UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS,

C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93

Autores: Rosana Franco Nieves C.I: 13.812.420

Zulay Coromoto Rondón Angulo C.I: 14.601.320

Tutor Académico: Ing. Eliana Rodríguez Tutor Empresarial: Ing. Eduardo Labrador

Octubre 2006

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS,

C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93

Trabajo Especial de Grado presentado ante la ilustre Universidad de Carabobo para optar al Título de Ingeniero Industrial

Autores: Rosana Franco Nieves C.I: 13.812.420 Zulay Coromoto Rondón Angulo C.I: 14.601.320

Tutor Académico: Ing. Eliana Rodríguez Tutor Empresarial: Ing. Eduardo Labrador

Octubre 2006

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CERTIFICADO DE APROBACIÓN

Nosotros los abajo firmantes, miembros del jurado designado por el

Consejo de Escuela de Ingeniería Industrial, para evaluar el Trabajo Especial

de Grado titulado “DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS, C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93”, realizado por las bachilleres Rosana Franco Nieves, C.I. 13.812.420 y

Zulay Coromoto Rondón Angulo, C.I. 14.601.320; hacemos constar que

hemos revisado y aprobado dicho trabajo.

Ing. Eliana Rodríguez

Tutor

Ing. Zaida Osto Ing. Yeicy Bermúdez Jurado Jurado

Octubre 2006

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A BAJO AL

NORMA COVENIN 3049-93. Autores: Zulay Rondón/Rosana Franco Tutora: Ing. Eliana Rodríguez

RESUMEN El desarrollo del presente proyecto tiene como fin describir los elementos técnicos

necesarios para el mejoramiento de las actividades del Departamento de

mantenimiento de la empresa Alpina productos Alimenticios C.A. a través del Diseño

de un plan de mantenimiento preventivo bajo los principios de la Norma COVENIN

3049-93, adaptado al proceso y normas de la Ley Orgánica de Prevención,

Condición y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) a través de la INPSASEL,

que sea ejecutado en forma continua y cronológica, tiempo de operación, uso y

condiciones ambientales, orientado a la disminución de paradas no programadas,

disminución de los costos por mantenimiento ante emergencia y normalización de

las actividades a ser ejecutadas por el departamento, al igual que la planificación,

programación de las mismas que permita aumentar la disponibilidad y confiabilidad

de las maquinas y equipos del área de empaque de dicha empresa, pues la

productividad ha tenido un rendimiento de 62 % y las paradas no programadas por

fallas mecánicas en las líneas de producción del área han alcanzado un 25 %. Toda

esta situación ha originado que un 40 % de los costos de mantenimiento de toda la

planta sean destinados a la corrección de fallas; por ello se realizó un estudio para

identificar las causas más relevantes que originan las mismas y su impacto

económico sobre los niveles de producción. Los beneficios que proporciona el

proyecto son: Incremento de la vida útil de los equipos, confiabilidad de la operación

de los equipos, información más confiable, segura y rápida, mayor fluidez de la

información y el ahorro obtenido con la implantación del mismo.

Palabras Claves: Mantenimiento Preventivo, Disponibilidad, Confiabilidad, Impacto

Económico, Niveles de Producción, Fallas, Causas.

4

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia

creciente; los adelantos tecnológicos han impuesto un mayor grado de

mecanización y automatización de la producción, lo que exige un incremento

constante de calidad, por otro lado, la fuerte competencia comercial obliga a

alcanzar un alto nivel de confiabilidad del sistema de producción o servicio, a

fin de que este pueda responder adecuadamente a los requerimientos del

mercado.

Está demostrado que las organizaciones eficientes tienen un eficiente

sistema de mantenimiento. La reconversión de la actividad de mantenimiento

debe verse, en primera instancia, como la adopción de un sistema que se

adapte a las necesidades de cada empresa y particularmente a las

características y el estado técnico del equipamiento instalado en ellas.

Debido a esto el servicio de mantenimiento juega un papel preponderante,

pues viene a ser la columna vertebral para disminuir el desgaste prematuro

de las máquinas y equipos.

En este trabajo se presenta el diseño de un plan de mantenimiento

preventivo en el área de manufactura de la empresa Alpina Productos

Alimenticios C..A, bajo la norma COVENIN 3049-93, el cual se espera sea un

aporte importante para dicha empresa por cuanto contribuirá a dar

soluciones a los problemas actuales del departamento relacionado con el

mantenimiento de los equipos de producción.

5

Por consiguiente, con el diseño se quiere orientar al departamento a un

mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, asegurar la

disponibilidad y confiabilidad operacional de las máquinas y equipos,

garantizando la reducción del tiempo improductivo por factores inherentes al

mantenimiento.

El Trabajo Especial de Grado, estará conformado por cuatro capítulos,

definidos a continuación:

El Capítulo I: Consideraciones Generales, se enfocará en identificar y

describir los elementos que están relacionados con la empresa donde se

desarrolló el trabajo, se establecerán los objetivos, el alcance, las

limitaciones y la justificación del proyecto. Se indicará la metodología a

utilizar y desarrollará la teoría relacionada con el objeto de investigación.

Todo esto con el fin de establecer el plan de acción y la base de partida para

el estudio.

En el Capítulo II: Situación Actual, se describe de forma detallada el proceso

de mantenimiento aplicado actualmente a las máquinas ubicadas en el área

de empaque de la empresa, adicionalmente se realizan dos diagnóstico uno

cualitativo y otro cuantitativo, lo cual permite conocer la capacidad de

gestión y condiciones generales de la empresa en lo que respecta al

mantenimiento.

El Capítulo III: La propuesta, tendrá como finalidad desarrollar todos los

elementos que conforman el plan de mantenimiento preventivo en el área de

manufactura de la empresa Alpina Productos Alimenticios C..A, bajo la norma

6

COVENIN 3049-93, en el también se definen los indicadores que se usarán

para el control de dicho plan.

En el Capítulo IV: Impacto de la propuesta, se desarrollará el análisis Costo-

Beneficio de la puesta en marcha de la propuesta con el propósito de

determinar la rentabilidad de la misma.

En función del desarrollo global de los capítulos mencionados se expondrán

los resultados y conclusiones obtenidas así como una serie de

recomendaciones, aspectos que en conjunto sintetizan los elementos

fundamentales a los que se llegará, así como la sugerencia de las acciones

que de los mismos se deriven.

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS,

C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93

Elaborado por:

Franco Rosana C.I.13.812.420

Rondón Zulay C.I.14.601.320

Valencia, 02 de Octubre de 2006

4

CAPÍTULO I: GENERALIDADES

I.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

I.1.1.- UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La Empresa Alpina Productos Alimenticios C.A se encuentra ubicada en la

Zona Industrial Las Minas, Galpón N° 10, Vía San Francisco de Asís – Villa

de Cura. Estado Aragua.

I.1.2.- RESUMEN HISTÓRICO DE LA EMPRESA

La historia de ALPINA cuenta sobre dos hombres que, con su visión futurista

y sus ganas de trabajar llegaron a Colombia en 1945, procedentes de Suiza,

Don Walter Goggel, quien recibió de su abuelo la oportunidad de iniciar un

negocio propio cerca de Lucerna, al presentir los vientos de guerra y tras

consultar un atlas de América Latina, emigró al Ecuador con su familia y se

instaló al sur del país, donde se dedicó a la agricultura.

Así escribió a Max Bazinger, su amigo de juventud, y lo invitó a que se

trasladara a trabajar con él. Max Goggel accedió y se desplazó soltero al

Ecuador, donde dos años más tarde conoció a Gertrud Gloor, con quien

contrajo matrimonio. Juntos iniciaron la fabricación de quesos y mantequilla,

pero el trabajo no prosperó debido a lo incierto del mercado y a las precarias

condiciones de agua y luz tan necesarias en la elaboración de productos de

óptima calidad.

5

Estando en el Ecuador, Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo

suizo para explorar la posibilidad de trabajo en ese país. Así decidieron, junto

con Walter Goggel, probar suerte en tierras colombianas, juntos viajaron en

búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche. Conocieron el Valle de

Sopó en la Sabana de Bogotá, Colombia - y quedaron fascinados por su

similitud con el paisaje suizo. Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de

establecerse para fabricar quesos y mantequilla.

En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente

elaboraban el queso diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y

el número de botellas de leches procesadas por día aumentó rápidamente.

Lleno de optimismo se veía a Max montar en una carreta tirada por un

caballo, cuando iba a la finca productora a recoger la leche en cantinas.

Mientras tanto, fue Walter Goggel quien, con un sello que contenía el nombre

de ALPINA en un manuscrito y en color verde, lo estampó sobre cada uno de

los quesos dando origen al logotipo de la compañía. Luego en miras de

expandir su negocio encontraron en Venezuela la posibilidad de establecerse

por su cercanía a las tierras colombianas y por su riqueza en cuanto a la

ganadería y la agricultura; logrando conquistar a los consumidores

venezolanos al colocar sus productos al mercado.

I.1.3.- MISIÓN

“Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con

alimentos y bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor

agregado, con responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores,

clientes, medio ambiente y la sociedad”.

6

I.1.4.- VISIÓN

“Brindar la mejor experiencia de sabor y placer a los consumidores con

productos alimenticios saludables y nutritivos”.

I.1.5.- PRINCIPIOS Y VALORES

a) “El consumidor es nuestro punto de partida.

b) Nuestro éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad.

c) Nuestra gente e imagen, factores generadores de éxito.

d) Nuestro estilo de trabajo está basado en liderazgo y en equipos

autodirigidos.

e) Nuestra fuente de renovación es la innovación permanente.

f) Nuestro desafío es ser una organización ágil, eficiente y flexible.

g) Actuamos con responsabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con

nuestra Misión, Visión, Principios y Valores”.

I.1.6.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Gerente General: Supervisa el desempeño de cada integrante

de la empresa, de acuerdo a la normativa que establece

ALPINA DE VENEZUELA, C.A.

Gerente de Planta: Coordina y supervisa los programas de

producción de la planta, para garantizar el flujo oportuno y

preciso del proceso de producción.

7

Asistente Administrativo: Es quien asiste a la Gerencia

Industrial lo referente a las actividades operativas de gestión

administrativa (correspondencia, generación de órdenes de

compra, crédito y cobranza, etc.)

Jefe de Control de Calidad: Planifica, dirige, controla y evalúa

todo lo referente a la gestión de calidad de los productos en

proceso y terminados, para garantizar su colocación en el

mercado en óptimas condiciones, de acuerdo al estándar fijado

por la organización.

Jefe de Mantenimiento: Planifica, dirige, controla y evalúa todo

lo referente a la gestión de mantenimiento, para garantizar el

funcionamiento de las instalaciones y máquinas de la planta.

Jefe de Producción: Planifica, dirige, controla y evalúa todo lo

referente a la gestión de producción (mano de obra, materia

prima, producto terminado).

Analista de Laboratorio: Es el encargado de determinar cuando

el producto está conforme o no.

Técnico Electromecánico: Ejecutor de los planes de

mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos, máquinas

y herramientas de la planta industrial, conformado por sistemas

eléctricos, electrónicos, mecánicos, neumáticos, sistema de

vapor, refrigeración industrial, sistema hidroneumático, entre

otros.

8

Organigrama Estructural

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Alpina Productos Alimenticios C.A.

Gerente General

Gerente de Planta

Asistente administrativo

Jefe de Control de

Calidad

Analista de

Laboratorio

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Producción

Técnico Electromecánico

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I.1.7.- LISTA DE LOS PRODUCTOS QUE SE FABRICAN.

1. Yogurt Batido:

• Fresa 180 gr.

• Melocotón 180 gr.

• Piña 180 gr.

• Mora 180 gr.

• Natural 180 gr.

• Ciruela 180 gr.

• Fresa 750 gr.

• Melocotón 750 gr.

• Piña 750 gr.

• Fresa 900 gr.

• Mora 750 gr.

• Melocotón 1600 gr.

• Natural 750 gr.

• Ciruela 750 gr.

3. Yogurt Light:

• Natural 180 gr.

• Fresa 180 gr.

• Melocotón 180 gr.

• Natural 750 gr.

• Fresa 750 gr.

• Melocotón 750 gr.

• Fresa 750 gr.

• Natural 1600 gr.

• Fresa 1600 gr.

2. Yogurt Líquido: Melocotón 200gr

Piña 200 gr.

Fresa 200 gr.

Melocotón 440 gr.

Piña 440 gr.

Fresa 440 gr.

Melocotón 900 gr.

Piña 900 gr.

Fresa 900 gr.

Melocotón 1600 gr.

Fresa 1600 gr.

4. Bonyurt Light: Frut Loops 161 gr.

Corn Flakes 170 gr.

Zucaritas 170 gr.

Choco Crisp’s 170 gr.

Corn Pops 170 gr.

B. de Bonyurt 1600 gr.

Musli Manzana 150 gr.

10

5. Yogurt Firme:

• Natural 125 gr.

• Fresa 125 gr.

• Ciruela 125 gr.

• Piña 125 gr.

• Light 125 gr.

• Fresa 180 gr.

• Ciruela 180 gr.

6. Boggy

• Fresa 120 gr.

• Naranja 120 gr.

• Mora 120 gr.

• Mandarina gr.

7. Naranja 100 %:

• Naranja 100% 900 ml.

• Naranja 100% 1570 ml.

8. Naranjada

• Naranjada 200 ml.

• Naranjada 440 ml.

• Naranjada 900 ml.

• Naranjada 1800 ml.

9. Pasteurizados:

• Pera 200 cc.

• Manzana 200 cc.

• Parchita 200 cc.

• Pera 440 cc.

• Manzana 440 cc.

• Parchita 440 cc.

• Pera 900 cc.

• Manzana 900 cc.

• Parchita 900 cc.

• Durazno 1800 cc.

• Pera 1800 cc.

• Manzana 1800 cc.

10. Naranjada y Néctar Light:

• Mandarina 725 cc.

• Naranjada 725 cc.

• Parchita 725 cc.

• Durazno 725 cc.

• Naranjada 1570 cc.

• Durazno 1570 cc.

• Parchita 1570 cc.

11. Arequipe:

• 50 gr.

• 250 gr.

• 500 gr.

11

I.1.8 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL YOGURT BATIDO:

• Preparación de la Leche:

La preparación de la leche supone la normalización del contenido de

grasa y sólidos no grasos de la leche y la adición de estabilizadores,

cuando se usen.

El contenido en grasa de la leche destinada a la elaboración de yogurt

suele oscilar entre 0,5% y 1,5%. El contenido de sólidos no grasos de

la leche suele aumentar entre 1,5% y 3% (bien mediante evaporación

o añadiendo leche desnatada en polvo) para aumentar la viscosidad y

estabilidad en esta etapa (por ejemplo gelatina, pectina, almidones

modificados) para favorecer la fijación del agua y aumentar así la

viscosidad y reducir la tendencia a la sinéresis (separación del suero).

• Homogenización:

La etapa de homogenización se realiza a 55 ºC con una presión de

3000 psi aproximadamente. La homogenización no sólo es importante

para reducir el tamaño de los glóbulos grasos, y así retardar la

formación de la crema, sino también para inducir cambios en la

estructura de las micelas de caseína con lo que se mejoran sus

propiedades para retener agua.

12

• Tratamiento Térmico:

La operación más importante en las etapas previas a la fermentación

es el tratamiento térmico, donde no sólo se pasteuriza la leche sino

que induce también la desnaturalización de la proteína del suero y la

formación de complejos entre betalactoglobulina y alfe-caseína. Estos

cambios aumentan nuevamente de forma significativa las propiedades

para retener agua de las proteínas de la leche, aumentando así la

viscosidad del producto final y reduciendo el riesgo de la sinéresis.

El tratamiento térmico representa el mantenimiento de la leche a

90ºC –95ºC aproximadamente durante cinco minutos en proceso de

flujo continuo, o bien a 85ºC durante treinta minutos en proceso por

lotes. Tras el tratamiento a temperatura elevada, la leche se enfría a

43ºC - 45ºC y se bombea hacia los tanques de fermentación.

• Fermentación:

Aquí la leche es inoculada con un cultivo mixto de Lactobacillus

bulgaricus y Streptococcus thermophilus. La tasa de inoculación es

del 2% aproximadamente y el cultivo iniciador se prepara de la misma

manera que los cultivos iniciadores para los quesos. La proporción de

Lactobacillus bulgaricus y Stroptococcus thermophilus varía entre

1:2 y 1:1.

13

La leche es incubada de 3 a 4 horas y en la fase final de la

fermentación (cuando el PH ha descendido hasta 4,5) el yogurt se

enfría hasta unos 15ºC para retrasar la formación del ácido. En esta

fase la leche incubada se corta con facilidad, es por ello que el diseño

del tanque de fermentación permite asegurar un batido suave y un

corte mínimo a través de bombas de desplazamiento positivo y

tuberías de diámetro ancho.

• Adición de Frutas:

Una vez que se alcanza la fermentación, y luego que el yogurt se

enfrié, se le incorpora la fruta y se mezcla con este a través de

mezcladores.

• Envasado:

Finalmente, el yogurt se introduce en los envases de plástico (125 ó

150 gr), se cierra con láminas de aluminio sellada mediante calor y se

traslada a depósitos refrigerados, donde permanece hasta su envío a

una temperatura de 4ºC a 5ºC. A continuación se muestran los diagramas de proceso de elaboración del yogurt batido y de jugos:

14

Diagrama de Proceso del Yogurt

3 1

1

2

1

1

2

4

3

4

5

Tanque de Saborización

Traslada al Tanque de Saborización

Tanque de Acidificación

Traslada al Tanque de Acidificación

Pasteurización

Mezcla de

Insumos y

Inspección

Nivel de

Traslada

Tanque de

Almacén

Traslada a

Almacén

Traslada Mezcladora

30-40 min.

Tiempo: 3-6 Hrs.

3

6

5

1

4

2

7

6 Cuarto frío

Traslada al cuarto frío

Inspección y

Codificación

Envasado

Tanque de la

Máquina

Viscosidad

Traslado del

producto al tanque

de la máquina

Mezcla de color,

sabor y olor.

Materia prima (Leche)

Empaque 900ml/ 400ml/ 200ml

RESUMEN Evento Número

Operaciones 4 Inspecciones 1 Transportes 7 Almacenajes 6 Operaciones combinadas

2

Fuente: Departamento de Producción.

15

Diagrama de Proceso de los Jugos

1 1Trasladar a la

mezcladora

Insumos Materia Prima

Almacenar: Cítrico (Refrigerado Pulpa (Ambiente)

1

1

2

2

1

2

2

3

3

4

4

3

3

5

5

Inspección Nivel de Agua

Mezclan Insumos y Pulpa

Trasladar Tanque

de Mezcla

Tanque de Mezcla

Inspección (PH, BRIX-ACIDO)

Mezcla de Aroma

y Esencias

Pasteurizado

Traslado a

Tanque de Jugo

Tanque de Jugo

Empaque 900ml/400ml/200ml

Tanque de

Evergreen

Envasado

Inspección

Video jet

Traslada a

Cuarto Frío

Cuarto Frío

Traslada al

Tanque de

Evergreen

RESUMEN Evento Número Operaciones 3 Inspecciones 1 Transportes 5 Almacenajes 5 Operaciones combinadas

3

Fuente: Departamento de Producción.

16

I.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: En la actualidad las organizaciones comienzan a preocuparse por las

ventajas comparativas y competitivas que implica producir sin desperdicios,

por lo cual toda empresa que busca el éxito debe tener miras hacia la

constante autosuperación que le permita tener un sistema de producción

eficaz.

En este contexto cuando el mantenimiento adquiere una nueva dimensión

debiendo evolucionar desde una actividad para “reparaciones de

emergencias” hacia un “sistema de mantenimiento organizado” que permita

un mejor aprovechamiento del medio productivo, las organizaciones deben

realizar estudios a fondo para mejorar y actualizar sus sistemas o equipos

para tener un mejor proceso de producción con el propósito de optimizar los

costos de manera sustancial y así aumentar positivamente su rentabilidad y

nivel competitivo.

Alpina Productos Alimenticios, C.A. consciente de este hecho lucha por

mantener y expandir su participación en el mercado optando por seguir

planes que involucren conceptos de Mantenimiento Preventivo con el

propósito de mejorar su productividad, eficiencia y calidad de sistema.

Una de las preocupaciones del Departamento de Mantenimiento radica en el

hecho de que las máquinas del área de manufactura hasta ahora sólo han

sido sometidas a mantenimientos correctivos no programados, cuando éstas

presentan paradas frecuentes debido a fallas eléctricas y mecánicas como lo

son: el desgaste de piezas, falta de engrase en los engranajes, fallas en los

tableros de control, entre otras. Esto trae como consecuencia que los planes

de producción sean imposibles de mantener, ya que las máquinas fallan al

17

usarse, además del desperdicio de horas hombre y el incumplimiento de los

plazos de entrega de los productos a los clientes.

Es de destacar que en el último trimestre del año 2005 la productividad ha

tenido un rendimiento de 62 % y las paradas no programadas por fallas

mecánicas en las líneas de producción del área de manufactura han

alcanzado un 25 %. Toda esta situación ha originado que un 40 % de los

costos de mantenimiento de toda la planta sean destinados a la corrección

de fallas en el área de empaque.

Por lo anteriormente expuesto surge la necesidad de desarrollar un programa

de mantenimiento para los equipos, que sea ejecutado en forma continua y

cronológica, adaptado al proceso, tiempo de operación, uso y condiciones

ambientales, orientado a la disminución de paradas no programadas,

disminución de los costos por mantenimiento ante emergencia y

normalización de las actividades a ser ejecutadas por el departamento, al

igual que la planificación, programación de las mismas.

I.3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS I.3.1. OBJETIVO GENERAL. Diseñar el Plan de Mantenimiento Preventivo basado en los principios de la

NORMA COVENIN 3049-93. (Mantenimiento. Definiciones) orientado a

proporcionar la mayor disponibilidad y confiabilidad a las maquinarias y

equipos del Área de Empaque de la Empresa Alpina Producto Alimenticios

C. A.

18

I.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Evaluar la situación actual del proceso de mantenimiento de las

máquinas y equipos del área de empaque; con el fin de conocer si

existen deficiencias en la gestión del mantenimiento que puedan

generar gran impacto en la productividad de la empresa.

Identificar las posibles causas que originan las paradas de las

máquinas del área de empaque con el fin de reflejar el grado de

incidencia de éstas sobre la producción.

Realizar un análisis crítico de las causas de las paradas de las

máquinas que permita determinar cuales son los efectos de éstas

sobre la disponibilidad y efectividad de las mismas y por ende de la

producción.

Desarrollar una metodología a seguir, bajo los principios establecidos

por la Norma COVENIN 3049-93 y la LOPCYMAT; para realizar el

mantenimiento a las máquinas y que permita adelantarse a la

aparición de las fallas y de esta forma alargar su vida útil.

Evaluar el impacto de la propuesta sobre los niveles de producción y

seguridad de la línea.

19

I.4. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO. I.4.1. ALCANCE.

El estudio se realizará en el área de manufactura de la empresa Alpina Productos Alimenticios C.A, se basará en la evaluación y determinación de las causas que originan las paradas de las máquinas, así como también sus consecuencias y el impacto en la rentabilidad de la empresa. El sistema de información a utilizar será el proceso de análisis de las rutinas planteadas en los manuales técnicos, las entrevistas guiadas por el personal técnico y al histórico de información que posee la empresa al respecto. Cabe destacar que la implantación de las mejoras propuestas quedará a la escogencia de la compañía.

I.4.2. LIMITACIONES.

El estudio se llevará a cabo en los primeros cuatro meses correspondientes

al año en curso (2006), lo cual permitirá conocer a fondo el proceso.

Únicamente se dispone de la información técnica de los equipos, y de la información ofrecida por el operario basado en las experiencias, pues no existen procedimientos específicos de cómo realizar el mantenimiento.

20

I.5. JUSTIFICACIÓN.

La modernización y el aumento de la competitividad de la industria trae

consigo que ésta se halla visto en la tarea de realizar procesos cada día más

eficaces, que aumenten a la máxima cantidad posible la calidad reduciendo

los costos, en un tiempo de elaboración de los productos cada vez más

cortos.

Uno de los acontecimientos que produce paradas no deseadas y retardos en

la producción son las fallas y averías. Es por ello que es realmente necesario

la aplicación de un mantenimiento eficiente acorde con las posibilidades

monetarias, lo cual asegura mediante la reducción de fallas una producción

continua, larga vida útil de los equipos, disminución de accidentes laborales,

traduciéndose esto en mejoras de los dividendos económicos.

El propósito de este proyecto es tratar de garantizar la disponibilidad de

máquinas, incrementar la eficiencia de las líneas de producción y garantizar

el cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo planteado, además de

hacer uso eficiente del presupuesto destinado a ello, todo esto enmarcado en

las metas del Departamento de Mantenimiento de Alpina Productos

Alimenticios C.A.

Así mismo, la metodología a emplear y los resultados de este trabajo servirán de aporte para dar cumplimiento a las exigencias establecidas por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL) a través de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y

21

Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), las cuales exponen que toda empresa debe poseer un Plan de Mantenimiento Preventivo. Todo lo expuesto anteriormente hace evidente la gran importancia que tiene

el mantenimiento dentro de las organizaciones y justifica todo el tiempo

empleado en estudios para lograr una excelente planificación del

mantenimiento dentro de las mismas.

I.6. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. I.6.1. ANTECEDENTES:

Todo hecho o investigación anterior que sirva para aclarar, juzgar o

interpretar el problema planteado en este proyecto es de gran utilidad

conceptual para su desarrollo. Los antecedentes de la investigación

constituyen una base de experiencias, las cuales han sido desarrolladas

anteriormente con propósitos similares. Los trabajos que a continuación se

mencionan contribuyeron como guías para la redacción, presentación y

elaboración de esta investigación.

Martínez, L. y Rodríguez, J. (2002), llevaron a cabo un trabajo especial e

grado en la Universidad de Carabobo; cuyo nombre es DISEÑO DE UN

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS EN PAPELES

VENEZOLANOS C.A. Éste consistió en analizar las causas que producen

las continuas fallas en las maquinarias y equipos de producción usados en

el proceso de producción de papeles venezolanos, los cuales generan

paradas imprevistas en la misma lo que ocasiona altos costos de

mantenimiento de emergencia.

22

Por medio de esta tesis se obtuvo información que permitió detallar aquellos puntos de mayor relevancia a enfocar en la problemática que presenta la organización y el impacto que causaría la implantación de un Plan Mantenimiento Preventivo en el área de manufactura de la planta.

Oliveros, A. (2002), desarrolló un trabajo titulado PLAN DE MANTENIMIENTO

PROGRAMADO APLICADO A EQUIPOS DE UNA PLANTA DE ACEITES

(MAVESA ALIMENTOS) en la Universidad de Carabobo.

En el estudio se plantea un plan de mantenimiento programado que tiene

como propósito maximizar la disponibilidad de equipos e instalaciones,

incrementar la vida útil de los equipos, aprovechar los recursos entre otras

funciones; así como también se exponen las estrategias de mantenimiento

empleadas para alcanzar las metas y objetivos establecidos, al igual que la

planificación y programación de mantenimiento que le da una estimación de

tiempo en el cual debe aplicarse el mismo.

El trabajo especial de grado al que se hace referencia plantea una

metodología para llevar acabo los programas de mantenimiento, por lo tanto

es tomado como guía para el desarrollo de las técnicas de recolección de

información y el levantamiento de la misma.

Cáceres, R. (2004), elaboró un trabajo titulado DISEÑO DE UN PLAN PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO A LA MÁQUINA 4003 INSTALADA EN EL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A, el propósito fundamental fue

elaborar un plan de mantenimiento preventivo con el fin de reducir las

23

paradas imprevistas de la máquina 4003 de la empresa Alpina Productos

Alimenticios C.A, el cual sugiere intervenir en los procesos de compra de

repuestos, almacenamiento, reciclaje, así como a los procesos empleados

para determinar cuando deben ser cambiados los repuestos, equipos y

elementos que ya han cumplido su vida útil.

Este trabajo aporta la forma de estructurar las hojas de rutina en la cual se

enmarcan las frecuencias de mantenimiento y el tipo de tratamiento que

debe recibir cada máquina.

I.7 BASES TEÓRICAS I. 7.1 DEFINICIONES SEGÚN LA NORMA VENEZOLANA COVENIN 3049-93. MANTENIMIENTO:

Objeto y Campo de Aplicación de la Norma: Establece el marco

conceptual de la función mantenimiento a fin de tender a la unificación de

criterios u principios básicos de dicha función. Su aplicación está dirigida a

aquellos sistemas en operación, sujetos a acciones de mantenimiento.

Sistemas Productivos (S.P): Son aquellas siglas que identifican a los

sistemas productivos dentro de los cuales se pueden encontrar dispositivos,

equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de

mantenimiento.

24

Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permite conservar o

restablecer un SP a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio

determinado.

Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los

recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los

objetivos de mantenimiento.

Objetivo de Mantenimiento: El objetivo es mantener un SP en forma

adecuada de manera que pueda cumplir su misión, para lograr la producción

esperada y una calidad de servicio exigida, por empresas de servicio a un

costo global óptimo.

En el caso del mantenimiento su organización e información deben estar

encaminadas a la permanente consecución de los siguientes objetivos:

Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminución de los costos de mantenimiento.

Optimización de los recursos humanos.

Maximización de la vida de la máquina.

Políticas de Mantenimiento: Son los lineamientos para lograr los objetivos

de mantenimiento.

Objetos de Mantenimiento: Los sistemas de Producción deben ser

mantenidos de forma tal que la producción o servicio obtenido sea el

deseado.

25

Trabajos de Mantenimiento: Son las actividades a ejecutar para cumplir

con los objetivos de la organización.

Recursos de Mantenimiento: Son todos los insumos necesarios para

realizar la gestión de mantenimiento, tales como: humanos, materiales,

financieros u otros.

Ingeniería de Mantenimiento: Es la función responsable de la definición de

procedimientos, métodos, análisis de técnicas a utilizar, contratos, estudios

de costos y los medios para hacer el mantenimiento, incluyendo la

investigación y desarrollo del mismo.

Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Rutinario: Es el que comprende actividades tales como:

lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de

ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los

mismos operarios de los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de

dichos SP evitando su desgaste.

b) Mantenimiento Programado: Toma como basamento las instrucciones

técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores,

usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o

sustituciones para los elementos más importantes de un SP a objeto de

determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de

ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un año. Es

ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se

dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas a un calendario anual.

26

c) Mantenimiento por Avería o Reparación: Se define como la atención a

un SP cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio

adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de paradas. Es

ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a

las fallas debe ser inmediata y por lo tanto no da tiempo a ser “programada”

pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y

equipos.

d) Mantenimiento Correctivo: Comprende las actividades de todo tipo

encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo

las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más

comunes que se realizan son: modificación de elementos de máquinas,

modificación de alternativas de proceso, cambios de especificaciones,

ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y

conservación. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la

organización de mantenimiento y/o por entes foráneos, dependiendo de la

magnitud, costos, especialización necesaria u otros; su intervención tiene

que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite

paradas injustificadas.

e) Mantenimiento Circunstancial: Es una mezcla entre rutinario,

programado, avería y correctivo, ya que por su intermedio se ejecutan

acciones de rutina pero no tiene un punto fijo en el tiempo para iniciar su

ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se

ejecutan acciones que están programadas en un calendario anual pero que

tampoco tiene un punto fijo de inicio por la razón anterior, se atienden

averías cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema

que cumpla su función, y el estudio de la falla permite la programación de su

27

corrección eliminado dicha avería a mediano plazo. La atención de los SP

bajo este tipo de mantenimiento depende no de la organización de

mantenimiento que tiene a dichos SP dentro de sus planes y programas, sino

de otros entes de la organización del SP, los cuales sugieren aumento en

capacidad de producción, cambio de procesos, disminución en ventas,

reducción de personal y/o turnos de trabajo.

f) Mantenimiento Preventivo: Es el que utiliza todos los medios disponibles,

incluso los estadísticos, para determinar las frecuencias de las inspecciones,

tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis,

limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en base a un

plan establecido y no a una demanda del operario o usuario.

Propósito del Mantenimiento Preventivo

Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,

equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y

eficiencia óptimos.

La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de

inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas

en el momento oportuno. Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene

experiencias en la determinación de causas de las fallas repetitivas o del

tiempo de operación seguro de un equipo, así como a definir puntos débiles

de instalaciones, máquinas, etc.

Este tipo de mantenimiento trata de anticipar la aparición de las fallas.

28

Ventajas del Mantenimiento Preventivo:

Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de

seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de

funcionamiento.

Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos /

máquinas.

Mayor duración, de los equipos e instalaciones.

Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos,

puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.

Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento

debido a una programación de actividades.

Menor costo de las reparaciones.

Fases del Mantenimiento Preventivo:

Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada

equipo.

Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar

periódicamente.

Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el

trabajo.

29

Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.

Formas de Hacer el Mantenimiento

a) Administración Directa: Es el mantenimiento que se realiza con

personal que pertenece a la organización de la empresa.

b) Contratado: Es el mantenimiento que se realiza con un ente externo

a la empresa según especificaciones de ésta, en condiciones de

precio y tiempo previamente establecidas.

c) Estructura de Mantenimiento: Es la composición, localización y

arreglo de los recursos para hacer frente de la mejor manera a una

carga de trabajo esperada.

d) Unidad de Programación de Mantenimiento: Es el grupo de

personas que tiene como función la coordinación de los trabajos de

mantenimiento, de tal manera que éstas no perturben la operación o

producción, no coincidan trabajos que se afecten entre sí se cumplan

las condiciones de seguridad.

e) Grupos de Trabajo de Mantenimiento: Es un conjunto de personas

que interactúan entre sí, con el objeto común de realizar tareas

específicas de mantenimiento.

f) Cuadrillas de Mantenimiento: Es un grupo de personas

estructuradas de forma jerárquica, que tiene como función realizar un

trabajo de campo en mantenimiento.

30

Falla: Es un evento no previsible, inherente a los SP que impide que éstos

cumplan función bajo condiciones establecidas o que no la cumplan. Tipos de Fallas

Por su Alcance:

Parcial: Es aquella que origina desviaciones en las características de

funcionamiento de un SP, fuera de limites especificados, pero no la

incapacidad total para cumplir su función.

Total: Es aquella que origina desviaciones o pérdidas de las características

de funcionamiento de SP, tal que produce incapacidad para cumplir su

función.

Por Su Velocidad De Aparición:

Progresiva: Es aquella en la que se observa la degradación de

funcionamiento de un SP y puede ser determinada por un examen anterior

de las características del mismo.

Intermitente: Es aquella que se presenta alternativamente por lapsos

limitados.

Súbita: Es la que ocurre instantáneamente y no puede ser prevista por un

examen anterior de las características del SP.

31

Por Su Impacto

Menor: Es aquella que no afecta los objetivos de producción o servicio.

Mayor: Es aquella que afecta parcialmente los objetivos de producción o

servicios.

Crítica: Es aquella que afecta totalmente los objetivos de producción o

servicios.

Por Su Dependencia Independiente: Son fallas del SP cuyas causas son inherentes al mismo.

Dependiente: Son fallas del SP cuyo origen es atribuible a una causa

externa.

Normas de Mantenimiento: Son disposiciones de carácter obligatorio dentro

de la organización de mantenimiento que establecen las condiciones para la

realización de las actividades del mismo.

Indicadores de Mantenimiento: Son parámetros cuantitativos de control

que permiten determinar el comportamiento y la efectividad del sistema de

mantenimiento de un SP, estos parámetros son absolutos o relativos.

Criticidad de Equipos: Es una calificación que se establece según

consecuencia de la falla de los SP en la misión de la organización. Los

32

criterios para la calificación son: efecto sobre la producción, disponibilidad,

seguridad y servicios.

Disponibilidad: Es la probabilidad de que un SP esté en capacidad de

cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones determinadas.

Confiabilidad: Es la probabilidad de que un SP no falle en un momento

dado bajo condiciones establecidas.

Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un SP pueda ser restaurado a

condiciones normales de operación dentro de un período de tiempo dado,

cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos

preestablecidos.

Vida Útil: Es el período durante el cual un SP cumple un objetivo

determinado bajo un costo aceptable para la organización.

Períodos de vida de un Sistema Productivo: La vida útil de un sistema

productivo está divida en tres periodos, los cuales se definen en función del

compartimiento de la rata de fallas de la siguiente forma.

Período de Arranque: Su principal característica es que el índice de fallas

decrece a medida que transcurre el tiempo. En este periodo se encuentran

todos los sistemas productivos en el momento de su puesta en marcha y

cada vez que a un sistema productivo se le hace una reparación se

comienza un nuevo periodo de vida con un nuevo periodo de arranque. Por

lo general se cumple que existe un alto nivel de roturas, la confiabilidad es

muy baja y con la corrección de los defectos de fábrica la frecuencia de fallas

33

disminuye hasta llegar a estabilizarse en un índice aproximadamente

constante. Las fallas presentadas en este periodo ocurren debido a defectos

del material, errores humanos en ensamble y componentes fuera de

especificaciones en la construcción. La política de mantenimiento

recomendable es seguir las instrucciones del manual de servicios y

mantenimiento, dentro de las condiciones establecidas en la garantía.

Período de Operación Normal: Se caracteriza porque el índice de fallas

permanece aproximadamente constante a medida que transcurre el tiempo.

Este periodo cubre la mayor parte de la vida útil de un sistema productivo y

es tan probable que ocurra una falla ahora como que suceda mas tarde. Las

fallas son debidas a acumulación de esfuerzos por encima de la resistencia

del diseño y de las especificaciones, falta de lubricación, mala operación así

como lo constituyen las fallas en otros sistemas productivos interconectados,

materia prima, fluctuaciones de la energía u otros.

Como es un período de gran duración, da tiempo a planificar bien su

mantenimiento y las políticas a dictarse deben ser tendentes a mantener los

sistemas productivos aplicando Mantenimiento Rutinario, Programado,

Circunstancial (si es el caso típico), atacar averías, corregir averías a medida

que se hagan los estudios u análisis respectivos a las fallas, tender hacia el

mantenimiento preventivo.

Período de Desgaste: Su principal característica es que el índice de fallas

aumenta a medida que transcurre el tiempo. En este periodo, las fallas son

debidas a: fatigas, erosión, corrosión, desgaste mecánico, etc. Cuando un

sistema productivo entra en período de desgaste, es recomendable

34

ejecutarle una reparación general, analizando la fallas y los costos asociado

a la reparación de la misma.

Las políticas de mantenimiento deben ir orientadas al análisis de las fallas

para preverlas; no sin aplicar conjuntamente Mantenimiento Rutinario,

Programado, Circunstancial (según sea el caso); atacando las averías y

corrigiéndolas hasta que el estudio económico lo indique.

Curva de la Bañera: Es la gráfica que representa los periodos de vida de un

sistema productivo en función de la rata de fallas como lo muestra la figura

Nº 1.

Tiempo

Figura N° 1. Curva de la Bañera.

Rata de Fallas

Período de Arranque Período de

Operación Normal.

Período de Desgaste.

35

Identificación: Es el medio por el cual un SP es denominado o numerado

para asociarlo a un conjunto de características dadas. Esta identificación

puede ser en términos de: nombre, número de partes, tipos, modelos,

número de especificaciones, número de plano, código, número de inventario

y otros.

Número de Serial: Son los números y letras con las cuales el fabricante

identifica individualmente un SP.

Especificaciones: Es el documento que describe en forma clara y precisa

las característica técnicas esenciales de un SP, incluyendo los

procedimientos de funcionamiento del mismo.

Tiempo para Mantenibilidad: El parámetro de tiempo necesario para el

estudio de mantenibilidad es el tiempo fuera de servicio o tiempo para

reparar, que se describe como el intervalo de tiempo transcurrido desde que

el SP es desconectado hasta que es entregado de nuevo al equipo de

operaciones, listo para cumplir su función. Este tiempo puede ser dividido de

la siguiente forma:

a) Tiempo de Enfriamiento: Es el intervalo de tiempo transcurrido

desde que éste es desconectado hasta el momento en que las

condiciones permitan que se ejecuten las acciones de mantenimiento

correspondiente.

b) Tiempo de Localización De Falla: Tiempo empleado en la

investigación del motivo de la falla.

36

c) Tiempo Administrativo: Es el intervalo de tiempo empleado en los

diferentes trámites para la consecución de los distintos recursos

necesarios para la ejecución de la acción.

d) Tiempo de Espera de los Materiales y Repuestos: Es el intervalo de

tiempo utilizado en la localización y ubicación adecuadas de los

materiales y repuestos necesarios para subsanar las fallas, y de los

instrumentos, equipos y herramientas para ejecutar la acción.

e) Tiempo de Arranque, Pruebas y Calentamientos: Es el intervalo de

tiempo utilizado en preparar el SP para ser entregado al grupo de

operaciones, después que todos los trabajos han concluido y no

existen más retrasos por efectos de mantenimiento.

Inspección de Mantenimiento: Es la revisión física de un SP para

determinar sus condiciones de funcionamiento.

Calibración y Ajuste: Es la verificación de la precisión de un SP,

asegurando así su funcionamiento dentro de la tolerancia respectiva,

usualmente utilizando en la comparación de estándares de referencia.

Ambiente: Son todas las condiciones que influyen sobre los SP, tales como:

localización física, características de operación circundante de otros SP,

acciones de personas, temperatura, humedad, salinidad, aceleración,

impacto, vibración, radiación, y otros.

Reparación General: Es la intervención de un SP mediante acciones tales

como: desmontaje, desglose total, verificación de estado de los diferentes

37

componentes, sustituciones, reconstrucción u otros, para dejarlos en

condiciones normales de operación y tendiendo a su estado original.

Sistemas de Mantenimiento: Es un conjunto coherente de políticas y

procedimientos, a través de los cuales se realiza la gestión de mantenimiento

para lograr la disponibilidad requerida de los SP al costo más conveniente.

Costo de Mantenimiento: Es la sumatoria en términos monetarios, de los

recursos humanos y materiales asociados a la gestión de mantenimiento. La

ejecución de éstos se transforma en gastos.

Gastos Ordinarios: Son aquellas erogaciones que por concepto de trabajo

de reparaciones periódicas y rutinarias se incurre en el transcurso de un

período económico dado, con el objeto de conservar los SP en condiciones

requeridas de funcionamiento.

Gastos Extraordinarios: Son aquellos gastos directos por concepto de

mantenimiento y reparaciones de los SP, que por su magnitud deben tratarse

en forma separada de los gastos usuales de mantenimiento con el propósito

de evitar distorsiones en los costos mensuales de operaciones.

Manuales, Catálogos y Planes de Mantenimientos: Son documentos

técnicos específicos de un SP, necesarios para cumplir con los objetivos de

mantenimiento.

Taller de Mantenimiento: Son áreas de la empresa, especialmente dotadas

de equipos, instrumentos, herramientas y personal para la ejecución de

38

trabajos de reparaciones y mantenimiento de envergadura, tal que sobrepasa

la capacidad de los entes descentralizados de mantenimiento ordinario.

Comité de Mantenimiento: Son equipos de trabajo, generalmente

multidisciplinarios o representativos de diversas áreas de la empresa,

creados con carácter temporal, para lograr objetivos muy específicos,

relativos a la gestión de mantenimiento.

Costo de Ciclo de Vida: Son todos los recursos monetarios utilizados en el

diseño, construcción, operación y mantenimiento de un SP, desde el

momento en que es concebido el proyecto hasta el momento en que es

retirado de servicios.

Contrataciones de Mantenimiento: Son convenios que se establecen entre

la empresa contratante y la de servicio, un vinculo jurídico que permite a la

primera cubrir los requerimientos de recursos.

Sistema de Administración de Documentos Técnicos: Es un conjunto de

políticas, normas y procedimientos para la documentación técnica de la

empresa, con el fin de apoyar la gestión de mantenimiento y de operación de

la misma.

Documentación Técnica: Es el elemento físico que contiene información

técnica o datos técnicos relacionados de una manera preestablecida para

brindar apoyo a las actividades y funciones de operación y mantenimiento.

39

Archivos Técnicos de Mantenimiento: Son unidades de información que

tienen como función la administración de la documentación de técnicas

narrativas y gráficas de los SP.

I.8. MARCO METODOLÓGICO

I.8.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN El estudio está enmarcado dentro de una investigación descriptiva porque su

propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de

investigación, así como también la identificación de las características del

universo de ésta, señala forma de conductas y actitudes, establece

comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre

variables de la investigación (Márquez ,1999), para así aplicar las técnicas de

Ingeniería Industrial y obtener alternativas de métodos de trabajo que

mejoren la situación actual.

I.8.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación que se aplica en este estudio es la investigación de

proyecto factible, (Márquez,1.999) que “consiste en la investigación,

elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable

40

para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones

o grupos sociables; debe tener apoyo en una investigación de tipo

documental, de campo o un diseño de ambas”. En este sentido a partir de la

necesidad de solucionar el problema existente con las paradas imprevistas,

se desarrollan propuestas basadas en el diagnóstico y planteamiento del

problema, así como la aplicación de técnicas que conlleven al diseño de las

soluciones requeridas.

I.8.3. POBLACIÓN Y MUESTRA Población La población “se refiere al conjunto para el cual serán validas las

conclusiones que se obtengan, son los elementos o unidades involucrados

en la investigación” (Morles, 1.994).

Para la siguiente investigación; la población se encuentra formada por un

grupo de seis (6) personas que representan el total de trabajadores del área

de mantenimiento, tal como se muestra en la tabla N° 1.

Tabla Nº 1. Distribución de la Población.

Población Cantidad

Jefe de Mantenimiento 1

Mecánicos 4

Electricista 1

41

Total 6 Fuente: Propia

Muestra Se considera la muestra como un subgrupo de la población seleccionada

específicamente, a través de una técnica de muestreo.

La muestra seleccionada está constituida por el personal que labora en el

departamento de mantenimiento, es decir, 6 personas, lo que significa que la

muestra escogida representa el 100% de la población, por ello puede decirse

que se trata de un censo. Cabe destacar que la técnica de muestreo

empleada es del tipo determinística.

I.8.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. I.8.4.1 Fuentes Primarias: Para adquirir toda la información necesaria en la empresa se recurrió a las

siguientes técnicas:

Observación: se utilizó esta técnica de forma simple, de manera tal que

permita conocer los hábitos, métodos y comportamientos en el área de

trabajo para obtener una concepción clara de las actividades y tareas

realizadas y determinar los errores o fallas que se presentan.

42

Entrevistas: se realizó a los operarios del área de empaque y al personal

perteneciente al Departamento de Mantenimiento, lo que permitirá conocer

de forma más detallada los elementos de trabajo, conocer con mayor

claridad el proceso que se sigue, analizar las tareas realizadas y definir las

consecuencias que trae el gran número de paradas no programadas.

I.8.4.2 Fuentes Secundarias:

Para la complementación de la información básica se consultaron proyectos

de grado, fuentes bibliográficas haciendo énfasis en la aplicación de la

NORMA COVENIN 2500-93 para evaluar los sistemas de mantenimiento en

la industria y la NORMA COVENIN 3049-93 referida a los sistemas de

información de mantenimiento y sus definiciones, además se cuenta con el

acceso precedente de la empresa, lo que permitirá conocer aspectos

relacionados a la metodología.

I.9. FASES METODOLÓGICAS Fase I: Se hizo un recorrido por la planta, se identificaron todos los activos

con sus respectivas características técnicas, se entrevistará a los operadores

del área, mecánicos, supervisores de producción y jefes de mantenimientos,

para conocer las fallas más frecuentes presentadas por cada uno de los

equipos de la planta, así como las acciones correctivas empleadas; se

recolectará por medio de reportes de fallas de los especialistas de

mantenimiento el tiempo aproximado de las paradas ante correctivos no

programados de los equipos que necesitan rutinas de mantenimiento.

43

Fase II: Se clasificó y presentó la información mediante tablas, diagramas de

flujo, diagramas de procesos, gráficos, entre otros. Todas estas herramientas

permitirán dar significado a la información obtenida, puntualizar las fallas o

errores y determinar los requerimientos indispensables para el desarrollo de

la propuesta de mejora que permita cumplir con los objetivos planteados.

Fase III: Determinar las necesidades de cada uno de los equipos adaptados

a los diferentes procesos, tiempo de operación, uso, condiciones

ambientales y especificaciones del fabricante.

Fase IV: Desarrollar el plan de mantenimiento a equipos por medio de la

información recolectada en la fase anterior, se procederá a realizar: los

instructivos de mantenimiento de equipos con la normalización de las

actividades de acuerdo a las políticas y estrategias propias de la planta y del

departamento; el despiece de los equipos con sus respectiva lista de

materiales e identificación de piezas sujetas a desgastes, la planificación y

programación de los tratamientos en los equipos del área que permita reducir

las paradas ante correctivos no programados; se realizó el plan instructivo de

control de rutinas de lubricación, que permitió lograr el alcance de la vida útil

de las piezas sujetas a desgastes; así como también se determinaron los

costos asociados al mantenimiento preventivo.

CAPÍTULO II. SITUACIÓN ACTUAL II.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO APLICADO A LAS MÁQUINAS UBICADAS EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A.

44

Toda gestión debe cumplir con ciertas funciones como la planificación,

coordinación, dirección y control de las actividades y personas a su cargo;

con el fin de alcanzar con éxito sus objetivos.

Actualmente el Departamento de Mantenimiento de la empresa Alpina

Productos Alimenticios C.A, presenta algunas deficiencias en sus funciones,

las cuales afectan directamente a la productividad, entre ellas se encuentran

las continuas paradas no programadas en las diferentes líneas que a su vez

traen como consecuencia un tiempo no productivo, incumplimiento de la

planificación de la producción y pérdida de producto semiterminado, así

como la carencia de un programa de mantenimiento que determine la

frecuencia, defina las acciones de mantenimiento a realizar y además

permita adelantarse a la aparición de fallas, es por esta última razón que se

tiene que recurrir a mantenimiento correctivo.

Para visualizar profundamente la situación en la que se encuentra inmersa la

organización de mantenimiento se realizó un diagnóstico cualitativo, a través

del diagrama causa – efecto, basado en las observaciones y entrevistas

efectuadas en el periodo de identificación del proceso de la gestión de

mantenimiento y uno cuantitativo basado la aplicación de la Norma

Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de

mantenimiento en la industria”.

CAPÍTULO II: Situación Actual

45

Este diagnóstico servirá como referencia para el mejoramiento de la

situación actual, que se traduce en una visible reducción de costos y por

ende un aumento de la productividad. A continuación se muestra el

diagrama:

CAPÍTULO II: Situación Actual

46

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Repuestos Planificación

No se controla adecuadamente la existencia.

Existen repuestos que son suministrados únicamente por proveedores internacionales.

No existe una correcta planificación de las actividades de mantenimiento y los insumos necesarios para desarrollarlas.

Sólo se toman en cuentan las tareas de mantenimiento más críticas dejando a un lado aquellas más simples.

Indicadores Equipos Formatos

No existen registros de datos que puedan ser analizados mediante índices.

No existe evaluación del sistema de mantenimiento

Existe obsolescencia en los equipos Los equipos instalados no se encuentran codificados.

No se cuenta con una computadora en el taller de mantenimiento.

Deficiencias en la Gestión de

Mantenimiento No se llevan registros de fallas y sus causas por escrito.

Poca información emitida por los formatos usados.

Fuente: Elaboración Propia.

47

II.1.1 ANÁLISIS DEL DIAGRAMA CAUSA- EFECTO Al analizar el diagrama causa - efecto se tiene: PLANIFICACIÓN: a.- En algunas oportunidades se planifican las actividades de

mantenimiento, pero se suspenden los trabajos iniciados por presentarse

déficit de repuestos y /o materiales que pertenecen al stock de

almacén; lo cual origina retrasos en la ejecución de la tarea.

b.- Al momento de atender una falla se tiende a atacar primero las más

críticas, sin tener en cuenta que dejar de lado las fallas más simples

pueden ocasionar problemas mayores, que podrían causar gran impacto

en la producción.

REPUESTOS: a.- No se cuenta con una lista de repuestos, con las especificaciones

técnicas necesarias (nombre, código, cantidad entre otros) que ayude a

controlar las existencias.

b.- No se organizan, ni clasifican los repuestos por códigos y nombres, lo

cual complica la búsqueda de éstos en el momento en que son requeridos.

c.- El hecho de contar con proveedores únicos para determinados repuestos

causa cierta dificultad a la hora de que éste no pueda facilitarlos, ya que no

se cuenta con proveedores alternativos, esta situación tiende a agravarse si

48

dicho repuesto es suministrado por un ente internacional, debido a que el

tiempo de reposición puede crear retrasos en la producción.

FORMATOS: a.- El no llevar registros de datos, no permite evaluar la función de

mantenimiento y establecer comparaciones periódicamente.

b.- La información recabada en los libros de reportes diarios es vaga e

incompleta, pues no se muestran datos que son imprescindibles como lo

son los repuestos sustituidos con todas sus especificaciones y las fallas

presentadas en los equipos, por lo que se puede decir que no existe un

formato que recoja esta información, y que además permita definir las

causas y consecuencias de dichas fallas, así como también determinar

la probabilidad de ocurrencia y pronosticar la condición de un evento

futuro.

EQUIPOS: a.- Los equipos instalados, en la sala de empaque, no cuentan con un

código que permita ubicarlos de manera fácil y rápida al momento de hacer

alguna referencia sobre ellos.

b.- Varios de los equipos instalados han cumplido su vida útil, sin embargo

éstos continúan trabajando en pro de la producción, pero para ello los

mismos ameritan mayor atención en cuanto a mantenimiento preventivo, ya

que no existe un estudio que permita considerar el reemplazo de equipos y

maquinarias como una alternativa mas económica.

49

c.- En el taller de mantenimiento no se cuenta un computador, que a través

de un programa, permita al personal de mantenimiento la ubicación rápida de

un repuesto y/o material; así como chequear sus niveles de existencias, lo

cual es necesario debido a la variedad y cantidad de éstos.

INDICADORES: a.- En muchos casos la información no es suficiente como para establecer

parámetros que permitan determinar la efectividad del sistema de

mantenimiento.

II.2 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

Otro tipo de diagnóstico a realizar es el cuantitativo que se basa en la

aplicación de la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar

los sistemas de mantenimiento en la industria”, con el fin de determinar la

capacidad de gestión y condiciones generales de la empresa para cumplir

con los objetivos y operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a

los continuos cambios en el futuro en lo que respecta al mantenimiento. En

dicha norma se establece el análisis y clasificación de los siguientes

factores: organización de la empresa, organización de mantenimiento,

planificación de mantenimiento, mantenimiento rutinario, mantenimiento

programado, mantenimiento circunstancial, mantenimiento correctivo,

mantenimiento preventivo, mantenimiento por avería, personal de

mantenimiento, apoyo logístico y recursos.

El diagnóstico cuantitativo se condensa en la Ficha de Evaluación que se

encuentra en la Norma COVENIN 2500-93, el cual es un formato donde se

50

puede obtener el perfil de la empresa. Con esta ficha de evaluación se puede

hacer uso del gráfico de control como es el conocido Pareto o Gráfico de

Barras, los cuales indican las áreas que deben ser objeto a revisión y

mejoramiento.

Una vez que se haya realizado el diagnóstico de la función de

mantenimiento y se tenga una visión de lo que allí sucede se debe dar pie a

atacar las debilidades y para ello hay que hacer una revisión de cada

aspecto de la gestión de mantenimiento.

II.2.1 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 2500-93.

A fin de ilustrar los pasos a seguir en la aplicación de la norma se consideran

los siguientes aspectos:

Informar a los entes involucrados acerca de la evaluación, esto con el

propósito de crear un ambiente confiable y libre de confusiones, por lo que se

deberá:

• Informar a las Divisiones de Mantenimiento, Logística, Relaciones

Industriales y a la Gerencia Técnica sobre la fecha de iniciación de la

aplicación de la norma.

• Informar directamente al personal que será entrevistado, sobre los

objetivos, procedimientos y áreas a cubrir con la aplicación de la

norma.

51

• Responder las inquietudes que se tengan respecto al instrumento de

evaluación.

• Identificar las debilidades y fortalezas en el Sistema de Mantenimiento.

II.2.1.1 Procedimiento para la evaluación de las áreas:

Criterios para la ponderación del principio básico.

• Se consideran doce (12) áreas de gestión, cada una de

éstas contiene principios básicos los cuales tienen un valor

asignado de puntos.

• Investigación de cada área a través de observaciones y

entrevistas, para constatar la existencia o no de cada

principio básico.

• A través de la entrevista se determina que existe el principio

básico, de existir el mismo se procede a asignar la

puntuación completa correspondiente dependiendo del valor

respectivo y luego se prosigue con el análisis y evaluación

de los deméritos.

• Si con la entrevista se deduce la no existencia del principio

básico, se procede a evaluarlo con cero (0) puntos, y en

consecuencia no será necesario el análisis de los posibles

deméritos del principio.

52

Criterios para la ponderación de los deméritos.

• Los deméritos a evaluar inherentes a cada principio básico

tienen asignados a su vez un valor máximo en puntos.

• Para determinar la existencia real de deméritos en cada

principio básico, se hace una investigación exhaustiva y

minuciosa, en el mismo lugar en que cada aspecto pueda

dar lugar a su existencia, considerando cada detalle que

pueda contribuir a disminuir la eficacia del contenido del

principio básico.

• Los deméritos restantes al principio básico hasta la cantidad

máxima que se indica para uno de ellos, pueden restar

cualquier valor comprendido entre cero y el máximo valor

que se indica para cada uno de ellos, dependiendo de la

intensidad con que el demérito se presenta.

II.2.1.2 Ficha de Evaluación

Es un formato para registrar el resultado de la evaluación y obtener el perfil

de la empresa; para lo cual se indican las siguientes instrucciones:

53

(Ver ficha de evaluación en la figura N° 2)

II.2.1.2.3 Puntuación

Columna D: Se indica el valor de los deméritos obtenidos por la empresa en

cada principio básico.

Columna E: Se indica la suma total de los deméritos alcanzados en la

columna anterior.

Columna F: Se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la

columna C y el valor total de los deméritos de la columna E.

Columna G: Se indica el porcentaje obtenido en cada área de estudio. Dicho

valor se calcula dividiendo el valor total de la columna F entre la puntuación

máxima (columna C) y luego multiplicando el valor obtenido por cien.

Puntuación porcentual global: Es el cociente de la sumatoria total de la

columna F entre la sumatoria total de la columna C, multiplicado por cien.

Para verificar la existencia de los diferentes principios básicos de cada área

de estudio, se realizó una entrevista al Jefe de la Organización de

Mantenimiento y al Jefe de Recursos Humanos.

II.2.2 APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 2500-93

El sistema de Mantenimiento se considera eficiente, siempre y cuando la

organización de Mantenimiento esté conforme con un cien por cien (100%),

con lo que establece la Norma COVENIN 2500-93.

54

Para la calificación de las áreas se considerará los siguientes criterios:

P.D.A ≤ 50% Se clasifica el área como grave.

50% < P.D.A ≤ 65% Se clasifica el área como deficiente.

65% < P.D.A ≤ 85% Se clasifica el área como aceptable.

P.D.A > 85% Se clasifica el área como buena.

P.D.A: Puntuación de cada área.

La figura Nº 2 ilustra la ficha de evaluación, la cual indica la situación en que

se encuentra cada área en estudio.

Figura N° 2.

55

De acuerdo a la información obtenida en la ficha de evaluación, se procede a

mostrar los porcentajes arrojados por las distintas áreas en estudio, en el

gráfico N° 1.

GRÁFICO Nº 1. Porcentajes De Las Áreas.

60

5257

48

62.4

20.8

60.4

55

6062

0

20

40

60

80

Porc

enta

jes

Org. De la empresa Org. De mantenimiento Plan. De mantenimientoManten. Rutinario Manten. Correctivo Manten. PreventivoManten. Por averia Personal de Manten. Apoyo Logistico.Recursos

Áreas

56

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla Nº 2 se muestran las diferentes áreas evaluadas, porcentajes

obtenidos y el diagnóstico de las mismas.

TABLA Nº 2. Diagnóstico Cuantitativo de Las Áreas

ÁREA PORCENTAJE OBTENIDO DIAGNÓSTICO

Organización de la Empresa 60% Deficiente

Organización de Mantenimiento 52% Deficiente

Planificación de Mantenimiento 57% Deficiente

Mantenimiento Rutinario 48% Grave

Mantenimiento Correctivo 62,40% Deficiente

Mantenimiento Preventivo 20,80% Grave

Mantenimiento Por Avería 60,40% Deficiente

Personal de Mantenimiento 55% Deficiente

Apoyo Logístico. 60% Deficiente

Recursos 62% Deficiente

Fuente: propia

57

II.2.3 RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 2500-93

De acuerdo a la evaluación realizada, se pudo determinar que la capacidad

de Gestión de la Empresa Alpina Productos Alimenticios C.A, en lo que

respecta al sistema de mantenimiento alcanzó un porcentaje global de

52.75%, lo que significa que dicho sistema es deficiente, según lo

establecido en la norma COVENIN 2500.

Los resultados arrojaron a las áreas de Mantenimiento Rutinario y

Mantenimiento Preventivo como graves; como deficientes las siguientes:

Organización de la Empresa, Organización de Mantenimiento, Planificación

de Mantenimiento, Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento por Avería,

Personal de Mantenimiento, Apoyo Logístico y Recursos; por consiguiente

se deben enfocar todos los esfuerzos en estas áreas según las siguientes

razones:

El área I (Organización de la Empresa) se clasifica como deficiente debido a:

Que la empresa no cuenta con una estructura técnica administrativa

para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y

distribución de la información que el sistema productivo requiere.

El área II (Organización de Mantenimiento) presenta deficiencias ya que:

No se está acorde con el tamaño del sistema productivo y la cantidad

de personal de mantenimiento disponible, es decir, el número de

mecánicos no es suficiente para cubrir las necesidades de

mantenimiento de toda la planta (área de empaque y área de servicios

58

industriales) y esto se evidencia con el tiempo de respuesta de

mantenimiento, el cual tiene un aporte porcentual de 4,38% en las

paradas de las máquinas del área de empaque.

La organización de mantenimiento además de realizar sus funciones

propias también debe ejecutar las funciones inherentes a otros

departamentos, originándose de esta manera sobrecarga de tareas, lo

cual impacta en forma negativa la eficiencia de la gestión de dicha

organización.

No se posee un sistema que permita manejar de manera óptima toda

la información referente a mantenimiento (registro de fallas,

programación de mantenimiento, información sobre equipos u otra),

básicamente lo que existe es una información desactualizada y

superficial aportada por los mecánicos la cual no muestran la realidad

del sistema.

El área III (Planificación de Mantenimiento) es deficiente porque:

Aunque las acciones de mantenimiento que se ejecutan están

orientadas hacia el logro de los objetivos el trabajo se realiza con

celeridad a fin de cumplirlos pero no se tienen definidas las metas en

forma clara y detallada en un plan de acción.

Los procedimientos están parcialmente normalizados, para recabar y

comunicar la información, y aunque poseen todos los manuales y

catálogos de los sistemas productivos éstos no están inventariados.

El área IV (Mantenimiento Rutinario) se califica como grave porque:

59

La documentación sobre instrucciones de mantenimiento rutinario es

insuficiente.

No existe un sistema donde se identifique el programa de

mantenimiento rutinario.

No existe una programación de mantenimiento rutinario que defina en

forma clara y detallada las acciones.

El área VII (Mantenimiento Correctivo) se califica como deficiente ya que:

Si bien se cuenta con un formato de reportes de fallas, se puede decir

que éste no es el adecuado; ya que el mismo fue elaborado bajo los

lineamientos establecidos por las otras dos plantas (Alpina Colombia y

Alpina Ecuador), y por tanto la información suministrada debe sufrir

transformaciones para ser ajustada a dichos lineamientos. Es

importante resaltar que la información recabada no es confiable

porque no se ajusta a la realidad de Alpina Venezuela.

No existe una reunión semanal entre los departamentos de producción

y mantenimiento para el análisis de procesos productivos y sus

necesidades, que permita planificar las acciones de mantenimiento sin

que éstas interfieran en las actividades del departamento de

producción.

60

No existen mecanismos de control periódicos que señalen el estado y

avance de las operaciones de mantenimiento correctivo.

No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación de

mantenimiento, ni de los repuestos y materiales utilizados.

El área VIII (Mantenimiento Preventivo) también se califica como grave

porque:

La organización de mantenimiento no siempre cuenta con el apoyo de

los diferentes recursos de la empresa para la determinación de los

parámetros de mantenimiento.

No se cuenta con estudios que permitan determinar la confiabilidad y

mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.

No se llevan registros con los datos necesarios para determinar los

tiempos de paradas y los tiempos entre fallas.

La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas donde

se recoja la información técnica básica de cada objeto de

mantenimiento inventariado.

No se emiten órdenes de trabajo debido a que no existe un sistema de

información que permita a los encargados de la ejecución de las

acciones de mantenimiento planificar sus actividades con antelación.

61

No existe una programación de mantenimiento preventivo que se

ajuste a la realidad de la empresa.

No existen mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los

resultados a obtener en el mantenimiento preventivo.

El área IX (Mantenimiento por Averías) obtuvo una calificación deficiente ya

que:

No existen procedimientos para la ejecución de las actividades de

mantenimiento que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del

sistema.

Los tiempos administrativos de espera por materiales y/o repuestos

están presentes en alto grado durante la atención de la falla.

No se llevan registros sobre el consumo de materiales y/o repuestos

utilizados en la atención de averías.

Se llevan registros pero en forma deficiente para analizar las fallas y

determinar la corrección definitiva o la prevención de la misma.

El área X (Personal de Mantenimiento) es deficiente porque:

No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de

cuantificación de personal

La cuantificación de personal no es óptima ni se ajusta a la realidad

de la empresa.

62

No se cuenta con formatos donde se especifique, el tipo y número de

ejecutores para cada una de las acciones de mantenimiento.

El área XI (Apoyo Logístico) es deficiente puesto que:

La organización de mantenimiento no cuenta con el apoyo suficiente

por parte de la administración de la empresa, en cuanto a recursos

humanos, financieros y materiales se refiere.

La gerencia considera que es importante la presencia de una

organización de mantenimiento que permita prevenir las paradas

innecesarias de los sistemas productivos; sin embargo, el apoyo

logístico otorgado para que se cumplan los objetivos establecidos por

la empresa se hace insuficiente.

El área XII (Recursos) se define como deficiente, ya que:

La organización de mantenimiento no cuenta con todos los equipos,

herramientas y recursos adecuados y requeridos para llevar a cabo

todas las acciones de mantenimiento a fin de facilitar la operabilidad

de los entes de mantenimiento.

Es importante resaltar que la organización no realiza el mantenimiento

preventivo que establece la norma, basado en estudios de confiabilidad,

disponibilidad y mantenibilidad, así como sustitución de piezas aplicando

63

métodos estadísticos. Tampoco se aplican el mantenimiento programado y

circunstancial.

II.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN PARADAS IMPREVISTAS EN LAS MÁQUINAS DEL ÁREA DE EMPAQUE.

Las paradas en las líneas constituyen un papel concluyente en la

determinación del desempeño del proceso, este desempeño no es más que

proporcionar un producto de calidad, con la ausencia de paradas o fallas en

las líneas, es decir, producir satisfactoriamente durante toda la jornada

laboral, con un alto nivel de disponibilidad y confiabilidad al más bajo costo,

con el mínimo de desperdicios en tiempo, mano de obra, insumos y otros; y

para ello es necesario eliminar todas aquellas causas que hacen al proceso

improductivo.

Para determinar el origen de las paradas imprevistas se tomó como

referencia la base de datos que elabora el departamento de producción, la

cual refleja para cada máquina los tiempos de paradas con sus respectivas

causas. Ver Base de Datos en el anexo Nº 1.

Cabe destacar que para el estudio se consideraron los primeros cinco

meses del año 2006 y las seis líneas de producción que conforman el área

de empaque. Obteniendo de esta manera los siguientes renglones con sus

respectivos porcentajes de participación promedio:

Insumo.....................................65.26%

Mantenimiento.........................19.86%

Operación..................................8.78%

64

Personal....................................9.14%

En el gráfico Nº 2, se presentan de manera detallada, la distribución de los

porcentajes referidos a cada renglón.

Gráfico Nº 2. Distribución de Causas de Paradas Imprevistas

Fuente: Elaboración Propia.

El gráfico anterior muestra que las causas principales de mayor incidencia en

las paradas de las máquinas del área de envasado son: Insumos con un

65.26% y Mantenimiento con un 19.86%; siendo esta última la causa a

atacar. Aunque insumos es una causa merecedora de ser analizada por su

alto porcentaje de influencia sobre las paradas imprevistas de las máquinas,

en este caso no es objetivo de estudio porque es un aspecto casi ajeno al

Departamento de Mantenimiento.

Es importante mencionar que ese 19,86% que señala a mantenimiento

como causal de paradas imprevistas es formado por las fallas generadas en

las seis líneas de producción. El siguiente cuadro refleja la intervención

porcentual de cada línea:

TABLA Nº 3. Paradas Imprevistas Por Mantenimiento.

INSUMO63%

PERSONAL9%

OPERACIÓN9%

MANTENIMIENTO19%

INSUMOMANTENIMIENTOOPERACIÓNPERSONAL

65

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO PROMEDIO

ALM 4,91% 5,20% 7,82% 2,72% 5,50% 5,16%

EVERGREEN 1 30,59% 9,73% 3,96% 2,79% 28,50% 15,11%

EVERGREEN 2 21,41% 6,31% 12,25% 69,82% 51,80% 32,32%

HAMBA 4003 58,56% 49,43% 21,94% 29,05% 36,00% 39,00%

HAMBA 6005 13,36% 28,24% 4,82% 50,00% 16,30% 22,54%

MZ LINEAL 6,64% 14,04% 0,60% 1,89% 2,10% 5,05%

19,86%

Fuente: Propia

Con el fin de determinar cuales son los factores que generan deficiencias

dentro de mantenimiento, se analizó la data mencionada anteriormente

donde se observó que existen un conjunto de fallas que afectan la efectividad

de las máquinas.

El análisis realizado permitió determinar cual de ellas produce mayor impacto

sobre la parada de la máquina y para ello se usó como herramienta

diagramas de pareto, con el fin de mostrar la contribución porcentual de las

mismas.

A continuación se exponen los gráficos de pareto para cada una de las líneas

pertenecientes al área de empaque:

TABLA N°4: Distribución de Paradas Imprevistas. ALM

NOMBRE TIEMPO (MIN)

% ACUM % TOTAL

FALLA VIDEO JET 130 28.57 28.57

66

FALLA BOMBA DE PRODUCTO 115 53.84 25.27 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 75 70.32 16.48 DAÑO ELECTRICO 65 84.61 14.29 BANDA TRANSPORTADORA 40 93.4 8.79 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 20 97.80 4.40 FALLA SUMISTRO DE AIRE 10 100.00 2.20

Total 455 Fuente: Dpto. de Producción

GRÁFICO N° 3. Pareto Máquina: ALM

Fuente: Elaboración Propia.

En el gráfico anterior se puede observar claramente que las causas

principales por las que se paraliza la línea ALM son: las fallas en el video jet

y en la bomba de producto con un 28.57% y 25.27% de participación,

respectivamente, dichas causas forman parte del 5.16% que aporta la línea

a las paradas inherentes a mantenimiento.

130115

75 6540

20 100

40

80

120

160

FALL

A VI

DEO

JET

FALL

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MBA

DE

PRO

DU

CTO

TIEM

POR

ESPU

ESTA

MAN

TEN

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NO

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CAD

A

FALL

A SU

MIS

TRO

DE

AIR

E

0.00

50.00

100.00

150.00

67

TABLA N°5: Distribución de Paradas Imprevistas. Evergreen 1

NOMBRE TIEMPO (MIN)

% ACUM % TOTAL

DESAJUSTE DEL CERRADOR 402 26.91 26.91 FALLA BOMBA DE PRODUCTO 320 48.33 21.42 FALLA VIDEOJET 254 65.33 17.00 DAÑO ELECTRICO 159 75.97 10.64 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 154 86.28 10.31 ESTACION DE SELLADO 109 93.58 7.30 BANDA TRANSPORTADORA 50 96.93 3.35 DESAJUSTE DE GUIAS 46 100 3.08

Total 1494 Fuente: Dpto. de Producción

GRÁFICO N° 4. Pareto Máquina: Evergreen 1

Fuente: Elaboración Propia.

En la línea Evergreen I el desajuste del cerrador (estación de sellado) con

un aporte porcentual de 26.9% y la falla de la bomba de producto con uno

de 21.42% resultaron ser las causas primordiales por las que se detiene

la línea. Esta línea contribuye a las paradas por mantenimiento en un

15.11%.

402

320254

159 154109

50 46

0

100

200

300

400

500

DES

AJU

STE

DEL

CER

RAD

OR

FALL

A B

OM

BA

DE

PR

OD

UC

TO

FALL

A VI

DEO

JET

DA

ÑO

ELE

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ICO

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ESPU

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ION

DE

SELL

ADO

BAN

DA

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SPO

RTA

DO

RA

DES

AJU

STE

DE

GU

IAS

0

50

100

150

68

TABLA N°6: Distribución de Paradas Imprevistas. Evergreen 2

NOMBRE TIEMPO (MIN)

% ACUM % TOTAL

DESAJUSTE DEL CERRADOR 461 28.94 28.94 DAÑO ELECTRICO 404 54.3 25.36 FALLA BOMBA HIDRAULICA 310 73.76 19.46 FALLA VIDEOJET 209 86.94 13.12 BANDA TRASNPORTADORA 53 90.29 3.33 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 51 93.49 3.20 ESTACION DE SELLADO 50 96.63 3.14 DAÑO CONJUNTO DOSIFICADO 20 97.89 1.26 FALLA ELEVADORES 20 99.15 1.26 FALLA SISTEMA NEUMATICO 15 100 0.94

Total 1593 Fuente: Dpto. de Producción GRÁFICO N°5. Pareto Máquina: Evergreen 2

Fuente: Elaboración Propia.

Las causas más influyentes de la línea fueron: desajuste del cerrador

(estación de sellado) con un 28.94% y daño eléctrico con 25.36%.El

461404

310

209

53 51 5020 20 15

0

100

200

300

400

500

DES

AJU

STE

DEL

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OR

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ÑO

ELE

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FALL

A B

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BA

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DO

RA

TIEM

POR

ESPU

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ION

DE

SELL

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ÑO

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FALL

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AN

EU

MA

TIC

O

0

25

50

75

100

125

69

aporte porcentual de las paradas imprevistas atribuidas a mantenimiento

de la línea Evergreen II fue de 32.32%.

TABLA N°7: Distribución de Paradas Imprevistas. Hamba 4003

NOMBRE TIEMPO (MIN)

% ACUM % TOTAL

ESTACION SELLADO 590 25.50 25.50 FALLA VIDEO JET 539 48.79 23.29 FALLA BOMBA DE PRODUCTO 435 67.59 18.80 DAÑO ELECTRONICO 195 76.02 8.43 DESAJUSTE DEL CERRADOR 150 82.50 6.48 DAÑO ELECTRICO 110 87.25 4.75 DAÑO CONJUNTO DOSIFICADO 105 91.79 4.54 FALLA SUMINSTRO DE VAPOR 95 95.90 4.11 BANDA TRANSPORTADORA 30 97.20 1.30 FALLA SUMISTRO DE AIRE 25 98.28 1.08 DESAJUSTE DE GUIAS 10 98.71 0.43 FALLA DE ELEVADORES 10 99.14 0.43 FALLA SISTEMA NEUMANTICO 10 99.57 0.43 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 5 99.79 0.22 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 5 100.00 0.22 Total 2314

Fuente: Dpto. de Producción GRÁFICO N° 6. Pareto Máquina: Hamba 4003

590539

435

195150

110 105 9530 25 10 10 10 5 5

0

100

200

300

400

500

600

700

ES

TAC

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FALL

A V

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ICA

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IDE

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A

MP

O R

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NTE

NIM

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0

25

50

75

100

125

70

La falla de la estación de sellado generó un 24.50% de las paradas en la

línea y la fallas de video jet un 23,29%, dicha línea resultó ser la más crítica

con una contribución a las paradas por mantenimiento de un 39%.

TABLA N° 8. Distribución de Paradas Imprevistas. Hamba 6005

NOMBRE TIEMPO (MIN)

% ACUM % TOTAL

FALLA VIDEOJET 335 35.19 35.19 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 207 56.93 21.74 DAÑO ELECTRONICO 170 74.79 17.86 ESTACION SELLADO 130 88.45 13.66 FALLA SUMINISTRO DE VAPOR 70 95.8 7.35 BANDA TRANSPORTADORA 30 98.95 3.15 FALLA DE ELEVADORES 10 100 1.05

Total 952 Fuente: Dpto. de Producción.

GRÁFICO N°7. Pareto Máquina: Hamba 6005

335

207170

130

7030

100

55

110

165

220

275

330

385

FALL

A V

IDE

OJE

T

FALL

A M

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ÁN

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ÑO

ELE

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A

FALL

A D

EE

LEV

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OR

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0

25

50

75

100

125

Fuente: Elaboración Propia

71

Fuente: Elaboración Propia.

La Hamba 6005 arrojó un 22,54 % de participación sobre las paradas por

mantenimiento, donde la falla del video jet resultó ser la causa principal con

un 35,19 % y de segunda daño electrónico con 17,86%.

TABLA N° 9: Distribución de Paradas Imprevistas. Mz Lineal

NOMBRE TIEMPO (MIN)

% ACUM % TOTAL

DAÑO ELECTRÓNICO 150 30.3 30.30 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 110 52.52 22.22 DAÑO CONJUNTO DOSIFICADO 65 65.65 13.13 FALLA BOMBA PRODUCTO 40 73.73 8.08 FALLA VIDEOJET 40 81.81 8.08 FALLA TAPADORA NEUMÁTICA 35 88.88 7.07 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 35 95.95 7.07 FALLA DE ELEVADORES 15 98.98 3.03 FALLA SUMINISTRO DE ENERGIA 5 100 1.01 Total 495

Fuente: Dpto. de Producción.

GRAFICO N° 8. Pareto Máquina: Mz Lineal

150

110

65

40 40 35 35

155

0

40

80

120

160

DA

ÑO

ELE

CTR

ON

ICO

FALL

A M

EC

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NO

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CO

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DO

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0

25

50

75

100

125

72

Fuente: Elaboración Propia.

La Mz Lineal aportó 5,05% a las paradas por causales de mantenimiento,

donde un 30,30% corresponde a fallas por daño electrónico y un 22,22% por

falla mecánica no identificada.

Al realizar un análisis más detallado de las fallas más relevantes arrojadas

por los diagramas de pareto de las seis (6) líneas de envasado y tomando en

cuenta la experiencia del mecánico se pudo determinar cuales son los

motivos principales por las que se presentan las mismas, estos son:

En el video jet:

• El cabezal de impresión se encuentra obstruido por partículas de sucio

o tinta solidificada.

• Líneas de fluido en mal estado que conllevan a fugas.

• Acumulación de líquidos en el filtro de vacío.

• Presencia de aire en la tubería.

• Descontrol de la boquilla.

• Descontrol de la presión del sistema.

• Falta de tinta.

73

• Desgaste de la batería. En la bomba de producto:

• Desgaste de los lóbulos por obstrucción de frutas.

• Presencia de humedad en el motor.

• Suministro de energía.

• Falla mecánica (Rodamientos, estoperas, nivel de aceite,

engranajes).

• Desgaste de sellos.

Desajuste del cerrador:

• Desalineación de la placa guía curva, placa de soporte del cartón y

placa guía de retención del sistema formador de fondo del cartón..

Daño eléctrico:

• Falta en el suministro de energía.

• Daños en la fuente de alimentación.

• Presencia de humedad.

En la estación de sellado:

• La temperatura de sellado se encuentra fuera del rango requerido.

• Los resortes de sellado presentan deterioro.

Daño electrónico:

• Presencia de daños en las termocuplas.

• Presencia de humedad en los contactos.

• Los contactos se encuentran sulfatados.

74

• Problemas de programación.

Falla mecánica no identificada:

• Desconocimiento del mecanismo de algunos elementos de la

máquina.

Por otro lado, además de los motivos antes mencionado se pudo determinar

que existen otros causantes que contribuyen a la aparición de la mayoría de

estas fallas en las máquinas, los cuales son:

a.- Falla en la lubricación, pues se pudo observar que algunos elementos

(rodamientos y engranajes) de las máquinas se encontraban sucios y con

falta de engrase.

b.- Falta de inspección que permita detectar la falla a tiempo de aquellos

componentes vitales para verificar su buen funcionamiento y de esta manera

evitar daños mayores.

c.- Deterioro en los equipos y maquinarias, los cuales ya han cumplido su

vida útil.

II.4 EFECTOS DE LAS PARADAS IMPREVISTAS DE LAS MÁQUINAS SOBRE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO.

Todo aquello que no agrega valor al proceso es un “desperdicio”,

entonces cuando una máquina se encuentra dañada, en reparación o en

mantenimiento es obvio que no está agregando valor al producto, por lo

tanto, el tiempo de espera bien sea por reparación, cambio de pieza o parte

de una pieza lo que hace es agregar costos. Así se considera al tiempo de

75

espera (tiempo improductivo) como uno de los desperdicios más influyentes

en un proceso de producción.

Uno de los efectos mas relevantes producto de las paradas imprevistas es el

tiempo improductivo en el proceso de producción; el cual es un tiempo en el

que la empresa remunera al trabajador sin que éste realice tareas, por

motivos ajenos al proceso o a una decisión empresarial. Seguidamente se

muestra un cuadro que resume el total del tiempo perdido en cada una de las

máquinas del área de empaque durante los primeros cinco (5) meses del

año 2006, dicha información fue tomada del tiempo registrado en la base de

datos del Control de Paradas llevado por el departamento de producción.

TABLA Nº 10. Tiempo Perdido.

TIEMPO PERDIDO (MIN)

MÁQUINA

Ene Feb Mar Abr May Total

ALM 70 65 140 35 145 455

EVERGREEN 1 632 286 120 86 370 1494

EVERGREEN 2 518 190 342 183 360 1593

HAMBA 4003 325 699 245 260 785 2314

HAMBA 6005 195 185 40 120 412 952

MZ LINEAL 80 320 20 35 40 495

TOTAL 1820 1745 907 719 2112 7303

Fuente: Departamento de Producción

76

Para alcanzar la mejora real del rendimiento del sistema productivo con un

nivel de costos igual a cero y un porcentaje de trabajo del 100% es necesario

identificar completamente los efectos asociados al tiempo improductivo con

el fin de eliminarlos, dichos efectos son:

Horas de sobretiempo.

Pérdida de producto semiterminado

Costos de oportunidad

Costo de mano de obra ociosa

Como ya se mencionó, las paradas de las máquinas traen asociado el uso

de horas de sobretiempo empleadas para dar cumplimiento al plan de

producción. Como bien se sabe el sobretiempo es un recurso que no

agrega valor a la producción por lo que su uso debe ser regulado para así

evitar incrementos de los costos operativos.

En la data de la tabla Nº 11, se muestran las horas extras empleadas para

cumplir con la producción planificada durante los primeros cinco (5) meses

del año 2006; puede observarse que el departamento de producción tenía

presupuestado usar 486 horas extras en promedio, pero realmente empleó

en promedio 1.748,60 horas, subestimando un total de 1.262,6 horas de

sobretiempo.

TABLA Nº 11. Horas Extras de Producción

TIPO ENE FEB MAR ABR MAY 2.006

REAL 1.852,00 1.073,00 2.484,50 1.469,50 1.864,00 1.748,60

PRESUPUESTO 486,00 486,00 486,00 486,00 486,00 486,00

77

Fuente: Departamento de Producción

GRÁFICO Nº 9. Horas Extras Reales Vs Horas Extras Presupuestadas.

Fuente: Propia

En la gráfica anterior se puede notar que las horas extras reales están muy

por encima de las presupuestadas.

Otra consecuencia de las paradas de las máquinas es la pérdida de producto

semiterminado, ya que cuando la parada es prolongada debe ser desechado

por ser un producto sujeto a descomposición rápida.

El costo de mano de obra ociosa representa otro factor considerado como

desperdicio, ya que la empresa debe cancelar un salario al operador

mientras permanece en ocio durante la parada de la máquina.

1852

2484.5

1073 1469.5

1864

486

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

ENE FEB MAR ABR MAY

REALPRESUPUESTO

78

Por otro lado el dinero que se deja de percibir por no fabricar el producto y

colocarlo en el mercado, es decir, el costo de oportunidad, constituye un

aspecto negativo en la rentabilidad de la empresa.

A continuación se presenta el cálculo de dichos costos:

Costo de oportunidad (CO): (CO) = Tiempo perdido total * precio de venta del producto * capacidad de producción

Tiempo perdido total = 2.314 min

Precio de Venta del Producto = 1.890 Bs/unidad

Capacidad de Producción = 100 unidades/min

CO = 2.314 min*1.890 Bs/unidad* 100 unidad/min

CO = 437.346.000,00 Bs.

Es importante resaltar que los efectos costo de mano de obra ociosa y costos

de oportunidad fueron analizados para la máquina más crítica, es decir,

aquella que arrojó la mayor cantidad de tiempo perdido, la cual resultó ser la

máquina Hamba 4003 con 2.314 minutos; es de destacar que estos cálculos

fueron sugeridos por la empresa. En lo que respecta a los costos por horas

de sobretiempo y pérdida de producto semiterminado no es posible su

79

cuantificación ya que no existen registros de horas extras por máquinas,

sino de forma global, tampoco se cuenta con los datos de la cantidad de

producto semiterminado perdido en cada parada.

Luego de haber explicado de forma detallada cada una de las deficiencias y

fallas mas relevantes que presenta el sistema de mantenimiento (causantes

del 80% del efecto), se hace necesario cuantificar el impacto negativo que

las mismas ejercen sobre la productividad de la empresa en términos de

tiempo improductivo y los costos asociados a ellos, además del porcentaje

de incidencia para los primeros cinco meses del año 2006 sobre cada una de

las máquinas que conforman el área de empaque de la empresa; lo anterior

expuesto se resume en el tabla N° 12.

TABLA N° 12. Resumen de Fallas Relevantes

CO Costo TotalEne Feb Mar Abr May Total (Bs) (Bs)

Falla Videojet 0 0 75 0 55 130 28,57 31.161.000

Falla Bomba Producto 30 55 0 0 30 155 25,27 27.565.500

Desajuste del Cerrador 191 211 0 0 0 402 26,91 112.560.000

Falla Bomba Producto 0 50 0 0 270 320 21,42 89.600.000Desajuste del Cerrador 326 95 40 0 0 461 28,94 129.080.000Daño Electrico 0 0 241 163 0 404 25,26 113.120.000Evergreen II

Incidencia (%)

Tiempo Perdido (min)Maquina Tipo de Falla

Evergreen I

Tabla Resumen de Fallas

58.726.500,00

202.160.000,00

242.200.000,00

ALM

80

Por otro lado, en la tabla N° 13 se resumen las causas que originan las fallas

más relevantes resultantes del estudio realizado, así se tiene que:

81

TABLA N° 13. Resumen Causas Relevante Es importante resaltar que todas estas fallas son comunes en las maquinas del área de

empaque de la empresa Alpina productos alimenticios C.A y principales causas de

paradas.

CAPÍTULO III: LA PROPUESTA

III.1.- DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

FALLA CAUSACabezal de impresión obstruidoLíneas de fluido en mal estadoAcumulación de líquidos en el filtro de vacío.

Video Jet Presencia de aire en la tubería.Descontrol de la boquillaDescontrol de la presión del sistemaFalta de tinta.Desgaste de la batería.Desgaste de los lóbulosHumedad en el motorFalta de energía.Falla mecánica Desgaste de sellos.

Desajuste del Cerrador

Desalineación de la placa guía curva, placade soporte del cartón y placa guía deretención del sistema formador de fondo delcartón..Falta en el suministro de energía.

Daño Eléctrico Daños en la fuente de alimentación. Presencia de humedad.

Estación de Temperatura fuera del rango requerido.Sellado Resortes de sellado deteriorados.

Daños en las termocuplas.Presencia de humedad en los contactos. Contactos sulfatados.

Falla mecánicano identificada

Desconocimiento del mecanismo de algunoselementos de la máquina.

Daño Electronico

Bomba de Producto

82

Con el propósito de hacer más productivo el proceso se plantea el Diseño de un Plan de Mantenimiento Preventivo, que permita planificar, programar, controlar y evaluar, supervisar y direccionar las actividades de mantenimiento, así como también llevar un registro de fallas para posteriores análisis; que en conjunto darán una medida actualizada de la efectividad del sistema productivo, permitiendo tomar acciones correctivas con miras a optimizarlo.

La importancia funcional de los equipos dentro del área de producción, los

costos asociados de operación y las características de fallas son factores

que se deben tomar en cuenta cuando se establece un sistema de

mantenimiento preventivo.

Para lograr una buena y eficiente gestión de mantenimiento en el área de

empaque de la empresa Alpina Productos Alimenticios, C.A, se debe contar

con una serie de instrumentos para registrar información que luego será

utilizada para evaluar dicha gestión. Los instrumentos que se presentan a

continuación estarán ejemplificados a través de una sola máquina, la que

elabora el producto premium de la empresa (Hamba 4003), las herramientas

del resto de las máquinas serán mostradas en el anexo N° 2 correspondiente

al complemento de la propuesta.

Según la Norma COVENIN 3049-93 los instrumentos pueden ser:

CAPÍTULO III: La Propuesta

83

1. - Inventario de Objetos de Mantenimiento Este instrumento tiene como finalidad enumerar aquellas máquinas y equipos instalados en el área de empaque, los cuales serán considerados como objetos de mantenimiento, dicho instrumento consiste en un formato que contiene la denominación del equipo, una descripción superficial, marca, modelo y serial; lo cual permite ubicar a los mismos de una forma rápida y ordenada dentro del sistema productivo. Ver Inventario de Equipos en el formato Nº 1.

Formato N° 1. Inventario de Equipos 2. - Codificación de objetos de mantenimiento

UBICACIÓN: Líneas de Empaque

N° DESCRIPCIÓN MARCA MODELO SERIAL1 Envasadora y Selladora Lineal MZ1 Línea Empacado de Liquido A.L.M S/M S/S1 Línea de Llenado y Empaque de 33 golpes/min Hamba 4003 S/S1 Línea de Llenado y Empaque de 156 golpes/ 5min Hamba 6005 45059

1 Línea de Llenado y Empaque de 40 golpes 7min Evergreen 1 Q-10 64161 Línea de Llenado y Empaque de 40 golpes 7min Evergreen 2 Q-10 64341 Codificador Video Jet EXCEL 170 i 98308004WD

1 Codificador Video Jet EXCEL 273 1397C300311 Codificador Video Jet TRIUMPH 020770042WD1 Codificador Video Jet EXCEL 273 032460029WD4 Mesa Girator ia de Acero Inoxidable, diám etro S/M S/M S/S

APROBADO POR:Ing, Eduardo LabradorFECHA:

EMPRESA ALPINA INVENTARIO DE EQUIPOS

Fuente: Se interpreta definición 3.4.1.1 "Inventario de los Objetos del Sistema Productivo" de la Norma Venezolana COVENIN 3049-93.Mantenimiento. Definiciones.

REALIZADO POR:Zulay Rondón / Rosana FrancoFECHA:

REVISADO POR:Ing. Luis E. CerónFECHA:

CAPÍTULO III: La Propuesta

84

Permite la identificación de secciones y componentes de un sistema productivo a través de la asignación de combinaciones alfa-numéricas a cada objeto de mantenimiento, para una ubicación rápida, secuencial y lógica dentro del Sistema Productivo, además de facilitar su automatización o mecanización mediante el computador para el registro de la información referida a cada objeto. También facilita, por medio de la desagregación de los objetos de mantenimiento registrar la información de cada elemento sujeto a acciones de mantenimiento. Un esquema general para la desagregación de los objetos, puede ser:

• Subsistemas de cada objeto.

• Componente de cada subsistema.

• Elemento de cada componente. En este caso, el área de empaque cuenta con dos salas, 1 y 2 respectivamente, por lo que dicha codificación se realizará de acuerdo a la ubicación física dentro de la planta. Sala 1 En ella se encuentran ubicadas las siguientes máquinas: Evergreen 1 y 2, Hamba 4003 y MZ Rotativa. Sala 2 En ella se encuentran ubicadas las siguiente máquinas: Hamba 6005, ALM y MZ lineal. A continuación se muestra la codificación de cada máquina ubicada en el área de empaque: M1-SE1: máquina 1 de la sala de empaque 1. (Evergreen1). M2-SE1: máquina 2 de la sala de empaque 1. (Evergreen2). M3-SE1: máquina 3 de la sala de empaque 1. (Hamba 4003). M1-SE2: máquina 1 de la sala de empaque 2. (Hamba 6005). M2-SE2: máquina 2 de la sala de empaque 2. (ALM). M3-SE2: máquina 3 de la sala de empaque 2. (MZ Lineal).

CAPÍTULO III: La Propuesta

85

CM1-2-SE1: codificador para las máquinas 1 y 2 de la sala de empaque 1.

(Evergreen 1 y 2). CM3-SE1: codificador para la máquina 3 de la sala 1. CM1-SE2: codificador para la máquina 1 de la sala 2. CM2-SE2: codificador para la máquina 2 de la sala 2. CM3-SE3: codificador para la máquina 3 de la sala 2. Por otro lado, se sugiere realizar una codificación para cada uno de los subsistemas, por medio de la desagregación de los componentes objetos de mantenimiento. Ver en el formato Nº 2, Codificación de Equipos. Formato N°2. Codificación de Equipos

CAPÍTULO III: La Propuesta

86

3. - Registro de Objetos de Mantenimiento Su objetivo es el de registrar la información necesaria que permita conocer las características mas significativas de cada subsistema productivo sometido a acciones de mantenimiento. Dicha información generalmente estará constituida por: descripción del objeto, código asignado, costo, vida útil, fecha de arranque, datos sobre el fabricante, distribuidor o proveedor, así como su localización con su dirección, teléfono, fax; características y especificaciones técnicas, manejo y cuidado, observaciones referidas al mejor uso y tendentes a la prevención de fallas y la desagregación de cada componente del objeto hasta el nivel de elementos resaltando las características más importantes de estos últimos a fin de tener un mayor conocimiento de los mismos para facilitar su ubicación ante la presencia de fallas. Los elementos que contiene la hoja de registro se presentan a continuación en forma detallada:

1. Página (Pág): Registra el número de páginas, en caso de que

sean más de una por subsistema productivo. 2. Nombre del equipo: Muestra el nombre del subsistema productivo

a registrar. 3. Serie: Es una denominación alfanuméricos que coloca el

fabricante para identificar las características de fabricación del subsistema productivo.

4. Modelo: Es una denominación alfanumérica que se da a un equipo

o máquina para diferenciarla de otra(o). 5. Año: Indica el año de fabricación de la máquina.

6. Ubicación: Es el área donde se localiza el subsistema productivo.

CAPÍTULO III: La Propuesta

87

7. Fabricado por: Indica el nombre del fabricante o proveedor del

subsistema productivo. 8. Teléfonos (Telf.): Indica el número donde ubicar al proveedor o

fabricante cuando sea necesario. 9. Dirección: Indica la ubicación del fabricante o proveedor de la

máquina. 10. Costo: Indica el precio de fabricación de la máquina. 11. Vida Útil: Indica tiempo productivo del subsistema. 12. Fecha Arranque: Indica el día, mes y año en que empieza a

producir el subsistema dentro de la planta. 13. Descripción: Información acerca del funcionamiento del

subsistema. 14. Características y Especificaciones Técnicas: Información sobre las

dimensiones y requerimientos del subsistema. 15. Normas Básicas de Seguridad Industrial: Se refiere a las

condiciones seguras para el manejar y cuidar los subsistemas. 16. Componentes Principales: Se refiere a cada uno de los elementos

que conforman el subsistema productivo. 17. Repuestos Indispensables: Se refiere a los repuestos

imprescindibles de cada subsistema.

CAPÍTULO III: La Propuesta

88

Ver en el Formato N° 3, Hoja de Registro. Formato N° 3. Hoja de Registro.

CAPÍTULO III: La Propuesta

89

CAPÍTULO III: La Propuesta

90

CAPÍTULO III: La Propuesta

91

4. - Instrucciones Técnicas de Mantenimiento Este instrumento lo constituye la lista de acciones de mantenimiento a ejecutar sobre cada sistema productivo, además contiene la información sobre el objeto registrado según el formato de registro de equipo y básicamente esta lista esta dirigida a cada elemento de cada componente del sistema productivo. Para definir cada una de las actividades correspondientes al mantenimiento se trabajó sobre la base de la experiencia, normas e instructivos del fabricante de los equipos y básicamente están referidas a inspecciones visuales y auditivas, lubricaciones y reparaciones o cambios. Dicho instrumento se elaboró mediante un formato que describe las características que debe contener el mismo, estas son:

1. Frecuencia: Indica cada cuánto tiempo (diaria, semanal, quincenal,

mensual, semestral, anual) se realizará la actividad. 2. Máquina: Muestra el nombre del equipo sujeto a mantenimiento. 3. Op: Codificación numérica secuencial que se corresponde con

cada tarea. 4. Descripción de la Actividad: Se refiere a las instrucciones sobre el

tipo de mantenimiento a realizar sobre el equipo. 5. Duración: Indica el tiempo el minuto aproximado en que el

especialista realiza la tarea.

CAPÍTULO III: La Propuesta

92

6. Condición de la Máquina: Indica el estado (F: funcionando / P:

parado) en que se debe estar el equipo para ser ejecutada la tarea.

7. Especialidad: Se refiere al tipo de especialista (mecánico,

electromecánico, instrumentista y ayudante mecánico) que debe realizar la tarea.

8. Materiales y Repuestos: Especifica los materiales y repuestos

necesarios para llevar a cabo la actividad la cual va asociada al Op.

9. Código: Registra el código asignado a cada repuesto requerido. 10. Cantidad: Indica el número de repuestos requerido. 11. Proveedor: Persona o empresa que suministra el repuesto. 12. Recomendaciones de Higiene y Seguridad Industrial: Hace referencia

a los equipos de protección personal apropiados para realizar la tarea de manera segura, además de recomendar técnicas para preservar el ambiente.

Ver en el formato N° 4, Instrucciones Técnicas.

Formato N° 4

CAPÍTULO III: La Propuesta

93

5.- Procedimientos de ejecución de instrucciones técnicas de mantenimiento. Este instrumento es un complemento de las instrucciones técnicas de mantenimiento, ya que aquí se describen de forma objetiva los pasos a seguir en la ejecución de las tareas involucradas en el mantenimiento preventivo, es decir, se explica en forma detallada cómo se deben realizar las tareas, según los criterios del INPSASEL a través de la LOPCYMAT; mostrando una lista de repuestos y herramientas que se requieren para llevar acabo dicho procedimiento, tales como: juego de llaves combinadas y juego de llaves allen, destornillador, toallas absorbentes para limpieza, entre otros; también se presenta una lista de equipos de protección necesario para ejecutar tales actividades de mantenimiento y de ésta manera garantizar la salud y bienestar de las personas que ejecutan el trabajo, entre los que se mencionan: lentes de seguridad, tapabocas, botas dieléctricas, guantes, zapatos de seguridad, cascos, etc. También se indica cuales son los posibles riesgos a los que estará expuesta la persona que ejecuta la tarea, de que manera podría evitarlo y qué hacer en caso de que ocurra un accidente laboral.

CAPÍTULO III: La Propuesta

94

Es importante destacar que para evitar posibles accidentes es necesario contar con un cartel de seguridad donde se indique que la máquina se encuentra en mantenimiento. Ver Cartel de Seguridad en el anexo N° 3. Con este instrumento se evitan pérdidas de tiempo por desconocimiento del procedimiento de ejecución de cualquier acción. A continuación se muestra una descripción general del procedimiento de ejecución de las tareas involucradas en el mantenimiento preventivo: La Inspección: Para la ejecución de las rutas de inspección, al igual que para otra actividad,

es necesaria una preparación previa, en este caso dicha preparación

constará de:

Búsqueda del formato de las instrucciones a ejecutar.

Preparación del conjunto de herramientas que le permita realizar

ajustes rutinarios a los diversos equipos que va a inspeccionar, el

conjunto recomendado consta de alicates (mecánicos y de presión),

llave ajustable, destornilladores, juego de llaves combinadas y cepillo

de alambre.

La preparación es imprescindible ya que si ésta no es llevada a cabo, la

ejecución de la ruta se vería afectada por la pérdida de tiempo en la

búsqueda de herramientas y peor aun si no se cuenta con el formato de

inspección.

CAPÍTULO III: La Propuesta

95

Durante la ejecución de la ruta el mecánico debe evaluar en cada equipo

cualquier tipo de fugas, bien sea de producto, lubricante, aire o agua,

temperatura elevada y ruido anormal, así como también deberá evaluar

físicamente el estado de cada una de las partes del equipo con el fin de

detectar grietas, desajustes o deterioro que pueda afectar el buen

funcionamiento de la línea.

La Lubricación: Esta actividad garantiza que los componentes dinámicos y estáticos en

contactos estén debidamente lubricados con aceites y grasa adecuadas en

las condiciones y cantidades necesarias.

Para realizar una buena lubricación se debe:

Retirar la grasa vieja y demás impurezas.

Colocar la grasa nueva.

Retirar los excedentes de grasa.

Una grasa recomendada para los sistemas de transmisión (conjunto de levas

y conjunto de engranajes) es la grasa multipropósito con aditivos de disulfuro

de molibdeno ya que ésta resiste bastante bien al ambiente húmedo y

acuoso.

Por otro lado, es conveniente mantener las unidades de lubricación

automática (Sistemas F.R.L) en los limites demarcados para el aceite, se

debe calibrar para suministrar una gota de aceite cada dos minutos, esto con

el fin de dar una excelente lubricación para todos los cilindros neumáticos y

demás elementos que requieren de lubricación automática.

CAPÍTULO III: La Propuesta

96

Cambio ó Reparación:

Esta operación consiste en sustituir aquellos elementos que presenten

desgastes o deterioro alguno.

Para llevar a cabo esta actividad es importante que la máquina esté

totalmente desenergizada para evitar cualquier accidente.

Entre los elementos que normalmente están sujetos a cambio se pueden

mencionar:

Cilindro-pistón: cambio de kit en caso de presentar fugas de aire o

producto; para realizar esta tarea se debe desmontar el cilindro;

desarmar y limpiar antes de efectuar dicho cambio.

Electroválvulas: Se reemplazaran las bobinas si están quemadas;

por otra parte si se encuentran obstruidas se debe desarmar, lavar

y cambiar el kit.

Rodamientos: Si están agrietados o aislados.

Copas de succión: Si presentan desgaste o roturas.

CAPÍTULO III: La Propuesta

97

Al momento de realizar las actividades de mantenimiento es obligatorio

colocar un cartel de seguridad que indique que la máquina se encuentra en

estado no operativo.

Por otro lado es importante destacar que es necesario mantener a la

máquina en excelentes condiciones de limpieza, esto se logra limpiando los

transportadores y las partes expuestas con abundante agua evitando el uso

de esponjas que desprendan residuos que puedan contaminar el producto a

envasar, esta limpieza se debe realizar con los tableros cerrados para así

evitar la caída de líquidos en su interior.

Con el propósito de mostrar un procedimiento detallado, se consideró como

equipo piloto el codificador 170i Excel que servirá de ejemplo para las

máquinas restantes. La selección del equipo piloto se realizó al azar ya que

cualquiera de ellos se puede utilizar para describir dicho procedimiento; el

cual es mostrado a continuación:

CAPÍTULO III: La Propuesta

98

PROCEDIMIENTO EJEMPLO APLICADO A LA RUTINA DE MANTENIMIENTO DIARIA DEL CODIFICADOR 170I

Limpie cabezal de impresión

1. Advertencia! Asegúrese de NO MANIPULAR el equipo con las

manos mojadas o los pies húmedos, pues si este no esta apagado

puede sufrir un accidente de electricidad.

2. Desconecte el interruptor principal de la maquina antes de empezar

con el procedimiento.

ADVERTENCIA! Asegúrese que la energía del equipo este

desactivada para ello oprima la tecla desconectar, permitiendo que se

complete la secuencia de apagado programado de 4 minutos.

CAPÍTULO III: La Propuesta

99

3. Coloque de inmediato un CARTEL DE SEGURIDAD que indique que

a la máquina se le ésta realizando trabajos de mantenimiento y por

tanto no debe ser encendida.

Figura N° 2. Cartel de seguridad

4. Ubique el tornillo que sostiene la cubierta del cabezal de impresión en su lugar, afloje el tornillo y luego corra el cabezal de impresión hacia fuera.

!!! ADVERTENCIA HOMBRE

TRABAJANDO!

Figura N° 1. Interruptor de Energía C.A

CAPÍTULO III: La Propuesta

100

5. Efectué una inspección visual del conjunto del cabezal de impresión,

busque partículas extrañas y tinta acumulada en el orificio de la

boquilla, revise túnel de carga, placa deflectora y retorno de tinta,

usando lentes de seguridad con protectores laterales para evitar lesión

por salpicaduras en los ojos; de ocurrir accidentes los ojos con agua

durante 15 minutos y recurra a servicios médicos de inmediato.

6. Conecte el cabezal de impresión a tierra usando la bandeja de

servicio.

Figura N° 3. Retirando el cabezal de impresión de su cubierta.

Figura N° 4. Identificación de los componentes

CAPÍTULO III: La Propuesta

101

ADVERTENCIA! Asegúrese de conectar la bandeja de servicio

a tierra, en la impresora e instale el cabezal de impresión

correctamente, debido a que la tinta es inflamable y un descuido

podría producir un incendio o explosión debido a una descarga

estática.

7. Coloque el cabezal de impresión apuntando hacia abajo a la bandeja

de servicio conectada a tierra.

8. Elimine los residuos de tinta presente en el cabezal de impresión

colocando cantidades pequeñas de solvente recomendado make-up.

USE! guantes de goma de butilo y tapabocas, para evitar tanto la

inhalación excesiva de gases liberados y contacto con la piel y

membranas mucosas (pasaje nasal, garganta. De haber contacto con

la piel lave el área contaminada con agua y jabón. Si la irritación

persiste recurra a un medico.

Figura N° 5. Conexión a tierra de la bandeja de servicio de la impresora

CAPÍTULO III: La Propuesta

102

9. Seque completamente el cabezal de impresión, utilizando aire

comprimido a mas o menos 20 psi (1,4 bar).

PRECAUCION! No use paños de taller o toallas de papel para secar

el cabezal de impresión o la cubierta.

10. Retire el cabezal de impresión de la bandeja de servicio.

11. Limpie la cubierta del cabezal de impresión con solvente si esta

sucia, luego reponga el cabezal en la misma.

12. Elimine la solución limpiadora sobrante en la bandeja de servicio.

IMPORTANTE! No vierta tinta, make-up o solución limpiadora a

sumideros, desagües o alcantarillas.

Cambie botellas de abastecimiento

Limpiando el cabezal de impresión.Figura N° 6. Elimine Residuos

Figura N° 7. Cartel de Precaución.

CAPÍTULO III: La Propuesta

103

1. Coloque toallas absorbentes en el interior de la impresora para

recoger la tinta que se pueda derramar durante este procedimiento.

Nota: No es necesario que la impresora este desconectada.

2. Retire la tapa de la nueva botella de tinta y deséchela, corte la lamina

metálica usando un destornillador con sumo cuidado y córrala hacia

atrás, recuerde usar los guantes de goma de butilo, lentes de

seguridad y tapabocas, para realizar esta tarea.

3. Destornille la tapa de la botella que se va a reemplazar. Retire

cuidadosamente la tapa y tubos de la botella a medida que se saca la

botella del gabinete.

4. Deje la botella a un lado.

Figura N° 9. Abriendo una botella de fluido.

Figura N° 8. Equipos de Protección personal

CAPÍTULO III: La Propuesta

104

5. Inserte los tubos a la nueva botella de fluido y coloque la botella en

posición dentro del gabinete del sistema hidráulico.

6. Apriete bien la tapa.

CUIDADO! Por su seguridad y la de los demás, NO FUME cerca de la

impresora o durante el cambio de tinta, ya que esta es inflamable y se

puede producir una explosión o incendio.

Inspección de líneas de fluido para determinar si existen fugas. 1. Inspeccione el gabinete de la impresora al comienzo de cada turno.

Compruebe si hay fugas en el modulo de tinta y otros componentes de

fluido. Si descubre alguna fuga alrededor de un accesorio, use una

llave ajustable para apretar el accesorio 1/4 vuelta.

Figura N° 10. Cartel de Prohibición

CAPÍTULO III: La Propuesta

105

Drene el filtro de aire de entrada y la trampa de tinta

1. Comience desactivando la impresora y el suministro de aire

comprimido y energía.

2. Abra la puerta principal de la impresora y ubique el filtro de aire de

entrada en la parte trasera del gabinete del sistema hidráulico. Para la

trampa de tinta abra la puerta de los instrumentos y ubique la trampa.

3. Ubique la válvula de drenaje en el fondo del filtro de aire de entrada.

Figura N° 11. Inspecciones si hay fugas en las líneas de fluido.

Figura N° 12. Filtro de Aire Entrada

CAPÍTULO III: La Propuesta

106

4. Coloque toallas de papel debajo de la válvula de drenaje oprima la

válvula para liberar la acumulación de líquidos y partículas.

5. Reemplace el filtro de aire de entrada si es necesario, en caso

contrario compruebe la calidad del aire de taller que ingresa al

sistema.

Lista de Herramientas Necesarias

Destornillador

Juego de llaves combinadas.

Juego de llaves Allen

Llave Ajustable

Bandeja de Servicios

Toallas absorbente para limpieza.

Lista de Repuestos Necesarios Tinta Ink 16-8420Q

Solvente Make-Up Fluido 16-8425Q

Detergentes y Desengrasantes.

Figura N° 13. Trampa de Tinta.

CAPÍTULO III: La Propuesta

107

Nota: Es importantísimo y de carácter obligatorio el disponer para

el procedimiento la Hoja de Seguridad del Producto para posibles

recomendaciones de cuidado y salud, así como indicaciones

acerca de sus características y efectos; riesgos y medidas de

prevención. Además se debe contar con el manual del equipo

como guía para facilitar el trabajo de mantenimiento.

Lista de Equipo de Protección Lentes de Seguridad

Tapabocas

Cascos

Botas de Seguridad

Guantes de Goma de Butilo

Delantales

Tapa oídos

CAPÍTULO III: La Propuesta

108

6.- Programación de Mantenimiento. Su objetivo es el de señalar cuándo se deben realizar las diferentes instrucciones técnicas sobre cada objeto de mantenimiento. La programación puede ser para períodos anuales, semestrales, mensuales,

quincenales, semanales o diarios, dependiendo de la dinámica del proceso y

del conjunto de actividades a ser programadas.

Para realizar la programación se debe tener en cuenta que al cumplir el ciclo

anual de mantenimiento la sumatoria en minutos*hombre/dia de trabajo a

realizar en cada jornada no se exceda del limite máximo permitido laboral de

2400 min*hombre/dia para cinco hombres, y así evitar hacer sobretiempo.

a realizar el equilibrio de la programación se debe empezar por el cálculo de la semana básica en la cual se ejecutan todas las instrucciones técnicas de los objetos y a partir de la cual se distribuyen estas a largo de todo el año.

semana básica se calculó bajo el siguiente esquema:

mo la programación se realizará para las seis (6) líneas del área de empaque, se procedió a dividir las 52 semanas del año entre 6, lo cual arrojó como resultado 8,6 semanas por líneas, esto significa que el número de semanas que debe existir entre cada overhall o mantenimiento mayor es de 8 ó 9 semanas.

Cronograma Anual de Actividades se muestra en el formato Nº 5.

CAPÍTULO III: La Propuesta.

109

mato N° 5

CAPÍTULO III: La Propuesta

121

a vez obtenida la programación de los mantenimientos y diferentes chequeos se tiene que realizar la cuantificación de personal, la cual se puede hallar por medio del siguiente procedimiento:

Se determina el número de horas requeridas al año, a través de la

suma de la frecuencia de la instrucción técnica por el tiempo en que se

tardará en realizar dicha instrucción técnica.

El tiempo en horas de cada actividad se divide entre el tiempo en

horas que trabaja un empleado en planta.

Posteriormente la fracción obtenida se divide entre 40% que es el

porcentaje normalmente asignado para ejecutar las funciones de

mantenimiento programado, el 60% restante se asigna a otras

actividades de mantenimiento.

Finalmente se obtiene el número de personas que pueden ejecutar

las tareas del programa planteado.

122

De la programación se obtuvo las siguientes horas de mantenimiento:

Horas totales de mantenimiento al año = 3383,5 Hr- hb/ año. Jornada = 8 Hr/dia = 2080 Hr/año

# Hombres = (3383,5 Hr-hb/año) / (2080 Hr/año * 0,4) = 4,066 ≈ 5 hombres

En definitiva, para llevar a cabo las acciones de mantenimiento preventivo es

necesario contar con 5 hombres, actualmente el departamento de

mantenimiento posee esa cantidad para ejecutar las tareas tanto del área de

servicios industriales como las del área de empaque, por lo que se puede

decir que la misma es insuficiente y es necesario la contratación de hombres

adicionales para cumplir con todas las actividades del departamento.

7.- Chequeo de Mantenimiento Rutinario.

El objetivo de este procedimiento es chequear el funcionamiento de los

sistemas productivos, inspeccionando el estado de los diferentes

componentes de una manera rápida y prestando atención a las acciones de

mantenimiento que se deben realizar para lograr operatividad en los

sistemas.

Generalmente dentro de las instrucciones técnicas de mantenimiento existen

tareas que deben ser ejecutadas por los operadores de los sistemas

productivos, personas que pertenece a la Organización de Producción, y es

deber de la Organización de Mantenimiento chequear el cumplimiento de

estas labores paralelamente a las asignadas a mantenimiento como tal.

123

Este chequeo se realiza sobre las instrucciones técnicas de mantenimiento

rutinario creadas para cada sistema productivo según el formato, sobre cada

línea o proceso.

Dicho instrumento funciona también como mecanismo de detección y

control de fallas, ya que paralelamente al chequeo se produce la observación

para determinar si el objeto presenta averías, recomendándose

inmediatamente la posible solución al problema.

Estas hojas de control permiten orientar e indicar al personal de

mantenimiento cuáles acciones de mantenimiento preventivo están

ejecutadas y cuáles no; además facilita la creación de una base estadística

de las acciones realizadas y la fecha de cuando se realizaron las mismas, de

tal manera de poder ir modificando los tiempos y las frecuencias de las

acciones para poder adaptar cada día más el programa de mantenimiento

preventivo a la realidad del departamento y hacerlo más eficiente, ya que,

“ Siempre existe un método mejor de hacer las cosas”.

A través de las hojas de control se puede predecir en qué parte del ciclo de

vida se encuentra el equipo y tomar las medidas necesarias de reemplazo o

sustitución, también permite conocer la falla con mayor repetitividad lo cual

facilita hacer un estudio minucioso de la misma para atacar y solventar con

rapidez dicha situación y evitar así una paralización total del equipo.

El formato de control contempla los siguientes elementos:

Frecuencia: Indica cada cuánto tiempo (diaria, semanal, quincenal, mensual, semestral, anual) se realizará la actividad.

124

Nombre del Equipo: Señala el nombre del subsistema productivo a registrar. Tipo de Plan: Indica que el tipo de mantenimiento a realizar es preventivo. Semana: Aquí se muestra el número de la semana del año en que se debe ejecutar la acción de mantenimiento. Fecha Inicio: Indica el día en que comienza el trabajo de mantenimiento. Fecha Final: Indica el día en que termina el trabajo de mantenimiento.

Ver en el formato N° 6, Chequeo de Mantenimiento.

Figura N° 6

125

8.- Registro Semanal de Fallas.

Se realiza a través de un formato en el que inmediatamente después que

suceda o se detecte una falla ésta será registrada con el fin de tomar

correctivos o las acciones necesarias para su solución, lo cual servirá como

mecanismo de control de ejecución de acciones de reparación, justificación

de la organización de mantenimiento ante los demás entes del sistema

productivo, ya que falla reportada y registrada debe ser atendida.

Este procedimiento es muy importante debido a que cada cierto periodo los

datos registrados en el historial se analizan y se determinan los parámetros

de mantenimiento necesarios para la retroalimentación del sistema, lo cual

permite:

• Una mejor visión al personal de mantenimiento respecto a las

condiciones del equipo.

• Un mejor control del comportamiento y condiciones de los equipos.

• Obtener la información necesaria para llevar a cabo los análisis de

falla y los estudios de confiabilidad.

126

Los elementos que conforman el Formato de Registro de Fallas son: Máquina: Nombre y código del sistema.

Fecha: Indica la fecha de ocurrencia de la falla.

Hora Inicial: Expresa la hora en que se comienza la labor de

mantenimiento.

Hora final: Indica la hora de finalización del trabajo de mantenimiento.

Descripción de la falla: Describe en forma breve el motivo de la parada del

sistema, explicando la causa de la falla presente.

Acción Correctiva: Se describe la acción a ejecutar para corregir la falla.

Repuestos y Herramientas: Especifica los materiales necesarios para la

ejecución de la tarea de mantenimiento. Ver en el formato Nº 7 ejemplo registro de fallas.

Formato N° 7

127

9.- Orden de trabajo.

Luego de ser reportada y registrada una avería se emite la respectiva orden de trabajo para ejecutar las acciones necesarias y subsanar dicha falla.

Este instrumento no es sólo la transmisión de una acción por escrito, porque

no tendría ningún sentido; su objetivo debe estar enfocado hacia el logro de

metas tales como: registro de información sobre: el tipo y causa de las fallas;

materiales, repuestos y horas hombre utilizados en la ejecución de las

acciones; estado en que quedó el objeto después de ser intervenido.

Constituye el aporte más importante para el historial de fallas de los

diferentes objetos de mantenimiento.

Ver en el formato N° 8, Orden de Trabajo.

128

Formato N° 8

129

III.2.- INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores sirven como factor de control del sistema productivo para

verificar la fluidez del proceso, así como también constituyen una valiosa

información que puede ser usada en el Departamento de Mantenimiento para

la toma de decisiones

Los diferentes tipos de indicadores que pueden surgir en una organización

son de tipo: Generales tales como: tiempo medio entre fallas, tiempo medio

para reparación, disponibilidad de equipos, no conformidad de

mantenimientos, sobrecarga de servicios de mantenimiento, alivio de

servicios de mantenimiento, personal de supervisión, tasa de gravedad de

accidentes, costos de mantenimiento con relación a la producción, costos de

mano de obra propia con relación al costo total de mantenimiento, costos de

mano de obra contratada con relación al costo total de mantenimiento, costos

de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y

herramientas) con relación al costo total de mantenimiento, costos de

130

paradas programadas, costos de paradas no programadas, administración

de costos, horas invertidas en mantenimiento con relación a las disponibles

en todo el sistema productivo.

En este caso, para la evaluación del plan de mantenimiento preventivo

propuesto los indicadores de gestión a utilizar son:

Administración de costos = gasto real / gasto presupuestado.

Disponibilidad = (tiempo normal de operación – tiempo de no

operación) / tiempo normal de operación

Costo total por tiempo perdido = Costo por Mano de Obra Ociosa +

Costo de Oportunidad

A continuación se muestra el valor actual (mes de mayo) de los indicadores

de gestión en la máquina Hamba 4003; determinado según la base de datos

suministrada por el departamento de producción:

Cálculos: Administración de Costos = gasto real / gasto presupuestado

= 12.950.000/ 27.090.000*100 = 47,80%

Disponibilidad = (tiempo normal de operación – tiempo de no

operación) / tiempo normal de operación.

= (19.200 min/mes – 785 min/mes/ 19.200 min/mes )*100

= 95,91%

131

Costo Total por tiempo perdido = Costo de Oportunidad.

= 148.365.000 Bs.

Como meta, con la implementación del proyecto, se ha establecido mejorar

la disponibilidad de las máquinas hasta un 100% y los otros dos indicadores

en un 70%, a saber:

Disponibilidad = 100%

Administración de costo = valor actual - 70% de su valor actual

= 0,4780 - 0,70*0,4780 = = 0.1434 = 14.34%

Costo total por tiempo perdido = valor actual – 70% de su valor actual

= 148.365.000 - 0,70*148.365.000

= 44.509.500 Bs. Comentarios sobre los resultados obtenidos:

Aunque un 4,09% en un indicador puede ser despreciable, no se debe

subestimar tal valor pues su impacto depende del factor sobre el cual incida;

en este caso la producción se ve afectada, ya que no se alcanza a completar

la producción planificada.

132

Para mejorar la Administración de costo se busca disminuir el gasto real en

un 80% lo cual equivale a 9.065.000 Bs. Por tanto se debe lograr disminuir el

porcentaje del indicador hasta 14.34 % para cumplir con la meta.

En cuanto al Costo total por tiempo perdido lograr disminuir el costo en

103.855.500 Bs, es muy significativo tanto para el Departamento de

Mantenimiento como para el Departamento de Producción por lo que es

conveniente disminuir este índice de gestión hasta 44.509.500 Bs.

A continuación se muestra el cuadro resumen de los indicadores:

Indicadores de Gestión Nombre Unidad Valor Actual Valor Meta

Administración de Costos % 47,80 14,34

Disponibilidad % 95,91 100

Costo total por tiempo perdido Bs. 148.365.0000 44.509.500

CAPÍTULO IV. IMPACTO DE LA PROPUESTA En esta sección se desarrollará el análisis Costo-Beneficio de la puesta en

marcha de la propuesta, para lo cual se hace necesaria la estimación de los

costos de arranque del sistema, los cuales serán contrastados con los

beneficios obtenidos representados por la disminución del tiempo

133

improductivo, lo que permitirá conocer la factibilidad del proyecto para que

así el Departamento de Mantenimiento tenga un aproximado de cuanto

puede costar la implantación del plan al momento de tomar la decisión de

implantarlo o no.

Al analizar el plan de mantenimiento propuesto se puede determinar que para su implantación se debe incurrir en los costos por: Trabajo de Ingeniería, por consumo anual de lubricantes y por repuestos indispensables mostrados en las tablas N° 14 y N° 15 respectivamente, dichos costos son denominados costos de arranque, que no es más que todos los desembolsos a realizar para la adquisición de los equipos e insumos requeridos para la puesta en marcha de la propuesta.

TABLA N° 14. Consumo Anual de Lubricantes.

134

TABLA N° 15. Repuestos Indispensables.

135

En definitiva se tienen que:

Bs.

Trabajo de Ingeniería................................................. 16.000.000

Consumo anual de Lubricantes................................. 11.499.027

Repuestos Indispensables......................................... 5.916.630

Total Costos de arranque del proyecto... 33.415.657 BENEFICIOS TANGIBLES DE LA PROPUESTA: Con la implantación de la propuesta se espera cumplir con la meta establecida por el Departamento de Mantenimiento, la cual es reducir en al menos un 70% el tiempo improductivo y los costos asociados a este. El ahorro que se estima con la implantación de la estrategia es en base a los elementos mostrados en la tabla N° 16:

TABLA N° 16. Ahorros Estimados con la Implantación de la Propuesta

136

Es importante mencionar que para el cálculo del ahorro, los costos de oportunidad fueron deducidos considerando el producto de mayor precio de venta en aquellas máquinas que producen más de un producto. COSTOS DE OPORTUNIDAD POR PARADAS PROGRAMADAS:

COPP = Tiempo de Mantenimiento Programado* Capacidad de Producción *

Precio de Venta

COPP = 1500 min*1.890 Bs/unidad* 100 unidad/min

COPP = 283.000.500 Bs.

Como los COPP < CO se puede invertir la propuesta. BENEFICIOS INTANGIBLES DE LA PROPUESTA: Éstos son aquellos beneficios no cuantificables, pero que influirán positivamente dentro del sistema; así se tiene:

Incremento de la vida útil de los equipos.

Confiabilidad de la operación de los equipos.

Información más confiable, segura y rápida.

Mayor fluidez de la información.

De todo lo anterior se deduce que la implantación del proyecto es totalmente

factible, ya que el ahorro obtenido supera notablemente a los costos de

arranque.

CONCLUSIONES

137

El entorno industrial en el que nos encontramos hoy en día, se caracteriza por los

cambios en la producción y por la inestabilidad de la demanda; ello se debe en gran

medida, al aumento de las exigencias que hacen los clientes de los mercados

maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades

específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas, y para ello la disponibilidad

y confiabilidad del funcionamiento de las máquinas y equipos en una empresa de

manufactura juega un papel muy importante.

Es a través del desarrollo de este proyecto que se logra evidenciar la versatilidad de la

Ingeniería Industrial, la cual por medio de sus herramientas, puede ser aplicada para

la obtención de mejoras a nivel productivo, en diversas áreas; lo que se demuestra

cuando se logra abordar temas de Ingeniería Mecánica como lo es el mantenimiento

preventivo.

La aplicación de dichas herramientas permitió obtener una serie de propuestas de

mejoras entre las cuales se contempla la ejecución de una táctica general para el

mantenimiento preventivo de equipos además de un conjunto de acciones a ejecutar;

todo esto con la finalidad de eliminar una de las preocupaciones del Departamento de

Mantenimiento la cual radica en el hecho de que las máquinas del área de

manufactura hasta ahora sólo han sido sometidas a mantenimientos correctivos no

programados.

El empleo de técnicas de la Ingeniería Industrial como: Diagramas Causa-Efecto,

Diagramas de Pareto, Evaluación de sistemas de mantenimiento, ESIDE, Distribución

en plantas, entre otros, contribuyeron a conocer cuales fueron las causas mas

significativas que inducen a la problemática que presenta la empresa.

Así, se tiene que:

138

Al analizar en forma critica la situación actual de la empresa se encontró que

las principales deficiencias en la gestión del mantenimiento fueron: la

planificación de actividades sin contar con la disponibilidad de los repuestos

necesarios para tal tarea; los repuestos, ya que no se cuenta con una lista de

los mismos con las especificaciones técnicas necesarias (nombre, código,

cantidad entre otros) que ayude a controlar las existencias; los formatos, pues

el no llevar registros de datos, no permite evaluar la función de

mantenimiento y establecer comparaciones periódicamente; los equipos, los

cuales no cuentan con un código que permita ubicarlos de manera fácil y

rápida al momento de hacer alguna referencia sobre ellos, y los indicadores,

ya que en muchos casos la información no es suficiente como para establecer

parámetros que permitan determinar la efectividad del sistema de

mantenimiento.

De acuerdo a la evaluación realizada, se pudo determinar que la capacidad de

Gestión de la Empresa Alpina Productos Alimenticios C.A, en lo que

respecta al sistema de mantenimiento alcanzó un porcentaje global de 52.75%,

lo que significa que dicho sistema es deficiente, según lo establecido en la

norma COVENIN 2500. Es importante resaltar que la organización no realiza

el mantenimiento preventivo que establece la norma, el cual debe ser basado

en estudios de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, así como

sustitución de piezas aplicando métodos estadísticos. Tampoco se aplican el

mantenimiento programado y circunstancial.

Estudios realizados a través de la base de datos que maneja el departamento

de producción determinaron que las causas principales de mayor incidencia en

las paradas de las máquinas del área de envasado fueron: Insumos con un

65.26% y Mantenimiento con un 19.86%; el mismo es formado por las fallas

139

generadas en las seis líneas de producción; además de las fallas en la

lubricación, falta de inspección y deterioro de piezas que ya han cumplido su

vida útil. Los efectos producidos por las paradas imprevistas inciden sobre la

productividad del proceso y están asociados al tiempo improductivo, dichos

efectos son: las horas de sobretiempo real mayor que las presupuestadas,

perdida de producto semitermiado, costos de oportunidad que en total sumó

148.365.000,00Bs.

La creación de una estrategia general para el mantenimiento preventivo de

equipos, constituye un nuevo método de trabajo, a partir del cual se

mantendrán las condiciones de operación de los equipos, y se podrán detectar

síntomas que indiquen la presencia de una falla cuando esta aun se encuentre

en estado incipiente, con lo cual se estima disponer de los equipos en un

100%, además de reducir al mínimo el mantenimiento correctivo.

El Diseño de un Plan de Mantenimiento Preventivo bajo los criterios de la

Norma COVENIN 3049-93, contempla instrumentos como: inventarios y

codificación de objetos de mantenimiento, registro de objetos de

mantenimiento, instrucciones técnicas de mantenimiento, procedimiento de

ejecución de las instrucciones técnicas, programación y chequeo de

mantenimiento, registro de fallas y orden de trabajo; todo esto permitirá

mejorar la forma de planificar, programar, controlar y evaluar, supervisar y

direccionar las actividades de mantenimiento a la reducción del tiempo

improductivo.

Se determinó que la inversión requerida para implantar la propuesta es de

33.415.657 Bs.

140

De acuerdo a la meta del Dpto. de Mantenimiento de reducir el tiempo

improductivo en un 70%, se estima una reducción de los costos por mano de

obra ociosa y costos oportunidad que conlleva a un ahorro de 630.282.868 Bs.

El promedio del tiempo perdido se reduce de 1460.6 min/mes a 438 min/mes.

Aunque la implantación de la propuesta es factible según el estudio económico

realizado sobre la misma donde los beneficios tanto tangibles como intangibles

impactan en forma positiva dentro del sistema, es importante resaltar que la

empresa es quien decide si lleva a cabo o no la propuesta.

RECOMENDACIONES

Elaborar una lista de repuestos, con las especificaciones técnicas necesarias

(nombre, código, cantidad entre otros) que ayude a controlar las existencias.

141

Organizar y clasificar los repuestos por códigos y nombres, lo cual facilita la

búsqueda de estos en el momento en que son requeridos.

Elaborar una lista general de partes o componentes indispensables de los

equipos críticos, con la finalidad de conocer si se cuentan con estos en el stock

de almacén.

Utilizar en la planificación de las actividades los formatos diseñados en el

manual antes presentado con el fin de llevar un mejor control de las tareas

realizadas.

Instalar en el taller de mantenimiento una computadora, que a través de un

programa, permita al personal de mantenimiento la ubicación rápida de un

repuesto y/o material; así como chequear sus niveles de existencias.

Establecer un feedback entre los departamentos de producción y

mantenimiento que les permita analizar los procesos de producción y sus

necesidades, de manera que al planificar las acciones de mantenimiento estas

no interfieran en las actividades del departamento de producción.

Inventariar los manuales de procedimiento de las máquinas que se encuentran

en el taller, con el propósito de garantizar que todos estén disponibles en el

momento preciso en que se necesiten.

Implantar un software, con el propósito de incrementar la productividad,

contar con sistema de información gerencial en línea, seguro y confiable, que

permita agilizar los procesos mediante la estandarización y automatización de

142

los métodos y procedimientos lo cual hace la comunicación más rápida y

organizada.

Realizar un estudio del causante principal de las paradas imprevistas, el cual

resultó ser el factor insumos.

Cuantificar el número de hombres adicionales necesarios para cubrir las

labores de servicios industriales.

Realizar un estudio económico para saber si es más factible reemplazar una

máquina o hacerle mantenimiento mayor.

BIBLIOGRAFÍA

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