UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · El laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Y BALANCED SCORECARD EN EL LABORATORIO OSP Autora: Dra. Jenny Silvana Murillo Rosero [email protected] Tesis para optar por el título profesional de Magister en Sistemas de Gestión de Calidad Tutor: Bioquímico Edward Einstein Leonardo Zambrano Abril. MGCP [email protected] Quito, abril del 2014
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORFACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADOMAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Y BALANCED SCORECARD EN EL
LABORATORIO OSP
Autora: Dra. Jenny Silvana Murillo Rosero
Tesis para optar por el título profesional de Magister en Sistemas de Gestión de Calidad
Tutor: Bioquímico Edward Einstein Leonardo Zambrano Abril. MGCP
Quito, abril del 2014
II
Murillo Rosero Jenny Silvana (2014). Levantamiento de procesos y
Balanced Scorecard en laboratorio OSP. Trabajo de investigación para
optar por el grado de Magister en Sistemas de Gestión de Calidad. Instituto
de Postgrado. Quito. UCE. 96 pág.
III
DEDICATORIA
A mi madre BLANCA MARUJA ROSERO ECHEVERRIA que está en el cielo, quien fue
la persona que me impulso a seguir con mis estudios de maestría apoyándome siempre con
el cuidado de mi hija y con su paciencia dándome siempre ánimos y motivación para
alcanzar el objetivo de graduarme.
A mi hija MICAELLA RUIZ, que es la persona más importante de mi vida y por quién
lucho todos los días para darle el bienestar que ella se merece.
A todos mis amigos que se encuentran a mi lado siendo el motor y la motivación para que
culmine con éxitos estos estudios.
A la Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad Central del Ecuador por permitirme
aprender cada día los conocimientos científicos y administrativos. A los profesores de la
Maestría que compartieron lo que más pudieron mientras estuvimos junto con ellos en las
aulas y a la Doctora Blanca Esthela Bravo por impulsarnos todos los días para culminar
con mi estudio de maestría.
IV
AGRADECIMIENTO
Agradezco de manera sincera a mi director de tesis, el MSC. Edward Zambrano, profesor
de la Maestría de Sistemas en Gestión de Calidad y profesional Bioquímico Farmacéutico
de una brillante trayectoria como Consultor, por haber aceptado ser mi tutor y director de
tesis, fue un gusto trabajar bajo su dirección y respaldo. Sus sugerencias fueron de enorme
valor para esta investigación.
Esta tesis es resultado de mucho trabajo que se apoyó enormemente en la valiosa
colaboración de profesores a quienes agradezco su paciencia, tiempo y siempre
disponibilidad. Mi más sincero agradecimiento a Micaella Ruíz por tener la paciencia de
comprender los días difíciles de desvelo y haber sido mi más grande apoyo durante la
Maestría.
V
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE POSGRADO
Yo, Jenny Silvana Murillo Rosero en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre
“Levantamiento de Procesos y Balanced Scorecard en el Laboratorio OSP”, por la presente
autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que
me pertenecen o de parte de los que contienen en esta obra, con fines estrictamente académicos o
de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y
demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 04 de abril de 2014
____________________________
Dra. Jenny Silvana Murillo Rosero
C.C. 1711451680
VI
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE POSGRADO
Por la presente, dejo constancia que he leído la Tesis de Maestría presentada por la Señorita
Doctora Jenny Murillo para optar por el título de Magister en Sistemas de Gestión de Calidad cuyo
tema es “LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Y BALANCED SCORECARD EN EL
LABORATORIO OSP”, la misma que reúne los requerimientos y los méritos suficientes para ser
sometidos a evaluación por el Tribunal Calificador.
En la ciudad de Quito, a los 04 días del mes de abril del 2014
_________________
MSC. Edward Zambrano
C.C.0501552210
VII
CONTENIDO
pág.
1 PROBLEMA ....................................................................................................... 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................ 1
1.2 HIPÓTESIS DE TRABAJO................................................................................................ 2
1.3 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 2
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 2
1.5 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.............................................. 3
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 4
2.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 4
2.2 ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .............................................................. 4
2.3 DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................. 5
2.3.1 Principios de las organizaciones basadas en la estrategia ..................................... 5
2.4 USOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................. 6
2.5 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................... 6
2.5.1 Modelo de perspectiva financiera.......................................................................... 7
2.5.2 Modelo de perspectiva del cliente ......................................................................... 8
2.5.3 Modelo de perspectiva del proceso interno ........................................................... 9
2.5.4 Modelo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento.......................................... 10
2.6 METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD............................................................ 11
2.6.1 Análisis FODA.................................................................................................... 11
2.6.1.1 Matriz FODA .............................................................................................. 12
2.6.2 Identificación de directrices ................................................................................ 13
2.6.3 Formulación de los objetivos estratégicos........................................................... 13
2.6.4 Estrategias ........................................................................................................... 14
2.6.5 Mapas Estratégicos.............................................................................................. 15
2.6.6 Elaboración del Cuadro de Mando Integral ........................................................ 16
VIII
pág.
2.6.6.1 Vinculación de los Indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
estrategia………….. ................................................................................................................... 16
2.6.6.2 Indicador...................................................................................................... 16
2.6.6.3 Meta............................................................................................................. 18
2.6.6.4 Semaforización del Cuadro de Mando Integral........................................... 18
2.7 ORGANIZADORES GRÁFICOS ...................................................................................... 18
2.7.1 Diagrama de Flujo o Flujograma......................................................................... 19
2.7.2 Diagrama de secuencias ...................................................................................... 19
2.7.3 Mapa Conceptual................................................................................................. 19
2.7.4 Diagrama causa-efecto ........................................................................................ 19
2.8 PROCESOS .................................................................................................................. 20
2.8.1 Sistema de Gestión: ............................................................................................. 20
2.8.2 Proceso ................................................................................................................ 21
2.8.3 Factores de un proceso ........................................................................................ 22
2.8.4 Elementos de un proceso..................................................................................... 22
2.8.5 Identificación de los procesos ............................................................................. 23
2.8.6 Clasificación de los procesos. ............................................................................. 25
2.8.7 Representación gráfica de los procesos. .............................................................. 27
2.8.8 Herramientas para la normalización de los procesos .......................................... 27
2.9 EL MAPA DE PROCESOS. ............................................................................................. 29
2.10 INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS................................................................................ 30
2.11 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS....................................................................... 31
3 METODOLOGIA.............................................................................................. 33
3.1 ENFOQUE Y TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 33
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................................... 35
3.3 ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN................................................................. 35
3.3.1 Etapa 1 diagnóstico laboratorio OSP................................................................... 35
IX
pág.
3.3.1.1 Encuesta ...................................................................................................... 36
3.3.1.2 Observación laboratorio .............................................................................. 36
3.3.2 Etapa 2 levantamiento de procesos .................................................................... 36
3.3.2.1 Mapa de procesos y cadena de valor ........................................................... 37
3.3.2.2 Procesos de la cadena de valor .................................................................... 37
3.3.2.3 Descripción de actividades por puesto de trabajo. ...................................... 38
3.3.2.4 Caracterización de los procesos .................................................................. 39
3.3.3 Etapa 3 Aplicación de la metodología del Balanced Scorecard en el laboratorio
OSP…………. ............................................................................................................................ 40
3.3.3.1 Procesamiento de la información ................................................................ 42
3.3.3.2 Elaboración del Balanced Scorecard ........................................................... 42
3.3.3.3 Análisis FODA............................................................................................ 43
3.3.3.4 Identificación de Directrices ....................................................................... 46
3.3.3.5 Formulación de objetivos estratégicos ........................................................ 47
3.3.3.6 Mapa estratégico ......................................................................................... 47
3.3.3.7 Elaboración del Cuadro de Mando Integral del laboratorio OSP................ 47
3.3.3.8 Semaforización en la elaboración del Balanced Scorecard. ........................ 48
3.3.3.9 Planificación operativa anual Facultad de Ciencias Químicas.................... 49
4 RESULTADOS ................................................................................................. 50
4.1 DIAGNÓSTICO DEL LABORATORIO OSP ..................................................................... 50
4.2 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ................................................................................ 51
4.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 61
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 73
5.1 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 73
5.2 RECOMENDACIONES............................................................................................ 75
X
LISTA DE TABLAS
pág.
TABLA 2.1 LISTADO DE ACTIVIDADES Y AGRUPACIÓN POR PROCESOS....................................... 24
TABLA 2.2 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................................ 26
TABLA 2.3 HERRAMIENTAS PARA LA NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS ................................ 28
TABLA 2.4 FORMA DE CARACTERIZAR LOS PROCESOS................................................................ 31
TABLA 3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................... 34
TABLA 3.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES............................................................... 36
TABLA 3.3 LISTADO DE ACTIVIDADES Y AGRUPACIÓN POR PROCESOS....................................... 37
TABLA 3.4 SIMBOLOGÍA ANSI.................................................................................................... 38
TABLA 3.5 ESCALA DE VALORACIÓN ACTIVIDADES POR PUESTO DE TRABAJO .......................... 39
TABLA 3.6 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ETAPA 3 ................................................ 40
TABLA 3.7 ESCALA DE VALORACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FODA......................................... 44
TABLA 3.8 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA .............................................................................. 45
TABLA 3.9 VISIÓN, MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................. 46
TABLA 4.1 MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO DECANATO ....................... 56
TABLA 4.2 MATRIZ DE ACTIVIDADES DEL PUESTO DIRECCIÓN DE CALIDAD ............................. 56
TABLA 4.3 MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO ASISTENCIA FINANCIERA. 57
TABLA 4.4 MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO SECRETARÍA..................... 57
TABLA 4.5 MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO CONSERJE......................... 58
TABLA 4.6 MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO JEFE DE ÁREA ................... 58
TABLA 4.7 MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO ANALISTA ........................ 59
TABLA 4.8 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FORTALEZAS LABORATORIO OSP ............................... 61
TABLA 4.9 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE DEBILIDADES LABORATORIO OSP .............................. 61
TABLA 4.10 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES LABORATORIO OSP....................... 62
TABLA 4.11 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE AMENAZAS LABORATORIO OSP................................ 62
TABLA 4.12 PUNTOS RELEVANTES DE LA MATRIZ FODA LABORATORIO OSP ......................... 63
TABLA 4.13 ESTRATEGIAS FODA LABORATORIO OSP .............................................................. 64
TABLA 4.14 IDENTIFICACIÓN DE DIRECTRICES LABORATORIO OSP........................................... 65
TABLA 4.15 MATRIZ DE INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA LABORATORIO OSP ............ 66
TABLA 4.16 MATRIZ DE INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTE LABORATORIO OSP .................. 67
TABLA 4.17 MATRIZ DE INDICADORES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO LABORATORIO OSP .. 67
TABLA 4.18 MATRIZ DE INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
LABORATORIO OSP............................................................................................................. 68
TABLA 4.19 BALANCED SCORECARD LABORATORIO OSP ......................................................... 70
TABLA 4.20 MATRIZ DE ACTIVIDADES BALANCED SCORECARD LABORATORIO OSP................ 72
XI
LISTA DE FIGURAS
pág.
FIGURA 2.1 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................. 7
FIGURA 2.2 LOS PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA. ................... 15
FIGURA 2.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ........................................................................ 21
FIGURA 2.4 ESTRUCTURA DE PROCESO. ...................................................................................... 21
FIGURA 2.5 CICLO PHVA............................................................................................................ 25
FIGURA 2.6 MAPA DE PROCESO EN PHVA.................................................................................. 29
FIGURA 2.7 MAPA DE PROCESO CLASIFICACIÓN EN TRES TIPOS. ............................................... 29
FIGURA 2.8 NIVELES DE PROCESOS. ............................................................................................ 30
FIGURA 2.9 CARACTERIZACIÓN .................................................................................................. 32
FIGURA 3.1 ESQUEMA DEL PLAN ESTRATÉGICO.......................................................................... 43
FIGURA 3.2 DIAGNÓSTICO FODA. ............................................................................................. 44
FIGURA 4.1 INFORMES ATRASADOS QUE SE ENCONTRARON EN EL ÁREA DE SECRETARÍA AÑO
2011 .................................................................................................................................... 50
FIGURA 4.2 INFORMES ATRASADOS QUE SE ENCONTRARON EN EL ÁREA SE SECRETARÍA AÑO
2012 .................................................................................................................................... 50
FIGURA 4.3 ANÁLISIS DE CAUSA DEL NO EMPODERAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO AÑO 2010
............................................................................................................................................ 51
FIGURA 4.4 MAPA DE PROCESOS LABORATORIO OSP................................................................. 52
FIGURA 4.5 CADENA DE VALOR LABORATORIO OSP.................................................................. 53
FIGURA 4.6 DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMERCIAL LABORATORIO OSP ........................... 54
FIGURA 4.7 DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO OPERATIVO LABORATORIO OSP............................. 55
FIGURA 4.8 CARACTERIZACIÓN. GESTIÓN COMERCIAL ............................................................. 60
FIGURA 4.9 CARACTERIZACIÓN. GESTIÓN OPERATIVA .............................................................. 60
FIGURA 4.10 ARBOL DEL BALANCED SCORECARD LABORATORIO OSP..................................... 69
XII
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO 1 PLANTILLA PLANIFICACIÓN OPERATIVA ...................................................................... 79
ANEXO 2 ENCUESTA SATISFACCIÓN CLIENTE.............................................................................. 82
XIII
RESUMEN DOCUMENTAL
El laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias Químicas es una organización dedicada al análisis
fisicoquímico de alimentos, ambiental y microbiológico, habiendo logrado un crecimiento
favorable en estos últimos tiempos, debido a la Acreditación por parte del Sistema Ecuatoriano
de la calidad (OAE), razón por la cual la organización ha tenido que ir adaptándose a los
cambios dinámicos que le han exigido, incrementando el número de parámetros validados, mayor
experiencia del personal, etc., lo cual ha conllevado el aparecimiento de problemas organizativos,
funciones cruzadas y no definidas con la correspondiente perdidas de eficiencia y eficacia en los
diferentes procedimientos que mantiene por el Sistema de Gestión de Calidad.
Por las razones expuestas se ha desarrollado este estudio, utilizar una herramienta de Gestión
llamada Balanced Scorecard, un sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los
esfuerzos y recursos de la organización, utilizando indicadores de gestión, para conducir las
estrategias y para crear valor a largo plazo, facilitando la toma de decisiones gerenciales.
Además se procedió con el levantamiento de procesos, que permiten la identificación y
determinación de los flujos procesales, con la que se puede lograr el seguimiento, la medición y
desarrollar una propuesta de perfiles de cargo que identifiquen a la vez las asignaciones
funcionales y de responsabilidades en cada cargo dentro de la cadena de valor.
Palabras claves: BALANCED SCORECARD, LEVANTAMIENTO DE PROCESOS, OFERTA
DE SERVICIOS Y PRODUCTOS-LABORATORIO, ORGANISMO DE ACREDITACIÓN
ECUATORIANO, SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, ACREDITACIÓN-LABORATORIO
XIV
SUMMARY
Chemical Sciences Faculty’s OSP Laboratory is an organization dedicated to the food,
environment and microbiologic physicochemical analysis, having achieved a prosperous
growth in the recent time, due to the clearance given by the Ecuadorian System of Quality
(ESQ), reason why the organization has to adapt to the dynamic changes that had been
demanded, increasing the number of validated parameters, higher experience from the
personnel, etc. which hast led to the formation of organizational problems, crossed and
non-defined functions with the parallel efficiency and efficacy loss in the different
procedures maintained by the Quality Management System.
For all the reasons exposed, this study has been developed, using a management tool called
Balanced Scorecard, a development administration system that aligns and approaches the
efforts and resources from the organization, using management indicators to conduct the
strategies and to create a value in a long term, turning decision making into something
easy.
Also, we proceeded with the process survey, that allows the identification and
determination of the proceedings flow, which we can use to achieve the follow-up,
measuring and development of position profiles that can recognize on their behalf the
function assignations and responsibilities in each position inside the value chain.
1
CAPÍTULO I
1 PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
El laboratorio OSP (Oferta de Servicios y Productos) de la Facultad de Ciencias Químicas,
mantiene implementado un sistema de Gestión basado en la norma INEN ISO/IEC 17025:2006,
que demuestra la competencia técnica que el laboratorio dispone en la realización de análisis, pero
no se han gestionado eficientemente las actividades y recursos. Se elaboraron el manual de calidad
y manual de procedimientos, sin seguir una estructura de procesos, por lo tanto se organizó el
laboratorio sin tener en cuenta los responsables de las actividades y el cumplimiento de indicadores
para demostrar eficientemente que se cumple con las tareas descritas y en qué actividades se
pueden gestionar mejoras para el laboratorio, por lo tanto se vuelve indispensable para la alta
dirección disponer de una herramienta gerencial con indicadores que permitan la medición del
desempeño de calidad y productividad en términos de su visión y estrategia, que proporcione una
mirada global del desempeño de la organización.
Por esta razón, elaborar una herramienta de gestión, de una forma integrada y estratégica que
pueda medir el desempeño financiero, el éxito con los clientes, procesos internos para lograr que
los productos y servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, el aprendizaje y crecimiento
que son los activos intangibles, fuente de creación de valor sustentable; caso contrario de mantener
su estructura organizacional, los ingresos decaerían, no serían competitivos en el mercado, por lo
tanto no podrá mantener y mejorar el servicio de análisis físico químicos de alimentos,
microbiología y ambiental, se pondría en riesgo la autogestión de la facultad, que como es
conocimiento los ingresos que genera el laboratorio son el sustento académico de la Facultad de
Ciencias Químicas.
2
1.2 Hipótesis de trabajo
La herramienta gerencial Balanced Scorecard con indicadores de gestión, resultados y desempeño
mejora el desempeño de calidad y productividad del laboratorio
Variables
Variable independiente: herramienta gerencial Balanced Scorecard con indicadores de
gestión, resultados y desempeño.
Variable Dependiente: Desempeño de calidad y productividad del laboratorio.
1.3 Objetivo general
Desplegar bajo el método del Balanced Scorecard los indicadores de gestión, resultados, y
desempeño para mejorar el desempeño de calidad y productividad de la organización.
1.4 Objetivos Específicos
Realizar el mapeo y levantamiento de procesos del laboratorio
Realizar el análisis de fortalezas, oportunidades, Debilidades, Amenazas y definir la
directriz estratégica con misión, visión y política de calidad.
Determinar los objetivos estratégicos y desplegar en el árbol del Balanced Scorecard en
las perspectivas de valor financiero, cliente, procesos claves y crecimiento aprendizaje,
vinculados entre sí en relación causa-efecto.
Desarrollar el cuadro de mando integral para apoyar a la gestión en la toma de decisiones,
definiendo metas e indicadores monitoreados por el método del semáforo.
Incluir en la matriz de planificación operativa anual (POA) de la Facultad de Ciencias
Químicas en el área de vinculación con la colectividad, el levantamiento de procesos y el
diseño del Balanced Scorecard como actividades del laboratorio para la consecución de
objetivos institucionales. .
3
1.5 Importancia y Justificación de la investigación
Entre las razones que justifican este proyecto están las siguientes:
La competencia es uno de los principales temas con los que se enfrenta hoy las empresas
tanto en la generación de clientes al ganar ofertas, como en actividades de autogestión, ello
obliga a conseguir los mejores resultados en todas las áreas de gestión y los mejores
resultados se obtienen con servicios de calidad.
El creciente interés y preocupación de la sociedad actual por satisfacer las necesidades de
sus clientes, determina que las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, deban velar
porque sus actividades, se realicen en forma armónica con el medio que le rodea de tal
forma que se determinen metas claras, se evalúe su efectividad en busca de una mejora
continua.
El laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias Químicas brinda el servicios de análisis
físico químicos de alimentos, microbiología y ambiental a diferentes instituciones públicas
como privadas, debido a la interacción directa con el cliente y la naturaleza del trabajo es
necesario utilizar un método con indicadores, que puedan medir la eficiencia de sus
actividades, mejorar el servicio al cliente y demostrar una alta competitividad frente a sus
competidores que son los laboratorios acreditados a nivel nacional.
El mejoramiento continuo para el laboratorio OSP es una estrategia, y como tal constituye
una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos
completos, pues el proceso debe ser progresivo y así enfocarse en la visión del laboratorio.
4
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo
permanente de la organización.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los
campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el
público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda
mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto, que equivale a la
satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio. (Cryterium, 2014)
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición. La visión y la estrategia de negocios dictan el actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Camino hacia el que
deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de
estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto es identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales. (Alvarez, 2011)
2.2 Origen del Cuadro de Mando Integral
El origen del Cuadro de Mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute
participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la
empresa del futuro”, en el que David Norton, actúo como líder del estudio y Robert Kaplan de
Harvard Bussiness School, como asesor académico. Como resultado de este estudio se logró
establecer el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, organizado en torno a cuatro
perspectivas: financiera, del cliente, de procesos interno, y de crecimiento y aprendizaje; lo que
ayudó a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros.
5
2.3 Definición y Principios del Balanced Scorecard
Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores. (Alvarez, 2011)
“Balanced Scorecard lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual
y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por
medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad”. (Vogel, 2002)
2.3.1 Principios de las organizaciones basadas en la estrategia
El significado de una organización basada en la estrategia es:
Estrategia: Tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional. El
Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su estrategia a
toda la organización de manera clara y como base de las acciones a desarrollar.
Foco: concentración de esfuerzos en la consecución de la estrategia: cómo alinear los
objetivos, indicadores, metas y planes de acción promovidos por el BSC, o foco en la
estrategia.
Organización: Todas las personas deberán orientarse a una actuación estratégica. El BSC
permite que todos los miembros de la organización entiendan y estén alineados a la
estrategia.
Se observa cinco principios comunes, que son los principios de una organización basada en la
estrategia.
Traducir la estrategia a términos operativos
Alinear a la organización con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos. (Kaplan & Norton,
2001)
6
2.4 Usos del cuadro de Mando Integral
Según la Guía de Apoyo al Emprendedor (2013), Cómo entre los múltiples usos del Cuadro de
Mando Integral se pueden citar:
Traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de
la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
Identificar y prever las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar
medidas correctivas para una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una
unidad de trabajo.
Establecer un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilite
canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos
realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados a una política de incentivos,
coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.
Favorecer el aprendizaje estratégico, permitiendo que el conocimiento sea transferido de un
ámbito de la empresa a otro.
Seleccionar los indicadores que guiarán a la organización hacia la visión, misión y
objetivos estratégicos previstos.
Lograr la satisfacción de los clientes, una producción flexible, innovación y desarrollo de
productos, fortalecimiento y desarrollo de competencias, motivación del talento humano,
rentabilidad de la inversión y valor agregado de la organización.
2.5 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro perspectivas:
financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas
permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de
actuación de esos resultados. (Figura 2.1)
Estas perspectivas permiten a la gerencia responder las cuatro preguntas básicas para el éxito de
toda organización en los mercados actuales:
7
¿Cómo ven los accionistas?
¿Cómo ven los clientes?
¿En qué deben ser excelentes?
¿Cómo pueden seguir mejorando y creando valor? (Cuesta & Figueroa, 2013)
2.5.1 Modelo de perspectiva financiera
Se trata de transformar los principios de la estrategia, o de aquéllos que se han enumerado en la
declaración de misión, visión y política en métricas que reflejen la situación y la tendencia
económica de la empresa.
Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor, incluye temas estratégicos
relacionados con: crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costos, mejora en la
productividad, utilización de los activos, estrategia de inversión, crecimiento de las ventas, liquidez
Figura 2.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Por: SILVA, 2009, pág. 41
8
y rentabilidad; los que en último término pretenden incrementar el valor de la organización que se
considera el principal tema estratégico; es decir, que dentro de esta perspectiva se incluirán todos
los resultados económicos y financieros que surgirán de la gestión organizacional. Es una
perspectiva de resultados.
Para Medina (2003), el direccionamiento estratégico implica:
a) Incrementar la rentabilidad de la inversión, por medio de un aumento de ingresos, mejores
indicadores de productividad.
b) El aumento de ingresos es posible con el incremento del volumen de ventas de una cartera
de productos o servicios y logrando un mayor volumen de ventas por cliente.
c) La estrategia de productividad, implica alcanzar un liderazgo en costos en el sector y
mejorar la gestión de activos (velocidad de rotación) que se traduce en un mejor flujo de
caja.
Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de objetivos en las siguientes
perspectivas y tomando como referencia los objetivos financieros a largo plazo, se desarrollarán
una serie de acciones en los clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje.
La situación financiera además de valorar los activos tangibles e intangibles de la organización,
será un importante criterio de medida de las acciones que se realicen para la consecución de la
estrategia.
2.5.2 Modelo de perspectiva del cliente
El cliente es el objetivo primordial de la organización, el que paga las facturas. La satisfacción de
sus expectativas dará vida al negocio y la insatisfacción le producirá la muerte. El cliente debe ser
estudiado, investigado, conocer su idiosincrasia, sus veleidades y sus tendencias y ensayar, una y
otra vez, los procedimientos para mantenerlo cada vez más contento.
La propuesta estratégica de valor al cliente es:
9
a) Excelencia operativa: lograr liderazgo en calidad de productos, servicios y precios;
proyectar imagen de prestigio sustentada en precio, calidad, tiempo, servicios y relaciones
perdurables.
b) Excelencia en la relación: crear relaciones perdurables y de largo plazo con los clientes
mediante una excelencia de los servicios. Generar satisfacción, fidelidad, adquisición y
rentabilidad porque “soy su amigo y tengo su confianza y credibilidad”.
c) Excelencia y liderazgo: lograr excelencia en el desarrollo y utilidad de los productos, que
resulten únicos y excedan las expectativas de los clientes, lleven a la fidelización de la
marca; potenciar los atributos de los productos y servicios. No es objeto de discusión: “es
el mejor, pero aún esperamos mejorar más”. (Medina, 2003)
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, con este objetivo se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios, se toman en cuenta los principales elementos que generan
valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes
y que más los satisfacen.
2.5.3 Modelo de perspectiva del proceso interno
En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.
Generalmente incluye temas estratégicos relacionados con las prioridades que los distintos
procesos internos deben cubrir a fin de lograr la satisfacción del cliente y los resultados financieros,
se enmarcan dentro de las categorías construir el negocio, incrementar el valor al cliente, lograr la
excelencia operativa y ser un buen ciudadano.
En la perspectiva de procesos internos, se define la cadena de valor de los procesos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operaciones, servicio post-venta),
en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades
de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y
estableciendo los objetivos específicos que garanticen esa satisfacción.
10
Actualmente, las empresas buscan medir y calificar los distintos procesos como
aprovisionamiento, cumplimiento de pedidos, control de la producción, tiempos de trabajo,
productividad, desperdicios, costos por actividad y consumos.
2.5.4 Modelo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva, que tiene su implicación directa con las personas, complementa a las anteriores
para suministrarles un valioso poder multiplicador y energético, convirtiendo al Cuadro de Mando
Integral en una herramienta de calidad total.
La propuesta consiste en entregar infraestructura que permita alcanzar los objetivos de los procesos
operativos, de los clientes y de rentabilidad financiera. Para ello se debe atender tres áreas
importantes:
a) Capacidades y competencias del personal: innovaciones, ideas, mejoramientos
generados por el personal que está en los procesos y cercanos a los clientes.
b) Capacidades de los sistemas de información: personal eficaz y empoderado, con
información oportuna y fiable de los clientes y de sus relaciones con la empresa, de los
procesos internos y de los impactos de sus decisiones sobre la rentabilidad del negocio.
c) Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos: empoderamiento real,
libertad para tomar decisiones, manejo de sugerencias y propuestas del personal,
mejoras en tiempos, calidad, acciones y procesos. (Medina, 2003)
Los temas estratégicos de esta perspectiva se enmarcan dentro del manejo de los recursos
humanos, gestión del clima laboral, dotación de recursos, medición del alineamiento con la
estrategia organizacional y todos aquellos aspectos relacionados con las herramientas tecnológicas;
los mismos que proporcionan la infraestructura que permitirá que se alcancen los objetivos
planteados en las tres perspectivas anteriores. Estos objetivos además, son los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes en el Cuadro de Mando Integral.
11
En resumen la perspectiva Financiera recoge lo que los directivos esperan respecto al crecimiento
y rentabilidad de los capitales invertidos, la perspectiva del cliente interno describe cómo se crea
valor para los clientes y cómo se satisfacen sus demandas. La perspectiva del proceso interno
define los procesos y las actividades específicas que la organización debe dominar para dar apoyo
a la proposición de valor para el cliente. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento define las
competencias, el” know-how”, la tecnología y el clima necesarios para respaldar estos procesos y
actividades de alta prioridad. (Kaplan & Norton, 2001)
2.6 Metodología del Balanced Scorecard
2.6.1 Análisis FODA
El análisis FODA es una de las técnicas más básicas para analizar a una empresa y las condiciones
de su sector, cuyo acrónimo en inglés tiene el siguiente significado
(strengths=fortalezas,opportunities=oportunidades;weaknesses=debilidades; threats=amenazas), es
una herramienta válida y probada para los análisis estratégicos; casi siempre se emplea para
efectuar una evaluación inicial de las oportunidades y amenazas en el entorno externo del negocio,
así como de las fortalezas y debilidades en el interno. (Dess & Eisner, 2008)
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se
puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Las definiciones de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas son:
12
Fortalezas: es todo aquel aspecto o actividad que realiza la organización con un alto grado de
eficiencia, son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades: es todo aquel evento del medio ambiente que de presentarse, facilitaría que la
organización logre más fácilmente sus objetivos, son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: es todo aquel aspecto o actividad que realiza la organización con un bajo grado de
eficiencia, son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: es todo aquel evento del medio ambiente, que de presentarse podría afectar
negativamente los resultados del negocio en forma significativa, son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización. (Alvarez Torres M. , 2006)
2.6.1.1 Matriz FODA
La matriz de las fuerzas, oportunidades, debilidades, amenazas, es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas
y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas, en la estrategia F.O, la integración hacia adelante es posible cuando la
empresa posee recursos humanos y de capital, necesarios para distribuir sus productos, es decir
tiene una fortaleza (interna) y los consumidores no están saturados por la competencia, es decir
tiene una oportunidad (externa).
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas, en la estrategia DO, la empresa con riesgo compartido es posible cuando existe una gran
demanda por nuestros productos, es decir tiene una oportunidad (externa), pero no tenemos la
tecnología necesaria para hacer frente a los pedidos, es decir, tiene una debilidad (interna).
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas, en la estrategia FA, la integración hacia átras es factible cuando la
13
empresa posee los recursos para enfrentar el negocio, es decir tiene una fortaleza (interna) pero
existe una competencia desleal, es decir tiene una amenaza (externa).
Las estrategia DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades
internas de hecho podría estar en una situación muy precaria, en la estrategia DA la diversificación
concéntrica es posible cuando la empresa tiene excesiva capacidad de producción, es decir tiene
una debilidad (interna) y su industria básica pasa por una disminución en las ventas anuales, es
decir tiene una amenaza (externa). (Prieto Herrera, 2011).
El análisis FODA permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente
interno y externo de una organización, los objetivos estratégicos preponderantes.
2.6.2 Identificación de directrices
La visión, la misión y las políticas de calidad deben estar definidas en directrices estratégicas, que
reflejan la intención de la organización desde las cuatro perspectivas. Esto marca el punto de
partida para planear la estructura del plan estratégico. Una vez identificadas las directrices se
define la gran directriz que contiene a todas, clasificadas por perspectivas. “La gran directriz y el
análisis FODA que se realiza a la organización, definen los objetivos estratégicos”. (Ríos, 2013)
2.6.3 Formulación de los objetivos estratégicos
Algunas definiciones de objetivos estratégicos son:
Los objetivos globales son los resultados que una organización desea alcanzar en un periodo
determinado de tiempo. (Vásquez, 2002). “Propuestas estratégicas alineadas con las perspectivas”.
(Estévez, 2012)
Un objetivo es algo pretendido o ambicionado con respecto a un requisito particular, calidad,
finanzas, competencias, etc. Los objetivos estratégicos, sin excepción alguna deben ser:
Simples
Medibles
Alcanzables
Retadores
Tiempo (período de logro)
14
2.6.4 Estrategias
La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos
comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y
hacen crecer el negocio. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012). La estrategia es un plan
amplio y genérico desarrollado para conducir a la organización a la consecución de sus objetivos a
largo plazo. Se la define también como la forma, el camino o las alternativas que se siguen para
alcanzar los objetivos de la organización; su formulación y aplicación debe ser un proceso
continuo y participativo. “La estrategia implica el traslado de una organización de su posición
actual a una posición futura deseable pero incierta, no solo tiene que especificar los resultados que
busca, también debe describir cómo alcanzarlos”. “Las estrategias tienen que evolucionar
constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y las amenazas”. (Kaplan &
Norton, 2001)
Para la implantación exitosa de la estrategia (figura 2.2), se han identificado cinco principios de
gestión claves:
1) Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2) Traducir la estrategia a términos operativos: definir los mapas estratégicos, los Balanced
Scorecard, las metas y las iniciativas.
3) Alinear la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de
negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el consejo de administración con la
estrategia.
4) Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación, comunicación
definición de metas, compensación por incentivos y capacitación del personal.
5) Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la planificación, el
presupuesto, la generación de informes y las revisiones de gestión.
15
Figura 2.2 Los principios de una organización basada en la estrategia. Por: Propiedad deSymnetics y el BSC Colaborative.
La ejecución exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la
estrategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión, cada uno de estos componentes
del alineamiento es una condición necesaria, aunque no suficiente, para el éxito. (Kaplan & Norton,
2006).
2.6.5 Mapas Estratégicos
El mapa estratégico es la representación visual de los objetivos y las estrategias, agrupadas en las
cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno y de aprendizaje y crecimiento vinculadas
entre sí por relaciones de causa efecto, observando la estrategia en forma integrada y sistemática,
en resumen es un tipo de mapa conceptual.
16
Al comenzar desde arriba, se encuentra la hipótesis de que los resultados financieros solo se pueden
conseguir si los clientes considerados objetivo están satisfechos. Los procesos internos crean y
aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los
procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas es la clave en la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e
internamente consistente.
2.6.6 Elaboración del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral se emplea como herramienta de seguimiento y medición de la
estrategia. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que integra los elementos básicos del
Balanced Scorecard, utiliza las cuatro perspectivas con la planeación estratégica institucional. Los
indicadores como herramienta de seguimiento y medición, se definen las metas, que entregan las
claves que determinen los cambios en la organización. (Ríos, 2013)
2.6.6.1 Vinculación de los Indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia
Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros, es decir, que ha trasladado la estrategia a un
conjunto vinculado de indicadores de la actuación.
Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista.
Para los clientes, su satisfacción está supeditada a la propuesta de valor que la organización
determine, que por lo general cubren aspectos como: calidad, precio, imagen y relaciones, de
manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. En
relación con los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para ello, es
conveniente el desarrollo de la cadena de valor. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se
trata de asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro.
2.6.6.2 Indicador
“Un indicador es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una
determinada condición existe o si ciertos resultados se han logrado o no. Si no se ha logrado
permite evaluar el progreso realizado” (Estévez, 2012). Otro concepto de indicador es: “variable o
atributo, objeto de medición o valoración”. (Ríos, 2013). Los indicadores son descripciones
compactas de observaciones, en números o en palabras, que no tienen por qué ser exclusivamente
17
ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc., siendo la propia situación
y la estrategia la que determine cuáles son los mejores indicadores, habiendo un mayor apoyo para
aquellos que surjan por un proceso de debate creándose así una base para el aprendizaje. (Vaca,
2013)
Los indicadores se diseñan entre otras cosas para:
Medir los objetivos institucionales o estratégicos y determinar el logro de tales propósitos.
Evaluar y tomar medidas correctivas y preventivas en la organización.
Precisar el nivel de desempeño de los procesos existentes.
Valorar el desempeño de los procesos y compararlos con los objetivos establecidos.
Los indicadores se clasifican de tres maneras:
Según su tipo: es decir, de acuerdo a las cuatro perspectivas: financieros, orientados a la
satisfacción del cliente, a los procesos y al aprendizaje y crecimiento.
Según su naturaleza: es decir, de eficiencia, eficacia y efectividad.
Según su aplicación: de monitoreo, de alarma, de resultado, de cumplimiento, puntuales,
acumulados, de control, de evaluación, de alarma, de planeación, temporales, permanentes,
estratégico, tácticos y operativos. (Ríos, 2013)
Según lo anterior, los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el objetivo pretendido,
para lo cual obtienen información del sistema de gestión. Así, los indicadores de gestión son una
unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades; responden a los principios “lo que no es medible no es
gerenciable” y “el control se ejerce a partir de hechos y datos”. (Serna, 1996)
En la determinación de indicadores es indispensable contar con un objetivo y una meta, que sirve
como punto de referencia para el mejoramiento. Sin una meta definida, los indicadores no pueden
precisar si el estado actual se halla conforme a lo planificado.
Las variables o atributos pueden provenir de factores o directrices que las organizaciones requieren
para el logro de sus propósitos institucionales a nivel, financiero, en el cliente, en los procesos, y en
el aprendizaje de los empleados de la organización (perspectivas). Estos factores se denominan
factores críticos de éxito. Las variables o atributos que permiten definir qué significa cada factor
crítico se denominan factor clave de éxito y pueden provenir de una lluvia de ideas que se debe
efectuar con el grupo directivo de la organización, la identificación de éstas en la visión, misión,
políticas, el sector ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción, el entorno
del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc.
18
De acuerdo con el propósito requerido, con los valores que adopte un indicador y con la evolución
de los mismos a lo largo del tiempo, el sistema de gestión podrá estar en condiciones de tomar
acciones pertinentes para corregir las posibles fallas reflejadas por este instrumento.
2.6.6.3 Meta
Se define como: “Referencia para determinar el cumplimiento de un objetivo específico.” (Ríos,
2013). La meta es un parámetro que se puede determinar mediante datos históricos, referencia con
los promedios del sector, promedios progresivos, ponderados o simples, etc. La definición de metas
institucionales, también pueden efectuarse por tanteo, basado en experiencia de quienes planean o
estimaciones iniciales, cuando no se tienen datos para efectuar un promedio.
Para determinar metas también se puede basar en el concepto de rango o umbral. No siempre los
resultados de los indicadores nos podrán informar valores únicos acerca del desempeño de la
gestión. Es relevante estimar el rango de gestión requerido con respecto a la variable objeto de
medición. El empleo de rangos de gestión facilita el análisis de datos y posibilita la toma de
acciones correctivas, preventivas o de mejora.
Las metas deben permitir calificar el grado de avance y cumplimiento de los propósitos
institucionales, por ello deben ser concretas, cuantificables, temporales, alcanzables y
satisfactorias.
2.6.6.4 Semaforización del Cuadro de Mando Integral
Es el establecimiento de metas con rango de gestión requerido, con respecto a la variable objeto de
medición y se refleja en forma gráfica debido a los colores del semáforo, el grado de avance del
indicador y la necesidad de tomar acciones. El color rojo muestra niveles de alarma resultado de
gestión deficiente, el color amarillo muestra prevención, resultado de gestión aceptable y el color
verde un resultado de gestión bueno.
2.7 Organizadores gráficos
Constituyen representaciones gráficas especiales, en los que se muestra de forma simplificada la
información relevante y las interrelaciones entre ellas, que permiten de forma económica, y, en un
solo golpe de vista considera las partes de un texto, que integrados entre sí, forman un todo.(Jijón
& Caamaño, 2007-2008). Los organizadores gráficos son técnicas activas de aprendizaje por las
que se representan los conceptos en esquemas visuales. Consiste en la realización de mapas
gráficos que muestran una estructura de significados. Esta construcción involucra habilidades como
ordenamiento, comparación clasificación necesarios para crear representaciones de conceptos y
19
procesos. Estos organizadores describen relaciones y pueden dar cuenta de la comprensión de los
conceptos o los datos involucrados. (Muth, 1990)
Los tipos de organizadores gráficos son: mapas conceptuales, diagramas de flujo, diagrama
jerárquico, diagrama de secuencias, mapa de carácter, diagrama de ven, organigramas, diagrama
causa efecto, mapa de ideas, telarañas, etc.
2.7.1 Diagrama de Flujo o Flujograma
Se conocen con este nombre las técnicas utilizadas para representar esquemáticamente la secuencia
de instrucciones de un algoritmo o los pasos de un proceso. Se refiere a la posibilidad de facilitar la
representación de cantidad de información en un formato gráfico sencillo. (Jijón & Caamaño,
2007-2008).
2.7.2 Diagrama de secuencias
Es un diagrama que se lo usa para representar acontecimientos que ocurren en secuencia
progresiva. Es decir, aquellos eventos que se presentan uno después de otro en serie.
2.7.3 Mapa Conceptual
“El mapa conceptual es un esquema o diagrama que representa un conjunto de significados de
conceptos inmersos en un sistema de proposiciones o ideas claves que deben enfocarse en una tarea
específica de aprendizaje”. (Correa, 2010)
En la conformación de un mapa conceptual intervienen las ideas o conceptos, encerradas en un
óvalo, rectángulo u otra figura geométrica. Los conectores que son la conexión o relación entre dos
ideas se representan por medio de una línea inclinada, vertical u horizontal llamada conector o línea
ramal que une ambas ideas.
2.7.4 Diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto que usualmente se llama diagrama de “Ishikawa”, por el apellido de su
creador; también se conoce como “diagrama espina de pescado” por su forma similar al esqueleto
de un pez. Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral) y 4 o
más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo de aproximadamente 70 grados
(espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así
sucesivamente (espinas menores), según sea necesario de acuerdo a la complejidad de la
información que se va a tratar.
20
El uso de este organizador gráfico resulta apropiado cuando el objetivo busca pensar tanto en las
causas reales o potenciales de un suceso o problema, como en las relaciones causales entre dos o
más fenómenos. Mediante la elaboración de diagramas causa-efecto es posible generar dinámicas
de grupo que favorezcan el análisis, la discusión grupal y la aplicación de conocimientos a
diferentes situaciones o problemas, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensión del problema, visualizar razones, motivos o factores principales y secundarios de este,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y organizar planes de acción.
2.8 Procesos
La gestión basada en procesos está orientada a que las organizaciones que lo implementan en todo
el mundo tengan mejoras significativas en su desempeño y posterior resultado institucional, el cual,
finalmente, se ve reflejado en los balances generales y en los estados de resultados corporativos.
Para el logro de los resultados planificados a todo nivel, las organizaciones de hoy requieren
gestionar sus actividades y recursos como procesos, con el propósito de que sus sistemas de gestión
sean cada vez más eficientes, eficaces y efectivos.
La norma NTC ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad Fundamentos y Vocabulario, ha definido
estos dos importantes conceptos de la siguiente manera:
2.8.1 Sistema de Gestión:
“Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos”. (Ríos, 2013).
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien
documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y
bajos costos para la calidad. En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una
serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para
lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción
del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización. (ver figura 2.3)
21
Figura 2.3 Sistema de Gestión de Calidad. Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 15
2.8.2 Proceso
Según ISO 9000 define proceso como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. (Figura 2.4). Otro
concepto de proceso es: “secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene
valor intrínseco para su usuario o cliente. (Pérez, 2010).
Figura 2.4 Estructura de proceso. Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 16
22
Se entiende por valor como “todo aquello que se aprecia o se estima” por el que lo percibe al
recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad).
Actividades secuenciadas de una manera predeterminada; actividades repetitivas y
conectadas de una manera sistematizada.
Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que se denomina cliente
(externo o interno); luego el producto que nos interesa es aquel que añada valor al cliente.
Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación homogénea
por proveedor y cliente.
Por actividad se entiende “el conjunto de tareas necesarias par al obtención de un
resultado”
Sistema se define como un “conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución
de un objetivo”.
2.8.3 Factores de un proceso
Los factores de un proceso son:
a) Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todos con conocimientos,
habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las
personas proporciona el proceso de Gestión de Personal.
b) Materiales. Materias primas o semielaboradas con las características adecuadas para su uso. Los
materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “gestión de proveedores”.
c) Recursos Físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software. Proceso de Gestión
de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de mantenimiento de la Infraestructura.
d) Métodos/Planificación del proceso. Método de trabajo, procedimiento, hoja de proceso, gama,
instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc.
e) Medio Ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso. (Pérez, 2010)
2.8.4 Elementos de un proceso
Los elementos de un proceso son:
Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al
estándar o criterio de aceptación definido. El input es un “producto” que provienen de un
23
suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de
valor) o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”.
La secuencia de actividades que precisan de medios y recursos con determinados requisitos
para ejecutarlo. Un sistema de control que son indicadores de funcionamiento del proceso
y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario
Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. La salida es
un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el output final de
los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un “ proceso cliente”.
(Pérez, 2010)
La identificación de procesos es el primer paso para adoptar el enfoque basado en procesos, en
cuanto al sistema de gestión se refiere. Consiste en identificar los procesos que deben constituir el
sistema de gestión de la organización. A través de estos, la organización no sólo obtendrá
productos o servicios que satisfagan necesidades y expectativas de los clientes y de las partes
interesadas, sino que se convertirán en el medio para dar cumplimiento a su estrategia corporativa.
(Ríos, 2013)
La identificación y selección de estos procesos, debe surgir de un análisis bien estructurado de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo estás influyen y orientan la
consecución de resultados.
Algunos factores para la identificación y selección de procesos.
Influencia en la satisfacción del cliente
Efectos en la calidad del producto o servicio
Influencia en los factores claves de éxito (directrices estratégicas institucionales)
Influencia en la visión y la misión
Cumplimiento de los requisitos legales, del cliente o de la organización
Utilización intensiva de recursos
Imagen corporativa
2.8.5 Identificación de los procesos
El autor Ríos (2013), realiza una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
empresa (tabla 2.1), teniendo en cuenta lo siguiente:
a) El nombre que se le asigne a cada proceso debe ser representativo de lo que
conceptualmente significa o pretende incorporar.
24
b) La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno
de los procesos listados. En caso contrario, deben desaparecer.
c) La cantidad de procesos que se desee considerar podría depender de aspectos tales como: el
sector al cual pertenece la empresa, si es pública o privada, de manufactura o de servicios,
de una o varias sedes, complejidad de sus actividades, tamaño, tipos de servicios que
ofrece, entre otros.
Un listado como ejemplo que puede orientar a la organización en la elaboración de la lista, como
preámbulo a lo que pueden ser sus procesos.
Tabla 2.1 Listado de actividades y agrupación por procesos
ACTIVIDADES IMPLICADAS NOMBRE REPRESENTATIVO DEL
PROCESO QUE LAS AGRUPA
Planificación (visión, misión, valores).Elaboración del plan estratégico, desplieguede objetivos, definición de indicadores degestión, establecimiento de políticas yobjetivos, estructuración de cartaorganizacional, estructuración de mapa deprocesos.
Gestión estratégica
Planificación de necesidades, selección depersonal, inducción, promoción, evaluaciónde desempeño, evaluación de competencias
Gestión humana
Programación de producción, gestión deinventarios, realización y control de laproducción, control de la calidad, dotaciónde personal, control de producto noconforme
Gestión operativa o de producción
Búsqueda de proveedores, evaluación deproveedores, negociación de precios,asignación de pedidos, calificación deproveedores
Gestión de compras
Planificación financiera, tesorería, pagos,gestión administrativa, balances, cobro dedivisas
Gestión financiera
Identificación de requisitos de ley,actualización, verificación, reposición,demandas, tutelas.
Gestión legal o de asuntos legales
Nota: Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 18
25
2.8.6 Clasificación de los procesos.
Una vez identificado los procesos de la organización es conveniente agruparlos o clasificarlos para
facilitar su difusión y entendimiento dentro de la organización. La forma típica de hacerlo es
utilizar el ciclo de Deming planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA). (Figura 2.5). Es decir,
determinando en cuáles de ellos se planea, se ejecuta, se verifica y se toman acciones de mejora.
(Ríos, 2013). Los procesos se clasifican en varias formas y las más usuales son:
Figura 2.5 Ciclo PHVA. Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 20
a) Clasificación en el orden del ciclo PHVA. (Ver tabla 2.2)
26
Tabla 2.2 Clasificación de los procesos
P PLANEACION
Determinan las directricespara el desempeñocorporativo de los procesossegún la formulaciónestratégica
H EJECUCION
NEGOCIO Son los directamenteresponsables de generar losproductos (bienes/servicios)para el logro de los objetivosestratégicos.
SOPORTE Suministran los recursos,servicios e informaciónnecesarios para elcumplimiento de losobjetivos de cada proceso.
V VERIFICACION
Son los responsables derealizar la verificación a laplanificación y alcumplimiento de losobjetivos corporativos yrealizar la revisión gerencialpara identificar acciones demejora
AACTUACION
(MEJORA)
Son los responsables deaplicar las acciones demejora y retroalimentar losprocesos de planeación.
Nota: Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 21
b) Clasificación en tres tipos:
a) Procesos operativos. Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar
el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido.
Estos procesos también son los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa.
Ej. Proceso de diseño y desarrollo del producto
b) Procesos de apoyo. Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos
conforme a los requisitos de sus clientes internos. Ej. Proceso de gestión de los recursos humanos,
proceso de mantenimiento
c) Procesos de gestión y de dirección (estratégicos). Son procesos gerenciales de Planificación y
control, liderazgo exclusivos de la alta gerencia.
27
Estos procesos mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el
funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionar la información que
necesitan para tomar decisiones y elaborar planes de mejora eficaces. Estos procesos funcionan
recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para que se conviertan en información
de valor para sus clientes internos; información comprensible, fiable, etc. Ej. Proceso de gestión de
la calidad.
Teniendo clara la identificación y posterior clasificación de los procesos de la organización, hay
que agrupar los procesos mediante una estructura gráfica que facilite el entendimiento a todo nivel.
2.8.7 Representación gráfica de los procesos.
Existe una serie de símbolos normalizados (NORMAS ANSI) que se utilizan para la representación
formal de los diagramas. El uso de diagramas es una herramienta gráfica para facilitar la
comunicación, la ejecución y, algunos, el análisis de los procesos utilizando:
Rectángulo para representar una actividad.
Rombo de decisión, generando dos secuencias alternativas en el proceso.
Input y output se representan mediante un elipse sombreada
Se pueden utilizar el “diagrama de bloques” que incorpora una información sobre cada actividad
en figuras conectadas, proporciona una visión clara, sencilla y rápida de un proceso complejo.
El “diagrama de flujo” permite reflejar con sencillez interacciones y soporte documental
(registros). (Pérez, 2010)
2.8.8 Herramientas para la normalización de los procesos
La herramienta debe ser adecuada para el usuario. Algunas de las herramientas más utilizadas en la
normalización de procesos se muestran en la tabla 2.3.
28
Tabla 2.3 Herramientas para la normalización de los procesos
HERRAMIENTA CARACTERISTICA USO
1.PROCEDIMIENTO
DOCUMENTADO
Descripción exhaustiva Procesos, actividades o tareas
(instrucciones de trabajo) que hayan
de ser descritos en todos sus detalles
por razones de seguridad,
características de los ejecutores, etc.
2.HOJA DE PROCESO Razonablemente
descriptiva
General cuando no haya otra
herramienta más adecuada
3. MATRICES Claridad y Comprensión Procesos secuenciales
(Intradepartamental y muy largos).
4.DIAGRAMA DE
FLUJO FUNCIONAL
Especifica gráficamente la
participación de las áreas
organizativas
(departamento, sección,
persona)
Procesos largos o muy
interfuncionales. Análisis de
procesos
5.DIAGRAMA DE
BLOQUES
Sencillez, Intuitivo,
Muestra con claridad input,
output, interacciones y el
soporte documental
(registros).
Primera visión de procesos
complicados Procesos muy
dominados ejecutados por personal
cualificados y con experiencia
6.MAPA DE
COMUNICACIONES
Describe sencilla y
extensamente entradas y
salidas
Donde la secuencia de actividades
del proceso sea muy simple y
evidente. Procesos que manejan
muchos datos y producen
información
7. MUESTRAS O
FOTOS
Poca posibilidad de
interpretación .Muy fácil de
comprender por el ejecutor.
Actividades críticas con criterios de
operación o control de no fácil
transmisión o comprensión por
escrito. Ejecutores de la actividad
poco cualificados
8.Planning del proceso Además de la planificación,
muestra la programación de
las actividades
Procesos de ejecución con
periodicidad fija.
Nota: Por: Pérez José Antonio, 2010, pág. 102.
29
2.9 El mapa de procesos.
Es una representación gráfica que ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una empresa
y su interrelación entre ellos. Antes de realizar el mapa de procesos habrá que identificar todos los
procesos. Este mapa permite determinar los procesos de acuerdo con su clasificación:
a) Clasificación en el orden del ciclo PHVA. (Figura 2.6)
b) Clasificación en tres tipos: Estratégicos, operativos y de apoyo. (Figura 2.7)
Figura 2.6 Mapa de proceso en PHVA. Por: Ríos Ricardo, 2013, pág.23
Figura 2.7 Mapa de proceso clasificación en tres tipos. Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 23
30
El mapeo de los procesos de una organización tiene la capacidad de descomponer a la cadena de
valor de la misma en macroprocesos, procesos, subprocesos, actividades y en tareas ligadas en el
día a día de la empresa. (Ver figura 2.8)
Figura 2.8 Niveles de procesos. Por: RIOS, Ricardo, 2013, pág. 25
Para dar a una empresa un enfoque de procesos se reproduce la cadena de valor de Porter, que es un
modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final y a los objetivos globales de la organización (Pérez,
2010)
Consta de actividades primarias o secuenciales que se refieren a la creación física del producto,
diseño, fabricación y el servicio posventa, y puede diferenciarse en subactividades, directas,
indirectas y de control de calidad.
2.10 Interacción de los procesos
La interacción de los procesos es la forma como estos se comunican entre sí y mantienen el
principio de enfoque de sistema para la gestión establecido en la NTC ISO 9000. Este principio
radica en que el resultado de un proceso será entrada o insumo para otros.
31
2.11 Caracterización de los procesos
Es una herramienta documental que sirve para planificar las principales características de un
proceso. Contiene información que se muestra en detalle en la tabla 2.4.
Tabla 2.4 Forma de caracterizar los procesos
CONTENIDO BASICO ELEMENTOS DEL PROCESO
Identificación básica Nombre
Objetivo
Requisitos (cliente, técnicos, legales,
ISO, Líder del Proceso, Equipo de
trabajo)
Flujo del proceso Procesos de nivel inferior o actividades
(PHVA)
Interacción con otros procesos Insumos–proveedores-medios
(entradas)
Productos-clientes-medios (salidas –
resultados)
Recursos Humanos/Organizacional
Infraestructura (software, equipos de
operaciones)
Información (documentos, registros)
Conocimiento y habilidades
(competencias del proceso)
Seguimiento y medición Actividades de seguimiento
Indicadores del proceso
Nota: Por: Ríos Ricardo, 2013, pág.26-27
32
Según Ríos (2013), la información que contiene una caracterización o ficha de proceso, puede ser
detallado como desee establecer una organización, y puede incluir otro tipo de información como:
Límites de proceso
Líder del proceso
Alcance del proceso
Variables de control
Inspecciones
Registros
La caracterización debe reflejar, de una manera clara, el objetivo del proceso como una de las
características más relevantes.
El objetivo determina el tipo de resultado que se obtiene el proceso, alineado con los objetivos
institucionales o estratégicos de la compañía.
A continuación se describe un modelo típico de caracterización. (Ver figura 2.9)
Figura 2.9 Caracterización. Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 27.
33
CAPÍTULO III
3 METODOLOGÍA
Por ser esta una investigación formal, se trabajó bajo el método científico que se aplica
“universalmente y en forma lógica a toda ciencia” (Eyssautier de la Mora, 2002), y se define como
el “conjunto de procedimientos que sirven de instrumento para alcanzar los fines de la
investigación” (González, 1979).
Estos procedimientos forman una metodología, que se define como, “un cuerpo que describe y
analiza los métodos, indicando sus limitaciones y recursos, clarificando sus supuestos y
consecuencias y considerando sus potenciales para los avances de la investigación (Bavaresco,
1988). De esta forma al seguir un orden lógico y racional, en esta investigación, con ayuda de la
metodología adecuada, se puede establecer la existencia de un proceso estandarizado para poder
utilizarlo de forma continua.
3.1 Enfoque y tipo de investigación
Esta investigación por estar dentro del enfoque Crítico-propositiva, la metodología que se siguió
tiene una modalidad cualitativa, porque requiere sustentar la comprobación a través de la
interpretación de las diferentes fuentes y factores que intervienen en la recolección de datos e
información y entre ellos los datos estadísticos.
A lo largo de los años, de acuerdo a las necesidades, se han ido creando distintos tipos de
investigación. De esta forma, así como existen varios tipos de investigación, se han creado métodos
que alcancen los objetivos de la misma. Para este trabajo de tesis en particular, se realizó una
investigación de campo y bibliográfica, con sus respectivos métodos que se ven en la tabla 3.1 a
continuación:
34
Tabla 3.1 Metodología de la investigación
INVESTIGACION MÉTODO SUBMÉTODO DESCRIPCIÓN ETAPA INSTRUMENTOSDE SALIDA
ETAPA 1
De campo
Observación porencuestas
De hechos Consiste en someter aun grupo de individuosa un interrogatorio,invitándoles acontestar una serie depreguntas que seencuentranestructuradas en uncuestionario escrito ypreviamente preparado
Etapa 1:diagnóstico dellaboratorio OSP
Encuesta clientes
ObservaciónDirecta
Consiste eninterrelacionarse demanera directa con elmedio y con la genteque lo forman para elestudio de un proceso
Etapa 1:Diagnósticolaboratorio OSP
Observación de losprocedimientosadministrativos ytécnicos dellaboratorio.
Documental-bibliográfica
Recopilación de lainformación
Consiste en larecopilación de datos ydocumentos que seanútiles para lainvestigación en turno
Etapa 1.Diagnósticolaboratorio OSP
Plan de tesis
ETAPA 2
Documental-bibliográfica
Recopilación de lainformación
Consiste en larecopilación de datos ydocumentos que seanútiles para lainvestigación en turno
Etapa 2Levantamientode procesos(observacióndel manual decalidad ymanual deprocedimiento
Organizadoresgráficos mapa deprocesos, cadena devalor, flujogramas,caracterización deprocesos y descripciónde actividades delpuesto
ETAPA 3
Documental-Bibliográfica
Recopilación de lainformación
Consiste en larecopilación de losdatos y documentosque sean útiles para lainvestigación en curso
Etapa 3:Aplicación de lametodología delBalancedScorecard
Organizadores gráficos(mapa estratégico )matriz del BalancedScorecard
De campo
Observación porentrevista
Informal noestructurado
Consiste en unintercambio deconversación en formaoral, entre dospersonas, con lafinalidad de obtenerinformación
Etapa 3:
Aplicación de lametodología delBalancedScorecard
Mapa estratégico
Observación directa Consiste eninterrelacionarse demanera directa con elmedio y con la genteque lo forman para elestudio de un proceso
Aplicación de lametodología delBalancedScorecard
Registros de informesde:ingresosAuditoríasPresupuestoCapacitación delpersonalProcesosParámetros acreditados
35
En resumen, se realizó una investigación de campo, que es un tipo de investigación en la que el
mismo objeto de estudio sirve de información al investigador y se obtuvo la información con
encuestas a clientes, entrevista a la alta dirección y observación directa. Y, finalmente una
investigación bibliográfica-documental para recopilar datos necesarios en el levantamiento de
procesos, diagnóstico del laboratorio, trabajo de tesis y metodología del Balanced Scorecard.
3.2 Población y Muestra
Población:
Esta investigación se realizó en el laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias Químicas, se
analizaron todos los procedimientos del sistema de gestión.
Muestra:
Sobre la base del muestro no probabilístico intencional en la que se tiene en cuenta el criterio del
investigador, que es quien decide, en forma justificada, quienes conforman la muestra. (Herrera,
Medina, & Naranjo, 2010), teniendo como sujetos de investigación.
Registros, informes, documentos del laboratorio y del sistema de gestión implementado a
la norma ISO/IEC 17025:2006
Resultados de encuesta a clientes
Resultado de la entrevista a la alta dirección.
3.3 Etapas del proceso de investigación
Para realizar este trabajo de tesis se desarrolló un conjunto de pasos o etapas que se enumeran a
continuación.
3.3.1 Etapa 1 diagnóstico laboratorio OSP
El tipo de investigación que se definió para el diagnóstico del laboratorio OSP es de campo y
descriptiva En esta etapa se revisaron las encuestas realizadas a los clientes años 2011, 2012 y el
documento de la planificación estratégica año 2010, con el que se realizó un análisis de causales
del no empoderamiento del plan estratégico de la Facultad de Ciencias Químicas en su contenido y
36
ejecución, usando como herramienta un organizador gráfico muy útil para la evaluación de causa y
efecto conocido como “diagrama Ishikawa o espina de pescado según la figura 4.3. Con los datos
que se obtuvieron en esta etapa se elaboró el plan tesis.
3.3.1.1 Encuesta
En la encuesta que se realizó a los clientes año 2011 y 2012, se entregaron cuestionarios a los
clientes (observar en el anexo 2), con los que se evaluó el sistema de gestión implementado por el
laboratorio. Dentro de esta evaluación se obtuvieron datos que sirvieron de diagnóstico en la etapa
1. La técnica que se utilizó fue la observación por encuesta. (Eyssautier de la Mora, 2002). Para
contabilizar las respuestas se realizó la operacionalización de las variables como se muestra en la
tabla 3.2.
Tabla 3.2 Operacionalización de las variables
Conceptualizaciónvariable dependiente e
independiente
Dimensiones Indicadores Item básicos Instrumentos
Entrega de resultados atiempo .- Puesta adisposición de alguien delinforme en el tiempoofrecido
Atención al cliente.-Aquel servicio queprestan las empresas deservicios.
Informe
Servicio
-Informes deresultados atiempo
¿Se encontraron losinformes deresultados a tiempoen Secretaría?
Encuesta
3.3.1.2 Observación laboratorio
Se realizó la observación directa del laboratorio, en la que el observador recoge datos mediante su
propia observación (Tamayo, 1997), para conocer los procedimientos administrativos, técnicos
del laboratorio que sirvieron para el diagnóstico del laboratorio.
3.3.2 Etapa 2 levantamiento de procesos
En esta etapa el tipo de investigación que se utilizó es bibliográfica-documental, el método que se
utilizó es una hoja de observación con la que se pudo realizar la recopilación de la información del
37
laboratorio OSP. Se revisó el manual de calidad y el manual de procedimientos (fuentes primarias)
y fuentes secundarias, con esta información obtenida se procedió a realizar el levantamiento de
procesos (mapa de procesos, la cadena de valor, flujogramas, caracterización de cada proceso,
descripción de actividades del puesto).
3.3.2.1 Mapa de procesos y cadena de valor
Según el autor Ríos (2013), para la identificar los procesos se realizó una lista de todos los
procesos y actividades que se desarrollan en el laboratorio y se les clasificó en tres tipos:
estratégicos, operativos y de apoyo según la tabla 3.3
Tabla 3.3 Listado de actividades y agrupación por procesos
ACTIVIDADES IMPLICADAS NOMBRE REPRESENTATIVO DEL
PROCESO QUE LAS AGRUPA
Revisión Gerencial, BSC, Presupuesto Gestión Gerencial
Mantenimiento del Sistema de Gestión deCalidad 17025
Gestión de Calidad
Recepción de muestra, Preparación de lamuestra, Análisis y Elaboración del informe
Proceso Operativo
Elaboración y Aprobación del PAPP,Servicio de Publicidad
Gestión Comercial
Mantenimiento y Metrología Gestión Tecnológica
Compras y Recurso Humano Gestión Administrativa- Financiera
Una vez identificados y clasificados los procesos del laboratorio, se agruparon mediante una
estructura gráfica el mapa de procesos según la figura 2.7. Luego se identificó procesos claves
(interfuncionales) de la cadena de valor y se utilizó el organizador gráfico diagrama de secuencias
para su representación según muestra la figura 4.5.
3.3.2.2 Procesos de la cadena de valor
Se procedió a identificar y se determinó los flujos procesales y las interrelaciones de funciones del
personal de laboratorio OSP, dentro de la cadena de valor que tiene como alcance el proceso
comercial y el proceso operativo, se utilizó para este propósito el organizador gráfico diagrama de
38
flujo funcional como se muestra en las figuras 4.6 y 4.7, con los responsables de cada actividad y
con la siguiente simbología ANSI. (Tabla 3.4)
Tabla 3.4 Simbología ANSI
Rectángulo Operación Se utiliza este símbolo cada vez queocurre un cambio o avance de laactividad.
Rombo Punto de decisión Se coloca este símbolo en la parte delprocedimiento en el cual deba tomarseuna decisión si o no.
Rectángulo con la
parte inferior en forma
de onda
Documentación Se utiliza para identificar que una
actividad incluye información registrada
en papel.
Círculo alargado Límites Se usa para indicar el inicio y el fin del
proceso.
Flecha Dirección del Flujo Se usa para indicar la dirección y el
orden que corresponden a los pasos del
proceso. Se emplea la flecha indica
dirección: ascendente, descendente o
lateral.
Rectángulo con dos
líneas en sus extremos
Proceso determinado Se usa para indicar un proceso.
Nota: Por: Vásquez Víctor Hugo, 2002, págs 329-331
3.3.2.3 Descripción de actividades por puesto de trabajo.
Se describieron los diferentes análisis por medio de modelado del perfil de competencias de cada
uno de los cargos representativos, identificados en el mapeo de procesos y en los flujos procesales
dentro de la cadena de valor que tiene como alcance el proceso comercial y el proceso operativo.
Se utilizó una matriz de priorización, donde se procedió a realizar un análisis de todas y cada
una de las actividades identificadas en cada una de las funciones, valorando la frecuencia,
consecuencia y complejidad, determinando con este análisis, cuáles de todas las actividades
39
son las esenciales para asegurar la eficiencia y eficacia de cada puesto de trabajo y en base a esas
actividades se determina los indicadores claves de cumplimiento que se proponen sean usados para
medir el desempeño de cada función, ligando cada uno de ellos con los procedimientos del sistema
de gestión implementados por el laboratorio, como se muestra en las tablas 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5,
4.6 y 4.7.
Se realizó la ponderación en base a la metodología de Gutiérrez (2004), tomando como parámetros
de calificación los establecidos en la tabla 3.5, valorando la frecuencia, consecuencia y complejidad
de cada actividad del puesto de cada uno de los cargos.
Tabla 3.5 Escala de valoración actividades por puesto de trabajo
Codificación de la ponderación Valor asignado
Más importante 5
Mediana importancia 3
Menos importante 1
La fórmula que se utilizó fue la siguiente:
% AE = (CE*CM+F)*100/sumatoria del total de actividades
donde :
CE= consecuencia
CM= Complejidad
F= Frecuencia
%AE= porcentaje de actividad esencial
%AE/TA= sumatoria del porcentaje de actividades esenciales
3.3.2.4 Caracterización de los procesos
La caracterización de los procesos es una herramienta documental que sirve para planificar las
principales características de un proceso. La caracterización debe reflejar, el objetivo del proceso
como una de las características relevantes. (Ríos, 2013)
40
Para caracterizar los procesos se usa la figura 2.9 y se toma como referencia la tabla 2.4. En la
figura 2.9 se describen las principales características del proceso comercial y del proceso operativo
teniendo como información el mapa de procesos, flujogramas y el modelado del perfil de
competencias.
3.3.3 Etapa 3 Aplicación de la metodología del Balanced Scorecard en el laboratorio OSP
En esta etapa, se utilizó el tipo de investigación bibliográfica documental ya que se recopiló toda la
información bibliográfica necesaria para la elaboración del Balanced ScoreCard, investigación de
campo porque se realizó la entrevista informal dirigida a la alta dirección para saber cuál es el
objetivo de la perspectiva financiera del laboratorio OSP y la observación directa de datos que se
requieren para la elaboración de metas e indicadores. La operacionalización de las variables de la
etapa 3 se muestra en la tabla 3.6.
Tabla 3.6 Operacionalización de las variables etapa 3
Conceptualizaciónvariable
dependiente
Dimensiones Indicadores Item básicos Técnicas eInstrumentos
Desempeño deCalidad yProductividad dellaboratorio.- Seconsidera tambiéncomo el desarrollo delas tareas yactividades de unempleado en relacióncon los estándares ylos objetivosdeseados por laorganización.
ActividadesLaboratorioOSP
-Ingresos
-Auditorías
-Encuestas clientes
-Posicionamientomercado
-Parámetros acreditados
-Presupuesto ejecutado
-Horas de capacitación
-Procesossistematizados
¿Cuáles son los ingresos dellaboratorio?
¿Se realizan auditorías en ellaboratorio?
¿Se realizan encuestas a losclientes?
¿De todos los laboratorioacreditados en que lugar seencuentra el laboratorio?
¿Cuántos parámetrosacreditados tiene hasta laactualidad?
¿Del presupuesto asignadoal laboratorio cuanto seencuentra ejecutado?
¿Cuántas horas decapacitación se realiza en ellaboratorio?
¿Existen procesossistematizados en ellaboratorio?
Balanced Scorecard y la matriz
41
Tabla 3.6 Operacionalización de las variables etapa 3 continuación
Conceptualizaciónvariable
independiente
Dimensiones Indicadores Item básicos Técnicas eInstrumentos
BalancedScorecard.-Herramienta degestión que traducela estrategia de laempresa en unconjunto coherentede indicadores
FODA Análisis FODA
(Grado deimportancia parael cliente y ellaboratorio)
¿Existe un análisisFODA dellaboratorio?
-LLuvia de ideas
-Matriz deevaluación FODA
-Matriz FODA
DiagnósticoEstratégico
DirectrizEstratégica
¿Existe unaDirectrizestratégica delaboratorio
-Matriz dedefinición dedirectricesestratégicas
-Matriz deestrategias FODA
Estrategia Objetivosestratégicos
¿Existen objetivosestratégicos en ellaboratorio OSP?
Matriz dedefinición dedirectricesestratégicas
- Matriz deestrategias FODA
Definiciónde metas eindicadores
-Ingresos añosanteriores
-Auditorías
-Encuestas
-Presupuesto
-Horas decapacitación
-Procesos
-Parámetrosacreditados
¿Existendocumentos en ellaboratorio paradefinir indicadoresy metas dellaboratorio?
-Matriz deindicadoresdefinidos en lascuatro perspectivas
Cuadro deMandoIntegral
Cuadro deMando Integral
¿Existe un Cuadrode Mando Integralen el LaboratorioOSP?
-Mapasconceptuales
-Matriz BalancedScorecard
42
3.3.3.1 Procesamiento de la información
El proceso que se siguió es el siguiente:
1. Para elaborar el BSC se realizó el análisis interno y externo (FODA) con los jefes de
laboratorio y se definieron las estrategias
2. Se definió la directriz estratégica, con la misión, visión y política de calidad del laboratorio.
3. Se entrevistó de forma informal a la alta dirección para determinar la perspectiva financiera
4. Se formuló los objetivos estratégicos del laboratorio en base a la matriz de estrategias
FODA y la directriz estratégica.
5. Se realizó el mapa estratégico (árbol del Balanced Scorecard), desplegando los objetivos
estratégicos en las cuatro perspectivas financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y
crecimiento en relación de causa efecto.
6. Se elaboró el Cuadro de Mando Integral, se establecieron metas e indicadores y la
semaforización.
7. Se incluyó en la matriz de planificación operativa anual (POA) de la Facultad de Ciencias
Químicas en el área de vinculación con la colectividad, el levantamiento de procesos y el
diseño del Balanced Scorecard.
8. Se realizó las conclusiones generales y las recomendaciones.
3.3.3.2 Elaboración del Balanced Scorecard
Según el autor Estévez (2012), para la elaboración del Balanced Scorecard se determinan los
objetivos estratégicos y las estrategias en base al análisis externo (oportunidades y amenazas),
análisis interno (fortalezas, debilidades), misión, visión y política del laboratorio, posteriormente se
establece el árbol del Balanced Scorecard (mapa estratégico) y sus relaciones causa-efecto,
definidos los objetivos estratégicos de las perspectivas: financiera, del cliente interno, del proceso
de aprendizaje y crecimiento; se establecen los indicadores, metas y la semaforización para
culminar con el diseño del BSC según la figura 3.1
43
Figura 3.1 Esquema del plan estratégico. Por: Estévez Edison, 2012, pág. 34.
3.3.3.3 Análisis FODA
Para realizar el análisis externo e interno del laboratorio, se reunieron los jefes de área y Dirección
de Calidad y se identificó las fortalezas oportunidades, amenazas, debilidades, usando la
herramienta de calidad lluvia de ideas, que es una forma de pensamiento creativo encaminada a que
todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre el tema. (Gutiérrez,
2004)
44
Se realizó una autoevaluación del laboratorio OSP, centrado en las actividades procediendo a
enumerar y analizar los factores más relevantes con respecto a las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas según la Figura 3.2 diagnóstico FODA
Figura 3.2 Diagnóstico FODA. Por: SILVA, 2009, pág 28
Una vez identificadas las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades se procedió a realizar
una matriz de evaluación para cada una de ellas, según las tablas 4.8, 4.9, 4.10, 4.11 y se ponderó,
tomando como parámetros de calificación los establecidos en la tabla 3.7, valorando el grado de
importancia que tendría el FODA para el cliente y la organización. (Prieto Herrera, 2011)
Tabla 3.7 Escala de valoración para la evaluación FODA
Codificación de la ponderación Valor asignado
Más importante 3
Mediana importancia 2
Menos importante 1
En la tabla 4.12 se detalló el conjunto de puntos críticos que configuran la matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que fueron identificadas como relevantes en la
evaluación por parte del personal que labora en el laboratorio OSP.
45
Este análisis FODA permitió definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el
efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas.
En el diagnóstico estratégico del laboratorio OSP se confrontaron las fortalezas frente a las
oportunidades, amenazas y debilidades y se determinó los objetivos estratégicos usando la tabla
3.8.
Tabla 3.8 Matriz de estrategias FODA
FORTALEZAS
Hacer una lista de fortalezas
DEBILIDADES
Hacer una lista de debilidades
OPORTUNIDADES
Hacer una lista de
oportunidades
ESTRATEGIAS F.O
(Usar fortalezas para
aprovechar oportunidades)
ESTRATEGIAS D.O.
(Vencer debilidades
aprovechando las
oportunidades)
AMENAZAS
Hacer una lista de amenazas
ESTRATEGIAS F.A
(Usar fortalezas para evitar
amenazas)
ESTRATEGIAS D.A.
(Reducir al mínimo las
debilidades y evitar las
amenazas)
PROPOSITOS
ESTRATEGICOS
PROPOSITOS
ESTRATEGICOS
Con la visión misión y política de calidad se definieron las directrices estratégicas y se determinó
la intención de la organización desde las cuatro perspectivas. Las directrices estratégicas son
propósitos institucionales reflejados en la visión, la misión y las políticas, las cuales deben ser
coherentes entre sí y por lo tanto la estrategia corporativa se convertirá luego en objetivos que serán
desplegados a los procesos que tengan que ver con ella. Se utilizó la tabla 3.9 y se describió la
misión, visión y política de calidad del laboratorio OSP, que se obtienen del manual de calidad.
46
Tabla 3.9 Visión, misión y política de calidad
VISION MISION POLITICA DE CALIDAD
Seremos una organizaciónlíder en la prestación deservicios analíticos decalidad, acreditando la
mayoría de sus parámetros deanálisis, aplicando la mejoracontinua en nuestro sistemade calidad, innovación de
nuestros servicios conprocesos eficientes y
confiables, tecnología deúltimo desarrollo, personal
con amplia experienciacapacidad y criterio,
comprometidos siempre conel desarrollo sustentable y el
entorno social.
Somos un laboratoriodedicado al análisis
fisicoquímico de alimentos,ambiental y microbiológico
que genera resultados decalidad respondiendo a la
demanda del entorno social,ambiental e industrial,generando respuestas
oportunas y competitivas parasatisfacer las necesidades del
cliente, contamos contecnología acorde a las
necesidades del mercado,personal calificado y
permanentemente capacitadotrabajando con
responsabilidad, ética ycalidad
El Decano de la Facultad deCiencias Químicas de laUniversidad Central del
Ecuador se compromete aproveer a los Laboratorios de:Alimentos, Microbiología y
Química Ambiental losrecursos materiales, humanosy financieros necesarios para
mantener y mejorar elSistema de Calidad y cumplir
con la Norma NTE-INEN-ISO/IEC 17025-2006.
Trabajar con profesionalescapacitados y calificados.Asegurar la calidad de los
resultados de sus ensayos, yla satisfacción del cliente.
Aplicar buenas prácticas delaboratorio en todas sus áreas.
Familiarizar al personal dellaboratorio con el Sistema deCalidad, para asegurar que se
aplican las políticas yprocedimientos operativos
en su trabajo.Asegurar que los trabajos no
conformes se detecten ycorrijan lo más rápido
posible
3.3.3.4 Identificación de Directrices
Se identificó las directrices de la visión, la misión, y la política de calidad y se clasificó por
perspectivas según la tabla 4.14 y se definió la gran directriz.
47
3.3.3.5 Formulación de objetivos estratégicos
Según la entrevista informal dirigida que se realizó a la alta dirección de la Facultad de Ciencias
Químicas, en la perspectiva Financiera requiere generar recursos por autogestión para mantener los
ingresos de laboratorio.
Se definieron los objetivos estratégicos del laboratorio OSP con la gran directriz y el análisis
FODA.
3.3.3.6 Mapa estratégico
El árbol del Balanced Scorecard es la representación visual de los objetivos y las directrices
estratégicas, agrupada en las cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de
aprendizaje y crecimiento, vinculadas entre sí por relaciones de causa efecto, observando la
estrategia en forma integrada y sistemática.
Comenzando desde arriba, se encontró la hipótesis de que los resultados financieros se consiguen si
los clientes considerados objetivo están satisfechos. Los procesos internos crean y aportan la
propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos
internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro
perspectivas es la clave en la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e
internamente consistente. (Kaplan & Norton, 2004)
Para la construcción del árbol del Balanced Scorecard se utilizó la figura 4.10, al lado izquierdo del
árbol se ubican cada una de las cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, aprendizaje y
crecimiento. Se despliegan los objetivos y las estrategias, el enlace es a través de flechas que indica
la influencia de los objetivos.
3.3.3.7 Elaboración del Cuadro de Mando Integral del laboratorio OSP
Se elaboró el Cuadro de Mando Integral como herramienta de seguimiento y medición de la
estrategia. En el cuadro de mando integral es una herramienta que integra los elementos básicos del
Balanced Scorecard empleando las cuatro perspectivas, con la planeación estratégica institucional.
Los indicadores de gestión en conjunto con las metas que nos permiten cuantificar el desarrollo de
los objetivos estratégicos.
48
La meta es la referencia para determinar el cumplimiento de un objetivo específico. La meta se
puede concebir de acuerdo con promedios de meses o períodos anteriores, promedios del mercado
o sector o de acuerdo con una mezcla de experiencia en el negocio y deseo de logro. La definición
de las metas institucionales o de procesos, también pueden efectuarse por “tanteo” basados en
experiencias de quienes planean o en estimaciones iniciales, cuando no se tienen datos para
efectuar un promedio. (Ríos, 2013)
Se tomaron en cuenta los ingresos años anteriores del laboratorio y se estableció la meta para el
objetivo de la perspectiva financiera. Se definieron metas para el objetivo de la perspectiva cliente
tomando en cuenta: la experiencia en el negocio, ingresos del laboratorio, encuestas años 2011,
2012 y laboratorios acreditados. Para el objetivo de la perspectiva cliente se establecieron metas
con parámetros acreditados y presupuesto planificado de años anteriores. Finalmente se crearon
metas para el objetivo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en base a la planificación de
la capacitación del personal, procesos sistematizados en años anteriores.
Se diseñaron indicadores en la elaboración del Cuadro de Mando Integral con el objeto de medir
los objetivos institucionales o estratégicos y los objetivos de los procesos para determinar el logro
de tales propósitos desde las cuatro perspectivas financiera, cliente, procesos y el aprendizaje y
crecimiento. Un indicador es una variable o atributo, objeto de medición o valoración. (Ríos, 2013)
Los indicadores permiten conectar los resultados deseados de la estrategia con los inductores que lo
harán posible. Para la definición de estos indicadores se cuenta con un objetivo y la meta como
punto de referencia para el mejoramiento. Los indicadores seleccionados debían permitir medir un
objetivo específico del laboratorio. Se escogieron de los tipos de indicadores existentes, según su
tipo: de acuerdo a las cuatro perspectivas o según su naturaleza: de eficiencia, eficacia y
efectividad, además estableciendo la frecuencia de medición.
Las tablas 4.15, 4.16, 4.17 y 4.18 se muestran los indicadores en conjunto con cierta información
básica como: nombre del indicador, fórmula, valor actual, meta, frecuencia.
3.3.3.8 Semaforización en la elaboración del Balanced Scorecard.
Una vez definidos los indicadores se procedió a la semaforización del Balanced Scorecard, que
refleja en forma gráfica debido a los colores del semáforo, el grado de avance del indicador y la
necesidad de tomar acciones, el color rojo muestra niveles de alarma resultado de la gestión
49
deficiente, el color amarillo muestra prevención, resultado de la gestión aceptable y el color verde
un resultado de gestión bueno. (Ríos, 2013)
Los rangos de la semaforización se estableció en base a la experiencia de la situación actual del
laboratorio y a los documentos encontrados en años anteriores del laboratorio, por ejemplo ingresos
anuales, presupuesto, encuestas, parámetros acreditados anualmente, capacitación del personal de
años anteriores, encuestas al cliente años anteriores y el conocimiento del laboratorio por parte de
la dirección de calidad como se muestra en la tabla 4.19. Además se construyó una matriz (tabla
4.20), en la misma que se establecieron actividades e indicadores que permiten a niveles operativos
medir para la consecución de los objetivos estratégicos del laboratorio.
3.3.3.9 Planificación operativa anual Facultad de Ciencias Químicas
Se incluyó en la matriz de planificación operativa anual (POA) de la Facultad de Ciencias
Químicas en el área de vinculación con la colectividad, el levantamiento de procesos y el diseño
del Balanced Scorecard como actividades del laboratorio para la consecución de objetivos
institucionales.
La matriz que se utilizó fue proporcionada por la Universidad Central del Ecuador con el siguiente
formato como se muestra en el anexo 1.
50
CAPÍTULO IV
4 RESULTADOS
Los resultados del presente trabajo de investigación se exponen a continuación de acuerdo a sus
etapas de diagnóstico, levantamiento de procesos y elaboración del Balanced Scorecard.
4.1 Diagnóstico del laboratorio OSP
De acuerdo a las encuestas realizadas en el año 2011 y como se observa en la figura 4.1, el 37 %
de los encuestados manifestaron que sus informes de resultados no se encontraron a tiempo en el
área de secretaría.
Figura 4.1 Informes atrasados que se encontraron en el área de secretaría año 2011
En el año 2012, como se observa en la figura 4.2, el 43% de los clientes manifestaron en las
encuestas que sus informes de resultados no se encontraron a tiempo, incrementándose el valor en
un 5%.
Figura 4.2 Informes atrasados que se encontraron en el área se secretaría año 2012
51
La Facultad de Ciencias Químicas a través de la alta dirección elaboró una planificación estratégica
hasta el año 2014, pero no fue empoderado en su contenido y ejecución según las causas como
demuestran la figura 4.3.
Figura 4.3 Análisis de causa del no empoderamiento del plan estratégico año 2010
En la observación directa que se realizó al laboratorio OSP, se demostró que cuenta con
procedimiento técnicos y administrativos que no logran la satisfacción del cliente interno y externo,
lo cual ha conllevado al aparecimiento de problemas organizativos, funciones cruzadas y no
definidas debido al crecimiento de la organización.
4.2 Levantamiento de procesos
En base a las actividades del laboratorio OSP descritas en el manual de calidad, manual de
procedimientos, se identificaron y seleccionaron los procesos, para luego clasificarlos y elaborar
el mapa de procesos y la cadena de valor, representación gráfica de los procesos de acuerdo con su
clasificación en procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo, la interrelación
entre ellos como se demuestran en la figura 4.4 y 4.5
PLANIFICACION ESTRATEGICA DELA FACULTAD DE CIENCIASQUIMICAS NO FUE EMPODERADA
Objetivos elaborados a largo plazo pero terminaronconcentrándose en objetivos a corto plazo
No se dieronincentivosrelacionados a laestrategia
No se vincularon lospresupuestos a laestrategia
No fue nombrado por partede la alta Dirección a unresponsable del monitoreodel plan estratégico
No se difundióel planestratégico
52
Figura 4.4 Mapa de procesos laboratorio OSP
53
Figura 4.5 Cadena de valor laboratorio OSP
Mediante el uso del diagrama de flujo, se identificaron los flujos procesales y las interrelaciones de
funciones del personal de laboratorio OSP dentro de la cadena de valor, en la misma se definieron
el proceso comercial y el proceso operativo según la figura 4.6 y 4.7.
54
INICIO
SOLICITUDDEELABORACION
DEL PAPP
ELABORACIONDEL PAPP
PLANEACIONESTRATEGICA
PRESUPUESTO AÑOSANTERIORES
PAPP
RECIBE , CONSOLIDA Y ENVIA ALA ADMINISTRACION
CENTRAL,PARA QUE SEAENVIADO AL MINISTERIO DE
FINANZAS PARA SUAPROBACION
PA PP APROBADO
RECIBE PAPPAPROBADO Y
EMITE LACERTIFICACION
PRESUPUESTARIA
PRESUPUESTOPUBLICIDAD
AUTORIZACIONDE PEDIDO YPRESUPUESTO
ELABORACIONDEPEDIDO DEPUBLICIDAD
SOLICITUD AL PROVEEORPROFORMA
FORMULARIO 1
PROFORMA
AUTORIZA PAGOPROVEEDOR
SOLICITUDDE PAGO
FACTURA
PAGO DEL SERVICIOrevistas depublicidad
FIN
Figura 4.6 Diagrama de flujo proceso comercial laboratorio OSP
55
INICIO
GESTIONCOMERCIAL
RECEPCIONCLIENTE
SOLICITUDDEPEDIDO
INFORMACIONCLIENTE
CATALOGO DE SERVICIOSY PRODUCTOS
ESTABLECEENSAYOS
VERIFICARCAPACIDAD DELABORATORIO
ELABORACION DELA PROFORMA
PROFORMA
ELABORACIONDEORDEN DE TRABAJO
Y FACTURA
ORDEN DE TRABAJO
FACTURA
MUESTRARECEPTADA
ENVIO DE MUESTRA ALLABORATORIO
REGISTROENTREGA DEMUESTRAS
AREAMICROBIOLOGIA
AREAALIMENTOS
AREAAMBIENTAL
REGISTRO,CODIFICACION ,INSPECCION DE
MUESTRA
Registro deResultados
PREPARACIONDELA MUESTRA
ANALISIS
AREAMICROBIOLOGIA
AREAALIMENTOS
AREAAMBIENTAL
ELABORACION DELPREINFORME
REVISION DELPREINFORME Y
ENVIO SECRETARIA
Registro entregarecepcion
preinforme
REVISION YFIRMADEL INFORME FINAL
RegistrodeEliminación de
muestras
ELIMINACIONDE MUESTRAS
FIN
ELABORACIONDEL INFORME
FINAL
ENTREGADELINFORMECLIENTE
REGISTROENTREGA-RECEPCION
FIN
Figura 4.7 diagrama de flujo proceso operativo laboratorio OSP
56
Utilizando el modelado de perfil de competencias se realizó un análisis de todas y cada una de
las actividades identificadas en cada una de las funciones, valorando la frecuencia,
consecuencia y complejidad y determinando con este análisis, cuáles de todas las actividades
son las esenciales para asegurar la eficiencia y eficacia de cada puesto de trabajo y, en base a esas
actividades, se determinó los indicadores claves de cumplimiento que se proponen sean usados para
medir el desempeño de cada función y ligando cada uno de ellos con los procedimientos del
sistema de gestión implementados por el laboratorio según lo demuestran la tabla 4.1, 4.2, 4.3, 4.4,
4.5, 4.6 y 4.7
Tabla 4.1 Matriz de descripción de actividades del puesto Decanato
Tabla 4.2 Matriz de actividades del puesto Dirección de Calidad
F 1 BAJOCE 3 MEDIOCM 5 ALTO
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES DOCUMENTO
1 Solicitud de elaboración del PAPP 1 5 1 6 8.82
2 1 5 3 16 23,53
SUBPROCESO SERVICIO DE PUBLICIDAD
3 Autorización de pedido y presupuesto 3 5 5 28 41,184 Autorización de pago proveedor 3 5 3 18 26,47
68
ESCALA DE VALORACIONFRECUENCIA
CONSECUENCIACOMPLEJIDAD
Valoracion de las actividades paraestablecer las escenciales
PROCESO GESTION COMERCIAL
SUBPROCESO ELABORACION Y APROBACION DELPAPP
Recibe, consolida y envia administración central,para que se enviado al Ministerio de Finanzas parasu aprobación
PROCEDIMIENTO DECOMPRA,
ALMACENAMIENTO,SUMINISTROS,
REACTIVOS OP-4.6-06
Presupuestoejecutado/Presupuesto
planificado91,18
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTOINSTITUCION : LABORATORIO OSP
No Describir las actividades del puesto
NOMBRE DEL CARGO : DECANOANALISTA: DRA JENNY MURILLO
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES DOCUMENTO
1 Elaboración del PAPP 1 5 5 26 68,42
SUBPROCESO SERVICIO DE PUBLICIDAD
2 Elaboración del pedido de publicidad 3 3 3 12 31.58
38
PROCEDIMIENTO DECOMPRA,
ALMACENAMIENTO,SUMINISTROS,
REACTIVOS OP-4.6-06
Presupuestoejecutado/Presupuesto
planificado
PROCESO GESTION COMERCIAL
100
SUBPROCESO ELABORACION Y APROBACION DELPAPP
No Describir las actividades del puestoValoracion de las actividades para
establecer las escenciales
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTO
INSTITUCION : LABORATORIO OSPNOMBRE DEL CARGO : DIRECTOR DE CALIDADANALISTA: DRA JENNY MURILLO
57
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES DOCUMENTO
1 Recepción cliente 5 5 1 10 9,8
2 5 5 1 10 9,8
3 Establece ensayos 5 3 3 14 13,72
4 verificar capacidad de laboratorio 5 3 3 14 13,725 Elaboración de la proforma 5 1 1 6 5,886 Elaboración de Orden de trabajo y factura 5 5 1 10 9,87 Muestra receptada 5 5 3 20 19,61
SUBPROCESO ELABORACION DEL INFORME
8 5 5 1 10 9,8
9 5 3 1 8 7,84
102
PROCEDIMIENTO DESOLICITUDES,
OFERTAS YCONTRATOS OP-4,4-
05
Encuesta desatisfacción al
cliente areaRecepción de
muestra yFacturación
Encuesta desatisfacción al clientearea entrega deinformes
Elaboración del informe final
Entrega del informe al cliente
86,25
Información cliente
SUBPROCESO RECEPCION DE LA MUESTRA
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTOINSTITUCION : LABORATORIO OSPNOMBRE DEL CARGO : SECRETARIAANALISTA: DRA JENNY MURILLO
NoValoracion de las actividades para establecer las
escencialesDescribir las actividades del puesto
PROCESO OPERATIVO
Tabla 4.3 Matriz de descripción de actividades del puesto Asistencia Financiera
Tabla 4.4 Matriz de descripción de actividades del puesto Secretaría
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES DOCUMENTO
1 1 5 3 20 68,96
2 5 3 1 9 31.0329
No Describir las actividades del puestoValoracion de las actividades para
establecer las escenciales
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTO
INSTITUCION : LABORATORIO OSPNOMBRE DEL CARGO : ASISTENCIA FINANCIERAANALISTA: DRA JENNY MURILLO
SUBPROCESO SERVICIO DE PUBLICIDAD
Pago proveedor servicio
PROCESO GESTION COMERCIAL
100%
SUBPROCESO ELABORACION Y APROBACION DELPACCRecibe el PAPP aprobado y la certificaciónpresupuestaria
PROCEDIMIENTO DECOMPRA,
ALMACENAMIENTO,SUMINISTROS,
REACTIVOS OP-4.6-06
Presupuestoejecutado/Presupuesto
planificado
58
Tabla 4.5 Matriz de descripción de actividades del puesto Conserje
Tabla 4.6 Matriz de descripción de actividades del puesto Jefe de área
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES DOCUMENTO
1 5 3 1 8 66.67N°OT
entregadas/N°OTgeneradas
2 3 1 1 4 33.33N°OT
eliminadas/N°OTgeneradas
12
PROCEDIMIENTO DESOLICITUDES,OFERTAS Y
CONTRATOS OP-4,4-05
PROCESO OPERATIVO
100%
SUBPROCESO RECEPCION DE LA MUESTRA
Describir las actividades del puestoValoracion de las actividades para establecer las
escenciales
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTO
INSTITUCION : LABORATORIO OSPNOMBRE DEL CARGO : CONSERJEANALISTA: DRA JENNY MURILLO
SUBPROCESO ELABORACION DEL INFORME
Eliminación de muestras
Envío de la muestra a las áreas
No
NOMBRE DEL CARGO : JEFE DE AREAANALISTA: DRA JENNY MURILLO
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES DOCUMENTO
1 5 1 1 6 13.64
2 5 5 3 20 45.453 5 5 1 10 22.73
4 5 3 1 8 18.18
44
PROCEDIMIENTO DESOLICITUDES,OFERTAS Y
CONTRATOS OP-4,4-05
N° informesatrasados /N°
informesentregados a
tiempo
PROCESO OPERATIVO
SUBPROCESO PREPARACION DE LA MUESTRA YANALISIS
100
Valoracion de las actividades para establecer lasescenciales
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTO
Describir las actividades del puesto
INSTITUCION : LABORATORIO OSP
Registro codificación, Inspección de muestra
SUBPROCESO ELABORACION DEL INFORMEElaboración del preinforme
No
Revisión del preinforme
Revisión y firma del informe final
59
Tabla 4.7 Matriz de descripción de actividades del puesto Analista
Finalmente para culminar con el Levantamiento de Procesos, se caracterizaron al proceso
comercial y el proceso operativo, con la finalidad de normalizar y planificar las principales
características de un proceso como se demuestra en la figura 4.8 y 4.9
F CE CM TOTAL AE %AE/TA INDICADORES
1 Preparación de la muestra 5 3 3 14 31.82
2 5 5 5 30 68.18
44
N° informesatrasados /N°
informesentregados a
tiempo
DOCUMENTO
PROCEDIMIENTO DE SOLICITUDES,OFERTAS Y CONTRATOS OP-4,4-05PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN OP-5.2-15, OP-5.3-16, OP-5.4-17, OP-5.4-18, OP-5.5-19, OP-5.6-20,
OP5.8-21, OP5.0-22
PROCESO OPERATIVO
SUBPROCESO PREPARACION DE LA MUESTRA YANALISIS
Analisis
100%
Describir las actividades del puestoValoracion de las actividades para establecer las
escenciales
MATRIZ DE DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PUESTO
INSTITUCION : LABORATORIO OSPNOMBRE DEL CARGO : ANALISTAANALISTA: DRA JENNY MURILLO
No
60
Figura 4.8 Caracterización. Gestión Comercial
Figura 4.9 Caracterización. Gestión Operativa
61
4.3 Balanced Scorecard
Se identificaron y evaluaron las fortalezas, amenazas y debilidades, las mismas que se presentan
en las tablas 4.8, 4.9, 4.10, 4.11, con la finalidad de obtener los puntos relevantes que configuran
la matriz FODA del laboratorio como se observa en la tabla 4.12.
Tabla 4.8 Matriz de evaluación de fortalezas laboratorio OSP
Tabla 4.9 Matriz de evaluación de debilidades laboratorio OSP
F O R T A L E Z A S G I C L IE N T EG I L A B O R A T O R IO
O S PS U M A P E S O
E l p e rs o n a l q u e la b o ra e n e l la b o ra t o r io t ie n e u n a a m p l iae x p e r ie n c ia e n la s d i fe re n t e s t a re a s q u e d e s e m p e ñ a . 2 3 5 0 , 0 6
T ra b a ja m o s b a jo e l l in e a m ie n t o d e a c re d i t a c ió n d e u n an o rm a d e c o m p e t e n c ia t é c n ic a IS O 1 7 0 2 5 3 3 6 0 , 0 7
C o n t a m o s c o n e q u ip o s d e a l t a t e c n o lo g ía p a ra lare a l iz a c ió n d e lo s e n s a y o s . 1 3 4 0 , 0 4
L o s p re c io s q u e o fre c e m o s s o n b a jo s e n re la c ió n c o n lo so t ro s la b o ra t o r io s . 3 2 5 0 , 0 6
C re d ib i l id a d d e l c l ie n t e c o n e l la b o ra t o r io p o r s e r p a r t e d eu n a U n ive rs id a d c la s e A . 3 1 4 0 , 0 4
C o n s t a n t e m e n t e e l p e rs o n a l t é c n ic o e s t a d e s a rro l la n d on u e va s m e t o d o lo g ía s d e a n á l is is . 1 3 4 0 , 0 4
P o r s e r p a r t e d e la U n ive rs id a d e s m á s fá c i l e s t a b le c e ra l ia n z a s c o n e m p re s a s p u b l ic a s y p r iva d a s . 1 2 3 0 , 0 3
L o s re s u l t a d o s e m it id o s s o n c o n fia b le s d e b id o a lo sp ro g ra m a s d e a s e g u ra m ie n t o d e re s u l t a d o s q u e t ie n e e l
la b o ra t o r io .2 3 5 0 , 0 6
E l la b o ra t o r io p a r t i ip a e n e n s a y o s d e in t e rc o m p a ra c ió n c o nla b o ra t o r io s d e l e x t e r io r y a n ive l p a ís 1 3 4 0 , 0 4
A c c e s o a c l in e t e s d e o t ra s p ro vin c ia s p o r p a r t e d e lo sc o n s u l t o re s q u e h a c e n u s o d e n u e s t ro s e rvic io s . 2 3 5 0 , 0 6
T O T A L 4 5 0 , 5 0
G R A D O D E IM P O R T A N C IA
D E B I L I D A D E S G I C L I E N T EG I L A B O R A T O R I O
O S PS U M A P E S O
D e m o ra e n e l p ro c e s o d e c o n t ra t a c ió n p ú b l ic a . 1 3 4 0 , 0 4
E x is t e d i fi c u l t a d p a ra la c o n t ra t a c ió n d e l p e rs o n a l p o r la sp o l ít i c a s d e la U n ive rs id a d . 1 3 4 0 , 0 4
F a l t a d e a u t o m a t iz a c ió n e n p a q u e t e s in fo rm a t ic o s . 2 3 5 0 , 0 4
N o s e d is p o n e d e u n a c e n t ra l t e le fó n ic a d i re c t a p a ras a t is fa c e r la s n e c e s id a d e s d e l c l ie n t e . 3 2 5 0 , 0 4
N o d e s a r ro l lo d e p ro g ra m a s d e e va lu a c ió n d e d e s e m p e ñ od e l p e rs o n a l d e l la b o ra t o r io . 1 3 4 0 , 0 4
E l la b o ra t o r io n o t ie n e u n s e rvic io d e m e n s a je r ía . 3 2 5 0 , 0 4
L im i t a c io n e s fin a n c ie ra s p a ra e l d e s a r ro l lo d e la sa c t ivid a d e s d e p ro m o c ió n 1 3 4 0 , 0 4
E l d e p a r t a m e n t o fin a n c ie ro d e la fa c u l t a d t o m a p a r t e d ela s d e c is io n e s d e la s c o n t ra t a c io n e s c o n lo s d i fe re n t e sc l ie n t e s d e l O S P
3 2 5 0 , 0 4
D e b id o a la c a r t e ra a m p l ia d e c l ie n t e s e x is t e d e m o ra e n lae n t re g a d e re s u l t a d o s . 3 3 6 0 , 0 5
N o e x is t e u n a p la n i fic a c ió n p a ra re a l iz a r la s a c t ivid a d e s e nfo rm a o rd e n a d a . 1 3 4 0 , 0 4
E l la b o ra t o r io n o t ie n e le va n t a d o s p ro c e s o s 2 3 5 0 , 0 4
F a l t a d e p u b l ic id a d p a ra a u m e n t a r e l n u m e ro d e c l ie n t e s 2 3 5 0 , 0 4
T O T A L 5 6 0 , 5 0
G R A D O D E I M P O R T A N C I A
62
AMENAZAS GI CLIENTEGI LABORATORIO
OSPSUMA PESO
La ley de educación superior manifiesta que lasUniversidades son entidades para la enseñanza. 1 3 4 0,04
El incremento de laboratorios particulares que ofertan losmismo análisis. 3 3 6 0,06
El personal del laboratorio no tiene estabilidad laboraldebido a las nuevas leyes de estado. 1 3 4 0,04
Ley de Buenas Prácticas de Manufactura no exige realizaranálisis a los diferentes productos. 3 3 6 0,06
Las empresas creen laboratorios para realizar sus análisisde control de calidad. 2 3 5 0,05
El INH es un ente regulador para la obtención de registrosanitario y también realiza análisis. 2 3 5 0,05
El control post registro lleva a que la obtención de registrosanitario sea unicamente en papeles. 1 3 4 0,04
La falta de personal técnico para realizar la calibración ymantenimiento de equipos de ultima tecnología. 1 3 4 0,04
La fallta de control por parte del Ministerio de Salud a losestablecimientos que elaboran comida. 2 3 5 0,05
La competencia contrata personal no calificado paradisminuir los costos de sus análisis. 1 3 4 0,04
TOTAL 47 0,50
GRADO DE IMPORTANCIA
Tabla 4.10 Matriz de evaluación de oportunidades laboratorio OSP
Tabla 4.11 Matriz de evaluación de amenazas laboratorio OSP
OPORTU N IDADES G I CLIEN TEG I LABORATORIO
OSPSU M A PESO
Debido a la ac reditac ión puede ser tom ado com o unlaboratorio de referenc ia en el control pos t-regis tro. 1 3 4 0,06
A l ser parte de una ins tituc ión pública es m ás fác ilacceder a convenios con otras ins tituc iones del m ism osec tor.
1 3 4 0,06
P or pertenecer a una Univers idad tiene m as opc ión departicpar en com ites convocados por el INE N y as í poderes tar ac tualizados en la ult im a norm ativas .
1 2 3 0,05
P royec tos de Higiene e inocuidad alim entaria es tablec idospor el M inis terio de S alud. 2 3 5 0,08
E l es tado tiene proyec tos para el tratam iento de reisudospleigrosos 2 3 5 0,08
A óyo del gobierno para la c reac ión de la m ic roem presa. 1 3 4 0,06
Los m unic ipios generan ordenanzas para el control delam biente que cada vez son m ás ex igentes . 1 2 3 0,05
Ges tión del M ipro para junto con A grocalidad realizar elcontrol de los produc tos veterinarios . 1 3 4 0,06
TOTAL 32 0,50
G RADO DE IM PORTAN CIA
63
Tabla 4.12 Puntos relevantes de la matriz FODA laboratorio OSP
En la tabla 4.13 se establecieron las estrategias del laboratorio confrontado las fortalezas frente a
las oportunidades, amenazas y debilidades para obtener los objetivos estratégicos. Este análisis
FODA permite definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente
el efecto.
F O R T A L E Z A S O P O R T U N ID A D E S
E l p e rs o n a l q u e l a b o ra e n e l l a b o ra to r i ot i e n e u n a a m p l i a e x p e ri e n c i a e n l a sd i f e re n te s ta re a s q u e d e s e m p e ñ a .
D e b i d o a l a a cre d i ta c i ó n p u e d e s e rto m a d o co m o u n l a b o ra to r i o d e
re f e re n c i a e n e l co n tro l p o s t - re g i s t ro .
Lo s re s u l ta d o s e m i t i d o s s o n co n f i a b l e sd e b i d o a l o s p ro g ra m a s d e a s e g u ra m i e n to
d e re s u l ta d o s q u e t i e n e e l l a b o ra to r i o .
Lo s m u n i c i p i o s g e n e ra n o rd e n a n z a s p a rae l co n tro l d e l a m b i e n te q u e ca d a v e z s o n
m á s e x i g e n te s .
T ra b a j a m o s b a j o e l l i n e a m i e n to d ea cre d i ta c i ó n d e u n a n o rm a d e co m p e te n i ca
té cn i ca IS O 1 7 0 2 5 .
P o r p e rte n e ce r a u n a U n i v e rs i d a d t i e n em a s o p c i ó n d e p a rt i cp a r e n co m i te s
co n v o ca d o s p o r e l IN E N y a s í p o d e r e s ta ra ctu a l i z a d o s e n l a u l t i m a n o rm a t i v a s .
A cce s o a c l i n e te s d e o t ra s p ro v i n c i a s p o rp a rte d e l o s co n s u l to re s q u e h a ce n u s o d e
n u e s tro s e rv i c i o s .
A l s e r p a rte d e u n a i n s t i tu c i ó n p ú b l i ca e sm á s f á c i l a cce d e r a co n v e n i o s co n o tra s
i n s t i tu c i o n e s d e l m i s m o s e cto r.
Lo s p re c i o s q u e o f re ce m o s s o n b a j o s e nre l a c i ó n co n l o s o t ro s l a b o ra to r i o s .
P ro y e cto s d e H i g i e n e e i n o cu i d a da l i m e n ta r i a e s ta b l e c i d o s p o r e l
M i n i s te r i o d e S a l u d .
D E B IL ID A D E S A M E N A Z A S
D e b i d o a l a ca rte ra a m p l i a d e c l i e n te se x i s te d e m o ra e n l a e n tre g a d e re s u l ta d o s .
La l e y d e e d u ca c i ó n s u p e ri o r m a n i f i e s taq u e l a s U n i v e rs i d a d e s s o n e n t i d a d e s
p a ra l a e n s e ñ a n z a .
E l d e p a rta m e n to f i n a n c i e ro d e l a f a cu l ta dto m a p a rte d e l a s d e c i s i o n e s d e l a s
co n tra ta c i o n e s co n l o s d i f e re n te s c l i e n te sd e l O S P
E l p e rs o n a l d e l l a b o ra to r i o n o t i e n ee s ta b i l i d a d l a b o ra l d e b i d o a l a s n u e v a s
l e y e s d e e s ta d o .
N o e x i s te u n a p l a n i f i ca c i ó n p a ra re a l i z a r l a sa ct i v i d a d e s e n f o rm a o rd e n a d a .
E l co n tro l p o s t re g i s t ro l l e v a a q u e l ao b te n c i ó n d e re g i s t ro s a n i ta r i o s e a
u n i ca m e n te e n p a p e l e s .
F a l ta d e a u to m a t i z a c i ó n e n p a q u e te si n f o rm a t i co s .
E l i n cre m e n to d e l a b o ra to r i o sp a rt i cu l a re s q u e o f e rta n l o s m i s m o
a n á l i s i s .E l l a b o ra to r i o n o t i e n e l e v a n ta d o s
p ro ce s o s .
64
Tabla 4.13 Estrategias FODA laboratorio OSP
FORTALEZAS
1.El personal que labora en el laboratoriotiene una amplia experiencia en lasdiferentes tareas que desempeña.
2. Los resultados emitidos son confiablesdebido a los programas de aseguramientode resultados que tiene el laboratorio.
3. Trabajamos bajo el lineamiento deacreditación de una norma de competenciatécnica ISO 17025.
4. Acceso a clientes de otras provinciaspor parte de los consultores que hacen usode nuestros servicios.
5. Los precios que ofrecemos son bajos enrelación con los otros laboratorios.
DEBILIDADES
1.Debido a la cartera amplia declientes existe demora en la entrega deresultados.
2. El departamento financiero de lafacultad toma parte de las decisionesde las contrataciones con los diferentesclientes del OSP
3. No existe una planificación pararealizar las actividades en formaordenada.
4. Falta de automatización en paquetesinformático
5. El laboratorio no tiene levantadosprocesos
OPORTUNIDADES
1.Debido a la acreditación puede sertomado como un laboratorio de referenciaen el control post-registro
2. Los municipios generan ordenanzaspara el control del ambiente que cada vezson más exigentes.
3. Por pertenecer a una Universidad tienemás opción de participar en comitésconvocados por el INEN y así poder estaractualizados en las últimas normativas.
4. Al ser parte de una institución públicaes más fácil acceder a convenios con otrasinstituciones del mismo sector.
5. Proyectos de Higiene e inocuidadalimentaria establecidos por el Ministeriode Salud.
Establecer actividades depromoción del laboratorio paradar a conocer los servicios queoferta
Capacitar al personal dellaboratorio en nuevasmetodologías de análisis
Mantener la acreditación dellaboratorio
Mantener los ingresos y costosdel laboratorio
Incrementar el portafolio deservicios
Disminuir las quejas por eltiempo de entrega deresultados
Automatizar el laboratoriocon paquetes informáticos
Planificar las actividadesdel laboratorio de acuerdo alas necesidades
Levantamiento de procesosde acuerdo a losprocedimientos que se tieneestablecido
AMENAZAS
1.La ley de educación superior manifiestaque las Universidades son entidades parala enseñanza
2. El personal del laboratorio no tieneestabilidad laboral debido a las nuevasleyes de estado.
3. El control post registro lleva a que laobtención de registro sanitario sea64nicamente en papeles.
4. El incremento de laboratoriosparticulares que ofertan el mismo análisis.
Gestionar los nombramientosdefinitivos del personal dellaboratorio
Mantener los precios dellaboratorio
Aumentar el número deparámetros acreditados parapoder ampliar el campo delservicio.
Gestionar que el laboratoriosea una empresa independientede las actividades académicas
Mejorar el sistema defacturación a los diferentesclientes.
En la tabla 4.14 se identifican las directrices de la visión, misión y política de calidad del
laboratorio y se define la gran directriz que contiene a todas, clasificadas por perspectivas.
Directriz: “El laboratorio OSP tiene como objetivos mantener los ingresos del laboratorio, para ello
entregará servicios de calidad manteniendo la acreditación del laboratorio e incrementando el
65
número de parámetros, propenderá por la competitividad y será eficiente con tecnología y personal
capacitado”.
Tabla 4.14 Identificación de directrices laboratorio OSP
VISION MISION POLITICA DE CALIDAD DIRECTRIZESTRATEGICA
PERSPECTIVA
1.Organizaciónlíder en laprestación deserviciosanalíticos decalidad
8. Laboratoriodedicado al análisisfisicoquímico dealimentos, ambientaly microbiológico
14. Proveer a los Laboratoriosde: Alimentos, Microbiología yQuímica Ambiental losrecursos materiales, humanos yfinancieros necesarios
14.RECURSOS PORAUTOGESTION
Financiera
2.Acreditando lamayoría de susparámetros deanálisis
9. Genera resultadosde calidad
15. Mantener y mejorar elSistema de Calidad y cumplircon la Norma NTE-INEN-ISO/IEC 17025-2006.
2.3.15.19.ACREDITACION
CLIENTE
3. Aplicando lamejora continuaen nuestrosistema decalidad
10. Responde a lademanda del entornosocial, ambiental eindustrial
16. Trabajar con profesionalescapacitados y calificados.
4.INNOVACION DESERVICIOS
APRENDIZAJEYCRECIMIENTO
4. Innovaciónde nuestrosservicios
11. Generarespuestas oportunasy competitivas parasatisfacer lasnecesidades delcliente
17. Asegurar la calidad de losresultados de sus ensayos, y lasatisfacción del cliente.
6.8.18.20.EFICIENCIA PROCESO
5.Tecnología deúltimodesarrollo
12. Tecnologíaacorde a lasnecesidades delmercado
18. Aplicar buenas prácticas delaboratorio en todas sus áreas.
5.12.TECNOLOGIA APRENDIZAJEY CREMIENTO
6. Procesoseficientes yconfiables
13. Personalcalificado ypermanentementecapacitadotrabajando conresponsabilidad,ética y calidad
19. Familiarizar al personal dellaboratorio con el Sistema deCalidad, para asegurar que seaplican las políticas yprocedimientos operativos ensu trabajo.
7.13.16PERSONALCOMPETENTE
APRENDIZAJEYCRECIMIENTO
7. Personal conampliaexperienciacapacidad ycriterio,comprometidossiempre con eldesarrollosustentable y elentorno social
20. Asegurar que los trabajosno conformes se detecten ycorrijan lo más rápido posible
1.9.17SERVICIOSANALITICOS DECALIDAD
CLIENTE
11.COMPETITIVIDAD PROCESO
66
Se definieron los objetivos estratégicos en base a las estrategias FODA y a la directriz estratégica y
son los siguientes:
1. Generar recursos por autogestión.
2. Fortalecer la calidad de los servicios
3. Fortalecer los procesos del Laboratorio OSP
4. Fortalecer la competencia técnica del personal del laboratorio
Se determinaron las metas e indicadores en las tablas 4.15, 4.16, 4.17, 4.18, utilizando los ingresos
de años anteriores, la experiencia en el negocio, quejas clientes años 2011 y 2012, número de
laboratorios acreditados, parámetros acreditados años anteriores, presupuestos años anteriores,
capacitación, procesos sistematizados. Los indicadores seleccionados tienen un propósito: medir
los objetivos estratégicos y los objetivos de los procesos.
Tabla 4.15 Matriz de indicadores perspectiva financiera laboratorio OSP
PERSPECTIVA OBJETIVOESTRATEGICO
ESTRATEGIA INDICADORES FORMULA VALORACTUAL
META FRECUENCIA
FIN
AN
CIE
RA
Generarrecursos porautogestión
Mantener losingresos dellaboratorio
Ingresos
Ingresosgenerados/Ingre
sos promedioaños
anterioresx100
800000dólares
Mantener el80% de losingresos dellaboratorio
Anual
67
Tabla 4.16 Matriz de indicadores perspectiva cliente laboratorio OSP
PERSPECTIVA OBJETIVOESTRATEGICO
ESTRATEGIA INDICADORES FORMULA VALORACTUAL
META FRECUENCIAC
LIE
NT
E Fortalecer lacalidad de los
servicios
Mantener laacreditación
Auditoríaexterna OAE
Accionescorrectivaslevantadas
Acreditación CertificadoOAE
Anual
Promocióndellaboratorio
Posicionamiento en elmercado
Consumidores queutilizan elservicio/Consumidores totales
Desconocido Lograr un70% en elposicionamiento delmercado
Anual
Incrementarel portafoliode servicios
Ingresos Ingresosgenerados/Ingresospromedio añosanterioresx100
800000dólares
Mantener el80% de losingresos dellaboratorio
Anual
Disminuciónde quejas porel tiempo deentrega deresultados.
Encuestaclientes
(% Queja añosanteriores) -(Quejas actualesreceptadas/Totalde encuestadosx100)
50% Disminuir lasquejas de losclientes porentrega deresultadostardíos en un20%
Anual
Tabla 4.17 Matriz de indicadores perspectiva proceso interno laboratorio OSP
PERSPECTIVA OBJETIVOESTRATEGICO
ESTRATEGIA INDICADORES FORMULA VALORACTUAL
META FRECUENCIA
PRO
CE
SO I
NT
ER
NO
Fortalecer losprocesos dellaboratorio
OSP
Incrementarel númerodeparámetrosacreditados
Parámetrosacreditados
N° parámetrosacreditados/Total deparámetrosacreditadosx100
120parámetrosacreditados
Aumentarel alcancedeacreditaciónen el 5% delosparámetrosacreditados
Anual
Planificarlasactividadesdellaboratorioen base alPACC yeste deacuerdo alPAPP
Presupuestoejecutado
Presupuestoejecutado/presupuestoplanificado x100
50% Ejecutar el80% delpresupuestoplanificado
anual
68
Tabla 4.18 Matriz de indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento laboratorio OSP
PERSPECTIVA OBJETIVOESTRATEGICO
ESTRATEGIA INDICADORES FORMULA VALORACTUAL
META FRECUENCIA
APR
EN
DIZ
AJE
Y C
RE
CIM
IEN
TO
Mejorar laformación
del personaly la
utilización deherramientastecnológicas
Fortalecer lacompetenciatécnica delpersonal dellaboratorio
Horas decapacitación
N° horas decapacitación/N°horasplanificadasx100
62% Incrementaral 80% lacapacitación delpersonal delaboratorioplanificado
Anual
Sistematizaciónde procesos
Procesossistematizados
Procesossistematizados/Procesos delOSPx100
0% Sistematizar el 100%de lasactividadesdel OSP
Anual
Se estableció el árbol del Balanced Scorecard del laboratorio OSP, como representación
gráfica donde se despliega los objetivos y la estrategia de la organización agrupadas en las
cuatro perspectivas: financiera, del cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento, las
mismas que están vinculadas entre sí por relaciones de causa efecto como se muestra en la
figura 4.10.
69
Figura 4.10 Arbol del Balanced Scorecard laboratorio OSP
70
Finalmente se diseñó el Balanced Scorecard para el laboratorio OSP, para medir la
estrategia corporativa representada en una matriz que contiene objetivos, estrategias,
metas, indicadores y la semaforización, objetivo central de este trabajo de investigación,
para ser implantado en el laboratorio OSP, llegando en la matriz hasta el nivel de
actividades y determinando el tiempo para la realización de las mismas. (Tablas 4.19 y
4.20)
Tabla 4.19 Balanced Scorecard laboratorio OSP
71
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIA INDICADOR FORMULA VALOR ACTUAL METAFRECUENCIADE MEDICION
RESPONSABLEFUENTE DE LA
MEDICION
VARIACIONES
Mantener laacreditación
Auditoríaexterna OAE
Accionescorrectivaslevantadas
Acreditación
CertificadoOAE Anual DIRECCION DE CALIDAD OAE
certificadofalta de AC levantadas
no certificado
Promocióndellaboratorio
Posicionamiento en elmercado
Consumidoresque que utilizanelservicio/Consumidores totales
Desconocido
Lograr un80% en elposicionamiento delmercado
Trimestral DIRECCION DE CALIDAD
SISTEMASYSSOP Y
FUENTES DEMERCADO
>80%70% a 80%
<70%
Incrementar elportafolio deservicios
Ingresos Cuantificacionporcentual
800000 dólares
Mantener el80% de losingresos dellaboratorio
Mensual DIRECCION DE CALIDADSISTEMASYSSOP
>80%70% a 80%
<70%
Disminuciónde quejas porel tiempo deentrega deresultados.
Encuestaclientes
(% Queja añosanteriores) -(Quejas actualesreceptadas/Total de encuestadosx100)
50%
Disminuir lasquejas de losclientes porentrega deresultadostardíos en un20%
Trimestral DIRECCION DE CALIDAD ENCUESTAS<30%
30% a 40%>40%
Incrementar elnúmero deparámetrosacreditados
Parámetrosacreditados
N° parámetrosacreditados/Total deparámetrosacreditadosx100
120 parámetrosacreditados
Aumentar elalcance de
acreditaciónen el 5% de
losparámetrosacreditados
AnualDIRECCION DE
CALIDAD/JEFES DEAREA/ANALISTAS
ALCANCE DEACREDITACIONOAE
>=5%3% a 4%
<2%
Planificar lasactividadesdellaboratorio enbase al PACCy este deacuerdo alPAPP
Presupuestoejecutado
Presupuestoejecutado/presupuestoplanificadox100 50%
Ejecutar el80% del
presupuestoplanificado
CuatrimestreDECANO/ASISTENCIA/FINANCIERA/DIRECCION DECALIDAD
PRESUPUESTOLAB OSP
>=80%70% a 79%
<69%
Fortalecer lacompetenciatécnica delpersonal dellaboratorio
horas decapacitación
% decalificacion del
personalDesconocido
Alcanzar almenos el 80%la calificacióndel personal de
laboratorioplanificado
SemestralDECANO/DIRECCION DE
CALIDAD
PLANIFICACIONDE LA
CAPACITACION
>=80%70% a 80%
<70%
Sistematizaciónde procesos
Procesossistematizados
Procesossistematizados/Procesos delOSPx100
50%
Sistematizar el100% de las
actividades delOSP
AnualDECANO/DIRECCION DE
CALIDAD
GESTION DECOMPRA
100%70% a 80%
<70%
APRE
NDIZA
JE Y
CREC
IMIEN
TO
Generarrecursos porautogestión
Mantener losingresos dellaboratorio
Mejorar laformación delpersonal y lautilización deherramientastecnológicas
>80%70% a 80%
<70%
Fortalecer lacalidad de los
servicios
PRO
CESO
INTE
RNO Fortalecer los
procesos dellaboratorio
OSP
DIRECCION DECALIDAD/SECRETARIA
BALANCED SCORECARD
Ingresos
Ingresosgenerados
anual/Ingresospromedio añosanterioresx100
800000 dólaresanuales
Mantener el80% de losingresos dellaboratorio
MensualSISTEMASYSSOP
FINA
NCIE
RACL
IENT
E
72
Tabla 4.20 Matriz de actividades Balanced Scorecard laboratorio OSP
E F M A M J J A S O N DF
INA
NC
IER
A
Generarrecursos porautogestión
Mantener losingresos dellaboratorio
Estabkecer y definir unsis tema de monitoreo,
analis is y tonma dedeciciones financieras
Ingresos
ingresos diariosalimentos+ingre
sosambiental+ingre
sosmicrobiología+i
ngresosfarmacia
x x x x x x x x x x x x Decano / Financiera
Planificar los egresos pormantenimiento de laacreditación (compra dereactivos, materiales dereferencia,intercomparaciones, materialde vidrio, mantenimiento ycalibracion de equipos,costo de auditoría y otros)
Presupuesto
Presupuestoejecutado/presupuestoplanificado paramantener laacreditación.
x x x x x x x x x x x xDecano/Direccion deCalidad y Jefes de area
Cumplir con el s is tema decalidad implementado y conla NORMA ISO/IEC17025:2006
Auditoría InternaAccionescorrect ivaslevantadas
x x x x x x x x x x x x
Decano/Direccion deCalidad/Jefes deárea/Conserjes/Secretaria
Gestionar la publicidad delaboratorio en revistas demedio ambiente, INEN, OAE,Alimentos y otras
Participar en los comitestécnicos CODEX, INEN, etc
Incrementar elportafolio deservicios
Planificar y Gestionar losrecursos para lainfraestructura del área deFarmacia y Toxicologia
% Areasplanificadas
areaincorporada/areas planificadasx100
x x x x x x x x x x x xDecano/Dirección deCalidad
Estudio de informesentregados a tiempo,atrasados y antes de tiempopor áreas
X X X
Establecer las causas en lademora de entrega deresultatos
X X
Plan de acción de mejorapara eliminar las causas x xMedición de mejora X X x x x x x
Incrementar elnúmero deparámetrosacreditados
Validar >= 5 parámetros deanális is
% metodosvalidados
métodosvalidados/mét
odosplanificadosx
100
x x x x x x x x x x x xJefes de área y
Analistas
Planificar lasactividades dellaboratorio enbase al PACC yeste de acuerdoal PAPP
Realizar el estudio de laplanificacion de lasactividades del labotorio enbase a los años anterioresen y a los objetivos dellaboratorio
Actividadesejecutadas
Actividadesejecutadas/Act ividadesplanificadasx100
x x x x x x x x x x x x
Decano/Direccionde Calidad/Jefes
de area
Fortalecer lacompetenciatécnica del
personal dellaboratorio
Realizar un s is tema demedicion de competencias ycalificacion de personal enbase a los indicadores de
gestion por puesto detrabajo
Indice decalificación de
personal
% calificacion x x xDecano/Direccion deCalidad/Jefes de área
Sistematizaciónde procesos
Gestionar la compra eimplementar un s is tema
informatico
Tiempo deejecución de los
procesos
T iempo actualde ejecución de
procesos/T iempo anterior de
ejecución.
x x x x x x x x x x x xDecano/Dirección de
CalidadAP
RE
ND
IZA
JE Y
CR
EC
IMIE
NT
O
Mejorar laformación delpersonal y laut ilización deherramientastecnológicas
FRECUENCIA DE MEDICION
Disminución dequejas por eltiempo deentrega deresultados.
% Informesatrasados
INFORMESAT RASADOS/
T OT ALCLIENT ES
X100
CL
IEN
TE
Fortalecer lacalidad de los
servicios
x xPromoción del
laboratorio
PR
OC
ESO
IN
TE
RN
O
Fortalecer losprocesos dellaboratorio
OSP
Secretaria/Dirección deCalidadx x x x x
RESPONSABLE
x
FORMULA
x
DIRECCION DECALIDAD/JEFES DE
AREA
INDICADORESOPERATIVOS
x x x%Clientes nuevosClientes
nuevos/clientestotales x100
Mantener laacreditación
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES
Se incluye en la matriz de planificación operativa anual (POA) de la Facultad de Ciencias
Químicas, el área de vinculación con la colectividad el levantamiento de procesos y el diseño del
Balanced Scorecard como actividades del laboratorio para la consecución de objetivos
institucionales lo que se demuestra en el anexo 1.
73
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El trabajo de investigación propuesto, fue desarrollado conforme el plan establecido y ha
permitido ir alcanzando todos los objetivos planteados para su realización.
5.1 Conclusiones
1. Del diagnóstico que se realizó al laboratorio se puede concluir que debido a la acreditación del
laboratorio y con el aumento del número de parámetros acreditados, la organización creció en
infraestructura, personal y los servicios de análisis que ofrece, como resultado se incrementaron los
problemas organizativos que llevó a la pérdida de eficacia y efectividad en las actividades esto se
demuestra con los resultados de las encuestas a clientes que se incrementó en un 5% la
insatisfacción del cliente en los años 2011 y 2012 , haciéndose indispensable darle a la
organización un enfoque a procesos y una herramienta gerencial para la medición del desempeño
de calidad y productividad de la organización, que lleven al laboratorio a la consecución de
objetivos institucionales, que mejoren el servicio al cliente y mantener la autogestión de la
Facultad de Ciencias Químicas.
2. Se realizó el mapeo y levantamiento de procesos para dar a la organización un enfoque a
procesos, con una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de sus
relaciones internas. Además como herramientas que permiten la alineación estratégica corporativa
con los procesos y las personas del laboratorio, mediante el monitoreo, el análisis y la mejora y la
identificación en el servicio del laboratorio con amplios valores agregados, como resultante de la
gestión, traducidas en características que satisfacen a los clientes.
3. Se utilizó el modelado de perfil de competencias de las diferentes funciones, para determinar
cuáles de todas las actividades son las esenciales para asegurar la eficiencia y eficacia de cada
puesto de trabajo y al asignar una responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el
resultado de su proceso y hacerla corresponsable de su mejora, el trabajo se vuelve enriquecedor
contribuyendo a potenciar su motivación.
4. Se elaboró el Cuadro de Mando Integral del laboratorio OSP, para lograr que la estrategia sea el
centro de la gestión gerencial y se cumplan las metas propuestas, para lo cual el mapa estratégico
74
constituye la guía que orientará los temas y objetivos que determinen las acciones a tomar y sus
relaciones causa efecto.
5. Se determinó los indicadores que establecen las medidas cuantitativas del desempeño de calidad
y productividad esperado del laboratorio, en las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando
Integral, para mejorar la gestión del laboratorio, en el corto y largo plazo, transformándola en una
unidad competitiva y rentable, que contribuya directamente a la consecución de la estrategia
corporativa y al cumplimiento de la misión y visión institucional.
6. La semaforización gráfica en el Balanced Scorecard reflejará en forma gráfica, oportuna y
pertinente el grado de avance de los indicadores, metas y la necesidad de tomar acciones
pertinentes que ayudarán al laboratorio a mejorar el control de los procesos, incrementar la
eficiencia de su sistema de gestión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
7. Se incluyó en la matriz de planificación operativa anual (POA) de la Facultad de Ciencias
Químicas en el área de vinculación con la colectividad, el levantamiento de procesos y el diseño
del Balanced Scorecard como actividades del laboratorio para la consecución de objetivos
institucionales.
75
5.2 RECOMENDACIONES
1. El trabajo de investigación desarrollado, constituye una iniciativa para lograr el cambio en el
laboratorio OSP y volverlo estratégico, para que contribuya a la misión, visión de la organización;
sin embargo su implantación requiere del apoyo y compromiso incondicional de las máximas
autoridades, caso contrario, podría tornarse en un desperdicio de recursos. Además que se requiere
mantener los ingresos de autogestión, debido a que la Facultad de Ciencias Químicas se provee de
éstos recursos para mejorar la infraestructura, equipos, personal docente y administrativo, etc.
2. En el proceso de implantación es indispensable que todos los niveles del brinde su apoyo y se
involucren de manera responsable en la comunicación de la estrategia, que llevará a la consecución
de los objetivos planteados en cada una de las perspectivas de esta importante herramienta de
gestión; así como también, que todos los miembros del laboratorio tengan los conocimientos
suficientes que permita involucrarse de manera efectiva en la gestión del laboratorio.
3. La competitividad exige visualizar el futuro del laboratorio, capturando y analizando la
información para lograr eficiencia en la gestión de ahí la importancia de la corrección de las
desviaciones a tiempo, impulsando y favoreciendo la retroalimentación o “feedback” y
manteniendo informada a todo el laboratorio sobre el desarrollo del Balance Score Card y los
resultados que se vayan obteniendo; aspectos que permitirán proyectar unos mejores resultados de
la administración de futuro.
4. Por las consideraciones expuestas, se recomienda la implantación del Balance Scorecard que es
un sistema de dirección y no únicamente de medida, esto permitirá evaluar al Laboratorio , desde
las cuatro perspectivas, utilizando indicadores de gestión mucho más realistas, que constituye un
reto para el Laboratorio OSP hacia una mejora significativa en el desempeño. Establece la creación
de valor a través de los activos intangibles, para lo cual la organización debe alinear sus capitales
humano, de información y organizacional a la estrategia. De esta forma se conseguirá ejecutar los
procesos internos clave de manera excelente; y por consiguiente se podrá entregar una propuesta
de valor al cliente para satisfacerlo a plenitud.
76
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79
ANEXOS
anexo 1 Plantilla planificación operativa
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
PLANTILLA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
DIRECCIÓN DE PLANEAMIENTO UNIVERSITARIO
DIRECCIÓN GENERAL FINANCIERA
Mayo del 2013
PLANTILLA - PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1. FORTALECER LA FORMACIÓN PROFESIONAL CON ALTO NIVEL ACADÉMICO,
CIENTÍFICO, ÉTICO, HUMANO, AMBIENTAL, TECNOLÓGICO Y CULTURAL.
2. PROMOVER PROCESOS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA EN FUNCIÓN DE LAS
NECESIDADES DEL PAÍS.
3. DESARROLLAR PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DE VINCULACIÓN CON LA
SOCIEDAD.
4. ELEVAR EL NIVEL DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL DE LOS
DOCENTES CON VISIÓN CIENTÍFICA Y HUMANISTA.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Del Objetivo Estratégico 3
3.1 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE RELACIONES PÚBLICAS, OFERTA Y
COMUNICACIÓN DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS POR LA FACULTAD.
ACTIVIDADES
3.1.A1 Elaborar un plan de adquisiciones y renovación de equipos para los laboratorios según
las necesidades de mercado del OSP
3.1.A2 Identificación y optimización de los proceso operativos
3.1.A3 Diagnosticar y diseñar una herramienta de calidad en el laboratorio OSP.
3.1.A4 Mantener y aumentar el alcance de acreditación del laboratorio
PROYECTOS
METAS INDICADORES
3.1.A1 Elaborar y Cumplir el plan de
adquisiciones y renovación de equipos en el
70%
3.1.A2 Levantar los procesos del laboratorio
OSP hasta fines del año 2013
3.1.A3 Disponer en el laboratorio de una
herramienta de calidad (BSC)
3.1.A4 Cumplir con la Auditoría externa e
interna de la norma ISO 17025:2006 y
aumentar el alcance de acreditación en 5
parámetros para el año 2013
3.1.A1.1 Elabora el plan de adquisiciones y
renovación de equipos en el primer trimestre.
3.1.A1.2 No equipos adquiridos/N° equipos
planificados
3.1.A2 Levantar el 50% cada semestre en base a la
identificación de procesos.
3.1.A3 Cada trimestre verificar el 25 % del diseño
del BSC
3.1.A4. No parámetros acreditados/No parámetros
en alcance. Levantamiento de no conformidades.
anexo 2 Encuesta satisfacción cliente
ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE
AREA SECRETARIA: ELABORACION DE PROFORMAS Y ENTREGA DERESULTADOS.
1. POR FAVOR INDICAR CUANTO TIEMPO ESPERO PARA SER ATENDIDO ENLA SECRETARÍA?<5min…………5min…………10min...............MAS……………………
2. LOS INFORMES DE RESULTADOS SE ENCONTRARON A TIEMPO EN ELAREA DE SECRETARIA? SI……………….NO…………………
PORQUE....................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... ..................
3. POR FAVOR INDICAR CUAL ES SU NIVEL DE SATISFACCION DELSERVICIO PRESTADO POR ESTA AREA? (Calificación 1. Mala 2. Regular 3.Buena 4. Muy Buena 5. Excelente)
ATENCION EN ENTREGA DE RESULTADOSENTREGA A TIEMPO DE PROFORMASEN COMPARACION CON OTRAS ALTERNATIVASNUESTRO SERVICIO LE PARECIOATENCION TELEFONICA DE SEGUIMIENTO DELINFORME DE RESULTADOS.
4. CONSIDERA QUE LOS RESULTADOS EMITIDOS POR EL LABORATORIOSON CONFIABLES Y CLAROS?SI………NO………….
PORQUE?...................................................................................................................... ..............................................................................................................................................
5. CONTRATARIA NUESTROS SERVICIOS OTRA VEZ ¿ SI…….. NO……….PORQUE?..............................................
……………………………………………………………………………………………................................................................................................................................... ...........
6. QUE OTRO SERVICIO LE GUSTARIA QUE OFERTEMOS?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7. EN QUE ASPECTO CREE USTED DEBAMOS MEJORAR OCAMBIAR?..............................................................
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