UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS...
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE APOYO A DECISIONES TÁCTICAS EN UN RETAIL MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL GONZALO ILABACA YÁÑEZ SANTIAGO – CHILE ABRIL 2012
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE APOYO A DECISIONES TÁCTICAS EN UN RETAIL
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
GONZALO ILABACA YÁÑEZ
SANTIAGO – CHILE ABRIL 2012
UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE APOYO A DECISIONES TÁCTICAS EN UN RETAIL
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
GONZALO ILABACA YÁÑEZ
PROFESOR GUÍA: NICOLÁS JADUE MAJLUF
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
HERNÁN CÁRDENAS HERMOSILLA GASTÓN SUÁREZ CROTHERS
SANTIAGO – CHILE ABRIL 2012
i
RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO
CIVIL INDUSTRIAL POR: GONZALO ILABACA YÁÑEZ
FECHA: 25/04/2012 PROF. GUÍA: SR. NICOLÁS JADUE
DISEÑO DE UN SISTEMA DE APOYO A DECISIONES TÁCTICAS DE UN RETAIL
Los numerosos datos y distintas variables ante las que se debe responder en retail han
provocado que la gestión de categorías se haya convertido en un proceso más complejo. Este
trabajo pretende diseñar un sistema de apoyo a las tácticas para supermercados, tiendas con
muchas categorías para las cuales es necesario tomar decisiones rápidas e informadas.
La metodología consiste en estudiar la solución actual y diagnosticarla para luego confeccionar
un proceso de revisión de tácticas en base a entrevistas con personas del mundo del retail y
expertos. Posteriormente se realizan tres metodologías para encontrar alertas, una por táctica,
siempre considerando la dimensión cliente y la dimensión negocio que afectan al retail. Para
disponibilidad se mira el nivel de servicio calculado a través de las unidades vendidas, para el
precio se contrastan los delta precios con los delta ventas, contribución, penetración y
presencia y para el surtido, se obtienen los SKU con peor rendimiento por cada categoría
usando la concentración, la contribución y la penetración. Tales metodologías se probaron en
las categorías pertenecientes a la línea lácteos de un supermercado mayorista.
Se han distinguido cuatro perfiles distintos entre los que se cuentan al gestor de categorías, el
jefe de sala y los jefes de ambos, así como se han diseñado seis vistas, una vista general de
alarmas, otra de rendimiento general de categorías, tres de detalle de cada táctica y una de
rendimiento general de salas, cada de una de ellas mostrando variables e indicadores a través
de resúmenes de información en base a tablas y gráficos, de manera simple, concisa y
ordenada.
En cuanto al diseño del prototipo, se hizo para los detalles de las tres tácticas, con datos de seis
categorías en una sucursal y para una semana, utilizando un software de BI llamado Jaspersoft.
El resultado otorga una aplicación que permite ver los rendimientos de las categorías de manera
estructurada, teniendo acceso rápido a información que no puede ser ignorada, brindándole al
usuario un ahorro de tiempo importante. El separar la información por táctica, el perfilamiento
establecido, los medios gráficos y la robustez de las metodologías le dan sustento a la aplicación
y establecen una diferencia respecto de la versión anterior. Para trabajos futuros se propone la
implementación de la aplicación, así como el uso de otros métodos de mayor indagación en
algunas tácticas, tales como el uso de reglas en pricing.
ii
Agradecimientos
Es el término de quizás el período más importante de mi vida, en la que más allá de recibir una
formación académica y profesional, pude conocer a gente y amigos muy valiosos que seguro
perdurarán en el tiempo.
Agradecer en primer lugar a mi familia por el apoyo incondicional y ánimo entregado en toda la
etapa universitaria, por soportar mi lejanía en ciertos momentos y por siempre brindarme
sabias palabras de soporte en los momentos en que lo necesité.
Gracias a los compañeros de Penta por siempre tener disposición para ayudar, corregir,
conversar y apoyar de distintas manera el trabajo de los memoristas, todos conforman un gran
grupo humano. En especial agradecimientos a Andrés Gormaz y Gonzalo Sanzana por ser parte
importante de este trabajo y mostrar siempre mucha buena onda e infinita disposición para
ayudar y motivar. Agradecer también a Luis Aburto quién fue de gran ayuda en los albores de
este trabajo, por su ayuda y exigencia.
Agradecer al profesor Nicolás Jadue por sus comentarios, su ayuda y su mirada distinta al buscar
soluciones a los distintos temas. Sé que sus muchas ansias de aprender lo hicieron
entusiasmarse para ser parte importante de este trabajo.
Muchas gracias a Trinidad por su compañía, paciencia y amor incondicional, por entregarme
comprensión y felicidad, por soportar momentos de estress y por ser un pilar muy importante
en el término de este ciclo. Sin duda que su presencia hizo de este camino algo más simple,
llevadero y feliz.
Finalmente quiero agradecer a mis amigos los que hicieron que la etapa de universidad se
convirtiera en algo inolvidable; los de industrias, Pablo, Karina, Felipe, Nubian, con quienes
pasamos más de una alegría y pena juntos, pero por sobre todo quedarán los grandes
momentos de compañía y diversión que vivimos. Al resto, Raúl, Gonzalo, Selene, Raimundo,
Camila, Sebastián, Victoria, Natalia, Javier, Álvaro, Mario, Cristóbal, Rodrigo, que los recuerdos,
los carretes, el fútbol y la amistad no se pierdan nunca.
iii
Índice de contenidos
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN ............................................................... 3
3. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 6
3.1 Objetivo General ................................................................................................................ 6
3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 6
4. METODOLOGÍA ................................................................................................................. 7
4.1 Estudio de gestión de categorías y aspectos de usabilidad .......................................... 7
4.2 Análisis de la Matriz Táctica como solución actual ....................................................... 7
4.3 Diseño de aplicación y construcción de indicadores .................................................... 7
4.3.1 Conociendo al usuario ........................................................................................................ 8
5. ALCANCES........................................................................................................................ 10
6. RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................... 11
7. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 11
7.1 Gestión de categorías ...................................................................................................... 11
7.2 Responsabilidades en la gestión de categorías ............................................................... 15
7.3 Características de los Key Performance Indicators ........................................................ 15
7.4 Usabilidad de aplicaciones .............................................................................................. 16
7.5 Comunicación visual de la información ........................................................................... 17
8. ANÁLISIS DE LA MATRIZ TÁCTICA COMO SOLUCIÓN ACTUAL ........................................ 20
8.1 Aspectos positivos ........................................................................................................... 21
8.2 Aspectos negativos .......................................................................................................... 21
8.3 Muestra de indicadores situación actual ........................................................................ 23
8.4 Diagnóstico de la aplicación actual ................................................................................. 24
9. DISEÑO DE APLICACIÓN ................................................................................................. 25
9.1 Conociendo al usuario ......................................................................................................... 25
9.2 Levantamiento de proceso de revisión de tácticas ............................................................. 28
9.3 Enfoque Conceptual de tácticas .......................................................................................... 33
9.4 Selección de categorías a medir .......................................................................................... 33
9.5 Metodología de levantamiento de alertas .......................................................................... 35
9.5.1 Disponibilidad ............................................................................................................... 35
9.5.2 Pricing ........................................................................................................................... 41
9.5.3 Surtido .......................................................................................................................... 46
iv
9.6 Presentación de escenarios ................................................................................................. 51
9.6.1 Perfiles y reportes ......................................................................................................... 51
9.6.2 Conexión entre el problema de negocio y la aplicación .............................................. 52
9.6.3 Primeros diseños de vistas a mano .............................................................................. 54
9.6.4 Descripción y construcción de reportes ....................................................................... 57
9.6.5 Aplicación como apoyo a usuarios ............................................................................... 67
9.7 Construcción de versión digital ........................................................................................... 68
9.7.1 Software utilizado ......................................................................................................... 69
9.7.2 Modelo de datos ........................................................................................................... 69
9.7.3 Versiones digitales de reportes .................................................................................... 72
10. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 78
11. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 82
ANEXOS ...................................................................................................................................... 84
Índice de figuras, gráficos y tablas
Figura 1: Proceso general de revisión de tácticas ......................................................................... 28
Figura 2: Primera mitad del proceso ............................................................................................. 30
Figura 3: Segunda mitad del proceso ............................................................................................ 32
Figura 4: Representación gráfica de la concentración .................................................................. 48
Figura 5: Vista general para el gestor de categorías, versión 1..................................................... 55
Figura 6: Vista general para el gestor de categorías, versión 2..................................................... 56
Figura 7: Vista por categoría – táctica para el gestor de categorías. ............................................ 57
Figura 8: Vista general de indicadores en tácticas para el gestor de categorías .......................... 59
Figura 9: Vista digital de la sección de rendimiento general de las categorías............................. 60
Figura 10: Vista digital del reporte de disponibilidad. .................................................................. 62
Figura 11: Primera vista digital del reporte de pricing .................................................................. 63
Figura 12: Primera vista digital del reporte de Surtido ................................................................. 65
Figura 13: Tabla de crecimiento y comparación con la cadena de la sucursal respectiva. ........... 66
Figura 14: Modelo de datos inicial ................................................................................................ 70
Figura 15: Modelo de datos disponibilidad ................................................................................... 71
Figura 16: Modelo de datos surtido .............................................................................................. 71
Figura 17: Modelo de datos pricing ............................................................................................... 72
Figura 18: Vista de selectores y espacio asignado al informe ....................................................... 73
Figura 19: Vista mitad superior reporte de disponibilidad ........................................................... 73
Figura 20: Vista mitad inferior reporte disponibilidad .................................................................. 74
Figura 21: Vista superior reporte de Pricing .................................................................................. 75
Figura 22: Vista central reporte de Pricing .................................................................................... 76
Figura 23: Vista inferior reporte de pricing ................................................................................... 77
v
Figura 24: Vista superior reporte de surtido ................................................................................. 77
Figura 25: Vista inferior reporte de surtido ................................................................................... 78
Gráfico 1: Venta de distintos formatos de retail año 2010 ............................................................. 1
Gráfico 2: Participación de mercado de cadenas de supermercados ............................................. 2
Gráfico 3: Ventas de 20 principales categorías a lo largo del año 2011 ....................................... 34
Gráfico 4: Segmentos de días – unidades para la categoría cigarrillos. ........................................ 37
Tabla 1: Rol de categoría ............................................................................................................... 13
Tabla 2: Porcentaje de venta con respecto al año anterior para categoría leches líquidas, semana 47 2011 .......................................................................................................................................... 39
Tabla 3: Niveles de servicio y ventas perdidas para distintas categorías y semanas del año 2011. ....................................................................................................................................................... 41
Tabla 4: Precios de categorías de lácteos para las semanas 40 a 47 del 2011. ............................ 44
Tabla 5: Indicadores y variables clave para evaluar el precio en categorías de agrupación Lácteos, para la semana 47 del año 2011. .................................................................................... 45
Tabla 6: Comparaciones en indicadores clave para ciertos productos de la categoría leches líquidas, en la semana 47 del año 2011 ........................................................................................ 50
Tabla 7: Valores de “Porcentaje de SKU candidatos a salir del surtido” para las categorías de Lácteos, en la semana 47 del año 2011. ........................................................................................ 50
1
1. INTRODUCCIÓN
El tema se enmarca en la industria del retail. Retail es “el negocio que vende productos y/o
servicio a consumidores para uso personal o de su familia, a través de tiendas de ventas
minoristas o al detalle, aunque también se aplica para el caso de tiendas que venden en
mercado mayorista”1. Este sector se compone de tiendas por departamento, supermercados,
tiendas especialistas, tiendas de mejoramiento del hogar y farmacias. Dentro del PIB chileno
para el año 2008, el retail representó un 21% del total con ventas superiores a los US$35mil
millones [11], transformándose así en uno de los mercados destacados dentro de la economía
chilena e incluso llegando con mucha fuerza a otros países de Latinoamérica como Colombia,
Perú y Argentina. El siguiente gráfico muestra la venta de cada uno de los formatos en la
industria del retail, para el año 2010:
Gráfico 1: Venta de distintos formatos de retail año 2010
Fuente: Memoria Walmart Chile, año 2010
Una de las características fundamentales de esta industria es que la entrega del servicio y /o
producto se realiza de manera directa al consumidor final, por lo que es muy importante el
proceso que se da cuando se juntan ambas partes: el cliente dentro de la sala.
El área de trabajo del proyecto se concentra principalmente en los supermercados, sector que
ha tenido un crecimiento considerable en los últimos años. Considerando 1133
establecimientos a lo largo del país, el crecimiento fue de un 10,3% desde marzo de 2010 a
1 Fuente: CERET. www.ceret.cl
3
6
8
15
20
21
27
0 5 10 15 20 25 30
Consumo local
Farmacia/perfumeria
Tradicionales
GGTT
Otros
Ferreterias
Supermercados
Porcentaje de participación de mercado
2
febrero de 20112. Se distinguen cuatro tipos de supermercados: Los hipermercados, los
supermercados tradicionales, los mayoristas y las tiendas por conveniencia. Una característica
notoria dentro de esta industria en Chile es la concentración de las ventas en pocos actores.
Actualmente Walmart y Cencosud se reparten casi la mayor parte del mercado, siendo
amenazados por el grupo SMU, controlador de Unimarc. Más atrás vienen Supermercados del
Sur (en proceso de ser adquirido por SMU) y Tottus. Pareciera venir una batalla más dura en el
futuro, por cuanto todavía hay espacio para aumentar la penetración (70% en 2010 vs 90% en
países desarrollados)
Gráfico 2: Participación de mercado de cadenas de supermercados
Fuente: Estudio calidad de servicio de supermercados, CERET.
En general la industria representa desafíos importantes, por cuanto son muchos los
competidores y además numerosas tiendas se han abierto en la década pasada, por lo que es
necesario concentrarse bien en las decisiones tomadas ya que muchas veces son dejadas a
análisis poco profundos o bien a métricas poco claras. Este mismo crecimiento en el retail
provoca que, según el Boston Consulting Group3, haga falta un cambio de paradigma; los
retailers deben pensar mejor cómo están haciendo las cosas. En particular, definir bien que
categorías mantener y cuáles no, no se puede vender a todo el mundo porque no se hará bien.
Dentro de las mismas categorías debe haber un buen manejo interno, cómo ingeniárselas para
que cada categoría funcione con el surtido adecuado. Además, es necesario ubicar a las
personas adecuadas en los puestos indicados. Chile tiene operaciones muy poco eficientes, acá
se opera con un 60% más de empleados por metro cuadrado que en Estados Unidos. Dentro de
esto mismo, hay poca innovación en esta industria, se adoptan avances tecnológicos con mucha
2 Fuente: Ventas totales de supermercados, INE marzo 2011
3 Estudio del retail presentado por Revista Capital, febrero 2010
2
5
6
8
16
29
34
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Montserrat
Otros
Tottus
Supermercados del Sur
SMU
Cencosud
Walmart
Porcentaje de participación de mercado
3
lentitud y se opta fundamentalmente por tomar decisiones “al ojo”. En ese sentido, la
capacidad de tomar decisiones de manera rápida y precisa es muy valorada en el mundo del
retail, por cuanto la vorágine dentro del mismo es tal que es necesario estar atento a muchas
variables con muchos datos ante las que se debe responder de buena manera.
El presente trabajo de título busca entregar alertas respecto de las decisiones que se estén
tomando para las categorías presentes en las salas de los supermercados, avisando claramente
cuando hay problemas en alguna de las tácticas. Dado que tiene que ver mucho que ver con el
estado de gestión de las categorías, un punto de partida interesante es el estudio hecho por
Juan Pablo Cortés en 2006 llamado “Metodología para la evaluación de la gestión de categorías
en tiendas de conveniencia”, ya que se presentan varios indicadores que podrían ser útiles en la
detección de problemas de las categorías. Si bien esta es una memoria realizada para efectos
de tiendas por conveniencia, la mayoría de los temas de análisis propuestos pueden ser
generalizados a supermercados.
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN
En retail es fundamental estar atento a lo que suceda con las tácticas que guían la gestión de
categorías, en particular a la disponibilidad, el pricing4 y el surtido. Pequeños cambios en
algunas de estas tres tácticas conllevarán importantes ganancias y ahorros en el resultado
comercial final, además de incidir directamente en la experiencia de compra que tiene el
shopper5.
La disponibilidad de productos es obviamente muy importante: si el producto que el
consumidor va a buscar no está en la sala, ciertamente se verá afectada su experiencia. El 60%
de las veces que esto sucede el shopper no compra en esa visita o la próxima vez que va a
comprar ese producto se cambia de sucursal6, lo que afecta los resultados directos de la cadena
generando ventas perdidas, pero además deja una mala impresión que podría ser transmitida a
otros clientes. Un paso anterior a esto es conocer con frecuencia cual es el stock en la tienda; si
hay actualmente problemas de disponibilidad en sala lo más probable es que haya problemas
de stock en bodega. De todas formas, el 78% de los quiebres de stock se producen por
problemas en la reposición de productos que sí hay en bodega, por lo que es muy importante
estar atento a la existencia del producto en la góndola [10]. Es preciso tener en cuenta que para 4 El concepto en inglés hace referencia al cambio continuo en el proceso de poner el precio.
5 Cliente en la tienda de retail, es quién hace la compra.
6 Fuente: “Medición de Faltantes en Góndola”, Máximo Bosch
4
disponibilidad, la cadena de valor para el retailer se inicia desde los resultados en la góndola y
por consiguiente, en cómo éstos tienen incidencia en la experiencia de compra.
Las cadenas de supermercados buscan determinar el mejor precio para los productos en cada
una de las categorías presentes en sus sucursales. El precio es una de las variables más efectivas
que se manejan en una cadena para mejorar los resultados de venta, el margen y los beneficios
netos de una empresa, [17], además de que es la variable que impacta más directamente al
consumidor, un descuido en su manejo puede provocar que el shopper, ahora mucho más
exigente e informado, consciente de lo que gasta y por tanto más sensible al precio, prefiera la
tienda o bien deje de acudir a la misma. El costo de no estar alerta a lo que pase con el pricing
es finalmente un costo de oportunidad. Si hay un mal precio se puede estar dejando de ganar
dinero (en caso de tenerlo más barato) o por el otro lado, incurrir en pérdidas de clientes (si
constantemente se es muy caro).
El surtido, definido como el conjunto de artículos que se exponen para la venta en un
establecimiento comercial, es la tercera razón por la cual los consumidores eligen una tienda
(después de la cercanía y el precio)7. Es importante tener variedad en la tienda, para apuntar a
una mayor cantidad de clientes y además para "aprovechar" la indecisión del comprador en la
tienda: si no hay certeza, más variedad hará que tenga más opciones entre las cuales elegir. Sin
embargo, la variedad se valora hasta cierto límite: muchos productos distintos pueden llevar a
confusión mental y a que finalmente no se compre nada, puede que se estén agregando
productos cuyos atributos no son valorados por el shopper y sólo le provocan confusión, [15].
En términos del negocio esto último tiene una mala connotación, por cuanto el retailer puede
estar gastando plata en poner productos en su sala que nadie comprará después.
Actualmente, a nivel de administración de salas se evalúa la gestión en base a indicadores que
sólo consideran una parte del problema y no lo ven como algo general. Al no existir un método
de consenso en el cómo analizar la información, los administradores de sala aplican de manera
errónea indicadores de gestión o simplemente no los aplican, gestionando la sala de acuerdo a
su experiencia y por tanto no pudiendo observar así donde hay reales problemas en el día a día
[7]. Como consecuencia de esto las decisiones son tomadas de manera errónea, tomando como
base información que muchas veces es incompleta, considerando sólo el “juicio experto” y
heurísticas que cada funcionario ha desarrollado. A nivel de administración de categorías, la
evaluación del rendimiento de las mismas se hace basándose en datos, sin embargo estos se
obtienen a través de planillas Excel que vienen directamente de la información del Punto de
Venta (POS, por sus siglas en inglés), con una limpieza y obtención de indicadores que debe ser
hecha "manualmente" cada vez que se hace. También gráficos y tablas son generados de esta
manera, lo que obviamente implica mucho tiempo e incluso cansancio, ante lo que la
7 Fuente: Calidad de servicio en la industria del retail en Chile, Caso Supermercados. Estudio CERET Abril 2010
5
periodicidad de la revisión se ve afectada: nadie querrá estar haciendo este trabajo semana a
semana como debería ser para guiar una gestión eficiente.
El contar con un sistema que apoye las decisiones tácticas de gestores de categoría y en menor
medida de administradores de sala, es necesario por cuánto así se puede llevar un control
explícito de lo que está ocurriendo con el surtido, disponibilidad y precio en las categorías
respectivas. Así mismo, es importante dar rápida revisión a una gran cantidad de datos con el
objetivo de focalizar las energías en las salas y categorías que se encuentren con
inconvenientes. Un sistema que entregue gráficos, tablas, movimientos históricos,
comparaciones en relación a una línea base o al rendimiento de cierto período anterior,
ciertamente aporta en el sentido de mejorar el orden y la calidad de la información con la que
se cuenta para tomar la decisión. La pregunta que se busca responder es: ¿Dónde debo realizar
Pricing/Surtido/Disponibilidad?
Hay un punto importante en lo clara y elocuente que debe ser la información mostrada por la
aplicación; si se pretende que el administrador de categorías use la nueva herramienta, la
aplicación que le de soporte a este problema debe ser mejor que la forma manual de efectuar la
revisión, debe ser fácil de usar, familiar para él, se deben mostrar claramente cuáles son las
variables a las que debiera poner mayor atención en las categorías y debe mezclar distintos
medios comunicacionales en su diseño.
El desarrollo de este proyecto se ve enmarcado en el área de consultoría de la empresa Penta
Analytics, empresa donde se integra información valiosa de los datos, se transforma en
información para aumentar utilidades, ventas, tasas de retención de clientes, rentabilidad de
campañas comerciales, etc. Hay dos focos, uno es trabajar en retail, apoyando la gestión táctica
utilizando herramientas analíticas que permitan descubrir patrones de los clientes desde la base
de datos transaccionales, generando así un nuevo conocimiento capaz de aplicarse a decisiones
comerciales. El otro enfoque es la eficiencia operacional, donde se han desarrollado servicios
enfocados en aumentar la productividad de los recursos de las empresas, en base a los
transaccionales se mide el desempeño productivo de diversos factores [6].
Como respuesta a la problemática descrita en Penta Analytics se ha desarrollado una aplicación,
llamada Matriz de Eficiencia Táctica, la que además es el punto de partida para el desarrollo de
este trabajo. Tal solución entrega una respuesta aceptable al problema que enfrentan los
administradores de categorías, por cuanto resume en una interfaz miles de datos obtenidos de
transaccionales (de punto de venta), donde mediante indicadores se muestra el estado de
gestión de los productos de las categorías de toda la cadena, mostrando alarmas gráficas en
caso de existir algún problema.
Sin embargo, a modo de resumen, la matriz actual tiene problemas de diversa índole:
Problemas relacionados con el negocio y la inserción del producto, puesto que nunca se indagó
6
con los usuarios para conocer qué parte de su trabajo habitual vendría a reemplazar; de
indicadores, ya que los que se utilizan no fueron puestos a discusión ni analizados; de
usabilidad, es poco amigable en su interfaz e incluso se hace tedioso utilizarla, por cuanto
muestra muchos datos a la vez. Así, a modo de ejemplo se han mencionado diferentes falencias
que la matriz actual tiene y que el proyecto a realizar en esta memoria pretende tomar como
inputs para el diseño de la nueva aplicación.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Diseñar e implementar una maqueta de una aplicación que evalúe la administración en
sala de las tácticas de un retail, permitiéndole a la cadena llevar el control de las mismas
y sirviendo de apoyo en la etapa de toma de estas decisiones.
3.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar la solución actual presente en la empresa para enfrentar el problema,
distinguiendo sus puntos positivos y negativos.
Levantar requerimientos de usuarios de la aplicación, para que las soluciones finales
consideren lo que éstos hacen en la actualidad.
Buscar y seleccionar indicadores que permitan descubrir problemas en las decisiones
tácticas a controlar, procurando que éstos sean relevantes para cada táctica.
Entregar alarmas para las decisiones tácticas de surtido, precio y disponibilidad tomadas
a nivel de categoría en base a los indicadores seleccionados, permitiéndole a la cadena
conocer dónde y cuándo tiene problemas en la gestión de sus categorías.
Diseñar una aplicación centrada en el usuario que muestre rápida, clara y concisamente
alertas de dificultades en las tácticas y que sea de fácil uso para administradores de
categorías.
7
Confeccionar una maqueta digital de la aplicación diseñada, tomando los datos de una
sala, en una semana, para algunas categorías.
4. METODOLOGÍA
4.1 Estudio de gestión de categorías y aspectos de usabilidad
Es necesario tener claros cuales son los conceptos claves de la gestión de categorías para
generar ideas de cómo abordar la problemática de negocio que significan las decisiones tácticas
tomadas dentro de una sala. Se deben clarificar aspectos como las etapas de la gestión de
categorías, el rol de cada una de ellas, cuáles son las tácticas sobre las que se tiene control y
cuál es la forma de evaluarlas. Todo esto se hará mediante revisión bibliográfica de memorias
anteriores, libros y cursos dictados en el departamento.
Además, cómo se pretende diseñar una aplicación que esté enfocada en las necesidades tanto
de los administradores de sala como los administradores de categoría, es necesario conocer
conceptos básicos de usabilidad y eventualmente pasos que garanticen la confección de una
aplicación que sea realmente útil para focalizar las energías rápidamente y de buena manera.
Esto también se hace mediante revisión bibliográfica de papers, libros y también ayuda de
Ingenieros en computación que dominen algunos aspectos.
4.2 Análisis de la Matriz Táctica como solución actual
Se hará un diagnóstico de la solución que actualmente hay en la empresa para el problema
planteado, por cuanto muchos de los conceptos ahí utilizados pueden ser la base de la
construcción de una nueva aplicación. Además varias de las mejoras que se obtengan de éste
análisis pueden dar pie a características necesarias para la aplicación en desarrollo. Esto se hará
mediante la consulta a las personas en Penta Analytics que trabajan o que trabajaron en MT,
también mediante juicio propio respecto del uso de la aplicación, así como eventualmente se les
preguntará a los clientes que la tienen sobre cómo la usan y cuáles son sus problemas al usarla.
4.3 Diseño de aplicación y construcción de indicadores
En esta etapa se considerarán una serie de pasos para el diseño de aplicaciones, obtenido de
una mezcla de conceptos de ciertas referencias. Específicamente en [11] se plantea una
8
metodología de usabilidad que considera 4 pasos: Observación del usuario y de las tareas del
mismo, presentación de prototipos a través de escenarios, obtención de datos cualitativos a
través de la verbalización de los pensamientos de los usuarios al hacer tareas y por último,
evaluación heurística. En [4] se plantean 5 pasos: Análisis condensado del usuario y de sus
metas-objetivos; presentación de prototipos; combinación de mapas de sitio en una especie de
guión gráfico; casos de uso con maquetas de pantalla y la entrega de casos de uso y maquetas
de pantallas al equipo de desarrollo. De la mezcla de estas dos metodologías planteadas en las
referencias se obtiene una metodología general para el diseño. Así también, hay ciertos
conceptos de [16] que pueden ser partes componentes de la metodología, entrando más en el
detalle de la misma.
Es pertinente tener en cuenta que en este proceso hay conceptos que el usuario querrá incluir,
así como también hay distintas etapas por las que se podrá pasar. Sin embargo hay que tener
presente que las líneas de solución al problema de negocio pasan por una mezcla de lo que los
usuarios deseen y lo que el memorista plantea como solución. Las etapas de diseño de
aplicación que a continuación se describen hacen mención a la parte de visualización, usabilidad
y soporte tecnológico, hay que considerar que todo lo descrito acá viene soportado en términos
conceptuales por la definición del core del producto en sí, el diseño de KPI y las alertas que
deben mostrarse. No se puede considerar que el diseño de la aplicación sea una etapa posterior
o anterior al diseño de indicadores, por cuanto perfectamente pueden llevar caminos paralelos.
Sin embargo hay que dejar en claro que la aplicación, como elemento tecnológico, funciona
como soporte a las decisiones tácticas que se pretende apoyar y en ningún caso es un fin en sí
misma.
4.3.1 Conociendo al usuario Primero se debe identificar a quienes se va a entrevistar (1)8. En base a entrevistas, se indagará
en cómo trabajan, cuáles son sus tareas principales respecto del control de decisiones tácticas,
cuáles son sus objetivos al desarrollar cada una de sus tareas, como miden si tienen éxito en el
cumplimiento de las mismas, etc. Se hará un esfuerzo para tener acceso a usuarios
representativos del eventual sistema, las personas que de verdad lo estarán utilizando (2). En
definitiva, se buscará conocer su perspectiva del problema de negocio que existe para tratar de
definir qué debe cumplir la aplicación a diseñar para contribuirles como solución. Además de
eso, se espera definir los tipos de perfiles de usuarios que habría en el sistema (5). Hay que
tener en cuenta que es peligroso el confiar mucho en la información que pueden entregar un
número acotado de usuarios, por lo que es importante tener la posibilidad de entrevistarse con
varios de los mismos y ojalá en distintas etapas del diseño, para así no depender siempre de las
mismas personas. Incluso personas dentro de la empresa Penta Analytics pueden servir de
8 Los números entre paréntesis indican los pasos de la metodología mostrada en [16].
9
apoyo en esta etapa, por cuanto también pueden aportar ideas novedosas y también aportan a
conocer los conceptos del trabajo con gestión de categorías que se desconocen (3,4) Antes se
habló del análisis de la solución actual, el que se puede relacionar directamente con este punto,
por cuanto el reunirse con usuarios ayudará a encontrar debilidades de la solución actual que se
reconozcan y que se presenten como oportunidades para el nuevo producto a diseñar.
4.3.2 Levantamiento de proceso de revisión de las decisiones tácticas
En base a la información recolectada en el punto anterior, armar un pequeño proceso que
ilustre como se hace la revisión de las tácticas y el rendimiento de las categorías en cada una de
ellas, a partir de lo conversado con agentes internos a la empresa y también con personas
externas (potenciales usuarios). Con esto, se espera ver gráficamente en que parte de este
proceso de negocio tendría lugar la aplicación a diseñar y que ésta quede inserta en un proceso
que sea natural para los usuarios. También se pretende formar una lista con las tareas que se
deben desarrollar respecto de la revisión del rendimiento de las categorías / productos en cada
una de las tácticas.
4.3.3 Selección de tácticas, roles y categorías a medir
En este punto se seleccionarán las tácticas a medir, dentro del universo posible existente.
Además se seleccionarán los roles a la que cada categoría pertenece, para así analizar
discriminando entre los mismos.
4.3.4 Metodología de alertas y KPI
Antes de seleccionar los indicadores es preciso tener en cuenta que éstos deben cumplir una
serie de características generales para ser útiles en la medición que se pretende crear, además
de que ésta debe ser consistente con la definición del rol de cada categoría. En ese sentido,
como primer punto se plantea recorrer indicadores que salgan del reconocimiento de las
necesidades de los clientes, de la opinión de expertos, de los planteados en la anterior matriz
táctica, de creación propia y de lo que indiquen algunos trabajos anteriores. Luego de
confeccionada esta lista o gama de indicadores, se hará una primera selección por táctica,
apoyándose en reuniones con gente de Penta Analytics. Posteriormente, la idea es elegir los
indicadores adecuados para cada táctica y encontrar los valores de éstos en las distintas
categorías.
10
4.3.5 Presentación de escenarios La idea es confeccionar prototipos de lo que serían las vistas por usuario que tendrá el sistema.
En principio se harán prototipos “en papel”, dibujados a mano, ya que el construir y rediseñar
sobre ellos es más fácil, para posteriormente mostrar vistas en Microsoft Excel. La idea
primordial de esta etapa es obtener un feedback rápido de ciertos usuarios respecto de cómo se
está mostrando la solución al problema. Se realizará en etapas iterativas, primero se muestran
los escenarios base, se recogen los feedback, se analizan y se busca integrarlos en la solución;
luego se presentan otra vez y así sucesivamente hasta lograr un registro de aprobaciones
suficiente (las que pueden surgir tanto de personas dentro de la empresa como de usuarios
externos). Cómo parte final de esta etapa, se buscará presentar algo así como un “mapa” de la
aplicación, mostrando cómo las distintas interfaces fluirían desde la perspectiva del usuario. (9,
10,11).
4.3.6 Construcción de versión digital
En base al software de Business Intelligence JasperSoft, se diseñará la maqueta que se pretende
entregar. La idea es que ésta considere los temas abordados en las presentaciones de
escenarios y que además se tomen en cuenta los aspectos de dashboards mencionados en el
marco conceptual. La aplicación debe soportar un modelo de datos, que debe pasar desde
datos crudos que envía el cliente hasta los datos listos para ser cargados en la vista final. Se
armarán tablas de hechos y tablas dimensionales, con su correspondiente granularidad.
5. ALCANCES
Se diseñará una aplicación por la cual se entregarán avisos de alarmas en decisiones tácticas
para un supermercado, quedando fuera los otros formatos de retail.
Además, la aplicación pretende controlar todas las categorías que estén presentes dentro de
todas las salas de la cadena, dado que en base a su comportamiento, se pueden diferenciar en
tres grandes grupos: Categorías de destino, de rutina y de conveniencia. Sin embargo para el
estudio solo se trabajará con datos de seis categorías, con datos de una sala.
Si bien hay una evaluación del estado de gestión de las categorías, no está dentro del alcance el
entregar modelos nuevos que entreguen por sí solos decisiones de precio, surtido,
disponibilidad, etc.
11
Aun cuando se va a diseñar la aplicación que soporte las tácticas, ésta no se implementará, se
generará una maqueta en base a un software de presentación de reportes más un documento
con los requerimientos de la aplicación.
6. RESULTADOS ESPERADOS
Con el presente trabajo se pretende obtener al menos los siguientes resultados:
1. Un prototipo de la aplicación diseñada que muestre las principales alertas a las que los
eventuales usuarios (en principio administradores de categorías y de salas) deben estar
atentos.
2. Un documento de requerimiento de la aplicación que muestre todo el proceso de
negocio que se está apoyando. Los KPIs que allí se muestren deben cumplir con las
características de indicadores eficientes que se han propuesto, deben ser contrastados
con los requerimientos que los clientes propongan y deben integrar las soluciones que
emanen de opiniones expertas y trabajos anteriores sobre las decisiones tácticas
planteadas.
7. MARCO CONCEPTUAL
7.1 Gestión de categorías
En la industria del retail se presenta el desafío de tomar decisiones para miles de productos y
salas, diferenciándose éstos en muchos aspectos tales como el precio, su surtido y los atributos
de cada uno, la exhibición presente en sala y el espacio destinado a ellos. Para hacer frente a
este problema de gran manejo de datos, aparece el concepto de administración o gestión de
categorías. En definitiva, consiste en considerar a una categoría como una unidad de negocio
independiente dentro del retailer, el que se administra de manera autónoma simplificando así la
gama de decisiones que deben tomarse. Una categoría queda definida por un grupo de
productos similares que cubren necesidades comunes del consumidor. Otra definición aportada
por [14] que básicamente apoya lo mismo es: “Una categoría es un grupo distinto y
administrable de productos/servicios que los consumidores perciben como interrelacionados y/o
sustituibles para satisfacer una necesidad del consumidor”.
Entonces, la gestión de categorías queda descrita como “Una alianza entre el retail y el
proveedor para administrar las categorías como negocios independientes dentro del local,
produciendo mejores resultados para ambos y mayor valor para el cliente” [14].
12
Es pertinente tener en mente que aun cuando una definición más bien teórica plantea que las
categorías son independientes, esto es imposible ya que siempre habrá una interdependencia
entre ellas que se verá reflejada en temas como elasticidades cruzadas de precio y decisiones de
exhibición en la sala. Aun así, el considerarlas como negocios individuales es un buen punto
medio, por cuanto los departamentos son muy amplios como para ser considerados como tal y
los productos individuales (SKU9) son muy estrechos. Es una distinción que hace que la gestión
sea más manejable tanto para el retailer como para el proveedor; a diferencia de los 20.000 SKU
que puede tener un supermercado promedio, el número de categorías que pueden tener los
supermercados varía entre 20 a 30 para una tienda pequeña, 200 a 250 para un supermercado y
350 a 400 para un hipermercado.
La gestión de categorías puede ser esquematizada en un proceso de 8 pasos10:
Diagrama 1: Gestión de categorías
9 SKU: Stock Keeping unit, representa a un producto único dentro de un retailer.
10 Proceso que ha sido desarrollado por The Partnering Group pero que es también explicado en [14]
1. Definición de categoría
2. Rol de la categoría
3. Evaluación de la categoría
4. Metas de categoría
5. Estrategías de la categoría
6. Tácticas de categoría
7. Plan de implementación
8. Revisión de la categoría
Fuente: The Partnering Group [14]
13
Brevemente se incluye una descripción de algunos de los puntos recién mostrados, ahondando
en tres en particular, el rol, las metas y las tácticas:
Definición de categoría: ¿Qué productos se deben incluir dentro de la misma? No es tan
sencillo, una buena regla general es la elección de productos que son sustitutos entre sí
y que por consiguiente, cumplen funciones muy similares. Ejemplo: Detergentes líquidos
y en polvo; Cereales; Bebidas no alcohólicas; Utensilios, tasas y vasos plásticos.
Rol: ¿Qué tan importante es la categoría para el Retail y para el shopper? En definitiva,
el rol define qué impulsa a cada categoría, es una guía para tomar las decisiones tácticas
y se encarga de responder cómo la categoría contribuye a la estrategia de la cadena.
Queda determinado según la rotación o presencia en el ticket de la categoría, luego es
obtenido en base a datos históricos de rendimiento de los productos. Desde esta
definición se apoyan las decisiones de marketing que deben tomarse. En base a la
clasificación más general que es la usada en [14], se pueden distinguir cuatro tipos de
roles:
Tabla 1: Rol de categoría
Rol Definición Notas
Destino Categorías que establecen al retail como la tienda de preferencia predominante. Se entrega constantemente un valor superior al cliente.
No superan el 10% de las cat. Están en lugares preferenciales y destacados. Se busca maximizar la rotación.
Rutina Categorías donde el retailer se posiciona como preferido al entregar buena relación precio/calidad de productos que son de necesidad diaria de los consumidores.
Son la mayoría de los productos (80%). Deben ser categorías que entreguen un valor competitivo. Se maximizan las ventas (p*q)
Conveniencia Categorías en compras no planificadas, se busca satisfacer al consumidor satisfaciendo sus necesidades en toda ocasión.
Categorías con alto margen y baja rotación que se encargan de reforzar la imagen de generalista que tiene el retail. Se maximiza el margen.
Ocasional/estacional Categorías compradas en fechas específicas. Se entrega un valor oportuno y competitivo al consumidor.
Pueden ser chocolates en día de la madre o carne para el 18 de septiembre.
14
Como ha podido verse, la definición del rol de categoría no es algo trivial por cuanto es
necesario hacer un análisis exhaustivo de cuál de estas categorizaciones es la que mejor calza a
cada categoría.
Evaluación: En esta etapa se debe analizar si las distintas categorías están cumpliendo o
no con los objetivos de los roles que se han determinado. Se debe revisar el desempeño
de las categorías en base al análisis de la información con la que se cuenta de las
categorías a nivel de sala y cadena para orientar de mejor manera la gestión. La
evaluación de la performance de cada categoría es un elemento clave, pues sirve no sólo
para evaluar a los administradores de categoría, sino que también para destinar de
mejor manera los recursos con los que se cuenta dentro de cada tienda [8].
Metas: Para efectuar la evaluación son necesarias ciertas metas de la categoría. Aquí es
donde aparecen los indicadores, los que deben ser coherentes con el rol de cada
categoría y deben diferenciarse respecto de los objetivos que tenga cada uno de éstos.
No hay posibilidad de saber si el proceso de administración de categorías tuvo éxito si no
se efectúan éstas mediciones, las que deben permitir estimar los verdaderos efectos de
las decisiones tomadas.
Estrategia de la categoría: Acá se muestran cuáles son las estrategias definidas para
conducir el negocio de una buena manera. Se distinguen algunas estrategias tales como:
Generación de tráfico; generación de caja; generación de Margen, reforzamiento de
imagen, defensa de territorio y generación de estímulos [14]. Para ejemplificar, la
estrategia de defensa del territorio tiene que ver con defender las ventas y la posición de
mercado, ofreciendo SKU que no son del core del retailer pero que si serán valorados al
ser encontrados por un shopper. El refuerzo de imagen tiene que ver con ofrecer
productos que den a conocer o que refuercen la imagen deseada de la cadena, tales
como productos de calidad, productos novedosos o productos saludables.
Tácticas de la categoría: Las tácticas son decisiones a mediano plazo que definen el
cómo hacer las cosas que se han determinado en puntos anteriores. Tales decisiones
tiene sentido si y sólo si hay un rol y una estrategia para la categoría bien definidos. Acá
se incluyen decisiones de promociones, disponibilidad, ubicación y espacio, exhibición,
surtido, precio y servicio, buscando resolver preguntas como las siguientes: ¿De qué
forma debo presentarle los productos a mis clientes? (exhibición), ¿Qué precio hace que
se cumplan los márgenes definidos en las estrategias?, ¿Qué productos saco de mi
surtido, los que tienen menos venta, menos presencia?, ¿Se está alcanzando la cobertura
de atributos que se ha predefinido en la categoría?; ¿Qué productos promociono, con
qué frecuencia, en qué monto y cuándo?
15
7.2 Responsabilidades en la gestión de categorías
Todas las funciones anteriormente descritas están a cargo de un Administrador o Gerente de
categorías11. Ellos operan las categorías, tal como se ha dicho anteriormente, como pequeños
negocios en los cuales hay planes estratégicos, hay evaluación del progreso, se supervisa la
implementación y se es responsable por el resultado. El mismo elemento debe asimismo:
Mantener relaciones con el proveedor para respaldar la estrategia y el plan de categoría
que se ha determinado.
Manejar el surtido, la variedad y calidad de sus productos.
Manejar estrategias de precios y objetivos de margen asociados.
Desarrollar la presentación en la góndola de los productos de su categoría y cómo deben
manejarse los espacios de cada uno de ellos.
Debe estar atento a identificar oportunidades para incrementar ventas y reducir costos
en la implementación del plan de cada categoría.
Además todo esto debe ser comunicado a la sala, por lo que el administrador de categorías
debe establecer una relación fuerte con el administrador de sala, ya que éste último cumple un
rol clave al llevar a cabo las tácticas que soportan el plan estratégico. Si no hay una
comunicación clara hacia la sala, los planes hechos pueden no servir de nada (de hecho
actualmente se reconoce que los planes son complicados de entender y son pobremente
comunicados a las salas, [14]). También son claves dentro de la sala la implementación de KPI y
el reconocimiento de una buena implementación de los planes. Sin embargo, usualmente
ocurre (tal como se ha mencionado en la justificación) que las operaciones en sala no son muy
bien comprendidas por los altos mandos, hay poco control de la disciplina en tienda y por tanto
de la ejecución y son poco aprovechados los datos allí generados [14]. Para una administración
de categorías efectiva es muy importante que la relación que tenga el administrador de
categorías y de sala sea fuerte, directa y que haya feedback entre ellos, pudiendo así contrastar
impresiones sobre el estado de gestión de las categorías en las salas.
7.3 Características de los Key Performance Indicators
Los KPI buscan medir el desempeño de ciertas tareas, procesos y decisiones tomadas en una
compañía. Deben ser útiles para definir y medir que tanto se ha progresado hacia los objetivos
propuestos, siendo una especie de alerta frente a si la compañía está consiguiendo o no sus
propósitos de negocio. La idea es que sean métricas que representen fielmente aquellos
aspectos de la performance del negocio que impactan de mayor manera en el éxito actual y
11
Indistintamente se utiliza administrador, gerente, gestor de categorías y category manager
16
futuro de la empresa. Además, deben conducir a la acción, no sirven indicadores que sólo
muestren resultados, por lo que la periodicidad de los mismos debe ser alta.
Algunas características de KPI’s efectivos; información obtenida de [7] y [13]:
Alineados con el objetivo principal de la organización.
Cada KPI tiene un responsable o un equipo responsable a cargo, que responde por su
resultado.
Accionables, deben permitir la intervención para mejorar el rendimiento en lo que se
mide.
Son pocos en número, se recomienda que sean no más de 10 para que los usuarios se
focalicen en las tareas de más alto valor.
Fácil de entender, un KPI no debe estar basado en índices que las personas no saben
cómo influenciar.
Deben conducir a la acción, el medir un KPI debe traer una reacción en cadena de
cambios positivos en la organización.
Estandarizados, deben estar basados en definiciones estándares que puedan ser
integradas para toda la organización.
Proporcionar contexto, ponen al rendimiento de un proceso o tarea en contexto por
cuanto se definen metas o umbrales para así calibrar su progreso en el tiempo.
Deben ser relevantes, puede ocurrir que con el tiempo algunos KPIs definidos pierdan
importancia por lo que se debe tener presente la actualización de los mismos.
Los KPIs más importantes deben ser monitoreados casi en forma diaria, dado que es la única
forma de que sean inductores de acciones. Un KPI que mida datos mensuales será más bien un
indicador que muestre resultados de un cierto período. Si el indicador es lo suficientemente
claro se debe identificar rápidamente al responsable del mismo y alguien de un mando superior
(CEO, Gerente) puede preguntarle a tal persona cómo solucionar el problema. Además, es
siempre aconsejable que los KPIs se muestren siempre con su análogo del período anterior, para
así tener claro cuánto se está avanzando o retrocediendo en el performance del proceso. Por
último, métricas monetarias no deberían ser incluidas como indicadores, por cuanto casi
siempre tales medidas expresan resultados de otras acciones en ciertos departamentos y no
representan directamente un sólo tipo de tareas o proceso que pueda ser controlado.
7.4 Usabilidad de aplicaciones
Pasando a los campos que den soporte al diseño de la aplicación tecnológica, se comienza con la
usabilidad, que se aplica a todos los aspectos de un sistema con los que un humano puede
interactuar. Es importante darse cuenta de que la usabilidad no es una propiedad
17
unidimensional de la interfaz de usuario, sino que tiene varias componentes, como las que se
distinguen a continuación:
Capacidad de aprendizaje: Un sistema debe ser fácil de aprender a usar, un usuario
novato debe tener la posibilidad de hacer cosas rápido con el mismo.
Eficiencia: Una vez que alguien ya ha aprendido a usar el sistema, se debe alcanzar un
gran nivel de productividad con él, tiene que ver con el tiempo que alguien se demora en
completar tareas que son típicas.
Memorabilidad: El sistema debe ser fácil de recordar, así quien sea un usuario casual no
debe tener que aprender todo nuevamente una vez que lo deja de usar por un tiempo.
Errores: Deben producirse muy pocos errores en el uso del sistema y si los hay, debe ser
fácil recuperarse de los mismos.
Satisfacción: El sistema debe ser placentero de utilizar, los usuarios deben sentirse
satisfechos cuando lo usen, debe gustarles. Incluso la satisfacción puede ser medida por
cuestionarios con escalas de Likert. [11]
Los componentes antes descritos ayudan a que el concepto de usabilidad quede descrito de
manera más certera, pudiendo alcanzar, mejorar y evaluar/medir tales aspectos. Clarificarlos es
mucho mejor que tratar de apuntar a un sentimiento un tanto vago de “interfaz amigable”.
De acuerdo a un sondeo mostrado en [11], los métodos que más impactan en la interfaz final en
términos de usabilidad son:
1. Diseño iterativo y análisis de las tarea del usuario actual.
2. Test empírico con usuarios reales.
3. Diseño participativo junto a los usuarios.
4. Visitas al lugar de trabajo del usuario antes de empezar.
5. Estudio de campo para verificar cómo el sistema es realmente usado después de la
instalación.
Para encontrar problemas, varias personas pueden calificar las interfaces. Aunque lo ideal es
que sean expertos en usabilidad, o al menos personas con algo de experiencia con los principios,
incluso no expertos pueden encontrar muchos problemas de usabilidad llevando a cabo este
proceso. Lo que se obtiene es una lista de problemas de usabilidad, que generalmente tienen
resoluciones obvias, que incluso pueden ser hechas tomando como base la intuición y el sentido
común.
7.5 Comunicación visual de la información
El mostrar los datos de la mejor manera representa uno de los desafíos de este trabajo. En
particular, hay dos desafíos en la presentación de datos: Uno, encontrar el medio que cuente de
18
mejor manera la historia (un gráfico o una tabla) y dos, diseñar el gráfico o tabla de manera que
la historia sea contada claramente [9]12. Los gráficos y tablas son utilizados para compartir
información cuantitativa, números que importan. Sin embargo, incluso la mejor información
puede ser inútil si se comunica pobremente.
Es preferible elegir las tablas cuando se deben mirar valores individuales, se debe comparar
entre esos valores individuales y los datos a mostrar deben ser precisos. Los gráficos funcionan
mejor cuando lo que se necesita es mostrar la forma de un conjunto de datos, patrones,
tendencias, excepciones a la norma y grandes cantidades de datos.
Un problema que se repite al utilizar estos medios para mostrar información es la inclusión de
elementos visuales que no representan datos reales. Cuando se está mostrando información
cuantitativa, lo fundamental es que esa información sea el centro de atención de la
visualización, que esto sea representado claramente y que otras cosas no distraigan al
observador. Actualmente, muchos vendedores de software abusan de la decoración
innecesaria, colores extravagantes, gráficos poco entendibles (metáfora con el odómetro de un
auto o con un termómetro, por ejemplo), excesiva variedad en las formas de presentar la
información (muchos gráficos y tablas distintas en una misma hoja), olvidando que el objetivo
principal no es decorar ni entretener ni llamar la atención, sino que es dar a conocer
información que es relevante para el tomador de decisiones que la está viendo.
7.5.1 Tipos de gráficos y sus usos
Gráfico de Barra (horizontales y verticales): Están hechos para mostrar múltiples
instancias de una o más medidas. Son buenos para mostrar medidas asociadas con ítems
dentro de ciertas categorías, como regiones o áreas de una empresa. Permiten y
enfatizan las comparaciones entre valores adyacentes muy fácilmente, además de dar la
facilidad para efectuar juicios visuales de tamaños relativos de manera sencilla (no como
en los gráficos de torta, donde la percepción visual del ser humano se desvirtúa al ser en
2-D). Comúnmente son utilizados para mostrar rankings de valores, partes de un todo y
comparaciones nominales.
Gráficos de línea: Cumplen una muy buena función al mostrar la forma de los datos, su
movimiento, especialmente cambios durante el tiempo. Tendencias, fluctuaciones,
ciclos, tasas de cambios y cómo dos sets de datos varían uno en relación al otro. A través
de este tipo de gráficos se responden preguntas como: ¿Va hacia abajo o hacía arriba? ,
¿Ha sido muy volátil?, ¿Enfrenta algún tipo de estacionalidad?, ¿Cómo ha sido la
evolución de nuestras ventas frente a las ventas de la competencia?, etc.
12
La información necesaria para confeccionar esta sección fue obtenida de [9].
19
Otros tipos de gráficos: Gráficos de dispersión, donde se combinan puntos y una línea a
través de los mismos para mostrar la relación que tienen un set de datos con otros,
como por ejemplo la correlación. Gráficos de barra apilados: Se deben utilizar sólo
cuando se muestran múltiples instancias de un todo y sus partes. Gráficos Bullet: Son un
tipo de gráfico creado por Stephen Few 13, que es principalmente utilizado para mostrar
de manera rápida y en poco espacio la comparación de una medida clave frente a un
dato histórico o un target, esclareciendo en el mismo si se está sobre, igual o bajo la
medida comparativa.
Una muestra de algunos gráficos se incluye en el anexo N°1. Hay que notar que algunos tipos de
gráficos, tales como gráficos de torta o de anillos, no se mencionan acá por cuanto se cree que
no son muy útiles al mostrar información, unos sencillos gráficos de barras cumplen mejor con
la función que los otros suelen desempeñar.
7.5.2 Dashboards
Siguiendo la definición de Few, un dashboard es “Una pantalla de visualización de la
información más importante necesaria para lograr uno o más objetivos, consolidados y
organizados en una sola pantalla, pudiendo así monitorear la información de un solo vistazo”.
Además de esta definición, se pueden agregar ciertas características:
Hay un énfasis en los gráficos, no porque sean bonitos, sino porque pueden comunicar
con alta eficiencia y con un significado más rico que el texto.
Muestran cualquier información necesaria para desarrollar el trabajo, usualmente esta
información es un set de KPIs, aunque no necesariamente.
Debe caber en una pantalla de computador, evitando el uso de scrolls y de otras
pantallas adicionales. Puede ser que hayan varios dashboards que se conecten entre
ellos, pero cada uno debe ser sólo una pantalla.
El dashboard hace bien su trabajo si dice con no más de una mirada, donde hay que
actuar, mostrando rápidamente lo que requiere atención.
En vez de visualizaciones bonitas, deslumbrantes, es mejor usar elementos que sirvan y
que funcionen mejor. Concentrarse en lo estético puede ser contraproducente.
Finalmente, un Dashboard es un tipo de exhibición, una forma de presentación y no un
tipo de tecnología particular. Los dashboards pueden ser a medida para los
requerimientos de distintas personas.
Una de las cosas más significativas del Dashboard es que ayuda a mostrar grandes cúmulos de
datos, resumidos en información utilizable, consumible. En un DB pueden confluir distintos tipos
de medidas, de ventas, marketing, finanzas, recursos humanos, soporte técnico y las variaciones
13
Autor de [9]
20
de éstas medidas a través del tiempo. También, la comparación de tales mediciones es otro de
los medios a utilizar para mostrar información, es frecuente que se compare contra períodos
anteriores, contra targets definidos por la estrategia de la compañía o contra valores de la
competencia. El ver las diferencias entre los valores enriquece el análisis sobre lo presentado.
Así también se pueden incluir datos que no necesariamente sean cuantitativos, tales como listas
de los top 10 clientes, tareas que necesiten ser completadas o personas a las que se les acabará
el contrato.
Un desafío de la presentación de la información tiene que ver con ser elocuente pero
manteniendo lo simple, ojalá mostrar los datos de la manera más simple posible, evitando
decoraciones innecesarias. Algunas características de un dashboard bien diseñado son:
Incluye solo la información necesaria, condensada de tal manera que su significado no se
pierda. Las formas más usuales de condensación son los resúmenes de datos y
excepciones (alertas). Mucha de la información presentada es necesaria sólo cuando
algo anormal está pasando, ¿por qué alguien debería bucear en 2 millones de datos si
sólo 10 requieren atención?
La información debe estar muy bien organizada.
Personalizada y específica para las personas que lo necesiten.
Muestran datos usando medios concisos e incluso pequeños, que comuniquen la
información y el mensaje de la manera más directa posible.
Otro de los puntos importantes y que forma parte del objetivo general de esta memoria, es la
definición de maqueta digital. Por maqueta se entiende a una representación a escala de lo que
debería ser la solución real final, es un prototipo funcional que considera datos reales pero
acotados. Tal prototipo o maqueta puede ser confeccionado incluso a mano, siempre teniendo
en mente que ese debiese ser fiel reflejo de lo que sería la solución informática real.
8. ANÁLISIS DE LA MATRIZ TÁCTICA COMO SOLUCIÓN ACTUAL
En esta sección se hace un análisis de la solución que hay ahora en Penta Analytics para
enfrentar al problema de la rápida visualización de muchos datos relevantes para el
supermercado, llamada Matriz Táctica. La información acá presentada es obtenida en base a
sucesivas entrevistas con usuarios internos de la aplicación, así como también hay algunos
juicios aportados por el autor de este trabajo. Los resultados se separan en dos ámbitos:
Comentarios positivos y comentarios negativos de la aplicación.
21
8.1 Aspectos positivos
1. En su idea general, la MT es una buena solución por cuanto permite dar rápida respuesta
al proceso de revisión de las tácticas en la gestión de categorías, dando un paso
automático a una tarea que de otra forma toma más tiempo hacer, además de darle
cierto orden.
2. Los períodos de actualización de datos son óptimos, las cargas son semanales con lo que
se alcanza a tomar acción cuando se detecta un problema.
3. El hecho de integrar tres variables tácticas en una misma aplicación es potente.
Los aspectos negativos se dividen en tres ámbitos: Diseño, Usabilidad e Indicadores.
8.2 Aspectos negativos
8.2.1 Diseño
1. Actualmente la MT es muy estática, muy poco flexible, es necesario que haya una
aplicación “base” que se vaya reconfigurando a medida para cada cliente y no tener que
rehacer partes de la aplicación. Se pueden dar como ejemplos los problemas de
jerarquías al pasar de una versión base a otra para otro supermercado, así como
también el hecho de que se utilice el mismo criterio para las categorías de conveniencia,
ya que los productos que caen dentro de este rol son muchos y no necesariamente
todos se van a ver afectados por las mismas reglas de negocio.
2. No a todos los usuarios les sirven los mismos datos. La cantidad de información que se
ve cuando se ingresa a la aplicación es demasiada para un solo usuario.
3. Es necesario hacerse cargo de lo relevante, aparece mucha información y nadie es capaz
de responder ante la misma, hay poca personalización para el usuario, falta que la
aplicación muestre quién ha revisado cada cosa, se debería poder decir “esta persona no
ha tomado acción sobre esta táctica”, “esta persona revisó tal fecha y actúo con tal
acción”.
4. La sección de gráficos actualmente está muy vaga, son débiles, no se entienden bien, no
se pueden sacar muchas conclusiones de los mismos, incluso cuesta entenderlos. Se
hace un mal uso de los gráficos al no mostrarlos como apoyo en la pantalla principal.
5. La aplicación no se ve a pantalla completa, desaprovechando una parte del espacio
otorgado por el navegador web.
8.2.2 Usabilidad
En general los problemas que aquí se describen han provocado lo que es un hecho: la Matriz
Táctica (MT) no se ha podido implementar, quienes deberían usarla en el cliente no la utilizan
como una herramienta para su trabajo del día a día.
22
1. Actualmente la MT no tiene espacio en el trabajo regular del category manager, es
preciso averiguar dónde podría la MT insertarse en el trabajo diario de tal actor. La MT
debería ser tema en las reuniones periódicas que se tienen en el análisis de la gestión de
categorías y actualmente no lo es.
2. Si alguien quiere buscar información respecto de un producto debe bucear mucho, es
difícil llegar a ver algo que se necesita con rapidez, los filtros no son buenos ya que
cuesta mucho llegar a lo importante.
3. No hay un proceso de negocio estructurado en cuanto a vender la matriz como parte de
un paquete de un servicio, no está escrito ni formalizado.
4. No es intuitivo el “que” hay que hacer cuando se ingresa a la aplicación para completar
una tarea, no es fácil darse cuenta dónde tengo que mirar surtido, donde pricing y
donde tengo problemas de stock.
5. Si algún novato quiere comenzar a utilizar la aplicación, cuesta decidirse por donde
partir con la misma, que cosas se deben hacer para obtener los datos que quiero
obtener en este instante. Eventualmente se requiere una capacitación para utilizarla.
6. Aun cuando se muestra una ayuda, en la vista principal no queda claro que significa
cada indicador, por lo que es necesario acudir a la ayuda o incluso que la persona tenga
harto expertise y que conozca de antemano que significa cada número para utilizar la
aplicación de buena manera. Otro punto molesto de esto es que el usuario tiene que
recordar esa información cada vez que se mete a la aplicación, debiera ser algo más
automático.
7. La forma de mostrar los indicadores no es la mejor, son muchas filas, se ve muy
desordenado, incluso es similar a datos que se podrían ver en una plantilla Excel.
8. En la vista principal, al pasar el mouse sobre los indicadores, se queda pegada la
explicación sobre cada uno, lo que dificulta la navegación en la aplicación e incluso no
deja ver bien los números de la primera fila.
8.2.3 Indicadores relacionados con tácticas
1. Aparecen ciertos Delta en los indicadores, sin embargo no es claro que es lo que miden,
con qué se está contrastando el indicador.
2. Al consultar sobre una categoría en particular, aparecen muchas alarmas, lo que puede
ser un aviso de que se está midiendo mal.
3. Surtido: No hay nada que diga que son los indicadores y parámetros correctos. La
concentración14 por sí sola es muy pobre para medir el surtido, falta considerar otros
elementos para saber si los productos que hay están siendo buenos o no, como
movimiento del SKU, ticket promedio y la entropía.
14
Definición de la misma en sección Diseño de Indicadores
23
4. Pricing: El monto y la contribución si aportan, aunque falta discriminar de buena manera
por rol y definir qué es lo que se muestra con mayor urgencia.
5. Disponibilidad: Debería tener que ver más con las horas que con el día, ya que el decir si
hubo o no quiebre de stock dentro de un día es muy agregado, probablemente pudo
haber algún quiebre en el día, a una hora en particular en la que hay muchos clientes en
la tienda.
8.3 Muestra de indicadores situación actual
A continuación se enseña brevemente cómo es el cálculo de indicadores para la aplicación que
hay actualmente. Algunos de ellos serán explicados con mayor profundidad en la sección 9.4,
dado que se utilizarán para el nuevo diseño:
Disponibilidad
Cota de quiebres: Promedio de tamaño de ventanas de productos de la agrupación a la
que pertenece el producto + desv est de los tamaños de ventanas de todos los
productos.
Número de quiebres: Es la suma de los redondeos hacia abajo de cada cociente entre el
tamaño de cada ventana y la Cota de Quiebre de la categoría. Por ejemplo, si la cota de
quiebre es 2 días, la ventana de no venta 1 es 1 día, ventana 2= 4 días y ventana 3= 3
días:
N° quiebres= ⌊
⌋ ⌊
⌋ ⌊
⌋
Nivel de servicio: Cuociente entre número de quiebres y tiempo de evaluación.
Nivel de Servicio = 1 - Número de quiebres / (días total periodo / definición de quiebre)
Pricing
Todos los Δ son con respecto al mismo período del año anterior.
Obtención de Δ precio para los productos, utilizando el Monto/Unidades vendidas y
luego promediando eso para obtener a nivel de categoría.
Δ presencia, entendida como Número de boletas en los que sale producto / número de
boletas categoría o sucursal.
Δ contribución, Monto – Costo.
Δ Monto, simplemente la suma de las ventas.
Surtido
Concentración: Porcentaje de productos que hace el 80% de las ventas en cada
categoría.
24
Número de SKU: cantidad de productos totales que se transan en una categoría.
8.4 Diagnóstico de la aplicación actual
Una vez recolectada la información y estudiada la aplicación actual, se pueden detectar una
serie de inconvenientes:
La aplicación está instalada en algunos clientes, pero no se usa o se utiliza muy de vez en
cuando. Esto es producto, principalmente, de lo difícil y tedioso que es trabajar con ella. El
complicado acceso a la información relevante provoca que alguien con usualmente muy poco
tiempo, prefiera optar por desarrollar otro tipo de tareas en vez de tener que visitar una
aplicación en la que se demorará casi lo mismo que seleccionando información en una planilla
Excel.
El pobre uso de gráficos, resúmenes y tablas hace que el sistema pareciera estar arrojando
información cada vez que se le consulta, todo es poco claro, desordenado y poco entendible,
hay sobreabundancia de datos por consulta y no hay vistas divididas para cada táctica.
Por otra parte, no está claro el tipo de usuario al que apunta el sistema, debido a que éstos
nunca fueron bien perfilados, no se les preguntó qué tipo de cosas podrían necesitar ni tampoco
se hizo algún tipo de estudio del proceso de revisión de tácticas en el retailer . Por lo demás,
esta es una aplicación para que la utilice alguien que esté atento a la gestión de la categoría en
su totalidad, no solamente preocupado de las compras de su unidad de negocio, debe ser
alguien con una mirada más holística y por tanto, de un nivel jerárquico superior.
Las variables utilizadas para encontrar problemas en el precio están poco claras y no se
entiende bien cómo se utilizan. La comparación utilizada es contra el año pasado, ante lo que no
se considera el crecimiento intrínseco que deben tener las variables en un año y sólo se levanta
alerta mirando la diferencia porcentual sin más.
El indicador utilizado para la táctica de surtido no es de fácil interpretación y por tanto, no se
puede usar para decir si una categoría está bien o está mal en esta táctica. En base a consulta a
varios expertos se recaba que no es claro cuando el tener una u otra concentración en una
categoría es bueno o malo. Lo que sí se puede obtener en limpio a través de este número es el
mostrar cuanto es el porcentaje de artículos que sí es valorado por el cliente, lo que puede ser
utilizado para construir otro tipo de indicador.
Por último, se reconoce que el KPI visto en disponibilidad (nivel de servicio) es bueno en su
construcción, tiene varios pasos de cálculo que le dan robustez. Sin embargo, el indicador es
difícil de entender y de explicar, por cuanto tiene muchos pasos que lo hacen poco intuitivo. Se
considera que le hace falta una simplificación, dado que por un lado puede que identifique
25
muchos quiebres en una categoría ya que mira varios productos que no son necesariamente los
más importantes (por tanto, son de los menos transados) y por otro lado, hay veces en los que
no reconoce quiebres ya que no es capaz de considerar que tal vez bajas ventas en un día (no
necesariamente cero) si implican un quiebre, dado que éste sucedió en algún momento de un
día y no de uno para otro.
9. DISEÑO DE APLICACIÓN
9.1 Conociendo al usuario
Se ha planteado en la metodología que una de las partes esenciales es conocer al potencial
usuario de la aplicación a diseñar, para conocer sus requerimientos y perfiles. Para este fin se
entrevista a distintos actores en supermercados, además de las entrevistas que se sostienen con
los usuarios internos, las que en mayor medida ayudan a diagnosticar la solución actual
(resultados que son mostrados en la sección anterior) así como también aportan
funcionalidades novedosas que eventualmente podrían ser añadidas.
En un comienzo se esperaba contar con varias entrevistas con actores que estén actualmente
desempeñando alguna función en un retailer, sin embargo no se puede tener acceso a todas las
que se quisiera, ya que el contacto con las empresas no es tan directo y su tiempo y disposición
es muy poco manejable. Aun así, se logra entrevistar a cuatro personas del mundo del retail15, lo
que ha resultado ser suficiente para conocer las tareas que ellos realizan con respecto a las
decisiones tácticas. Sintetizando la información recolectada, se saca lo siguiente en limpio:
Aspectos Generales
El administrador de categorías (así llamado) es un comprador, que ve una parte muy
parcial del proceso de gestión de categorías, es de relación intensa con el proveedor.
Inicialmente la aplicación se les mostró a este tipo de actores. Actualmente la aplicación
es presentada principalmente a estos actores.
En el área de planificación comercial hay un jefe de category management16 (llamado
category o catman), que es el gestor de categorías, quién es el que finalmente está a
cargo del resultado de las mismas. Este actor es distinto al mencionado en el primer
punto, por cuanto su labor es más amplia y se condice con lo planteado teóricamente la
gestión de categorías. Además, es un cargo de mayor nivel jerárquico que el anterior.
El proceso de gestión de categorías en el retail tiene que considerar todas las tácticas.
15
Una con Gerente de Planificación Comercial de Unimarc y Tres con personas de Mayorista 10 // Alvi. 16
Indistintamente se utilizará gestión de categorías o category management, representan el mismo concepto.
26
Para el category management se define un plan estratégico de categorías, la forma de
llevarlo a cabo es la táctica. Está orientado a cumplir la estrategia.
Actualmente se trabaja con tres sistemas, por lo que de añadirse esta nueva
herramienta a su trabajo diario, debería ser rápida para ver, ingresar de inmediato a lo
importante, que la entrega de la información sea clara e inmediata.
La aplicación debiera apuntar a ser una herramienta que muestre resultados listos, que
no sea de mucho análisis para el usuario.
Si se utiliza la distinción de rol de categorías, sin embargo es viniendo más desde la
estrategia que desde la historia de los datos; hay categorías ganadoras,
complementarias, competitivas y de oportunidad.
Disponibilidad
Se hace medición del nivel de servicio en góndola. Una empresa externa mide 500
productos, llamados “infaltables”, todas las semanas. A eso se le llama medición
práctica.
También está la medición teórica, que indica si hay productos en el stock del local.
Ambos podrían mostrarse juntos, complementándose.
Para la medición de nivel de servicio que se hace a través de las ventas, es necesario
considerar a los productos que están vigentes en el surtido de la tienda, por cuanto a
veces ocurrió que se daban alarmas para productos que ya no están considerados en el
surtido de la sala y por tanto no se deberían vender.
Es el administrador de sala el encargado de enviar a reponer. Se entera que debe hacerlo
porque le llega un reporte de los productos que no están en góndola. ¿Qué repone? Los
productos que tiene vigentes, en el catálogo.
Algunos indicadores:
o Inventario fuera de surtido: Productos que ya no pertenecen al plan de surtido de
la tienda y que por tanto están ocupando espacio en góndola y bodega, son los
que deberían ser tirados a liquidación.
o Inventario con riesgo de vencimiento.
o Inventario inmovilizado: Está dentro del surtido, pero no rota, vende poco.
o Cobertura de inventario: Cuantos días (meses, semanas) se puede vender con el
inventario que se tiene.
o Productos In-Stock: Del total de productos que se tienen en catálogo, cuantos se
tienen con stock.
Pricing
Se cuenta con datos de precios de la competencia todas las semanas, de 500 productos.
27
Está definido por la estrategia a cuanto se quiere estar respecto de los precios de la
competencia. Todas las semanas se actualizan los precios de los 500 productos
infaltables, esos se revisan siempre.
La comparación de precios es de productos iguales. Para subir de nivel de jerarquía, se
pondera el precio por la venta. Se le llama “índice de competitividad”.
También se va revisando la evolución del precio del producto en el tiempo.
Se tiene la capacidad de transmitir 600 datos diarios a la tienda, sin embargo se
transmiten algo así como 200-300 por tienda para no sobrecargar al administrador de la
misma.
Surtido
El surtido se puede actualizar, como mucho, una vez al mes. Planes de surtido desde
gerencia son delineados a largo plazo, semestral o incluso anualmente.
A la alerta de surtido actual falta incorporar más variables, movimiento, rentabilidad,
entropía, cliente.
Puede que a nivel de categoría sea muy amplio el análisis, por cuanto hay productos muy
distintos a veces. Subcategoría estaría bien.
No necesariamente una alarma significa que hay que sacar el producto, puede ser que
de una alerta de que hay que estar mirando constantemente ese producto / categoría.
Puede que haya productos que estén vendiendo poco y que por tanto serían candidatos
a salir del surtido, sin embargo esos mismos eventualmente están teniendo problemas
de disponibilidad. Un cruce de ambas tácticas sería también una buena propuesta.
Ciertos indicadores:
o Cantidad de SKU
o Utilización de surtido: N°SKU vendidos / N° SKU vigentes. Es medido a nivel de
categoría y a nivel general.
o Participación de mercado que tiene la categoría, comparada con todo el
mercado, a través de datos de Nielsen.
En base a las entrevistas se obtienen las maneras en las que se hace la revisión de tácticas
actualmente en los supermercados, así como se obtiene el conocimiento respecto de que actor
es el que debe estar atento a estos números para mejorar su gestión. Principalmente es esto
último una de las cosas más rescatables, por cuanto inicialmente el sistema desarrollado en
Penta Analytics ha sido presentado a usuarios que probablemente no van a estar atentos a
mirarlo dado que no les aporta mucho en sus labores diarias y no tienen la preparación
necesaria para observar los indicadores que se les muestran. Además, permite darse cuenta de
que un sistema como el que se piensa diseñar sí es un aporte: Uno de los entrevistados
mencionó que pretende desarrollar algo muy similar para su compañía, comenzar con un
28
levantamiento de indicadores y vista de los mismos que luego serán automatizadas. Finalmente
y no menor, se logra adquirir nuevas ideas de indicadores y de datos a añadir, por ejemplo los
precios de la competencia y los datos de stock, los que pueden ser solicitados a los
supermercados en una futura implementación de la aplicación, ya que por el momento no es
posible incluirles dado que no se tiene acceso a ellos.
9.2 Levantamiento de proceso de revisión de tácticas
A continuación se presenta el modelo de un proceso de la revisión de tácticas, que se ha
elaborado en base a las entrevistas sostenidas con diferentes actores del mundo del retail. Es
preciso notar que la confección de este levantamiento permite definir en qué parte del proceso
natural de negocios se insertaría la aplicación diseñada y además, permite tener una noción de
que tipo de tareas son las que los usuarios realizan en la actualidad.
Aun cuando no se puede apreciar con claridad, la figura N°1 muestra una vista general del
proceso obtenido, el que posteriormente será descompuesto en dos mitades para tener una
mejor visualización.
Figura 1: Proceso general de revisión de tácticas
29
En la Figura N°2, se aprecia que se comienza con definiciones estratégicas respecto de las
categorías, la definición de la misma, la determinación del rol e incluso algunas metas. Esas
tareas muchas veces son hechas en conjunto por el gestor de categorías con gerencia, por
cuanto corresponden a definiciones a largo plazo y por tanto estáticas durante cierto tiempo.
Posteriormente viene la evaluación de la categoría, que es la zona donde entraría a “actuar” la
aplicación a diseñar. Tal evaluación es un proceso mucho más periódico que lo mencionado con
anterioridad, por lo que de aquí en adelante el proceso pasa a ser una iteración que se repite
con cierta periodicidad (no es claro a cuanto alcanza esta periodicidad, sin embargo de las
entrevistas se desprende de que al menos está la intención de que se haga una evaluación
semanal del rendimiento en las tácticas). La evaluación actualmente se inicia con la obtención
de los datos necesarios, usualmente esto se hace solicitando al área de sistemas de la empresa
la entrega de ciertos datos, en los períodos que se necesite. El input para esto es una planilla
Excel, que incluso debe limpiarse y filtrar para sacar de buena manera la información que se
necesita. Luego se debe proceder con el cálculo de los indicadores relevantes o que sean
requeridos por el gestor de categorías, lo que se hace en base al mismo archivo Excel.
Finalmente tales indicadores se deben resumir en gráficos y tablas, los que son generados por el
mismo usuario y que eventualmente deban pasarse luego a una presentación para tener una
forma más amigable de dar vista a la información que se ha obtenido, e incluso así poder
mostrarlas a mandos superiores. Tal y como está descrita, la representación de este proceso
presenta una oportunidad para la aplicación pensada: El proceso es casi puramente manual, en
base a un archivo Excel que bien puede llegar a pesar 200MB17, ante el cual el cálculo se hace
tedioso y sobre todo, lento. No es automática la obtención de gráficos a partir de los datos y los
indicadores tampoco están estandarizados. Todos estos son aspectos en los que la posible
aplicación ganaría muchos puntos para ser aceptada: permite ahorrar tiempo, aporta en la
visualización de los datos y da un salto inmediato al paso siguiente, que es de responsabilidad
del gestor de categorías, la gestión.
17
Dato obtenido en la entrevista con Gerente de Planificación Comercial Unimarc
30
Figura 2: Primera mitad del proceso
31
En la figura N°3 se comprenden algunas de las acciones desarrolladas por el usuario, todas luego
de haber obtenido los indicadores en la sección anterior. Corresponden a la revisión de lo que
es realmente necesario para conducir la gestión. Todas y cada una de las tareas allí descritas
podrían ser “ofrecidas” por la aplicación pensada (por ejemplo la revisión de los TOP 10 sku con
menos días de inventario, o la revisión del nivel de inventario), ya que corresponden a vistas de
gráficos y /o tablas con indicadores relevantes que en este caso estarían predefinidos. Todo lo
que aquí aparece descrito corresponde a tareas que el usuario actualmente hace con la lentitud
ya explicada anteriormente, tales tareas vienen directamente de la descripción de algunos de
los entrevistados.
El paso siguiente es la toma de acción, es decir, hacer o no hacer Pricing esta semana, hacer o
no hacer surtido, revisar o no revisar la categoría con baja disponibilidad. Esto último
corresponde a una tarea propia del gestor de categorías, tareas que se pretende la aplicación
sea capaces de apoyar y de guiar. Mediante la aplicación, el usuario debería poder definir qué
camino debe elegir primero, por donde debe irse con mayor urgencia, que categoría requiere su
atención inmediata.
32
Figura 3: Segunda mitad del proceso
33
9.3 Enfoque Conceptual de tácticas
Antes de comenzar con la definición de indicadores y alertas para cada táctica, es preciso
establecer algunas consideraciones que tienen que ver con el trasfondo de la información que
se muestra. Es importante tener claro que todos los medios de visualización (gráficos, tablas,
resúmenes, etc.) tienen sentido si y solo si están dentro de cierto marco de aplicabilidad.
Pues bien, en de la gestión de retail y particularmente, en la gestión de categorías hay dos
elementos sobre los que las tácticas tienen directa implicancia: El negocio del retailer y la
experiencia de compra del shopper. Frente a lo primero, es importante tener controladas y
saber cómo se están comportando las categorías que “mueven el negocio” (las que generan
más volumen de venta), por cuanto pequeños cambios en éstas conllevarán importantes
ganancias y ahorros que tendrán impacto en toda la cadena. Esto sugiere, entonces, que se
debe estar atento principalmente a las categorías (y a los productos dentro de esas categorías)
que logren mayores participaciones en la venta.
Por otro lado está la experiencia de compra, por la cual el cliente percibe un determinado nivel
de satisfacción y que es un resultado directo del manejo de las tácticas. Aquí entra en juego la
separación por rol de categorías, distinción que es directamente conducida por el shopper dado
que el rol expresa la importancia relativa de la categoría de cara a éste. Por tanto, habrá que
tener mayor cuidado con las categorías que pertenezcan a roles de destino en primera
instancia, por cuanto son los más importantes para el cliente y por consiguiente, para el retailer.
Además, ésta se transforma en una forma de “segmentar” las categorías ya que se considerarán
los mismos criterios para las que pertenezcan a los mismos roles. La rentabilidad y la lealtad que
el cliente tenga para con el retailer, dependerán fuertemente del ajuste en procesos tácticos.
En cuanto a dimensiones y/o actores que están dentro del retail mismo, se pueden encontrar
tres, las que ayudan a identificar qué tipo de variables debieran mirarse en cada una de las
tácticas: El cliente, el retailer y el proveedor. Básicamente, la importancia que los buenos
clientes (como un todo) le otorgan a cierto producto y/o categoría se ve muy reflejada por la
penetración en clientes de mayor valor18. Para el retailer es muy importante el negocio mismo,
la venta, contribución y margen que las categorías son capaces de lograr. Finalmente, el
proveedor querrá siempre estar atento a “cuantas cajas” de sus productos logra vender, lo que
se ve reflejado por las unidades vendidas y por la rotación de las mismas, reflejado por la
presencia en boleta.
9.4 Selección de categorías a medir
18
Indicador definido en la sección 9.4.2
34
En la construcción de los métodos enunciados a continuación, se utilizan los datos de un
supermercado mayorista, enfocados en una sucursal y en las 20 categorías que tienen la mayor
participación de mercado en el año 2011, vistas en el gráfico 3. Para los reportes más detallados
y que corresponden a la visibilidad que tendrá un gestor de categorías, se seleccionarán las
categorías presentes a la línea19 lácteos dentro de estas 20. El aporte fundamental de contar
con el acceso a esta data, es calibrar de cierta manera los resultados que van apareciendo, así
como también contar con un soporte fidedigno de datos reales, no sólo quedándose con la
teoría de lo propuesto. Así también, el reporte tipo mostrado en secciones posteriores cuenta
con el respaldo de estar basado en información real. Así entonces, el análisis es para las
categorías anunciadas en un solo local.
Gráfico 3: Ventas de 20 principales categorías a lo largo del año 2011
Fuente: Elaboración propia
Aun cuando los datos utilizados corresponden a una sucursal y a las categorías con mayor
presencia en el share, se afirma que la manera de levantar alertas es común para todas las
sucursales, no hay ninguna característica propia de la sucursal de la que se obtienen los datos
que se haya utilizado que la haga distintiva, por lo que no hay pérdida de generalidad. Del
mismo modo, dentro de las categorías seleccionadas se incluyen de igual manera de destino, de
rutina y de conveniencia, siendo este el principal factor diferenciador entre ellas, por lo que
para el resto de categorías bastaría aplicar las condiciones que correspondan al rol de cada una.
19
Línea: Sub agrupación superior a la categoría. Una línea corresponde a un grupo de categorías, por lo que un Gestor de Categorías estará a cargo de una Línea completa.
$ 0 $ 5.000 $ 10.000 $ 15.000 $ 20.000
Fideo largoVienesas
Arroz RegularMantequilla
CervezasJugos en polvoHarina Quintal
MargarinaNéctares líquidos
Detergente en polvoPostres Refrigerados
Galletas DulcesPapel Higiénico
Azúcar granuladaAceite vegetal
YoghurtQuesos
Leches LíquidasBebidas Gaseosas
Cigarrillos
Millones
Ventas categorías
35
9.5 Metodología de levantamiento de alertas
Para cada táctica hay un método distinto de obtener alarmas, en base a los resultados en
determinados indicadores, las que se presentan a continuación.
9.5.1 Disponibilidad
Descripción general La disponibilidad de productos en la sala se revisa mediante dos indicadores que son de vital
importancia tanto para el negocio como para la experiencia de compra: el nivel de servicio en
góndola y la venta perdida asociada. La idea de fondo es que cada categoría tenga un nivel de
servicio y una venta perdida en un determinado período, los que serán obtenidos en base a los
rendimientos de los productos que las componen. Aquí se establece una salvedad, por categoría
sólo serán mirados los productos que hagan el 80% de la venta, es decir, los más importantes.
En base a éstos se obtendrán indicadores para la categoría entera. Se hace de esta manera por
cuanto el considerar todos los productos implica un trabajo extra que no aporta mucho en el
resultado final. Además, esto se hace cargo de preocuparse principalmente de los productos
que mueven el negocio en cada categoría.
Igualmente hay una preocupación por el rol de categoría, dado que hay que ser costo –
eficientes y los recursos son limitados, los problemas que deben tratarse primero son los
asociados a categorías de destino. Por lo demás, estas categorías son las que tienen mayor
rotación y el shopper está acostumbrado a verlas con mayor frecuencia, por lo que deben ser las
que primero se identifiquen cuando haya problemas. Teniendo lo anterior en cuenta, al
momento de mostrar los indicadores, los que se deben exponer en primera posición son los
peores niveles de servicio asociados a las categorías de destino, luego rutina y por último,
conveniencia, así el usuario tiene claro que es lo que debe atender con mayor urgencia.
Indicadores Nivel de servicio
Representa el porcentaje de períodos en los que ha habido disponibilidad de cierto
producto/categoría en la góndola. Este indicador está directamente relacionado con la
experiencia de compra. El enfoque utilizado en este trabajo tiene que ver con la medición a
través de los datos transaccionales, el cual considera un levantamiento de faltante de
mercadería en base a cuántas unidades se hayan vendido en cierto día para cierto producto. Así,
para identificar quiebres de stock en un día, lo que se hace es identificar las unidades vendidas
en tal día para el producto y compararse contra las unidades vendidas en el mismo tipo de día
del año anterior. Si la comparación da inferior a un cierto parámetro de ajuste (digamos, 40% de
36
la venta del año anterior)20, entonces se identifica tal día como uno con quiebre de stock. Para
calcular el nivel de servicio asociado, se utiliza la siguiente fórmula:
El “día tipo” del año anterior se obtiene sacando las unidades vendidas del mismo producto
para todos los días del año pasado. Posteriormente, se segmenta utilizando el método Two
Steps en el software SPSS21 y se saca un valor de unidades vendidas promedio para cada clúster.
Así, cada día queda perteneciendo a un clúster específico y cuando se deba evaluar los valores
en la actualidad, cada día tiene también pertenencia a cierto clúster. Sin embargo, para definir a
que segmento cae, a la fecha en la actualidad se le resta un día para que coincida directamente
con el año anterior, así no ocurre que se comparen jueves con viernes o domingos con lunes.
Finalmente para obtener el nivel de servicio a nivel de categoría, se promedian los valores de los
productos correspondientes.
Venta perdida
Este indicador otorga una noción de cuanto está dejando de ganar el retailer por el hecho de no
haber tenido disponibles los productos para la venta en góndola. Se obtiene sacando el
promedio de ventas para el producto en los días en que sí hubo venta en el período de
evaluación, valor que se multiplica por los días con quiebre en el período. Además, se toma en
consideración un factor de ventas perdidas, número que viene del porcentaje de ventas que no
se concretan cuando el shopper ve que el producto no está en la sala, es un número que sale de
estudios que se han hecho con respecto a esto22.
Para obtener el valor correspondiente a la categoría entera, se suman los valores de venta
perdida de los productos correspondientes.
Construcción de indicadores, levantamiento de alertas y presentación de resultados
A continuación se muestra las etapas que deben completarse para calcular los indicadores de
disponibilidad y el levantamiento de alertas, paso a paso.
20
El valor de este parámetro utilizado se explicita en la siguiente sección, Construcción de indicadores y levantamiento de alertas. 21
Esta técnica determina automáticamente el número de clusters de cada selección 22
Un ejemplo de esto es el estudio llamado “Medición de Faltantes en Góndola”, de Máximo Bosch, en el cual en el 43% de los casos el consumidor no compra al enfrentarse a un faltante.
37
1. Obtener las ventas en monto de las categorías a evaluar durante todo un año, para después
seleccionar en cada una a los productos que hacen el 80% de la venta. Sólo se mirarán esos,
es decir, para la evaluación actual hay contraste sólo con esos productos que estuvieron
dentro del Pareto en el año de estudio. Al considerar sólo los productos más importantes, se
limpian efectos raros que podrían ocurrir con productos que se venden muy poco (por
ejemplo, productos que "normalmente" no se venden cada cierto número de días,
productos que se venden muy poco, etc.)
2. Obtener para cada producto de los pertenecientes al Pareto en las categorías de estudio, las
unidades vendidas diarias a lo largo de un año.
3. Construcción de clústers de días (dentro del año en cuestión) para cada categoría, tomando
como variable de segmentación las unidades que éstas vendieron en cada día. La idea
subyacente es que luego, al evaluar los quiebres de stock en la actualidad, los días en los
que se evalúa caerán dentro de un clúster.
A continuación se muestran gráficas de los clusters para dos categorías. Cada punto del
gráfico es un par (unidades vendidas, fecha)
Gráfico 4: Segmentos de días – unidades para la categoría cigarrillos.
Fuente: Elaboración propia
02-05-2010
10-08-2010
18-11-2010
26-02-2011
06-06-2011
14-09-2011
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Fech
as
Unidades
Segmentos Categoría cigarrillos
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
38
Gráfico 1: Segmentos de días – unidades para la categoría leches líquidas.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en los gráficos recién mostrados, no hay distinción de fechas en los
clusters, es decir, no ocurre que en un segmento se aglutinen días típicos (feriados, fines de
mes, etc) y además, no se crean muchos segmentos por categoría. Como es evidente, éstos
están separados entre sí por una “línea invisible” en el eje de las unidades, dado que fue
justamente esta la variable utilizada para segmentar.
4. Se obtiene, para cada producto dentro del Pareto, las unidades promedio que venden en
cada clúster, para todas las categorías en estudio. Se excluyen de este estudio los días en los
que hubo unidades vendidas igual a 0, por cuanto estos distarían de ser "días normales"
(serían días en los que no hay venta porque el producto no está en oferta o bien, que no hay
venta debido a que hubo quiebre y no se quiere evaluar contra quiebres, dado que lo que se
busca es, precisamente, que no hayan quiebres) y lo que se quiere es contrastar contra
cuantas unidades deberían, normalmente, venderse en cierto día.
5. Obtener datos actuales, unidades de venta para las semanas en las que se quiera evaluar,
en las categorías y productos. En este instante es preciso considerar que sólo se pueden
evaluar los productos para los que ya se tenía datos. Acá podría también considerarse el
obtener el Pareto para estos productos nuevos, ya que seguramente habrán algunos que
antes si importaban (es decir, entraban al pareto), pero ahora no lo hacen. Se obtiene así un
espectro más reducido de productos.
6. Para evaluar en la actualidad, se deben tener los datos actuales ordenados por fecha, los
datos promedio por clúster que vienen del punto 4 y las fechas que corresponden a cada
segmento, por categoría. En esto último es preciso establecer una salvedad a la que ya se
02-05-2010
10-08-2010
18-11-2010
26-02-2011
06-06-2011
14-09-2011
0 1000 2000 3000 4000 5000
Fech
as
Unidades
Categoría Leches líquidas
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
39
hizo referencia en la construcción del indicador. Hay que considerar que los segmentos se
armaron con datos pertenecientes al año anterior, por lo que un día martes del año anterior
corresponde en realidad a un día miércoles este año. Por lo que, si quiero comparar las
ventas de un miércoles contra un miércoles, ambos días equivalentes, se debe sumar un día
a la fecha actual. Esto tiene sentido por cuanto los clústers que se arman no juntan
necesariamente días "uniformes" si no que se arman, en general, grupos de días
homogéneos entre ellos sin particularidades tan grandes. La técnica de "sumar" un día no
tendría sentido si lo anterior se cumpliera, sin embargo se cree que es lo suficientemente
robusta ya que se ha comprobado que eso no se cumple.
7. Para comparar, se divide el dato de unidades actuales vs unidades del clúster en el que cae
el día en base al año anterior multiplicado por un factor de tendencia anual, para cada día
que se requiera en el estudio (utilizando la técnica descrita en 6).
El factor recién mencionado se utiliza para incluir en el cálculo la variación anual
intrínseca que existe para cada producto, dado que no sería justo comparar valores anuales así
sin más si se sabe de antemano que el mercado está cambiando. El factor se calcula para cada
producto, considerando las unidades vendidas de 6 meses en el año actual contra los mismos 6
meses el año anterior, renovándose dos veces por año.
( )
( )
Finalmente se obtiene un porcentaje, que se puede leer como sigue: "Este día se vendió un 54%
de lo que se vende normalmente en este tipo de días." En la tabla n°2 se muestran los valores
de este porcentaje para ciertos productos en la categoría leches líquidas y en el anexo n°2,
están los valores para la misma semana en las categorías restantes
Tabla 2: Porcentaje de venta con respecto al año anterior para categoría leches líquidas, semana 47 2011
21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 27-11
Soprole Natural
1L 323% 228% 182% 161% 205% 130% 126%
Soprole
Chocolate 1L 169% 129% 102% 113% 107% 169% 146%
Soprole 140% 92% 84% 73% 90% 115% 118%
40
Chocolate 200cc
Parmalat entera
1L 64% 77% 32% 33% 49% 424% 176%
Soprole bolsa
larga vida 500cc 170% 136% 102% 58% 93% 105% 110%
Colun
descremada 1L 106% 69% 59% 77% 61% 81% 40%
Calo Natural
bolsa 500cc 109% 94% 21% 60% 71% 151% 90%
Soprole frutilla
200cc 159% 103% 86% 58% 89% 143% 81%
Fuente: Elaboración Propia
8. Para encontrar quiebre de stock, se define un parámetro ajustable: Si el ratio descrito en 7
es menor o igual a un 35% (es decir, se venden "sólo" 35% de las unidades que se venden
normalmente), entonces se identifica un quiebre tal día. En caso contrario, sólo se asume
que se vendieron menos unidades y no se levanta alarma. Este valor, de 35%, ha sido
obtenido mediante juicio experto.23En la tabla recién mostrada hay tres días – producto que
caen bajo este ratio.
9. Finalmente se quiere conocer un nivel de servicio, entendido como el porcentaje de días en
los que estuvo el producto en góndola. Acá también hay definición de un parámetro que
puede ser ajustado. Se define que se va a mirar este indicador todas las semanas,
entregándose el resultado de la semana inmediatamente anterior. Es decir, a principios de la
semana 44 se mira cómo se anduvo en la semana 43. El ver los resultados inmediatos de la
semana recién pasada permite que quién esté atento a este número tenga la posibilidad de
reaccionar rápidamente si está teniendo problemas. Dado que este nivel de servicio es
calculado a nivel de producto, el valor para la categoría se saca obteniendo el promedio
simple de todos los productos considerados dentro de la misma.
10. Para obtener la venta perdida se siguen los mismos pasos que se han explicado en la
construcción de este indicador, considerando que el período en el que se hace la suma es la
semana descrita en el punto 9.
23
Se agradece la colaboración de los distintos ingenieros de Penta Analytics S.A.
41
Tabla 3: Niveles de servicio y ventas perdidas para distintas categorías y semanas del año 2011.
Nivel de
servicio /
Venta perdida
Semana 41 Semana 42 Semana 43 Semana 44 Semana 45 Semana 46 Semana 47
Yoghurt 80% $191.958
82% $248.195
78% $156.477
86% $129.996
71% $222.876
76% $260.789
79% $281.989
Leches
líquidas
94% $80.215
91% $95.358
93% $66.076
90% $52.341
93% $71.534
89% $96.985
93% $58.407
Margarina 81% $72.542
83% $51.136
79% $44.909
84% $59.271
72% $126.229
83% $30.376
87% $18.088
Quesos 88% $148.042
82% $300.734
77% $284.246
83% $253.071
82% $332.916
82% $168.482
83% $198.728
Postres
Refrigerados
86% $108.016
89% $66.793
96% $25.347
90% $47.930
78% $138.685
87% $70.811
95% $24.858
Mantequilla 100% $0
100% $0
93% $8.476
100% $0
93% $8.292
79% $16.949
93% $8.292
Fuente: Elaboración propia
11. Tal como ya se ha descrito en secciones anteriores, si se debe ser costo – eficiente, lo
primero que debe mostrarse en las alertas son las categorías de destino que tengan peores
niveles de servicio.
12. Se define que hay productos que no pueden ser evaluados, por cuanto en el transaccional
aparecen con muchos días seguidos con venta 0. Lo que ocurre no es que no se hayan
vendido y producido quiebre, sino que son productos que efectivamente no estuvieron
vendiéndose por algún período de tiempo, no están en catálogo. Ese "muchos días" es
también un parámetro. Para el estudio, se ha definido que sea 10, es decir, cuando un
producto pase 10 días seguidos sin venderse, entonces se asumirá que no estaba en
catálogo y por consiguiente, no tiene venta. Hay que considerar que eventualmente esto
último se corrija automáticamente al obtener los datos semana por semana, por cuanto así
los productos que no tengan datos en períodos realmente largos (10 días o más), solamente
no aparecerán en la obtención de datos y no habrá que crear nada con ellos.
9.5.2 Pricing
Descripción general En la evaluación del precio, se han catalogado dos tipos de variables a tener en cuenta. Por un
lado estarán las variables dependientes, que son los grandes resultados que van cambiando
conforme se tiene una u otra política de precios, y por otro lado existirán variables
independientes, las que provocarán los cambios que se verán reflejados en los resultados de las
42
anteriores; la idea es observar cuando un cambio en las de segundo tipo afecta a las de primer
tipo. Como variables dependientes se incluyen la venta, la contribución, las unidades vendidas,
la presencia en boleta y la penetración en clientes de alto valor. La variable independiente,
como es de esperar si se está hablando de pricing, es el precio promedio ponderado. Lo
importante es entonces observar juntas a la vd y la vi para un período determinado, para ver
cuál es la influencia de una en la otra.
La teoría indica que para las categorías que caen en rol de destino, lo más importante es la
rotación de los productos; para las de rutina, el volumen de venta en monto y para las de
conveniencia, la contribución o utilidad generada. Sin embargo, esto no quiere decir que para
cada rol se mirará solo un indicador, si no que el énfasis está puesto en el que corresponde
dependiendo del objetivo del rol. El criterio fundamental para mostrar lo que está mal viene
dado por el indicador en el que está puesto el foco en cada rol de categoría. Además, para todas
las categorías debe considerarse la penetración de clientes.
Indicadores
Variables independientes
a) ΔPrecio Promedio
Es el precio unitario de cierto producto, contrastado contra algún otro período. Es
fácilmente extrapolable a la categoría haciendo un promedio simple de los precios de
todos los productos.
∑ ⁄
b) ΔPrecio ponderado
Esencialmente es la misma idea del precio anterior, sólo que para extrapolar a nivel de
categoría se pondera el precio por las ventas del producto. Esta consideración ayuda a
que el precio de una categoría promedio considere más a los productos que hacen
mayor venta y por tanto, los que se ven más a los ojos del cliente.
Variables dependientes
a) Monto y ΔMonto
Ventas en unidades monetarias generadas en cierto período por un producto o
agrupación de productos. El Δ será para comparar las ventas de un período con respecto
a otro.
b) Unidades y ΔUnidades
43
Corresponde al volumen de venta en número de unidades, en un período determinado.
c) Contribución
Son las utilidades generadas por la venta de un artículo o grupo de artículos, sin
considerar los costos fijos de la compañía.
d) Penetración en clientes de mayor valor y ΔPenetración
Representa el porcentaje de clientes de alto valor que compra el producto o la categoría,
sobre los clientes de alto valor totales que compran en el mismo período de estudio. Da
luces de qué tan importante es el producto o categoría para los clientes y de manera
general, qué tan importante es en el mix ofertado.
( )
( )
El que sea para los clientes de mayor valor indicará cual es la importancia del producto
analizado para los mejores clientes de la cadena.
En cierto momento se requerirá una Penetración para cierto rol de categorías en cierta
sucursal. La construcción de ese indicador se hace con el promedio de la penetración de
las categorías pertenecientes a ese rol, en esa sucursal en el período respectivo.
e) Presencia en Boleta
Indicador muy parecido a la penetración, muestra en qué porcentaje de boletas se está
yendo un producto o una categoría. Representa la importancia absoluta de la agrupación
de productos para la categoría o para el retailer.
( )
( )
Construcción de indicadores, levantamiento de alertas y presentación de resultados
Para levantar alerta y mostrar lo que tiene peor desempeño, se hace lo siguiente:
1. Obtener ventas en monto y unidades vendidas de cada uno de los productos de la categoría
respectiva, para el o los períodos pertinentes.
44
2. Calcular el precio de cada producto y luego para obtener el precio de la categoría, sacar el
precio ponderado por la venta de cada producto y sumarlos.
La tabla a continuación muestra los precios calculados para ciertas semanas y para las categorías pertenecientes a la línea lácteos.
Tabla 4: Precios de categorías de lácteos para las semanas 40 a 47 del 2011.
201140 201141 201142 201143 201144 201145 201146 201147
LECHES LIQUIDAS
$ 627 $ 621 $ 617 $ 571 $ 605 $ 619 $ 619 $ 618
MANTEQUILLA $ 485 $ 474 $ 482 $ 443 $ 475 $ 455 $ 445 $ 446
MARGARINA $ 1.001 $ 988 $ 985 $ 910 $ 980 $ 1.009 $ 1.008 $ 1.005
POSTRES REFRIGERADOS
$ 218 $ 217 $ 224 $ 204 $ 222 $ 220 $ 220 $ 220
QUESOS $ 2.577 $ 2.304 $ 2.241 $ 2.187 $ 2.253 $ 2.210 $ 2.184 $ 2.166
YOGHURT $ 197 $ 197 $ 197 $ 190 $ 201 $ 201 $ 203 $ 204
3. Obtener la venta, contribución, unidades, presencia y penetración para las categorías a
evaluar, en los períodos respectivos.
4. Con el fin de tener un punto de comparación, obtener venta, contribución, unidades,
presencia y penetración para la(s) sucursal(es) que formen parte del estudio.
5. Sacar el delta de todas las variables (Delta Precio (ΔP), Delta Ventas (ΔV), Delta Unidades
(ΔU), Delta Contribución (ΔC), Delta Penetración (ΔPn) y Delta Presencia (ΔPs)), con respecto
a los valores de la media móvil de los datos 8 semanas atrás, pudiendo así ver la variación de
precios en períodos bastante considerables y además, minimizando el efecto que podría
tener la estacionalidad al considerar la media móvil y fortaleciendo de esta manera la
comparación de las variables. Es sabido que los precios cambian semana a semana, por lo
que es importante ver un cambio más sostenido en el tiempo, que pueda acarrear mayor
cúmulo de información y que sea robusto en la comparación, sin dejar de lado el hecho de
mostrar la alerta de manera semanal. Además del delta bruto, se saca el delta porcentual
con respecto al período anterior.
6. Comparar las categorías respectivas en todos los indicadores, en base al Delta porcentual
contra la sucursal, haciendo la resta simple (por ejemplo, ΔV% categoría - ΔV% sucursal).
Esto se hace buscando establecer un parámetro relativo para cada una de las variables en
cada categoría; puede que una esté teniendo un muy mal rendimiento en venta, sin
embargo toda su sucursal también se comporta de la misma manera, por lo que no sería
justo decir que esa categoría está con problemas. Por consiguiente, una categoría estará
bien o mal dependiendo de cuán alineada está con respecto a un número general como es el
45
delta de la variable considerada en la sucursal (es general, pero no tan ajeno a la situación
de la unidad de negocio como podría ser el resultado en la categoría completa).
7. Finalmente se tiene un indicador que es la comparación en la variable respectiva con
respecto a la sucursal. Si el ΔP aumenta, o sea, aumenta el precio, podrían ocurrir efectos
negativos sobre todas las variables, es decir, que disminuya la venta, las unidades vendidas,
la contribución, la penetración de la categoría y la presencia en ticket. También puede
ocurrir que con la disminución del precio haya problema. Por ejemplo, las utilidades podrían
disminuir, la venta en dinero bajar o incluso algunos clientes podrían dejar de comprar.
Cuando alguno de estos efectos ocurra, se asumirá que el resultado negativo fue generado
por el alza de precio y se mostrará para cada rol de categoría el par correspondiente ΔP+
ΔV/U/C. Además, se revela para todas las categorías la ΔPn.
En la tabla a continuación se muestran los Δs recién mentados junto al indicador de
comparación con respecto al rendimiento de la sucursal, para las categorías pertenecientes
a la agrupación Lácteos.
Tabla 5: Indicadores y variables clave para evaluar el precio en categorías de agrupación Lácteos, para la semana 47 del año 2011.
Δ Precio % Δ ventas
%
Vs Sucursal Δ
contribución
%
Vs
sucursal
Δ
presencia
%
Vs
sucursal
Leches
líquidas
6% 8% 9% -41% -37% 1,1% 3,8%
Mantequilla 2% 3% 3% 21% -24% 0% 3,3%
Margarina 15% -5% -4% 4% 7% -0,5% -3,5%
Postres
refrigerados
5% -1% 0% 11% 15% 0,02% 0,1%
Quesos 12% 5% 6% 6% 10% 0,03% 0,1%
Yoghurt 15% -1% -1% -16% -13% -0,5% 1,6%
Fuente: Elaboración propia
8. Las alertas son levantadas de la siguiente manera: Se muestra una sola tabla con los campos
categoría, rol, Δ Precio % vs 8 semanas atrás, Δ Precio % vs 4 semanas atrás y Δ Precio % vs
semana anterior, luego se muestra el Δ presencia %, Δ ventas %, Δ contribución % y Δ
penetración %, todas con respecto a la sucursal. En una última columna se muestra un
46
círculo, que se coloreará dependiendo de las condiciones que anunciadas enseguida,
otorgando así una alerta visual de que hay un problema con el precio.
Para comenzar, se dirá que las ventas, contribución, penetración y presencia suben si su Δ es
mayor a 5%. Si está entre 5 y -5, se mantiene y si es inferior a 5%, baja. El precio subirá si su
Δ es mayor a 1% y bajará si es inferior a -1%. Para efectos de la alerta, la variable ventas y
contribución se agruparán en una dimensión llamada “negocio”, así como penetración y
presencia serán la dimensión “cliente”. Para considerar que la dimensión entera se mueve
en una dirección, ambas componentes de la misma deben hacerlo (es decir, para afirmar
que la dimensión negocio va al alza, tanto el Δ de ventas como el de contribución deben ser
positivos).
Diferentes tipos de precio
El precio puede haber subido o haber bajado esta semana con respecto a las semanas
anteriores. En el anexo N°3 se adjunta las posibles combinaciones de precio (entre los tres
deltas que se han calculado) que se ajustan a lo anterior, para las cuales se aplicarán las
mismas condiciones con respecto a las dimensiones. Además, hay combinaciones de precio
para las que no se podrá decir nada.
Condiciones para el reconocimiento de una alerta:24
Si el precio ha subido y tanto las dimensiones de negocio y cliente han descendido,
levantar alerta roja. Esto quiere decir que el alza de precio está trayendo consecuencias
en ciertas variables. Si sólo una de ellas ha descendido, levantar alerta amarilla. El rojo
indica que la recomendación es bajar el precio, el amarillo apunta a lo mismo pero con
un menor grado de prioridad.
Si el precio ha bajado y las dos dimensiones se mantienen, pintar el semáforo de color
azul, recomendando que el precio debería bajarse. El estar barato no se está notando,
no se ganan clientes ni dinero. Si sólo la dimensión de negocio baja y la de clientes se
mantiene, entonces levantar alerta celeste. Si solamente desciende la dimensión cliente
no se podrá decir nada, ya que eso podría tener otras causas atribuibles.
9.5.3 Surtido
Descripción general
Para evaluar el surtido presente en el mix, se utiliza un indicador principal que está construido
en base a otros indicadores relevantes. El indicador principal será el porcentaje de SKU
candidatos a salir del surtido, por categoría. De fondo está la idea de seleccionar a los productos
24
Para las combinaciones que no se enumeren acá no se podrá decir nada.
47
que representan el 80% de la venta por cada categoría, los que no se tocan puesto que al
pertenecer al Pareto, se sabe que son valorados por el cliente y son importantes también para
el retailer. Lo que si se va a enjuiciar en cada categoría, son los productos que pertenecen “a la
cola”25, mirándose el rendimiento de tales productos en las dimensiones de negocio (evaluada
por el indicador de contribución) y del cliente (reflejada por el indicador penetración en clientes
de mayor valor). Si el rendimiento está por bajo lo esperado, entonces se catalogan como
productos candidatos a salir del surtido de esa categoría. Además, tiene que producirse un
rendimiento negativo en las dos dimensiones para que el código sea propuesto a eliminación
del surtido. Se hace esta revisión en dos factores por cuanto considerar sólo uno es un criterio
muy miope y parcial, por cuanto ambas dimensiones apuntan hacia distintos lados. Un SKU
puede no generar la suficiente contribución pero sin embargo es importante para los clientes
más valorados, por lo que no debe dejarse fuera. Al mismo tiempo, la reducción en dos factores
hace que sea más simple y entendible la construcción del indicador final, por cuanto se podrían
estar agregando miles de números más que aportarían más en confusión que en información
importante, esto último tomando en cuenta que se busca que la aplicación sea de fácil
utilización y visualización de resultados finales.
Se considera el rol de categoría al momento de mostrar esta información; como es de esperar,
las categorías en las que es más importante que el surtido sea el mejor son las categorías de
destino; luego lo que se debe mostrar en primer lugar de alerta es el peor valor del indicador
“SKU candidatos” para las categorías de destino, luego las de rutina y por último, las de
conveniencia.
Indicadores
Concentración 26
Es el porcentaje de productos que hacen el 80% de la venta total de la categoría, en un período
determinado. Mide que tanta es la apreciación del mix por parte del cliente. En caso de que la
concentración sea muy alta, habrá muchos productos que son comprados muy poco y que por
tanto son muy poco valorados. Por el lado contrario, si la concentración es baja, ocurrirá que en
tales categorías el mix es muy valorado y por tanto habrá espacio para introducir nuevos
productos. Para calcularla, se obtiene la venta del grupo de productos analizado y se realiza un
corte en el 80% superior. El porcentaje que represente ese grupo de productos analizado será el
valor de la concentración.
25
Esto hace referencia al indicador de concentración, que será explicado más adelante en esta sección. 26
Ya se había hecho mención a este indicador en la sección de análisis de situación actual, sin embargo el enfoque otorgado acá es diferente.
48
Figura 4: Representación gráfica de la concentración
Contribución y Δ Contribución
Son las utilidades generadas por la venta de un artículo o grupo de artículos, sin considerar los
costos fijos de la compañía.
Penetración en clientes de mayor valor y Δ Penetración
Representa el porcentaje de clientes de alto valor que compra el producto o la categoría, sobre
los clientes de alto valor totales que compran en el mismo período de estudio. Da luces de qué
tan importante es el producto o categoría para los clientes y de manera general, qué tan
importante es en el mix ofertado.
( )
( )
El que sea para los clientes de mayor valor indicará cual es la importancia del producto
analizado para los mejores clientes de la cadena.
En cierto momento se requerirá una Penetración para cierto rol de categorías en cierta sucursal.
La construcción de ese indicador se hace con el promedio de la penetración de las categorías
pertenecientes a ese rol, en esa sucursal en el período respectivo.
Porcentaje de SKU candidatos a salir del surtido
Es el porcentaje de productos que se propone como candidato a salir del surtido en un período
determinado. Es un indicador a nivel de categoría, se obtiene haciendo el corte por la
concentración en primera instancia, para luego evaluar los productos que no entran al Pareto
en dos indicadores, la concentración y la penetración. Los que rindan mal en ambos se marcan
como candidatos. En base al total se obtiene un porcentaje para cada categoría, por semana.
Construcción de indicadores, levantamiento de alertas y presentación de resultados
49
1. Obtener concentración de cada una de las categorías para la semana en estudio. Esto se
hace sacando las ventas totales y luego encontrando el 80 % en cada una de ellas,
considerando al producto que hace el 80 % incluido.
En el anexo N°4 se incluyen datos de concentración para ciertas semanas en las categorías
del estudio.
2. Sacar los clientes de mayor valor de la cadena para cierto período (por ejemplo, los clientes
de mayor valor en agosto 2011) y utilizarlos para el estudio. Los clientes de mayor valor se
definen como los clientes que hacen una venta mayor a 200.000 y un margen mayor a 6%,
en un mes.27
3. Obtener datos (Venta, Contribución y Penetración en clientes de mayor valor) de los
productos dentro de las categorías consideradas, tanto en la semana en estudio como en las
semanas contra las cuales se contrastará, de 8 semanas atrás.
4. Sacar el Δ Contribución porcentual y Δ Penetración porcentual para los productos sujetos a
estudio, comparando de la misma manera que ha sido descrita en la táctica de Pricing, con
respecto a la media móvil semanal de las variables, considerando 8 semanas hacia atrás en
el tiempo.
5. Recuperar datos de contribución y penetración para la categoría, sucursal y roles de
categoría, para comparar en las semanas en las que se hará el estudio.
6. Una vez hecho lo anterior, comparar los productos que no entraron al 80% de los más
vendidos contra los resultados generales de la sucursal28, haciendo la resta simple entre uno
y otro, para la contribución es Δ C % producto - Δ C % sucursal y para la penetración, Δ Pn %
producto – Δ Pn % Rol respectivo en sucursal. Se definen los siguientes parámetros: En
contribución, si el producto está un 10% por abajo la sucursal, entonces se identifica su
rendimiento negativo. Del mismo modo para la penetración, si un producto está un 25%
abajo con respecto a su rol en la sucursal, se marca con rendimiento negativo. Ambos
parámetros han sido consultados con ingenieros especialistas en retail, por lo que están
soportados bajo juicio experto.
7. Si el producto está mal en las dos variables, entonces proponerlo como candidato a salir del
surtido. El porcentaje de candidatos es el indicador buscado por categoría.
27
Dato obtenido en Penta Analytics S.A. 28
Siguiendo la misma lógica explicada en la sección anterior.
50
El gráfico a continuación muestra el ejemplo de evaluación para algunos productos de la
categoría “Leches líquidas”.
Tabla 6: Comparaciones en indicadores clave para ciertos productos de la categoría leches líquidas, en la semana 47 del año 2011
Contribución
comparación vs sucursal
Penetración
comparación vs
sucursal
¿Candidato?
Parmalat Chocolate
1L
-19% -32% Si
Soprole
Semidescremada 1L
-1% -23% No
Parmalat Chocolate
200cc
63% 107% No
Colun Chocolate
200cc
-36% -31% Si
Milo 200cc 33% -27% No
Colun natural 1 L -27% -18% No
Lonco Chocolate
200cc
-46% -5% No
Fuente: Elaboración propia
8. Las alertas son identificadas en base a este indicador calculado, las categorías que están
peor son aquellas que tienen los mayores valores en éste y por tanto, son las que se debe
estar mirando con más atención. Como ya se ha descrito, las categorías de destino son las
que mejor surtido deben tener, por lo tanto, los peores valores de estas categorías deben
mostrarse primero. Posteriormente se muestran los peores valores del indicador para rutina
y conveniencia.
En la tabla a continuación se dan a conocer los resultados del indicador “SKU candidatos a
salir” para las categorías de Lácteos, en la semana 47.
Tabla 7: Valores de “Porcentaje de SKU candidatos a salir del surtido” para las categorías de Lácteos, en la semana 47 del año 2011.
Categorías % SKU candidatos a salir
del surtido
Leches líquidas 18%
51
Mantequilla 33%
Margarina 5%
Postres Refrigerados 9%
Quesos 16%
Yoghurt 13%
Fuente: Elaboración propia
9.6 Presentación de escenarios
En esta sección la pregunta que se busca responder es: ¿Cuál es la mejor manera de dar a
conocer la información disponible? Esto no es trivial, por cuanto son muchos los datos
disponibles y poco el tiempo, además de que si no se muestra de buena forma, la mejor
herramienta puede transformarse en un “elefante torpe” y volverse poco útil para los usuarios.
Mientras más estructurada y detallada esté presentada la información sobre los KPIs, más fácil
es utilizarlos como herramientas de gestión. Es en este punto donde se trabaja para conformar
la maqueta que responde al objetivo principal de este trabajo. En primera instancia se muestran
prototipos a mano para posteriormente mostrar versiones digitales de los mismos y conformar
una maqueta que tenga datos reales, aun cuando estos sean acotados.
Es preciso tener en cuenta que el soporte para los datos acá mostrado viene directamente de la
definición de indicadores, el cálculo de los mismos y el levantamiento de alertas en la sección
9.5. Todo lo que debe mostrarse en la interfaz de usuario debe estar soportado por tales
definiciones.
La primera propuesta es transformar a la aplicación en una serie de Dashboards, apoyándose en
lo útil que son éstos para mostrar la información de manera elocuente, simple y rápida. Cada
usuario debe ingresar a la aplicación utilizando su nombre de usuario y password, pudiendo
acceder así a un perfil único para él, que le muestre solo lo que le concierne y que restringa el
acceso a datos que no son de su incumbencia.
9.6.1 Perfiles y reportes
Se tienen cuatro tipos de perfiles distintos que acceden a la aplicación:
52
Gestor de categorías: Persona encargada de la gestión de un determinado número de
unidades de negocio a lo largo de toda la cadena. Tiene acceso a ver sólo lo que a sus
categorías respecta.
Gerente Comercial // Gerente de planificación comercial: Es el jefe de los gestores de
categorías, éstos deben tener visibilidad respecto del rendimiento de todas las
categorías a nivel general. Deben acceder a una panorámica general de todas las
categorías y todas las sucursales.
Jefe de Sucursal: Encargado de la sala. Accede a la información exclusiva de lo que está
pasando con las categorías en su sucursal, aparte de ver el rendimiento general de la
misma.
Jefe de Área: Análogo a la jerarquía superior al gestor de categorías, el jefe de área tiene
responsabilidad sobre ciertas sucursales, por lo que accede a los resultados individuales
de las distintas sucursales que están en su zona regional.
Asimismo, se cuenta con cuatro tipos de reporte, los que pueden ser personalizables
dependiendo del perfil que lo esté visitando. Los cuatro tipos son:
1. Vista general de alarmas
2. Rendimiento general de las categorías
3. Detalle de categorías en las tácticas, por sucursal
a. Categorías en Disponibilidad
b. Categorías en Pricing
c. Categorías en Surtido
4. Rendimiento general de la sucursal
Cabe aclarar que un reporte se diferencia de otro cuando cambia su estructura, es decir, dos
reportes son diferentes si muestran distintos tipos de medios comunicacionales (tablas,
gráficos) y no son distintos si muestran distintos datos (esto sería más bien el cambio en un
parámetro, como el período, la sucursal o las categorías)
9.6.2 Conexión entre el problema de negocio y la aplicación
En este apartado, es pertinente hacer una pausa para establecer la relación entre la
presentación de la información y el problema de gestión de retail que se desarrolló en secciones
anteriores. Muchas veces este problema es típico dentro del campo de la Ingeniería Industrial,
por cuanto sucede en reiteradas ocasiones que se trabaja a ciegas en el diseño para
posteriormente darse cuenta que el producto construido no se ajusta a lo que un posible
53
usuario necesitaría. Sin ir más lejos, el Transantiago es un servicio que se diseñó y se puso en
marcha sin preguntarse antes el por qué y para qué podría servirles a sus usuarios.
Con respecto a este trabajo en particular, a continuación se responden dos preguntas
fundamentales que ayudan a comprender cuál es el motivo por el cual se diseña este producto:
¿Por qué es necesario darle una revisión a lo que está sucediendo con las tácticas? y ¿por qué es
conveniente utilizar esta aplicación para hacerlo?
¿Por qué es necesario revisar las tácticas?
Dentro del retail, es necesario tener presente que el conocimiento y el manejo de las variables
tácticas para las categorías tiene directa incidencia en sus resultados comerciales. Tal como se
ha descrito con anterioridad, las categorías tienen una persona a cargo (gestor de categorías)
que es la que debe estar constantemente mirando lo que sucede con ellas y quién es el
responsable directo de su rendimiento. En el apartado 9.2 se describe un cierto proceso que el
jefe de categorías debe llevar a cabo, teniendo que tomar decisiones tales como: Se debe
rehacer el pricing de esta categoría para el semestre entrante; el surtido de la categoría no está
bien por lo que se debe revisar si los SKUs que lo conforman deben seguir siendo parte o no; el
stock en sala de esta categoría se ha visto muy afectado en el último tiempo, es preciso
contactarse con el jefe de logística y el jefe de sala para conversar los desperfectos que se están
teniendo en la categoría en particular. Ese tipo de decisiones se espera que la aplicación sea
capaz de apoyar, encontrando en primer lugar los problemas y dando pié para que el gestor de
categorías conduzca la acción frente a ellos.
Debe estar atento a lo que pase con el surtido porque es la tercera razón por la cual los
consumidores eligen una tienda; es importante tener variedad disponible aunque no
sobrepasarse: Muchos productos distintos y poco valorados por el cliente pueden producir
confusión mental y malestar en el mismo, redundando en un mal rendimiento de la categoría
completa. La alerta debe ser levantada por cuanto puede que en la sala se estén poniendo
muchos productos (a raíz de presiones del proveedor, por ejemplo) que no son aporte ni para el
retailer ni para la percepción del consumidor, por lo que generan un impacto negativo en los
resultados globales y en la satisfacción del shopper.
También se debe tener mucho cuidado con lo que sucede con el precio: Aun cuando en la
actualidad no es lo que decide la compra por sí solo, el precio es el requisito básico exigido por
el consumidor, un mal precio puede llevar a la pérdida de muchos clientes de manera
importante o bien, se puede estar dejando de ganar dinero en caso de tener un precio muy
bajo. Para las categorías, un buen precio puede influir de manera directa y visible en el margen y
en las ventas.
54
Por último está la disponibilidad de productos, la que debe ser atendida de todas maneras por
cuanto si los productos de la categoría perteneciente a la cartera del gestor de categorías no
están donde deben estar (en la góndola), no habrá ventas y se producirá una cadena de
problemas a raíz de ello. Lo primero y más obvio, es que el retailer dejará de ingresar dinero por
concepto de productos faltantes, pero tal vez lo más grave, por cuanto trae efectos secundarios,
es que el cliente se lleva una muy mala impresión del supermercado si se da cuenta que éste no
tiene disponible su producto favorito. En la mayoría de las ocasiones que esto ocurra, el shopper
castigará de alguna forma al retailer, ya sea no comprando un producto sustituto, comprando la
próxima vez en otra tienda o bien, comentándole a su círculo cercano de lo mala que fue su
experiencia de compra. Lo peligroso de esto último es que es difícilmente medible a través de
resultados transaccionales, por lo que se hace imperante que el gestor de categorías tenga
control sobre la disponibilidad de productos de sus unidades de negocio, para así poder corregir
estas anomalías a tiempo junto a quienes resulte pertinente.
¿Por qué la revisión de tácticas se debe hacer mediante esta aplicación?
Tal como se describió en la respuesta a la pregunta anterior, es muy importante que el gestor
de categorías haga una revisión de los problemas que puede estar teniendo en las variables
tácticas de cada categoría.
Pues bien, el diseño del producto está motivado por el hecho de simplificarle las tareas al jefe
de categorías, pudiendo éste tener acceso a todas sus categorías y a las tres tácticas descritas de
manera automática. Ciertamente y tal como ha sido descrito en secciones anteriores, la revisión
de resultados en las tácticas se hace (hacía) de manera muy manual y lenta, provocando
problemas de tiempo y visualización a los gestores de categorías. La gracia del sistema
presentado es que se inserta y es capaz de reemplazar toda la parte tediosa del proceso de
revisión de tácticas. La aplicación actual entrega vistas separadas y personalizadas por usuario,
pudiendo así el gestor de categorías ahorrar tiempo que utilizaría en la recolección y
procesamiento de datos, así como también da la posibilidad de tener una visualización clara de
la información a utilizar. El chequeo de rendimientos de las categorías en las tácticas a través de
la aplicación produce un salto automático a la gestión propia del jefe de categorías, que tiene
que ver con tomar acción frente a lo que está observando.
9.6.3 Primeros diseños de vistas a mano
En esta primera instancia, se incluyen varios tipos de diseños de prototipos en papel para
algunas de las vistas propuestas. La principal utilidad de presentar los primeros diseños a mano
es que el rediseño posterior es muy sencillo. A continuación se mostrarán dos etapas de un
55
mismo perfil, el del gestor de categorías, que es la vista principal y la que tiene máxima
prioridad dado que de la misma se pueden extrapolar fácilmente los reportes para los otros
perfiles.
Figura 5: Vista general para el gestor de categorías, versión 1
Este diseño se hace cargo de mostrar lo más relevante para el category manager, ya que
muestra los “top peores rendimientos” agrupados por táctica y además entrega un resumen
respecto de la cantidad de alarmas por categoría y las sucursales con mayores alarmas. Por
último en la zona inferior derecha, se incluye una comparativa de los KPI para algunas
categorías.
Si bien la vista anterior se hace cargo de algunas cosas, aún falta para acercarse a una versión
más completa, no se incluyen filtros ni selectores ni tampoco se hace distinción entre una
interfaz para ver la categoría entera y otra para ver detalles por táctica y por categoría. Además,
según conversaciones con expertos, el llevar la cuenta de alarmas no ayuda mucho en la
gestión, sería mejor ver evolución de números generales o bien comparaciones más detalladas.
56
Ante esto se incluye a continuación una segunda versión de la vista para el gestor de categorías,
separada en un reporte que considera por un lado información general de las categorías que el
usuario tiene a cargo y por el otro, detalle de categoría por táctica.
Figura 6: Vista general para el gestor de categorías, versión 2.
Acá ya se puede ver que aparecen selectores bien agrupados en la parte izquierda de la
pantalla, además de incluir un filtro en la izquierda arriba. En esta etapa se agregan variables de
interés general para el gestor de categorías, como lo son las ventas, unidades y contribución de
sus unidades de negocio. A través de pequeños gráficos bullet y sparkline29, se resume de buena
manera la tendencia y comparaciones de las variables con respecto a períodos anteriores.
Además, se incluye que tanta es la importancia de las categorías considerando por cuales son
las que más venden, así como también gráficos de comparaciones de sucursales en estas
categorías.
29
Gráficos dados a conocer por Stephen Few en “Information Dashboard Design”
57
Figura 7: Vista por categoría – táctica para el gestor de categorías.
Se incluye una versión en la que se da revisión a una táctica, para unas categorías en particular.
La idea es que el usuario pueda pinchar en los selectores de la izquierda para armar un par
categoría-táctica y seleccionar arriba si necesita un período en particular. Esta vista permite
acceder a observar cuales son los productos que han andado con peor rendimiento así como
también ver los que han andado bien. Asimismo puede observarse una comparación de los
productos con respecto al año anterior y a la semana anterior y por último, ver una evolución de
los indicadores relevantes a través del tiempo.
Los prototipos en papel ayudan a definir qué tipo de gráficos y tablas se podrían mostrar en una
posterior versión digital, además de ayudar a estructurar los tipos de vista y funcionalidades con
respecto a selectores y posiciones de ciertos elementos que no tienen que ver con la data
misma. Estas versiones a papel han sido mostradas a algunos ingenieros con el fin de proponer
mejoras para su re diseño. Si bien son un aporte para comenzar el trabajo, no necesariamente
son versiones finales de lo que se construirá digitalmente. A continuación se describen los
reportes de manera detallada y se adjuntan imágenes de una primera versión de construcción
digital.
9.6.4 Descripción y construcción de reportes
En esta sección se describen de manera individual los reportes, indicando claramente qué tipo
de medio gráfico se utiliza para mostrar la información, apoyándose en lo hecho en la sección
anterior y en la metodología construida en la sección 9.4, en la que ya se ha descrito
58
detalladamente como levantar los datos para el cálculo de indicadores relevantes. Para todos
los reportes cabe destacar que la periodicidad del reporte es semanal, por lo que se debe
disponer de los datos necesarios semana a semana.
9.6.3.1 Vista general de alarmas Objetivo: El gestor de categorías debe poder ver con rapidez cuales son los problemas más
urgentes en las categorías que maneja; la idea es que a través de esta información pueda
enterarse de aquellos asuntos en los que debe poner mayor atención y dado que es la pantalla
inicial que el usuario debe ver, éste debe direccionar su búsqueda de mayor información en
base a lo que esta vista le indique que es más urgente.
Construcción: Se deben tener construidas las bases analíticas para Disponibilidad, Precio y
Surtido de todas las categorías, para todas las sucursales. Principalmente, lo que se muestra son
tres tablas, una por cada táctica, a modo de informar con números concretos los problemas que
se están teniendo.
En disponibilidad, se muestra una tabla que tiene los campos categoría, sucursal, rol, nivel de
servicio y venta perdida. Se muestran los 12 peores rendimientos, los que deben estar
ordenados primero por su rol (destino, rutina, conveniencia) y luego por su nivel de servicio, en
orden creciente (las con valores más bajos primero). Se muestran todas las categorías de
destino que tengan un nivel de servicio de hasta 80%, luego las de rutina hasta 90% y el espacio
restante para las categorías de conveniencia.
Para Pricing, se publica también una tabla, con las columnas categoría, rol, sucursal, Delta Precio
porcentual, Delta Presencia porcentual, Delta Venta porcentual, Delta Contribución porcentual
y Delta penetración porcentual. Se muestran las 12 alertas más graves30, utilizando la forma de
levantar alertas descrita en la sección 9.5.2.
Finalmente, la tabla de surtido debe tener las columnas de categoría, sucursal, rol,
concentración y porcentaje de SKU candidatos a salir del surtido, mostrándose los 10 peores
rendimientos en todas las categorías y sucursales, ordenados de la misma manera que para la
tabla de disponibilidad.
Los parámetros para este reporte deben ser la semana y en caso de que quién lo vea es el
Gerente de planificación comercial, debe también incluirse la línea. Dado que es una vista de lo
que está pasando con las categorías a nivel general, no aparece el selector de sucursal.
30
En las que haya mayor número de dimensiones con delta negativo
59
Vista digital MS Excel
Figura 8: Vista general de indicadores en tácticas para el gestor de categorías
9.6.3.2 Rendimiento general de las categorías
Objetivo: Dar a conocer una vista general de las categorías y su rendimiento en términos
globales. Así mismo, la idea es que el usuario tenga una noción de la importancia de sus
categorías y además, conozca cómo ha sido el crecimiento en base a sus ventas, su contribución
y las unidades transadas.
Construcción: En primera instancia, se debe mostrar las ventas, unidades y contribución de la
línea correspondiente al usuario en la sucursal respectiva, comparado con estos mismos
números generales en otras sucursales.
Debe obtenerse el share que hizo cada categoría con respecto a las categorías que tiene cada
administrador. Así, se conforma un gráfico de barras en el cual se ordenan las categorías de
mayor a menor share y se comparan estas participaciones con la participación de tales
categorías en la cadena (la comparación se da al mostrar los dos gráficos uno al lado del otro)
Se muestra un “cuadro” en el cual aparecen datos con respecto a las ventas, la contribución y
las unidades vendidas. En la primera “columna” se muestra el nombre de la categoría, luego se
60
muestra una tendencia de la variable respectiva en base a un sparkline, para ver la evolución de
la misma; luego se muestra una comparación con respecto al año anterior utilizando una tabla
contrastando valores y adjuntando una flecha hacia arriba o hacia abajo, según corresponda,
dependiendo si el valor es mayor o menos que hace un año. Finalmente mostrar el valor actual
de la variable en la última columna, pudiendo así tener noción clara de cómo se está con
respecto a 12 meses y de cuál es el valor real actual. Esto se hace para 10 categorías, las 10 más
importantes del share (o menos, puede que el gestor de categorías tenga asignadas un número
menor de categorías)
Finalmente se muestra un gráfico de líneas que enseña la evolución durante 8 semanas de las
variables antes mencionadas, los números considerados son la suma de los valores de las
categorías que forman parte de la cartera del usuario.
Los parámetros deben ser la sucursal, la semana y la línea.
Vista digital MS Excel
A continuación se muestra una figura de esta vista, con el fin de conocer la disposición general
de esta pantalla con cada uno de los medios gráficos. En el anexo N°5 se adjunta un detalle de la
misma, en la que se pueden apreciar con mayor claridad algunos números.
Figura 9: Vista digital de la sección de rendimiento general de las categorías
9.6.3.3 Detalle de categorías, por táctica y por sucursal
61
Objetivo: Exponer, en detalle, los rendimientos de las categorías respectivas en las tácticas de
disponibilidad, pricing y surtido, tomando como base los indicadores ya descritos. Se dan a
conocer números de indicadores, comparaciones, tendencias y relaciones entre variables.
a) Categorías en Disponibilidad
Construcción: Se incluye una tabla de comparación que muestra el nivel de servicio de las
categorías, con los campos categoría, rol y nivel de servicio. Se ordenan decrecientemente
primero por el rol (destino, rutina, conveniencia) y luego por su valor en nivel de servicio, en
orden creciente. Asimismo, se muestra una tabla similar con la venta perdida, en la cual se
ordenan las categorías decrecientemente con respecto al valor en este número. En ambas
tablas se muestran las 7 primeras categorías. Lo fundamental de estas dos tablas es que le
permiten conocer al gestor de categorías cuales son las categorías que están peor y además,
cual es el valor exacto de cada indicador para cada una de ellas, en la semana y sucursal
correspondiente.
Siguiendo dentro del ámbito de las comparaciones, se muestra un gráfico del nivel de servicio
de cada rol de categorías en la sucursal que se está observando, comparado con cuatro
sucursales. Tales sucursales salen de la construcción de un ranking previo en base al nivel de
venta de las mismas; así entonces las cuatro que se utilizan para comparar son las que están
inmediatamente por arriba y por abajo, y la superior e inferior del ranking. Los valores para cada
rol se obtienen sacando el promedio simple de las categorías en ese rol. Cabe recalcar que las
categorías a considerar para sacar este promedio son las que pertenecen al dominio del gestor
de categorías respectivo. Esto permite conocer cómo está la sucursal “visitada” con respecto a
otras sucursales relevantes para la misma. Si esta sucursal está muy baja en categorías de
destino, lo esperable sería que el gestor de categorías se preocupara de ésta y tomara acciones
con respecto a sus categorías en la misma.
Un último gráfico de barras muestra los valores de nivel de servicio de las categorías
comparados con los valores de la semana anterior, conociendo de esa manera el detalle de la
evolución con respecto al período inmediatamente preliminar.
Se muestra la evolución a través del tiempo del nivel de servicio y de la venta perdida para las
categorías a lo largo de ocho semanas, utilizando dos gráficos de línea, uno para cada indicador,
pudiendo identificar claramente si hay alguna tendencia en los datos o bien, si hay algún punto
que se escape de lo habitual.
Por último se puede ver la relación entre nivel de servicio y venta perdida para las categorías,
utilizando un mismo gráfico de líneas con dos ejes verticales. Esto permite conocer si ambos
valores están correlacionados y también, permite darse cuenta que tanto impacta un nivel de
62
servicio en términos monetarios en una categoría vs otra, puede que en una impacte más dado
que los productos son más caros y por tanto el gestor de categorías debiera focalizar sus
esfuerzos en ella.
Vista digital MS Excel
En el anexo N°6 se muestra un detalle de la vista acá presentada, en la que se pueden apreciar
de mejor manera los valores de los indicadores.
Figura 10: Vista digital del reporte de disponibilidad.
b) Categorías en Pricing
Construcción: En primer lugar se muestra la tabla enunciada en la sección 9.4.2, con el nombre
de la categoría, su rol, el Δ Precio vs 8 semanas atrás, Δ Precio % vs 4 semanas atrás y Δ Precio
% vs semana anterior, luego se muestra el Δ presencia %, Δ ventas %, Δ contribución % y Δ
63
penetración % y al final un campo que se colorea dependiendo de las alertas tres gráficos de
línea. En la tabla deben aparecer más arriba las categorías con alerta roja y de destino, más
abajo las de rutina y conveniencia, luego las que tienen alerta azul y al final las que no tienen
alerta. Para no producir una tabla tan llena, sólo se debe permitir que aparezcan 7 categorías,
las 7 peores (puede que el usuario tenga a cargo menos categorías, ahí aparecerán todas).
Principalmente el valor de la tabla tiene que ver con mostrar el valor exacto de la variación del
precio al lado de la variación de la variable correspondiente. Además, el mostrar la comparación
con respecto a la sucursal, permite saber cómo está la categoría con respecto a una agrupación
más grande y general (la sucursal entera).
Al final, se incluyen tres gráficos de línea, uno por cada rol de categorías, indicando la evolución
del precio de las categorías a lo largo de 8 semanas, esto contrastado en el mismo gráfico con la
variable clave de cada rol: Para destino es la presencia, para rutina la venta y para conveniencia,
la contribución.
Vista digital MS Excel
Tal como para la vista anterior, también se incluye un detalle de la siguiente en el anexo 6.
Figura 11: Primera vista digital del reporte de pricing
c) Categorías en Surtido
64
Construcción: Se muestra una tabla de comparación, que tiene las columnas categoría, rol,
concentración y porcentaje de candidatos a salir del surtido. Se muestran las 7 primeras
categorías, ordenadas en primera instancia por su rol y luego por el porcentaje de candidatos a
salir del surtido (se agregar categorías que al menos tengan un 10%, luego se pasa al siguiente
rol), de manera decreciente. Esto permite conocer el valor exacto del indicador clave para cada
categoría.
También se muestra comparación entre el porcentaje de candidatos de las distintas sucursales,
para los tres roles. Así como se ha descrito en el reporte de disponibilidad, son cuatro las
sucursales contra las que se compara y la forma de rankearlas es la misma que la descrita en esa
sección. Se construye también una comparación con respecto a la semana anterior para las 7
categorías que aparecen en la primera tabla, utilizando un gráfico de barras.
Se ve también la evolución en el tiempo del porcentaje de SKU candidatos a salir del surtido a lo
largo de 8 semanas, utilizando un gráfico de línea. Tal como en el gráfico de comparación
descrito anteriormente, se grafican las 7 categorías presentes en la primera tabla.
Por último, un gráfico de líneas muestra la relación entre el porcentaje de candidatos a salir del
surtido y la concentración, para las mismas 7 categorías ya mentadas.
Los parámetros para estos tres reportes deben ser la semana, la sucursal y la línea en caso de
que quién esté viéndolo sea el Gerente Comercial. Además debe existir un parámetro superior,
que debe ser la táctica. En caso de seleccionar una táctica, se debe desplegar el reporte
respectivo, que será uno de los tres que se ha descrito anteriormente.
Vista digital MS Excel
Se presenta una vista global de este reporte y en el anexo 6 se muestra con mayor detalle.
65
Figura 12: Primera vista digital del reporte de Surtido
9.6.3.4 Rendimiento general de la sucursal
Objetivo: Dar a conocer al administrador de sala el desempeño de su sucursal en ciertos
números generales tales como la venta, las unidades vendidas, el ticket promedio y la
contribución.
Construcción: En primer lugar se muestran dos tablas en las que se muestra el crecimiento con
respecto al año anterior y una comparación versus la cadena, de las siguientes variables: Venta,
contribución, ticket promedio y número de clientes. En la tabla de crecimiento se muestra el
valor actual y al lado, el Δ con respecto al año anterior. Si ese valor es mayor que un 5%31, la
sucursal se cataloga como con buen rendimiento, mediante una figura de color verde. Si está
entre 5% y -5%, se diagnostica como normal pintándose de color amarillo y si es inferior a -5%,
se considera de bajo rendimiento, asociado al color rojo. Para la tabla de comparación con
respecto a la cadena y para cada variable, en la primera columna se muestra el Δ actual c/r al
año pasado y en la siguiente, la diferencia de la sucursal respectiva con respecto a la cadena. Si
tal diferencia es mayor a 10%, está entre 10% y -10% o es menor a -10%, se siguen los mismos
31
Ese 5% es un parámetro ajustable, debe ser el crecimiento de la industria reajustado por el IPC para cada año.
66
pasos descritos para la tabla anterior. El valor de este parámetro se obtiene a través de juicio
experto, es el mismo descrito en la sección de metodología para surtido, 9.5.4.
Asimismo se muestra una tendencia a lo largo de ocho semanas de las variables clave, mediante
un gráfico de líneas.
Posteriormente se muestra un gráfico de barra mediante el cual se compara los valores de las
cuatro variables clave con sus valores respectivos en las otras sucursales.32 Para estos efectos,
se utilizan cuatro gráficos distintos, dada la cantidad de datos.
A continuación se muestran gráficos con las principales categorías de la sucursal en el período,
se utiliza un gráfico de barras horizontales con las 15 primeras del share. Al lado de este dibujo
se muestra uno con el market share de las categorías más importantes para la cadena entera,
con el objetivo de comparar entre la sucursal y el retailer completo.
Finalmente se adjunta una tabla con las principales variaciones negativas (cinco valores) de las
principales categorías, con respecto a ocho semanas. Esto se da a conocer a través de una tabla,
indicando el valor actual de la variable, el Δ porcentual con respecto a tal período y un color
respectivo, tal como se ha descrito para las primeras tablas de este reporte.
Vista digital MS Excel
A continuación se muestra la tabla de crecimiento y comparación con respecto a la cadena para
este reporte.
Figura 13: Tabla de crecimiento y comparación con la cadena de la sucursal respectiva.
Los gráficos de evolución en el tiempo, de comparación de las variables con respecto a otras
cuatro sucursales, el del share de las categorías, así como la tabla mediante la cual se muestran
las principales variaciones negativas para las cuatro variables, son muy similares a los publicados
32
Las mismas sucursales del ranking ya descrito en subsecciones anteriores.
67
para el reporte de rendimiento general de categorías en la sección 9.6.3.2, por lo que no se
mostrarán acá nuevamente.
9.6.5 Aplicación como apoyo a usuarios
Las vistas recientemente presentadas funcionan como apoyo a los distintos usuarios que se han
enunciado con anterioridad. Cabe destacar que el usuario central de este sistema es el gestor de
categorías, por cuanto es él quien tiene directa responsabilidad de lo que ocurra con las
mismas. Aun cuando se pretende apoyar al jefe de sala mediante una vista respecto de números
generales de su sucursal, el foco no está puesto en su gestión propiamente tal. Sin embargo, las
tablas de crecimiento y de comparación con la cadena le aportan en el sentido de conocer los
números específicos de su sala en cinco variables clave: Ventas, unidades, contribución, ticket
promedio y número de clientes. Todas éstas y los gráficos que muestran evolución y
comparación con respecto a sucursales y períodos anteriores son más bien una foto del estado
de la sala que pueden ser de utilidad para conocer qué elementos debe reforzar en su gestión.
Además, aun cuando no tiene el suficiente poder para tomar decisiones sobre las categorías, el
que tenga acceso al rendimiento de éstas a través del sistema es útil por cuanto existe simetría
de información entre él y el gestor de categorías, facilitando la comunicación entre estos dos
actores.
Respecto del gestor de categorías, el primer reporte llamado “vista general de alarmas2, el que
es una especie de resumen de los problemas que hay con sus categorías en las distintas tácticas
y sucursales. Esta vista debe ser la que da pie para que el usuario comience su gestión y desde
aquí salte a las otras pantallas dependiendo de lo que resultó ser más urgente. Por lo demás si
su tiempo es escaso y debe dar una revisión rápida, esta vista es ideal por cuanto solo incluye lo
más relevante de una forma concisa y precisa. La segunda vista, llamada “rendimiento general
de categorías” muestra números muy generales respecto de las mismas y sirve más bien como
una foto de lo que está sucediendo con ellas en cierta sucursal. Esta vista es muy parecida a la
confeccionada para el jefe de sala, es útil para que el gestor de categorías sepa cuál es la
importancia relativa de sus unidades de negocio y cuál es el rendimiento que éstas tienen
actualmente en ciertas variables. A raíz de esto, puede priorizarse la gestión dependiendo de
cuáles son las categorías que tienen mayor importancia en la cartera del usuario, así como
también se puede comenzar a gestionar las que tengan peores números en estas variables
generales. Por último, están las otras tres vistas que son las centrales para el jefe de categorías,
las que incluyen detalles de los indicadores para las tácticas de disponibilidad, precio y surtido.
Para disponibilidad y surtido se utilizan medios comunicacionales muy iguales, comenzando
siempre con una tabla que le permite al usuario conocer en detalle cual es el valor de los KPIs
respectivos para sus categorías (al menos las peores bajo su gestión), ordenados de peor a
mejor, resaltando siempre en primer lugar a lo que hay que poner mayor atención.
Posteriormente, hay dos gráficos de comparación (ambos gráficos de barra), uno que muestra
68
rendimiento en los KPIs respectivos de categorías agrupadas por rol contra sucursales
relevantes para la observada, permitiéndole así al usuario tener una visión relativa de cómo
están las categorías en la presente sala. El segundo gráfico de comparación muestra el detalle
del indicador para las principales categorías de esta semana contrastado con la semana
anterior, pudiendo así ver rápidamente el movimiento de los valores respectivos, teniendo así
muy claro cuáles son las unidades de negocio que más han descendido o avanzado en los KPIs
para poder tomar acción si ha visto que alguna desciende mucho en su rendimiento. Por último
hay dos gráficos de línea, uno que muestra tendencias en el tiempo, dando la posibilidad al
usuario de que pueda ver la evolución de sus categorías en los indicadores respectivos,
observando de manera inmediata si hay categorías que sufrieron bajas importantes a lo largo
del tiempo o bien, si hay semanas en las que uniformemente todas bajaron su performance. El
otro gráfico de línea muestra una relación, esta vez a través de las categorías, de dos
indicadores para cada una de las tácticas, pudiendo ver con premura si guardan alguna
correlación tales números importantes, tal como se ha explicado con anterioridad. Si se da el
caso, el gestor de categorías podrá tomar acción y actuar solamente sobre uno para tener
injerencia directa en los dos, simplificando así su labor.
El reporte de pricing es un tanto distinto, la tabla mostrada da a conocer los principales
problemas con las categorías, revelando los cambios en precio que más han tenido injerencia en
los resultados de indicadores y que por tanto debieran ser los precios a los que se debe poner
mayor atención y cuidado por parte del jefe de la categoría. Posibilita que el mismo se de
cuenta de manera rápida de las categorías que tienen un peor precio en el período y sucursales
revisadas y que por tanto requerirán de una observación inmediata. Finalmente, tres gráficos de
línea (uno por cada rol de categorías) permiten ver la evolución del precio a través del tiempo,
facilitando así la tarea del gestor de categorías en el sentido de poder tener una visión global de
los precios de cada una de sus categorías. Anexo a los precios se incluye la evolución de una
variable relevante para cada táctica, la que se espera esté relacionada con la movilidad de los
precios de las unidades respectivas.
Finalmente, los jefes de ambos (jefe zonal y gerente comercial) utilizarán el sistema para tener
una visión amplia de lo que pasa con cada una de las categorías que están presentes en las salas
de supermercados, pudiendo encontrar así responsables si se dan cuenta que algo no está
funcionando bien.
9.7 Construcción de versión digital
Tal como se ha planteado en uno de los objetivos de este trabajo, la idea es construir una
maqueta digital de lo que sería la aplicación, una especie de demo que esté soportada por datos
69
reales. Para estos efectos, se utiliza la información obtenida en la sección 9.5, en la que se
muestran resultados para cada una de las tácticas. Dado que es un prototipo, sólo se emplean
los resultados para la semana 47 del 2011, en una sola sucursal, para las categorías de leches
líquidas, mantequilla, margarina, postres refrigerados, quesos y yogurt, todas pertenecientes a
la línea Lácteos y además son de las 20 categorías con mayor presencia en el share de la cadena.
Además, sólo se confeccionan las vistas del detalle de las tres tácticas, de disponibilidad, de
pricing y de surtido, no así las de vista general de las alarmas, rendimiento global de categorías
ni rendimiento general de la sucursal.
9.7.1 Software utilizado
Para la implementación del prototipo se ha utilizado el software Jaspersoft Business
Intelligence, herramientas que permiten generar información orientada a la gestión, basada en
los datos que los usuarios le proporcionan. En particular se utiliza JasperReports, la que permite
diseñar y presentar informes o cuadros de mando con indicadores preseleccionados por quién
lo utiliza. Para el trabajo con JasperReports es necesario contar con otra parte de la aplicación
llamada iReport, la que a través de una interfaz visual bastante intuitiva, permite diseñar los
informes sin tener que recurrir a la escritura de código. Principalmente, es necesario manejar
conceptos de SQL para acceder a las bases de datos con las que se conecta iReport. Ésta misma
aplicación es la que permite diseñar, compilar, pre visualizar y exportar (a una versión web, pdf
e incluso Excel) los reportes confeccionados.
Las dos grandes ventajas que otorga Jaspersoft son la posibilidad de establecer la conexión
directa entre los reportes y las bases de datos, así como también da la oportunidad de acceder a
los informes exportados vía web, por lo que basta actualizar las tablas de data para que un
usuario final pueda ir viendo los resultados en su computador.
9.7.2 Modelo de datos Para poder cargar los datos en iReport, es necesario que haya un procesamiento de los mismos
y que desde esta aplicación sólo se obtengan datos sobre los que no se necesite hacer ningún
tipo de cálculo, teniendo así un acceso expedito a la información clave.
En primer lugar, es necesario conocer que hay un modelo de datos estrella, el que contiene los
datos organizados en tablas de hecho y tablas dimensionales.33 La figura 14 muestra el modelo
en el que están guardados los datos en la primera etapa.
33
Para los datos utilizados en este trabajo, este primer modelo estrella está ya construido en Penta Analytics S.A.
70
Figura 14: Modelo de datos inicial
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo para la aplicación es necesario que haya un segundo procesamiento, en el cual se
hace un procesamiento matemático de los datos que están guardados en las tablas recién
presentadas. Nuevamente se tiene un modelo estrella, en el que la tabla de hechos será la tabla
que contenga los indicadores calculados para cada tipo de táctica, la que será directamente
consultada por la aplicación en el momento de requerir información.
En la figuras 15, 16 y 17 se muestra el modelo de datos para las tácticas de disponibilidad,
pricing y surtido, los que tienen fácil y rápido acceso a los indicadores claves, así como a la
separación de los mismos para distintas categorías, fechas (semanas) y sucursales.
71
Figura 15: Modelo de datos disponibilidad
Fuente: Elaboración propia
Figura 16: Modelo de datos surtido
Fuente: Elaboración propia
72
Figura 17: Modelo de datos pricing
Fuente: Elaboración propia
La presentación de los tres modelos de datos anteriores corresponde al punto final de este
ítem, dado que estas son las tablas de hecho que se conectan directamente con el software
para diseñar las vistas posteriormente presentadas. Estos modelos deben ser los que se utilicen
para cualquier cliente que necesite contar con la aplicación, sentando así una base estándar en
este sentido, por la cual los datos recibidos deben ajustarse al modelo y no el modelo estar
ajustándose cada vez que haya información nueva. Sin embargo, hay otros datos que también
deben ser procesados y que no corresponden necesariamente a información que se muestra de
manera directa. Por ejemplo en cierto momento hay que utilizar un ranking de sucursales, lo
que debe estar también en una tabla de alguna base de datos. Asimismo, es necesario obtener
promedios de los indicadores para ciertos roles de categoría, cálculo que puede quedar
guardado en otra tabla anexa a la tabla principal de hechos o bien, puede hacerse dentro de la
misma aplicación.
9.7.3 Versiones digitales de reportes
A continuación se muestran de manera detallada las vistas construidas para cada una de las
tácticas, con las restricciones ya enunciadas en un principio. Cabe notar que los medios
comunicacionales utilizados (gráficos y tablas) son los que vienen pre definidos en el software
73
utilizado, por lo que hay una limitación en ese sentido. Es importante recordar que lo que se
presentará es sólo una parte de cómo debiera ser el sistema en su totalidad.
Figura 18: Vista de selectores y espacio asignado al informe
La figura 18 muestra una vista que es común para los tres reportes que se mostrarán a
continuación: A la izquierda la selección de parámetros y a la derecha el espacio en el que se
muestra la información. El botón “aplicar” permite reconocer los selectores que se han elegido
para pasar a mostrar el informe pertinente.
a) Disponibilidad
Figura 19: Vista mitad superior reporte de disponibilidad
74
En la figura 19 se puede apreciar en primer lugar un título y subtítulo en la parte superior,
además del logo de la compañía a la que corresponden los datos y se indica la semana, la
sucursal y la línea que se están observando. Hay que destacar que tales elementos no
corresponden a información relevante (es por lo mismo que el espacio que ocupan es bajo),
pero sí le permiten al usuario situarse en un contexto y sentirse familiarizado con la
visualización.
Más abajo se observan tres medios comunicacionales a los que ya se ha hecho referencia en la
sección 9.6.3.3, mostrando el detalle del nivel de servicio y venta perdida de las categorías a
través de tablas y un gráfico de comparación de nivel de servicio contra la semana anterior, para
las distintas categorías. El color naranjo de tal gráfico representa a la sucursal que actualmente
se está visitando, contrastándose con los distintos niveles de azul para el resto de salas. Se ha
decidido cambiar el orden del reporte (con respecto al mostrado en 9.6.3.3) por cuanto se
considera que lo principal es observar comparaciones entre valores individuales por sobre la
agrupación que se muestra a continuación en el gráfico contra sucursales.
Figura 20: Vista mitad inferior reporte disponibilidad
En la figura 20 se aprecian los gráficos que se muestran en la parte inferior del reporte:
Comparación con respecto a otras sucursales de interés, para los distintos roles, en la cual el
color naranjo de tal gráfico representa a la sucursal que actualmente se está visitando,
contrastándose con los distintos niveles de azul para el resto de salas. Además aparecen
75
evolución en el tiempo del nivel de servicio y la relación (utilizando dos ejes) del nivel de servicio
y la venta perdida a lo largo de las categorías. En la versión web de las vistas, se pueden
“esconder” las series en los dos gráficos de comparación y el gráfico de evolución, pinchando
sobre ellas.34 Esto permite que éstos se vean más limpios y no tan sobre poblados (tal como el
de evolución se ve con todas las categorías) y que además se pueda ir seleccionando la
información relevante a gusto del usuario. El gráfico de relación ubicado al final no tiene esta
característica, dado que la versión del software no soporta gráficos pro con dos ejes.
b) Pricing
Figura 21: Vista superior reporte de Pricing
En la figura 21 se ve la tabla en la que se muestran las variaciones de precio junto con las
variaciones de cuatro variables relevantes: la presencia en boleta, la venta, la contribución y la
penetración en clientes de mayor valor. Al final de cada fila, para cada categoría, se muestra una
figura que se pinta de rojo cuando cumple con las condiciones anunciadas en la sección 9.5.3.3,
simulando la luz roja de un semáforo para levantar alerta visual.
34
Llamados gráficos Pro en Jaspersoft
76
Figura 22: Vista central reporte de Pricing
La figura 22 muestra los gráficos de relación entre los precios a través del tiempo y las variables
relevantes para cada rol de categoría, buscando mostrar si hay algún tipo de correspondencia
entre una y otra.
77
Figura 23: Vista inferior reporte de pricing
La figura 23 muestra el gráfico para las categorías de conveniencia (en este caso, una sola entra
en ese rol) y además, un “cierre” de informe en la parte inferior, el que adjunta información de
la empresa para la cual se ha desarrollado este trabajo.
c) Surtido
Figura 24: Vista superior reporte de surtido
La figura 24 muestra la primera mitad de la vista del informe asociado a la táctica de surtido,
mostrando en primer lugar la tabla en la que aparecen los detalles del indicador clave para
surtido, junto con un gráfico que muestra a la sucursal actual comparada con otras sucursales,
tal como en el reporte de disponibilidad.
78
Figura 25: Vista inferior reporte de surtido
Finalmente, la figura 25 muestra el gráfico de comparación con respecto a la semana anterior
para todas las categorías y la evolución en el tiempo del indicador clave. Los tres gráficos
confeccionados para este reporte también cumplen con la funcionalidad de poder pinchar en la
serie para esconderla o hacerla aparecer.
10. CONCLUSIONES
Las tácticas son decisiones no triviales que se deben tomar a lo largo de la gestión de categorías,
por lo que se hace preponderante que los retailers cuenten con herramientas que les den
pautas respecto de cómo conducir este proceso, tal como se ofrece en este trabajo.
El objetivo general de este trabajo fue logrado, ya que se pudo diseñar e implementar una
maqueta de una aplicación que respondiera a la preocupación de los retailers por llevar un
control periódico de sus categorías en las diferentes tácticas, utilizando metodologías para
levantar alertas bastante robustas, ya que el cálculo de las mismas se hace a través de varios
pasos y considerando distintas dimensiones relevantes.
En cuanto a los objetivos específicos, se han encontrado problemas claros y específicos,
reconocidos por usuarios internos, externos y por el mismo autor del trabajo para con la
aplicación actual, teniendo algunas soluciones obvias y otros a los cuales hubo que dedicarles
más trabajo. Es de común acuerdo dentro de la empresa en la que se realizó este trabajo que la
aplicación actual, tal como está, no puede seguir ofreciéndose a clientes dado que no es una
real solución para ellos.
Se pudo hablar con varios tipos de posibles usuarios de la aplicación, teniendo acceso al mundo
del retail por dentro, pudiendo constatar que si bien hay intención de hacer mejor las cosas, aún
falta mucho para incorporar prácticas que en la teoría son aceptadas como buenas y que
79
retailers de otros lados del mundo ya han adoptado con anterioridad. En chile y Sudamérica en
general, todavía falta incorporación de procesos y estandarizaciones a los retailers, se siguen
haciendo muchas cosas guiadas por la intuición y hay poca mirada en el largo plazo. Aun cuando
es valiosa la posibilidad de enfrentarse a agentes externos, es preciso tener calma con dos
aspectos: Primero, es muy difícil guiar un trabajo conjunto con ellos si el desarrollo del mismo
no les traerá beneficios directos, por lo que no es fácil agendar y mucho menos re agendar
entrevistas. Lo segundo, es que a la hora de escuchar sus recomendaciones hay que tener
mucho cuidado, por cuanto éstas vienen sesgadas por lo que ellos hacen actualmente, les
cuesta mucho salirse de la caja y abrirse a posibles nuevas ideas, lo que plantea una dificultad si
lo que se quiere es obtener formas distintas de hacer las cosas.
Por el lado de los indicadores, se han seleccionado para las tres tácticas, en base a búsqueda
bibliográfica y muchas sesiones de reuniones con ingenieros expertos en retail. En lo que
concierne a la disponibilidad, la metodología propuesta y aplicada posteriormente es capaz de
hacerse cargo de gran parte del problema, por cuanto reconoce la posibilidad de encontrar
quiebres a lo largo de las horas de un día y además, se ha enfocado principalmente en
categorías que son de rol destino, ya que son las que con seguridad se venden todos los días.
Estas categorías juegan un papel importantísimo para el supermercado ya que una buena
disponibilidad en ellos es fundamental para la satisfacción del cliente. Sin embargo, la
metodología no responde de buena manera para la detección de quiebres en productos poco
importantes e incluso categorías de baja rotación como las de conveniencia.
Respecto al surtido, actualmente se mira sólo el indicador de concentración, que por sí solo no
dice mucha información. El utilizarlo como punto de partida para construir otro KPI y mezclarlo
con dimensiones tales como el negocio y el cliente, representado por la contribución y la
penetración en clientes de mayor valor, respectivamente, brindan como resultado un número
mucho más sólido para evaluar a cada categoría, ya que se pasa por varios filtros para detectar
que hay un problema con determinado producto. El tener SKUs que debieran salir del surtido
indica que se deben invertir esfuerzos en sacarlos, lo que traería beneficios inmediatos, tales
como aumento de espacio en góndola para ser ocupado por productos más relevantes,
disminución de horas hombre por conceptos de reposición, beneficios directos para el cliente
por cuanto tendrá menos productos entre los que elegir por categoría, facilitando la acción de
compra.
En el pricing, se logra integrar cuatro variables muy importantes en el reconocimiento de
alertas, dos de ellas relacionadas directamente con el negocio y las otras dos, con el cliente.
Además, el incorporar relatividad con respecto a la sucursal da un espacio bien definido para
evaluar cuando se está bien y cuando se está mal. Si bien las variables por sí solas no tienen una
construcción tan elaborada como en las otras tácticas, la forma de levantar las alertas es capaz
de detectar cuando de seguro el precio puesto está generando algún tipo de problema.
80
La aplicación se ha diseñado siguiendo varios pasos de re diseño y se considera que marca
diferencias con respecto a su antecesora. En primer lugar, hay un perfilamiento al ingresar a la
misma, se han estructurado los tipos de usuarios sentando así que cosa puede ver cada quién.
Es un producto rápido para trabajar, por cuanto no muestra un cúmulo de datos desordenado,
si no que sólo enseña lo que concierne a cada usuario y sólo lo más importante, la información
que no puede ser ignorada. Para el usuario el poder contar con una aplicación de este tipo es
una gran ventaja, ya que hay una clara diferencia respecto del tener que estar buscando
planillas Excel, generando gráficos por su propia cuenta. Se avanza mucho en la automatización
del proceso de revisión de resultados, lo que antes tardaba una mañana completa ahora puede
ser revisado en cuestión de minutos. Hay una estructuración de los distintos elementos de la
aplicación, cada táctica tiene su propia pestaña y para poder decidir cuál de éstas visitar existe
una primera vista que muestra sólo los principales problemas. Resúmenes de información en
base a tablas y gráficos son parte fundamental de cada una de las pantallas, teniendo cada uno
un objetivo comunicacional claro, algo que no era aplicado anteriormente. Finalmente, se
reconoce que para la implementación del diseño es esencial que las bases analíticas cumplan
con el modelo que se ha presentado y que sean los distintos datos los que se tengan que ajustar
a ellas. Asimismo, es muy importante el contar son los datos correctos para el período y los
productos que se están evaluando, ya que si esto no ocurre, puede que se muestren muchas
alertas sin sentido, provocando confusión en el usuario.
Finalmente, se ha podido concebir un prototipo digital a través de Jaspersoft, el cual se conecta
a las bases de datos construidas y además tiene accesibilidad vía web, convirtiéndose en una
herramienta que es capaz de cumplir con gran parte de los requerimientos que podría tener un
sistema de este tipo. En ese sentido también es pertinente concluir que el mismo software
limita para la implementación, ya que los gráficos y tablas que este brinda por defecto no son
todo lo personalizables que se quisiera.
Trabajos futuros
Se propone seguir con la implementación del sistema diseñado, creando una versión funcional
del sistema con todas las vistas propuestas, para más períodos y en distintas sucursales,
dándole así sentido a contar con una gran cantidad de datos. Además, está abierta la posibilidad
de incorporar distintos medios comunicacionales, de rediseñar los gráficos e incluso de poder
hacer esto en otro software de BI o bien, creándolo a partir del uso de la programación.
Otra propuesta es la integración de mayor especificidad en el precio, en base a reglas definidas
para distintos productos. Actualmente hay un trabajo en el cual se han definido reglas que los
precios de ciertos productos deben cumplir, lo que se puede integrar a la aplicación diseñada
levantando alerta cada vez que un producto se salga del espacio delimitado para él. Dentro de la
misma línea, el sistema diseñado puede complementarse con propuestas de acción para cuando
haya alguna alerta. Por ejemplo en el caso del precio, si se sabe que hay un problema, algún tipo
81
de regla debe usarse para otorgar recomendación respecto de hasta donde podría éste
modificarse.
Sería preciso considerar que dado que en este trabajo las categorías son tomadas como
unidades de negocio independientes, hay un marco de acción que no es tocado. Eventualmente
en la realidad lo que ocurre es que las categorías no funcionan aisladamente como negocios
individuales, por cuanto siempre ocurrirá que se estarán influyendo las unas a las otras, hay
cierta complejidad porque casualmente la venta de una categoría dependerá de la venta de
otras, hay demandas complementarias y sustitutas. Este último comportamiento se da de
manera mucho más fuerte a nivel de SKU, sin embargo también se da a nivel de categorías. Por
ejemplo, puede pasar que en la categoría tallarines está habiendo problemas de disponibilidad,
lo que afectaría directamente los resultados de categorías como salsas de tomates o carne
molida, ya que son complementarias a los primeros. También puede haber una relación interna
dentro de las categorías, puede que en una categoría esté dando como resultado que las leches
tienen problemas de surtido, hay muchos SKU candidatos a salir de él, sin embargo eso mismo
se podría ver explicado debido a que hay muchos problemas en disponibilidad de tal categoría y
es debido a eso que los productos particulares no se estaban vendiendo. Es decir, es muy
probable que haya correlaciones entre los resultados globales de distintas categorías así como
entre las tácticas de una misma categoría, por lo que se recomienda trabajar sobre estas
interrelaciones en el futuro.
Junto con lo anteriormente propuesto, otra propuesta es que la aplicación sea parte de un
paquete que la empresa ofrece a sus clientes, por la cual se muestran problemas en las tácticas
pero también se engancha con planes para cada una de ellas en el caso de tener muchos
inconvenientes. Esto sería más bien una política comercial de la empresa más que un trabajo
propiamente tal.
Finalmente se cree que se puede hacer lo mismo pero orientado a tiendas por departamento y
tiendas de mejoramiento del hogar, en las cuales ciertos tipos de definiciones (como los roles)
cambian. Asimismo, se pueden añadir más tácticas a la aplicación, como promociones,
exhibiciones, movimiento de clientes, manejo de personal, etc.
82
11. BIBLIOGRAFÍA
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83
[17]. Troncoso, Catalina. Determinación de precios óptimos para una cadena de supermercado
utilizando modelos jerárquicos bayesianos. Universidad de Chile, 2010.
84
ANEXOS Anexo N°1: Ejemplos de gráficos
Figura 1: Gráfico de Línea
Figura 2: Gráfico Bullet
Figura 3: Gráfico de barra
85
Figura 4: Gráfico de Torta vs Gráfico de Barra.
Anexo N°2: Porcentajes de venta con respecto al año anterior, semana 47 2011
Mantequillas 21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 27-11
SOPROLE 125G.
278% 113% 114% 192% 74% 128% 122%
COLUNPAN 125GR
74% 63% 109% 126% 199% 153% 116%
86
Margarinas 21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 27-11
SOPROLE PAN 125G
174% 118% 125% 100% 91% 133% 136%
BONELLA 125G
166% 97% 84% 91% 65% 81% 108%
DORINA 125G
154% 86% 91% 137% 114% 74% 108%
DONA JUANITA 1KG
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
SUREÑA 125GR
225% 126% 98% 154% 84% 126% 129%
BANDA AZUL EN PAN 125GR
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
SOPROLE PAN 250G
0% 182% 78% 78% 0% 57% 77%
PAMPERITA 100G
188% 156% 94% 250% 94% 156% 41%
CALO 125G 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
DORINA C/LECHE POTE 250GR
153% 46% 115% 92% 0% 0% 0%
HORNITO WATTS 1KIL
33% 166% 133% 66% 166% 332% 0%
NEXT PAN 125G
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
ULA 100G 116% 87% 58% 29% 29% 145% 45%
SUREÑA POTE 500G
48% 48% 0% 24% 72% 120% 0%
Postres
refrígerados
21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 27-11
MANJARATE SOPROLE 125ML
119% 71% 75% 90% 109% 77% 90%
CHANDELLE NESTLE CREMA CHOCOLATE 130G
207% 102% 2% 159% 172% 129% 126%
CHIQUITIN NESTLE FRUTILLA 45G
140% 105% 104% 104% 85% 87% 65%
FLAN SOPROLE SABOR VAINILLA 120GR
126% 92% 77% 134% 104% 91% 81%
87
FLAN SOPROLE SABOR CARAMELO 120GR
158% 122% 88% 138% 73% 114% 104%
CHIQUITIN NESTLE SORPRESA FRUTILLA 128G
77% 32% 81% 106% 40% 97% 42%
CHANDELLE NESTLE CREMA MANJAR 130G
174% 62% 75% 73% 76% 76% 60%
SEMOLA SOPROLE CON SALSA CARAMELO140G
0% 0% 0% 157% 173% 117% 110%
JALEA COLUN POTE SABOR FRAMBUESA 100GR
207% 139% 93% 250% 343% 142% 133%
JALEA SOPROLE SABOR FRAMBUESA 110GR
150% 35% 104% 75% 127% 78% 210%
CHANDELLE NESTLE CREMA LUCUMA 130G
28% 37% 93% 166% 105% 121% 131%
JALEA SOPROLE SABOR GUINDA 110GR
119% 210% 63% 243% 210% 125% 151%
JALEA NESTLE FRAMBUESA 120G
153% 37% 98% 42% 111% 58% 34%
COMPOTA NESTLE MANZANA 120G
281% 246% 88% 201% 226% 152% 141%
Quesos 21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 27-11
2 ALAMOS GAUDA PIAMONTE PIEZA 2K.
139% 83% 70% 125% 88% 79% 63%
LA VAQUITA FRESCO CHACRA
26% 21% 65% 54% 60% 60% 67%
GAUDA CALO P3 (3KIL
213% 224% 174% 203% 89% 88% 149%
88
APROX). .
DOS ALAMOS GAUDAPIEZA 8.5 KIL
36% 29% 14% 4% 30% 22% 13%
COLUN RALLADO REGGIANITO 12X30X40G
117% 88% 34% 97% 43% 42% 17%
LOS TILOS FRESCO CHACRA 1.8KIL APR
183% 236% 71% 109% 66% 72% 27%
COLUN RANCO LAMINADO 2KIL
161% 120% 70% 234% 140% 125% 87%
LA VAQUITA GAUDA LAMINADO 500GR
61% 76% 29% 9% 37% 50% 50%
DOS ALAMOS RODDA LAMINADO.
20% 65% 48% 0% 65% 49% 78%
COLUN CREMA 100G
121% 37% 67% 62% 86% 52% 70%
DOS ALAMOS RALLADO PARME 40G
190% 280% 188% 250% 112% 135% 322%
CHANCO KUMEY 1KG
51% 49% 0% 51% 37% 15% 20%
Yoghurt 21-11 22-11 23-11 24-11 25-11 26-11 27-11
SOPROLE YOGHITO FRUTILLA 125G
38% 57% 37% 55% 46% 48% 45%
SOPROLE 1+1 ZUCARITAS 150G
104% 109% 115% 123% 85% 98% 126%
SOPROLE YOGHITO DAMASCO 125GR
47% 47% 33% 42% 38% 43% 40%
SOPROLE 1+1 CHOCKOS 150G
104% 112% 84% 104% 75% 85% 127%
NESTLE FRUTILLA 125CC
210% 129% 131% 194% 168% 159% 315%
SOPROLE YOGHITO VAINILLA 125G
89% 128% 84% 150% 101% 91% 118%
NESTLE 135% 132% 116% 163% 149% 127% 210%
89
DAMASCO 48X125CC
YOGHURT NESTLE+CEREAL PACK CUCHARA5X142G
77% 55% 58% 33% 63% 40% 27%
YOGHURT NESTLE VAINILLA 48X125CC
0% 126% 169% 159% 193% 152% 310%
YOGHURT SOPROLE 1+1 ZUCARITA CUCH 24X140
78% 104% 45% 109% 46% 15% 89%
YOGHURT SOPROLE GOLD 36X170GR
13% 65% 61% 65% 37% 43% 75%
YOGHURT ACTIVIA FRUTILLA 48X120GR
129% 75% 38% 83% 99% 134% 63%
YOGHURT ACTIVIA CIRUELA 48X120GR
75% 50% 71% 81% 54% 96% 40%
YOGHURT ACTIVIA MORA SILVESTRE 48X120GR
49% 30% 63% 72% 67% 56% 52%
Anexo N°3: Combinaciones posibles de Δ precios
Nomenclatura
Combinaciones para las cuales se considera que el precio ha subido
90
Combinaciones para las cuales se considera que el precio ha bajado
Anexo N°4: Concentración para categorías pertenecientes a la línea lácteos.
201140 201141 201142 201143 201144 201145 201146 201147
LECHES LIQUIDAS
14% 13% 14% 14% 16% 15% 12% 12%
MANTEQUILLA 19% 19% 21% 13% 19% 14% 13% 13%
MARGARINA 33% 29% 27% 27% 33% 31% 26% 30%
POSTRES REFRIGERADOS
38% 35% 36% 41% 39% 41% 36% 40%
QUESOS 20% 21% 21% 19% 21% 19% 18% 20%
YOGHURT 22% 21% 23% 24% 24% 23% 22% 23%
Anexo N°5: Vista de reporte de rendimiento general de las categorías, en detalle.
Figura 5: Gráficos de comparación entre sucursales
91
Figura 6: Vista central reporte, categorías con más venta y crecimiento de las mismas.
Figura 7: Gráfico de evolución en el tiempo
92
Anexo N°6: Vista de reporte de detalle de categorías, por táctica, en detalle.
a) Disponibilidad
Figura 8: Vista principal reporte
Figura 9: Vista gráfico de relación reporte disponibilidad.
b) Pricing
93
Figuras 10 y 11: Gráficos de tendencia del precio de distintas categorías, separadas por su rol.
Figura 12: Tablas de comparación para las categorías respectivas
c) Surtido
Figura 13: Tabla de valores críticos surtido
94
Figura 14: Gráfico de comparación vs otras sucursales
Figura 15: Resto de gráficos del reporte de surtido; comparación con semana anterior,
tendencia en el tiempo y relación entre una y otra variable.
