios
que se ofrecerán son:
16
o Productos
Carnes con el peso exacto y de mejor calidad
Lácteos
Frutas y verduras
Productos de higiene personal y limpieza para el hogar.
o Servicios
Servicio al cliente personalizado
Farmacia
Ferretería
Pago de servicios y transacciones financieras.
Servicios de panadería y repostería
- Comodidad: Para comodidad de los clientes contaremos con lo que este necesita,
cuando lo precisa, de la mejor manera posible en una sola parada y lugar, los 365
días del año de 7.30 a 22:00, además contaremos con un adecuado lay out para
mejorar la apariencia de los minimercados, pasillos, localización de los productos y
señalización de los mismos y de las promociones.
- Calidad: Todos los productos y servicios que ofrecerá “Nova Market” cumplirá
elevados estándares de calidad e inocuidad.
- Eficiencia: Ofreceremos rapidez en la atención al cliente, precios justos, fácil
accesibilidad de los productos y servicios que ofreceremos y confiabilidad en los
mismos, al igual que en la empresa.
- Servicio diferenciado: Ofreceremos el auto servicio.
- Empleados: serán competitivos y contarán con una actitud que beneficie el buen
servicio y atención de los requerimientos de los clientes, brindando orientación sobre
los productos, servicios y promociones con los que contarán cada minimercado.
2.3. Características
- Establecimiento que tiene como objeto la venta de productos de la canasta básica y
de consumo masivo, dichos productos serán de calidad dentro de su periodo de
vigencia y/o vencimiento, sin daño posible de fabricación o transporte.
- La canasta familiar a ser atendida por el negocio no considera los bienes y servicios
que si bien forman parte de la canasta familiar básica son atendidos directamente
por las empresas que producen los mismos como: energía eléctrica, gas, atención
médica, educación etc.
17
- Una de las características más representativas que ofrece la empresa es la
posibilidad de fidelización de los clientes mediante a la atención personalizada y el
autoservicio.
- Los minimercados estarán divididos por secciones y estas son:
o Carnicería
o Confitería y helados
o Lácteos
o Frutas y verduras
o Abarrotes
o Refrescos y gaseosas
o Artículos de aseo para el hogar e higiene personal
o Zona de almacenaje
o Sección de promociones
o Sección de carros y canastillas
2.4. Diferentes tiendas para diferentes personas
La empresa “NOVA Market” operará 2 formatos diferentes de tiendas: las tiendas de
descuento o minicentros de barrio y los minicentros.
Cuadro1: Diferentes tiendas para diferentes personas Formato Descripción
Tiendas de descuento o minimercados de barrio
- Los productos se encuentran en presentaciones pequeñas. - Ambiente muy iluminado. - Amplia variedad de productos. - Maneja una amplia variedad de frutas y vegetales frescos, productos
lácteos y otros bienes perecederos. - Maneja una amplia variedad de productos de consumo masivo, productos
de aseo personal y de limpieza para el hogar entre otros.
Minicentros - Dirigido a empresas pequeñas que compran a granel y a familias numerosas que se sienten atraídas a comprar en cantidades grandes para aprovechar descuentos de precios.
- También se encuentran productos en pequeñas presentaciones. - Ambiente muy iluminado. - Amplia variedad de productos. - Maneja una amplia variedad de frutas y vegetales frescos, productos
lácteos y otros bienes perecederos. - Maneja una amplia variedad de productos de consumo masivo, productos
de aseo personal y de limpieza para el hogar entre otros. Fuente: Investigación propia. Elaboración: La autora.
18
En cuanto al movimiento de cantidades en dinero y en volumen, las tiendas de descuento
o minimercados de barrio manejarán para el primer año de operaciones un promedio de Bs.
1,667,905en ingresos, Bs. 259,162en costos de operación, y 95% de los ingresos en
suministros; cantidad que representará el movimiento de volumen en productos de
pequeñas presentaciones y no al mayoreo, por otro lado los minicentos que por sus
características manejarán un movimiento de volumen en mayor proporción, es decir
comercializarán productos en pequeñas presentaciones y al mayoreo, en este sentido el
movimiento de cantidades en dinero que manejarán los minicentros en promedio será de
Bs. 9,070,148en ingresos, Bs. 290,469en costos de operación y el 95% de los ingresos en
suministros.
2.5. Precio
La empresa “NOVA Market” estará dirigido para todas las personas de un nivel económico
medio y bajo. En general los minimercados estarán a disposición de todas las personas
puesto que los productos que se ofrecen son básicos para satisfacer las necesidades de
las personas y por ende son de consumo masivo, esto hace que la frecuencia de uso sea
constante.
2.6. Logística de “NOVA Market”
La logística de la empresa consistirá en estrategias de movimiento y almacenamiento de
materias primas, materiales e insumos desde el momento de su adquisición, pasando por
su distribución, su venta y su posterior consumo. Básicamentela cadena logística que
aplicará la empresa estará compuesta por cinco elementos:
- El Servicio al Cliente: Consistirá en la atención personalizada por medio del buen
trato del personal a los clientes, distintas promocionesy el control de calidad de los
productos.
- Los inventarios: Se trabajará con los sistemas de inventarios permanente y perpetuo
que permitirán generar una adecuada rotación de los productos. especialmente de
los productos perecederos.
- Los productos:Los productos en los estantes estarán ubicados en sectores
totalmente independientes, agrupados por tipo de alimentos. Los productos que
requieren de mayor demanda, irán ubicados más cerca de la puerta de salida, para
mayor rapidez y comodidad.
19
- Provisión y distribución: Los productos serán adquiridos directamente de las fábricas
o de los distribuidores mayoristas. Los productos serán distribuidos directamente de
los proveedores a las sucursales de Sacaba y Llallagua, y esta última distribuirá los
productos a las sucursales de Uncía, Catavi y Siglo XX. En el caso de las frutas y
verduras la distribución se realizará por medio de las sucursales se Sacaba y
Llallagua, es decir la sucursal de Sacaba enviará directamente los productos que
reciba a la sucursal de Llallagua yviceversa.
- El almacenamiento: Se considerará el stock apropiado para la atención permanente
y eficiente a los clientes. En los depósitos se aprovechará al máximo el espacio para
poder almacenar con mayor eficiencia los productos. El almacenamiento en los
depósitos como en los puntos de venta se realizará en estantes, al piso, bloques
apilados y refrigerados.
3. Mercado
3.1. Potencial de Mercado
El mercado elegido por la empresa estará conformado por los habitantes de las ciudades
intermedias de Sacaba, Llallagua y Uncía. La ciudad intermedia de Llallagua por sus
características contará con 3 sucursales.
Cuadro 2: Mercado potencial Localidad a la que pertenece
el mercado potencial Mercado Potencial
Nombre Nº población Sucursal Zona de influencia Nº población
Sacaba 183.386 Sacaba Distrito 2 55.853
Llallagua 34.609 Llallagua Distrito 2, 3 y 4 9.036
Catavi Distrito 10 Catavi 2.165
Siglo XX Distrito 8 y 9 siglo XX 3.784
Uncía 25.837 Uncía Distrito 2 7.065 Fuente: Anexo 2: División político –administrativa, basado en: Atlas estadístico de municipios de Bolivia-INE y datos recopilados de las alcaldías de cada región. Elaboración: La autora.
Cuadro 3: Tasa de crecimiento poblacional Ciudad Intermedia Tasa de crecimiento anual en %
Sacaba 5,62%
Llallagua 0,84%
Uncía 0,18% Fuente: Atlas estadístico de municipios de Bolivia-INE. Elaboración: La autora.
20
3.2. Análisis del entorno externo de la empresa
3.2.1. El entorno general
3.2.1.1. Segmento demográfico
Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) de Bolivia, los habitantes calculados para
el 2010 eran de 10.426.154 de habitantes, de estos 6.922.107 viven en áreas urbanas y
3.504.047 en áreas rurales, la tasa de crecimiento de estimada es del 1,93%; la de natalidad
de 28,45% por cada mil habitantes; y la tasa de mortalidad del 7,29% también por cada mil
habitantes. La mortalidad infantil estimada es del 41,65% por cada mil nacidos vivos, y la
expectativa de vida es de 62 y 67 años para los hombres y las mujeres respectivamente1.
El crecimiento de la población en áreas rurales favorece a la incursión de nuevos
emprendimientos en la comercialización de productos.
3.2.1.2. Segmento económico:
Bolivia, al igual que el resto de la región, se ha beneficiado del extraordinario incremento
de precios de las materias primas, lo que se ha traducido en un contexto macroeconómico
altamente positivo, sin embargo aún en este extraordinario entorno económico, el
desempeño de la economía nacional en 2011, se ha mantenido muy cerca del promedio
histórico, con un crecimiento del PIB que al tercer trimestre del año pasado llego al 3,75%.
Esto hace prever que el crecimiento del año podría estar en el orden del 4.5 a 4.7%2.
En cuanto a la situación fiscal, más del 31% del Presupuesto General del Estado (PGE)
depende directamente de las fluctuaciones de los precios de materias primas, a lo que se
debe agregar la fuerte disociación que se tiene entre la inversión públicay privada, lo que
ha llevado a que los extraordinarios volúmenes de inversión pública no tengan los efectos
esperados sobre las tasas de crecimiento3. Por otro lado, el fuerte crecimiento de las
importaciones de combustibles, lubricantes y alimentos se ha constituido en uno de los
principales problemas para el sector público. Por otro lado, el tipo de cambio real en 2011
ha tenido un continuo proceso de apreciación, que ha pasado de 2,3% en mayo a 3,5% en
agosto. Esto implica que losprecios de los bienes bolivianos se han encarecido en agosto
un promedio de 3,5% con respecto a agosto del año 20104.
1Instituto Nacional de Estadísticas - Estimaciones y Proyecciones de Población. 2 CEPB: Bolivia: La economía en 2011 y perspectivas para el 2012 (Reporte económico). 3 CEPB: Bolivia: La economía en 2011 y perspectivas para el 2012 (Reporte económico). 4 CEPB: Bolivia: La economía en 2011 y perspectivas para el 2012 (Reporte económico).
21
Los valores de la inflación en Bolivia hasta el 30 de abril del presente año son: IPC (base
2007) igual a 141,00 y la inflación mensual es igual a 0,07%, de 12 meses corresponde a
4,95%.5
En la actualidad el salario mínimo fijado por el gobierno es de Bs. 12006 lo que hace que
las personas tengan un bajo poder adquisitivo, ya que esto cubre simplemente las
necesidades básicas y no alcanza a el valor de la canasta familiar que actualmente está en
Bs 85007(ver anexo 3 Canasta familiar).
3.2.1.3. Segmento político/legal:
La variable sensible que puede afectar a nuestra oferta son los impuestos, ya que tienen
una influencia directa en nuestros costos e intervienen en los factores para la fijación de
precios. En nuestro país, el actual gobierno ha desplazado la inversión extranjera, a fin de
impulsar la inversión nacional, ha fijado barreras arancelarias que impiden la libre entrada
de productos al territorio boliviano; pero lamentablemente la producción local no satisface
al 100% los requerimientos de la población8.
3.2.1.4. Segmento socio cultural:
Las costumbres de la población son muy importantes, ya que de eso va a depender donde
vayan a adquirir sus productos, porque muchos de ellos ya tiene un estilo de vida
configurado, y sus preferencias y costumbres son difíciles de cambiar.
Podemos considerar que la mayoría de las personas en comunidades en vías de desarrollo
por costumbre o por cultura solo realiza sus comprar en los mercados tradicionales, tiendas
de abarrotes y similares, pero nosotros con la atención y bajos precios podemos influir en
la forma de vida de los pobladores.9
Otro aspecto que puede afectar al libre desarrollo del minimercado es el estilo de vida de la
población, ya que muchos de ellos consumen frecuentemente productos homogéneos y
tradicionales y en la mayoría de los casos no buscan otras opciones.
Se considera también que Bolivia tiene una diversidad de culturas, por lo tanto la variedad
que se debe tener en cuanto a productos debe ser diversa.
5 Banco Central de Bolivia: www.bcb.com 6 http://www.eabolivia.com/component/tag/salario-m%C3%ADnimo-nacional.html 7 COB Centran Obrera Boliviana 8 https://aquevedo.wordpress.com/category/ 9Edwin Frank Zambrano: Trabajo de marketing final
22
3.2.1.5. Segmento tecnológico:
La globalización de los mercados y la fuerte competencia tecnológica, ha permitido la
mejora en la infraestructura de las redes de telecomunicación del país, permitiéndonos
ahorros en costo y tiempo10. El internet se ha convertido en un “nuevo” canal de venta.
Son superficies de amplia extensión con una gran cantidad de referencias y una alta
rotación de productos requiere de soluciones tecnológicas que les permitan realizar sus
operaciones eficiente y eficazmente.
La aparición de software especializado para los puntos de venta, de etiquetas de
identificación inteligentes vía radio frecuencia (RFID) para registrar el movimiento de los
productos y realizar el cobro más rápido, de software para el inventariado, ERP’s que
permiten la gestión de artículos y precios, consolidación de ventas, gestión de ofertas,
fidelización de clientes, gestión de compras, gestión de comisiones a empleados, finanzas,
contabilidad y generación de estadística analítica y de sistemas que facilitan la
comunicación entre las tiendas y el almacén11.
3.2.2. Análisis del entorno de la industria: Las 5 fuerzas de Potter
3.2.2.1. Amenazas de nuevos entrantes/barreras de entrada
- Economías de escala: La organización eficiente del negocio, su planificación,
operación y supervisión con recursos humanos calificados y capacitados asistidos
por sistemas informáticos y de administración por objetivos, generarán economías
de escala que se traducirán en precios competitivos de nuestros productos, lo que
desalentará el ingreso de competidores potenciales.
- Diferenciación de producto: La variedad y calidad de productos, así como la
orientación del personal hacia la búsqueda de satisfacción de clientes será el motor
diferenciador del producto y servicio ofertado con lo cual se logrará lealtad de clientes
y por consiguiente se dificultará el acceso a posibles competidores
- Requerimiento de capital: Los requerimientos de inversión son elevados y por
consiguiente limitarán el ingreso de nuevos competidores.
- Costos cambiantes: Es bajo debido a que el producto que la empresa ofrecerá no
tiene una alta especialización y es utilizado para el consumo final, por lo cual para
los posibles clientes no representará un costo cambiar de proveedor del mismo.
10Edwin Frank Zambrano: Trabajo de marketing final 11https://aquevedo.wordpress.com/category/economia/page/2/
23
- Política gubernamental: no representa una barrera de ingreso debido a que los
permisos y licencias para operar en este sector son los que comúnmente se exigen
para cualquier negocio.
3.2.2.2. Poder de negociación de los proveedores
- La presencia de varios proveedores anulará su poder de negociación sobre
condiciones de abastecimiento referidos a: calidad, cantidad, precio, plazos de
entrega, forma de pago, etc.
- La mayoría de los proveedores están obligados a competir con productos sustitutos,
ya que en el mercado existen varias alternativas de marcas que el consumidor final
valora y que no representan mayor diferenciación.
- Los productos a ser adquiridos a los proveedores no tienen un alto costo de cambio
para el negocio lo cual limitará su poder de negociación.
- El grupo de proveedores no representa una amenaza de integración hacia a delante
ya que debido al elevado número de compradores representaría para ellos un alto
costo de distribución.
3.2.2.3. Poder de negociación de la compradores
- El número elevado de compradores limitará el poder de negociación de los
consumidores
- Los clientes son sensibles al precio, lo cual les da un cierto nivel de negociación,
pero por estar ligado a sus volúmenes pequeños el mismo no representa un mayor
poder para ellos.
- La integración hacia atrás por parte de los clientes (con proveedores) no es posible
debido a la variedad de productos que se ofrecerá en el negocio, y la imposibilidad
de que los mayores proveedores accedan a ofrecer una venta directamente al
consumidor (representa un costo demasiado alto para ellos).
3.2.2.4. Amenazas de productos sustitutos
- La diversidad y óptima calidad de los productos y su precio razonable, por ser
adquiridos en las fábricas o a distribuidores mayoristas, desestimulará la demanda
de productos sustitutos por parte de los consumidores.
- La cultura de compra de los posibles consumidores está muy arraigada hacia el
servicio dado por los mercados tradicionales, lo que dificultaría el ingreso de
productos sustitutos.
24
3.2.2.5. Rivalidad entre las empresa que compiten / barreras de salida.
- La presencia únicamente de tiendas familiares en las aéreas de influencia del
negocio reducirá sustancialmente la rivalidad con la competencia.
- La tendencia de crecimiento de la industria en la cual operará el negocio, generará
que las organizaciones que son parte de este sector busquen atender el incremento
de la demanda, más no una competencia que busque aumentar su participación del
mercado.
- El servicio diferenciado y la variedad de productos que se ofertará en el negocio
disminuirá la posibilidad de que los competidores en el sector de influencia del
negocio influyan en la decisión de compra de los posibles clientes.
- Las barreras de salida para negocios en esta industria son bajas, ya que están
atadas netamente al costo de la inversión.
- Las políticas gubernamentales antimonopolio garantizan que los competidores no
ejercerán prácticas desleales.
Grafico 1: Modelo de Fuerzas competitivas de Michael Poter
Fuente: Grafico de las 5 fuerzas de Michael Potter. Elaboración: La autora.
Barreras de Entrada:
- Economías de escala
- Diferenciación del producto
- Requerimiento de capital
- Costos cambiantes
- Política gubernamental
Poder de negociación de proveedores:
- Alto número de proveedores
- Productos sustitutos - Bajos costos de cambio - Integración hacia adelante
NOVA Market
Amenazas de productos sustitutos
- Diversidad y calidad de
productos
- Precios competitivos
- Cultura de compra de clientes
Rivalidad de la competencia:
- No existe competencia directa en el sector
- Tendencia de crecimiento de la industria
- Baja influencia en la decisión de compra del
cliente
- Barreras de salida
- Ley antimonopolio
Poder de negociación de
compradores:
- Alto número de compradores
- Clientes sensibles al precio
- Integración hacia atrás
25
3.2.3. Hábitos de Compra
De acuerdo a la investigación de campo los hábitos de compra de los posibles clientes
son12:
Realizar sus compras en establecimientos cercanos a sus domicilios o lugares de
trabajo, con una frecuencia semanal y quincenal.
Realizar sus compras en los mismos establecimientos continuamente (fidelidad al
establecimiento de compra).
Comprar productos a granel y al mayoreo siendo fieles a las marcas de productos
que consumen.
Buscar productos en oferta y distintas promociones.
Buscar productos de calidad a precios accesibles.
Buscar una buena experiencia de compra, relacionada a los servicios asociado que
incluye el establecimiento.
La revista CA$H: Negocios y Finanzas en un esfuerzo conjunto con EHBPmulticom
determinan que sin duda la mujer es una decisora e influenciadora en los procesos de
compra y adquisición de bienes, siendo uno de los segmentos con el mayor índice de
consumo. La revista también determina que: los alimentos, ropa y casa son prioritarios en
la compra de las mujeres bolivianas; cerveza, vino y whisky son las bebidas alcohólicas que
gozan de la preferenciade las mujeres bolivianas;la mujer boliviana se divierte, en las tres
ciudades centrales del país, ellas salen a divertirse regularmente a las discoteca; las
mujeres optan por sus paseos y almuerzos para sus diversiones familiares; el 11% de las
bolivianas son cabezas de hogar;las mujeres suelen hacer sus compras con mayor
frecuencia en los mercados populares, supermercados y en ambos lugares13.
3.3. Análisis de la competencia
3.3.1. Competencia directa
La empresa “NOVA Market” no cuenta con competidores directos (minimercados) en las
zonas donde se contará con su presencia, pero identifica como competidores directos a
productos sustitutos como: supermercados, mercados tradicionales, tiendas de abarrotes
y tiendas de barrio.
12http://gibam.es/blog/los-clientes-de-supermercados-son-fieles-y-buscan cercanía/#sthash.koGG0ryD.ya1H 13http://www.cash.com.bo/index.php?option=com_content&view=article&id=130&catid=29&Itemid=19
26
- Competencia a nivel nacional
A nivel nacional se contará con una competencia registrada de: 69 supermercados y 3
minimercados (ver anexo: 4 Lista de supermercados y minimercados a nivel
nacional).También se contará con la competencia de los mercados tradicionales de cada
región, al igual que tiendas de barrio y tiendas de abarrotes.
- Competencia local
A nivel local no se contará con una competencia directa de supermercados o minimercados,
se cuenta con competencia de los mercados tradicionales, tiendas de abarrotes y tiendas
de barrio.
Cuadro 4: Competencia directa Sucursal Mercados Tradicionales Tiendas de Abarrotes Tiendas de Barrio
Sacaba Mercado La Cancha Mercado Calatayud Mercado Central Sacaba
Se cuenta con 4 tiendas de abarrotes en la zona de influencia
Se cuenta con 43 tiendas de barrio en la zona de influencia
Llallagua Mercado Max Fernández Mercado Central
30 tiendas de abarrotes en la zona de influencia
11 tiendas de barrio en la zona de influencia
Catavi Mercado 21 de Diciembre 3 tiendas de abarrotes en la zona de influencia
8 tiendas de barrio en la zona de influencia
Siglo XX Mercado Siglo XX No se cuenta con tiendas de abarrotes en la zona de influencia
9 tiendas de barrio en la zona de influencia
Uncía Mercado Central 9 tiendas de abarrotes en la zona de influencia
14 tiendas de barrio en la zona de influencia
Fuente: Anexo5: Lista de los mercados tradicionales, tiendas de abarrotes y tiendas de barrio). Elaboración: La autora.
3.3.2. Competencia Indirecta
La empresa identifica como competidores indirectos en las zonas donde tendrá presencia
a productos complementarios como: carnicerías, heladerías, heladeros ambulantes,
restaurantes, snack, panaderías, reposterías, licorerías, kioscos, carros ambulantes de
frutas y verduras y lecheras ambulantes. A continuación se detalla en número de
competidores indirectos por sucursales.
Cuadro 5: Competencia indirecta Sucursal Carnicería Heladería Restaurante Snack Panadería Repostería Licorería Kiosco
Sacaba 1 0 18 4 0 0 0 2
Llallagua 5 1 12 5 2 3 2 9
Catavi 2 1 2 2 1 0 1 9
Siglo XX 0 3 1 2 1 0 0 3
Uncía 3 1 8 3 2 2 2 4 Fuente: Investigación de Campo Elaboración: La autora.
27
3.4. Segmentación del mercado
La segmentación va enfocada en la división del mercado:
- Dependiendo la edad del consumidor: Los productos estarán dirigidos para todas
las personas, de todas las edades.
- Considerando el poder adquisitivo: Los productos que se ofertarán podrán ser
adquiridos por personas que se encuentran en un nivel económico medio y bajo, ya
que son bienes de primera necesidad, con precios accesibles a todos.
- Tomando en cuenta la zona geográfica: Los minimercados estarán ubicados en
zonas de fácil acceso para los clientes.
3.4.1. Bases para la segmentación
Para determinar la demanda y las características del mercado, se utilizaron diferentes
criterios, el primero en función a una segmentación geo-demográfica (consiste en
determinar y perfilar, a través del análisis estadístico de variables con diversos grupos de
consumidores, los que se asocian a unidades geográficas pequeñas)14, el segundo basado
en una segmentación socio-económica (que permite determinar y perfilar la ocupación,
educación y nivel socio económico)15, y tercero basado en una segmentación psicográfica
(que permite examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas
de una persona, utilizando dimensiones de personalidad, estilo de vida intereses, gustos,
inquietudes, opiniones y valores)16, a continuación se detallan los puntos importantes
utilizados en cada segmento.
3.4.1.1. Segmentación geo-demográficas:
Las variables consideradas fueron: distribución geográfica, edad y sexo (ver anexo 8:
Investigación de campo)
La empresa “NOVA Market” en un inicio estará dirigida a todos los habitantes de las
ciudades intermedias de Sacaba, Llallagua y Uncía, donde se ubicaran 5 sucursales.
- En esta ciudad intermedia estará ubicada una de las sucursales, en la zona
Amancayas que pertenece al distrito 2 del municipio de Sacaba, distrito en el cual la
sucursal tendrá influencia directa (anexos 2: División político – administrativa).
14 Extraído del texto ”segmentación geográfica de la población chilena” 15 Extraído del texto ”segmentación geográfica de la población chilena” 16 Vanessa Klaner “Segmentación Psicográfica, conocer al consumidor”
28
- Llallagua: Está región contará con la presencia de 3 sucursales.
o La primera estará ubicada en la zona 2 y tendrá influencia directa en los
distritos 2, 3 y 4 del municipio (anexos 2: División político – administrativa).
o La segunda tendrá una influencia directa en el distrito 10 de Catavi porque
estará ubicada en la zona Barrio Lindo. (anexos 2: División político –
administrativa).
o La tercera estará ubicada en el campamento 2 A y tendrá influencia directa
en el distrito 8 y 9 Siglo XX (anexos 2: División político – administrativa).
- Uncía: En la ciudad intermedia de Uncía se encontrará otra de las sucursales de la
empresa, esta sucursal estará ubicada en la zona 10 de Noviembre y tendrá un
influencia directa en el distrito.
3.4.1.2. Segmentación socioeconómica
Las variables consideradas fueron ingresos, ocupación, nivel socio económico. (Anexo 8:
Investigación de campo).
La empresa “NOVA Market” estará dirigida a personas con un nivel económico medio y
bajo, eso no quiere decir que las personas que cuenten con un ingreso elevado no puedan
acceder a los minimercados.
3.4.1.3. Segmentación psicográfica
Las variables consideradas para esta segmentación fueron los utilizadas por Ailawadi et al.
(2001), es el caso de: preocupados por los precios, restricciones económicas, preocupados
por la calidad, disfrutar comprando, innovación, búsqueda de variedad, impulsividad,
experto de mercado, búsqueda de reconocimiento, lealtad a la marca, lealtad al
establecimiento, planificación, presión de tiempo, necesidad de comprensión y espacio
percibido para almacenar (ver anexo 6: Segmentación psicográfica).
En la escala psicográfica, se pidió a los encuetados que mostrasen su grado de acuerdo o
desacuerdo con dichas variables. Debían valorarlo en una escala Liker de cinco puntos (1
totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo) (ver anexo 7: encuesta).
Se tiene como resultado que las personas de las ciudades intermedias cuentan con
características psicográficas de: preocupados por los precios 8,247%, restricciones
económicas 7,93%, preocupados por la calidad 7,12%, disfrutar comprando 4,82%,
innovación 8,04% búsqueda de variedad 8,02%, impulsividad 4.95%, experto de mercado
29
7.04%, búsqueda de reconocimiento 7.84%, lealtad a la marca 5,74%, lealtad al
establecimiento 5,33%, planificación 7,49%, presión de tiempo 5,84%, necesidad de
comprensión 5.34% y espacio percibido para almacenar 6.25%.
De acuerdo a la segmentación psicográfica la empresa atenderá a personas que se
preocupan por los precios y cuentan con restricciones económicas, además son personas
preocupadas por la calidad, les gusta innovar y les gusta la variedad, además buscan
reconocimiento.
3.5. Potencial de ventas / demanda potencial
Para determinar la demanda potencial se utilizaron los datos obtenidos en la encuesta
realizada (ver anexo 8: Investigación de campo), siendo importante para la determinación
de dicha demanda el grupo de personas interesadas en utilizar el servicio que son el 81%,
sin tener en cuenta el 18,3% que rechazan el producto del total de las personas de 3
ciudades intermedias, distribuidas en 5 sucursales las cuales tendrán influencia directa en
7 distritos.
Cuadro 6: Mercado potencial por sucursales Ciudad
Intermedia Sucursal Aceptación de los
minimercados en % Rechazo de los
minimercados en %
Sacaba Sacaba 86,7 % 13,3 %
Llallagua Llallagua 79,5% 20,5%
Catavi 81,4% 18,6%
Siglo XX 79,3% 21,7%
Uncía Uncía 82,6% 17,4%
TOTAL 81,7 % 18,3%
Fuente: Anexo 8: Investigación de campo. Elaboración: La autora.
3.5.1. Cobertura mensual de familias
La incorporación del número de familias a ser atendidas por cada sucursal, en sus aéreas
de influencia, será gradual, iniciando con el 35% en el primer semestre del primer año de
operación. Este porcentaje es conservador considerando que según los resultados de la
encuesta es totalmente alcanzable. En el segundo semestre se buscará incrementar al 40%
del mismo año, con aumentos posteriores hasta alcanzar el 50% en el quinto año de
operación (Ver anexo: 9 Ingresos).
La incorporación del número de familias a ser atendidas por toda la empresa será gradual,
es decir que el primer año se solo se contara con las familias del área de influencia de la
30
sucursal de Sacaba, el segundo año se contara con las familias del área de influencia de la
sucursal de Llallagua, el tercer año se contará con las familias del área de influencia de la
sucursal de Uncía, el cuarto año con las familias del área de influencia de la sucursal de
Catavi y el quinto año con las familias del área de influencia de la sucursal de Siglo XX.
La proyección del número de familias consumidores del negocio se presenta en el siguiente
cuadro:
Cuadro 7: Familias consumidores del negocio
Familias consumidoras del negocio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Sacaba 4,468 4,719 5,608 5,923 6,951 7,341
Llallagua - 883 875 977 968 1,067
Uncía - - 757 759 855 856
Catavi - - - 381 378 422
Siglo XX - - - - 383 380
Todas las Sucursales 4,468 5,602 7,240 8,039 9,535 10,066 Fuente: Anexo 9: Ingresos Elaboración: La autora
3.5.2. Canasta familiar potencial del negocio
Para ilustrar la condición de consumo de los estratos socioeconómicos medio y medio bajo
de Bolivia la COB recurre al cálculo del valor mensual de la canasta familiar (ver anexo 3:
Canasta familiar) y está conformada por bienes y servicios de carácter indispensable que
consumen las familias.
Según la COB la canasta básica familiar es un conjunto de 42 artículos de primera
necesidad que consume mensualmente en un “hogar tipo” de 5 miembros.
Esta canasta familiar básica está conformada por bienes y servicios que satisfacen
necesidades indispensables de: alimentos, vestimenta, vivienda educación, y varios,
referidos a servicios de transporte, aseo personal y recreación.
Según la COB el costo de esta canasta por grupos de consumo presenta la siguiente
composición:
- Alimentación 46%
- Vestimenta 8%
- Vivienda 13%
- Educación 20%
- Varios 11%
31
De ésta información se deduce que los consumidores de la canasta priorizan los
productos de alimentación.
En base a la investigación realizada, la canasta familiar mensual potencial del negocio
ofrecerá tantos productos de la canasta familiar básica de los grupos de consumo de:
alimentación y varios, como productos que si bien no están incluidos en la canasta
familiar básica son adicionales de consumo y que según indicaron los potenciales
consumidores están interesados en encontrar en el presente negocio, según se puede
apreciar en el anexo 3: Canasta familiar.
3.6. Pronostico de ventas - cobertura de la canasta familiar mensual
El costo de la canasta familiar potencial mensual del negocio del primer año de operación
considerando el sueldo base de la población es de Bs. 800 y equivale al 10% de la
canasta familiar básica mensual del país que a marzo del 2011 fue de Bs 8.309,5 (ver
anexo 3: Canasta familiar).
A partir del segundo año de operación el valor de la canasta familiar potencial del negocio
se incrementa en un 10% anual, crecimiento constante de Bs 80 que considera la
incorporación de nuevos productos a ser atendidos por la empresa.
La cobertura de la demanda considera que el valor de la canasta familiar mensual
potencial será atendida en el 35% los dos primeros trimestres del primer año y en el 40%
el tercero y cuarto trimestres de ese año, porcentajes que se incrementarán en los
siguientes años de operación hasta alcanzar el 50% de cobertura en el quinto año,
conforme se presenta en los siguientes cuadros:
Cuadro 8: Valor de la canasta familiar
Concepto
Año 1 Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
1 T 2 T 3 T 4 T
Canasta familiar potencial mensual del negocio (Bs)
800 800 800 800 880 960 1,040 1,120 1,200
Porcentaje de la canasta a ser consumida por familia
35% 35% 40% 40% 40% 45% 45% 50% 50%
Valor canasta familiar mensual a ser consumida por familia (Bs)
280 280 320 320 352 432 468 560 600
Fuente: Investigación de campo Elaboración: La Autora
32
El valor de la canasta familiar es la misma para todas las sucursales, y el monto
expresado en bolivianos va de acuerdo a los ingresos disponibles en las zonas donde la
empresa tendrá presencia, ya que la empresa se encontrara en zonas residenciales en
el caso de las sucursales de Sacaba, Siglo XX y Catavi, y en el caso de las sucursales
de Llallagua y Uncía la empresa estará en el centro comercial de estas dos ciudades
intermedias.
Las actividades económicas que se realizan en las zonas de influencia de la empresa
generan ingresos mayores a Bs. 2,000 ya que son actividades como docencia en
universidades como la Universidad Nacional Siglo XX, y la Universidad Tomas Frías,
trabajo en instituciones públicas y privadas, realizan actividades de minería y comercio
en general.
La cobertura parcial tanto del número potencial de familias como de la canasta familiar
potencial mensual por familia, considera la conveniencia del desarrollo gradual del
negocio, el incremento de su cobertura a partir del sexto año de operación y la posibilidad
de futura competencia.
4. El Consumidor
4.1. Cliente Objetivo
4.1.1. Perfil Inicial del Cliente Objetivo
Según la revista dinero - 2011 en la actualidad cerca del 34% de las mujeres toman las
decisiones sobre cuánto dinero se ahorra o se invierte en el hogar. Ellas son las
protagonistas de la planeación de las compras y de su ejecución.
Esto también sucede con las amas de casa de las ciudades intermedias de Sacaba,
Llallagua y Uncía, donde las amas de casa, adquieren productos económicos prefiriendo
las marcas de los distribuidores conocidos. Buscan los productos en oferta, evaluando
una amplia gama de bienes y servicios para el consumo final.
De acuerdo a los hábitos de compra (Ver página 25)el lugar de compra generalmente es
el establecimiento de comercio más próximo al hogar y al lugar de trabajo y la intensidad
de la compra se realiza semanal, quincenal o mensualmente en lo que respecta a los
productos que se ofertan en los supermercados, mercados tradicionales, tiendas de
33
abarrotes; y en las tiendas de barrio la intensidad de la compra se realiza con más
frecuencia.
Lo importante es tener en cuenta el continuo y rápido cambio de gustos e intereses
debido a que actualmente los consumidores son cada vez más exigentes, tienen más
educación, leen más periódicos y revistas, ven más televisión, tienen más relaciones
sociales, sus demandas son por tanto más exigentes y sus gustos varían con mayor
rapidez.
4.1.2. El cliente objetivo
Los clientes objetivos son las personas que realizan las compras de productos de la
canasta familiar y productos de consumo masivo, estos clientes cumplen con las
siguientes características psicográficas: son personas preocupadas por los precios de
los productos, cuentan con restricciones económicas, además se preocupan por la
calidad, les gusta innovar y encontrar variedad de productos y servicios, además buscan
reconocimiento. (Ver página 28 Segmentación psicográfica)
4.1.3. Usuarios o consumidores
Como se mencionó anteriormente la empresa comercializará víveres y abarrotes; estos,
por ser bienes de consumo masivo son consumidos por toda la población en general sin
localizar ningún segmento de mercado.
4.2. Influencias externas
De acuerdo a la investigación de campo los factores que influencian en la compra son:
- Factores económicos: El nivel de ingreso determinara el nivel de gasto y consumo
de los clientes, además de seleccionar los productos y marcas a ser consumidas.
Además las restricciones económicas también determinan el nivel de gasto y
consumo de los clientes.
- Factores culturales: personas abiertas al cambio, no dejándolo de lado las
creencias y costumbre que rigen en cada hogar, son personas que quieren
mejorar su calidad de vida.
34
4.3. Influencias internas
Las influencias internas son la preocupación por la calidad de los productos, comodidad
y seguridad del lugar donde se realiza las compras y la confiabilidad tanto en los
productos a ser adquiridos como en el establecimiento de compra.
4.4. Enfoque de decisión de compra (razón de compra)
De acuerdo a la investigación de campo larazón de compra se basa en los precios de
los productos, en la cercanía y accesibilidad de los establecimientos de compra, calidad
de los productos y servicios que se ofrece a los clientes.
Los clientes definen sus compras por medio de sus ingresos relacionados con el precio
de los productos, la cercanía de los establecimientos de compra relacionados con los
productos a ser adquiridos, y la calidad de los establecimientos de compra y los
productos y servicios a ser adquiridos.
La empresa “NOVA Market” tomará en cuenta el enfoque de decisión de compra para
realizar sus campañas publicitarias, ofrecer los productos y servicios de acuerdo a las
necesidades de los clientes.
5. Estrategias de marketing
5.1. Objetivos de marketing
- Ser reconocidos como la única empresa de minimercados más representativo en
el mercado.
- Brindar a los habitantes de las ciudades intermedias una nueva experiencia en
compra, diferente al de las tiendas tradicionales, con la oferta de una gran
variedad de productos y un excelente servicio.
- Realizar estrategias de marketing de acuerdo a los deseos, gustos y preferencias
de los clientes.
- Diferenciarnos de la competencia, alcanzando posicionamiento en la mente del
consumidor.
- Lograr que los proveedores necesiten a la empresa “NOVA Market” mucho más
de lo que la empresa los necesite a ellos.
- Establecer marketing adecuado para atraer clientes e incrementar el nivel de
ventas, promocionando la empresa, los productos y servicios.
35
5.2. Estrategias de marketing
Dentro de este plan de marketing se considerará la estrategia que más se adapte a las
necesidades de los segmentos seleccionados en la investigación de mercados, para los
cuales se implementará Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación
integrada(Anexo 10: Actividades que crean valor asociadas con la estrategia de
diferenciación y liderazgo en costos).
5.2.1. Estrategias de Producto/Servicio.
Contamos como ventaja competitiva como el auto servicio y la facilidad de encontrar todo
lo que los clientes necesitan para el hogar en un solo lugar, combinado con el buen trato,
un ambiente cómodo y formas distintas de pago.
A continuación se detalla aspectos importantes que forman la estrategia del producto y
servicio de la empresa.
- NOVA Tarjeta: Con esta tarjeta los minimercados “NOVA Market” premiarán la
preferencia de los clientes y se logrará obtener fidelidad de parte de los mismos
debido al servicio especializado, además estas tarjetas servirán para obtener
información sobre el comportamiento de los clientes. Con esta tarjeta los clientes
podrán ganar puntos por las compras que realicen. Estos puntos serán canjeados
por algunos productos de acuerdo a las promociones. Los clientes también podrán
realizar los pagos de sus compras por adelantado, acceder a descuentos y/o
promociones especiales para esta tarjeta. (Ver página 44 Promociones y/o
benéficos de la NOVA tarjeta).
- Marca Propia: La empresa aprovechará la escala y el espacio en los anaqueles
para enfrentar una marcha propia de la empresa (NOVA) contra las ya
establecidas a nivel nacional.
Para la elaboración de los productos NOVA se utilizará la tercerización,
realizaremos alianzas estratégicas con empresas especializadas para que
realicen productos de acuerdo a las exigencias de la empresa y con nuestra marca
NOVA. Estos productos se realizarán de acuerdo a las necesidades y exigencias
de los clientes y de necesidades y exigencias de la empresa misma. Esto
representará mayores oportunidades de negocio y un elemento diferenciador de
los competidores.
36
- Talento Humano: Contaremos con personal capacitado para marcar diferencia
con la competencia, que brinde un buen trato a los clientes e información sobre
los productos a ser comercializados, promociones, descuentos y todas las
actividades que realizará la empresa, creando una imagen de cortesía.
- Inocuidad de los Productos en los Minimercados17: La inocuidad es uno de los
aspectos más importantes en todos los sectores del mercado, debido a que en
todo proceso que se lleve a cabo tanto para la elaboración de productos como
para trabajar con productos elaborados se debe tener un control adecuado sobre
las condiciones de higiene, y cuidado de todos los productos porque estamos
trabajando con la salud de los consumidores.
La empresa “NOVA Market” llevará un control adecuado de todos los productos,
contaremos con productos de marcas líderes en el mercado que nos permita darle
seguridad a los consumidores, estaremos pendientes del ciclo de vida del
producto (fecha de vencimiento) ante esta dificultad se implementará técnicas de
mercadeo que permita tener una rotación de los productos relacionados con la
ubicación de estos en las anaqueles guiados a través de la demanda por parte de
los clientes; por otro lado, trabajaremos también en la venta de productos tales
como frutas y verduras, productos de panadería, y productos cárnicos, los cuales
tendrán un espacio que les permita estar frescos y a una buena temperatura, estas
indicaciones se tocarán a continuación.
Para las frutas y verduras se llevará un control con el fin de fijar las condiciones
en que son recibidas, las condiciones del lugar en el cual serán ubicados, el ciclo
de vida de estos, se realizará un continuo seguimiento de estos productos, que
por un lado no afecten la salud de los consumidores, y por otro lado no afecten la
imagen de las sucursales.
De la misma manera, para los productos de panadería y para el procesamiento
de la carne, también se tomarán las indicaciones correspondientes a desarrollar
productos en óptimas condiciones con una total higiene y que sean aptos para el
consumo.
Todos los productos estarán almacenados en las mejores condiciones que
permitan la protección contra alguna contaminación que puede verse en peligro a
través de aspectos tales como la temperatura, humedad, ventilación e iluminación.
17 Revisado en: http://www.monografias.com/trabajos41/inocuidad-alimentos/inocuidad-alimentos.shtml
37
Ante esta situación se debe tener en cuenta que los minimercados “NOVA Market”
tendrán una estructura sólida, amplia permitiendo que se realice eficazmente la
limpieza y desinfección, pocos espacios de aire.
Tanto los productos de panadería, carnicería, frutas y verduras son productos que
su inventario se realizará a “diario”, es decir que se establecerá una estrategia
que nos permita implementar la cantidad de venta dependiendo de la demanda
de los consumidores.
El personal contara con una buena higiene personal con sus respectivas
protecciones tal es el caso de guantes, delantal, entre otros, y también regidos
bajo conductas que generen contaminación tal es el caso de fumar, que nos
asegure el buen estado de los productos, y que no existan enfermedades
contagiosas entre los manipuladores.
En cuanto al material en el cual se empacarán estos productos, estos se llevarán
en un espacio libre de contaminantes.
5.2.1.1. Merchandising o marketing en el punto de venta (PDV)18
El merchandising propone que el negocio sea agradable por su posición, lay out, surtido
y facilidad de compras, para conseguir que el cliente permanezca más tiempo en el
mismo y sea motivado a recorrer todas sus secciones, siendo al efecto indispensable
que el producto sea de óptima calidad, se encuentre disponible, visible en el lugar
adecuado, en la cantidad necesaria y a precio conveniente.
Conforme a esta técnica el buen estado del equipamiento y la limpieza del local son
importantes para despertar en el consumidor hábitos de compra de los productos
ofrecidos y el surtido debe adaptarse a las características de los consumidores.
Para conseguir los propósitos antes mencionados se determinarán los siguientes
aspectos: Lay out, estrategia de exhibición, formas de presentación, animación del punto
de venta.
5.2.1.2. Lay Out
Es un plano del negocio, orientado a optimizar la ubicación de: entrada y salida, zonas
del establecimiento, caja registradora, anaqueles, equipo, etc., considerando entre otros
aspectos el flujo y sentido de circulación del público.
18Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009
38
Tomando en cuenta que por naturaleza el ser humano tiende a girar en sentido anti-
horario19 se establecerá la entrada por la derecha del local, generando en esta dirección
una zona caliente o zona de circulación natural y conformando al lado izquierdo una zona
fría cuya circulación deberá incentivarse. Las cajas registradoras se localizarán en la
parte frontal de la entrada. Debido a que la tendencia de las personas es girar la cabeza
hacia la derecha20, en este sentido se ubicarán los productos cuya compra deba
motivarse y a la izquierda del local se exhibirán los productos de primera necesidad de
consumo indispensable. Por tanto se establecerán dos zonas triangulares claramente
diferenciadas según las corrientes de circulación de los consumidores: la zona caliente
de circulación natural, con afluencia permanente de clientes en la cual se expondrán
productos de menor demanda o demanda comparativa para promover su consumo como
los de cuidado y artículos personales y la zona fría que ofrecerá los artículos de primera
necesidad o de consumo obligado21.
El siguiente gráfico presenta la distribución general de las áreas interna de los
establecimientos:
Grafico 2: Lay Out del Negocio
Fuente: Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009
Elaboración: La autora
5.2.1.3. Estrategias de exhibición
Una vez definidas las zonas del establecimiento se distribuirán los anaqueles
considerando los pasillos principales y secundarios de circulación. El ancho de los
19 Deysi Martínez: Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito,2009 20 Deysi Martínez: Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito,2009 21Deysi Martínez: Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito,2009
39
pasillos permitirá la circulación de por lo menos 2 personas para evitar que el cliente se
agobie por choques continuos de los mismos y pueda observar cómodamente los
productos de lado derecho e izquierdo.Los anaqueles en los que se presentarán los
productos tendrán una altura aproximada de 1,80 metros y los espacios más importantes
de exhibición se ubicarán a una altura comprendida entre 1,30 y 1,70 metros. Los
compartimentos de los anaqueles para la exhibición de los productos tendrán
generalmente tres niveles denominados: suelo, manos y ojos, y en algunos casos se
considerará un cuarto nivel a la altura de la cabeza.
Gráfico 3.- Niveles de los anaqueles
Fuente: Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009
Al nivel del suelo por su relativa incomodidad se presentarán los productos de consumo
imprescindible. En el segundo nivel a la altura de las manos, que ofrece más comodidad
y en el tercer nivel a la altura de los ojos, considerado óptimo porque permite retener la
atención en los productos, permite realizar compras más espontáneas y se presentan
valores más elevados, se exhibirán los productos de venta por impulso y con mayor
margen.
40
5.2.1.4. Formas de presentación
Los productos se presentarán en disposición vertical ubicando los del mismo atributo o
familia en los tres niveles de exposición del anaquel y se combinará con la disposición
horizontal por marcas dentro de cada atributo. Esta implantación permitirá la
visualización de los productos en forma natural y la lectura del estante de arriba hacia
abajo.
En el centro de los anaqueles, lugar al que los clientes dirigen normalmente sus miradas,
se colocarán los productos más rentables y en los extremos, puntas o cabeceras, los
productos para los cuáles se promocionará su consumo.
Gráfico 4.- Presentación de una familia de productos en los anaqueles
MAICENA AVENA HARINA
Marca X Marca X Marca X
Marca Y Marca Y Marca Y
Marca Z Marca Z Marca Z
Fuente: Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009. Elaboración: La autora.
5.2.1.5. Animación en el punto de venta
Con el propósito de aumentar el tiempo de permanencia de los clientes en el
establecimiento y generar un incremento de su gasto, se ofrecerá un ambiente adecuado
en el punto de venta con los siguientes medios de animación:
Exhibiciones especiales:
- Presentación repetida de productos de primera necesidad en varios lugares de
una sección o en distintos lugares del establecimiento.
- Ubicación de productos en pilas o grupos, en varios puntos del establecimiento,
produciendo una sensación de precio reducido.
Medios personales:
- Stands de demostración o degustación, atendidos por promotoras de los
productos en exhibición.
- Objetos de atracción, con la presentación de muñecos que representan
personajes del mundo de los dibujos animados, Papá Noel para navidad, actores,
deportistas, etc., que promocionan algún producto en particular.
41
Materiales en el punto de venta
- Carteles, que no cubran los productos y que reúnan las siguientes características:
simplicidad, brevedad, identificación con la imagen de la empresa, motivación por
la compra, utilización de colores primarios de contraste, información del precio en
formato tipo flecha con números grandes que atraigan al comprador. El 60% del
cartel referirá el precio y el 40% el texto con frases cortas o palabras que llamen
la atención como: oferta, últimos días, oportunidad, promoción, etc.
- Indicadores, que orienten la circulación del cliente, señalando las diferentes
secciones.
Medios de estímulos y psicológicos
- Ambientación sonora, con ritmos de música para estimular la permanencia de los
clientes en el establecimiento.Decoración, para identificar cada sección con una
ambientación específica relacionada con la esencia de su producto.
- Generación de ambientes especiales, para atraer clientes utilizando herramientas
básicas del Feng shui como: banderas, etc.).
- Iluminación, para resaltar con mayor intensidad determinados productos y eliminar
zonas o secciones oscuras.
5.2.1.6. Estrategias de productos por sucursales
Todas las sucursales contarán con las estrategias descritas anteriormente de lay out,
estrategia de exhibición, formas de presentación, animación del punto de venta y
adicionalmente contarán con propias estrategias de acuerdo a las necesidades de cada
región.
Cuadro 9: Estrategias de productos por sucursales Sucursal Tipo de minimercado Característica
Sacaba Minicentro Estará dirigida a las familias de la región.
Llallagua Minicentro Dirigida a las familias de la región, miembros de instituciones públicas y privadas que tengan convenio con la empresa y a la población universitaria de la Universidad Siglo XX.
Uncía Tiendas de descuento o minimercados de barrio
Dirigida a las familias de la región, miembros de instituciones públicas y privadas que tengan convenio con la empresa y con la población universitaria de la Universidad Tomas Frías.
Catavi Tiendas de descuento o minimercados de barrio
Estará orientada a las familias de la región.
Siglo XX Tiendas de descuento o minimercados de barrio
Estará dirigida a las familias de la región.
Fuente: Ver página 17 Diferentes tiendas para diferentes personas. Elaboración: La Autora
42
5.2.2. Estrategias de precio:
5.2.2.1. Priorizar en reducción de costos
Para mostrarnos como una empresa con precios bajos frente a los de la competencia, y
lograr un volumen alto de ventas es necesario optimizar los costos, siendo el tema central
de la estrategia, esto se logrará a través de un alto nivel de negociación con los
proveedores en cuanto a costos y plazos máximos de pago.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y particularmente los costos variables,
serán materia de control inflexible y constante.
La empresa “NOVA Market” se identificará por tener precios competitivos con una
relación de calidad- precio.
Nuestro mayor objetivo será lograr captar la atención de los consumidores, para lo cual
se trabajará por un lado a través de productos líderes en el mercado y productos con
marca propia de NOVA Market en óptimas condiciones, una buena atención al cliente,
una gran infraestructura, entre otros, y por otro lado en la fijación de precios que estén
acordes al mercado. De acuerdo a un análisis que se realizó en algunos precios de
productos del mercado, la empresa “NOVA Market” va a manejar los siguientes
porcentajes de margen de utilidad:
- Bebes 10%
- Bebidas 10%
- Carnes 10%
- Congelados 10%
- Abarrotes 10%
- Cuidado Hogar 15%
- Cuidado Personal 15%
- Frutas 8%
- Lácteos y Quesos 10%
- Panadería 8%
- Papelería 10%
- Verduras 8%
5.2.2.2. Precios relacionados con la demanda:
A largo plazo se implementará esta estrategia, con la cual por un lado se trabajará por
medio de la “psicología de precios”, que se trata de establecer precios de acuerdo al
atractivo que obtengan los productos con la satisfacción que generen a los
consumidores; y por otro lado se trabajará por medio de “precios promocionales”, el cual
se trata de no modificar a la alza los precios de algunos productos que han generado un
gran atractivo a los consumidores.
43
5.2.3. Estrategias de promoción
Ante esta situación, los elementos que trabajaremos para la estrategia de la promoción
van a ser los siguientes:
- Promoción de Ventas - NOVA Tarjeta - Publicidad
5.2.3.1. Promoción de ventas
Estas estrategias estarán enfocadas al consumidor, por lo tanto se llevará a cabo
premios, descuentos, muestras, ofertas, campañas directas por correo electrónico,
exhibiciones en los locales, concursos y sorteos. Todas estas opciones se irán
presentando a medida que se irá conociendo a los consumidores. Todos los premios y
ofertas estarán enfocados de acuerdo a las compras que realicen los consumidores, para
lograr que se sientan homenajeados en el lugar indicado para realizar sus compras. Los
descuentos y las ofertas se realizarán con el fin fidelizar a los consumidores sin perjudicar
la calidad y la imagen del negocio; la idea es lograr que los consumidores realicen sus
compras en los minimercados “NOVA Market” a través de promociones que nos ayuden
a trabajar juntos para el desarrollo de la empresa y fortalecerla de la mejor manera
posible, que nos lleve a ser reconocidos en el mercado como una empresa con productos
de la mejor calidad y con el mejor servicio. Por medio de los descuentos se pretenderá
atraer a los consumidores a través de un precio regulado que los incentive a comprar
más. Por medio de las ofertas se pretenderá establecer combinaciones entre productos,
tal es el caso de la oferta 2 por 1 o compre 1 y reciba el otro a mitad de precio; con esto
se logrará realizar la mayor cantidad de ofertas que llame la atención del consumidor y
nos permita fidelizarlos.
Otro de los puntos para motivar a los clientes será las muestras. Se trata de hacer que
el consumidor pruebe los productos gratis, con el fin de motivar al consumidor para que
compre el producto a su propia voluntad. Existirán varios tipos de muestras tal es el caso
de: muestras dentro del empaque, muestras en el negocio cerca de los productos.
Los concursos y sorteos serán otro punto para motivar a los clientes; por medio de estos
se pretenderá incentivar a los clientes a través de premios que ganarán, siempre y
cuando cumplan con las condiciones del concurso y del sorteo; por ejemplo las personas
que realicen compras por un precio mayor a un estipulado para la promoción y adquieran
productos en concurso, entrarán a participar en el concurso. Este tipo de promociones
44
permitirá que se premie al consumidor a través de la compra de nuestros productos,
además logrando que la marca de nuestro negocio obtenga un mayor reconocimiento
entre los consumidores.
Para las respectivas estrategias de promoción, se trabajará en conjunto con los
proveedores, con el fin de que nos patrocinen las estrategias de ventas.
Al interior de los locales la estrategia promocional será un elemento permanente en el
posicionamiento del mismo.
- El empaque de los productos para el consumidor final, se lo hará en fundas
biodegradables, en donde el rótulo y la etiqueta serán utilizados como medios
para publicitar la empresa y los productos, así como también se contribuirá a la
protección del medio ambiente.
- Buzón de sugerencias para que el cliente escriba lo que crea conveniente, con
esto se pretende mejorar la calidad del servicio y ser cada vez más eficientes.
- Control de calidad para evitar que se encuentre en exhibición productos vencidos
o que no se encuentren aptos para la venta. Además de tener mucho cuidado con
los alimentos perecederos.
- Ofertas 2x1 para lograr la salida de mercaderías de baja rotación y que está
quedando en almacén, ya que estaría acompañado por otro producto de mayor
acogida por parte de los clientes.
- Día del cliente en el que se le brindará la mejor atención posible, diferente a la
cotidiana.
5.2.3.2. Promociones y/o beneficios de la NOVA Tarjeta
- Canje de productos por la acumulación de puntos, es decir que a cierta cantidad
de puntos se realizará el canje por algunos productos que se encuentre en
promoción para el canje de puntos de la tarjeta.
- Descuentos por acumulación de puntos con la NOVA tarjeta
- Tarjetas de cumpleaños que estarán destinadas a los clientes estrella (quienes
concurran a los minimercados periódicamente); con los cuales se realizará
descuentos especiales. Estas tarjetas serán repartidas mensualmente vía correo
electrónico o directamente.
- En el caso de la NOVA Tarjeta para los miembros de las instituciones públicas y
privadas, al igual que de la población universitaria ofrecerán adicionalmente los
45
descuentos y promociones especiales que se pacten con las distintas
instituciones.
- Los usuarios de la NOVA Tarjeta podrán realizar los pagos de sus compras por
adelantado, es decir podrán abonar un monto de dinero el cual ira siendo
descontado por las compras que realicen. El monto abonada por pagos
adelantados tendrán una fecha de vencimiento pactada con los clientes usuarios
de esta Tarjeta.
- Se realizará alianzas estratégicas con competidores secundarios como farmacias,
restaurantes entre otros para ofrecer descuento para los usuarios de la NOVA
Tarjeta.
5.2.3.3. La publicidad
La publicidad se desarrollará mediante:
- Los clientes, esta publicidad será la más significativa.
- Se cubrirán espacios y eventos de publicidad durante el funcionamiento del
negocio a cuyo efecto se incluye el rubro correspondiente en los gastos de
comercialización anuales.
- En el caso de las sucursales de Llallagua, Catavi, Siglo XX y Uncía se emitirán
cuñas televisivas en canales locales de la región.
5.2.4. Estrategias provisión y distribución
Los productos serán adquiridos directamente de las fábricas o a los distribuidores
mayoristas. La empresa contemplará un área apropiada con el equipamiento necesario
para la recepción, almacenamiento y venta de los productos, mecanizando los procesos
correspondientes.
La recepción incluirá el control de calidad y el almacenamiento preverá el
fraccionamiento de determinados productos en unidades y cantidades adecuadas a las
necesidades, preferencias y expectativas de los clientes.
El almacenamiento considerará los stocks apropiados para la atención permanente y
eficiente a los usuarios, a cuyo efecto se atenderá de manera oportuna el pago a los
proveedores seleccionados.
El área de venta de los productos asegurará la presentación óptima de los mismos,
concediendo especial atención a la excelencia de calidad.
46
El canal de distribución será conformado por: productores o fabricantes, intermediarios y
consumidores, y esquemáticamente se expresa de la siguiente manera:
La empresa formará parte de los Intermediarios, que tienen una gran ventaja porque
debido a su especialización pueden ejercer eficazmente y a un menor costo la
distribución ante el consumidor final.
A continuación se presenta una estructura en la cual se describe el proceso del cual
forma parte los nimimercados “NOVA Market”, en el cual observamos que la cadena
empieza en el poder de negociación con los proveedores; en los minimercados
dependiendo de la demanda del mercado, se llevará a cabo las estrategias con los
proveedores con el fin de establecer productos que sean líderes en el mercado y que
permitan establecer una relación más estrecha con las preferencias, gustos y
necesidades del consumidor.
Estructura de los Canales de Distribución 22
Ante esta estructura de los canales de distribución, se va a negociar con los respectivos
proveedores para que ellos se encarguen de llevar todos los productos hasta los
minimercados.
22 LAMBIN, Jean-Jaques. Marketing Estratégico. 3ª ed. España: Mc Graw Hill, 1995, pág. 422.
Productores Mayoristas Minoristas Consumidor
Final
Proveedores (Poder de
negociación)
Fabricante
(Valor agregado)
Consumidor final
Marketing industrial
Marketing de Consumo
47
5.2.4.1. Canal de distribución interna de la empresa
Los productos serán distribuidos directamente de los proveedores a las sucursales de
Sacaba y Llallagua, para evitar costos adicionales la sucursal de Llallagua distribuirá los
productos a las sucursales de Uncía, Catavi y Siglo XX.
En el caso de las frutas y verduras o algunos productos que no sean distribuidos
directamente a las dos sucursales (Sacaba y Llallagua) la distribución se realizará por
medio de las sucursales, es decir la sucursal de Sacaba enviará directamente los
productos que reciba a la sucursal de Llallagua o viceversa.
Grafico 5: Canal de distribución dentro la empresa
Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
5.3. La Estrategia del ingreso
La política de precios que se manejará en el momento de la inauguración, se verá
reflejada a precios de mercado (competencia), debido a que se manejará una estrategia
inicial que se denomina “Política de Ingreso”, en la cual se trata de alcanzar el mercado
con un precio bajo y logrando con ello la mayor demanda posible. Lo que se pretende a
través de esta estrategia es entrar con un “gran poder de negociación con los
proveedores”, con el fin de establecer un margen de utilidad regulado con el cual se
maneje porcentajes bajos que nos permitan competir con los precios del mercado.
Otra estrategia inicial que se utilizará se denomina “Política de Diferenciación” esta
estrategia estará dirigida a diferenciarnos de la competencia por medio de la variedad de
productos y servicios, de la comodidad, calidad, confiabilidad y eficiencia que se ofrecerá
al interior de cada sucursal de la empresa.
Proveedores
Sucursal de
Sacaba Sucursal de
Llallagua Envió de productos
Sucursal de
Uncía
Sucursal de
Catavi
Sucursal de
Siglo XX
48
5.4. Target de mercado
El mercado meta o target de la empresa son hombres y mujeres con un nivel económico
medio y bajo de las ciudades intermedias de Sacaba (distrito 2), Llallagua (distritos 2,3 y
4, Catavi- distrito 10 y Siglo XX distritos 8 y 9) y Uncía, preocupados por los precios,
cuentan con restricciones económicas, son personas preocupadas por la calidad, les
gusta innovar y les gusta la variedad, además buscan reconocimiento.
5.5. El Posicionamiento
De acuerdo a la investigación de mercado (segmentación psicográfica) y al target de
mercado, la empresa trabajará por alcanzar un posicionamiento en los consumidores
sensibles al precio, restricciones económicas, a la calidad, variedad, innovación y al
reconocimiento, es decir nos posicionaremos como la única empresa que ofrecerá
precios competitivos y accesibles, variedad de productos y servicios de calidad,
ofreceremos innovación constante en los servicios como formas de pago, promociones
y otros, además ofreceremos reconocimiento constante a nuestros clientes por medio de
la atención personalizada, comodidad de la infraestructura, confiabilidad en la empresa
y en los productos que se comercializarán, además haciendo saber que la empresa
trabajará por y para los clientes.
Para garantizar un óptimo posicionamiento en la mente de los consumidores, la empresa
estará en constante alerta ante las opiniones y sugerencias de nuestros clientes, ya que
esto contribuirá a mejorar la atención, el servicio, el aseo, entre otros, y ser cada vez
más eficientes y competitivos.
6. Operaciones
6.1. Diseño y desarrollo de productos
La empresa administrará una cadena de minimercados que facilité la vida a pobladores
de ciudades intermedias (Sacaba, Llallagua y Uncía), comercializando variedad de
productos y servicios, calidad, comodidad, confiabilidad y eficiencia; mejorando la calidad
de vida de dichos pobladores, facilitando el acceso de productos de la canasta básica
familiar y de consumo masivo.
49
6.1.1. Infraestructura física
La infraestructura tendrá que cumplir con los siguientes requerimientos de sanidad y seguridad exigidos:
Cuadro 10: Local para las operaciones del negocio
Sucursal Antigüedad de la
construcción
Costo de
alquiler
Áreas Sup. M2
Altura Req. Ambientales
Req. Específicos
Normas a Cumplir Necesidades Futuras
Sacaba 3 años 850 Bs Venta 105 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Bodega 15 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Total 120
Llallagua 10 años 750 Bs Venta 94.5 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Bodega 19.5 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Total 114
Uncía 10 años 500 Bs Venta 74 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Bodega 6 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Total 80
Catavi 15 años 500 Bs Venta 69 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Bodega 6 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Total 75
Siglo XX 8 años 500 Bs Venta 69 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Bodega 6 3m Normales Refrigeración Seguridad sanitaria e incendio
Disponible
Total 75 Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
50
6.2. Proceso de prestación del servicio
Para la operación del negocio se ha considerado como los procesos clave:
- Abastecimiento de mercancías.
- Almacenamiento y control de depósitos de productos.
- Control y reabastecimiento de estantes.
- Atención al cliente o prestación del servicio.
- Registro de ventas y cobro de facturas.
Esquematizando uno de los procesos claves de la siguiente forma:
Cuadro 11: Proceso de Prestación del Servicio
Proceso de Prestación del Servicio
Actividad Gerente Supervisor Personal de apoyo
Cliente Cajero
Inicio
Limpiar instalaciones
Verificar existencias en estantes
Colocar productos de reposición
Abrir las instalaciones
Ingreso de clientes
Toma de productos expuesto en estantes
Registrar venta
Sondeo de satisfacción del servicio
(Si sondeo)
Registro de sondeo satisfacción servicio
(No sondeo)
Emitir factura
Pagar
Registrar el pago
Salida de clientes Fuente: Gary Flor García, Guía para elaborar planes de negocio, 2006. Elaboración: La autora.
De esta manera tomando en cuenta la operación de la empresa se ha considerado los
siguientes aspectos fundamentales para su funcionamiento: Recursos humanos,
recursos materiales y plazos capacidad y stock.
51
Grafico 6: grafico del lujo grama del proceso de abastecimiento de mercancía.
Fuente: Propuesta del plan de negocio para la creación de un supermercado en el cantón SÍGSIG. Elaboración: La Autora
6.3. Cadena de valor
La cadena de valor describe los pasos y el proceso que se deberá seguir para brindar
el servicio.
Fuente: Elaborado por: Gabriela Godoy/2011 Elaboración: La Autora
Abastecimeinto
Colocacion de productos a
para su expocicion y
almacenamiento
Comercializacion Servicio
Listado de productos
Solicitud de Pedido
Recepción de Mercadería
Verificación
de Pedido
Cancelación de pedidos
Ubicación en
Anaqueles
Adquisición del
Producto
Introducción al
Sistema de
Inventario
Almacenamient
o
Notificación de
Inconformidad
de los pedidos
Contabilidad
Infraestructura
Tecnología
Procesos
de apoyo
52
6.4. Requerimiento de suministros
El requerimiento de suministros en este caso los productos que van a ser comercializados dentro de los minimercados serán analizados por
el valor en bolivianos de los lotes requeridos en el siguiente cuadro:
Cuadro 12: Requerimiento de Suministros
Producto
Sacaba Llallagua Uncía Catavi Siglo XX
% de la mercadería
Precio por lote
captado por el
proyecto % de la
mercadería
Precio por lote captado por el
proyecto % de la
mercadería
Precio por lote captado por el
proyecto % de la
mercadería
Preciopor lote
captado por el
proyecto % de la
mercadería
Preciopor lote
captado por el
proyecto
Abarrotes 21% 3,083,564 28% 797,515 25% 600,262 24% 262,405 24% 298,800
Artículos de limpieza e higiene 19% 2,698,119 20% 554,793 26% 637,778 24% 262,405 24% 298,800
Bebidas y refrescos 27% 3,854,455 10% 277,397 9% 225,098 12% 131,202 12% 149,400
Carnes 6% 899,373 9% 242,722 9% 225,098 6% 65,601 6% 74,700
Confitería 4% 513,927 6% 173,373 6% 150,065 8% 82,001 8% 93,375
Frutas y verduras 11% 1,541,782 11% 312,071 9% 225,098 9% 98,402 9% 112,050
Lácteos 5% 770,891 7% 208,047 8% 187,582 9% 98,402 9% 112,050
Pan 7% 1,027,855 10% 277,397 8% 187,582 8% 82,001 8% 93,375
100% 14,389,967 100% 2,843,315 100% 2,438,563 100% 1,082,419 100% 1,232,550
Fuente: Investigación de mercado
Elaboración: La Autora
53
6.5. Personal
6.5.1. Recursos humanos
El negocio requiere personal con la dedicación y calificación siguiente.
Cuadro 13: Características del personal
Tareas a Realizar Número de Personas por Sucursal Nº Horas
Turno Calificación Requerida
Sacaba
Llallagua
Catavi
Siglo XX
Uncía
Gerente 1 8 Horario
Estudios Sup. YExp.
Jefe administrador y financiero
1 1 1 8 Horario
Estudios Sup. y Exp.
Cajero 1 1 1 1 1 8 2 Experiencia
Personal de apoyo 2 2 1 1 2 8 2 Experiencia Fuente: Investigación propia basado en Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito de Deysi Martínez, 2009 Elaboración: La autora.
El gerente y los Jefes Administrativos Financieros requieren estudios superiores en
aéreas de administración de emperezas, marketing y comercialización de productos.
En razón de que los minimercados atenderán de 8:00am a 11:00pm y empezarán a
realizar sus funciones desde las 7:30am a 11:30pm, el personal trabajará 2 turnos y cada
turno corresponde a 8 horas de trabajo.
6.5.2. Personal directivo, administrativo y operativo
Las responsabilidades y características del personal directivo, administrativo y operativo
se describen en los siguientes cuadros:
Cuadro 14: Responsabilidades y características del personal directivo Cargo Responsabilidades Nivel de
Resultados Habilidades Directivas
Habilidades Técnicas
Gerente Administración del negocio
Rentabilidad Liderazgo, coordinación y gestión
Manejo de programas informáticos
Jefe Administrativo y Financiero
Administración recurso humanos y financieros Diseño y ejecución del plan de marketing y comercialización
Eficiencia y rentabilidad Objetivos y metas de ventas
Coordinación y gestión Técnicas de marketing y comercialización
Manejo de programas informáticos
Fuente: Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009 Elaboración: La autora
54
Cuadro 15: Responsabilidades y características del personal administrativo. Cargo Responsabilidades Nivel de
Resultados Habilidades Técnicas
Cajero Contabilidad Registro de ventas
Estados financieros Diarios de caja
Manejo de sistema contable automatizado
Fuente: Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009 Elaboración: La autora
Cuadro 16: Responsabilidades y características del personal operativo. Cargo Responsabilidades Nivel de
Resultados Habilidades Técnicas
Personal de apoyo
Almacenamiento de productos Aseo, ordenamiento de productos y limpieza del local Vigilancia
Control de calidad e inventarios Eficiencia
Manejo de sistema de control de inventarios automatizado Conocimiento y practica
Fuente: Deysi Martínez, Creación de una microempresa ubicada en la ciudad de Quito, 2009 Elaboración: La autora
6.6. Tecnología
Las tecnologías que se emplearán son:
- Tecnología Selfcheckout: Utilizados para las distintas formas de pago (maquinas
checkout).
- Tecnología en las Plataforma de Hardware IBM y Software de última generación.
- Tecnología TSM: Tecnología de supermercados, especializados en suministros
de refrigeración (armarios y vitrinas frigoríficas, cortinas termo plásticas, cortinas
de aire).
- Tecnología RSM: utilizado para la recolección selectiva y de procesamiento
especializado (reciclaje).
- Tecnología GSM: tecnología inalámbrica que se emplea en alarmas, y
transmisiones de información.
- Tecnología en lectores ópticos de barras.
- Selladoras al vacío y procesadoras de alimentos.
- Maquinaria de almacenaje y des almacenaje coordinados por controladores
programables y ordenadores con el software apropiado.
55
6.6.1. Descripción del equipo
Los equipos se adquirirán antes del inicio de la operación del negocio.
El detalle de los equipos a ser utilizados en el negocio y la función de cada uno de los
mismos se presenta el en el siguiente cuadro:
Anaquel de exhibición con tableros delanteros y traseros
Características:
- Compuesto por tableros en extremos y estantes a
ambos lados.
- Medidas: 1.80m de alto por 2.5m de ancho, 1.80 de alto
por 2m de ancho o1.80 de alto por 1.5m de ancho. Cada
uno cuenta con una profundidad de 50cm por lado.
- Lugar de Origen: Bolivia.
Góndola de exhibición
- Cuenta con una capacidad de carga de 10 a 250 kg por estante, el material
empleado es metálico.
- Medidas: 1.80m de alto por 2.5m de ancho, 1.80
de alto por 2m de ancho o 1.80 de alto por 1.5m
de ancho. Cada uno cuenta con una profundidad
de 50cm.
Armario frigorífico:
- Capacidad de suministro de 6000 por mes material de los procesados de cobre.
- Temperatura de 1 a 10 grados centígrados,
cuenta con el sistema de enfriamiento multi-clima.
- Diseño de la cortina de la noche, asegurando la
higiene de los alimentos y la seguridad
- Refrigerador para la fruta, verduras, lácteos,
bebidas y carnes que se refresca.
Refrigerador de 2 puertas de cristal en acero inoxidable.
56
- Sistema de Refrigeración balanceado
- Fuente de acero inoxidable y display iluminado.
- Cristal de baja emisión.
- 2 puertas con una capacidad de 890 litros, 1
puerta de cristal con una capacidad de 450 litros
- Charola evaporadora de Líquidos
- Deshielo automático, sin escarcha, sistema de
enfriamiento de convección forzada.
Refrigeradores horizontales
Características: - Ideales para conservación y/o congelación de carnes rojas, pollo, pescado y
alimentos perecederos.
- Capacidad de 600 kilos
- Marca cónsul
- Garantía de 2 años
Estantes de promoción
- Características: estante de metal con rejas metálicas con una dimensión de
1mx1m.
- Lugar de Origen: Bolivia.
CheckOut o Cinta transportadora
- Agilizan y facilitan el proceso de pago y despacho de los productos.
- Diseño moderno con monederas (caja para el
dinero), para guardar el dinero de una forma
organizada que permita la atención rápida al
cliente.
- Medidas: Cuenta con un tamaño de 1.80m.
50cm de ancho y 90 cm de altura
Carro autoservicio
- Características: Cuenta con un capacidad de 75 libras.
57
- País de Origen: Bolivia.
Canastas para productos
- Características: Cesta cromada de 20 libras de
capacidad.
- País de Origen: Bolivia
Lector de barras
- Características - Lector de código de barras MotorolaLS1203 HD.
- Cómodo, ligero y resistente, soporta un uso diario y las ocasionales caídas
accidentales.
- Modo manual y manos libres, Incluye BASE ajustable
- Es un lector de código de barras Motorola preciso y
confiable, incorpora varias interfaces (RS232, USB,
interfaz de teclado (KeyboardWedge)) en un único lector.
Balanza KretzReport 31kg Con impresora
- Característica
- Bandeja de acero inoxidable.
- Visor doble para operador y cliente, visor Alto, posee 54 teclas dePLUdirecto
- Listado de datos programados. ·
- Totales generales, por sección, familia,PLU.
- Posibilidad de imprimir: · Etiquetas autoadhesivas con
código de barras.
Impresora fiscal epson Tm-u220 Af
- Ofrece nuevas prestaciones y mantiene el valor y
flexibilidad de un dispositivo.
- Posibilidad de trabajar con varios anchos de papel, mayor velocidad de impresión
y un nuevo sistema de reemplazo de papel (1-2-3 drop-in).
58
- Soporta los estándares ESC/POS, OLE POS y Java POS estos dos últimos
permiten desarrollar aplicaciones en las diferentes
plataforma Windows
Moledora de carne uniworld
- Funcionamiento prácticamente silencioso.
- El cuerpo de aluminio de alta resistencia y tolva
deacero inoxidable para una limpieza fácil.LaUPG-22 es
ideal para restaurante o el uso de carnicero.
Selladora al vacío
- Aspira al vacío la bolsa con los alimentos, la
cierra automáticamente, sellándola de manera
hermética.
- Monobomba con poder de succión de 0,8 bares.
- Cubeta de retención de líquidos desmontable
para su fácil limpieza en el lavavajillas.
- El tiempo de conservación de los alimentos es mucho mayor: su frescura, sabor,
aroma, textura y apariencia se mantienen de 3 a
5 veces más.
Comunicadores Portátiles
Características :
- Tecnilogia GCM
- Garantía : 2 años
Alarmas y sistemas de seguridad:
- Antenas RF para protección de artículos.
TAGS y etiquetas para ropa, alimentos,
botellas, etc.
- Las antenas cuentan con el software más
moderno del mercado, que permite realizar mantenimiento a distancia y
59
actualizaciones de software cuando estén disponibles a través de una conexión
de datos de alta velocidad.
Computadora
- Características - Procesador Intel® DP67BA
- Memoria 4GB DDR3 MAX32GB
- Disco Duro 500 GB SATA
- Video 1GBb Geoforge Dedicado
- Red ADSL/ Wi-fi
- Puertos 6 puertos USB 2.0, 1 Serial, 1 Paralelo, 2 PS/2, 1RJ-45 y 1 VGA
- Teclado estándar PS/2
- Mouse Scroll Mouse Óptico USB
- Garantía HP limitada 1 año en Centro de
Servicio
- Monitor 19 pulgadas
Etiquetadora
- Etiquetadora manual de 1 línea con 6 dígitos.
Etiquetas de 26x12 color blanco y naranja
6.7. Insumos
Los insumos con los que contará la cadena de
minimercados son los productos que se
comercializaran al interior de las sucursales los
cuales se detallan a continuación:
Cuadro17: Insumos Nº Categoría Marcas y productos Proveedores
Carnes
1 Carne de res - Hamburguesas de Res Torito - Milanesas de res Torito
Tusequis Ltda.
- Cortes especiales Carnicerías de la región
60
2 Carne de Pollo - Trozado de pollo y pollo deshuesado.
- Pollo Frial, Productos elaborados y congelados
Imba
- Pollo Frial, Productos elaborados y congelados
- Trozado de pollo
Avícola Sofía Ltda.
3 Carene de pescado
- Filete de trucha en distintas presentaciones.
Audax S.A
4 Fiambres y Embutidos
- Mortadela y carnes frías Avícola Sofía Ltda.
- Fiambres y embutidos Torito - Fiambres y embutidos Stege
Tusequis Ltda.
5 Huevo - Huevo extra y Nutrihuevos Caisy Ltda.
- Sabor de campo y vitaminado Nutrirolón
Lácteos y Derivados
6 Leche fluida - Leche natural, Light, soya, saborizada, deslactosada
PIL Andina S.A
- Leche entera, saborizada y light. La Francesa S.A.
7 Leche en polvo - Leche entera y descremada PIL Andina S.A
- Leche en polvo Anchor FINO S.A.
8 leche evaporada
- Pil PIL Andina S.A
- Gloria Nestlé Bolivia S.A.
9 leche condensada
- Pil PIL Andina S.A
- Leche Condensada Nestlé Nestlé Bolivia S.A.
10 Crema de leche
- Pil y Bonlé PIL Andina S.A
- Crema de Leche Nestlé Nestlé Bolivia S.A.
11 Queso criollo - Queso Collana, menonita , chaqueño, Huaquei, San Javier
Productores de la región
12 Queso procesado
- Quesos PIL (Bonlé, Dumbo, Mozzarella)
PIL Andina S.A
13 Yogurt - Yogurt Saborizado, natural y frutado y light
- Yogurt Soy
PIL Andina S.A
- Silueta Litro, FrutDrink, Chiquidrink,
Delizia Ltda.
- Yogurt vida y vida Light La Francesa S.A.
14 Dulce de leche - Dulce de Leche PIL Andina S.A
- El Manjar Nestlé Nestlé Bolivia S.A.
15 Mantequilla - Mantequilla Pasteurizada con Sal y sin Sal
PIL Andina S.A
16 Margarinas - Margarina Regia, Regia Light FINO S.A.
- Margarina Reyna PIL Andina S.A
Abarrotes
17 Galletas dulces
- Bodas de oro, surtido de bandeja y Paris, Festival, wafles
La Francesa S.A.
- Wafer Deleite, Cremositas , Rafaella, Rosquitas, Moraditas, Bicolor, Cracker, Mabels, Maria
Fagal S.R.L.
- Maria Ferrari Chezzi - Leche Ferrari Chezzi - Letritas Ferrari Chezzi - Animalitos Ferrari Chezzi
SFIDA Inversiones S.A.
18 - Pancrek, cracker La Francesa S.A.
61
Galletas de agua
- Collita galletas
- Tostoditas Ferrari Chezzi - Craker Ferrari Chezzi
SFIDA Inversiones S.A.
19 Galletas saladas
- Hola galletas La Francesa S.A.
- Moradita Crackers - Gauchitas
Fagal S.R.L.
20 Galletas integrales y naturales
- Salvado canela, sésamo y natural La Francesa S.A.
- Salvado Fagal S.R.L.
- Galleta de salvado de avena, trigo y con estibia
Irupana
21 Arroz - Arroz especial, integral, japonés, perlado, grano de oro
Caisy Ltda.
22 Fideos y pastas
- Fideos cortados Lazzaroni Impastas S.A.
- Fideos Don Vittorio FINO S.A.
- Fideos cortos y largos La Francesa S.A.
- Fettuccine, Corbata, Canelón , Spaghetti, Lasaña
La Estrella S.R.L.
23 Azúcar granulada
- Azúcar Refinado 1k, 2k, 5K Guabirá S.A.
24 Azúcar morena - Azúcar Morena 1k, 2k, 5k Guabirá S.A.
- Azúcar Morena de Irupana
25 Avena - Avena instantánea Princesa, saborizada, laminada
SIMSA
- Avena KRIS Industrias Venado S.A.
26 Quinua - Imperial Imperial
27 Trigo - Imperial Imperial
28 Lenteja - Imperial Imperial
29 Harina - Harina Princesa Bellaflor - Harina Trigo Princesa
SIMSA
- Harina Soya, Girasol, Integral Industrias Oleaginosas S.A.
30 Sardinas enlatadas
- Gomes de Costa Proesa
31 Atún en lata - Atún Van Camps FINO S.A.
- Gomes de Costa Proesa
- Atún Isabel AIDISA Bolivia S.A
- Atún San Lucas Companex Bolivia S.A.
32 Aceite - Fino Vitaminas, Light - Oliva Borges
FINO S.A.
- Aceite Soya Rico - Aceite Girasol
Industrias Oleaginosas S.A.
33 Mermelada - Mermelada Yacobos Astrix S.A.
- Mermelada Dillman Dillmann S.A
- Mermelada La Campagnola La Serrana S.A.
34 Frutas al Jugo - Jugo de Durazno Arcor La Serrana S.A.
- Jugo de durazno Bon Bocado Bon Bocado
- Jugo de frutillas Yacobs Astrix S.A.
35 Condimentos - NOVA (comino, ajo, orégano, aji) Productores de la región
36 Sal - Sal Yodada PROSYBOL
- Del Salar Proesa
37 Sazonadores - Caldo en Polvo y tableta Maggi - Sazonador Grill Maggi
Nestlé Bolivia S.A.
- Caldos en cubitos de KRIS Industrias Venado S.A.
38 Salsas - Mayonesa Industrias Venado S.A.
62
- Kétchup - Salsa golf y barbacoa
- Mayonesa - Kétchup - Salsa golf y barbacoa
Industrias KRAL S.R.L.
- Locotos y Salsas Picantes Yacobos Astrix S.A.
39 Canela y clavo de olor
- Nova Productores de la región
40 Polvos para hornear
- Porvos para hornear KRIS Industrias Venado S.A.
41 Levadura para panificación
- Levadura para panificación KRIS Industria Venado S.A.
42 Maicena - Maicena pack Unilever Andina Bolivia S.A.
- Maicena (almidón de maíz) KRIS Industrias Venado S.A.
43 Gelatina - Gelatina KRIS Industrias Venado S.A.
44 Pudin y flan en polvo
- Flan KRIS - Pudin KRIS
Industrias Venado S.A.
45 Té - Té WINDSOR HANSA Ltda.
- Frutté Naturaleza S.A.
46 Café Nescafé Nestlé Bolivia S.A.
Monterrey Proeza
Café Irupana Irupana
47 Bebida achocolatado en polvo
- Nesquik Nestlé Bolivia S.A.
- Toddy Almacenes San Cayetano
- Kriskao KRIS Industrias Venado S.A.
48 Mates - WINDSOR clásico, verde, fruta y canela, canela y clavo de olor.
HANSA Ltda.
- Frutté Tres Mates, Anís, Cedrón, Coca, Boldo, Menta, Manzanilla
Naturaleza S.A.
49 Cereales - Chocapic , CornFlakes, Milo - Estrellitas, Fitness, NesquickTrix
Nestlé Bolivia S.A.
- Barra Nutri - GranolaMusl, quinua y amaranti
Irupana
50 Sopas y cremas
- Sopas y cremas Maggi Nestlé Bolivia S.A.
- Sopas y cremas KRIS Industrias Venado S.A.
51 Puré - Puré de PapasMaggi Nestlé Bolivia S.A.
- Puré de Papas KRIS Industrias Venado S.A.
52 Manteca - Manteca Karina FINO S.A.
53 Miel - Miel de abeja y miel de caña Irupana
Frutas y verduras
54 Frutas y verduras de temporada
- Frutas y verduras de temporada Productores de las regiones
Bebida
55 Agua embotelladla
- Agua Pura Vida PIL Andina S.A.
- Villa Santa, Viscachani, Agua Sport La Cascada S.A.
- Agua Vital Embol S.A.
56 Gaseosas - Coka Quina y Pomelo Neus - Sabores Propios
La Cascada S.A.
- Coca cola, Fanta, Sprite, Simba Embol S.A.
57 Jugos naturales
- Jugos de Frutas PIL Andina S.A
- Frut-all Proesa
58 - Aruba u splash PIL Andina S.A
63
Jugos saborizados
- Tampico Delizia Ltda.
- Cascafruts La Cascada S.A.
59 Vinos - Santa Juliay Toro Proesa
- Vino Fino Tinto - Vino Fino Blanco
Viñedos y Bodegas Campo de SolanoS.A.
- Vino Fino Tinto - Vino Fino Blanco
Bodegas y Viñedos la Concepción S.A.
60 Bebidas instantáneas frías
- Zuko Proesa
- Refrescos y néctar en polvo KRIS Industrias Venado S.A.
Artículos de limpieza y aseo personal
61 Shampoo, enjuagues y acondicionador
- Ballerina Proesa
- Dove, Clear, Sedal, Suave Unilever Bolivia S.A.
- Head &Shoulders Companex Bolivia S.A.
62 Jaboncillo - Dove, Lifebuoy, Lux, Rexona Unilever Bolivia S.A.
- Palmolive Colgate-Palmolive Bolivia Ltda.
- Liz Astrix S.A.
63 Papel higiénico - Elite (Plus, Extra, Económico) Proesa
- Scott (Plus, Extra, Económico) Kimberly Bolivia S.A.
- Nacional clásico, hoja simple Copelmes S.A
64 Servilletas - Servilleta y papel toalla Nacional Copelmes S.A
- Elite (Premium, Ultra) Proesa
- Scott Kimberly Bolivia S.A.
65 Pañuelos - Elite Mentolado, Alo Vera, Aroma, Compacto
Proesa
- Kleenex Kimberly Bolivia S.A.
66 Detergente - Omo y Surf Unilever Bolivia S.A.
- OLA Futuro - Suavecito
Astrix S.A.
- Ace y Ariel Companex Bolivia S.A.
67 Jabones - Jabón Oso, Uno y Bolívar FINO S.A.
- Jabon de lavar OLA Astrix S.A.
68 Toallas higiénicas
- Toallas Higiénicas Nosotras Sancela del Perú S.A. (Sucursal Bolivia)
- Toallas Femeninas Kotex® Kimberly Bolivia S.A.
- Ladysoft Proesa
- Poise Nestlé Bolivia S.A.
69 Esponjas y guantes
- Scotch-Brite Proesa
- Bettanin Profarco S.A.
70 Pasta dental - Pepsodent Unilever Bolivia S.A.
- Colgate Colgate-Palmolive Bolivia Ltda.
71 Lava vajillas - Ajax Colgate-Palmolive Bolivia Ltda.
- Lavavajillas OLA - OLA Maximus
Astrix S.A.
72 Crema para cuerpo y rostro
- Dove - Pond’s
Unilever Bolivia S.A.
- Palmilive Colgate-Palmolive Bolivia Ltda.
- Nívea BeirsdorfSrl.
73 - AXE, Dove y Rexona Unilever
64
Antitranspirante
- Palmolive Colgate-Palmolive Bolivia Ltda.
- Nívea BeirsdorfSrl.
74 Pañales para adultos
- Plenitud Kimberly Bolivia S.A
Confitería y helados
75 Chocolates - Distintas marcas y presentaciones Nestlé Bolivia S.A.
- Chocolates cóndor Chocolates Cóndor
- Partí Chocolates partí
76 Dulces - BigTimeDent, 1/2Hora, Alka Proesa
- Mr Pop´s, Mogul, Butter Toffees, Topline / BigTime
La Serrana S.A.
- Envase, Eucalipto, Limón Especial, Menta Corriente, Nika, Strawberry, Surtido Corriente, Chupete Surtido
La Estrella S.R.L.
- Chiclets, Halls, Bobaaloo, M&M, Snickers
Sancela del Perú S.A. (Sucursal Bolivia)
77 Postres y helados
- Yeli PIL S.A.
- Cassatta, - Tortas heladas - Brazo gitano - Helados surtidos - Bolo escolar
Delizia Ltda.
Bebes
78 Pañales - Babaysec Proesa
- Huggies Kimberly Bolivia S.A.
- Panolini AIDISA Bolivia S.A
79 Toallas húmedas
- Babaysec Proesa
- Huggies Kimberly Bolivia S.A.
- Panolini AIDISA Bolivia S.A
80 Alimento para bebes
- Gerber, Cerelac y Nestum Nestlé Bolivia S.A.
Panadería y pastelería
81 Pan blanco (Línea blanca)
- Pan molde, especial, para hotdog y hamburguesa
La Francesa S.A.
82 Pan integral, soya y quinua
- Pan molde integral La Francesa S.A.
- Pan integral y de soya Irupana
83 Pan dulce - Sweetbiscuits y Rosca - Pan especial
La Francesa S.A.
84 Pastelería - Pie - Brazo gitano - Keke corona - Kekitos par - Honguito - Budín de frutas - Queques
La Francesa S.A.
85 Panteón - PanetónDonofrio Nestlé Bolivia S.A.
- PanetónBauducco Profarco S.A.
- Panetón La Francesa La Francesa S.A.
86 Snacks - Aros pops, Bananas, Bocadits grande, Bolichoc, Chizito, Comecome, Estrellitas, Fruitte,
La Estrella S.R.L.
65
Nachos, Olitas, Pipocas, Potato picantes
- ConGraFoods, Kraftfoods, Post AIDISA Bolivia S.A
- Papas Fritas Pringles Companex Bolivia S.A.
Librería
87 Cuadernos - Líder, Top, Winer, ABC, otros Mayoristas
88 Material de escritorio
- Bolígrafos, lápices, grampas, hojas, borradores entre otros.
Mayoristas
Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
6.8. Proveedores
Los proveedores son las empresas comercializadoras, productoras e importadoras de
los productos de la canasta básica familiar y de consumo masivo.
Astrix S.A.
- Dirección: Av. Blanco Galindo Km 6.9 calle Los Pinos Nº 121 - Cochabamba
- Teléfono: 4268369
- Página Web: www.olahogar.com
Audax S.A
- Dirección: Calle Jacinto Benavente # 2187 Sopocachi, La Paz
- Teléfonos: (591-2) 244 2366 - 244 2005
- Email: [email protected]
- Página Web: www.audaxaqua.com
Avícola Sofía Ltda.:
- Persona de Contacto: Fernando Pinto - Santa Cruz
- Teléfono:(591-3) 3462717 interno 1405
- Dirección: Parque Industrial Manzana 7
- Página Web:www.sofia.com.bo
Avícola Rolón
- Persona de contacto: Klaus Terrazas – Cochabamba
- Teléfono: 70341422 – 76400533
- Página Web: www.avicolarolon.com
-
BeirsdorfSrl
- Dirección: Calle Cochabamba Nº 710 – Santa Cruz
- Teléfono: 3769287 – 3113661 – 3376928
66
- Email:[email protected] [email protected]
- Página Web: www.beiersdorf.com
Bodegas y Viñedos La Concepción S.A.
- Página Web: www.bodegaslaconcepcion.com
- Agencias y Sucursales Cochabamba: Calle Nataniel Aguirre Nro. 577
- Teléfono: (591-4) 4121967
Caisy Ltda. (Cooperativa Agropecuaria Integral San Juan de Yapacani Ltda.)
- Dirección: Av. Monseñor Rivero Nº 354-364- Santa Cruz
- Teléfono: 3346557 - 3335218 – 3420725 – Santa Cruz
- Teléfono: 2451293 – La Paz
- Página Web: www.caisybolivia.com
Chocolates Cóndor
- Calle Genaro Sanjinés Nº 343 Zona Central - La Paz
- Teléfono. 240-8844
- E-mail: [email protected]
Colgate-Palmolive Bolivia Ltda.
- Dirección: Cl. 16 No 8236 Calacoto
- Teléfono: (22) 2772004
- Página Web: www.colgate.es
Compañía de Alimentos Ltda. "Delizia"
- Dirección: Av. Abrojo Nº 5100, Km. 7 Carretera a Viacha – La Paz
- Teléfono: 2-28311/2-2807180
- Página Web: www.delizia.com.bo
Companex Bolivia S.A.
- Dirección: Av. Libertador Bolívar No. 1000 Km 8 1/2 Av. Blanco Galindo -
Cochabamba
- Teléfono: (4) 4268348 – 4268590
- Página Web: www.companex.com
COPELME S.A.
- Dirección: Carretera a Sacaba Km 4 1/2 • Zona Chacacollo-Cochabamba
- Teléfono: (591-4) 4720600 - 4720602 – 4720603
67
- Página Web: www.copelme.com
Corporación Industrial Dillmann S.A – Cordill S.A
- Dirección: Av. Blanco Galindo 10 1/2 – Cochabamba
- Teléfono: 591 – 4 – 4263444 - 4261246 – 4261256
- Web site: www.dillmann.com.bo
Embol S.A.
- Dirección: Av. Blanco Galindo Km 10 | Piñami, - Cochabamba
- Teléfono: 4263000
- Informes al consumidor: 800102653 (Coca-Cola)
Fábrica La Estrella S.R.L.
- Dirección planta industrial: S/N Zona SenkataCarretera a Oruro
- Teléfono: (591-2) 2850851
- Página web: www.laestrella.cc
Fino S.A.
- Dirección:Av. Blanco Galindo, Km. 10.5 – Cochabamba
- Teléfono: (591) 4 4262800 4 4262802
- Página Web: www.fino.com.bo
HANSA LTDA
- Dirección planta industrial: Av. 6 de Marzo Frente s/n El Alto
- Dirección Oficinas: C. Yanacocha esq. Mercado # 1004 La Paz – Bolivia
- Teléfono: 591-2-214 9800
- Página Web: www.hansa.com.bowww.windsonbuy.com
IMBA S.A.
- Dirección: Av. Segunda entre C. Alexander Fleming y A. Arquimedes s/n Zona
Villa Busch – Cochabamba
- Teléfono: (591-4) 4434500 - Fax (591-4) 4434500
Industrias Venado S.A.
68
- Dirección y ventas: “ROAM” - Cochabamba: Av. Blanco Galindo Nº 1345 km 4
acera sud – Zona Villa Busch.
- Teléfono: 4-4376777
- Página Web: www.grupovenado.com
Industrias KRAL SRL
- Dirección: Km. 38 Al Norte N° S/n Zona: Las Barreras – Santa Cruz
- Teléfono: 3411134
- Email: [email protected]
INPASTAS S.A
- Dirección: Parque Industrial Manzano 18 B – Santa Cruz
- Teléfono: 3462242
Industrias Alimenticias de Irupana
- Ventas Mercado Nacional: Bonifacia Quispe
- Telefax: 591-2-2110627 2815885
- Página Web: www.irupanabio.com
Industrias alimenticias Fagal S.R.L
- Dirección: Av. Max Fernández Carretera Sacaba Km. 5,5 – Cochabamba.
- Teléfono:(591-4) 4- 4717000
- Atención al cliente: 3463237
- Página Web: www.fagalbolivia.com
Industrias Oleaginosas S.A.
- Dirección: Parque industrial PL-19 – Santa Cruz
- Teléfono: (3) 3461035
- Página Web: www.iol-sa.com
Ingenio Azucarero Guabirá S.A
- Dirección: Carretera al norte Km. 56 - Guabirá, Montero, Santa Cruz
- Teléfono:(+591-3) 9220225
- Sitio Web:www.guabira.com
Kimberly Bolivia S.A.
- Dirección: Parque Industrial, Manzana 5 – Santa Cruz
69
- Teléfono: (591-3) 3465159 3470092 800102323
- Página Web: www.kimberly-clark.com
La Cascada S.A.
- Dirección: calle Santa Rosa Nº 471 (2210122- 2210171)
- Teléfono: (591) 4242306
La Serrana S.R.L
- Dirección: Av. Doble Vía La Guardia y 5to anillo S/N - Santa Cruz
- Teléfono: 3540047 - 3544717 - 800-10-4777
- Email: [email protected]
- Página Web: www.arcor.com
La Estrella S.R.L
- Dirección oficina central: Calle Inca Nº 500
- Teléfono: 2459966
- Página Web: www.laestrella.cc
Nestlé Bolivia S.A.
- Dirección: Parque Industrial U.V. 31 - Santa Cruz
- Teléfono: (591-3) 348-00-15 800102402
- Email: [email protected]
- Página Web: www.nestle.com.bo
PIL Andina S.A:
- Dirección: Av. Blanco Galindo km 10 ½
- Teléfono: (591 4) 4260164
- Página Web: www.pilandina.com.bo
Proesa
- Dirección: Av. Blanco Galindo km 5 – Cochabamba
- Teléfono: 4442501
- Página Web: www.proesabol.com
Productos Ecológicos Naturaleza S.A.
- Dirección: Av. Melchor Urquidi Nº 2126-San Jose, Tarata , Cochabamba
70
- Teléfono: (591) (4) 4460500 – 4460550
- Página Web: www.frutte.bo
Productos Sancela del Perú S.A.
- Dirección: Av. Cristo Redentor N° 470 Piso: 3 Zona: Norte - Santa Cruz
- Teléfono: 3442724
- Correo Electrónico: [email protected]
PROSYBOL Procesadora de Sal Yodada Boliviana
- Dirección: Calle Huayna Potosí N° 1015 Zona: Urbanización Illampu – El Alto – La
Paz
- Teléfono: 2830234
- Correo Electrónico: [email protected]
SFIDA Inversiones S.A.
- Dirección: Carretera Vinto Km 3 ½ - Oruro
- Teléfono: 5288006
- Email: [email protected]
Sociedad Industrial Molinera S.A. (SIMSA)
- Dirección: Av. Chacaltaya Nº 774
- Página Web: www.princesa.com.bo
- Teléfono: 2281343 (La Paz) - 4379900 (Cochabamba) 800107744
Sociedad Industrial y Comercial La Francesa S.A.
- Dirección: Av. VIllazon esq. Cap., Maldonado Carretera Sacaba km. 3.6
- Teléfono: (591) 4.722723
- Email: [email protected]
- Página Web: www.lafrancesa.com
Sociedad Comercial Agropecuaria Tusequis Ltda.
- Nombre de contacto: Ing. Walter Echalar
- Dirección: Plaza Sucre Nro. 1457 San Pedro
- Teléfono: 2491008-2491003
Unilever Andina Bolivia S.A.
71
- Dirección: Carretera Blanco Galindo Km 10.4. – Cochabamba
- Teléfono: 800100057
6.9. Programación
El sistema propuesto de control de programación (inventarios) de mercaderías para
la empresa, contiene todos los procedimientos necesarios, desde que se planea la
compra de mercadería, hasta que es cancelada por el cliente en la caja registradora.
6.9.1. Planeación de la compra
Es el primer paso del sistema, en esta fase la empresa realizará lo siguiente.
- La disponibilidad de efectivo para compras al contado.
- Los plazos de crédito de los proveedores.
- La clase de mercaderías que se piensa distribuir.
- La capacidad del depósito y salas de ventas.
- La posible rotación de los productos que se piensan vender.
- Las cantidades de cada producto que se piensa comprar.
- La periodicidad con que se comprará cada producto, en el futuro.
6.9.2. Relación con proveedores
La afluencia de clientes a los minimercados, dependerá en gran medida de la
competitividad de sus precios; por esa razón es importante mantener buenas relaciones
con los proveedores, a fin de negociar los precios de costos más bajos que sea posible
obtener.
Los precios de costo siempre guardan relación directa con la cantidad a suministrar y
con los plazos de pago. Para obtener los mejores precios de costo se necesita maximizar
el buen uso de los depósitos de las sucursales y administrar eficientemente el efectivo.
El espacio y el dinero, serán los componentes básicos en las negociaciones de compras
de mercadería.
El enfoque en el desarrollo de proveedores se basará en cuatro ejes:
- Calidad de los productos a partir de buenas prácticas de manufactura.
- Esquemas de financiamiento para los proveedores.
- Identificación, desarrollo y fortalecimiento de proveedores industriales.
72
- Desarrollo e impulso a proveedores agrícolas para favorecer la compra directa,
una mayor productividad en los productores y prácticas agrícolas sustentables.
El proceso de negociación con los proveedores en cuanto a los créditos se basará en los
pedidos individuales de cada sucursal relacionadas con las ventas de estas mismas, es
decir cuando un producto disminuya sus unidades en el inventario de una sucursal
serealizará su pedido pertinente para lo cual se utilizará sistemas de información,
también los proveedores estarán pendientes del inventario existente en las sucursales
para realizar la reposición de las unidades de venta por medio del sistema de información
Retail Linken donde se ve en tiempo real cómo se mueve el producto dentro de las
diferentes tiendas, por lo que se pueden hacer proyecciones de pedidos con hasta 5
semanas de anticipación, con una certeza del 95%.
En cuanto a la frecuencia de pago se los realizará semanal, quincenal y mensualmente
de acuerdo al tipo de producto adquirido y al proveedor. Es decir en productos
perecederos el pago se realizará semanalmente al igual que su aprovisionamiento, en
productos no perecederos como papeles, se realizará mensualmente o de acuerdo al
pedido realizado, además cada pedido irá acompañado de una nueva negociación de
pagos de acuerdo al pedido realizado y la situación económica de la empresa.
En el proceso de negociación con los proveedores también se negociará las distintas
promociones que se ofrecerán, los artículos que se utilizarán para realizar las
promociones, y los espacios destinados para las mismas.
6.9.3. Órdenes de compra
El siguiente paso es la elaboración de la orden de compra. Que es un documento
autorizado por un representante de los minimercados (por sucursales), previa
negociación con el proveedor, de acuerdo a condiciones específicas establecidas en la
misma orden.
La orden de compra debe tener como mínimo los siguientes requisitos:
- Número de orden: Es un control que evitará que las órdenes de compra se pierdan
o se emitan sin la respectiva autorización.
- Fecha de emisión: Servirá de punto de referencia para calcular la fecha de
vencimiento de cada orden de compra.
73
- Condiciones de pago: Al crédito especificando el plazo o contado.
- Fecha de vencimiento: Será la fecha de vencimiento para la entrega de la
mercadería; vencida esa fecha la orden quedará anulada. Este control es
necesario porque los minimercados deberán planificar sus compras de acuerdo a
periodos establecidos, y a sus aéreas de depósito.
- Cantidad pedida: Es la cantidad de productos que necesitará cada sucursal por
un periodo determinado.
- Descripción de la mercadería: son las especificaciones que la mercadería pedida
debe cumplir.
- Cantidad recibida: El proveedor puede entregar el producto en una cantidad igual
o menor a la cantidad pedida, por lo que es necesario incluir esta columna en la
orden de compra; el pedido de una orden de compra solo tendrá valides para una
entrega; en caso de que el proveedor haga una entrega parcial, debe obtener una
nueva orden de compra por el resto de la mercadería, para evitar el desorden de
las entregas parciales y sin ninguna documentación de respaldo.
- Precio unitario: Los proveedores pueden facturar la mercadería a un precio más
bajo, pero nunca a un precio superior al estipulado en la orden de compra; en caso
hacerlo se pagará el precio pactado.
- Valor total: Corresponde al valor total negociado y a ser cancelado por los
productos pedidos.
La orden de compra se emitirá un original al recepcionista y un duplicado al proveedor.
Junto al original de la orden de compra se remitirá al personal encargado de la recepción
las etiquetas con códigos de barras de aquellos productos que el fabricante no imprima
el código en el producto, también se enviará otra etiqueta que contenga la cantidad de
productos de cada caja, el contenido de cada unidad y el precio de venta al consumidor.
Con la base de datos de la computadora se imprimirá un libro llamado “maestro”, de
hojas reemplazables, que servirá como manual de consulta. Este libro estará
permanentemente actualizado.
6.9.4. Recepción de la mercadería
El control de mercadería seguirá los siguientes pasos:
74
- Mantener un archivo alfabético de órdenes de compra, pendientes de recibir y con
fecha de vencimiento vigente.
- En cada entrega se revisará entre la orden de compra y la factura original lo
siguiente:
o Cantidades de los productos
o Empaques y su contenido
o Marcas pedidas
o Verificar la cantidad de productos que se reciben.
o Peso de los productos que se compran por peso.
o Unidades de productos que se compran a granel
o Precios iguales o inferiores a los de la orden de compra
Terminado el procedimiento anterior, se llenará la columna de orden de compra
“mercadería recibida” y preparar el documento denominado “informe de recibo de
mercaderías” que debe contener como mínimo la siguiente información.
- Membrete de la empresa
- Numeración correlativa
- Nombre del proveedor
- Número de orden de compra
- Número de factura
- Cantidad de productos recibidos
- Fecha
- Espacio para firma y sello del recepcionista
Terminado el procedimiento anterior se pegará en cada caja recibida, el número de
unidades, peso y su precio unitario de venta y el código de varios de aquellos productos
que no la tengan de fábrica.
6.9.5. Almacenamiento
El almacenamiento se realizará en:
75
- En estanterías: Los productos se almacenarán en estantes en las salas de ventas
y depósitos con sus repetitivas rotulas y etiquetas para organizarlos de manera
que tengan estabilidad.
- Al piso: los productos que por sus dimensiones y características físicas no hagan
posible su ubicación en los estantes se apilarán en el piso.
- Sistema de bloques apilados: Consiste en apilar las cargas unitarias en forma de
bloques separados por pasillos con el fin de tener un acceso fácil de cada uno de
ellos.
- Refrigerados: Para la conservación de los productos que necesiten refrigeración
en la sala de ventas y en los depósitos.
6.9.6. Fijación de precios de venta
Los precios de venta se estimarán con un porcentaje de utilidad fijo, previamente
establecido, calculado en base a su precio de costo, para luego sumar el IVA y obtener
el precio de venta al público
6.9.7. Configuración del producto
Para un buen control los productos estarán codificados con el sistema de código de
barras, que es de uso universal en la identificación de unidades de venta final de
consumo masivo, consta de trece dígitos numéricos, los cuales identifican el país de
origen del producto, el producto del mismo y el artículo. Este código es conocido como
EAN-13.
Con un sistema de códigos de barras, la computadora central realizará
automáticamente, las siguientes operaciones.
- Envía el precio de venta de cada producto a la caja registradores, al momento de
que el scanner lee el código.
- Descarga el inventario permanente de mercadería.
- Contabiliza las operaciones de caja y costo de lo vendido.
- Emite los reportes programados.
76
6.9.8. Marcado del producto
Se realizará el adecuado marcado del precio de venta; correcto porque debe ser el
estipulado por la empresa; adecuado porque debe colocarse donde el cliente no pueda
cambiarlo, borrarlo o destruirlo. Además el precio de venta siempre tiene que ser legible.
El marcado de los productos se realizará en los depósitos y salas de venta. En los
depósitos se marcará el producto que va directo a la venta y en la salas de venta si
marcará las existencias que cambian de precio. La política de marcado de productos
cumplirá las siguientes reglas:
- No se usará etiquetas desprendibles.
- La tinta será indeleble.
- Los precios no se pondrán en las tapas
- El marcado será legible.
- El precio de venta será el fijado en el libro maestro.
- Todos los productos tendrán su precio de venta.
El correcto marcado de los productos será uno de los mecanismos más importantes para
retener a los clientes y para que estos estén informados del mismo.
6.9.9. Salas de venta
A las salas de venta llegarán los productos listos para ser exhibidos a los clientes, y los
productos con fechas vencidas que se encuentren en las salas de venta serán retirados
del negocio, todos los días. Los precios serán cambiados en promociones periódicas
internas (ofertas de productos) en convenio con los proveedores con el objeto de atraer
a los clientes.
6.9.10. Cajas registradoras
El control de las cajas registradores incluirá:
- Las llaves para abrir las cajas registradoras permanecerán bajo la responsabilidad
y custodia del encargado de cada sucursal.
- Para que los cajeros puedan dar cambio de dinero a los clientes se establecerá
fondos fijos y uniformes para todo el personal.
- Los cajeros serán controlados periódicamente.
77
- Se retirará de los cajeros los billetes de Bs100 y Bs.200 periódicamente; esto para
evitar robos y porque estos valores no son de ninguna utilidad a los cajeros.
- En las cajas se registrarán las ventas acumuladas y no se pondrá a cero, porque
se correría el riesgo de anular periodos de ventas y la sustracción del dinero de
las mismas.
6.9.11. Inventarios
Se utilizara dos sistemas de inventarios: el permanente y el periódico.
El sistema de inventario permanente permitirá un control constante de los inventarios al
llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se llevará
mediante tarjetas kardex (rotación de inventario) en donde se lleva el registro de cada
unidad. La empresa utilizará el método de evacuación de inventarios Peps ya que a la
empresa no le conviene que los productos duren mucho tiempo sin ser vendidos.
El sistema de inventario periódico permitirá realizar un registro periódico y conteo físico
del inventario, además permitirá aplicar los costos unitarios para determinar el costo del
inventario final y el de la mercadería vendida.
Estos dos sistemas de inventarios brindarán un control real de los productos que entran
y salen, además en cualquier momento se podrá solicitar el precio de algún producto, o
conocer si algún producto se perdió.
6.10. La planta
Las sucursales de la empresa “NOVA Market” estarán divididas en dos aéreas: el sector
de depósito que servirá para el almacenaje y aprovisionamiento de mercadería, y el
sector de sala de ventas que servirá para la exposición de los productos. Este se dividirá
en los siguientes sectores: Carnes y congelados, frutas y verduras, abarrotes, confitería,
artículos de limpieza personal y para el hogar, panadería y pastelería, promociones, caja
y casilleros.
78
6.10.1. Sucursal de Sacaba
La sucursal de Sacaba estará ubicada en el distrito 2, en la Avenida Algarrobos. Tendrá
una superficie total de 120 m2 de los cuales el depósito ocupara 15m2, y 105 m2 que
corresponderá a la sala de ventas.
6.10.2. Sucursal de
Siglo XX
La sucursal de Siglo XX tendrá una superficie de 75m2 que se distribuirá en depósito
que ocupará 19.5m2, y sala de ventas con una superficie de 69m2, esta sucursal estará
ubicada en el distrito 8, en la avenida del minero.
Caja
Frutas y verduras
Limpieza e higiene
Carritos y canastas
Lácteos
Deposito
Bebidas y refrescos
Carnes
Pan
Abarrotes
Casilleros
Confitería
Promociones
Caja
Frutas y verduras
Limpieza e higiene
Carritos y canastas
Lácteos
Deposito
Bebidas y refrescos
Carnes
Pan
Abarrotes
Casilleros
Confitería
Promociones
En
tra
da
En
tra
da
79
6.10.3. Sucursal de Llallagua
La sucursal de Llallagua tendrá una superficie de 114m2 que se distribuirá en depósito
que ocupará 19.5m2, y sala de ventas con una superficie de 94.4 m2, esta sucursal estará
ubicada en el distrito 2, en la Avenida 10 de Noviembre.
6.10.4. Sucursal de
Uncía
La sucursal de Uncía tendrá una superficie de 80m2 que se distribuirá en depósito que
ocupará 6m2, y sala de ventas con una superficie de 74 m2, esta sucursal estará ubicada
en el distrito 2, en la avenida central.
Caja
Frutas y verduras
Limpieza e higiene
Carritos y canastas
Lácteos
Deposito
Bebidas y refrescos
Carnes
Pan
Abarrotes
Casilleros
Confitería
Promociones
Caja
Frutas y verduras
Limpieza e higiene
Carritos y canastas
Lácteos
Deposito
Bebidas y refrescos
Carnes
Pan
Abarrotes
Casilleros
Confitería
Promociones
En
tra
da
En
tra
da
80
6.10.5. Sucursal de Catavi
La sucursal de Catavi estará ubicada en el distrito 10, avenida del estudiante, tendrá una
superficie total de 75m2 de los cuales el depósito ocupara 6m2, y 69m2 que corresponderá
a la sala de ventas.
7. Finanzas
7.1. Presupuesto de inversión
Consiste en determinar cuál es el monto de los recursos económicos necesarios para la
realización de la empresa, abarcando todas las funciones de operaciones, administración
y ventas, entre otras.
Caja
Frutas y verduras
Limpieza e higiene
Carritos y canastas
Lácteos
Deposito
Bebidas y refrescos
Carnes
Pan
Abarrotes
Casilleros
Confitería
Promociones E
ntr
ad
a
81
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos (tangibles),
diferidos (intangibles) y el capital de trabajo necesario para iniciar las operaciones de la
Empresa “NOVA Market”.
Las inversiones en Activos Fijos Tangibles no consideran el valor del terreno ya que el
mismo se alquilará.
A continuación se muestra los costos estimado para el proyecto.
Cuadro 18: Maquinaria y Equipo - Expresado en Bolivianos
Producto Precio unidad
Nº uni
Precio Total
Estante de Almacenamiento y exhibición - 2.5m 450 28 12,600
Estante de exhibición tableros delanteros y traseros 2.5m 550 5 2,750
Estante de exhibición 2m 470 7 3,290
Estante de exhibición tableros delanteros y traseros 2m 500 16 8,000
Estante de exhibición 1.5m 520 8 4,160
Estante de exhibición tableros delanteros y traseros 1.5m 600 7 4,200
Estante de exhibición de Pan 1x1 800 6 4,800
Armario Frigorífico 2m 19,488 9 175,392
Armario Frigorífico 3m 25,056 6 150,336
Refrigeradores con Puerta Transparente 1 puertas * 32,016 2 64,032
Refrigeradores con Puerta Transparente 2 puertas * 25,056 6 150,336
Frigoríficos 8,000 2 16,000
Estantes de Promoción 400 5 2,000
Refrigeradores de Helados * 3,480 6 20,880
Checkout 4,524 5 22,620
Carro Autoservicio 400 16 6,400
Canastas para productos 200 69 13,800
Computadora 4,176 5 20,880
Lector de barras 2,784 5 13,920
Balanza con Impresora 2,200 5 11,000
Etiquetadora 696 5 3,480
Impresora Fiscal 2,888 5 14,442
Moledora de Carne 3,480 5 17,400
Selladora al Vacío 300 5 1,500
Alarma y sistemas de seguridad 11,000 5 55,000
Comunicadores 1,044 17 17,748
Casilleros 4,000 5 20,000 Fuente: Anexo 11 Maquinaria y equipos. Elaboración: La autora.
82
Cuadro 19: Costos de adecuación del local - Expresados en Bolivianos
Concepto Sacaba Llallagua Catavi Siglo XX Uncía Total
Piso de Vinil 6,000 5,700 4,000 3,750 3,750 23,200
Pintura Interna y Externa 600 600 600 600 600 3,000
Mamparas y Puertas Metálicas 4,800 4,800 4,800 4,250 1,250 19,900
instalaciones Eléctricas 400 400 300 300 300 1,700
Total Sucursales 11,800 11,500 9,700 8,900 5,900 47,800 Fuente: Anexo 11 Maquinaria y equipos. Elaboración: La autora.
Cuadro 20: Activo Fijo Tangible
Ítem Sacaba Llallagua Uncía Catavi Siglo XX Total
Muebles y Enseres 222,626
192,850
129,576
128,296
128,296
801,644
Equipos de Computación
7,064
7,064
7,064
7,064
7,064
35,322
Adecuaciones del local
11,800
11,500
9,700
8,900
5,900
47,800
Total sin imprevistos
241,490
211,414
146,340
144,260
141,260
884,766
Imprevistos (5%) 12,075 10,571 7,317 7,213 7,063 44,238
TOTAL 253,565 221,985 153,657 151,473 148,323 929,004
Fuente: Cuadro 17 y cuadro 18 Elaboración: La Autora
Se considera un 5% de los activos fijos tangibles, por tanto el resultado final de la
inversión de activos fijos tangibles asciende a Bs. 122,452 en la sucursal de Sacaba, de
Bs. 121,299 en la sucursal de Llallagua, Bs. 91,786 en la sucursal de Uncía, de Bs.
90,095 en la sucursal de Catavi y de Bs.90,095 de la sucursal de Siglo XX, dando un
total de Bs. 515,728 correspondientes a toda la empresa, también se incluye el análisis
de depreciación de activos fijos tangibles, el cual se muestra a continuación.
Cuadro 21: Depreciación de Activos Fijos
Depreciación del activo figo
Tasa % Sacaba Llallagua Uncía Catavi Siglo XX Total
Dep Dep Dep Dep Dep Dep
Muebles y Enseres 12.50% 27,828 24,106 16,197 16,037 16,037
100,206
Equipos de Computación 25%
1,766
1,766
1,766
1,766
1,766
8,831
83
Instalaciones (adecuaciones del local) 12.50%
1,475
1,438
1,213
1,113
738
5,975
TOTAL 31,069 27,310 19,176 18,916 18,541 115,011
Fuente: Cuadro 19 Elaboración: La Autora
La inversión estimada en activos fijos intangibles se muestra a continuación:
Cuadro 22: Gastos de Constitución - Expresado en Bolivianos
Tramite Costo Total
Gastos Notariales Testimoniales 600
Publicación Testimonial 600
Registro de Testimonio en Funde presa 450
Registro en Fundempresa (2 testimonios) 300
Registro en el Ministerio de Trabajo 100
TOTAL 2,050
Fuente: Investigación propia. Elaboración: La autora.
Cuadro 23: Gastos de Publicidad
Concepto Costo
Publicidad 7,000
Imprevistos 5% 350
TOTAL 7,350 Fuente: Investigación propia. Elaboración: La autora.
Los Gastos de Constitución y los Gastos de Publicidad serán los mismos para todas las
sucursales.
Cuadro 24: Activos intangibles
Activos Intangibles
Concepto Costo
Constitución de la Compañía 2,050
Licencias y Permisos 1,000
Publicidad 8,000
Imprevistos 5% 553
TOTAL 11,603
Fuente: Cuadro 21 y cuadro 22
84
Elaboración: La Autora
El total de imprevistos del activo fijo intangible asciende al 5%, se mencionan los cargos
y sus correspondientes rangos de variaciones usuales de los activos fijos intangibles.
Cuadro 25: Activo Fijo
Activo Fijo Sacaba Llallagua Uncía Catavi Siglo XX Total
Activo Fijo Tangible 253,565 221,985 153,657 151,473 148,323 929,004
Activo Fijo Intangible 2,321 2,321 2,321 2,321 2,321 11,603
TOTAL 255,886 224,306 155,978 153,794 150,644 940,607
Fuente: Cuadro 19 y Cuadro 23 Elaboración: La Autora
85
El total de activos fijos tangibles e intangibles hacen una parte del total de la inversión que se resume en los cuadros anteriores.
El capital de trabajo está conformado por:
Cuadro 26: Capital de Trabajo Descripción Unidad Costo
uni Sacaba Llallagua Uncía Catavi Siglo XX
Total
CantReq mes
Costo Anual
CantReq mes
Costo Anual
Cant Req mes
Costo Anual
Cant Req mes
Costo Anual
Cant Req mes
Costo Anual
Materiales
Guantes desechables
caja de 100/uni 30 1 360 1 360 1 360 1 360 1 360 1,800
Detergente docena 60 1 720 1 720 1 720 1 720 1 720 3,600
Uniformes de Trabajo Unidad 180 8 1,440 8 1,440 8 1,440 8 1,440 8 1,440 7,200
Artículos de Limpieza Unidad 300 10 36,000 10 36,000 10 36,000 10 36,000 10 36,000 180,000
Servicios
Alquileres Mes 2,500 1 30,000 1 27,600 1 26,400 1 24,000 1 24,000 132,000
Servicios telefónicos Min 1.50 400 7,200 400 7,200 400 7,200 400 7,200 400 7,200 36,000
Energía Eléctrica KW 0.93 340 3,808 340 3,808 290 3,096 290 3,096 290 3,096 16,903
Agua cm3 1,080 960 960 960 960 4,920
Sueldos y Salarios
Gerente persona 3,750 1 45,000 1 45,000 1 45,000 1 45,000 1 45,000 45,000
Jefe Administrativo y Financiero persona 3,150 1 37,800 1 37,800 1 37,800 1 37,800 1 37,800 113,400
Cajero persona 1,950 2 46,800 2 46,800 2 46,800 2 46,800 2 46,800 234,000
Personal de Apoyo persona 1,200 4 57,600 4 57,600 2 28,800 2 28,800 2 28,800 201,600
Suministros
Suministros Unidad - - 34,800 - 34,800 17,400 17,400 17,400 121,800
TOTAL 302,608 300,088 251,976 249,576 249,576 1,098,223 Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
86
La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación norma
del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinados.23
Las inversiones necesarias para el presente proyecto se resumen a continuación:
Cuadro 27: Plan de Inversiones Plan de Inversiones Total de inversión
Detalle Sacaba Llallagua Uncía Catavi
Siglo
XX Total
Activo Fijo Tangible 253,565 221,985 153,657 151,473 148,323 929,004
Muebles y Enseres 222,626 192,850 129,576 128,296 128,296 801,644
Equipos de Computación 7,064 7,064 7,064 7,064 7,064 35,322
Instalaciones (adecuaciones del local)
11,800 11,500 9,700 8,900 5,900 47,800
Imprevistos (5%) 12,075 10,571 7,317 7,213 7,063 44,238
Activo Fijo Intangible 2,321 2,321 2,321 2,321 2,321 11,603
Gastos de constitución y publicidad 2,210 2,210 2,210 2,210 2,210 11,050
Imprevistos 111 111 111 111 111 553
Capital de Trabajo 302,608 300,088 251,976 249,576 249,576 1,098,223
Materiales de trabajo 38,520 38,520 38,520 38,520 38,520 192,600
Servicios 42,088 39,568 37,656 35,256 35,256 189,823
Sueldos y Salarios(*) 187,200 187,200 158,400 158,400 158,400 594,000
Suministros 34,800 34,800 17,400 17,400 17,400 121,800
TOTAL 558,493 524,393 407,954 403,370 400,220 2,038,830
Fuente: Cuadro 23y Cuadro 24. Elaboración: La autor
23 Fuente: SapagChain, Nassir, Preparación y Evaluación de proyectos, 5ta edición.
87
7.2. Presupuesto de operaciones
Para estimar los costos de operación de las sucursales se realizaron los siguientes
balances que se muestra a continuación:
7.2.1. Presupuesto de egresos
Para los presupuestos de egreso proyectados se consideró la apertura de una sucursal
por año.
7.2.1.1. Costo de operaciones
Los costos de operaciones incluyen los materiales que se emplearán en el
funcionamiento de los minimercados, los servicios que se pagarán para las operaciones
y los alquileres.
Cuadro 28: Costos de operación
Sacaba Llallagua Uncía Catavi
Siglo
XX Total
Materiales
Guantes desechables 360 360 360 360 360 1,800
Detergente 720 720 720 720 720 3,600
Uniformes de Trabajo 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 7,200
Artículos de Limpieza 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000 180,000
Servicios
Alquileres
30,000 27,600 26,400 24,000 24,000 132,000
Servicios telefónicos 9,600 9,600 9,600 7,200 7,200 36,000
Energía Eléctrica 8,608 7,560 5,832 3,096 3,096 28,192
Agua 2,400 2,400 2,400 960 960 9,120
Sueldos y salarios
Gerente 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000
Jefe Administrativo y
Financiero 37,800 37,800 37,800 37,800 37,800 113,400
Cajero 46,800 46,800 46,800 46,800 46,800 234,000
Personal de Apoyo 57,600 57,600 28,800 28,800 28,800. 201,600
TOTAL 276,328 272,880 240,912
232,176 232,176
991,912
Fuente: Anexo 11: Maquinaria y equipo. Elaboración: La autora.
88
7.2.1.1.1. Costos de operación proyectados
Los datos proyectados se realizaron bajo una tasa de inflación de 4.95%24, considerando
que esta tasa de inflación se repetirá cada año (ver anexo 15: Costos).
Cuadro 29: Costos de operación proyectados – Expresado en Bolivianos
Costos de Operaciones Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Sacaba 270,685 274,337 294,201 298,223 302,445 699,714
Llallagua - 282,589 286,830 307,312 311,984 316,886
Uncía - - 252,645 256,730 271,063 275,562
Catavi - - - 243,909 247,561 261,441
Siglo XX - - - - 243,909 243,909
Todas las Sucursales 270,685 556,926 833,676 1,106,174 1,376,962 1,797,512
Fuente: Anexo 15: Costos Elaboración: La Autora
7.2.1.2. Costo de ventas (suministros)
Los costos de suministros se determinó con el 95% de los ingresos, considerando que
el porcentaje promedio de utilidad bruta en la operación de este tipo de negocios es de
alrededor del 20%.
Cuadro 30: Costo de ventas proyectado – Expresado en Bolivianos
Costos de Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Sacaba 14,389,967 18,937,828 27,616,583 31,599,354 44,373,536 50,214,995
Llallagua - 2,843,315 3,513,061 4,809,676 5,166,714 6,811,624
Uncía - - 2,438,563 3,043,961 4,210,307 4,569,376
Catavi - - - 1,082,419 1,516,830 2,076,668
Siglo XX - - - - 1,232,550 1,522,878
Todas las Sucursales 14,389,967 21,781,143 33,568,207 40,535,411 56,499,937 65,195,541
Fuente: Anexo 15: Costos Elaboración: La Autora
7.2.1.3. Costos de intereses por crédito
Asumiendo que el financiamiento será externo y se realizara los pagos con una
amortización fija, que se explica en la parte de financiamiento.
24 Banco Central de Bolivia
89
Cuadro 31: Costos de interés por financiamiento con amortización Fija en Bs.
Sucursal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Sacaba 70,091 67,243 64,394 61,546 58,698 -
Llallagua - 65,811 63,137 60,463 57,788 55,114
Uncía - - 51,198 49,118 47,037 44,957
Catavi - - - 50,623 48,566 46,509
Siglo XX - - - - 50,228 48,186
Total 70,091 133,054 178,729 221,749 262,316 194,765
Fuente: Cuadro 33: Financiamiento, Anexo 14: Tasa de intereses y Anexo 15: Costos. Elaboración: La Autora
7.2.2. Presupuesto de ingreso
Los ingresos son aquellos flujos de dinero que recibirá la cadena de minimercados
“NOVA Market” como resultado de la venta de productos de la canasta básica familiar o
de consumo masivo cada año.
Los ingresos estimados para el negocio se obtienen multiplicando el valor de la canasta
familiar por el número de familias a ser atendidas en cada uno de los años de operación
de la empresa.
Los ingresos proyectados de ventas se realizaron tomando en cuenta la apertura de una
sucursal por año.
Cuadro 32: Ingresos por ventas proyectados
Ingresos por ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Sacaba 15,147,334 19,934,556 29,070,087 33,262,478 46,708,985 52,857,889
Llallagua - 2,992,963 3,697,959 5,062,817 5,438,647 7,170,130
Uncía - - 2,566,908 3,204,170 4,431,902 4,809,870
Catavi - - - 1,139,388 1,596,663 2,185,966
Siglo XX - - - - 1,297,421 1,603,030
Todas las Sucursales 15,147,334 22,927,519 35,334,954 42,668,853 59,473,618 68,626,885
Ajuste de la inflación a los ingresos *
Total 15,147,334 23,677,312 35,334,954 44,417,933 61,672,306 71,679,664
Fuente: Anexo9: Ingresos. Elaboración: La autora
(*)Como la empresa comercializara productos de la canasta básica familiar a los cuales
se verán afectados por la inflación y la empresa no absorberá estos costos, se procede
a realizar el ajuste correspondiente por la inflación sobre los productos a comercializar.
90
7.3. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio puede determinarse en términos de unidades producidas o del valor
de ventas también denominado punto de equilibrio financiero.
Por el tipo de negocio se determina el punto de equilibrio financiero utilizando la siguiente
fórmula:
PE (V) = CFT
1−(CVT
V)
PE (V) = Punto de equilibrio financiero
CFT = Costo fijo total
CVT = Costo variable total
V = Ventas
Para la aplicación de esta fórmula debe establecerse el año normal de funcionamiento,
que para el presente caso se considera el quinto año de operación de la empresa, en el
cual se ha previsto cubrir el 50% de las familias de su área de influencia y atender el 50%
de la canasta familiar en las sucursales de Sacaba y Llallagua, el 45% de las familias de
su área de influencia y atender el 45% de la canasta familiar en las sucursales de Uncía
y Catavi, 40% de las familias de su área de influencia y atender el 40% de la canasta
familiar en la sucursal de Siglo XX.
En este sentido con la información de ingresos y costos de negocio correspondientes al
quinto año de funcionamiento, el punto de equilibrio financiero se determina de la
siguiente manera:
PE (V) =𝐶𝐹𝑇
1−(𝐶𝑉𝑇
𝑉)
CFT = Bs1,005,642.42
CVT = Bs.65,369,902.47
V = Bs.68,626,885.09
PE (V) = Bs.21,189,584
7.4. Financiamiento
7.4.1. Financiamiento del proyecto
Considerando que la inversión requerida para el proyecto es de 1,403,857se financiara el
50% con recursos propios por un valor de Bs. 701,929, el otro 50% con crédito bancario
por un valor de Bs. 701,929.
91
Cuadro 33: Financiamiento del proyecto
Inversión Requerida Valor (En Bs.)
Fuente de Financiamiento
Empresario Banco
Sucursal Sacaba 558,493 279,247 279,247
Sucursal Llallagua 524,393 262,197 262,197
Sucursal Catavi 403,370 201,685 201,685
Sucursal Siglo XX 400,220 200,110 200,110
Sucursal Uncía 407,954 203,977 203,977
Todas las 5 Sucursales 2,038,830 1,019,415 1,019,415
Estructura de la Inversión Total 100% 50% 50% Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
El crédito se solicitará en la entidad financiera Banco Unión ya que es la única entidad
financiera con presencia física en las ciudades intermedias de Sacaba, Llallagua, Uncía.
El crédito contará con una tasa de interés anual del 5.10%. (Ver Anexo 14: Tasas de
interés de préstamos por el Banco Central de Bolivia).
7.5. Estudio económico
El estudio económico considera las inversiones requeridas para efectivizar el proyecto,
y los ingresos y egresos en operaciones que se generan producto del funcionamiento del
proyecto. Los estudios económicos no consideran la estructura de financiamiento, ni los
efectos emergentes de las decisiones de financiamiento25.
7.5.1. Estado de resultados económico
A continuación se muestra el estado de resultados de la empresa tomando en cuenta la
apertura de una sucursal por año, es decir se considera que el primer año de operaciones
se realizó la apertura de la sucursal de Sacaba, el segundo año se realizó la apertura de
Llallagua, el tercer año se realizó la apertura de la sucursal de Uncía, la apertura de la
sucursal de Cativi se realizó el Cuarto año, y por último el quinto año se realizó la apertura
de la sucursal de Siglo XX.
Se puedo observar el estado de resultados económico de cada sucursal en el anexo 16:
Flujo de caja y análisis financiero por sucursales.
25Wilfredo Matias Poma, Cálculo Financiero: Teoría, Practica y Aplicación, 2da edición, página 355
92
Cuadro 34: Estado de resultados económico NOVA Market
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Venta 15,147,334 22,927,519 35,334,954 42,668,853 59,473,618 68,626,885
COSTOS PRODUCCIÓN
Costos Variables
Costo de Ventas 12,117,867 18,342,015 28,267,963 34,135,083 47,578,895 54,901,508
Sueldos y Salarios 148,780 297,559 440,640 583,721 722,170 743,120
Cargas Sociales 48,129 96,258 139,342 182,426 224,157 606,093
Imprevistos5% 13,534 27,846 41,684 55,309 68,848 89,876
Costos Fijos
Servicios(agua, luz, teléfono y alquileres) 35,256 84,161 132,559 174,377 218,264 227,323
Suministros 38,520 78,947 121,135 165,651 212,370 220,976
Distribución 1,000 1,550 2,126 2,731 3,367 3,533
Publicidad y Promociones 13,650 62,326 113,411 167,025 223,292 234,345
Imprevistos 5% 650 3,107 5,686 8,392 11,233 11,935
Total Costos 12,417,386 18,993,769 29,264,546 35,474,714 49,262,596 57,038,709
UTILIDAD BRUTA 2,729,948 3,933,750 6,070,408 7,194,139 10,211,022 11,588,177
Depreciaciones 31,069 58,379 77,555 96,470 115,011 115,011
Amortizaciones 55,849 108,289 149,084 189,421 229,443 173,594
UTILIDAD DE OPERACIÓN EBIT 2,643,029 3,767,082 5,843,769 6,908,248 9,866,568 11,299,572
Gastos Financieros 14,242 24,765 29,448 32,328 32,873 21,172
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS EBT 2,628,787 3,742,317 5,814,321 6,875,920 9,833,695 11,278,400
Impuestos a las Utilidades (25%) 657,197 935,579 1,453,580 1,718,980 2,458,424 2,819,600
UTILIDAD NETA 1,971,591 2,806,737 4,360,741 5,156,940 7,375,271 8,458,800 Fuente: Anexo 16: Flujo de caja y análisis financiero por sucursales.
Elaboración: La Autora
93
7.5.2. Free cash flow (PURO)
El flujo de caja puro resume el presupuesto económico del proyecto.26
El free cash flow o flujo de caja puro de la empresa se muestra a continuación tomando en cuenta la apertura de una sucursal por año al
igual que en el estado de resultados económico.
Cuadro 35: Flujo de caja libre (flujo de caja puro)
Concepto/Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
EBIT - 370,929 327,954 543,526 507,920 1,095,656 1,011,733
Sacaba - 370,929 605,698 1,040,823 1,245,385 1,912,402 1,857,645
Llallagua - - 277,744 - 249,468 - 205,378 - 194,268 - 115,755
Uncía - - 247,828 - 222,774 - 179,083 - 167,685
Catavi - - 309,313 - 292,805 - 280,558
Siglo XX - - 150,590 - 281,913
Depreciaciones - 31,069 58,379 77,555 96,470 115,011 115,011
Sacaba - 31,069 31,069 31,069 31,069 31,069 31,069
Llallagua - 27,310 27,310 27,310 27,310 27,310
Uncía - 19,176 19,176 19,176 19,176
Catavi - 18,916 18,916 18,916
Siglo XX - 18,541 18,541
Amortizaciones - 55,849 108,289 149,084 189,421 229,443 173,594
Sacaba - 55,849 55,849 55,849 55,849 55,849 -
Llallagua - 52,439 52,439 52,439 52,439 52,439
Uncía - 40,795 40,795 40,795 40,795
Catavi - 40,337 40,337 40,337
Siglo XX - 40,022 40,022
EBITDA - 457,848 494,622 770,165 793,811 1,440,110 1,300,338
26Wilfredo Matias Poma, Cálculo Financiero: Teoría, Practica y Aplicación, 2da edición, página 358.
94
Impuesto sobre el EBIT 25% - 89,172 75,797 195,453 261,542 392,501 367,759
Sacaba - 89,172 148,576 258,069 309,922 477,388 464,411
Llallagua - - 72,779 - 65,042 - 53,350 - 49,904 - 29,607
Uncía - 2,425 2,545 2,671 2,803
Catavi - 2,425 2,545 2,671
Siglo XX - - 40,199 - 72,519
I. Flujo de Caja de Operaciones - 368,676 418,825 574,712 532,269 1,047,609 932,579
Flujo de Caja de Inversiones
Activos Fijos - 253,565 - 221,985 - 153,657 - 151,473 - 148,323
Activos Intangibles - 2,321 - 2,321 - 2,321 - 2,321 - 2,321
Capital de Trabajo - 302,608 - 76,532 210,241 446,884 676,904 1,156,171 1,194,952
Sacaba - 302,608 223,556 227,257 245,983 250,060 254,339 269,570
Llallagua - 300,088 234,960 239,226 258,544 263,243 268,174
Uncía - 251,976 211,251 215,360 229,882 234,408
Catavi - 249,576 202,515 206,192 220,260
Siglo XX - 249,576 202,515 202,540
Valor Restante Activos Fijos
Valor de Liquidación Capital de Trabajo
II. Total Flujo de Caja inversiones - 558,493 - 300,838 54,263 293,090 526,260 1,156,171 1,194,952
I+II FLUJO ECONÓMICO (PURO) FCF - 558,493 67,838 473,088 867,802 1,058,529 2,203,780 2,127,531
Perpetuidad en caso de seguir operando
FLUJO ECONÓMICO (PURO) FCF - 558,493 67,838 473,088 867,802 1,058,529 2,203,780 2,127,531 Fuente: Anexo 16: Flujo de caja y análisis financiero por sucursales. Elaboración: La Auto
95
7.6. Presupuesto financiero
Este presupuesto evalúa las necesidades de financiación derivadas del presupuesto económico y establece un plan de financiación que
compagine las disponibilidades de fondos con las necesidades identificas.27
El flujo de caja del financista y del inversor del presente proyecto por sucursales se muestra en el Anexo 16: Flujo de caja y análisis financiero
por sucursales.
El flujo de caja del financista y del inversor que se detalla a continuación es el flujo de caja del negocio tomando en cuenta la apertura de una
sucursal por año al igual que el flujo de caja puro.
Cuadro 36: Flujo de caja del financista y del inversor
Concepto / Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
FLUJO ECONÓMICO (PURO) FCF - 558,493 67,838 473,088 747,860 938,587 2,083,838 2,007,589
Sacaba - 558,493 592,231 771,298 1,115,655 1,272,442 1,776,271 1,693,873
Llallagua -524,393 109,744 134,548 186,266 198,629 261,776
Uncía - 407,954 - 98,973 -69,930 -11,843 3,949
Catavi - 403,370 -49,970 - 29,905 - 3,717
Siglo XX - 400,220 150,687 51,709
Prestamos 279,247 262,197 203,977 201,685 200,110 - -
Sacaba 279,247
Llallagua 262,197
Uncía 203,977
Catavi 201,685
27Wilfredo Matias Poma, Cálculo Financiero: Teoría, Practica y Aplicación, 2da edición, página 359.
96
Siglo XX 200,110
Servicio de la deuda
Principal (amortización) - - 55,849 - 108,289 - 149,084 - 189,421 - 229,443 - 173,594
Sacaba - - 55,849 - 55,849 - 55,849 - 55,849 - 55,849 -
Llallagua - - 52,439 - 52,439 - 52,439 - 52,439 - 52,439
Uncía - 40,795 - 40,795 - 40,795 - 40,795
Catavi -
40,337 - 40,337 - 40,337
Siglo XX - 40,022 - 40,022
Intereses (GF) - -14,242 - 24,765 - 29,645 - 32,328 - 32,873 - 21,172
Sacaba -14,242 - 11,393 - 8,545 - 5,697 - 2,848 -
Llallagua - 13,372 - 10,698 - 8,023 - 5,349 - 2,674
Uncía - 10,403 - 8,322 - 6,242 - 4,161
Catavi - 10,286 - 8,229 - 6,172
Siglo XX - 10,206 - 8,164
FLUJO DE CAJA DEL FINANCISTA 279,247 192,106 70,923 22,956 - 21,639 - 262,316 - 194,765
Escudo Fiscal (GF*TC) - 3,560 6,191 7,411 8,082 8,218 5,293
Sacaba 3,560 2,848 2,136 1,424 712 -
Llallagua 3,343 2,674 2,006 1,337 669
Uncía 2,601 2,081 1,560 1,040
Catavi 2,571 2,057 1,543
Siglo XX 2,551 2,041
FLUJO FINANCIERO O DEL INVERSOR - 279,247 263,504 550,202 778,227 925,030 1,829,741 1,818,117
Fuente: Anexo 16: Flujo de caja y análisis financiero por sucursales. Elaboración: La Auto
97
7.7. Evaluación del proyecto
La rentabilidad del proyecto se determina en base a los indicadores Valor Actual Neto (VAN),
Tasa de TIR e Índice Beneficio/Costo (BC) que se obtiene de los flujos de caja puro y de los
flujos de caja del financista y del inversor.
Cuadro 37: Indicadores de rentabilidad del negocio
Indicador Flujo de caja puro Flujo de caja del financista y del inversor
TIR 85% 155%
VAN Bs. 2,437,407 Bs. 2,563,102
B/C Bs. 13.61 15.71
Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
7.7.1. VAN
El resultado del VAN desde el punto de visa del flujo de caja puro significa que el proyecto
ganaráBs.2,437,407 y desde el punto de vista del flujo de caja del financista y del inversor el
proyecto ganará Bs. 2,563,102por encima de la tasa de oportunidad 20%, de esta manera el
VAN indica el valor futuro del dinero que va a recibir el proyecto en 5 periodos luego de
recuperar las inversiones realizadas cubrir los costos de operación y obtener utilidades.
7.7.2. TIR
La TIR desde el punto de vista de flujo de caja puro es de 85% y del flujo de caja del
financista y del inversor es de 155%, flujos que son mayores a 0, demostrando la viabilidad
del proyecto ya que el benéfico es mayor a los costos.
8. Análisis de escenarios y de sensibilidad
El análisis de escenarios se basa en ciertos supuestos que podría presentarse en el
proyecto y la dependencia de los flujos de caja como por ejemplo: comportamiento de la
demanda, la variación de los costos de insumos y materiales.
Las variables que podrían afectar al proyecto (positiva o negativa) en el flujo de efectivo y
en los indicadores financieros se los tallan a continuación:
98
a) Disponibilidad financiera
b) Variación en el incremento anual de la canasta familiar
c) Variación en la Canasta familiar potencial
d) Inflación
e) Variación en los costos de materias
f) Existencia de conflictos sociales
g) Variación en el costo de ventas
h) Cambios en la política económica del país
i) Incremento de sueldos y salarios
j) Inseguridad jurídica en el país
k) Incremento en la tasa de interés del préstamo
l) Inseguridad jurídica del país
m) Número de integrantes de las familias
n) Variación en ventas
Cuadro 38: Influencia – Dependencia de las Variables
De acuerdo al análisis realizado, se ha identificado tres principales variables en el presente
plan de negocios, variación en el incremento anual de la canasta familiar, variación en la
Canasta familiar potencial y la inflación.
La priorización de variables estructurado en el cuadro anterior se ha determinado por el
proyectista mediante un análisis exhaustivo del grado de influencia y dependencia de los
variable.
a c b
d
e
f
g
h
i
i
k
b
m
Escala de influencia
Esca
la d
e in
flue
ncia
99
8.1. Relación de los supuestos y los niveles de rendimiento en los
escenarios del proyecto
Respecto al proyecto puro la relación que tiene la variable canasta familiar potencial
mensual del negocio tiene una relación inversa con la TIR y directa con el van, el incremento
de la canasta potencial tiene una relación directa con la TIR e indirecta con el VAN, la
Inflación tiene una relación directa con la TIR y el VAN. (Ver cuadro 38: Relación de los
supuestos y los niveles de rendimiento)
Cuadro 39: Relación de los supuestos y los niveles de rendimiento
Respecto al proyecto desde el punto de vista del financista y del inverso, la canasta familiar
potencia del negocio tiene una relación directa con la TIR e indirecta con el VAN, el
incremento de la canasta potencia tiene una relación indirecta con la TIR y directa con el
VAN, y la inflación tiene una relación indirecta con la TIR y directa con el VAN. (Ver cuadro
39: Relación de los supuestos y los niveles de rendimiento)
Cuadro 40: Relación de los supuestos y los niveles de rendimiento
100
8.2. Supuestos, Parámetro, Variables y Nivel de confianza
Los supuestos que se determinaron para la generación de los escenarios fueron supuestos
ambientales o no controlables y los supuestos controlables, cuyos parámetros fueron
aplicados en el comportamiento de los escenarios, así mismo para el cálculo de los
escenarios se empleó la simulación de MonteCarlo por medio del software Crystal Ball con
10.000 corridas y con un nivel de confianza del 95%, para su visualización se tomó en cuenta
la matriz de correlación, el análisis de sensibilidad de los supuestos.
8.3. Escenarios
Se planearon cuatro distintos escenarios desde el punto de vista del proyecto puro. El
primero un escenario sin variación con un VAN de Bs. 2,563,102.21 y una TIR del 58%. El
segundo un escenario optimista, para el cual se considera un VAN del Bs. 3,000,000 y una
TIR del 90% los cual son mayores a los del proyecto sin variación alguna. El tercer escenario
se considera aceptable con un VAN de Bs. 2,000,000 y una TIR del 70%, valores que son
un tanto menores a los valores resultantes del proyecto sin variación. El cuarto y último
escenario se considera pesimista, para el cual se planteó un VAN de Bs. 1,800,000 y una
TIR del 65%, los cuales son menores que los valores del proyecto sin modificación.
También se planearon cuatro distintos escenarios desde el punto de vista del financista y
del inversor. El primero un escenario sin variación. Un escenario optimista para un segundo
escenario, donde se planteó un VAN del Bs. 3,000,000 y una TIR del 200% los cual son
mayor al del proyecto sin variación alguna. El tercer escenario es el aceptable, en el cual se
contempló un VAN de Bs. 2,000,000 y una TIR del 150%, valores que son un tanto menores
a los valores resultantes del proyecto sin variación. El último escenario es el pesimista, para
el cual se planteó un VAN de Bs. 1,800,000 y una TIR del 130%, los cuales son menores
que los valores den proyecto sin modificación.
Los escenarios planteados para el presente proyecto se los detalla a continuación:
101
- Escenario sin variación
o Desde el punto de vista del proyecto puro
Conforme al escenario previsto para obtener un VAN de Bs. 2,563,102.21 existe una
probabilidad del 36.57% como se observa en el grafico 7.
Grafico 7: Escenario sin variación VAN
Grafico 8: Escenario sin variación TIR
Asimismo, para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 85% conforme a lo
previsto en el nivel de escenario es del 49.03%, ver gráfico 8.
o Desde el punto de vista del financista y del inversor
La probabilidad de que el VAN sea de Bs. 2,563,102.21 conforme al escenario previsto es
del 50.34%, el cual se puede observar en el grafico 9.
Grafico 9: Escenario sin variación VAN
Grafico 10: Escenario sin variación TIR
Y para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 155% conforme a lo previsto
es del 51.65%, ver gráfico 10.
102
- Escenario optimista
o Desde el punto de vista del proyecto puro
La probabilidad de que el VAN sea de Bs.3,000,000 conforme al escenario previsto es del
6.96%, el cual se puede observar en el grafico 11.
Grafico 11: Escenario optimista VAN
Grafico 12: Escenario optimistaTIR
Y para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 90% conforme a lo previsto es
del 28.58%, ver gráfico 12.
o Desde el punto de vista del financista y del inversor
Conforme al escenario previsto para obtener un VAN de Bs. 3,000,000 existe una
probabilidad del 12.54% como se observa en el grafico 13.
Grafico 13: Escenario optimista VAN
Grafico 14: Escenario optimista VAN
Asimismo, para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 180% conforme a lo
previsto en el nivel de escenario es del 10.25%, ver gráfico 14.
103
- Escenario aceptable
o Desde el punto de vista del proyecto puro
Conforme al escenario previsto para obtener un VAN de Bs. 2,000,000 existe una
probabilidad del 87.25% como se observa en el grafico 15.
Grafico 15: Escenario aceptable VAN
Grafico 16: Escenario aceptable TIR
Asimismo, para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 70% conforme a lo
previsto en el nivel de escenario es del 93,97%, ver gráfico 16.
o Desde el punto de vista del financista y del inversor
La probabilidad de que el VAN sea de Bs.2,000,000 conforme al escenario previsto es del
93.12%, el cual se puede observar en el grafico 17.
Grafico 17: Escenario aceptable VAN
Grafico 18: Escenario aceptable TIR
Y para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 150% conforme a lo previsto
es del 61.30%, ver gráfico 18.
104
- Escenario pesimista
o Desde el punto de vista del proyecto puro
Conforme al escenario previsto para obtener un VAN de Bs. 1,800,000 existe una
probabilidad del 95.24% como se observa en el grafico 19.
Grafico 19: Escenario pesimistaVAN
Grafico 20: Escenario pesimista TIR
Asimismo, para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 65% conforme a lo
previsto en el nivel de escenario es del 98,16%, ver gráfico 20.
o Desde el punto de vista del financista y del inversor
La probabilidad de que el VAN sea de Bs.1,800,000 conforme al escenario previsto es del
97.70%, el cual se puede observar en el grafico 21.
Grafico 21: Escenario pesimista VAN
Grafico 22: Escenario pesimista TIR
105
Y para este escenario la probabilidad de obtener una TIR del 130% conforme a lo previsto
es del 90.47%, ver gráfico 22.
9. Organización Administrativa y Legal
9.1. Personería Jurídica
Para la puesta en marcha del negocio se ha decidió crear una empresa unipersonal
considerando que esta “es la que se contrale como persona natural que es único
propietario o dueño de la empresa”
- La razón social está formado por el nombre de la propietaria, es decir: Hortencia
Paola Lima Claros.
- La denominación de la empresa es NOVA Market (Empresa Unipersonal)
- El comercio por mayor y por menor de productos de la canasta básica familiar y
de consumo masivo es el objeto social de la empresa.
9.2. Registro Legal
La empresa estará registrada en Fundempresa (Registro de Comercio de Bolivia), SIM
(Servicio Nacional de Impuestos), en los Gobiernos municipales donde la empresa tenga
presencia, Caja de Salud, AFPs y Ministerio de Trabajo. Para registrar a la empresa en
dichas entidades los requisitos son los siguientes:
106
Cuadro 41: Requisitos para registrar a la empresa Entidad Requisitos
Fundempresa
- Formulario Nº 0020 de solicitud de Matrícula de Comercio con carácter
de declaración jurada.
- Balance de apertura
- Cédula de identidad original y fotocopia del propietario
SIM - Constitución de la empresa
- Constancia de domicilio
- Formulario 3014
- Balance de apertura
Gobiernos
Autónomos
- Formulario de solicitud de licencia de funcionamiento (recabar y llenar
en plataformas de atención al contribuyente).
- Original y fotocopia de la cédula de identidad del titular.
- Fotocopia de la última factura de luz (anverso y reverso), que acredite
la dirección del domicilio de la actividad económica.
- Fotocopia del NIT y certificado de inscripción.
- Croquis de ubicación de la actividad económica y superficie de
distribución de los ambientes, expresados en metros cuadrados.
Caja de salud
- Formularios: AVC-01 (Vacío), AVC-02 (Vacío), RCI-1ª (Vacío)
- Solicitud de afiliación dirigida al jefe del departamento nacional de
afiliación.
- Fotocopia C.I del Propietario.
- Fotocopia NIT. (La Certificación)
- Balance de Apertura
- Planilla de haberes un original y tres copias de acuerdo a formato del
Ministerio de Trabajo.
- Nómina del personal con fecha de nacimiento.
- Croquis de ubicación de la Empresa.
- Examen Pre-Ocupacional (100.- Bs. Por trabajador).
AFPs
- NIT de la empresa
- Fotocopia del C.I. del propietario
- Formulario de Inscripción del Empleador al SIP.
- Fotocopia del Testimonio de Poder que acredite la Representación
Legal.
Ministerio de
Trabajo
- Formulario Registro Obligatorio de Empleadores (ROE).
- Depósito de 80 Bs a la cuenta Nº 1-6036425del Banco Unión.
Fuente: Investigación propia Elaboración: La Autora
107
9.3. Organización Empresarial
El Gerente General supervisará y controlará las actividades de toda la empresa, los jefes
Administrativos Financieros estarán a cargo de las actividades de las sucursales de la
empresa y a su cargo estarán los cajeros y el personal de apoyo. El Jefe Administrativo
Financiero1 se hará cargo de las actividades de la sucursal de sacaba, el Jefe
Administrativo Financiero 2 se hará cargo de las actividades de la sucursales de Llallagua
y Catavi, y el Jefe Administrativo Financiero 3 se hará cargo de las actividades de las
sucursales de Uncía y Siglo XX
9.4. Procedimiento técnico-administrativo
Los procesos administrativos que seguirá la empresa serán los procesos básicos de la
administración: planificación, organización, dirección y control.
- Planificación: Sera el proceso racional de toma de decisiones por anticipado de la
empresa, que incluirá la selección de recursos de acción que se deberá seguir
para conseguir los objetivos de la empresa del modo más eficiente, la empresa
tomara en cuenta la reclutamiento, selección, contratación, inducción, adquisición
de los locales, adquisición de la mercadería entre otros.
Gerente General (Propietaria)
Jefe administrativo
Financiero 1
Jefe Administrativo
Financiero 2 Jefe Administrativo
Financiero 3
Cajeros
Sacaba 1, 2
Personal de
Apoyo Sacaba
1,2
Cajeros
Llallagua 1, 2
Cajeros
Catavi 1, 2
Cajeros Siglo
XX1, 2
Cajeros
Uncia1, 2
Personal de
Apoyo Uncía
1,2
Personal de
Apoyo
Llallaga1, 2
Personal de
Apoyo
Catavi1, 2
Personal de
Apoyo Siglo
XX1, 2
108
- Organización Empleados: Comprenderá el establecimiento de una estructura
global, formalizada, permanente y roles para el personal que integra le empresa.
- Dirección: Será la función administrativa que tratará de influir en los empleados
de la empresa, para que de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro
de los objetivos de la empresa.
- Control: Sera la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones
que puedan darse al respecto de los objetivos de la empresa. El control se
ejercerá con referencia a los planes, mediante la comparación regular y
sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos. Por ejemplo el
control de calidad y los productos que se comercializará y de los servicios que se
ofrecerá entre otros.
10. Conclusiones y recomendaciones
10.1. Conclusiones
Una vez terminado el Plan de negocio de “NOVA Market” se concluye que la
comercialización de productos de la canasta familiar en las ciudades intermedias de
Sacaba, Llallagua y Uncía no son comercializados de una manera adecuada, para
satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes y la población en general, dejando
un espacio en el mercado que puede ser ocupado por la empresa “NOVA Market”.
Para la empresa la rotación de inventarios será una de las principales actividades que el
negocio tendrá que cumplir, las estrategias de la empresa con los proveedores para
ofrecer un servicio adecuado a los clientes, como descuentos en mercaderías y el
aprovisionamiento de las mismas serán de mucha importancia, al igual que las
estrategias de alianzas con organizaciones públicas y privadas para asegurar ventas de
los productos comercializados en las sucursales, estas estrategias serán de importancia
en cuanto a la rotación de inventarios se refiere.
De acuerdo al estudio de mercado se concluye que la empresa estará dirigida a clientes
que se preocupan por los precios y por la calidad de productos, son fieles a algunas
marcas de productos, buscan un reconocimiento social, aspectos que la empresa tendrá
que tener en cuenta para realizar sus estrategias de comercialización.
109
10.2. Recomendaciones
Aprovechar la oportunidad que el mercado en las ciudades intermedias presenta y
capitalizar la misma en beneficio de la empresa y de la misma población en general.
Se recomienda tener en cuenta el valor de la canasta familiar con la que la empresa
trabajará, ya que el análisis de sensibilidad demostró que la empresa es sensible al
mismo siendo una de las principales fuentes de ingresos de la empresa.
Adquirir los productos a ser comercializados directamente de los productores teniendo
en cuenta las características climatológicas de las regiones.
Aprovechar el canal de distribución dentro de la empresa en cuanto al aprovisionamiento
directo (productores) de los productos que se cultivan en las regiones donde la empresa
tendrá presencia para el abastecimiento de los mismos en las sucursales que por
características de la región no cuenten con dichos productos.
110
11. Fuentes de Información
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