UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

Introducción 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

TEMA

MEJORAR EL SERVICIO PRESTADO POR EL

TALLER TÉCNICO “CRUZ” BASADO EN LAS NORMAS ISO

9001-VERSIÓN 2000

AUTOR

BYRON OLEGARIO ASTUDILLO MATA

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. WALTER CAICEDO CARRIEL

2005-2006

GUAYAQUIL-ECUADOR

Introducción 2

DEDICATORIA.

A mis padres, Leonor Mata y Olegario Astudillo, por su colaboración decidida e

incondicional, durante mi vida estudiantil.

Introducción 3

AGRADECIMIENTO.

A Dios Todopoderoso porque con su bondad infinita ha puesto en mí la fe necesaria para

salir adelante.

A los Profesores de la Facultad de Ingeniería Industrial por los conocimientos que me

han impartido durante mis estudios superiores.

A mi familia y amigos por su aporte muy importante para el cumplimiento de mis metas.

Introducción 4

INDICE GENERAL

CAPÍTULO I

Resumen. Prólogo.

INTRODUCCIÓN Nº Descripción Pág. 1.1. Antecedentes 1

1.1.1. Ubicación 1

1.1.2. Identificación con el CIIU 2

1.1.3. Estructura Organizacional 3

1.1.4. Descripción de los servicios 3

1.1.5. Descripción de los problemas a criterio de los funcionarios 5

1.2. Justificativo 6

1.3. Cultura Corporativa 7

1.3.1. Misión 7

1.3.2. Visión 7

1.3.3. Objetivos Generales 8

1.3.4. Objetivos Específicos 8

1.4. Marco Teórico 8

1.5. Metodología 9

1.6. Facilidades de Operación (descripción de los recursos) 9

1.6.1. Terreno Industrial y maquinaria 9

1.6.2. Recursos Humanos 10

1.6.3. Recursos Financieros 11

1.6.4. Seguridad Industrial 13

1.7. Mercado 13

1.7.1. Mercado Actual 13

1.7.2. Incursión en el Mercado 14

1.7.3. Análisis de las estadísticas de Ventas 14

Introducción 5

CAPÍTULO II

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y DESCRIPCIÓN DEL SERVICI O

2.1 Distribución de Planta 16

2.2 Descripción de Servicio 16

2.2.1. Análisis de los Servicios 17

2.2.2. Análisis del Recorrido 19

2.3. Planificación de la Producción 22

2.3.1 Análisis de la Capacidad de Producción 23

2.3.2 Análisis de la Eficiencia 25

2.3.3 Análisis de los Costos de Producción 26

2.4. Análisis de FODA 27

CAPÍTULO III

REGISTRO DE LOS PROBLEMAS Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRE SA

3.1. Registro de los problemas que facetan al proceso de la producción 29

3.2. Diagrama de causa – efecto 29

3.3. Análisis de los problemas que afectan al proceso de producción 34

3.4. Índices de Rechazos, tipos de defectos y desperdicios 37

3.5. Análisis de PARETO 37

3.5.1. Diagrama de PARETO 39

3.6. Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas 40

3.7. Diagnóstico 41

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CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA 4.1. Solución de los Problemas 42

4.1.1. Mantenimiento Productivo 42

4.2. Análisis de la Propuesta 42

4.3. Objetivos de la Propuesta 45

4.3.1. Beneficio de la Propuesta 45

4.3.2. Estructura de la Propuesta 47

4.4. Etapas de Preparación 48

4.5. Etapa de lanzamiento 53

4.6. Puesta en Marcha 53

4.6.1. El Mantenimiento Autónomo 53

4.6.1.1. Etiquetamiento 55

4.6.1.2 Equipos para la implantación de mantenimiento planificado 56

4.6.1.3 Educación y entrenamiento 58

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO 5.1. Costo y Calendario para la implementación de la alternativa P. 60

5.2. Inversión Fija 61

5.3. Costo de Operación 61

5.3.1. Calendario de la Inversión 62

5.4. Financiamiento por partida presupuestaría 63

5.5. Flujo de Caja 64

Introducción 7

CAPÍTULO VI

PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA 6.1. Puesta en Marcha 67

6.2. Diagrama de GANTT 68

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones 69

7.2. Recomendaciones 70

Glosario de términos 71

Anexos 73

Bibliografía 98

Introducción 8

RESUMEN. Titulo: Planificación Estratégica del mantenimiento en el Hospital Alfredo J. Valenzuela. Autor: Byron Olegario Astudillo Mata.

El objetivo de esta tesis fue el de mejorar el servicio a los pacientes del hospital ya sea

en el área de consulta externa como en la de hospitalización. Los principales problemas detectados en el estudio, son aquellos referente a la falta de materiales, no se realiza la supervisión en los trabajos terminados, tiempos improductivos en las actividades de mantenimiento trayendo como consecuencia reclamos de los departamentos de atención a pacientes por los trabajos que no se realizan a tiempo, o que están inconclusos, así como también la falta de supervisión de las obras que han sido encargados a los contratistas ya que en muchos casos no son terminados a tiempo o quedan inconclusos. De los numerosos problemas que se detectaron, centramos nuestra atención en las fallas que se presentan en los equipos médicos tales como: rayos x, espirometría, ecosonografia, cardiología, fibrobroncospia, anatomología, etc. Para evitar esta situación fue necesario reorganizar el departamento de mantenimiento mediante la aplicación de las técnicas de las 5S y el TPM (mantenimiento productivo total). Cabe mencionar que TPM es un proceso largo y costoso puesto que tiende a cambiar la mentalidad y métodos de trabajo a los empleados pero si se mantiene firme el enfoque de las metas que se requiera en lograr y se trabaje enfáticamente en la capacitación de los empleados se obtendrán los resultados deseados, y se tendrá un hospital que brinde un buen servicio, por lo que las autoridades deberán asumir. Ambas técnicas tienen que ver mucho con el comportamiento humano por lo que fue necesario implementar cursos de capacitación que ayudaron a ser viables las soluciones escogidas. El costo de la inversión inicial para la aplicación de la propuesta asciende a la suma de $145.557,52 rubro que será tomado de la partida presupuestaria que le asigna e estado para el mantenimiento del hospital en el año, valor que será recuperado en 22 meses con 8 días de iniciado el proyecto operativo, por lo que la propuesta de solución es factible y conveniente para los intereses de la organización.

…………………………........... ………………………………....... Byron Olegario Astudillo Mata Ing. Ind. Walter Caicedo Carriel 091860281-4

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Title: Strategic Planning in the maintenance Alfredo J. Valenzuela Hospital. Author: Byron Olegario Astudillo Mata. The aim of this thesis was to improve service to hospital patients either in the outpatient area and in the hospital. The main problems identified in the study are those concerning the lack of material, no monitoring is performed on completed jobs, downtime in maintenance activities consequently resulting claims of patient care departments for jobs that do not are made on time, or are inconclusive, as well as the lack of supervision of the works that have been commissioned to contractors and in many cases are not completed on time or are inconclusive. Of the many problems that were detected, we focus on the faults that occur in medical equipment such as x-ray, spirometry, ecosonography, cardiology, fiberoptic bronchoscopy, anatomología, etc. To avoid this situation it was necessary to reorganize the maintenance department by applying the techniques of 5S and TPM (total productive maintenance). It is noteworthy that TPM is a long and expensive process since it tends to change the mindset and methods of work to employees, but if it remains firm approach the goals required to achieve and work strongly in training employees obtain the desired results, and a hospital to provide good service will have, so the authorities should take. Both techniques have much to do with human behavior so it was necessary to implement training that helped the chosen viable solutions. The cost of the initial investment for the implementation of the proposal amounts to the sum of $ 145,557.52 item that will be taken from budget item assigned to it and been to maintain the hospital in the year, value that will be recovered in 22 months 8 day operational project started, so the proposed solution is feasible and appropriate for the interests of the organization.

Introducción 10

CAPITULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1. Solución a los problemas detectados.

Luego de haber realizado un análisis de los problemas suscitados en el Hospital Alfredo J.

Valenzuela y habiendo encontrado que una de las causas se debe a la falta de un plan de

mantenimiento para todas las maquinas y equipos, se ofrece realizar el diseño de un sistema

de gestión de mantenimiento; para ello se buscan la metodología adecuada y más

conveniente para la institución. En las páginas posteriores de este capitulo, se describirá a

detalle la correspondiente solución que se desea implementar.

4.1.1. TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Para eliminar los problemas ocasionados por la falta de un plan de mantenimiento a las

máquinas y equipos del Hospital Alfredo J. Valenzuela se propone implementar un sistema

de Gestión del Mantenimiento basado en la metodología TPM (Mantenimiento productivo

total) dada por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) con lo que se

pretende eliminar este problema para alcanzar uno de los objetivos que es buscar el cero

averías.

4.2. Análisis de la propuesta

La propuesta consiste en la reducción de fallas y disminución en el las perdidas ya sea por

paro hospitalario o en los gastos en la reparación o mantenimiento que se realiza a las

maquinas y equipos del Hospital Alfredo J. Valenzuela, por lo que en el primer año de

implementación se tendrá aproximadamente el 50% de fallas de equipos que consiste en la

implementación de las seis etapas con esta metodología en un lapso de tiempo de 2 años

obtendrá el 2% de imprevistos y tener áreas con cero averías y como consecuencia una

reducción de gastos de mantenimiento y disminuyendo las reparaciones por emergencia. La

confiabilidad que se tendrá en el hospital se verá reflejada en los índices de los servicios que

presta al tener equipos bien mantenidos y calibrados.

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Como factores de éxito para que la propuesta tenga buenos resultados es que exista un

compromiso de la alta gerencia y trabajar mucho sobre los paradigmas de las personas de

Mantenimiento.

Los paradigmas de que el personal de mantenimiento no realiza de la manera correcta los

trabajos o los deja inconclusos y mal realizados.

El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo concepto de gestión del

mantenimiento, que trata de que este sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos

los niveles a través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, incluye los siguientes

objetivos:

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de las bombas

y calderos. Incluir a todos y a cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficiencia en el

sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo.

El mantenimiento productivo total es una filosofía de trabajo en plantas que se genera

entorno del mantenimiento, pero que alcanza y enfatiza otros aspectos como son:

“participación de todo el personal de mantenimiento del hospital, eficiencia total y sistema

total de gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección, y la

prevención”.

Participación total del personal es decir:

Implicación total de la dirección

• Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares

• Colaboración interdepartamental

• Estrecha cooperación entre operarios: producción – mantenimiento.

Implicación total de la dirección.

Con una buena directriz de trabajo en relación a:

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Cumpliendo con el abastecimiento de insumos y equipos, equipos de protección industrial y

el cronograma establecido de trabajo.

Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares.

Se deberá trabajar en horario establecido para los grupos, pues las máquinas son escasas

(soldadora, talador, etc).

Colaboración interdepartamental.

Los departamentos del servicio de mantenimiento deben estar coordenados en todas sus

labores para que no hallen cruces en el uso de horarios establecidos.

Estrecha cooperación entre operarios: producción – mantenimiento.

Debe haber colaboración entre el operario de las maquinas y equipos con el personal de

mantenimiento para que exista un correcto trabajo en equipo.

TPM es un sistema orientado a lograr:

• Cero accidentes

• Cero defectos

• Cero averías

Se debe obtener la reducción a cero a todos aquellos objetivos para lo que resulta

deseable y que dependan de la gestión de mantenimiento (cero averías, cero defectos, cero

accidentes, etc.).

4.3. Objetivo de la Propuesta

Objetivos estratégicos.

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones del

hospital, gracias a su contribución a la mejora de efectividad de los sistemas productivos,

flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operarios y conservación del

conocimiento industrial.

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Objetivos operarios.

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin

averías y fallos, eliminar toda clase de perdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y así el

hospital brinde un buen servicio.

Objetivos organizativos.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipos, incremento en la moral en el trabajador del

hospital, crear un espacio donde cada trabajador pueda aportar lo mejor de si, todo esto, con

el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo, y donde

trabajar sea realmente grato.

4.3.1. Beneficios de la Propuesta (TPM)

Organizativos:

• Mejora la calidad del ambiente de trabajo.

• Mejor control de operarios.

• Incremento de la moral del empleado.

• Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

• Aprendizaje permanente.

Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una

realidad dentro de la institución.

Mejora la calidad del ambiente de trabajo.

Realizando seminarios generales de interrelación, unificando criterios, dando soluciones

puntuales con ayudas y propuestas del trabajador, es decir realizando reuniones semanales

para distribuir el trabajo de todos los que componen el departamento de mantenimiento.

Mejor control de operarios.

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Establecidos los parámetros de los departamentos de mantenimiento indudablemente el

control y cumplimiento del horario de trabajo de los operarios recaerá por su propio peso ya

que se establecerán horarios y fechas topes en la entrega de cada labor que se realice.

Incremento de la moral del empleado.

Se debe incrementar la moral del trabajador con una motivación por parte de los jefes en

brindarle apoyo y efectuando reuniones generales y personales entre los cumplimientos del

departamento de mantenimiento.

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

Al establecer las normas de trabajo se involucra la auto disciplina que con lleva a una

manera responsable individual.

Aprendizaje permanente.

Se solicitara a través de los órganos pertinentes la capacitación en todos los niveles a los

trabajadores de mantenimiento de Hospital Alfredo J. Valenzuela.

4.3.2. Estructura de la Propuesta

El TPM involucra a todas las áreas funcionales de la empresa en la dirección del proceso

T. La figura organizativa más utilizada por las empresas que han logrado el premio

(otorgado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas – JIPM) para la dirección del

Mantenimiento productivo Total, es la creación de un comité. Esta es la figura máxima para

el liderazgo de una empresa.

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Este comité está constituido por el equipo de directivos superiores de la corporación.

Dentro de este equipo, se crean subcomités, quienes se responsabilizan por el proceso de

implantación y seguimiento de los procesos fundamentales:

Pilares de confiabilidad:

• Mejoras Enfocadas.

• Mantenimiento Autónomo.

• Mantenimiento Planificado.

• Educación y entrenamiento.

Mejoras Enfocadas.

Hacia la conciencialización de los objetivos propuestos tanto a la directriz como al obrero.

De establecerse parámetros y normas en los diferentes departamentos y al ser

conciensializados por todos los obreros estos se ven inmersos en mejorar el apoyo personal e

individual para solucionar los problemas que no requieren de la directriz permanente del jefe.

Mantenimiento Autónomo.

En las reuniones que se proponen que se realice semanalmente se planificara los

principales problemas puntuales en todos los departamentos del hospital, es decir se

formaran grupos de trabajos para dar soluciones rápidas y oportunas con el mantenimiento

autónomo.

Mantenimiento Planificado.

Este proyecto con lleva a una con conciensialización general desde la dirección del

hospital hasta el ultimo de los obreros, no se podrá llevar a cabo si no se comprende e

objetivo propuesto o planificado.

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Educación y entrenamiento.

Se hará hincapié en reuniones educacionales y de entrenamiento teórico y practico al

grupo de obreros y operarios del servicio de mantenimiento y obreros en general, ya que

también depende el buen uso de las maquinas y equipos.

4.4. Etapas de preparación.

Paso 1: Comunicar el compromiso a la alta dirección del Hospital Alfredo J. Valenzuela

para introducir el TPM.

Esta planificación propuesta de mantenimiento deberá ser aceptada por la máxima

autoridad del hospital ya que sin su apoyo no se podrán introducir los cambios propuestos.

Antes de comunicar el compromiso de entrar el Mantenimiento Productivo Total, el

Hospital enviara a dos de sus trabajadores a un seminario de TPM que se realizara en el

SECAP.

El mantenimiento productivo total tiene como base fundamental las 5s que es por donde

empezara el cambio de mentalidad sobre el trabajo de los empleados.

• Seiri (Seleccionar/Clasificar)

• Seiton (Ordenar)

• Seiso (Limpiar)

• Seiketsu (Estandarizar/Mantener)

• Shitsuke (Disciplina).

Estas charlas introductorias sobre 5s serán realizadas en el paso 5 donde se encuentra el

cronograma de charlas.

Se debe dar a conocer una declaración del Director del Hospital en la cual expresa que se

tomo la resolución de implementar el mantenimiento productivo total.

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Paso 2: Campaña educacional introductoria.

Capacitar y darles a conocer a todos los trabajadores del servicio de mantenimiento de

las maquinas y equipos de lo que es mantenimiento productivo total y sus ventajas, de

manera que los colaboradores se sientan vinculados y dueños del proceso que se

desenvuelven.

CUADRO Nº 8

DETALLE CANTIDAD

Operadores de caldero 2

Operador de bombas de agua 2

Total 4

Fuente: Servicio de Mantenimiento

Elaborado pro: Byrón Astudillo Mata.

En el cuadro mostrado anteriormente podemos notar el número de trabajadores que

existe en las bombas de agua y calderos.

Los cursos de introducción y capacitación estarán orientados directamente a estas personas,

y estarán a cargo de un especialista sobre el tema.

Se les brindara charlas como:

• Motivación, orientación a TPM.

• Introducción al TPM.

• TPM. Que es lo que busca ganar y como se lo hará

Estas charlas tendrán la duración de 1.1/2 horas diarias por dos semanas consecutivas o

hasta que el hospital lo crea necesario en el cuadro del plan de inicio de implantación se

detallan las horas y días de las charlas.

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Paso 3: El siguiente paso es establecer una organización promocional y un modelo de

mantenimiento de maquinas y equipos mediante una organización formal.

Esta organización debe estar formada por:

• Director del Hospital

• Jefe de mantenimiento

• Supervisor eléctrico

• Supervisor mecánico

• Operadores.

Los cuales estarán encargados de promocionar el TPM como herramienta que ayudara a

elevar la eficiencia de las maquinas y equipos y mejorar el ambiente de trabajo. Es decir

estarán encargados de promover TPM dentro del Hospital a través de boletines

informativos, gorras, camisetas, formatos etc. Toda la documentación necesaria para

promocionar la implementación TPM.

Paso 4: Fijar metas.

Objetivo.

“Mejorar la eficiencia y productividad en el servicio de mantenimiento del Hospital

involucrando directamente a todas las personas vinculadas con el proceso usando TPM

como herramienta base.”

En el servicio de mantenimiento existen departamento de electricidad, mecánica, gafitería.

El departamento de electricidad realiza al mes un total de 25 órdenes que es el taller que

realiza más órdenes, el de mecánica realiza 23 órdenes de trabajo, el de gafiteria 21

ordenes, por lo que se trata de mejorar la productividad con la propuesta planteada.

Meta.

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“Reducir de manera eficaz las fallas de las maquinas y equipos ocasionadas por los

diferentes problemas.

Ejemplo, actualmente los tiempos improductivos en la compra de algún repuesto para el

arreglo tardan hasta 72 horas en llegar por lo que la maquina y equipo llega a estar

paralizado.

Es decir con la implantación del mantenimiento productivo total las maquinas y equipos

trabajaran a tiempo completo, es decir que trabajaran en su totalidad en el tiempo que sean

utilizados.

No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones bajo los

objetivos planeados.

Paso 5: Diseñar un plan de inicio y preparación para entrar en TPM.

Es necesario preparar un plan de preparación para entrar en TPM basado en las 5s y la

practica de estas.

Es muy importante recordar que no se lograría entrar en TPM si las 5s no están establecidas

como habito.

A continuación se muestra el plan de inicio propuesto:

GRÁFICO Nº 9

Plan de inicio de implantación

PLAN DE INICIO

MES Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

ABRIL 1

charla de

inducción MP

2 MP Charla de

Introducción 20

motiv. Y

MP.

3

charla

5&MP

4

Charla 3s y

pract. MP

MAYO

5

Auditoria 3s

y MP

6

Auditoria 3s

y MP

7

Auditoria 3s

y MP

8

Auditoria 3s

y MP

Fuente: Capitulo V

Elaborado por: Byrón Astudillo Mata.

La implantación del plan se muestra las charlas de inducción combinado con

mantenimiento preventivo para hacer del plan teórico práctico.

Durante las primeras dos semanas se realizara el mantenimiento teórico práctico por dos

ocasiones de 8 horas c/u, con el fin de involucrar a los empleados en el cambio.

Se inicia con la puesta en práctica de las 3 primeras “s” seleccionar, ordenar y limpiar y

luego de que estas estén bien establecidas se continúa con las dos últimas mantener y

disciplina.

Donde los operarios deben de mantener su lugar de trabajo en óptimas condiciones es

decir; limpio, ordenado, seleccionado, estandarizado, disciplinado.

4.5. Etapa de lanzamiento.

Introducción 21

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en

establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con

la participación de todo el personal.

Un programa tentativo seria:

• Declaración de los ejecutivos del Hospital en la que ha resuelto implantar el

TPM.

• Anuncian a los organizadores promociónales del TPM, las metas

fundamentales y el plan de inicio.

• Los invitados ofrecen un discurso de felicitación.

• Se reconocen mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de

logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema.

4.6. Puesta en marcha.

4.6.1. El mantenimiento autónomo.

Segundo pilar de confiabilidad, requiere que los operadores entiendan o conozcan su

equipo.

Se necesita que los operadores del hospital sean capaces de tener:

• Un claro entendimiento del criterio par juzgar condiciones normales y

anormales.

• Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo.

• Una rápida respuesta a las anormalidades (habilidad para reparar y restaurar

las condicione del equipo)

Lo que se trata en este pilar es que los operadores cambien su visión sobre el trabajo,

capacitándolo y habilitándolo para una gestión autónoma.

Es decir que los operadores tendrán el dominio sobre el equipo pudiendo prever defectos y

señales de fallos.

Introducción 22

Entonces el mantenimiento autónomo comenzamos con:

Limpieza inicial del caldero de Nutrición.

GRAFICA Nº 2

Que quiere decir “Limpio para inspeccionar” se debe hacer una limpieza detallada donde

el operador empiece a conocer su máquina profundamente. Como se muestra en la figura

anterior el caldero de nutrición del hospital debe estar en estas condiciones por parte del

operador.

La limpieza debe realizarse de 06h00 a 07h00 AM de manera integral y no superficial:

• Eliminar fuentes de suciedad

• Eliminar lugares difíciles de acceso

4.6.1.1.Etiquetamiento.

En esta parte los operadores de los calderos, bombas de agua, esterilizador, quemador,

lavadoras, secadoras y equipos médicos del hospital marcará con tarjeta azules las

anomalías que el se juzga con capacidad de resolver, y tarjetas rojas las anomalías que el

Introducción 23

juzgue que no pueda resolver para luego comunicar al jefe del servicio de mantenimiento

con una copia de la tarjeta.

De esta se podrá saber cuales son los conocimientos que el operador necesita.

GRAFICA Nº 3

Fuente: www.tpm.com


Cabe recalcar que todos los elementos de la maquina deben estar debidamente

señalizados es decir debe tener nombre como por ejemplo las botoneras, motores, bandas.

Entonces al haber realizado la limpieza el etiquetamiento de las Máquinas y Equipos del

Hospital, se comenzara con el entrenamiento en si puesto que después del etiquetamiento

conocemos que los operadores deben saber para que sea capas de resolver los problemas

del servicio de mantenimiento es decir autónomo.

El cual consiste en tomar una tarjeta roja de las que el operador elaboro anteriormente y

el jefe el servicio de mantenimiento le explique detalladamente como debe resolver el

Introducción 24

problema esta explicación debe ser detallada o explicada de la mejor manera para que el

operador realizar la reparación de la manera correcta.

Así se lo hará con todas las tarjetas rojas tomadas por el operador pueda resolver los

problemas básicos de la maquina y el jefe del servicio de mantenimiento se acerque cuando

realmente se necesite de conocimientos mas amplios para resolver el problema.

4.6.1.2.Equipos necesarios para la implementación de “Mantenimiento Planificado”.

En este capitulo se hará uso de equipos de alta tecnología para predecir problemas en la

maquina del hospital como:

Equipo de lubricación, Medidores de vibración, Equipo termografico.

GRÁFICA Nº 4

Equipos de lubricación

Este equipo será necesario para engrasar a los equipos que

necesiten de una lubricación como las bombas de agua, etc.

GRÁFICA Nº 5

Equipo de medidor de vibración

Introducción 25

Este equipo será la herramienta con la cual se medirá la vibración radial y axial en la

maquina, motores, rodamientos del hospital.

GRAFICA Nº 6

Este equipo será utilizado para detectar en los breaker de los paneles del hospital si se

encuentran en óptimas condiciones o si necesitan de una reparación o cambio inmediato

con el cual se realizara un análisis profundo de los componentes eléctricos ejemplo.

GRAFICA Nº 7

Se

mue

stra

en

la

figu

Introducción 26

ra un análisis termográficos del breaker Principal del Hospital.

En el análisis mostrado (B) una de las fases del breaker muestra un color amarillo y

luego se torna azulado indica que en este punto existe temperatura menor a la normal del

breaker esto quiere decir que existe un posible desprendimiento de la conexión o suciedad.

4.6.1.3.Educación y entrenamiento.

Los supervisores y técnicos del servicio de mantenimiento serán responsables de brindar

los conocimientos requeridos a los operadores a base de charlas y lecciones punto a punto.

GRÁFICA Nº 8

Sala de capacitación

Entonces como existe 15 persona vinculadas en el servicio de mantenimiento se

formaran 3 grupos de 5 personas cada uno se los capacitara un grupo por semana tomando

como herramienta de entrenamiento la lección punto a punto que no tomaría mas de 45

minutos.

Estas lecciones se realizaran a partir de las 16:20 a 17:05 en el servicio de Docencia e

Investigación del Hospital.

Al final de la implementación de TPM se encontrara un lugar de trabajo limpio,

ordenado y altamente productivo del Hospital.

Introducción 27

Después de haber implementado los pilares de la confiabilidad: Mejoras Enfocadas,

Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Educación y Entrenamiento, es

necesario mantener con disciplina y dedicación las mejoras implantadas.

Recordemos que TPM busca como objetivo principal eliminar todo tipo de fallos y

tiempos improductivos aumentando el buen funcionamiento y confiabilidad del equipo sin

olvidar el buen servicio. Cambiando la mentalidad y métodos de trabajo de los empleados

vinculados directamente con el servicio, consiguiendo así un lugar de trabajo organizado,

limpio.

Introducción 28

CAPITULO I

DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÒN

1.1 Antecedentes

El Hospital Alfredo J. Valenzuela, fue fundado El 1 de Julio de 1946, hace 59 años por

la Liga Ecuatoriana anti-tuberculosa L.E.A. En el año de 1974 pasa a formar parte del

Ministerio de Salud Pública, siendo el único Hospital de especialidad Neumológico en la

provincia y el País.

1.1.1. Ubicación

Este Hospital está ubicado en el Cerro del Carmen, parroquia Tarqui en la parte Norte

de la Ciudad de Guayaquil, intersección con las calles Loja y Boyacá, las áreas

circundantes son El Cerro del Carmen, Hospital Vernaza e instalaciones de los canales de

estaciones televisoras (ver anexo – a).

1.1.2. Identificación con el CIIU

La actividad del hospital se identifica con el código CIIU número 8511 “Actividades de

Hospitales” con partida número 1320.1191. G412.000.0901. Sector 12: Sector Salud,

Introducción 29

Presupuesto 1: Gobierno Central, Unidad Ejecutora 1191: Hospital Alfredo J. Valenzuela.

320 Ministerio de Salud Publica, las áreas de influencia son de provincias de la costa,

zonas rurales, urbano-marginales; prestando atención a todas las enfermedades

respiratorias existiendo un alto nivel de usuarios con tuberculosis y que aumenta cada días

más.

El Hospital está compuesto por varios pabellones y algunos de ellos son utilizados como

salas, otras como oficinas administrativas rodeadas de una hermosa vista panorámica y

parques, en la actualidad la regeneración urbana impulsada por la Muy Ilustre

municipalidad de Guayaquil y el mejoramiento de las áreas físicas interiores, le dan un

realce digno de esta Institución y de los usuarios se atiende cerca de 50 usuarios por día en

el área de consulta externa y su capacidad de hospitalización es de 284 camas además

cuenta con una farmacia institucional, laboratorio de análisis clínico y de rayos x en el país

es el único hospital de exclusividad.

El presupuesto fiscal de este hospital se basa en lo asignado por el Ministerio de

Economía y los recursos obtenidos por autogestión.

La Dirección hospitalaria a partir del año 1974 que paso a depender del Ministerio de

Salud, ha sido siempre un puesto político por lo que cada cambio de Ministro de Salud

implica cambios de Director, actualmente está presidida por un Especialista en Gerencia de

Salud, por lo que denota ciertos cambios tendientes al mejoramiento de la calidad de

atención a los pacientes en los actuales tiempos existen personal que con apoyo de la

Institución, se ha capacitado y esta contribuyendo al cumplimiento de la visión y la misión,

El presupuesto fiscal asignado a la institución viene del Ministerio de economía y finanzas

y de los recursos obtenidos por autogestión.

1.1.3. Estructura organizacional

El hospital cuenta con el siguiente personal:

Introducción 30

• 15 Médicos Neumólogos

• 2 Médicos Cirujanos

• 4 Médicos Residentes

• 1 Médico Patólogo

• 1 Laboratorista

• 7 Lcda. en Enfermería

• 101 Auxiliares de Enfermería

• 1 Trabajadora Social

• 1 psicóloga

• 1 odontólogo

• 1 tecnóloga en nutrición

• 1 Lcdo. En anestesia

• 1 tecnólogo respiratorio

• 56 personal administrativo

• 270 Obreros

• 326 Partidas presupuestarias

Cuenta con una excelente infraestructura y dotados de equipos modernos.

1.1.4. Descripción de los servicios que prestan

Hospitalización: Con 9 salas de recuperación donde los pacientes reciben el

tratamiento y cuidado.

Emergencia: Es una área donde ingresan pacientes que necesitan asistencia medica

inmediata, generales son pacientes que sufren enfermedades respiratorias, se atienden

pacientes las 24 horas del día.

Servicio de Consulta Externa: Fue creada para brindar servicios médicos

especializados en enfermedades respiratorias, atendidos en su gran mayoría por médicos de

planta y varios médicos adscritos, dirigida a todo el publico en general que necesita un

medico especializado para tratar este tipo de enfermedad.

Introducción 31

Servicio de Rayos x: El objetivo de este servicio es el diagnóstico a través de los

resultados de Fluoroscopia o del examen de las placas de las exploraciones radiológicas.

Servicio de Laboratorio Clínico Central: Es el encargado de analizar mediante

procedimientos para los diversos tipos de análisis ya sea exámenes de heces, orina, sangre,

etc.

Servicio de Farmacia: El servicio de farmacia en el hospital proporciona

medicamentos e insumos médicos.

Servicio de Lavandería: Es un departamento de servicios especiales que proporciona

ropa limpia y planchada para las salas.

Servicio de Gestión de Hoteleria: El servicio de gestión de hoteleria del hospital,

prepara y distribuye la alimentación a los pacientes y al personal que labora en el hospital.

Servicio de Costura: Encargada de confeccionar sábanas, fundas, toallas, cortinas y

otras prendas de tela.

Servicio de Patología: Es un departamento de servicios especiales, donde se realizan

muestra de exámenes de tejidos cancerigenos.

Servicio de Mantenimiento: Es el responsable de la conservación adecuada del

edificio y los elementos tales como: agua, electricidad, vapor y servicio de las demás

instalaciones necesarias para el correcto funcionamiento de Equipos y Maquinarias del

hospital.

Se sugiere enfocar el análisis del problema en el Servicio de Mantenimiento debido a la

falta de planes de mantenimientos debido a la poca importancia por parte de las

autoridades y también a al presupuesto que es asignado por el estado, por lo que en el

hospital es necesario contar con un plan estratégico de mantenimiento de Equipos y

Maquinarias y así poder brindar un buen servicio.

Introducción 32

1.1.5. Descripción de los problemas a criterio de los funcionarios

Para la descripción del Mantenimiento del Hospital se hacen referencias a los problemas

detallados por el personal que labora en esta área, el único documento presente en la

institución que ofrece información detallada de las actividades que este departamento

realiza.

El reglamento del hospital es un documento diseñado con la intención de definir las

funciones de cada área, sección, departamento y puesto de trabajo en el (ver anexo iii) se

detalla el manual de funciones del servicio de mantenimiento.

El departamento de mantenimiento del Hospital Alfredo J. Valenzuela juega un papel

muy importante en esta institución, ya que ayuda a resolver, arreglar, encontrar daños que

se presentan en todas las instalaciones de la institución. A petición de los funcionarios del

hospital y en vista de los inconvenientes que se presentan durante las actividades de

reparación y mantenimiento, este trabajo de investigación se lo realizará en el

departamento de Mantenimiento.

Servicios como el mantenimiento de Aire Acondicionado, Calderos, Bombas de agua,

Computadoras, Equipos médicos son realizados por empresas particulares. (Compacif, La

llave, Aga, entre otros) y personal externo al departamento de mantenimiento del hospital.

Actualmente el Departamento de Mantenimiento presenta fallas relacionadas con la no

planificación de los programas de mantenimiento principalmente por la forma en que el

personal realiza las operaciones de mantenimiento, por lo cual uno de los objetivos de esta

tesis es la identificación de las causas que afectan negativamente las actividades de

mantenimiento.

Dentro de los problemas que se presentan en el Departamento, el proceso de

mantenimiento requiere de órdenes de trabajo (requisición) las cuales tardan en ser

aceptadas y no permiten proceder de manera rápida y eficaz.

Introducción 33

Otra de las razones es la contratación de terceros para realizar los trabajos,

entregándolos en muchos casos inconclusos y en el mayor tiempo establecido en

documentos de contrato aduciendo la falta de pago a los contratitas por el atraso de las

partidas presupuestarias que asigna el gobierno a las instituciones públicas.

El departamento cuenta con una caja chica de $ 80 al mes para realizar gestiones

emergentes de la entidad como trasportes, gastos varios, certificación de cheque, etc. Para

la compra de materiales y herramientas de costos elevados al solicitarlas se pierde mucho

tiempo en la tramitación de documentos que autoricen la compra.

Otro problema descrito por las autoridades es la mala calidad de comida que se le da a

los pacientes y al personal que trabaja en esta institución ya que recordemos que es un

hospital de enfermedad que requiere de una buena alimentación para que tengan una

buenas defensas en el organismos y puedan curarse rápidamente, este problema se suscita

por la falta de pagos al proveedor por lo que ocasiona el retrazo en la entrega de los

alimentos para la preparación de la alimentación de los pacientes y del personal.

1.2 Justificativo

Situaciones como las anteriormente mencionadas sugieren desarrollar un estudio que

permita diseñar procesos que aseguren el servicio de mantenimiento y le permitan acceder

a recursos y autorizaciones de manera ágil y correcta. Un sistema de calidad como el

sugerido por la norma ISO 9000 versión 2000 representa una excelente referencia para esta

labor, también la aplicación de un plan TPM.

La administración del Hospital se encuentra en un proceso de remodelación de cada una

de las salas y departamentos del hospital, también con talleres de capacitación para el

personal y cambios de la estructura orgánica.

Introducción 34

Los objetivos de este programa de mejoramiento incluyen la revisión de los procesos,

implementación de un sistema de información integrado, aplicación de un sistema de

control presupuestario, etc. Todas estas acciones corresponden a la primera fase del

proyecto el cual continúa con la iniciativa de incursionar en el campo de la producción y

excelencia de atención de servicios hospitalarios.

Resolver los problemas existentes en el departamento de mantenimiento con el

propósito de brindar un mejor servicio dentro del hospital.

1.3. Cultura Corporativa

La cultura corporativa se la describe a continuación:

1.3.1. Misión

Somos un hospital comprometido con la población Ecuatoriana, especialmente con

aquellos usuarios que presentan patologías pulmonares, que ofrece servicios de atención a

la salud, y asistencia social integral con oportunidad, calidad y sentido humano, con un

manejo honesto, eficiente y responsable de los recursos materiales y financieros,

fomentando el desarrollo de su personal, haciendo uso de tecnología disponible y

ejecutando acciones tendientes a la detección, tratamiento, rehabilitación y control de

enfermedades pulmonares, logrando la credibilidad y confianza

1.3.2. Visión

Llegar a satisfacer el 100% de la demanda de atención medica hospitalaria con

eficiencia, equidad y calidad, haciendo uso de la tecnología disponible en un tiempo de 5

años, logrando la credibilidad y confianza de la ciudadanía.

1.3.3. Objetivos Generales de la Institución

Introducción 35

Elaborar un estudio que permita diagnosticar y resolver los problemas del departamento

de mantenimiento basado las soluciones en una planificación estratégica de las actividades

de mantenimiento que aseguren la entrega de un servicio adecuado para la institución.

1.3.4. Objetivos Específicos de la Institución

Los objetivos específicos se detallan a continuación

• Tomar información utilizando diagramas de recorrido, diagrama de operaciones.

Diagrama de flujo y distribución de planta.

• Diagnosticar la situación actual del hospital mediante estudios técnicos de

Ingeniería Industrial tales como: rediseño de procesos, diagrama de Ishikawa, control

estadístico, etc.

• Elaborar una propuesta que permita realizar un Mejoramiento Continuo en el

Departamento de Mantenimiento.

1.4. Marco Teórico

La norma ISO es una guía de calidad, la cual tiene una reputación mundial como base

para establecer un Sistema de Gestión de Calidad. El término ISO corresponde al

Organismo Internacional Estandarizado y esta fue creada a fines de los años 40 en Suiza.

La ISO 9000 versión 2000 es valiosa para las empresas (privadas y del estado) porque

proporciona un marco según el cual puede evaluar donde están y donde quisieran estar. La

norma obliga a documentar lo que se hace y hacer lo que esta en el documento,

promoviendo el discernimiento y el Mejoramiento Continuo. De esta manera se reflejarán

operaciones bien organizadas, personal bien capacitado y motivado.

Introducción 36

El autor Baldin A Furlaneto, en su definición de mantenimiento expresa lo siguiente:

“…Mantenimiento es el conjunto de medidas o acciones necesarias para asegurar el normal

funcionamiento de una planta, maquina o equipo, a fin de conservar el servicio para el cual

ha sido diseñado dentro de una vida útil estimada… La aplicación del mantenimiento

preventivo posibilita la actuación de los equipos en su plena capacidad técnica y elimina

las situaciones de riesgos no medidas ni medibles que por vía de accidentes, averías,

paradas tienen un Imprevisto y elevado costo…”

El estudio de esta tesis, requiere la aplicación de los criterios de Mantenimiento; Como

marco teórico que permita resolver los problemas presentes en les actividades del


1.5. Metodología

El proceso de planificación estratégica aplicada a salud.

1.-Diagnóstico situacional.

2.-Identificación y priorizacion de los problemas.

3.-Análisis del entorno: análisis causal y análisis FODA.

4.-Marco filosófico institucional: visión, misión y valores.

5.-Objetivos estratégicos.

6.-Estrategias.

7.-Definición de actividades.

1.6. Facilidades de Operación (Descripción de los recursos)

1.6.1. Terreno industrial y maquinarias (recursos físicos)

El hospital se encuentra ubicado en la zona céntrica de la ciudad para mayor facilidad

de los pacientes, en el cerro del Carmen en la subida a los canales de televisión detrás del

Hospital Luís Vernaza.

Introducción 37

Cuenta con los siguientes equipos:

2 Calderos Nutrición y Lavandería.

11 Bombas de agua de 30hp, 20hp,15hp,7.5hp.1/2hp, para el suministro de agua de todo el

hospital.

2 AUTOCLAVES1 Cámara de frió.

35 Aires Acondicionados.

14 Centrales de frió.

4 Congeladores.

7Refrigeradoras.

9 Surtidores de agua.

15 Extintores.

33 Computadoras.

Equipos médicos (Espirómetros, Negastoscopio, succionadores, Tensiometros, Quirófano,

Manómetros, ETC.)

1.62. Recursos Humanos.

La gestión de recursos humanos es la encargada de hacer cumplir las siguientes funciones:

FUNCIONES

• Cumplir y hacer cumplir la ley de servicios civil y carrera administrativa, el código

del trabajo y sus reglamentos.

• Preparar y tramitar las acciones de personal relacionadas con nombramientos,

contratos, ascensos, traslados, remoción, vacaciones, permisos, etc. Según normas y

procedimientos vigentes.

• Elaborar y mantener actualizados los expedientes y registros del personal.

• Establecer un sistema de control de asistencia y permanencia del personal en sus

puestos de trabajo.

• Elaborar el calendario anual de vacaciones del personal en coordinación con los

jefes departamentales y presentar a la dirección para su aprobación.

• Informe de reclutamiento y selección.

• Informes consolidados de evaluación de desempeño.

Introducción 38

• Elaborar planes y programas para la capacitación del personal, en coordinación con

los jefes departamentales.

• Informe de ejecución de plan de capacitación.

• Mantener actualizado el distributivo de sueldos y salarios del personal.

• Nómina de pago.

El hospital cuenta con el siguiente personal:

• 15 Médicos Neumólogos

• 2 Médicos Cirujanos

• 4 Médicos Residentes

• 1 Médico Patólogo

• 1 Laboratorista

• 7 Lcda. en Enfermería

• 101 Auxiliares de Enfermería

• 1 Trabajadora Social

• 1 psicóloga

• 1 odontólogo

• 1 tecnóloga en nutrición

• 1 Lcdo. En anestesia

• 1 tecnólogo respiratorio

• 56 personal administrativo

• 270 Obreros

• 326 Partidas presupuestaria

1.6.3. Recursos Financiero.

Es el servicio encargado de registrar en forma sistematizada las operaciones derivadas

de recursos financieros asignados al Hospital, orientado a la obtención e interpretación de

estados financieros que muestren su situación mediante acciones económicas y de control

primordial, el total del presupuesto que administra al año es de 3.690.032.17 que es el total

de gastos.

Jerárquicamente depende de la Administración del Hospital.

Introducción 39

Las principales funciones y actividades específicas son:

• Organizar, diseñar, implementar, llevar y mantener actualizado el sistema de

contabilidad por partida doble, adecuándola a las necesidades del hospital , que

incluya técnicas presupuéstales, código e instructivo de cuenta, manuales de

procedimientos y flujogramas descriptivos de las operaciones financieras, los

registros y documentos pertinentes.

• Establecer y llevar cuando sea apropiado un sistema de contabilidad de

costos y por departamentos.

• Distribuir las actividades del personal de acuerdo a sus necesidades,

considerando el principio de la separación de las funciones incompatibles.

• Registrar y controlar los ingresos que se produzcan en el Hospital.

• Realizar un control previo sobre gastos, mediante la comprobación de su

legalidad, exactitud, conveniencia, propiedad, veracidad y disponibilidad

presupuestaria y de caja.

• Elaborar el rol de pagos en base de la información obtenida y recopilada en

la unidad de personal a la que hicieren sus veces.

• Preparar los comprobantes de pago y cheques en base a la documentación

aprobada por las autoridades competentes, según procedimientos establecidos.

• Llevar el registro y control de las especies valoradas.

• Preparar diariamente los comprobantes de gastos efectivazos y registrar con

aplicación a rubros y partidas correspondientes.

• Llevar el registro del movimiento de las cuentas bancarias del Hospital.

• Llevar el control de los recursos financieros y materiales en la entidad y

efectuar los trámites relacionados con el control y ejecución presupuestaria.

• Mantener control contable sobre los inventarios y activos fijos del Hospital.

• Realizar arqueos sorpresivos de caja y de los bienes de la entidad.

• Programar el sistema de pagos en coordinación con la administración fijando

prioridades en base a las disponibilidades de presupuesto y de caja.

• Colaborar en la preparación del Plan de adquisiciones.

Introducción 40

• Analizar y proponer mejoras en los sistemas y procedimientos de

contabilidad y control presupuestario.

• Determinar las necesidades presupuestarias de la unidad y preparar la pro

forma presupuestaria anual en base a las políticas - emanadas del nivel superior y

técnicas del presupuesto por programas.

• Preparar mensualmente los estados financieros y otros informes con los

respectivos análisis y presentar al nivel superior.

• Organizar y mantener un sistema adecuado del archivo de la documentación que

respalda las operaciones o transacciones financieras.

1.6.4. Seguridad Industrial.

Actualmente el hospital solo cuenta con un comité encargado para el manejo de los desechos

hospitalarios.

No cuenta con un comité de Seguridad e Higiene Industrial.

1.7. Mercado

1.7.1. Mercado Actual.

El mercado actual del hospital es la Provincia del Guayas ya que es un hospital de

especialidad única en la ciudad.

1.7.2. Incursión con el Mercado

En el mercado uno de los competidores más cercano es el hospital Luís Vernaza que se

encuentra ubicado en la parte de abajo del hospital cabe indicar que el Hospital Alfredo J,

Valenzuela es una institución de atención de enfermedad única (Tuberculosis) en el país.

Introducción 41

Nuestro mercado actual se da en el litoral, sierra, o en otras provincias que vienen a ser

atendidas a diario.

1.7.3. Análisis de las estadísticas de ventas

En el siguiente grafico se detallan las ventas de los meses de enero a julio del 2005.

Como se indica en el grafico de las ventas de auto gestión se detalla que el mes de enero

se vendió la cantidad de $ 4,744.77, en el mes de febrero y marzo son los meses que las

ventas disminuyeron por el paro de médicos y que fueron de $ 3,802.18 y $ 3,043.35 en este

ultimo mes culmino el paro, ya en los meses de abril, mayo, junio, julio la ventas aumentaron

y fueron de $ 7,421.68, $ 7,597.75, $ 6,903.21 Y $ 6,898.49.

Distribución de la planta y descripción del proceso

42


43

CAPITULO II

DISTRIBUCIÒN DE LA PLANTA Y DESCRIPCIÒN DEL SERVICI O

2.1. Distribución del Hospital Alfredo J. Valenzuela

A Continuación se detallan todas los Bloques del hospital:

CUADRO Nº 1

2.2. Descripción del Servicio

DIVISION EN BLOQUES DEL HOSPITAL ALFREDO J. VALENZUELA Cap. de camas

BLOQUE No1 Sala San Francisco y San Antonio 70

BLOQUE No 2 Sala Santa Luisa 40

BLOQUE No 3 Sala Santa Laura y Cirugía 04

BLOQUE No 4 Gestión de Hotelería

BLOQUE No 5 Sala Santa Margarita, Santa Josefina y 40

Bodega General

BLOQUE No 6 Caldero de Gestión de Hotelería

BLOQUE No 7 Laboratorio Central y Servicio de Mantenimiento

BLOQUE No 8 Administrativo

BLOQUE No 9 Sala Santa Teresa 20

BLOQUE No 10 Consulta Externa

BLOQUE No 11 Subrogado Médico y área desocupada

BLOQUE No 12 Local del Sindicato, Sede Social y Docencia e

Investigación.

BLOQUE No 13 Sala San Alfredo, San Jacinto y San Juan 110

BLOQUE No 14 Lavandería, Sala de máquinas, Caldero de La-

vandería, Esterilización y morgue

BLOQUE No 15 Incinerador y Bodega de materiales de limpieza

Elaborado por: Byron Astudillo Mata

El terreno del Hospital tiene una dimensión


44

Las diversas etapas del proceso de servicio a los pacientes en las áreas se

ponen de manifiesto en el siguiente cuadro.

Servicios para el usuario

• Hospitalización.

• Consulta Externa de especialidad Neumológica.

• Terapia respiratoria.

• Espirometría.

• Cirugía de tórax y postoperatorio.

• Farmacia institucional.

• Anatomologia (biopsias).

• Fibrobroncoscopia.

• Rayos x.

• Ecosonografia.

• Cardiología- EKG.

2.2.1. Análisis del servicio

Conscientes de mantener un esquema organizado y fortalecido en el tema de

salud será beneficioso para el desarrollo de la humanidad, para quienes conforman

el Hospital Neumológico Dr. Alfredo J. Valenzuela, han seguido esa línea

organizacional y funcional.

Desde que existe el Hospital Neumológico en 1946 se ha convertido en una

pieza fundamental dentro de la red sanitaria del Ministerio de Salud Pública,

dando la debida atención a las personas que llegan hasta sus instalaciones.

En ese sentido se han establecido procesos gerenciales que permitan fortalecer

y mejorar la capacidad resolutiva ofertando un servicio que satisfaga a los

pacientes, pero lo más importante un cambio de actitud basado en un plan

constante de capacitación que permita el mejoramiento de la calidad de atención.


45

A más de ellos ha empezado un proceso de modernización que tiene que ver

con el mejoramiento de su infraestructura, equipamiento que ayudará a ser más

ágil la intervención de los galenos en los diferentes casos que llegan cada día

hasta el Hospital.

Es por esta razón, esperamos que el Hospital crezca en la oferta de servicio

para satisfacer la demanda, que alcance formas de gestión moderna con alta

eficiencia, que alcance él más alto nivel de calidad y ética en la atención, como en

la investigación y docencia, situación que solo podrán lograrse con el trabajo

sostenido, creciente y comprometido de todo el personal de todo el hospital.

Esto se podrá lograr con la ayuda de todos quienes están en este entorno,

llámese Gobierno, autoridades del Ministerio de Salud, y el propio hospital;

inclusive de los ciudadanos que requieren de los servicios que ofrece el

Neumológico.

Servicios

• Atención en la consulta externa.

• Radiografías de tórax.

• Ecografías.

• Fibrobroncospia.

• Punción Pleural.

• Espirometrías.

• Nebulizaciones.

• Terapia respiratoria.

• Biopsias General.

• Citologías.

• Consulta Cardiològicas Electrocardiogramas.

• Laboratorio Clínico.

• Cirugías.

• ETC.

2.2.2. Análisis del recorrido


46

El análisis de recorrido que debe realizar el paciente para que sea atendido se

lo describe de la siguiente manara:

El paciente llega al hospital se dirige a consulta externa en donde se le entrega

un tique en la ventanilla conforme valla llegando, luego se dirige a caja a pagar la

consulta en donde una vez pagado con el recibo se dirige a estadística en donde

entrega sus datos personales.

Para ser registrado y se le abre una carpeta con sus registros para luego

entregarle una tarjeta con sus datos e historia clínica, luego regresa a la estación

de enfermería de consulta externa y entrega la tarjeta para que sea atendido por el

especialista que se le asigno en donde es evaluado por el medico, le envía los

exámenes correspondientes si es necesario en caso de presentar un cuadro de

salud malo pasa a ser internado de acuerdo al cuadro clínico que se encuentra el

paciente cabe mencionar que a esta área llegan pacientes con un estado de salud

crónico por lo que el la mayoría de los casos deben de ser internados en algunas

de las salas del hospital.

Servicio de mantenimiento

El servicio de Mantenimiento en general, busca alargar la vida útil en

condiciones económicas favorables de todos los recursos que emplean incluyendo

el medio ambiente en el cual se desarrolla el Hospital, es decir, contrarrestar el

desgaste y la destrucción de los bienes puestos a nuestro servicio, así como la

restitución de su funcionamiento.

Registro de los problemas

47

Mantenimiento de salas, Áreas y Departamentos en General:

El proceso de trabajo de las diferentes áreas, salas y departamentos del Hospital se lo

realiza por medios de un documento llamado “Orden de Trabajo “del departamento que

requiere el servicio.

Este documento ingresa al servicio de mantenimiento, es recibido por la secretaria que

esta a su vez lo reporta al jefe del servicio de mantenimiento, este a su vez se lo entrega a

los encargados de los talleres que se le asignó el trabajo y verifica el trabajo que se debe

ejecutar y los materiales que se van a utilizar.

Una vez que el técnico verifica, entonces se dirige al servicio de - Mantenimiento para

que la secretaria le entregue los materiales que se va a utilizar, de no existir los materiales

el jefe del servicio de mantenimiento le ordena a la secretaria realice la orden de pedidos de

materiales es firmada por el jefe de servicio de mantenimiento, una vez hecha la orden de

pedidos de materiales la secretaria se la entrega a la administración para que proceda su

respectiva compra.

Mantenimiento Mecánico

El taller mecánico cumple una serie de actividades que se realizan en los departamentos

del hospital. El personal del taller mecánico verifica el cumplimiento del mantenimiento y

reparación de las maquinas, con parte mecánicas, tales como: mesas quirúrgicas, camas,

porta sueros, muebles clínicos, equipos de oficina, etc.

Mantenimiento de Calderos

En el hospital existen dos calderos en funcionamiento. A continuación se procede a

describir el proceso que el operario de calderos realiza durante su jornada de trabajo.

El operario revisa del caldero los niveles de agua, combustible, presión, para luego

proceder a une purga de baja, media, alta, luego de observar que todo este bien se procede


48

al encendido del caldero, cada hora el operario revisa el caldero para ver si le hacen falta

suministros (agua, combustible, etc.) y que trabaje correctamente, luego de cumplir sus

horas laborables que es de lunes a viernes de 06:00 AM a 03:00 PM, luego de terminada la

jornada de trabajo diaria procede a una nueva purga de de baja, media, alta y toma apuntes

de cómo queda el caldero esta actividad la realiza todos los días y al culminar la semana le

entrega un reporte al jefe de mantenimiento de cómo se encuentra funcionando el caldero.

Mantenimiento de Bombas de Agua

Este procedimiento lo realiza el operario de las bombas de agua y lo realiza durante su

jornada de trabajo en el hospital. El detalle de las operaciones es el siguiente

• Revisar las dos cisternas de agua principales del hospital, la de la caseta #2

que se encuentra a la subida del Hospital Luís Vernaza, y la que se

encuentra en la caseta #3 a un lado del caldero de nutrición.

• Revisar las casetas de bombas de agua

• Verificar que el consumo de agua sea normal en todas las áreas del hospital

para evitar por ejemplo tuberías rotas y desperdicio de agua

• Llevar el informe semanal de novedades al jefe de mantenimiento

Mantenimiento de Aire Acondicionado

Las actividades del mantenimiento de los aires acondicionado la realiza personal

particular (Compacif), sin relación de dependencia de la institución de acuerdo al

cronograma y con la supervisión de la jefatura del servicio de mantenimiento, el mismo que

avaliza el pago en cumplimiento de lo anteriormente expuesto.

Mantenimiento eléctrico

El personal eléctrico del Hospital específicamente cumple una serie de actividades que

se realizan en áreas específicas como son:

• -Instalaciones eléctricas


49

• -Instalaciones telefónicas

• -Control de audio y video

• -Otros servicios eléctricos

En el (anexo – xxii) se muestra el diagrama de flujo de mantenimiento.

2.3. Planificación de la Producción

Los pedidos de materiales, insumo médico, etc. Se los realiza de la siguiente manera:

Los jefes de área de cada departamento realizan la solicitud de compra de los materiales,

Insumo medico, materiales de oficina, etc. Cuando la bodega de materiales se encuentra en

un stop cero de algunos materiales que son de suma importancia en las distintas áreas del

Hospital.

Una vez realizada la solicitud de compra por la secretaria del área que solicita los

materiales se la entrega al jefe del servicio que requieren de la compra los para que la

firme, luego se la envía a la administración en donde es firmada por la administradora para

luego ser entregada al servicio de compras.

Esta a su vez es enviada a la dirección en donde el director la firma para que se proceda

a la compra de la mercadería, el proceso de solicitud tarda por lo menos 72 horas para su

compra, solo en caso de que se lo requiera con suma urgencia. Una vez aceptada es

regresada al servicio de compras en donde se realiza la compra a los proveedores, realizada

la compra al proveedor, se envía una copia al jefe de la bodega general con el nombre del

proveedor o compañía que va a traer los materiales, luego el proveedor hace la entrega de

los materiales a la bodega general se envía la factura de compra al jefe de servicio finanzas

donde se procede a su respectivo pago (el cobro es retrasado al proveedor).


50

Una vez entregado los materiales a la bodega general se procede al despacho de los

materiales existentes ya que en algunos casos la mercadería llega incompleta o no es la

requerida, los jefes de los departamentos proceden al retiro de la mercadería.

2.3.1 Análisis de la capacidad de producción

A continuación se presenta el cuadro en el cual se encuentran registrados la cantidad de

ingresos y reingresos, las edades, procedencia, calidad de los ingresados, motivo de

ingreso, total de pacientes atendidos, en el hospital del año 2004

CUADRO Nº 2

Pacientes Hospitalizados

Hombres Mujeres Total PACIENTES HOSPITALIZADOS

31-XII-04 108 56 164

Ingreso 01-XII-04 810 399 1209 Reingresos 01-XII-04 237 81 318 Total 1155 536 1691

PACIENTES ATENDIDOS

01-XII-04

Ingresos No. Tb. 245 172 417 Tb. No. Con Tratamiento 37 17 54 Sin diagnostico 0 0 0 Altas 648 235 883 Defunciones 100 30 130 Transferencias 30 32 62 Total 1060 50 145


51

CUADRO Nº 3

Motivo de Ingreso

Hombres Mujeres Total

No. Tb. 245 172 417 Tb.No. Conf. Con. Alta 37 17 54 Sin Diagnostico 0 0 0 Alta sanatorial 407 199 606 Alta solicitada 129 33 162 Alta disciplinaria 50 0 50 Fugados 62 3 65 Transferencias 30 32 62 Defunciones 100 486 1543 Total 1060 486 1546

CUADRO Nº 4

Procedencia de los Ingresados

Ciudad 180 54 234 Litoral 55 26 81 Sierra 2 1 3 Otras 0 0 0 Total 237 81 318

CUADRO Nº 5

Calidad de los Ingresados

Fuente:

Asegura

miento

de la Calida de Gestión.

Elaborado por: Byròn Astudillo Mata

De acuerdo con la información proporcionada por el servicio de aseguramiento de la

calidad de los pacientes que fueron atendidos en el año 2004.

Pensionista 0 0 0 Gratuitos 1047 480 1527 Total 1047 480 1527


52

El total de pacientes que fueron atendidos es de 810 Hombres y 399 mujeres es decir un

total de 1209 pacientes atendidos, de los cuales ingresaron a Hospitalización 245 hombres

y 172 mujeres un total de 417 pacientes ingresados de los cuales los que reingresados es

decir, que ya estuvieron ingresados es de 237 hombres y 81 mujeres, un total de 318

reingresos.

El total de pacientes que fueron hospitalizado entre hombres y mujeres es de 1527

pacientes de los cuales fueron dados de alta la cantidad de 606 pacientes en el año entre

hombres y mujeres el resto se quedo hospitalizado, cabe mencionar que en esta institución

se da el caso de que algunos de los pacientes no se quedan internados por lo que realizan su

tratamiento en sus hogares y solo asisten a sus respectivas consultas con el medico tratante.

2.3.2. Análisis de la eficiencia (mensual).

Para el análisis de la demanda actual se basa en los datos estadísticos proporcionados

por el Servicio de Aseguramiento de la Calidad de Gestión del Hospital.

CUADRO Nº 6

Pacientes Atendidos

AÑOS DIA MES

2000 4434 369.5

2001 3807 317.2

2002 4135 344.5

2003 4576 381.3

2004 8034 669.5

TOTAL 24986 2082.3


53

GRÁFICA Nº 1

F

Fuente: Aseguramiento de la Calidad de gestión


La demanda actual se basa en los datos estadísticos de los años 2000 –2004, el total de

pacientes atendidos en cinco años es de 24972 lo cuál corresponde a 66% de la demanda

total, con 4 horas de atención ( 8 AM. a l2 m.) , el promedio de atención.

2.3.3. Análisis de los costos de producción.

Tomando como base un registro del Hospital, que data del mes de enero del año 2005 y

que contiene información hasta el mes de diciembre del presente año.

En el siguiente cuadro se detallan los ingresos que percibe el Hospital por parte del

gobierno central y los gastos que se dan durante el año.

De acuerdo a la información proporcionada por el servicio de gestión financiera se

indica el presupuesto que le asigna el Estado al Hospital Alfredo J. Valenzuela. El cual se

le asigna de la siguiente manera, el sector salud 12, ministerio de salud publica 320, partida

correspondiente al Hospital Alfredo J. Valenzuela 1191.

PROYECCION DE PACIENTES ATENDIDOS

2000200120022003200420052006200720082009

4434380741354576

80349481

1143013380

1532917279

0 5000 10000 15000 20000

1

3

5

7

9


54

Se desglosa de siguiente manera los ingresos del impuesto que percibe el estado

concerniente a cigarrillos, cervezas, bebidas gaseosas, alcohol y productos alcohólicos,

bienes suntuarios, especies fiscales y del gobierno central es la cantidad de $ 2, 944,271.65

que corresponde a los preasignados.

Los gastos que corresponden a provisión de servicios hospitalarios generales es el

siguiente:

Lo correspondiente a gasto de remuneración unificada, salarios unificados,

decimotercero sueldo, decimocuarto sueldo, otros subsidios, horas extraordinarias y

suplementarias, servicio personales por contrato, aporte patronal, fondos de reserva, fondo

de jubilación patronal, nuevos jubilados 2005, servicios básicos, servicio general, Traslado,

instalaciones, viáticos y subsistencias, instalación, mantenimiento y reparación, gastos en

informática, bienes de uso y de consumo corriente, seguros, costos financieros y otros

gastos, aporte del 5 por mil a la contraloría general del estado, bienes muebles,

Esto hace un total de $ 3, 017,268.31 en la programación de equipamiento, insumo y

mantenimiento hospitalario en mantenimiento $ 233,604.76, Insumos $ 113,944.43,

Equipamiento $ 325,214.67, un total de $ 672,763.86.

Lo correspondiente a la autogestión es lo que el hospital percibe por las ventas de los de

servicios que hay en el hospital que representa la cantidad de 2.0% de las ventas totales

durante el año.

2.4. Análisis de FODA

Para conocer el estado de la situación de la organización interna y externa (entorno), se

realizo el foda de las fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas del hospital.

Fortaleza:


55

• Es un hospital de especialidad única en el país.

• Cuenta con el recurso humano necesario

Oportunidad:

• Aumento del presupuesto para el hospital en el año asignado por el

ministerio de salud.

• La optimización en la administración de los recursos materiales,

económicos, humanos.

Debilidades:

• Falta de capacitación para el personal.

• Malas políticas administrativas.

Amenazas:

• Las ingerencias de los sindicatos.

• El cambio de las políticas de estado

CAPITULO III

REGISTRO DE LOS PROBLEMAS Y DIAGNOSTICO DE LA EMPRE SA

3.1. Registros de los Problemas e Identificación de sus causas.

A continuación se detallan los problemas que se presentan en el servicio de

mantenimiento del hospital.

• Los sistemas actuales de proveeduría son caducos.

• No existe colaboración de los contratistas en la realización y entrega de los

trabajos.

• Las órdenes de trabajo no son atendidas oportunamente.


56

• No existe delineamiento ni planes de mantenimiento preventivo ni correctivo.

• Falta de capacitación por parte de directores y jefes de áreas para su personal.

• No existe interrelación humana con el resto de las áreas del hospital.

• No hay una disponibilidad económica para el stop de bodega.

3.2. Diagrama de Causa- Efecto.

En esta parte del trabajo se realiza un diagnóstico de los problemas que tiene el


Los problemas detectados son los siguientes:

1) Problema: Retrabajo de Obras.

Causas.

- Uso de materiales de mala calidad.

- Actividades no coordinadas con el personal de mantenimiento del

hospital.

- No se realiza el respectivo seguimiento a trabajos contratados.

- No se supervisan los trabajos terminados.

Efectos.

- Reclamos de los departamentos.

- Trabajos no finalizados.

Descripción.- El servicio de mantenimiento cuenta con una lista de personal contratista,

de los cuales varios demoran su trabajo aduciendo la falta de pago ya que el presupuesto del

hospital depende de la partida presupuestaria que le asigna el estado para el pago del

mantenimiento del hospital, además utilizan materiales de mala calidad que originan

retrabajos.

El contratista tiene su propio personal, el cual en algunos casos no esta debidamente

capacitado y realizan trabajos bajo su propio criterio.


57

En ocasiones el personal de mantenimiento del hospital debe terminar los trabajos no

finalizado o no han utilizado materiales de aceptable calidad, lo que originan el rápido

deterioros en dichas obras.

Los trabajos se los realiza sin una debida planificación, ni seguimiento de resultados, ni

supervisión por el servicio de mantenimiento a contratistas, esto ocasiona que los trabajos

queden mal realizados y existan reglamos.

Problema No 2: Existencia de tiempos improductivos en la Aprobación de pedidos de

materiales.

Causas:

- Stock de materiales agotados en bodega.

- Demora en recolectar firmas para aprobar pedidos de materiales.

- Lento proceso de documentación.

- Entrega de materiales incompletos.

Efectos:

- Tardanza en entrega de materiales.

- Tiempo improductivo.

Descripción.-En el proceso de solicitud de pedidos de materiales, se lo realiza de la

siguiente manera, el jefe de cada taller pide lo que se necesita al del servicio de

mantenimiento en caso de no existir los materiales en la bodega se procede a solicitar al

jefe del servicio de mantenimiento, el cuál le ordena a la secretaria solicitar por medio de

un memo el pedido de los materiales que se necesitan, una vez elaborada la solicitud es

firmado por el jefe de servicio de mantenimiento para luego ser enviada a la administración

y que se proceda a la compra, lo cual provoca perdida de tiempo.


58

En mencionadas ocasiones el personal de la bodega general realiza la entrega de

materiales incompletos o de otras marcas que no son las solicitadas en el pedido por lo que

no se pueden realizar algunos trabajos que son de suma importancia.

Problema No 3: Tiempos improductivos en las actividades

Causas:

- Distribución de personal no capacitado para el mantenimiento del

hospital

- No existen horarios de planificación

Efectos:

- Falta de programación de las obras

- Trabajos acumulados

Descripción.- El servicio de mantenimiento no realiza la respectiva coordinación de los

trabajos con los encargados de los talleres. No se establecen tiempos de trabajos ni se

realizan obras programadas por lo que se presentan imprevistos.

Los problemas detallados a continuación se los representa en el diagrama Ishikawa.

Este tipo de diagrama nos permite interpretar los problemas de una manera coherente las

posibles consecuencias de los problemas planteados.


59


60

Diagrama de Ishikawa de los problemas del Servicio de Mantenimiento

Maquinas y equipos

Procesos Personal

No- coordinación de obras entre personal interno y contratista

Materiales

Demora en la aprobación de

pedidos materiales

No cumplen con las especificaciones No se

supervisan los trabajos.

No hay planificación de las obras

Deficiente Servicio a Pacientes No existe

interrelación humano

Sistemas de Proveeduría caducos

Demora de entrega de Mat.

Se archivan trabajos que no han sido realizados

Falta de equipos y herramientas

No hay hoja de vida de los equipos

No hay plan de Mant. Preventivo ni Correctivo .

No se realiza el seguimiento en las obras

Materiales de mala calidad

Falta de capacitación al personal


61

3.3. Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo.

Los problemas que afectan al proceso de producción se los analiza a continuación:

Aprobación de Pedidos de Materiales.

En el proceso de solicitud de pedidos de materiales, el encargado de cada taller

pide lo que se necesita al servicio de mantenimiento en caso de no existir los

materiales se procede a solicitar al jefe del servicio de mantenimiento, el cuál le

ordena a la secretaria solicitar por medio de un memo que luego es firmado por el

jefe de mantenimiento para luego ser enviado a la administración y que se proceda

a la compra, lo cual provoca perdida de tiempo.

En mencionadas ocasiones el personal de la bodega general realiza la entrega

de materiales incompletos o de otras marcas solicitados en el pedido por lo que no

se pueden realizar algunos trabajos que son de suma importancia.

Para atender las necesidades puntuales inmediatas los sistemas no permiten que

se solucionen los problemas al instante si no se debe seguir la secuencia

implantada la misma que genera incomodidad tanto en el personal como al

proveedor ya que se demora por lo menos 72 horas el despacho de la menor

solicitud para su adquisición, es decir que si se necesita un juego de pernos para

estabilizar un motor este será atendido en el lazo de 72 horas que demore el

proceso de adquisición.

No existe colaboración de los contratistas en la realización y entrega de los

trabajos.

Se da el caso de que para solucionar problemas que puede solucionar el

servicio de mantenimiento, los directivos han tomado la decisión de concurrir a

los contratistas los mismos que en muchos de los casos no cumplen con las

especificaciones técnicas de calidad de materiales, como también el plazo de


62

entrega de los trabajos que se encuentran realizando ya que aducen estar impagos

ocasionando serios malestares e inconvenientes en la operatividad general.

Las órdenes de trabajo no son atendidas llegando oportunamente, llegando el

caso hasta archivarlas.

En algunos de los casos cuando las ordenes de trabajo llegan al servicio de

mantenimiento el jefe tiene que revisar las ordenes que se pueden realizar ya que

no existen materiales en bodega por lo que no se las puede realizar y esto genera

inconvenientes por parte del departamento que solicito el trabajo en algunos de

los casos tardan en llegar los materiales asta 15 días o mas por lo que las ordenes

son archivadas.

No existe delineamiento ni planes de mantenimiento preventivo ni correctivo.

La falta de un plan de mantenimiento genera que en algunos casos las

maquinas y equipos del hospital no tengan un mantenimiento adecuado lo que

provoca la paralización de algunas de las áreas, esto produce cierta inconformidad

por parte de los pacientes o personal del hospital.

En algunos de los casos se tiene que sacar partes de otros equipos de las mismas

características para poner en funcionamiento la maquina o equipo lo que genera la

destrucción y perdidas de los otros equipos.

Falta de incentivos por parte de directores y jefes de áreas en capacitar a su

personal.

La falta de capacitación del personal es uno de los problemas que se presenta

en el servicio de mantenimiento ya que no se capacitan o no tienen la motivación

por parte de los directores o jefes en capacitar a su personal en ciertos casos por

parte del mismo personal.

Cabe mencionar que en la actual administración se a dado prioridad a que se le de

una preparación al personal en algunas áreas.


63

No existe interrelación humana.

Los grupos humanos que laboran en el servicio de mantenimiento no coordinan

entre si sus respectivas acciones, es decir que el taller de mecánica no concatena

con los talleres de electricidad y plomería la entrega a tiempo a ellos los trabajos

encomendados.

Retrabajos de Obras.

El servicio de mantenimiento cuenta con una lista de personal contratista, de

los cuales varios contratistas demoran su trabajo por la falta de pago ya que el

presupuesto del hospital depende de la partida presupuestaria que le asigna el

estado para el pago del mantenimiento del hospital, además utilizan materiales de

mala calidad que originan retrabajos.

El contratista tiene su propio personal, el cual en algunos casos no esta

debidamente capacitado y realizan trabajos bajo su propio criterio. En ocasiones

el personal de mantenimiento del hospital debe terminar los trabajos no

concluidos o no han utilizado materiales de aceptable calidad, lo que originan el

rápido deterioros en dichas obras.

Los trabajos se los realiza sin una debida planificación, ni seguimiento de

resultados, ni supervisión por el servicio de mantenimiento a contratistas, esto

ocasiona que los trabajos queden mal realizados y existan reglamos.

Tiempos improductivos en las actividades.

El servicio de mantenimiento no realiza la respectiva coordinación de los

trabajos con los encargados de los talleres. No se establecen tiempos de trabajos ni

se realizan obras programadas por lo que se presentan imprevistos.


64

Reclamos por parte de las áreas, porque no se realizan los trabajos en el

tiempo indicado

Existen reclamos de las diferentes áreas donde se ha solicitado que se realicen

trabajo y el servicio de mantenimiento no lo realiza a tiempo ya que en mucho de

los casos no se lo realiza por la falta de materiales en bodega.

Los problemas detallados a continuación se los representa en el diagrama

Ishikawa. Este tipo de diagrama nos permite interpretar los problemas de una

manera coherente las posibles consecuencias de los problemas planteados.

3.4. Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios.

Se detallan los reclamos que se presentan con mayor frecuencia:

• Reclamos por parte de los jefes de los talleres por no ser atendidas

las solicitudes de compra de materiales, herramientas, maquinas y

equipos.

• Reclamos de los Trabajadores y pacientes por la calidad de la comida

que se les da a diario.

• Reclamos por parte de las áreas del hospital porque las ordenes no

son atendidas a tiempo por la falta de repuestos en bodega.

3.5. Análisis de Pareto.

Este diagrama representa una grafica donde se da a conocer la mayor o menor

frecuencia de las causas que determinan dichos índices, para lo cual se toma como

muestra un periodo de tiempo de tres meses, febrero, marzo, abril.


65

CUADRO Nº 7

PROBLEMAS

Frecuencia

Absoluta

Frecuencia

Relativa

Frecuencia

Relativa

Acumulada

Acumulación de tiempos

improductivos en la aprobación de

pedido de materiales.

720

88%

88%

Reclamo por parte de las áreas por

que no se realizan los trabajos en el

tiempo indicado.

90

11%

99%

Re – trabajo de obra. 11

1%

100%

Total de Problemas. 821 100%


A continuación se describen los valores registrados en el cuadro:

El cálculo se lo realizo de la siguiente manera:

24 horas/día * 3dias = 72 horas /día

30 días al mes / 3 meses = 10 * 72 horas / día = 720 horas trimestre / 8 horas- días =

90 horas/ días / 8 horas/día = 11.25 días en el trimestre perdidos.

Luego se calcula la frecuencia relativa, se realiza la siguiente operación 720 / 821 *

100 = 88%; 90 / 821 *100 = 11%; 11 / 821 * 100 = 1%

La frecuencia acumulada:

88% + 11% +1% = 100


66

3.5.1. Diagrama de PARETO

Este diagrama representa una gráfica donde se da a conocer la mayor o menor frecuencia de las causas que determinan dichos

problemas:

Reclamos de las áreas por no cumplir los

trabajos.

200 100%

90%

80%

100

60%

70%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 0

50

150

720

90

11

Frecuencia de Problemas Porcentaje Acumulado

AC. De tiempo en pedidos de materiales

Re – trabajo de obra

Diagrama de PARETO Enero – Marzo 2005


67

3.6. Cuantificación de las pérdidas.

Para la cuantificación de las perdidas de los problemas de hospital se a tomado como base

un promedio de 72 horas que es el tiempo que tarda en ser comprado los materiales o

equipos que se necesita para realizar los trabajos, tanto en el equipo como para los

departamentos.

Podemos cuantificar horas / hombres y horas / maquinas, hasta que llegue el repuestos

que se necesita para reparar la maquina o equipo.

8 horas * 3 días = 24 * 3 = 72 horas

72 horas / hombres desperdiciados por los trabajadores a pesar de que pueden seguir

laborando en otras actividades los mismos que pueden seguir el mismo proceso.

En relación a horas maquinas el tiempo de desperdicio es superior ya que deja de

funcionar por lo menos con 8 horas de anticipación a la fecha que se genera la solicitud para

la reparación o compra de los repuestos para los equipos o maquinas.

Y al ser entregados estos repuestos a las 72 horas, el armado y calibración y puesta deberá

cuantificarse en 24 horas mas, es decir que la maquina o equipo se paraliza por un lazo de

120 horas o en algunos casos deja de funcionar por completo.

Es costumbres de los sindicatos y médicos que pertenecen al sistema de salubridad

nacional hacer sus reclamos mediante paros preventivos (horas) y definitivos (días) estas

paralizaciones afectan a la autogestión de la consulta externa del hospital y también deberán

cuantificarse como perdidas de horas hombres.

Se produce pérdidas en horas / hombres y horas / maquina por no existe un deliberado

plan de mantenimiento preventivo ni correctivo, no existe hoja de vida de los equipos, es

mas por carecer de este tipo de control este hospital se a quedado asta sin vehículos para

movilizarse en caso de alguna emergencia.


68

3.7. Diagnostico

El análisis de las causas que generan los problemas y sus efectos, la cuantificación de

tales problemáticas, ha dado como resultado que la organización tiene problemas críticos en

lo inherente a la falta de presupuesto para el mantenimiento del hospital, las políticas

gubernamentales deben de reorganizar su sistema global y la mala administración de los

recursos económicos y humanos.

Esto ha determinado la falta de materiales en bodega para realizar las labores dentro de la

institución.

En el sistema actual cuando se da el cambio en las políticas de estado en lo referente a los

ministerios de salud se produce un cambio total por lo que los directores de los hospitales

son removidos es decir que no existe una continuidad lo que provoca la incertidumbre.

Los presupuestos para los ministerios son asignados políticamente es decir que el 12%

asignado por el estado para la salud no es entregado de la manera correcta.

Otros de los problemas que se presentan es la falta de capacitación de los trabajadores por

parte de l gobierno, cabe indicar de acuerdo a los datos que tiene registrado el ministerio de

salud publica del personal que labora en las distintas áreas de salud del país que el 70% es

empírico es decir que han hecho experiencia en base a los años de trabajo, el 20% son

personas calificadas o preparadas y el 5% son profesionales por lo que debe de dársele una

capacitación al personal.

Mientras, que la inutilización de métodos adecuados de planificación, para las actividades

de mantenimiento principalmente, también generan tiempos improductivos, que impiden que

las maquinas y equipos puedan ponerse en funcionamiento.

Los problemas en mención van de la mano con el poco uso de la tecnología y de los

métodos de la ingeniería, puesto que todos ellos se relacionan con las actividades de

mantenimiento y la productividad


69

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONOMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

5.1. Costos y calendario de la inversión para la implementación de la alternativa

propuesta.

La alternativa de solución escogida para hacer frente a los problemas por la falta de un

plan de mantenimiento a las maquinas y equipos del Hospital Alfredo J. Valenzuela, es la

ejecución del TPM.

Como toda propuesta de Ingeniería, el TPM requiere de una cuantiosa inversión

económica, la cual no solo está dirigido al recurso físico del hospital, como en el caso de las

maquinarias y equipos, sino que está dirigida al recurso humano.

El recurso humano es parte valiosa para la implementación del Mantenimiento Productivo

Total.

De acuerdo al análisis de alternativas realizado se ha podido conocer los costos de la

propuesta, los cuales se clasifican en inversión fija (Equipos) y costo de operación anual

(Partida Presupuestaria Fija Inamovible).

Como se puede notar en los datos anteriores el hospital tiene perdidas cuando no se tiene

repuestos necesarios para reparar las maquinas por lo que se pierden horas hombres

trabajadas, ni tampoco la mano de obra es calificada para solucionar estos inconvenientes.

.

Otras de las pérdidas que se presentan es el tiempo que se tardan en ser reparadas por lo

que el trabajador no realiza las horas- hombres necesarias lo cual también es un gasto ya que

el trabajador percibe un sueldo mensual.

5.2. Inversión fija.


70

La inversión fija de la alternativa de solución escogida está indicada por los rubros:

software de mantenimiento, capacitación al personal.

Cabe indicar que la cantidad de repuesto que se compro para las maquinas y equipos del

Hospital en el año 2005 fue de $ 19.467,06 mensual.

Posteriormente se analiza el rubro de la inversión fija, cuyo monto se presenta en el

siguiente cuadro:

CUADRO Nº 10

Costo Fijo

Detalle $ costo Costo total

Equipo medidor de vibración $ 1.450,00 $ 1.450,00

Equipo termografico $ 838,00 $ 838,00

Equipo de lubricación $ 380,00 $ 380,00

Repuestos para Maquinas y Equipos $19.467,06 $19.467,06

Software de Mantenimiento $ 3500,00 $ 3500,00

Ploter $1.800,00 $1.800,00

Reparación de Maquinas y Equipos $109.174,46 $109.174,46

Total $136.609,52

Fuente: Capitulo V.


El costo de la inversión fija, entonces asciende a la cantidad de $ 136.609,52.

El valor de los equipos mencionados en el cuadro anterior se los obtuvo mediante vía

telefónica a distintos distribuidores o empresas que se dedican a la venta de estos equipos.

5.3. Costo de operación.

Los costos de operación se dividen a su vez en: gastos por recursos Humanos, materiales

e indirectos.

Los costos anuales del recurso humano, hacen referencia a la capacitación Técnica y

administrativa del personal que conforma la organización.


71

Los costos por recursos materiales se refieren a los materiales de oficina y la emisión de

formatos.

CUADRO Nº 11

Costo de Operación

Detalle Costos

Capacitación Administrativa $1.500,00

Capacitación Técnica $1.000,00

Formación de 2 especialistas $2.000,00

Implementos para comunicación visual $1.200,00

Materiales de oficina $848,93

Emisión de formatos $2.400,00

Costos de operación anuales $8.948,00

Fuente capitulo: V


Los costos de operación de la propuesta ascienden a la suma de $8.948,00

5.3.1. Calendario de la inversión.

El calendario de la inversión ha sido elaborado de acuerdo al monto de la partida

presupuestaria que le asigna el gobierno al hospital para que este proyecto se lleve a cabo en

el siguiente cuadro detallaremos el calendario de la inversión.

Entonces los costos totales de la propuesta son:


72

CUADRO Nº 12

Costos Totales Anuales

Rubro Total %

Inversión Fija $136.609,52 93.85%

Costos de Operación $ 8.948 6.15%

TOTAL $145.557,52 100%

Fuente: Capitulo V.


Los costos totales de la propuesta ascienden a la suma de $ 145.557,52.

5.4. Financiamiento por partida presupuestaria.

El monto de la partida presupuestaria que el gobierno le asigne al hospital dependerá

mucho que se lleve a cabo el plan de mantenimiento requerido por el servicio de

mantenimiento del hospital para que todas las maquinas y equipo se encuentren buen

funcionamiento y así el hospital brinde un buen servicio a los pacientes que son atendidos a

diario, también se debe mencionar que las maquinas y equipos en mucho de los casos existen

equipos que ya han cumplido su tiempo de vida útil por lo que es necesario su inmediato

reemplazo.

El desarrollo del plan de mantenimiento (TPM) estará sujeto a decisiones que se tomen

con respecto al total que se le da de la partida al servicio de mantenimiento, que en el año del

2005 fue la cantidad de $ 233.604.76 en la programación de equipamiento e insumos y

mantenimiento hospitalario ( Mantenimiento). Este dato se detalla en el anexo xxiv.

Para el calculo del porcentaje que se le asigne el siguiente año se le incrementara un 20%

del total asignado el año anterior esta información fue entregada por el departamento

financiero del Hospital.

Monto de la partida presupuestaria: $ 233.604.76


73

El # de pagos(n):12 = 19.467,06 mensual

5.5. Flujo de caja.

El flujo de caja se relaciona ingresos y costo de una inversión. Para el diseño de flujo de

caja se debe considerar la dificultad de obtener acceso a información contable que permita

realizar los cálculos de manera real, sin embargo para motivos de estudio se tubo

información del servicio de mantenimiento para el diseño de flujo de caja asumiendo valores

para realizar los cálculos. Para estimar los ingresos futuros se estableció una relación entre el

ingreso de la partida presupuestaria anual y los gastos que se dieron en la compra de

materiales para el mantenimiento en el año 2005.

A continuación se realiza un análisis de Evaluación Económica sugerida por: Gabriel

Vaca Urbina en su libro Evaluación de Proyectos (ver bibliografía). La evaluación

económica permitirá al Hospital si la condición es favorable.

Los ingresos del Hospital se determinan de los siguientes valores mensuales.

La cantidad mensual asignada al servicio de mantenimiento es $ 233.604,76 – $145.557,52 =

$88.047,24 = remanente del presupuesto anual.

Luego los $ 88.047,24 / 12 = 7.337,27 mensual. Esta cantidad es la que me queda para

gastos varios es decir que puedo gastar en el mes mas de este valor en la compra de

repuestos, insumos etc.

CUADRO Nº 13

Flujo de Caja

Ingresos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Mat. Eléctricos. 1200 1000 1555 800 1200 1000

Mat. De gafiteria. 1000 1500 1000 1250 1100 1250

Mat. De plomería. 1250 800 1250 450 1250 1200

Equipamiento. 1300 1300 1559,54 1000 2624,54 1300

Contratista. 1400 1000 1200 1300 1500 1187,27

Obra civil. 1187,27 1400 1110 1200 1000 1400

Total 7337,27 7000 7674,54 6000 8674,54 7337,27


74

Tasa Interna de retorno – TIR: Representa el rendimiento propio del proyecto es la tasa

que hace que el valor presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso. Su

cálculo puede expresarse como:

(1 + i )n - 1

P = A

i (1 + i)n

P = Inversión inicial de $145.557,32

n = Periodos considerados 2 años

i = TIR interés generado por la inversión 0.0816

A= Flujo neto efectivo $88.216,55

Sin embargo, se entiende que habrá variaciones en los ingresos de la institución. Para

motivos prácticos se considerará un incremento anual en ingresos del 20%, por lo que los

ingresos por el servicio en 5 años serán los siguientes:

El resultado de la formula es $ 11.849,94.

Los valores de la tasa de inflación se puede esperar que sea del 2% en el lapso de 2 años y

el premio del monto al riesgo será de 2%. El cálculo de la TMAR se obtiene mediante la

ecuación:

TMAR = f + r + (f * r) = 0.04 + 0.04 + (0.04 * 0.04) = 0.0816

En este punto se considera si se puede aceptar o no la inversión.

Se acepta la inversión si se cumple que TIR >= TMAR; siendo este el caso con los valores

calculados:

TIR = 11.849,94 / año

Fuente: Capitulo V Total = $ 44.023,62 * 2 = $ 88.047,62



75

Cálculos del valor presente Neto VPN con Flujos Constantes

Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión

inicial. Si el VPN es positivo se obtendrán ganancias a lo largo a lo largo de un año de

estudio, por un monto del VPN mas el VPN es el siguiente:

(1 + i)n - 1

VPN = - P + A i (1 + i)n

P = Inversión inicial de $ 145.557,32

n = Periodos considerados 2 año

i = TMAR = 0.0816

A = Ingresos de ventas =$88.216,55

El resultado de la formula es VPN = 11.291,7 que indica que si se debe aceptar la

inversión por ser un valor positivo.

La inversión inicial del proyecto es de $145.557,32, este valor se lo recupera en 22meses

con 8 días de iniciado el proyecto operativo, por lo que la propuesta de solución es rentable.

Luego se divide los $156.849,94 / 24 = 6535,41 * 22 = 143.779,02 en 22 meses de iniciado

el proyecto, luego los $6535,41 / 30 días = 217,74 * 8 días = 1742,77 que al sumar con los

$143.779,02 + 1742,77 = 145.52,79.


76

CAPITULO VI

PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA

TPM busca implementar los pilares de confiabilidad de forma paralela es decir se puede

implementar el mantenimiento autónomo paralelo a capacitación y entrenamiento y las 5S.

Es decir que los pilares de confiabilidad trabajan de manera conjunta como se muestra

en la siguiente figura.

TPM es una herramienta que toma mucho tiempo implementar, resulta difícil de

estimar un tiempo de implementación puesto que esta orientada a cambiar la mentalidad de

los empleados sobre el trabajo.

Entonces para proyectar la puesta en marcha se realizo un programa tentativo

propuesto por www.imci.com.br (internacional medio de comunicación TPM).

Implementación TPM 925 días

5 s’s 0 días

Seiri (Organización) 45 días

Seiton (Orden) 40 días

Seiso (limpieza) 35 días

Seiketzu (Estandarización) 30 días

Shitsuke (Disciplina) 30 días

TPM 0 días

Introducción e Inducción 40 días

Mantenimiento preventivo 730 días

Capacitación y Entrenamiento 730 días

La secuencia de la propuesta se la presenta en el Diagrama de Gantt a continuación:


77

DIAGRAMA DE GANTT.


78

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones.

No existen registros del servicio de mantenimiento para ser medios en su cumplimiento

y conocer de su desempeño a través del tiempo.

Se identificaron problemas relacionados con los procesos de administración más no de

las operaciones de mantenimiento. Los problemas son: Repetición de trabajos;

Acumulación de tiempos Improductivos en la aprobación de pedidos de materiales.

La actividad de mantenimiento es descuidada por las autoridades del Hospital al no

presentar ingresos para la institución.

7.2. Recomendaciones.

El software de mantenimiento simplificará el tiempo invertido para realizar el

mantenimiento predictivo, el mantenimiento preventivo, el mantenimiento correctivo. El

software es una herramienta que ayudará a optimizar todos los recursos. Según el análisis

realizado en este estudio y puntualmente en el análisis económico (capitulo 5) la propuesta

de implementar TPM en la imprenta 6 se considera viable.

Cabe mencionar que TPM es un proceso largo y costoso puesto que tiende a cambiar la

mentalidad y métodos de trabajo a los empleados pero si se mantiene firme el enfoque de

las metas que se requieren lograr y se trabaja enfáticamente en la capacitación de los

empleados se obtendrán los resultados deseados, y se tendrá una planta altamente

productiva.

Las autoridades del hospital deberán de asumir la implantación de dicho plan de

mantenimiento (TPM) con la finalidad de brindar un buen servicio a los pacientes. Se


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recomienda analizar el proyecto porque de implantarlo se tendrá una recuperación de

capital al 18 mes de las operaciones.

BIBLIOGRAFÍA

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