Universidad del Istmo

Facultad de Ingeniería

IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE

COMERCIALIZACIÓN PARA UNA EMPRESA DE IMPRESIONES

NELSON JOSÉ POSADA RIVAS

Guatemala, 27 de enero de 2010

Universidad del Istmo

Facultad de Ingeniería

IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE

COMERCIALIZACIÓN PARA UNA EMPRESA DE IMPRESIONES

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Istmo

Para optar el título de:

Ingeniero Comercial

por

NELSON JOSÉ POSADA RIVAS

Asesorado por: Marlow Jui

Guatemala, 27 de enero de 2010

Universidad del Istmo

Facultad de Ingeniería

A continuación se presenta el trabajo

IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE

COMERCIALIZACIÓN PARA UNA EMPRESA DE IMPRESIONES

Tema que fue asignado por el Consejo de la Facultad de Ingeniería en el mes de

febrero de 2008

NELSON JOSÉ POSADA RIVAS

Índice

Dedicatoria 1

Carta de autorización de impresión de trabajo de graduación 3

Carta de asesor 4

Introducción 5

Justificación 6

Objetivos 7

I. Marketing 8

I.1. Tipos de marketing 8

I.1.1. Marketing estratégico 8

I.1.2. Marketing operativo 10

II. Comercialización 12

II.1. Estrategias de comercialización 12

II.2. Teorías de comercialización 13

II.2.1. Teoría de Porter 13

II.2.2. Teoría de Ansoff 15

III. Información necesaria de la empresa para el desarrollo de

estrategias 16

III.1. Datos generales de la empresa 16

III.1.1. Historia 16

III.1.2. Organigrama 16

III.2. Datos específicos de la empresa 17

III.2.1. Producto 17

III.2.2. Capacidad instalada 17

III.2.3. Misión 18

III.2.4. Visión 19

III.2.5. FODA 19

III.2.5.1. Fortalezas y debilidades internas 20

III.2.5.2. Oportunidades y amenazas externas 21

III.2.6. Valores 21

III.3. Datos específicos del mercado 22

III.3.1. Tamaño del mercado 22

III.3.2. Competencia 23

III.3.3. Posición en el sector 24

III.4. Análisis de procesos 24

III.4.1. Cadena de valor 24

III.4.2. Definiciones valor para un producto 25

III.4.3. Componentes de la cadena de valor 25

III.4.3.1. Actividades primarias 25

III.4.3.2. Actividades de apoyo 26

III.4.4. Descripción del proceso 27

III.4.4.1. Diagrama interdisciplinario 27

III.4.4.2. Mapeo de procesos 28

IV. Análisis situacional 29

IV.1. Información general de Beksa Digital 29

IV.1.1. Historia 29

IV.1.2. Organigrama 30

IV.2. Datos específicos de Beksa Digital 31

IV.2.1. Producto 31

IV.2.1.1. Características principales 31

IV.2.1.2. Capacidad instalada 34

IV.2.2. Misión 35

IV.2.3. Visión 35

IV.2.4. FODA 35

IV.2.4.1. Fortalezas 36

IV.2.4.2. Oportunidades 36

IV.2.4.3. Debilidades 36

IV.2.4.4. Amenazas 37

IV.2.5. Valores 37

IV.3. Datos específicos del mercado 38

IV.3.1. Tamaño del mercado 38

IV.3.2. Competencia 38

IV.3.3. Posición en el sector 39

IV.4. Análisis de procesos 40

IV.4.1. Cadena de valor 40

IV.4.2. Mapeo de procesos 42

IV.4.3. Descripción del proceso de impresión 42

IV.4.4. Diagrama interdisciplinario 43

V. Desarrollo y aplicación de estrategias de comercialización 44

V.1. Estrategias de comercialización 45

V.1.1. Estrategias de precios 45

V.1.2. Estrategia de ventas 47

V.1.3. Estrategias de promoción 48

V.1.3.1. Estrategia de promoción estacional 48

V.1.3.2. Estrategia de comunicación en medios publicitarios para

atraer clientes grandes 50

V.1.3.3. Estrategia de enfoque 52

V.1.3.4. Estrategia de promoción en universidades para atraer

estudiantes 53

Conclusiones 54

Referencias 55

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Gráficas

1. Fuerzas Competitivas de Porter 14

2. Matriz de Ansoff 15

3. Organigrama Beksa Digital 30

4. Mapeo de procesos Beksa Digital 42

5. Diagrama interdisciplinario Beksa Digital 43

6. Utilidad Neta Beksa Digital 45

7. Comportamiento Ventas y Gastos Totales en el

2° trimestre del año 2008 48

8. Principales festividades anuales 49

9. Comportamiento en las Ventas 3er trimestre del año 2008 50

10. Comportamiento Ventas y Gastos Totales en el

4° trimestre del año 2008 51

11. Comportamiento en las Ventas 1er trimestre del año 2008 53

1

DEDICATORIA

A Dios y a la Virgen María por la vida que me han dado y por permitirme

terminar mis estudios de manera satisfactoria y ayudarme a ser un profesional.

A mi mamá por todo el sufrimiento que le presentó el tenerme lejos, el apoyo

que siempre me dio para verme como un profesional y su gran amor.

A mi papá por el ejemplo que me ha dado en la vida de cómo ser un profesional

y luchar a pesar de los momentos difíciles, además de su gran amor.

A mi hermano por el apoyo que ha significado en todo momento, sus consejos,

amor y oraciones.

A mis abuelos y mi familia por apoyarme en todo momento a pesar de estar

fuera de casa.

A mis padrinos por apoyarme en todo momento, por el amor que me han dado

y la confianza que han tenido en mí.

A mis amigos por el apoyo y ayuda incondicional.

A la Lic. Lorena de Salazar por ayudarme desde el inicio y por confiar siempre

en mí.

Al Ing. Marlow Jui por su apoyo, confianza y por ayudarme a culminar con esta

última etapa de mi carrera universitaria.

2

Al Centro Universitario Ciudad Vieja por haber servido de casa los primeros años

de mis estudios y a sus Directores por el apoyo y consejo que me dieron.

A todo el personal de la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Istmo por

ser de gran apoyo para realizar este trabajo, en especial al Ing. Jorge López, el

Ing. Sergio Morales, Nora de Pérez y Vilma de Guerra.

A la familia Montalvo Rauscher por haberme dado la oportunidad y confianza de

comenzar una de sus tan prestigiosas empresas en este país.

A todo el personal de Beksa y Beksa Digital por haberme apoyado en todo

momento con mis estudios y desarrollo como profesional.

3

4

5

INTRODUCCIÓN

Para poder introducir una empresa a un mercado es importante formular

e implementar distintas estrategias para la comercialización de sus productos y

lograr captar la atención del cliente. El propósito de la comercialización es

realizar la venta del producto y ubicarlo en el lugar indicado en el momento

preciso.

El mercado de la impresión, ya sea litografía o digital, es un mercado

muy grande y competitivo en Guatemala. En la actualidad, en Guatemala,

existen más de mil imprentas en la ciudad, por lo que es necesario elaborar una

serie de estrategias para comercializar de mejor manera una nueva empresa y

así poder ganar porcentaje de mercado.

El siguiente estudio muestra cada una de las estrategias desarrolladas y

aplicadas durante un año completo, da a conocer los resultados obtenidos en

las ventas y utilidades por la introducción de esta empresa en el mercado.

No existe una única estrategia de comercialización ya que cada empresa

debe crear su propia estrategia para obtener los resultados que espera. Es

posible que ciertas estrategias sirvan para unos giros de negocios pero para

otros no, por lo cual es necesario realizar una planeación cuidadosa y

determinar qué estrategias funcionarán de mejor manera para alcanzar los

objetivos de ventas trazados.

6

JUSTIFICACIÓN

Debido a que la empresa que se estudia es nueva en el mercado, no

contaba con estrategias fundamentadas para su crecimiento, por lo que se vio la

necesidad de desarrollar un plan que contuviera las estrategias de

comercialización necesarias para su crecimiento, en un mercado muy

competitivo.

Es importante el desarrollo de esta tesis en la que se analizan y se

proponen estrategias de comercialización y mercadeo, con el fin de aumentar la

participación de la empresa en el mercado y así cumplir con los objetivos bajo la

cual fue constituida.

El desarrollo y la implementación de estrategias de comercialización

ayudan a las empresas a su crecimiento, por lo que las estrategias propuestas

muestran el efecto que tienen en el desarrollo y crecimiento de una empresa.

7

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Establecer y aplicar estrategias de mercadeo para comercializar los

productos de impresión elaborados por una nueva imprenta en

Guatemala.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Establecer precios competitivos para distribuir de mejor manera el

producto y así atraer a los clientes.

Desarrollar una estrategia de ventas de manera que los vendedores

consigan a mejores clientes.

Identificar las estaciones del año en que se consume el producto y

realizar estrategias publicitarias para posicionar la empresa en la mente

del consumidor.

Seleccionar qué estrategias de la mezcla de mercadotecnia pueden

llevarse a cabo en la comercialización.

8

I. Marketing

“El marketing se ocupa de los clientes más que cualquier otra función

empresarial. La creación de unas relaciones con los clientes basadas en la

satisfacción y en el valor para el cliente es lo que conforma el núcleo del

marketing moderno; marketing es la gestión de relaciones rentables con los

clientes teniendo como doble objetivo atraer clientes nuevos generando un valor

superior, mantener y ampliar cada vez más la cartera de clientes

proporcionándoles satisfacción.”1 Las estrategias de marketing son esenciales

para el éxito de cualquier empresa, sea grande o pequeña, con o sin ánimo de

lucro, nacional o global.

I.1. Tipos de marketing

Actualmente existen dos tipos de marketing que se pueden realizar en

una empresa: el marketing estratégico y el marketing operativo (táctico). A

continuación se definirá cada uno.

I.1.1. Marketing estratégico

La característica más útil del marketing, y a la vez una de las más

importantes es la etapa de planeación; por lo que el éxito de una empresa

dependerá de la capacidad de adaptación y anticipación a los cambios que

sucedan a los mercados. Es importante realizar la planeación de marketing para

comprender, así, de qué manera afectarán a la empresa los cambios que

experimente el mercado, por lo que aún más importante es desarrollar

estrategias para obtener el máximo beneficio de estos cambios.

1 KOTLER, Armstrong. Marketing. 8ª. ed. México: Prentice Hall, 2000, P.5

9

“Por lo que podemos definir el marketing estratégico como la parte del

mercadeo que busca conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes,

localiza nuevos nichos de mercado, identifica segmentos de mercado

potenciales, valora el potencial e interés de esos mercados, orienta a la empresa

en busca de esas oportunidades y diseña un plan de actuación que consiga los

objetivos buscados.”2 Por ende, se puede decir que este se encarga de analizar

las necesidades de los individuos y las organizaciones.

El marketing estratégico se encarga de dar un seguimiento a los cambios

que ocurren en el mercado identificando los distintos productos, mercados y

segmentos actuales y potenciales. Su función principal es, pues, orientar a la

empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella adaptadas a

sus recursos y a su saber hacer, y ofrecer a la vez un recurso potencial de

crecimiento y rentabilidad. Para obtener mejores resultados es importante

analizar cuidadosamente nuestras variables FODA y las de la competencia, por

las cual las empresas pueden llegar a formular las estrategias de marketing que

les permitan adaptarse al entorno y así adquirir una ventaja competitiva.

El marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda

posicionarse en un lugar destacado del mercado y responder, así, a los cambios

que se den en este. Si logramos adaptar este proceso en nuestra empresa

lograremos generar valor a nuestro producto y así ser más atractivos en el

mercado. “El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente

recibe por poseer y utilizar un producto y el coste de obtención de éste

producto.”3

2 Disponible en: (http://www.marketing-xxi.com) 3 KOTLER, Armstrong. Marketing. 8ª. ed. México: Prentice Hall, 2000, P.9

10

El marketing estratégico es imprescindible para que la empresa pueda no

sólo sobrevivir en su mercado, sino posicionarse en un lugar preferencial. “Para

ello, las variables que deberá considerar en un plan de marketing estratégico

son, entre otras:

Segmentación de los mercados.

Selección de mercados.

Análisis de la competencia.

Análisis del entorno.

Auditoría de marketing.

Posicionamiento de valor” 4

I.1.2. Marketing operativo

La gestión operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal

del medio y corto plazo y supone una actividad eminentemente táctica. Tal

como manifiesta Luque: “El marketing operativo se refiere a las actividades de

organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a

los posibles compradores las particulares características de los productos

ofrecidos. Se trata de una gestión voluntarista de conquista de mercados a corto

y medio plazo, más parecida a la clásica gestión comercial sobre la base de las

cuatro.”5

En el marketing operativo se ponen en marcha las herramientas

necesarias para desarrollar el marketing mix para alcanzar los objetivos

propuestos por la empresa. El marketing operativo planifica, ejecuta y controla

las acciones de marketing, además de gestionar las decisiones y puesta en

4 Disponible en: (http://www.marketing-xxi.com) 5 Disponible en: (http://www.aulafacil.com/CursoMarketing)

11

práctica del marketing mix, por lo que concreta decisiones relativas al producto,

precio, plaza y promoción. “El mejor plan de marketing estratégico no puede

tener éxito sin una gestión comercial activa de la empresa para conquistar los

mercados.” 6

6 Disponible en: (http://www.aulafacil.com/CursoMarketing)

12

II. Comercialización

“Entendemos por comercialización a la introducción de un producto

nuevo o existente en el mercado.”7 Y se compone por un conjunto de

actividades desarrolladas con el fin de facilitar la venta de éste en el momento

preciso y el lugar indicado; así al estar a la fácil disposición del cliente éste lo

tomará en cuenta a la hora de hacer una selección, de modo que lo conozca,

pruebe y consuma, lo cual generará una fidelidad del cliente.

Es importante conocer el punto de equilibrio entre lo que se compra y

vende para así comercializar de la mejor manera el producto, tomando las

medidas necesarias para desarrollar mejores estrategias de promoción y

distribución.

II.1. Estrategias de comercialización

La formulación e implantación de estrategias se ubica dentro de la

función de comercialización. “Las estrategias de comercialización constituyen

un todo con identidad propia, que parte de la misión y la estrategia de la

organización para perfilar el rumbo comercial más compatible con ellas, a fin de

optar por él. Esta requiere una mentalidad innovadora y amplia, que sitúe a la

empresa y sus negocios en el contexto y, en particular, en el mercado.” 8

No existe una única estrategia de comercialización o algunas ya dadas las

cuales beneficien a las empresas, ya que cada empresa debe de crear su propia

estrategia para obtener los resultados que espera. Puede que ciertas estrategias

7 KOTLER, Armstrong. Marketing. 8ª. ed. México: Prentice Hall, 2000. 8 Disponible en: (http://www.eumed.net/libros)

13

sirvan para unos giros de negocios pero para otros no, por lo cual es necesario

realizar una planeación cuidadosa y así ver qué estrategias ayudarán de mejor

manera a la visión que se pretende llegar. La estrategia es dirigida a un

determinado consumidor con el objetivo de que ese elija el producto que la

estrategia incluye. No hay que caer en el error de creer que la estrategia es la

mejor, sino que tiene que tener en cuenta los cambios en los gustos del

consumidor las nuevas propuestas de la competencia.

II.2. Teorías de comercialización

Existen diversos autores que nos proponen distintas maneras para formar

las distintas estrategias dentro de la empresa. Los más importantes y en los que

nos enfocaremos en este estudio son Ansoff y Porter.

II.2.1. Teoría de Porter

Según Porter, para formular una estrategia competitiva es importante

relacionar la competencia con la empresa que se evalúa, esta teoría incluye el

esquema que se definirá a continuación:

Poder negociador de los proveedores, incluye exigencias de precios,

calidad y servicio.

Poder negociador de los clientes, se imponen precios e insumos claves

para la organización.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado, lo cual alerta

que pueden llegar nuevos participantes al mercado con nuevos recursos

y capacidades.

14

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, sirve como

estímulo para mejorar la calidad, el servicio y la innovación.

Presión de productos sustitutos, alerta también el ingreso de productos

sustitutos más avanzados y a precios más bajos.

GRÁFICA 1

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fuente: KOTLER, Armstrong. Marketing. 8ª. ed. México: Prentice Hall, 2000.

Además de estas fuerzas competitivas, Porter define tres estrategias

genéricas9:

Liderazgo en costo: consiste en mantener el costo más bajo frente a los

competidores y posibilitar un volumen alto de ventas.

9 Disponible en: (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm)

15

Diferenciación de productos: crear al producto o servicio algo que fuera

percibido por toda la industria como único.

Enfoque: segmentar líneas de productos o mercados geográficos. La

empresa debe estar en condiciones de servir un objetivo estratégico más

reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia

cobertura.

II.2.2. Teoría de Ansoff

La matriz de Ansoff sirve para identificar las oportunidades de

crecimiento que existen en las distintas unidades de negocio en una

organización. La matriz describe distintas opciones estratégicas de

diversificación de producto y de segmentación de mercados.

GRÁFICA 2

MATRIZ DE ANSOFF

Productos Existentes Productos nuevos

Mercados

existentes

Estrategias de

penetración de mercado

Estrategias de

desarrollo de producto

Mercados

nuevos

Estrategias de desarrollo

de mercado

Estrategias de

diversificación

Fuente: ANSOFF, Ivan. Strategies for Diversification, Harvard Business Review.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las

mismas según el análisis de los componentes principales del problema

estratégico o factores que lo definen.

16

III. Información necesaria de la empresa para el desarrollo de

estrategias

Para poder obtener las mejores estrategias de comercialización en una

empresa, es necesario definir a fondo la empresa. No se puede suponer y

desarrollar estrategias sin conocer la filosofía de una empresa y de esta manera

conocer cuál es su finalidad. Es necesario, además, conocer el entorno de la

empresa para saber quién es la competencia y que productos ofrecen, entre

otros. A continuación, se desarrollarán las áreas importantes que se deben

conocer para efectuar el mejor estudio.

III.1. Datos generales de la empresa

III.1.1. Historia

Es necesario describir en esta parte datos histográficos desde su

creación, manera en que se formó y cómo se desarrollan en la actualidad.

III.1.2. Organigrama

Además de conocer cómo se formó la empresa es necesario conocer su

estructura organizacional y quiénes forman parte de ésta y qué

responsabilidades tienen asignadas. Para esto es importante desarrollar un

organigrama el cual por medio de una gráfica representa la organización de una

empresa, o sea, su estructura organizacional. Es necesario elaborar el

organigrama de cargos y su ubicación para definir nivel jerárquico, autoridad,

responsabilidad y áreas de operación.

17

III.2. Datos específicos de la empresa

III.2.1. Producto

Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para

su atención, adquisición, uso o consumo y qué podría satisfacer un deseo o una

necesidad. “Sin embargo, el concepto de producto no está limitado a objetos

físicos; cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar

producto (objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas).

Además de los bienes tangibles, los productos incluyen servicios, que son

actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y que son básicamente

intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo.”10

Al complementar el concepto anterior, Philip Kotler, en su libro "Dirección

de Marketing Conceptos Esenciales", menciona que un producto es "cualquier

ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o un deseo, y podría ser una

de las 10 ofertas básicas: bienes, servicios, experiencias, eventos, personas,

lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.”11

Es importante describir detalladamente todos los productos que ofrece la

empresa para poder desarrollar las mejores estrategias para cada uno de estos.

III.2.2. Capacidad instalada

10 KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 6ta ed. México: Prentice Hall, 2002. 11 KOTLER, Philip. Dirección de Marketing Conceptos Esenciales. 12ma ed. México: Prentice Hall, 2006. Pág. 6.

18

Se describe detalladamente la maquinaria con que cuenta la empresa

para relacionarla con la producción de sus productos. Es importante incluir

desde computadoras a máquinas específicas de producción.

III.2.3. Misión

“El reconocimiento de la misión implica desarrollar un enunciado claro del

tipo de negocio en el que se halla la compañía: una definición concisa del

propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía.” 12

Al formular su misión, una empresa debe responder a cuatro preguntas

básicas:

¿Qué función (es) desempeña la organización?

¿Para quién desempeña esta(s) función (es)?

¿De qué manera trata de desempeñar la (s) función (es)?

¿Por qué existe esta organización?

La mayoría de las organizaciones tienden a responde a la pregunta “qué” en

términos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. La misión

debe ser:

Ambiciosa: un reto

Clara: de fácil interpretación

Sencilla: para que todos la comprendan

Corta: para que se pueda recordar fácilmente

Compartida: consensuada por las personas de la organización

12 GOODSTEIN, Leornard D., NOLAN, Timothy M, PFEIFFER, J. William. Planeación Estratégica Aplicada. México: McGraw Hill, 2004.

19

III.2.4. Visión

“La visión es el futuro de la organización en un período de tiempo.” 13

Debe responder a cinco preguntas básicas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?

¿En qué nos queremos convertir?

¿Para quién trabajaremos?

¿En qué nos diferenciamos?

¿Qué valores respetamos?

La visión debe ser:

Con visión de futuro, no de mejorar el pasado

Coherente con la MISIÓN

Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable

Clara: De fácil interpretación

Sencilla: para que todos la comprendan

Atractiva: para provocar ilusión

Compartida: Consensuada por las personas de la organización

III.2.5. FODA

“Por lo general, las siglas FODA se utilizan para referirse a dichos factores

internos y externos. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El

análisis FODA es una forma importante de validar el modelo de la estrategia de

negocio. Se debe llevar a cabo un análisis de este tipo para cada una de las

Líneas De Negocios (LDN) reales y potenciales que la organización incluya en su

13 Ibid.

20

modelo de la estrategia de negocios, y luego para toda la compañía como una

forma de verificación final de la vitalidad que caracteriza dicho modelo. Existen

otros elementos que también se deben incluir en el análisis de desempeño.” 14

III.2.5.1. Fortalezas y debilidades internas:

El análisis interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas

internas de la empresa.

La auditoría del desempeño debe cubrir, por lo menos, cinco áreas

claves:

1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organización y sus

recursos no aprovechados en relación con cualquier LDN que se pueda

agregar. Esto se determina mejor al revisar la situación de los

Indicadores Críticos de Éxito (ICE) con respecto a cada una de las LDN

existentes.

2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de

los ICE identificados en el diseño de la estrategia del negocio.

3. El perfil estratégico de la organización, en especial, niveles de

creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la

competencia.

4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la

empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y

talento administrativo.

5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de

realizar negocios. 14 Ibid.

21

III.2.5.2. Oportunidades y amenazas externas

El equipo de planeación debe estudiar a competidores, proveedores,

mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y

regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la

empresa en forma positiva o negativa.

En el proceso de planeación estratégica aplicada, el examen de las

fuerzas externas debe formar parte del trabajo del equipo de planeación. En el

entorno externo se hace menos evidente a quien involucra en el mencionado

trabajo de compilación.

En lugar de discutir las oportunidades y amenazas por separado, en esta

sección se consideran muchos entornos diferentes y concurrentes en los cuales

operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y

surgen amenazas para la empresa:

El entorno industrial

El entorno competitivo

El entorno general

El entorno específico de la organización

III.2.6. Valores

“La búsqueda de valores constituye un examen de los valores

organizacionales de los miembros de la empresa, los valores actuales de la

organización, su filosofía de trabajo, los supuestos que comúnmente utiliza en

sus operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los

22

valores de los grupos de interés en su futuro. El equipo de planeación se

desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la

empresa y su funcionamiento como sistema social.” 15

Una vez analizados los valores individuales del personal de la empresa, se

deben considerar los valores que busca la organización en general, los cuales

se reflejarán en el comportamiento futuro de la entidad. Para evitar un análisis

demasiado abstracto de los comportamientos futuros preferidos, el grupo puede

identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de

orgullo y otras que le hayan causado preocupación o pena.

Los valores organizacionales se pueden determinar con instrumentos

similares a los empleados en la evaluación de los valores personales. Los valores

se encuentran en el núcleo de casi todas las decisiones organizacionales.

III.3. Datos específicos del mercado

III.3.1. Tamaño del mercado

Según Kotler, "un mercado está formado por todos los clientes

potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían

estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o

deseo.”16 Así, el tamaño del mercado, a criterio de Kotler, “depende de que el

número de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que

15 Ibid. 16 KOTLER, Philip. Dirección de Marketing Conceptos Esenciales. 12ma ed. México: Prentice Hall, 2006.

23

interesan a otros y estén dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos

desean.”17

III.3.2. Competencia

La competencia además de ser todas aquellas empresas que producen el

mismo producto que la empresa, son también todos aquellos que producen los

productos sustitutos a los de la empresa. Es importante también tener en

consideración la siguiente definición de Porter: “Hay competencia cada vez que

varios vendedores tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado

de un comprador.”18

Para conocer mejor la competencia, será importante tomar en cuenta lo

siguiente:

Identificación de los competidores. Preguntas clave: ¿Quiénes son

competidores en la industria en que participa la empresa? ¿Quiénes no?

Identificación de los competidores potenciales. Pregunta clave: ¿Quiénes

podrían ser (todavía no son) competidores en la industria en que

participa la empresa?

Identificación de productos / servicios sustitutos actuales y/o potenciales.

Pregunta clave: ¿Qué productos-servicios alternos podrían ofrecer una

relación valor-costo más interesante para los clientes actuales o

potenciales?

Determinación de aspectos críticos de la competencia. Pregunta clave:

¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito de un

competidor en su sector?

17 Ibid. 18 MENA, René. Análisis de Competencia. Boletín de Forma de IDESAA No. 40. 2002.

24

Análisis de cada competidor. Preguntas clave: ¿Qué características críticas

distinguen a cada competidor? ¿A qué segmento(s) se dirigen?

III.3.3. Posición en el sector

Es importante también conocer el porcentaje del sector que la empresa

ocupa. Para esto es necesario un estudio de mercado. El cual debe incluir lo

siguiente respecto al mercado.

Definición del producto

Definición del mercado

Competencia directa e indirecta

Análisis de la demanda del mercado

Análisis de la oferta del mercado

Análisis de precios (de la empresa y de la competencia)

Canales de comercialización y distribución del producto (de la empresa y

de la competencia)

III.4. Análisis de procesos

III.4.1. Cadena de valor

Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas (capacidad o

circunstancia que permite que una empresa obtenga utilidades superiores a la

media en una industria) en su negocio, y hay muchos modos distintos de

hacerlo. Las VC se pueden comprender analizando a la empresa como un todo,

y por eso resulta útil usar el modelo de la Cadena de Valor, desarrollado por

Michael Porter.

25

III.4.2. Definiciones valor para un producto

Valor es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar

por los productos o servicios de la empresa.

Cadena de Valor, es la disgregación de la actividad total de la empresa en

actividades individuales diferentes. Esta clase de análisis permite

comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.

Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor

dependiendo de su historia, estrategia, posición en el sector, recursos,

etc.

III.4.3. Componentes de la cadena de valor

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido

en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de

apoyo o auxiliares.

III.4.3.1. Actividades primarias

Logística interna: se refiere a los bienes obtenidos de organizaciones

proveedoras listos para ser utilizados y transformados en el producto

final.

Producción (Operaciones). Las materias primas y bienes son

transformados en producto final. El valor es agregado al producto en esta

etapa en la medida en que éste vaya moviéndose por la línea de

producción.

26

Logística externa. Una vez los productos son manufacturados están listos

para ser distribuidos a mayoristas, intermediarios, minoristas, usuarios,

etc. Y esta es la actividad principal de la logística externa; llevarlo al

consumidor final.

Marketing y ventas. El marketing asegura que el producto esté dirigido

hacia el segmento del mercado correcto. La mezcla de marketing se usa

para establecer estrategias específicas, ventajas competitivas y cualquier

otra ventaja es claramente comunicada al grupo objetivo por el uso de la

mezcla promocional.

Servicio. Después que el producto se haya vendido, ¿qué servicios de

apoyo ofrece la organización al cliente? Éste puede venir como un

servicio post- venta, garantía, entrenamientos, asesorías, etc.

La ejecución adecuada de las actividades anteriores o la combinación de

las mismas permitirá desarrollar ventajas competitivas para la empresa.

III.4.3.2. Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo asisten a las actividades primarias ayudando a

la organización a lograr sus ventajas competitivas. En estas se encuentra:

Abastecimiento. Debe surtir de material prima a la organización

obteniendo los mejores precios y la mejor calidad.

Desarrollo de tecnología. Se refiere al uso de la tecnología para obtener

una ventaja competitiva dentro de la organización. Dicha tecnología

puede ser usada en la producción para reducir costos o en la I&D para

desarrollar nuevos productos, o vía internet para facilitarle a los

consumidores el acceso a la organización y sus productos.

27

RRHH. La organización deberá reclutar, entrenar y contratar el personal

adecuado para la organización si desea cumplir sus objetivos. El personal

deberá de estar motivado con salarios justos e incentivos que les

permitan trabajar con eficiencia.

Infraestructura. Cada organización necesita asegurarse que su estructura

financiera, legal y gerencial trabaja eficientemente y está ayudando a la

organización a desarrollarse.

Como se puede observar, la cadena de valor engloba toda la organización

y analiza cómo las actividades primarias y secundarias trabajan conjuntamente

para ayudar a la empresa a generar ventajas competitivas sostenibles.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada

actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los

competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en

que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores,

podrá alcanzar una ventaja competitiva. El éxito de la empresa depende no sólo

de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se

coordinan las actividades entre los distintos departamentos.

III.4.4. Descripción del proceso

III.4.4.1. Diagrama interdisciplinario

“El diagrama interdisciplinario muestra las principales responsabilidades

de cada área dentro de la empresa para la elaboración del producto.” 19

19 SCHROEDER, Roger. Administración de Operaciones, 2ª Ed. México: MC Graw-Hill, 2004.

28

III.4.4.2. Mapeo de procesos

“El mapeo de procesos muestra la forma en que los principales procesos

atraviesan los límites de varias funciones. Revela qué ocurre en el interior y

muestra la secuencia de pasos de los procesos productivos, entradas y salidas.

Ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones, las trayectorias que

siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes

valoran.”20

20 GALLOWAY, Dianne. Mejora Continua de Procesos. Gestión 2000.

29

IV. Análisis situacional

A continuación se muestra la aplicación de todo lo descrito en el capítulo

III, lo cual consiste en la información general y específica de la empresa,

algunos datos del mercado al cual pertenece y los procesos internos que esta

tiene.

IV.1. Información general de Beksa Digital

IV.1.1. Historia

Beksa Digital es una empresa guatemalteca que recientemente abrió sus

puertas al público. La empresa comenzó en febrero del 2008 cuando dos

accionistas salvadoreños dueños de la corporación RUA, S.A. deciden poner

dentro de su representación a Beksa de Guatemala; un área que se dedique

únicamente a la impresión digital, ya que con lo que corresponde a este tema,

esta compañía es líder en El Salvador.

RUA, nace como una imprenta común y es adquirida por el primer

accionista en el año de 1984, juntamente con un grupo de amigos empresarios,

iniciando así, sus labores y comercio en el mercado nacional. Debido al

crecimiento de la cartera de clientes, RUA, inició su crecimiento en la línea de

productos de plegadizo, así también a la demanda del mercado en la parte de

producto de cartón corrugado en el año de 1999. Bajo iniciativa del presidente

de la empresa se adquirió en Inglaterra maquinaria para fabricación de cartón

corrugado con sistema THRISSEL, lo cual dio así inicio a otra línea de

producción más sólida y de mayor auge dentro de El Salvador y la región

Centroamericana. Gracias a esta maquinaria han logrado expandir y deiversificar

30

la producción, formando así parte fuerte de esta industria y haciendo

competencia agresiva.

Hoy en día Beksa Digital, se está expandiendo de una manera sólida,

estable y estratégica, desarrollando otras líneas de producción de cartón como

bolsas sencillas y bolsas de lujo. Es así como se ha implementado una nueva

planta con tecnología actualizada, la cual traerá grandes beneficios a toda la

empresa, y aumentará la cartera de empleados, lo cual generará y contribuirá

así, a mayores ingresos para la sociedad guatemalteca.

IV.1.2. Organigrama

GRÁFICA 3

ORGANIGRAMA BEKSA DIGITAL

Fuente: Elaboración propia

31

IV.2. Datos específicos de Beksa Digital

IV.2.1. Producto

Actualmente, la empresa ofrece la impresión láser digital en cualquier

tipo de papel o plotter para material vinil. Entre los productos que se ofrecen

están:

Tarjetas de Presentación

Afiches

Hojas Volantes

Bifoliares y Trifoliares

Hojas Membretadas

Sobres

Folletos y Revistas

Menús para Restaurantes

Adhesivos con corte y semicorte

Botones

Mantas Vinílicas con diversas estructuras

Viniles Adhesivos y Viniles Tranparentes con opción de pegar en

Coroplast o PVC

Lona Mesh

Lona Backlight o Backlight Film, entre otros.

IV.2.1.1. Características principales

Impresiones cortas, economía y calidad: La impresión digital ofrece la

posibilidad de hacer impresiones cortas de gran calidad de acuerdo con la

32

demanda expresa de la obra. De tal suerte, a diferencia del sistema

offset (el diseño se transfiere de la plancha de impresión a un rodillo de

goma antes de producir la impresión sobre el papel), no existe

técnicamente una cantidad mínima para justificar la edición. Las

impresiones pueden ser de un ejemplar en adelante, en cualquier

cantidad (13,27, 158, etc.). Por lo tanto, la institución sólo tiene que

erogar lo necesario para la edición de los ejemplares que realmente

requiere en el momento, y a precios muy razonables. Si una obra llegara

a requerir un tiraje largo, y por tanto pudiera justificar su impresión en

offset, el formato digital permite ya sea una salida directa a negativos, a

placas, o a papel para su procesamiento.

Rapidez: Tratándose de un proceso enteramente digital y al no haber

negativos ni láminas de por medio, la impresión digital en papel es

extraordinariamente rápida. El equipo procesa, realiza la imposición,

imprime, compagina y encuaderna en un proceso continuo e

ininterrumpido. De tal suerte, el proceso de impresión, que normalmente

toma tres o más semanas en sistema offset, en el sistema digital

(consiste en la impresión directa de un archivo digital a papel, por medio

de tóner) se reduce a un par de días o a un par de horas, dependiendo

de las características del trabajo. Textos de actualidad pueden salir a

tiempo, sin que el periodo requerido para su producción los haga

obsoletos. La máquina tiene capacidad de impresión de 40 a 60 ppm en

color y de 55 a 75 ppm en blanco y negro para que pueda seleccionar la

velocidad adecuada para el negocio.

33

Eliminación de bodegas e inventarios y su administración: El ahorro

sustancial que ofrece este sistema se ubica en numerosos terrenos,

siendo quizás el más impactante el correspondiente al ahorro en tiempo.

Sin embargo, al poder realizar las impresiones de acuerdo estrictamente

con las necesidades del momento, y al poder solicitar sobre la marcha, de

acuerdo con la demanda, la realización de nuevos tirajes cortos, la

necesidad de contar con bodegas y personal que las administre

prácticamente se elimina. No hay pruebas finas ni negativos que tengan

que almacenarse.

Flexibilidad: Permite cambios de última hora, transportar la imagen a

imprimir de forma sencilla, imprime en casi cualquier lugar

independientemente de donde se haya creado la imagen, etc.

Costes: Al ser un método directo de impresión se ahorra el coste,

económico y temporal, de la fabricación de planchas, fotolitos, etc.

Durabilidad de la maquinaria: No se utilizan componentes propensos a

desgaste como por ejemplo rodillos, planchas, tampones, etc., por lo que

la esperanza de vida de uno de estos equipos es elevada.

Calidad de impresión superior: con la mayor resolución (2400 x 2400

ppp) de su clase, modos de brillo mejorados y exclusivo tóner Emulsion

Aggregation High Grade.

34

IV.2.1.2. Capacidad instalada

Actualmente Beksa Digital tiene una máquina Xerox, DocuColor 252, la cual

está dirigida a entornos que van desde la imprenta comercial rápida, oficinas en

las que el color es esencial y departamentos internos de reproducción, hasta

agencias de diseño y marketing. Además, ofrece la funcionalidad y el

rendimiento avanzado que normalmente proporcionan máquinas de producción

de gama alta, pero con un tamaño y unos costes mucho menores. “Sus

características son:

Impresión, Copia, Escaneado

Color: hasta 40 / 50 / 60 ppm

Negro: hasta 55 / 65 / 75 ppm

Tamaño máximo de papel: 330 x 483 mm

Resolución: 2400 x 2400 ppp

Capacidad estándar de entrada de papel: 3260 hojas

Capacidad máxima de entrada de papel: 5260 hojas

Alimentador automático de documentos a dos caras con capacidad para

250 hojas

Impresión a dos caras como opción estándar

Diversas opciones de acabado para perforación, grapado, creación de

folletos con encuadernación y plegado en Z, doble y triple

Admite gramajes de papel de hasta 300 g/m2 para portadas

Cinco opciones de controladores, incluido EFI Fiery, Splash, Creo Spire y

Xerox FreeFlow™ DocuSP™

Resolución de escaneo: hasta 600 x 600 ppp

Potentes funciones de seguridad

Compatibilidad con Windows (incluido Vista) y Mac

35

Diseño más compacto (anch. x prof. x alt.): 1653,6 x 921 x 1372 mm.” 21

Para el diseñador es importante una computadora de alta memoria para que

soporte programas como: FREEHAND, ADOBE PHOTOSHOP, ADOBE

ILUSTRATOR y COREL DRAW entre otros. Actualmente se cuenta con una Mac

Pro que tiene un sistema de software Mac OS X v10.5 Leopard, iLife '08.

Además de la maquinara, se tiene equipo para el acabado de las impresiones

como guillotinas, cuchillas, mesa de corte, dobladoras, engrapadoras y

perforadoras entre otras.

IV.2.2. Misión

La misión actual de Beksa Digital es: “Producir material impreso de alta calidad

en el momento adecuado y las condiciones deseadas por el cliente, los cuales

ayuden a promocionar de mejor manera sus productos.”

IV.2.3. Visión

La visión actual de Beksa Digital es: “Ser la primera opción de impresión digital

del país, reconocida por la calidad de nuestro trabajo, el compromiso y la

honestidad con el cliente además de nuestros precios justos.”

IV.2.4. FODA

21 Disponible en: (http://www.office.xerox.com/multifunction-printer/color-multifunction/docucolor-242-252-260/esgt.html)

36

IV.2.4.1. Fortalezas

Se tiene tecnología capaz de entregar las impresiones en el menor

tiempo posible.

Por ser una empresa pequeña se le puede entregar un servicio

personalizado al cliente.

Se tiene un stock de materia prima lo cual ayuda a mejorar el tiempo de

entrega.

La empresa es parte de una compañía salvadoreña fuerte y de mucho

prestigio en este país.

Se tiene un sistema de entrega que responde a las necesidades y

exigencias del cliente.

Es un producto diferente al que actualmente se ofrece en el mercado,

además de que se posee un tiempo de entrega mucho menor que el de

una litografía.

IV.2.4.2. Oportunidades

Actualmente los clientes realizan proyectos los cuales necesitan su

publicidad en tiempos cortos y de buena calidad.

IV.2.4.3. Debilidades

No se cuenta con una guillotina propia por lo que se depende de terceros

para poder realizar el trabajo, hasta que estos están desocupados

pueden cortar el producto.

Se depende además de terceros para poder imprimir mantas lo cual hace

que las entregas de estas sean en un menor tiempo.

37

Para los trabajos de troquelado y sizado también se depende de terceros,

lo cual hace que algunos tiempos de entrega se retrasen.

IV.2.4.4. Amenazas

En la actualidad en el país mucha competencia (litografías) lo cual hace

que el mercado se reduzca.

El costo de producción en grandes cantidades en una litografía es mucho

menor a la impresión en digital. Las empresas poseen un estereotipo de

quedarse con la misma litografía por años.

IV.2.5. Valores

Beksa Digital es una empresa que se preocupa por mantener un

ambiente organizacional serio y responsable. Por lo mismo y para una mejor

satisfacción de los clientes se basa en los siguientes valores como pilares para

fundamentar la empresa.

Honestidad. La honestidad es una forma de vivir congruente entre lo que

se piensa y lo que se hace, conducta que se observa hacia los demás y

se exige a cada quien lo que es debido.

Respeto significa valorar a los demás, acatar su autoridad y considerar su

dignidad. El respeto se acoge siempre a la verdad; no tolera bajo

ninguna circunstancia la mentira, y repugna la calumnia y el engaño.

38

Puntualidad: el diccionario lo define como: “pronto, diligente, exacto en la

ejecución de las cosas; especialmente se dice de lo que se cumple a la

hora o plazo convenido." Es sentir respeto por los demás cumpliendo con

cada compromiso contraído en la hora que se ha determinado. La

persona puntual se gana la confianza de los demás.

Confianza: la confianza es la creencia en que una persona o grupo será

capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada

situación y pensamientos y que se ve reforzada en función de las

acciones.

Calidad: la calidad implica satisfacer las necesidades y deseos del cliente

así como aportar valor.

IV.3. Datos específicos del mercado

IV.3.1. Tamaño del mercado

En la actualidad en Guatemala existen más de 1,000 imprentas offset y

ninguna que realice la impresión láser, por lo que Beksa Digital es la primera en

este segmento, por lo que es mucho más difícil compararse con la competencia.

IV.3.2. Competencia

Beksa Digital es actualmente la única empresa en Guatemala que ofrece

servicios litográficos por medio de la impresión láser digital, por lo que no existe

un competidor que se dedique a lo mismo, existe pues, diversas litografías y

39

centros de impresión que pueden llegar a ofrecer algunos de los productos que

esta empresa ofrece.

En el mercado de impresión de afiches en láser se pueden encontrar entre los

principales competidores a empresas como:

Planoplot

AesD

Puntoplot

Centroplot

Heliosep

Helioploter

Compunet

Heliocentro

Xerox

Matt10

Office Depot

Con respecto al área de impresión litográfica (revistas, catálogos,

volantes, etc.) existe una gran cantidad de litografías en Guatemala, pero

ninguna se dedica a la impresión láser para la creación de sus productos.

IV.3.3. Posición en el sector

Debido a que Beksa Digital es una empresa relativamente nueva en el

sector, ocupa menos de 1% del mercado. Tienen, por lo tanto un gran potencial

de crecimiento.

40

IV.4. Análisis de procesos

IV.4.1. Cadena de valor

Según Porter, la cadena de valor “categoriza las actividades que

producen valor añadido en una organización”. Se dividen en dos tipos de

actividades:

Las actividades primarias que conforman la creación física del producto,

las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta, se dividen

en:

Logística interna: En esta parte se planifica el proceso para la impresión,

desde que se recibe al cliente, hasta que este se va satisfecho con su

producto; además, se revisa todo el inventario necesario para la

impresión (papel, tinta) y como se debe de distribuir este.

Operaciones (producción): en esta parte se desarrolla todo lo relacionado

con el proceso de impresión descrito anteriormente.

Logística externa: si el cliente realizó un pedido, en esta parte se define

dónde se almacenaran los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

Ventas y Marketing: la parte más importante de la cadena de valor.

¿Cómo dar a conocer el producto? Se visita al cliente se le plantea el

servicio que se provee y se le dan precios.

41

Servicios post-venta (mantenimiento): entre estos está la garantía de la

impresión y hacerse responsable de cualquier defecto que suceda en el

futuro, como decoloración o corrido de tinta.

Estas actividades primarias son apoyadas por las denominadas actividades

secundarias:

Infraestructura de la organización: en esta parte va la organización de la

empresa la cual se describe más adelante.

Dirección de recursos humanos: la búsqueda y contratación del personal

depende de cómo crezca la empresa, al principio es necesario un

vendedor y un diseñador los cuales tienen las funciones más importantes

de la empresa. Debido a que este es un trabajo que muchas veces

necesita de trabajos fuera de horario es importante motivar a los

trabajadores con prestaciones que les ayuden y mantengan interesados

por el desarrollo de la empresa.

Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): debido a que el

campo de la impresión digital es muy grande y dinámico, surgen nuevas

y variadas tecnologías respecto de las cuales se debe estar muy atento,

para que mejore la producción. Normalmente las máquinas que se

compran dependen del número de tirajes que se realicen.

Abastecimiento (compras): en esta industria el único inventario que

existe es el del papel o el vinil que se utilizará para la impresión. La tinta

se compra conforme se va agotando el inventario. Esto es una

recomendación del proveedor ya que esta debe mantenerse en ciertas

temperaturas.

42

IV.4.2. Mapeo de procesos

GRÁFICA 4

MAPEO DE PROCESOS BEKSA DIGITAL

Fuente: elaboración propia

IV.4.3. Descripción del proceso de impresión

El proceso de impresión en Beksa Digital consta de los siguientes pasos:

1. El cliente llega a la oficina o el vendedor trae el pedido del cliente y se le

llena una orden de producción.

2. Se pasa la orden al diseñador gráfico para que este comience el trabajo.

3. El diseñador gráfico recibe el arte del cliente de forma digital (logo,

imagen, texto, etc.) que el cliente desee imprimir.

4. Si se tiene que hacer alguna mejora en el trabajo, modificación de

tamaño, ajuste de color, etc., este lo hace.

5. Se manda a imprimir.

43

6. Se le presenta una muestra al cliente de la impresión en el instante, si la

aprueba el trabajo se imprime por completo, sino, se modifica hasta que

el resultado sea el esperado por el cliente.

7. Se cobra prepara la factura al cliente.

8. Una vez facturado el trabajo, este se entrega al cliente.

IV.4.4. Diagrama interdisciplinario

GRÁFICA 5

DIAGRAMA INTERDISCIPLINARIO BEKSA DIGITAL

Fuente: elaboración propia

44

V. Desarrollo y aplicación de estrategias de comercialización

Como se describió con anterioridad, la comercialización consiste en la

definición e implementación de las estrategias a utilizar para introducir y

mantener un producto en el mercado meta establecido por la empresa. Beksa

Digital es una empresa que recién ha abierto sus puertas al mercado y, desde

entonces, no se han considerado ni desarrollado estrategias para lograr

comercializar de mejor manera el producto en el mercado.

En este punto se presentarán las estrategias que se han definido e

implementado en la empresa y que son objeto del desarrollo de esta tesis. Se

crearon distintas estrategias orientadas a que Beksa Digital aumentara sus

ventas, disminuyera costos y maximizara utilidades. El período de tiempo en el

que se desarrollaron e implementaron éstas es de un año; tiempo en el que se

inicia la empresa y la fecha en que se desarrolló este estudio.

Para tener una mejor idea de las operaciones de la empresa mes a mes,

se detalla el tipo de estrategia utilizada en un período de tiempo, y el

comportamiento que las ventas tuvieron en la empresa. Por políticas y

privacidad de la empresa no se presentan cifras en Quetzales.

La siguiente gráfica muestra el comportamiento y crecimiento de las

utilidades de la empresa en el período de tiempo establecido.

45

GRÁFICA 6

Fuente: Estados Financieros Bek, S.A., 2008-2009

V.1. Estrategias de comercialización

El propósito de desarrollar estas estrategias para Beksa Digital, como se

dijo con anterioridad es, primero que nada, posicionar el producto en el

mercado. Este ha sido un objetivo importante debido a que la empresa ofrece

servicios de impresión nuevos y diferentes a los que normalmente ofrece la

competencia. Esta es una base sólida para lograr un aumento en sus ventas,

disminuir costos y aumentar la utilidad para los accionistas. A continuación, se

muestra detalladamente cada una de las estrategias implementadas.

V.1.1. Estrategias de precios

La primera estrategia que se desarrolló fue la de establecer precios de

introducción competitivos para atraer a los clientes; Así se pudo penetrar al

mercado a base de precios y calidad. La estructura de precios se llevó a cabo de

46

un estudio de mercado y en el cual se buscó y compararon los precios comunes

de impresión digital que ofrece la competencia. Como precio de referencia se

tomó el de Q. 20.00 por un afiche de 12” x 18”, que es la base de las ventas del

mercado.

Para establecer los precios se tomó en cuenta la estrategia planteada por

Porter, del liderazgo en costos, descrita con anterioridad. Se concluyó ofrecer un

precio mucho más bajo que la competencia, ya que es un producto similar al

ofrecido por estos, pero de mejor calidad, con el fin de captar la atención de los

clientes. El estudio llevó a la conclusión de colocar rangos de precios según su

número de impresiones.

Con esta estrategia se logró incrementar las ventas en el segmento de

estudiantes, ya que el precio que la empresa les ofreció era más bajo que el de

la competencia, junto con una calidad igual o mejor que la de estos.

La segunda estrategia se implementó luego de comparar el precio que la

empresa ofrecía a los clientes que necesitaban cantidades mayores de impresión

al punto de inflexión de la empresa (2,000 pliegos 12” x 18”), respecto al precio

de las litografías del país. Se concluyó que el precio que se ofrecía era muy

elevado y que la empresa se quedaba fuera de este segmento del mercado;

por esta razón se tomó la decisión de realizar una alianza con una litografía que

apoyara a la empresa, procurando un beneficio mutuo (Outsourcing de dos

vías).

Lo que se pactó fue que esta litografía les brindara precios de impresión

menores que los ofrecidos al mercado cuando la empresa necesitara cantidades

mayores de impresión a su punto de inflexión, y la empresa debía hacer lo

47

mismo con ellos cuando se tratara de cantidades de producción menores al

punto de inflexión de la litografía, las cuales representan un alto costo de

producción para ellos.

V.1.2. Estrategia de ventas

Al tener ya definida la estructura de precios, era necesario desarrollar una

estrategia de ventas, para llevar y promover el producto entre los clientes. En

ese tiempo, en el mercado existía una gran preocupación por el inicio de una

“crisis económica”22 que afectaría el precio de materias primas, combustibles,

insumos y demás.

La estrategia consistió en organizar el trabajo de la fuerza de ventas a

base de territorios. Además, se dotó a los vendedores con un catálogo de

productos con los distintos trabajos que realiza la empresa, y de esta manera

facilitar la labor de convencimiento mostrando a los clientes que la calidad que

ofrece la empresa es mayor a la que comúnmente ofrece la competencia. Con

esta estrategia se formaron carteras por territorio de clientes que imprimen con

frecuencia trabajos en grandes cantidades, a quienes se les ofreció una mejor

calidad de impresión junto a un precio muy atractivo.

Con esta estrategia se logró aumentar la efectividad de la fuerza de

ventas, incrementando así, las ventas de manera rápida y efectiva. Esta es la

estrategia que se ha utilizado hasta la fecha. Los vendedores cuentan ahora con

un catálogo de productos y un muestrario de los distintos trabajos que realiza la

empresa.

22 Crisis económica va entre comillas debido a que la crisis se dio en Estados Unidos y a la fecha en que se elaboró este estudio aun no había llegado a Guatemala.

48

En la siguiente gráfica se puede observar el comportamiento de los

gastos totales y las ventas totales en el segundo trimestre del año 2008.

GRÁFICA 7

Fuente: Estados Financieros Bek, S.A., 2008-2009

V.1.3. Estrategias de promoción

V.1.3.1. Estrategia de promoción estacional

Para el desarrollo de la siguiente estrategia se basó en la experiencia de las

empresas Innovación Digital y Diseñarte, en El Salvador, las cuales forman parte

de la compañía. En ellas se encontró que mes a mes desarrollan un tipo de

promoción para captar la atención de los clientes bajo el concepto de elaborar

impresiones según la festividad que se celebrase. El primer paso para el

desarrollo de esta estrategia fue hacer un listado de fechas importantes en el

año, en el cual empresas y estudiantes tengan mayores necesidades de

impresión. Entre las fechas principales se encontró:

49

GRÁFICA 8

PRINCIPALES FESTIVIDADES ANUALES

Mes Festividad

Enero Comienzo de Clases

Febrero Día del Cariño

Marzo Semana Santa

Abril

Mayo Día de la Madre

Junio Día del Padre

Julio Bono 14

Agosto

Septiembre Día de la Independencia

Octubre Halloween

Noviembre Impresión trabajos finales Universidades

Diciembre Navidad y Año Nuevo

Fuente: elaboración propia

Al contar con el listado, el siguiente paso fue la elaboración de diseños

que atrajeran al cliente y supieran que en la empresa pueden encontrar solución

novedosa a sus trabajos de impresión. La primera promoción estacional que se

realizó fue en el 3er trimestre de 2008. Se comenzó a promocionar enviando,

por correo electrónico, a los clientes seleccionados la promoción del mes.

Además se colocaron afiches y mantas estratégicamente en el centro comercial

donde se encontraba la oficina y en las universidades.

A continuación, se presenta una gráfica que muestra el comportamiento

de las ventas en este período de tiempo.

50

GRÁFICA 9

Fuente: Estados Financieros Bek, S.A., 2008-2009

Como se puede observar, en los meses que hay días festivos ye estos se

promocionan, es cuando hay un comportamiento mayor de las ventas, ya que

los clientes buscan, según la fecha, el tipo de trabajo a realizar. Todas las

empresas y estudiantes elaboran distintos proyectos de impresión con el

elemento en común de promocionar la fecha festiva del mes. El impacto en las

ventas de este trimestre se reflejó en un aumento del 46.07% respecto al

trimestre anterior23. Desde este momento se comprendió lo importante que es

ponerle especial atención a estas fechas para promocionarlas, con anticipación,

en las empresas y así obtener mejores ventas a lo largo del año.

V.1.3.2. Estrategia de comunicación en medios publicitarios

para atraer clientes grandes

23 Información obtenida en los Estados de Resultados del año 2008 de la empresa Bek, S.A.

51

La siguiente estrategia se desarrolla al conocer que el mercado

internacional se veía amenazado por la “crisis económica”, por lo que durante el

mes de octubre se toma la decisión de promocionarse en una revista de

mercadeo, la cual saldría al mercado a principios del próximo año. Esto con el

propósito de darse a conocer a nuevos clientes, que con la fuerza de ventas no

se era capaz de alcanzar. El plan de la revista incluía el envío de 3 anuncios en

internet a los gerentes de 500 empresas que son sus subscriptores. Durante los

meses de octubre del año 2008 y enero del 2009 se envió esta información a

los suscriptores, con el fin de contrarrestar la posible disminución en ventas

ante la crisis.

La siguiente gráfica muestra el comportamiento de las ventas y gastos

totales que se tuvieron que realizar en este tiempo para lograr el desarrollo de

la estrategia.

GRÁFICA 10

Fuente: Estados Financieros Bek, S.A., 2008-2009

52

V.1.3.3. Estrategia de enfoque

Basándonos en la tercera estrategia de Porter descrita en el capítulo II y,

tomando en cuenta el clima económico que se vivía a principio de año, se

decidió hacer un cambio en el enfoque de ventas. Esta estrategia se basó en

segmentar el mercado, y hacer un cambio de énfasis en grandes empresas y se

comenzó a tratar a pequeñas y medianas empresas (PYMES) sin descuidar las

anteriores.

Se consultó con varios economistas y se llegó a la conclusión que los

clientes grandes en tiempo de crisis disminuirían su consumo de material

publicitario, ya que estos son los primeros gastos que se cortan en el

presupuesto de estas empresas ante situaciones de crisis. En cambio, en tiempo

de crisis, las PYMES tendrían que invertir más en publicidad y promoción para

lograr vender más, o al menos mantener sus ventas, y posicionarse mejor en el

mercado.

Se comenzó entonces a visitar a distintas PYMES en Guatemala y se les

ofrecieron todos los beneficios que estas obtendrían si trabajaran con Beksa

Digital, lo cual ayudó a que las ventas aumentaran ya que en enero del 2009 se

registraron unas de las ventas más bajas en la historia de la empresa. Como se

esperaba, las ventas en enero fueron bajas pero en el siguiente mes se vieron

reflejados los esfuerzos realizados al implementar la estrategia y las ventas en

marzo ya se habían duplicado.

La siguiente gráfica muestra el detalle del comportamiento de las ventas

totales de la empresa en este período de tiempo.

53

GRÁFICA 11

Fuente: Estados Financieros Bek, S.A., 2008-2009

V.1.3.4. Estrategia de promoción en universidades para

atraer estudiantes

Para aumentar las ventas en el segmento de los estudiantes

universitarios, se desarrolló una estrategia de comunicación, la cual consistió en

colocar afiches en las distintas universidades del país. Con esto se pretendió

captar los pedidos de estos clientes ofreciéndoles llevarles su material impreso

directamente a la universidad. Las ventas aumentaron en este segmento y

representaron un 30.2% y un 36.4%24 de las ventas de los meses de febrero y

marzo de 2009 respectivamente.

24 Información obtenida en los Estados de Resultados del año 2008 de la empresa Bek, S.A.

54

CONCLUSIONES

Las estrategias de comercialización son de suma importancia en las

empresas para el crecimiento y desarrollo del producto y la empresa en sí. Es

necesario que todas las empresas, sea cual sea su giro de negocio, tomen en

cuenta estas estrategias y alcancen un crecimiento de sus ventas de una

manera más eficaz y segura.

En Beksa Digital se desarrollaron estrategias que hasta la fecha han

ayudado al crecimiento de la empresa. Como se pudo comprobar en este

estudio, fue de mucha importancia establecer y aplicar estas estrategias para

ganar una porción en el mercado y vencer los obstáculos de ser una empresa

nueva. Estas estrategias que muestran al producto como algo atractivo y

diferente, han ayudado a darle un valor agregado al producto.

El desarrollo y aplicación de estas estrategias ayudó a la empresa a

compararse con la competencia y llamar la atención de los consumidores,

porque, además de dar un servicio similar, se ofrece el servicio y la asesoría de

venta, lo cual ha sido la característica que más le ha gustado a los clientes, sin

afectar la calidad, brindando el tiempo de respuesta esperado en las

impresiones. Además, se ha apoyado a los vendedores y se les ha hecho

participes de la planificación. Este apoyo y participación es vital para que estos

comuniquen, por medio de sus actitudes, lo que la empresa representa.

55

REFERENCIAS

Libros

DAMELE, Rey. Plan de Negocios: Creación de Imprimex Argentina S.A., Edición

electrónica gratuita. 2009.

FRYE, Robert W. Teoría e historia de las estrategias básicas de Mercadotecnia.

Editorial trillas, 1991.

GALLOWAY, Dianne. Mejora Continua de Procesos. Gestión 2000.

GOODSTEIN, Leornard D., NOLAN, Timothy M, PFEIFFER, J. William. Planeación

Estratégica Aplicada. México: McGraw Hill, 2004.

GUILTINAN, PAUL, MADDEN. Gerencia de marketing, 6ª. Ed. Colombia: McGraw

Hill, 2001.

KOONTZ, Harold. Administración una perspectiva global, 11ª. Ed. México:

McGraw Hill, 2000.

KOTLER, Philip. Dirección de Marketing Conceptos Esenciales. 12ma ed. México:

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