UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ......Edison Javier Narváez 171616011-2...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS

CARRERA FINANZAS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

FINANZAS

TEMA:

“PLAN ESTRATÉGICO ENFOCADO AL FORTALECIMIENTO DEL

COMERCIO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS PARA EL MERCADO

IÑAQUITO”

AUTOR:

EDISON XAVIER NARVÁEZ CANSIÑA

DIRECTOR:

DR. DAVID VERDEZOTO

2017

ii

DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico de todo corazón a mi madre quien con su esfuerzo me dio

educación y mucho amor.

También lo dedico a mis abuelitos Laura y Baltazar Cansiña quienes me inculcaron

muchos valores con mucho cariño.

EDISON JAVIER NARVÁEZ

iii

AGRADECIMIENTO

Mis más sinceros agradecimientos a:

A Dios por haberme dado la vida y a mi madre que me dio todo su amor.

A mi esposa por darme una familia, que son la fuerza de mi vida.

A mis familiares que estuvieron siempre juntos en momentos muy difíciles de mi vida.

Al Dr. David Verdezoto por su apoyo profesional para la realización de este trabajo de

tesis.

EDISON JAVIER NARVÁEZ

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, EDISON JAVIER NARVÁEZ en calidad de autor de la tesis realizada sobre

“PLAN ESTRATÉGICO ENFOCADO AL FORTALECIMIENTO DEL COMERCIO

DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS PARA EL MERCADO IÑAQUITO.” por la

presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de

todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con

fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, a 23 de Diciembre de 2015

Edison Javier Narváez

171616011-2

[email protected]

v

OFICIO DE FINALIZACIÓN DE TESIS

vi

CALIFICACIÓN 1

viii

CALIFICACION 2

x

CALIFICACIÓN 3

xii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................... iv

OFICIO DE FINALIZACIÓN DE TESIS ........................................................................ v

CALIFICACIÓN 1 .......................................................................................................... vi

CALIFICACION 2 ........................................................................................................ viii

CALIFICACIÓN 3 ........................................................................................................... x

ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................... xii

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. xvi

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. xvii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xviii

ABSTRACT ................................................................................................................... xix

CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1

1. PLAN DE TESIS .......................................................................................................... 1

1.1. TEMA ........................................................................................................................ 1

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 1

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ...................................................................... 3

1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA ................................................................................. 4

1.4.1 Delimitación Espacial .............................................................................................. 4

1.4.2 Delimitación Temporal ............................................................................................ 4

1.4.3 Fuentes de Investigación .......................................................................................... 4

1.5. OBJETIVOS .............................................................................................................. 4

1.5.1. Objetivo General ..................................................................................................... 4

1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................. 4

1.6. HIPÓTESIS ............................................................................................................... 5

1.6.1. Hipótesis General .................................................................................................... 5

1.6.2. Hipótesis Específicas .............................................................................................. 5

1.7. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................... 5

1.7.1. Marco Teórico ......................................................................................................... 5

1.7.1.1 Plan Estratégico .................................................................................................... 5

1.7.1.2 Administración estratégica ................................................................................... 6

xiii

1.7.1.3 Planificación estratégica ....................................................................................... 7

1.7.1.4 Proceso de planificación estratégica ..................................................................... 7

1.7.1.4.1 Preparación para el inicio de la planificación estratégica .................................. 7

1.7.1.4.2 Diagnóstico situacional ...................................................................................... 8

1.7.1.4.3 Direccionamiento estratégico ............................................................................ 9

1.7.1.4.5 Planes operativos y tácticos ............................................................................. 11

1.7.1.4.6 Indicadores de Gestión ..................................................................................... 12

1.7.1.4.7 Evaluación del Plan Estratégico ...................................................................... 13

1.7.2. Marco Conceptual ................................................................................................. 14

1.7.3. Marco Legal .......................................................................................................... 17

1.8. TIPO DE ESTUDIO, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS ................................... 17

1.8.1. Tipo de Estudio ..................................................................................................... 17

1.8.2. Métodos de Investigación ..................................................................................... 18

1.8.3. Técnicas e instrumentos de investigación. ............................................................ 18

1.8.3.1. Técnicas de investigación. ................................................................................. 18

1.8.3.2. Instrumentos de investigación. .......................................................................... 19

1.8.3.3 Información Cuantitativa y Cualitativa ............................................................... 19

1.8.4 Fuentes de recolección de información ................................................................. 20

1.8.5. Tratamiento de los Datos ...................................................................................... 20

1.8.6. Análisis de la Información .................................................................................... 20

1.9. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................... 20

10. PLAN ANALÍTICO ................................................................................................. 22

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................... 24

CAPITULO II ................................................................................................................. 25

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO IÑAQUITO .......................... 25

2.1 GENERALIDADES ................................................................................................. 25

2.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................... 26

2.2.1 Ámbito interno y externo ....................................................................................... 26

2.2.1.1 Ámbito interno .................................................................................................... 26

2.2.1.1.1 Forma de funcionamiento ................................................................................ 27

2.2.1.1.2 Principios y actividades que desarrolla ............................................................ 31

2.2.1.1.3 Actividades relacionadas al microcrédito ........................................................ 31

2.2.1.2 Ámbito externo ................................................................................................... 32

2.2.1.2.1 Entorno Económico ......................................................................................... 32

xiv

2.2.1.2.2 Entorno Político ............................................................................................... 36

2.2.1.2.3 Entorno Legal .................................................................................................. 39

2.2.1.2.4 Entorno Tecnológico ........................................................................................ 43

2.2.1.2.5 Entorno Socio-cultural y Ambiental ................................................................ 45

2.3 ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA ................................................... 46

2.3.1 La Competencia ..................................................................................................... 47

2.3.2 Nuevos Competidores ............................................................................................ 57

2.3.3 Barreras de entrada y salida ................................................................................... 57

2.3.3.1 Barreras de entrada ............................................................................................. 57

2.3.4 Atractividad del Sector Económico ....................................................................... 61

2.3.4.1 Competidores ...................................................................................................... 61

2.3.4.2 Clientes ............................................................................................................... 61

2.3.5 Proveedores ............................................................................................................ 62

2.4 ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 62

2.4.1 Análisis interno ...................................................................................................... 63

2.4.1.1 Fortalezas ............................................................................................................ 63

2.4.1.2 Debilidades ......................................................................................................... 63

2.4.2 Análisis externo ..................................................................................................... 64

2.4.2.1 Oportunidades ..................................................................................................... 64

2.4.2.2 Amenazas ............................................................................................................ 64

2.5 Matriz de Impacto ..................................................................................................... 65

2.5.1 Impacto interno ...................................................................................................... 66

2.5.1.1 Explicación de las matrices ................................................................................. 66

2.5.2 Impacto externo ..................................................................................................... 67

2.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ........................................................................ 68

2.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ................................................................... 70

2.8 MATRIZ FODA DEL MERCADO MUNICIPAL IÑAQUITO .............................. 72

2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA .................................................................... 73

CAPITULO III ................................................................................................................ 76

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 76

3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA ......................................................................................... 76

3.1.1 Principios y valores ................................................................................................ 77

3.1.1.1 Principios ............................................................................................................ 77

3.1.1.2 Valores ................................................................................................................ 78

xv

3.2 MISIÓN .................................................................................................................... 80

3.3 VISIÓN ..................................................................................................................... 81

3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................... 82

3.4.1 Objetivos estratégico general ................................................................................. 82

3.4.2 Objetivos estratégicos específicos ......................................................................... 83

3.6. ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 84

3.7. POLÍTICAS ............................................................................................................. 86

3.8 PLANES ................................................................................................................... 89

3.9 MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................... 94

CAPITULO IV ............................................................................................................... 95

4. DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Y TÁCTICOS ............................................. 95

4.1 DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS ................................................................... 95

4.2 DISEÑO DE PLANES TÁCTICOS EN LAS ÁREAS: ORGANIZACIONAL,

OPERATIVA, RECURSOS HUMANOS Y VENTAS ................................................. 97

4.2.1 Área organizacional ............................................................................................... 98

4.2.2 Área operativa ...................................................................................................... 100

4.2.3 Área recursos humanos ........................................................................................ 103

4.2.4 Área ventas .......................................................................................................... 106

4.3 ANÁLISIS BENEFICIO COSTO .......................................................................... 110

4.3.1 Proyección de ingresos ........................................................................................ 111

4.3.2 Análisis Beneficio - Costo (B / C) ....................................................................... 113

CAPITULO V ............................................................................................................... 120

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 120

5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 120

5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 121

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 123

ANEXOS ...................................................................................................................... 125

xvi

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Fotos de los productos que se comercializan en el mercado iñaquito. .......... 125

Anexo 2. Matriz de resumen ejecutivo ......................................................................... 129

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Variables e indicadores ..................................................................................... 21

Tabla 2 Cronograma de actividades ................................................................................ 24

Tabla 3. Número total de puestos por giro ...................................................................... 27

Tabla 4. Indicadores financieros Mega Santamaría S.A. ................................................ 52

Tabla 5 Ubicación geográfica y características del sector .............................................. 57

Tabla 6. Proveedores del Mercado Municipal Iñaquito .................................................. 62

Tabla 7. Matriz de Impacto Interna ................................................................................ 66

Tabla 8. Matriz de Impacto Externa ............................................................................... 67

Tabla 9. Matriz de Vulnerabilidad .................................................................................. 69

Tabla 10. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................... 71

Tabla 11. Análisis FODA Mercado Municipal Iñaquito ................................................ 72

Tabla 12. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal Iñaquito ............................ 74

Tabla 12. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal Iñaquito ............................ 75

Tabla 13. Matriz axiológica de principios ...................................................................... 80

Tabla 14 Matriz axiológica de valores ........................................................................... 80

Tabla 15. Misión propuesta para el Mercado Iñaquito ................................................... 81

Tabla 16. Visión propuesta para el Mercado Iñaquito .................................................... 82

Tabla 17. Objetivos y estrategias .................................................................................... 87

Tabla 18. Programas ....................................................................................................... 90

Tabla 18. Programas ....................................................................................................... 91

Tabla 19. Planes .............................................................................................................. 92

Tabla 19. Planes .............................................................................................................. 93

Tabla 20. Cronograma actividades incorporación de sistemas de información y

tecnología ........................................................................................................................ 96

Tabla 21. Cronograma actividades creación de base de datos ........................................ 97

Tabla 22. Cronograma actividades realización de asambleas y mesas de trabajo .......... 99

xvii

Tabla 23. Cronograma actividades mejora de las relaciones de las personas

pertenecientes al Mercado Iñaquito .............................................................................. 100

Tabla 24. Cronograma actividades ejecución de capacitaciones y charlas ................... 101

Tabla 25. Cronograma actividades de publicidad de los productos alimenticios ......... 102

Tabla 26. Cronograma actividades capacitación comerciantes .................................... 104

Tabla 27. Cronograma actividades Campaña informativa normativa .......................... 105

Tabla 28. Cronograma actividades búsqueda de acuerdos ........................................... 106

Tabla 29. Cronograma actividades ferias y promoción de productos ........................... 107

Tabla 30. Cronograma actividades publicidad servicios y productos .......................... 108

Tabla 31. Cronograma actividades Ferias gastronómicas. ........................................... 109

Tabla 32. Valor total de los Planes a ser desarrollados ................................................ 110

Tabla 33. Presupuesto Mercado Iñaquito 2014 ............................................................ 111

Tabla 34. Aporte de los socios ...................................................................................... 112

Tabla 35. Presupuesto proyectado ................................................................................ 112

Tabla 36 Análisis Beneficio - Costo (B / C) ................................................................. 114

Tabla 37. Presupuesto programa Agencia de Coordinación Distrital del Comercio .... 116

Tabla 38. Planes y programas relacionados con presupuesto de la Agencia ................ 119

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Diagrama de flujo, proceso de adjudicación del puesto. .................................... 28

Gráfico 2. Datos Económicos Financieros Mega Santa María ............................................ 52

Gráfico 3. Grupo de referencia matriz axiológica ............................................................... 77

Gráfico 4. Principios ............................................................................................................ 78

Gráfico 5. Valores ................................................................................................................ 79

Gráfico 6. Mapa Estratégico ................................................................................................ 94

xviii



IÑAQUITO”

“STRATEGIC PLAN INTENDED TO THE INVIGORATION OF THE TRADE

OF NUTRITIOUS PRODUCTS FOR THE MARKET IÑAQUITO”

RESUMEN EJECUTIVO

El estudio realizado presenta un plan estratégico orientado al fortalecimiento del

comercio de productos alimenticios para el Mercado Iñaquito. Compuesto de diferentes

capítulos, el primero contiene el plan de tesis delineando el problema, justificación,

importancia, delimitación, objetivos e hipótesis. El capítulo segundo incluye

generalidades, el diagnóstico estratégico en el cual se analiza el ambiente interno y

externo que interviene en el desenvolvimiento de las actividades del Mercado en

estudio. El tercer capítulo comprende el direccionamiento estratégico que abarca la

misión, visión, objetivos, estrategias y planes. En el capítulo cuarto se estructura en

forma más amplia los planes a ser desarrollados, también se procede a estructurar un

presupuesto estratégico del Mercado Iñaquito, calculando el Beneficio Costo de los

planes planteados. En la última parte del estudio tiene capítulo conclusiones,

recomendaciones, anexos y bibliografía.

PALABRAS CLAVES: PLAN ESTRATÉGICO / DIAGNÓSTICO / OBJETIVOS /

ESTRATEGIAS / PLANES / BENEFICIO - COSTO

xix

ABSTRACT

The carried out study presents a strategic plan guided to the invigoration of the trade of

nutritious products for the Market Iñaquito. Made up of different chapters, the first one

contains the thesis plan delineating the problem, justification, importance, delimitation,

objectives and hypothesis. The chapter second it includes generalities, the strategic

diagnosis in which the internal and external atmosphere is analyzed which intervenes in

the development of the activities of the Market in study. The third chapter understands

the the strategic direction that embraces the mission, vision, objectives, strategies and

plans. In the chapter four is structured in wider form the plans to be developed, you also

proceeds to structure a strategic budget of the Market Iñaquito, calculating the Benefit

Cost of the outlined plans. In the last part of the study has chapter conclusions,

recommendations, annexes and bibliography.

KEY WORDS: STRATEGIC PLAN / DIAGNOSTIC / OBJECTIVES /

STRATEGIES / PLANS / BENEFIT - COST

1

CAPÍTULO I

1. PLAN DE TESIS

1.1. TEMA



IÑAQUITO”

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el Ecuador muchos productos agrícolas y bienes de consumo en general han sido

comercializados a la población por personas que se han visto abocados a esta actividad

con la finalidad de obtener recursos para su subsistencia y cubrir las necesidades básicas

de la familia.

Aproximadamente el 48% de los mercados requieren remodelación porque sus

condiciones físicas se han deteriorado o porque son insuficientes para concentrar a un

mayor número de vendedores. Un 39% requieren la construcción de nuevos mercados y

un 13% de los existentes ya ha sido intervenidos para la remodelación y-o ampliación.

Adicionalmente, el sistema de comercialización en los mercados es deficiente por la

mala atención a los clientes, inexactitud en el peso, mala presentación, alto índice de

inseguridad y competencia dentro de los giros de los negocios.

La situación planteada precedente, conllevó a la disminución de clientes a los

mercados populares y a la creación de nuevas formas de comercialización como los

supermercados.

Paralelamente a esta situación se detecta una escasa participación de los

vendedores en los ingresos por concepto de tarifas en los mercados.

Los vendedores de los mercados están conscientes de la necesidad de hacer los

esfuerzos conjuntos para mejorar las condiciones de los mercados para llegar a

establecer una tarifa real.

2

Es así que en los años 80 un grupo de comerciantes con apoyo del Municipio de

Quito logran conseguir terrenos en el Norte de la ciudad, los que actualmente son

ocupados por el mercado Iñaquito dedicado al comercio minorista; mediante mingas y

esfuerzos compartidos se fueron limpiando los matorrales y rellenando espacios para

poder ser ubicadas, abriendo calles para que la gente pudiera ingresar a la plataforma y

hacer sus compras.

Después de 4 años se logra la construcción de la primera etapa del mercado las

primeras 100 usuarias, luego viene una segunda construcción para obtener lo que ahora

es el mercado, funciona de esta manera con los giros de lácteos y embutidos, pollos y

menudencias, pescados y mariscos, hortalizas y legumbres, frutas, alimentos preparados

y locales exteriores que comercializan productos de abastos, delicatesen.

En el año de 1997 viene una segunda etapa muy importante dentro del mercado,

naciendo la iniciativa por modernizarlo, conformándose comisiones y coordinadores

para unir esfuerzos y llegar a un fin común. Se realizó cambios en el piso, alcantarillado

y construcción de puestos en donde se adecuaron paredes, unieron puestos, derrocaron

bodegas para ampliar comedores, reubicándose puestos.

En el mes de septiembre del 2000 mediante una adecuada organización, se preparó

la reinauguración pasando a partir de este día, de comerciantes de puestos a

microempresarias.

En la actualidad algunos mercados minoristas municipales presentan problemas en

lo relacionado a la comercialización de los productos, este es el caso del Mercado

Iñaquito presentando una reducción en el comercio, el mismo que ha perdido

preferencia de compra por parte de los usuarios que normalmente llegaban al mismo.

Requiriendo una renovación en la mejora de la organización interna y forma de

operar, enfocados a impulsar el comercio de productos alimenticios y hacer frente a la

presencia de competencia directa surgida. Entre los que se destaca la conformación de

supermercados de alta envergadura, los cuales mantienen nexos adecuados con

proveedores e incorporan procesos de calidad en las actividades realizadas,

manteniendo control permanente, entregando variedad de productos, proximidad a los

centros poblados, trato personalizado y buena presentación, atractivos que motivan su

adquisición por parte de los consumidores, pautas a ser consideradas.

3

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El diseño del plan estratégico para el fortalecimiento del comercio de productos

alimenticios, está encaminado a impulsar la organización y manera de operar tanto de

los directivos a cargo del manejo del Mercado Iñaquito como de los comerciantes

concesionados a cargo de los puestos existentes por cuanto un manejo en conjunto

repercute en el alcance de resultados positivos en la comercialización y una mayor

competencia.

Una adecuada gestión administrativa y organizacional para el manejo del comercio

de productos alimenticios, está enfocado a la obtención de un mayor compromiso de los

involucrados con el Mercado Iñaquito, obteniendo un mayor bienestar interno, reflejado

en un mejor servicio, solventando los requerimientos de los usuarios. Buscando una

retroalimentación de las actividades realizadas e identificando nuevas oportunidades

para expandirse.

El plan estratégico en sí está orientado al diagnóstico tanto interno como externo

del comportamiento que mantiene el Mercado Iñaquito, obteniendo resultados

importantes que apoye un direccionamiento adecuado que guie la estructuración de

estrategias y conformación de programas a ser considerados con la finalidad de alcanzar

un mayor desarrollo, fortalecimiento la calidad en el servicio prestado, obteniendo

mayor eficiencia y eficacia en los mismos.

Justificando de forma plena su realización por la importancia de estar orientado a

solucionar la falta de consumo del Mercado Iñaquito, el cual permita un mayor impulso

del comercio y por ende una mejor calidad de vida de los comerciantes pertenecientes al

presentarse una mejora de los ingresos. Por lo cual es importante que el mercado

Iñaquito trate de alcanzar un fortalecimiento del comercio, empleando nuevas formas

para llegar a los usuarios, a través de la estructuración de una adecuada planificación y

organización de las actividades, acorde a los requerimientos actuales de los

demandantes y teniendo en cuenta la tradición ciudadana.

Finalmente cabe señalar que la realización del plan estratégico para el Mercado

Iñaquito genere expectativas en la Municipalidad, por cuanto la permanencia del

mismo, se encuentra amenazado por la expansión de grandes cadenas como Supermaxi,

4

Santa María, Aki y otros, que presentan productos similares a los comercializados por el

Mercado en estudio.

1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA

1.4.1 Delimitación Espacial

La investigación se efectuará en el Mercado Iñaquito localizado en la ciudad de Quito,

perteneciente al Cantón Quito, Provincia de Pichincha.

1.4.2 Delimitación Temporal

La investigación corresponde al periodo 2016 -2020.

1.4.3 Fuentes de Investigación

Se delimita en la Mercado Iñaquito y competencia directa localizada en el sector. Otras

fuentes cabe resaltar bibliotecas, internet, Municipio de Quito, archivos relacionados

existentes y charlas que se mantenga con personas vinculadas a la comercialización de

productos ofertados en el Mercado.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. Objetivo General

Formular un Plan Estratégico de fortalecimiento del comercio de productos alimenticios

para el Mercado de Iñaquito.

1.5.2. Objetivos Específicos

Realizar el análisis situacional, en el ámbito interno y externo de las actuales

condiciones que atraviesa el Mercado Iñaquito.

Establecer el direccionamiento estratégico del Mercado Iñaquito delineando

objetivos y estrategias de mediano y largo plazo adecuadas.

Establecer planes operativos y tácticos para impulsar una mayor comercialización

de los productos alimenticios.

5

Analizar el Beneficio Costo de la formulación del Plan Estratégico para el Mercado

Iñaquito.

1.6. HIPÓTESIS

1.6.1. Hipótesis General

La formulación del plan estratégico para el Mercado de Iñaquito, orientará a una mayor

eficacia y eficiencia de las actividades de comercio de productos alimenticios.

1.6.2. Hipótesis Específicas

El conocimiento de la situación actual que atraviesa el Mercado Iñaquito permitirá

obtener información para la correcta estructuración y ejecución del Plan Estratégico.

La definición del direccionamiento estratégico para el Mercado de Iñaquito

permitirá la identificación de lineamientos estratégicos enfocados a un mayor desarrollo

del Mercado.

La estructuración de un plan ejecución de los planes operativos y tácticos permitirá

el cumplimiento de las actividades planificadas enfocadas a una mayor comercialización

de los productos alimenticios.

El análisis del Beneficio Costo de la aplicación del Plan de Desarrollo para el

Mercado Iñaquito permitirá conocer la posibilidad de su aplicación.

1.7. MARCO REFERENCIAL

1.7.1. Marco Teórico

Se presenta aspectos teóricos que respaldan la realización de la tesis.

1.7.1.1 Plan Estratégico

El pensamiento estratégico sigue un modelo de actuación que combina en un

determinado orden secuencial la acción, los objetivos, la misión y la visión.

6

Según Sainz, José. (2012) el plan estratégico “constituye la herramienta en la que la

alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy (es

decir en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de

dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual

del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las

expectativas de sus diferentes grupos de interés.” (p.30).

Rodríguez, Joaquín. (2005) menciona el plan estratégico “es un documento formal

elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente,

orientado a las acciones futuras que habrán de ejecutarse en una empresa, utilizándose

los recursos disponibles, procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo,

establezca los mecanismos de control de dichos logros”.

Constituyen en pasos secuenciales que hay que cumplir con la finalidad de alcanzar

el objetivo general y que debe cumplirse por el periodo de 3 o más años, siendo una

herramienta que permite establecer estrategias para llegar a cumplir una visión, tomando

en cuenta la misión de la organización.

Par lo cual hay que definir líneas de acción para un periodo de tiempo, en donde

tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y

estrategias, que permita alcanzar un desarrollo adecuado de la organización.

1.7.1.2 Administración estratégica

Está relacionado al arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones, a través de las actividades que realizan las organizaciones para alcanzar sus

objetivos.

Fred, David. (2008) acera de la administración estratégica menciona “es el arte y

ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten

a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración

estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, además

de los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la

organización.” (p. 7)

7

1.7.1.3 Planificación estratégica

Es un proceso enfocado a orientar las acciones necesarias para el cumplimiento de los

objetivos planteados, empleando de forma adecuada los recursos que posee la

organización con el fin de solventar cualquier inconveniente presentado.

Shapiro, Janet, (2001) acerca de la planificación estratégica menciona es “la

planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, saca

de las actividades del día a día de la organización o proyecto y proporciona un esquema

de lo que se está haciendo y dónde va a llegar. La planificación estratégica da claridad

sobre lo que quiere lograr y cómo lo va a conseguir.” (p. 4)

Burgwal, Gerrit y Cuellar, Juan. (1999) mencionan que la planificación estratégica

es “una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis del que hacer actual y el camino

que debe recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo

para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr así el

máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y

concretar las transformaci0nes que requiere el entorno.” (p.25)

1.7.1.4 Proceso de planificación estratégica

Según Sainz, José. (2012) la planificación estratégica “consiste en el proceso de

definición (hoy) de lo que se quiere en el futuro, apoyado en la correspondiente

reflexión y pensamiento estratégico.” (p .30)

El Proceso de la Planificación Estratégica se desarrolla en los siguientes pasos:

Preparación para el inicio de la Planificación Estratégica

Diagnóstico Situacional

Direccionamiento Estratégico

Planes Operativos y Tácticos

Indicadores Gestión

Evaluación del Plan Estratégico

1.7.1.4.1 Preparación para el inicio de la planificación estratégica

Según Escalante. Juan. (2006 – 2007) el inicio de la planificación estratégica

corresponde:

8

“A la preparación que debe tener la organización para iniciar el proceso de

planificación, en ésta se puede tomar como punto de referencia que todos los integrantes

estén de acuerdo y comunicados en la realización de este tipo de planificación, ya que el

desarrollo y la aplicación de ésta va depender el futuro de la compañía, otro punto

importante que hay que recalcar es que se debe mirar que recursos se tiene, iniciando

con la formación de un grupo que dirija el proceso, para después tener en cuenta si se

tiene los elementos del enfoque estratégico.” (p. 20)

1.7.1.4.2 Diagnóstico situacional

Está relacionado con las variables que influyen en el normal desenvolvimiento de las

actividades de la organización, destacando el ambiente interno y externo, convirtiéndose

en eje principal de la planificación estratégica.

Acerca del diagnóstico situacional Zambrano, Adalberto. (2011). menciona es:

“El concepto de situación es la clave para entender al otro y comprender sus puntos

de vista. Comprender no quiere decir darle la razón sino razonar por qué ese actor

procede así, cual es la lectura que él hace de esa realidad. Mientras en el diagnóstico, el

científico es un actor ajeno a la realidad que estudia – por lo menos no juega, no tiene

interés en esa realidad – en el análisis situacional los actores que juegan hacen el

análisis incorporando elementos subjetivos, sus intereses, sus valores, sus

conocimientos.” (p. 51)

a. Ámbito externo

Enfocado a establecer y analizar las tendencias o fenómenos claves que están más allá

del control de la organización y que influyen en el desarrollo de las actividades,

identificando oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos

negativos).

Dapozo, Gladys (2008) con relacion al ámbito externo menciona:

“Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de

gran importancia para la organización. Un diagnóstico debe incorporar una reflexión

sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con los proyectos como

9

organización. Se trata de alguna manera de ponerse en la piel de la otra para saber qué

piensa, cuál es su intencionalidad, cuáles son sus valores y cuáles los recursos de poder

que maneja.” (p. 15)

Ámbito interno

Se realiza un análisis interno de los factores claves relacionados al análisis del

desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la

organización en su funcionamiento y operación de las actividades realizadas.

Burgwal, Gerrit y Cuellar, Juan. (1999) menciona “Las Fortalezas (factores internos

positivos) son fuerza impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la

organización o institución; y las debilidades (factores internos negativos), en cambio

son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño. Este

análisis es también conocido como auditoría interna.” (p. 171)

Los factores internos y externos no permanecen estáticos por lo cual las estrategias

deben modificarse a la realidad presente todo el tiempo, para esto se deben realizar

supuestos y simulaciones con respecto a la modificación del ambiente y adecuar la

estrategia al aquí y al ahora.

1.7.1.4.3 Direccionamiento estratégico

Según Escalante. Juan. (2006 – 2007) el direccionamiento estratégico consiste en

“definir hacia dónde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual

fue creada la organización y dónde estamos ahora.” (p. 20)

Las características del direccionamiento estratégico se presentan a continuación:

Como punto de partida es la misión de la organización y el dinamismo de la misma.

La organización y el entorno son esenciales, por cuanto el análisis debe ser

completo.

La dinámica es participativa, existiendo un consenso del equipo humano sobre el

destino al cual se quiere llegar.

El procedimiento de toma de decisiones es constante. Es importante la

documentación generada, la metodología de reflexión y toma de decisiones.

10

Busca anticiparse lo más posible a los acontecimientos y confía en que la

organización tiene la suficiente creatividad como para darle respuesta.

Es corriente en organizaciones maduras y/o ante grandes encrucijadas.

El direccionamiento estratégico se divide en los siguientes elementos:

Misión.- Según Scheinsohn, Daniel. (2009) la misión es “la razón de ser de la

empresa, su objetivo a largo plazo, cuando se determina la misión se establece a

qué negocios se dedicará la empresa. Delimitando el campo de acción para

concentrar los recursos y esfuerzos de la empresas, estructurando el marco dentro

del cual el gerente ha de operar.” (p.30)

Visión.- Scheinsohn, Daniel. (2009) llama visión “al conjunto de ideas generales

que constituyen el concepto de aquello que la empresa es y quiere llegar a ser,

reflejándose en la misión, en los objetivos y en todos los elementos de la

personalidad, y se hace tangible en los proyectos corporativos.” p. 39.

Principios.- Conjunto de normas que regulan la existencia de la empresa. Entre los

más relevantes se tienen: responsabilidad, trabajo en equipo. calidad, mejora

continua y rendición de cuentas.

Valores.- Enfocados a guiar el comportamiento de los integrantes de la

organización, las relaciones con los usuarios y otros interesados directos. Entre los

más relevantes se tienen: honestidad, respeto puntualidad y ética.

Objetivos estratégicos.- Martínez, Daniel. (2005). menciona “es un fin deseado,

clave para la organización y para la consecución de su visión. Su cumplimiento es

un elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la

organización”. (p. 211)

Estrategias.- Dapozo, G. (2008). menciona “la estrategia no es un fin en sí mismo,

sino sólo un medio, debiendo formularse para explotar las oportunidades, evitar las

amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de

la visión de futuro, de la misión y de los objetivos.”

11

Políticas.- Según Fred. David (2008) “son el medio que se utilizará para alcanzar

los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para

reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.” p.56.

Programas.- Constituyen en un conjunto de proyectos a ser efectuados que

guardan un lineamiento común a todos ellos,

Mapa Estratégico.- Es un resumen de los componentes del direccionamiento

estratégico.

1.7.1.4.5 Planes operativos y tácticos

Los planes estratégicos difieren de los planes operativos y tácticos en torno al horizonte

de tiempo, alcance y grado de detalle.

a. Planes operativos o planes de acción

Constituyen en planes a corto plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y

actividades de la organización.

Navajo, Pablo. (2009) acerca de los planes operativos señala son

“La unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el

cumplimiento de los objetivos de un programa. Remite a la idea de aplicabilidad, puesta

en marcha, incluso de funcionamiento. La planificación operativa se suele materializar

en lo que se conoce como proyecto.” (p. 25)

Es una programación anual de las actividades, previstas en las estrategias e incluye

a las personas responsables en su realización, el tiempo a requerir para ello y la

inversión.

b. La Planificación Táctica

Escalante, Juan. (2006 – 2007) señala “es el desarrollar estrategias a mediano plazo que

al plasmarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. El plan táctico

12

produce planes en áreas específicas de la organización, ejemplos: planes de

comercialización, plan de producción, plan financiero.” (p. 21)

1.7.1.4.6 Indicadores de Gestión

Son unidades de medidas ayudan a medir el rendimiento de una organización frente a

sus metas, objetivos y resultados.

Los indicadores sirven de apoyo para el alcance de los objetivos, según Haime,

(2004) los indicadores de gestión “son datos por medio de los cuales se aprecias y

evalúa el desempeño de la administración de una empresa. A su vez, ayudan a delinear

los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las

desviaciones encontradas.” (p. 124)

Los indicadores de gestión, para cumplir con su función, deben tener cuando menos

las siguientes características.

Precisión

Facilidad de lectura

Confiabilidad

Oportunidad

Facilidad de obtención

Coherencia con los objetivos

Los indicadores de gestión en la organización, vienen a constituir en una medida de

los procesos o actividades realizadas en un momento determinado, proporcionando una

perspectiva de la realidad.

Salgueiro, Amado. (2001) menciona que “a los directivos les gustaría conocer la

situación real de cualquier departamento de su empresa o de ésta en su conjunto, pero

ello, en ocasiones, no resulta demasiado fácil. Sin embargo para ello existen los

denominados ratios, que son los resultados de la comparación de dos cifras

significativa.” (p. 17)

13

En la construcción de los Indicadores se deben identificar las necesidades propias

del área o departamento involucradas, clasificando según la naturaleza de los datos y la

necesidad del indicador por lo que pueden ser individuales y globales.

Teniendo como base la información encontrada en la contabilidad, en las

estadísticas y controles de cada departamento que disponga la empresa, los cuales son

resultado de las actividades desarrolladas. Presentando a continuación los siguientes

indicadores:

utilizadossultadosRe

alcanzadossultadosRe dadProductivideIndicador

programadoValor

ejecutadoValoreficaciadeIndicador

UtilizadaInsumo de Cantidad

Producto elen Insumo de CantidadeficienciadeIndicador

esperadoTiempo

utilizadoTiempociclodecontroldeIndicador

esperadopactoIm

radologpactoImimagendeIndicador

1.7.1.4.7 Evaluación del Plan Estratégico

Escalante, Juan. (2006 – 2007) señala acerca de evaluación del plan estratégico como

“el seguimiento que se debe realizar después de haber iniciado la implementación del

Plan Estratégico, desarrollando revisiones periódicas para ir controlando el

cumplimiento de los planes operativos.” (p. 20)

El proceso se embarca en dos tipos de evaluación:

La primera realizada en la verificación de cada elemento del Plan Estratégico, que

se encuentre bien estructurado.

14

La segunda corresponde si realmente se están ejecutando adecuadamente lo

planificado haciendo las respectivas observaciones y correcciones.

Las actividades realizadas en la organización están sometidas a una serie de

seguimientos que permita medir el desempeño actual y las mejoras de los procesos

empleados enfocados en calidad.

1.7.2. Marco Conceptual

Amenazas.- Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las

empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los

objetivos organizacionales.

Calidad.- Es producir según las exigencias y necesidades del cliente, adecuación al uso

y satisfacción por los resultados.

Cliente.- Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta

ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el

nivel de servicio que debe alcanzar.

Costo.- Es el valor cedido a fin de obtener una mercancía en la cantidad requerida y

transportada al lugar deseado.

Cronograma.- Es una herramienta que permite visualizar y seguir en el tiempo el

progreso de los proyectos o tareas.

Cultura Organizacional.- Es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar

una organización en concordancia con los objetivos y metas.

Desempeño.- es la expresión real de la productividad de la organización, dice del

comportamiento coordinado de sus diferentes sistemas, mide el cumplimiento en la

entrega de los productos o servicios, ofertados a los clientes o usuarios.

15

Eficacia.- La medida de la producción en relación a los inputs humanos y otros tipos de

recursos.

Eficiencia.- Utilización eficaz de los recursos disponibles (minimizando su empleo),

productividad.

Estándar.- Patrón, tipo, modelo a seguir.

Estandarizar.- Normalizar, homogeneizar según patrones.

Estrategia.- Es un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de

mediano plazo, representa la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión)

y sus planes de acción.

Estructura organizativa. Es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten

a una función, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del

grado de división del trabajo que hay en la organización.

Gerencia.- Estilo o manera como es conducida o dirigida una empresa u organización.

Inversión.- Gastos para aumentar la riqueza futura y posibilitar un crecimiento de la

producción.

Investigación de mercados.- Proceso de reunir, registrar y analizar la información

relacionada con la comercialización de bienes y servicios.

Mercado.- Cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre

compradores y vendedores.

Microempresa.- pequeñas empresas productivas que ocupan mano de obra

especialmente familiar, o a lo más de unos tres trabajadores asalariado, a destajo o en

participación.

16

Mercado potencial.- Venta máxima potencial de todos los vendedores de un producto o

servicio, en un período dado.

Metas.- Es el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que

responde al progreso deseado hacia un objetivo.

Oferta.- Precio por el que una persona está dispuesta a vender y otra a comprar.

Política Administrativa.- Definición de normas, sistemas de valoración o de decisión

que, al definir y puntualizar los objetivos de una empresa, pueden guiar y regular los

métodos y las políticas de organización.

Precio.- Valor estimado de una cosa expresado en dinero.

Procesos.- es la secuencia de actividades diseñadas y ejecutadas de forma coordinada

para lograr producir según lo previsto. Son la manera, el cómo, la organización concibe

sus relaciones de trabajo productivo. Es el trayecto que ocurre entre el ingreso de los

insumos y la salida de productos o servicios.

Productividad.- Es todo sistema de operación de bienes o servicios obedece a la

relación que guardan los resultados obtenidos para con los recursos empleados en el

logro de los mimos

Productos.- Son bienes o servicios, resultado de un proceso productivo, ofrecidos a los

consumidores para satisfacer sus necesidades. Cosa producida. Artículo o mercancía.

Rendimiento o beneficio.

Retroalimentación.- Parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de

las actividades regresan al individuo.

Riesgo.- El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado, pueda o no ocurrir.

Servicio.- Acción y efectos de servir, ser útil, manera como se atiende o desempeña una

función. El servicio es un producto (intangible, que no se ve o toca) y un proceso

organizacional que acompaña todas las actividades de la empresa.

17

Sociedad.- Conjunto de personas que se establecen en entidad legal, con el fin de

ejercer una actividad lucrativa dentro del ámbito marcado por la ley. Pueden, asimismo,

formalizar contratos, ser propietarios, administrar y vender bienes.

1.7.3. Marco Legal

Constitución Política de la República del Ecuador.

Derechos del Buen Vivir SUMA KAUSAY

Código Municipal para el Distrito Metropolitano de Quito

Ordenanzas Municipales.

1.8. TIPO DE ESTUDIO, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS

En la investigación se estableció el tipo de estudio, métodos y procedimientos a ser

empleados, para lo cual se toma en cuenta la problemática y objetivos planteados.

1.8.1. Tipo de Estudio

El tipo de estudio a ser empleado se estable de acuerdo al tipo de información que

espera obtener, así como el nivel de análisis que deberá realizar, en el caso de la

investigación se emplea el estudio exploratorio y descriptivo.

a. Exploratorio

Es exploratorio, por cuanto en un momento específico, realiza una exploración inicial,

observando la situación por la que atraviesa el Mercado Iñaquito, partiendo de la

problemática encontrada, información descrita por otros autores e investigación de

campo.

b. Descriptivo

En los estudios descriptivos hay que tener en cuenta dos elementos fundamentales:

Muestra, e Instrumento. Se realiza una descripción de los datos recolectados de la

aplicación de encuestas a los propietarios de los puestos localizados en el Mercado

Iñaquito, para lo que es imprescindible la estructuración de un cuestionario.

18

1.8.2. Métodos de Investigación

La metodología a emplearse en el plan estratégico del Mercado Iñaquito, girará en

relación a los siguientes métodos.

a. Método Analítico

Se tiene que observar los elementos que encierra el análisis del Mercado Iñaquito

revisándolos ordenadamente cada uno de ellos por separado.

b. Método Deductivo

Consiste en un proceso de conocimiento que se inicia con la observación de aspectos

generales relacionados del Mercado Iñaquito, hasta llegar a casos particulares que

expliquen de mejor manera el comportamiento que mantiene la comercialización de

productos.

c. Método Estadístico

El método estadístico sirve para resumir los valores individuales y analizar los

datos obtenidos del estudio de campo y proyectar escenarios según los cuales se puede

tener una noción.

1.8.3. Técnicas e instrumentos de investigación.

1.8.3.1. Técnicas de investigación.

Las técnicas a ser empleadas en la investigación son:

La Observación directa

Se logrará a través de la percepción acerca del desarrollo de las actividades comerciales

dentro del Mercadeo Iñaquito.

La encuesta

Mediante la aplicación de la encuesta se logrará recolectar datos de primera mano

acerca de la realidad actual que mantiene el Mercadeo Iñaquito.

La información recolectada es pieza importante en el estudio, porque a través del

diagnóstico y análisis, se conoce el comportamiento y procesos que mantiene los

19

comerciantes, sirviendo de base para la presentación de programas que impulse su

desarrollo y fortalecimiento.

Entrevistas

Se efectuará entrevistas a personas involucradas con el manejo del Mercadeo Iñaquito.

Lectura

Proceso empleado para comprender la información localizada en medios impresos o

magnéticos, relacionados con el desarrollo del plan estratégico.

1.8.3.2. Instrumentos de investigación.

El instrumento empleado en la investigación tanto para las encuestas como para las

entrevistas, es el cuestionario mismo que contenga preguntas que apoye al análisis del

Mercado Iñaquito, el cual es aplicado a los comerciantes pertenecientes al Mercado

Iñaquito, con la finalidad de obtener información certera.

El instrumento empleado en la técnica de observación, son apuntes, fichas de

campo de lo observado en el transcurso de la realización de la investigación.

Las características que describe y mide son las propiedades que se conocen como

variables, pudiendo ser edad, sexo, ingresos, costos y otros.

1.8.3.3 Información Cuantitativa y Cualitativa

El diseño metodológico, se basó en un enfoque cuantitativo (datos numéricos) que luego

de tabulado y presentado en tablas estadísticas, amerita el empleo de métodos de orden

cualitativo, puesto que se busca determinar, conocer, interpretar y explicar criterios.

20

1.8.4 Fuentes de recolección de información

Las fuentes primarias.- están relacionadas a los acontecimientos que pueden ser

observados de primera mano, los cuales pueden ser recogidos a través de técnicas como

la: encuesta, entrevista y observación.

Las fuentes secundarias.- están relacionados a la información que constan en

publicaciones, artículos, informes, libros, revistas, monografías, tesis y otros medios,

que han sido previamente elaborados por otras personas.

1.8.5. Tratamiento de los Datos

Para el procesamiento de los datos se puede recurrir al empleo de programas

estadísticos como el Excel, Spss, los cuales ayudan a obtener resultados en forma

rápida, sirviendo en la observación del comportamiento de las variables a ser analizadas.

1.8.6. Análisis de la Información

En la investigación se utilizará varias técnicas e instrumentos para efectuar el análisis de

la información tales como:

Cuadros Estadísticos.- Tabulación y codificación de la información obtenida, en la

empresa o fuera de ella.

Gráficos.- medir el comportamiento de las variables a ser analizadas.

Los investigadores no solo tabulan datos, sino que recolectan la información,

exponiendo un resumen de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los

resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al

conocimiento.

1.9. VARIABLES E INDICADORES

Las variables e indicadores a ser tomados en consideración en la investigación son:

21

Tabla 1. Variables e indicadores

CATEGORÍA VARIABLES INDICADORES

MACROECONOMÍA - Inflación

- Tasas de interés

- PIB sectorial

- Factor político

- Factor social

- Índice de precios consumidor y

productor.

- Nivel de las tasas activa, pasiva

- Nivel de producción.

- Influencia de las preferencias

arancelarias.

- Tasa de desempleo

- Factor tecnológico

MICROECONOMÍA - Precios

- Costos

- Índice de precios consumidor y

productor.

- Nivel de costos

COMPETITIVIDAD - Valor Agregado

- Costo Recurso humano

- Niveles de mejora continua

- Número de trabajadores

- Nivel de capacitación RRHH

PRODUCTIVIDAD

- Costo Recurso humano

- Producción Total

- Calidad de los servicios

entregados

- Productividad RRHH

- Cantidad de recursos invertidos

- Productividad de las Inversiones

- Nivel de servicios entregados

- Nivel de capacitación

FINANCIERA - Utilidades

- Patrimonio

- Capital

- Ventas

- Activos

- Indicadores Financieros

- Índice de Rentabilidad

- Índice patrimonial

- Índice de liquidez

COSTOS DE

COMERCIALIZACIÓN

- Gastos de Transporte - Precios Nacionales

- Precios Internacionales

CULTURA

- Directivos

- Clientes

- Empleados

- Proveedores

- Nivel de preparación

- Forma de comportamiento

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Edison Narváez

22

10. PLAN ANALÍTICO

CAPITULO I

1. PLAN DE TESIS

1.1. TEMA

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA

1.5. OBJETIVOS

1.6. HIPÓTESIS

1.7. MARCO REFERENCIAL

1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN

1.9. VARIABLES E INDICADORES

1.10. PLAN ANALÍTICO

1.11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CAPITULO II

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO IÑAQUITO

2.1 GENERALIDADES

2.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.2.1 Ámbito interno y externo

2.2.1.1 Ámbito interno

2.2.1.2 Ámbito externo

2.3 ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

2.3.1 La Competencia

2.3.2 Nuevos Competidores

2.3.3 Barreras de entrada y salida

2.3.4 Atractividad del Sector Económico

2.4 ANÁLISIS FODA

2.4.1 Análisis interno

2.4.1.1 Fortalezas

2.4.1.2 Debilidades

2.4.2 Análisis externo

2.5 Matriz de Impacto

23

2.5.1 Impacto interno

2.5.2 Impacto externo

2.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

2.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

2.8 MATRIZ FODA DEL MERCADO MUNICIPAL IÑAQUITO

2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

CAPITULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA

3.1.1 Principios y valores

3.1.1.1 Principios

3.1.1.2 Valores

3.2 MISIÓN

3.3 VISIÓN

3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3.4.1 Objetivos estratégico general

3.4.2 Objetivos estratégicos específicos

3.6. ESTRATEGIAS

3.7. POLÍTICAS

3.7 PLANES

3.10 MAPA ESTRATÉGICO

CAPITULO IV

4. DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Y TÁCTICOS

4.1 DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS


OPERATIVA, RECURSOS HUMANOS Y VENTAS

4.2.1 Área organizacional

4.2.3 Área recursos humanos

4.2.4 Área ventas

4.3 ANÁLISIS BENEFICIO COSTO

4.3.1 Proyección de ingresos

4.3.2 Análisis Beneficio - Costo (B / C)

24

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

5.2 RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 2 Cronograma de actividades

ACTIVIDADES

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Presentación del

Plan de Tesis

Aprobación del

Plan de Tesis

Revisión

bibliográfica,

introducción y

antecedentes

CAPITULO II

CAPITULO III

CAPITULO IV

CAPITULO V

Presentación

Borradores

Correcciones

sugeridas

Presentación del

documento final

Defensa de la

Investigación

del proyecto

Periodo de

investigación



25

CAPITULO II

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL MERCADO IÑAQUITO

2.1 GENERALIDADES

Según Tesis de Jessica Novillo, de la Universidad de las Américas, sobre Nueva

propuesta interiorista del mercado la Floresta de la ciudad de Quito (2012) nos indica

que: “El comercio ha sido desde la iniciación una estrategia del hombre que se origina

ante la necesidad de sobrevivir, conseguir alimentos, de protegerse de la naturaleza, sea

de los animales salvajes o de los estados climáticos; para esto tuvo que proveerse de

todo lo que tenía a su alcance: alimentos, vestimenta y vivienda. Es cuando se comienza

a dar cuenta que puede producir y satisfacer sus necesidades básicas”.

“Después, empiezan a crecer las familias y por ende las sociedades, entonces la

demanda es cada vez mayor por lo que los grupos de personas producen ya no

solamente para su consumo sino también como provisión para los tiempos de escases,

pero aun esto no satisfacían completamente, lo que llevo a buscar a otros tipos de

productos para complementar sus necesidades, y comenzaron a intercambiar sus

excedentes con otros objetos en los que otras familias o comunidades eran

especializadas: Esta acción de intercambio llamada trueque fue desarrollando su sistema

incorporando herramientas tecnológicas, para el mejoramiento de sus productos y de la

entrega de los mismos” (Novillo 2012).

Con el pasar del tiempo, las comunidades cada vez se organizaban mejor, porque

iban encontrando la manera de comercializar sus productos en una forma más rápida

con medios de trasporte marítimos y terrestres que les ayudaban a llegar a lugares

lejanos y por ende, encontrar productos necesarios para los clientes. Debido a este

intercambio, se originó el TRUEQUE por lo que se buscó una medida en común que

facilite el comercio.

Este proceso de intercambio, el trueque, se dio entre las regiones que conforman el

actual territorio del Ecuador, ya sea entre Costa, Sierra; y Amazonía.

Quito, fue un ícono en lo que a intercambio de productos se refiere. “La amplitud

de las redes comerciales que nutrían el TIANGUES quiteño, bien puede tomarse como

testimonio del nivel que tuvo en cuanto centro de articulación inter zonal, al tiempo que

26

nos lleva a considerar de nuevo la figura de los mindalaes, personajes que operaron en

calidad de comerciantes especializados en la importación de productos exóticos

altamente apreciados y también en cuanto agentes de la <<autoridad política>>por

cuanto está probado que el tráfico y de una gama de bienes suntuarios representativos de

un alto rango y poder. (Centro de Estudios Quito-Ecuador).

En la época republicana, el comercio entra en las regiones con mayor densidad

poblacional. Costa y Sierra, tuvo como centro de distribución de productos, la actual

ciudad de Babahoyo, llamada antiguamente BODEGAS desde donde se distribuían los

productos, hacia los lugares de la serranía y hacia la Costa.

2.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El Norte de la capital Ecuatoriana, registró, desde la década del 70, una inmensa e

incontrolable inmigración que demandaba servicios como la provisión y consumo de

alimentos. Fue necesaria la construcción e implementación de mercados, ferias y otros

espacios de comercio para atender la demanda de estos servicios. Uno de estos espacios

comerciales es el Mercado Municipal de Iñaquito.

Muchos de los barrios del norte de la ciudad son de carácter residencial donde los

hombres de negocios escogieron para vivir además en esta zona se encuentra ubicado el

centro financiero, bancario, sede de muchas empresas multinacionales y embajadas. Las

casas matrices de muchos de los principales bancos que operan en Ecuador se

encuentran ubicadas en esta parte de la ciudad, así como otras entidades como Centros

Comerciales.

2.2.1 Ámbito interno y externo

Se analiza lo concerniente al comportamiento de las variables sobre las cuales se tienen

injerencia y sobre las cuales no.

2.2.1.1 Ámbito interno

En el ámbito interno se muestra la forma de funcionamiento, principios y actividades

que desarrolla.

27

2.2.1.1.1 Forma de funcionamiento

El Mercado Iñaquito se encuentra ubicado en el Norte de Quito en la Parroquia de

Iñaquito, correspondiente a la Administración Norte Eugenio Espejo, en las calles al

Norte Alfonso Pereira, al Sur Calle Juan José Villalengua, y las calles longitudinales

como calle Iñaquito y Calle Jorge Drom. El Mercado cuenta con una superficie de

terreno de 17.651,40 m2 y de construcción de 7.472,60m2.

Los comerciantes están distribuidos en una planta, la infraestructura cuenta con 248

puestos dedicados a la venta de productos perecibles, no perecibles y cocidos.

El Mercado Municipal Iñaquito expende varios productos, dentro de ellos están las

frutas, hortalizas, legumbres, granos, carne, pescado, mariscos, pollos, pero también

expende productos elaborados como alimentos en conserva, licores, objetos de

ornamentación, sin embargo su giro principal es la venta de alimentos preparados,

platos típicos, alimentos tradicionales, comida del día; su segundo giro principal es la

venta de productos cárnicos y mariscos.

Tabla 3. Número total de puestos por giro

Fuente: Municipio de Quito- Agencia Distrital del Comercio- Sistema Catastros

SIMERC (2014)


ALIMENTOS PREPARADOS 50

ABARROTES 28

ALFARERIA Y CANASTOS 6

BAZARES 12

CARBON 2

FLORES Y PLANTAS 5

FRUTAS 34

HORTALIZAS Y LEGUMBRES 42

MEDICINA ALTERNATIVA 2

HUEVOS. LACTEOS Y EMBUTIDOS 6

LIBROS Y REVISTAS 1

MERCADERÍAS 5

PESCADOS Y MARISCOS 7

POLLOS Y MENUDENCIAS 9

PRODUCTOS ORIENTALES 1

TALLERES Y SERVICIOS 13

TERCENAS 12

TUBERCULOS 13

28

Los comerciantes para obtener un puesto o local en el mercado, atraviesan un proceso

según ordenanza Metropolitana N°253.

Gráfico 1. Diagrama de flujo, proceso de adjudicación del puesto.

Fuente: Municipio de Quito-Agencia Distrital del Comercio (2014) Art.II274 Odr.0082

ref. Ord.253


El Mercado Iñaquito actualmente tiene una afluencia aproximada de 1000 personas

diarias y fines de semana incluido los días miércoles de feria la afluencia de clientes se

incrementa en un 25% de clientes, especialmente de mujeres de edad madura 50%,

29

familias 30% y jóvenes 20% según observaciones y diálogos con representantes de los

giros de negocio.

La atención del Mercado normalmente inicia sus actividades a partir de las 07h00

hasta las 17h00, con un movimiento económico mensual de aproximadamente, USD

400.000,00 dólares, siendo los giros de abastos y alimentos preparados, frutas,

mariscos, lácteos, tercenas, embutidos que más demanda tienen.

Según entrevistas con Directivos del Mercado y la señora Rosa Herrera, Presidenta

de la Asociación de Comerciantes del Mercado, este centro de comercio brinda atención

a la ciudadanía durante todo el año. El mercado cierra sus puertas en su totalidad el

primero de enero de cada año y cuando hay eventos realizados por el Municipio del

Distrito Metropolitano de Quito. Además en el Mercado se realizan las Ferias los días

miércoles y domingos en el horario de 04h00 hasta 19h00.

Ilustración 1. PARROQUIAS URBANAS DEL DISTRITO METROPOLITANO

DE QUITO

Fuente: Municipio de Quito- Pag. www.quito.gob.ec mapas de quito (2014)


http://www.quito.gob.ec/

30

Fuente: Municipio de Quito – Unidad de gestión de bienes inmuebles Fichas

Catastrales 23 pg. (2014)


3.1- DATOS TÉCNICOS 3.2- AVALUÓ COMERCIAL

SUPERFICIE m²

ESTADO

Arq. Elvis Montaño Cuenca

JEFE DE PROGRAMA

SERVIDOR MUNICIPAL 8

ING. MILTON MORENO

FECHA DESPACHO

ESCRIT.17/03/1979 A MA. BARBA DE LARREA

$7.455.490,58

3.828.721,05

SECTOR:

IÑAQUITO

NUMERO : 1 DE 1

FICHA TECNICA DE AREA DE PROPIEDAD MUNICIPAL

INFORME TECNICO N°

TOTAL

IÑAQUITO

132846

CLAVE CATASTRAL:

LA FERIA FUNCIONA DENTRO DEL MERCADO

PARROQUIA:

TERRENO

ARQ. JORGE CAMPAÑA S.

146,06

U.S.D/m²

7472,60 485,34

MERCADO IÑAQUITO

5.- LINDEROS

CALLE JUAN JOSÉ VILLALENGUA

AVALUO TOTAL

PROPIETARIO:

CALLE:

11305-17-001

17.651,40

COMPRA VENTA HDA. LA CAROLINA

216,90

NORTE

7.- FOTOGRAFIA

IÑAQUITO

2.- UBICACIÓN

CALLE ALFONSO PEREIRA E IÑAQUITO

BARRIO:

MUNICIPIO DE QUITO

8.- CROQUIS DEL PREDIOACABADOS

3.626.769,53CONSTRUCCION

ZONA:

MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

DIRECCION METROPOLITANA DE CATASTRO

NUMERO DE PREDIO:

1.- IDENTIFICACIÓN

GESTION CATASTRAL PREDIOS MUNICIPALES

120,85

DENOMINACON DEL INMUEBLE

OESTE:

NORTE: m

m

RAZON:

ESTE:

CALLE ALFONSO PEREIRA

OBSERVACIONES:

120,85 m

146,06 mCALLE JORGE DROM

ING. JUAN SOLIS AGUAYO

RESPONSABLE DEL PROCESO

CALLE IÑAQUITO

9.- UBICACION

RESPONSABILIDAD TECNICA

GUIA:

ESTRUCTURA

JUNIO DEL 2010

SERVIDOR MUNICIPAL 6

SUR:

Ilustración 2 MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

DIRECCION METROPOLITANA DE CATASTRO

31

En lo referente al abastecimiento del mercado, según mesas de diálogo entre

representantes de los diferentes giros del negocio, cada comerciante realiza su

abastecimiento en el Mercado Mayorista de Quito, Mercado San Roque, Mercado

América y también con proveedores directos de productos de otras provincias.

La instancia municipal, la Agencia Distrital de Comercio, encargada de la gestión

del comercio en el Distrito Metropolitano de Quito, está en la búsqueda de propuestas

para el desarrollo comercial y turístico de la ciudad en el marco de la economía popular

y solidaria con conciencia ambiental y la garantía de la soberanía alimentaria.

Por ello, y con el afán de plantear una óptima utilización de las instalaciones del

mercado, se plantea dar como aporte creativo, una nueva alternativa de modelo de

gestión que permita tanto a sus ocupantes y a los usuarios, comercializar los productos

de manera más eficiente y funcional, venciendo su uso forzado y desordenados,

características de los mercados en la actualidad.

2.2.1.1.2 Principios y actividades que desarrolla

La actividad principal del Mercado Municipal Iñaquito es brindar atención a la

ciudadanía del sector mediante la venta de productos perecibles, no perecibles y

cocidos.

Dentro de los principios del Mercado es ofrecer productos frescos, y de calidad por

lo que su abastecimiento es desde los centros de acopio y de expendedores nacionales y

extranjeros, de una manera oportuna, para la venta de los mismos, al cliente, en horarios

previamente establecidos.

Expender los productos en condiciones que propendan a la seguridad alimentaria

(aseo, refrigeración, cocción, manipulación adecuada).

2.2.1.1.3 Actividades relacionadas al microcrédito

Según mesas de dialogo realizados con los comerciantes representantes de los distintos

giros de este mercado, los usuarios se ganan la vida diaria; realizando sus actividades

económicas y financieras individualmente, cabe resaltar que existe la visita de varias

32

instituciones financieras que ofrecen varios de sus servicios, y así puedan mejorar su

expendio de productos y aumentar la variedad de los mismos.

En la actualidad los comerciantes por la complicación de trámites que deben

realizar en las instituciones financieras no aceptan los servicios financieros que ofrecen,

por ende un grupo de comerciantes han logrado conformar un fondo común, con el

objetivo de aportar diariamente valores, para beneficios personales y del Mercado,

como son, uniformes, calamidades, recreaciones, pintura para adecuar los puestos y

sobre todo prestamos que reemplazaría a prestamistas ilegales.

Los comerciantes del mercado están siendo representados por una asociación

legalmente constituida con sus estatutos y directiva, que por motivos legales no puede

realizar actividades financieras con fines de lucro, de acuerdo a las normas de la

SECRETARIA DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA, que estipula que la

finalidad de estas es únicamente de servicio.

2.2.1.2 Ámbito externo

2.2.1.2.1 Entorno Económico

La Constitución del 2008 establece un sistema económico soberano, equitativo y justo,

regido por el Buen Vivir. Por eso, el Gobierno plantea un cambio en la matriz

productiva, que nos permita pasar de un modelo primario exportador y extractivista a

uno que privilegie la producción diversificada y eficiente, que se relacione con la

transmisión tecnológica y de conocimiento.

En el curso de las últimas cuatro décadas, el Ecuador transitó desde un modo de

desarrollo centrado en una fuerte coordinación e intervención estatal en la economía

hacia un esquema en el que las capacidades de regulación, redistribución y planificación

del Estado han sido ampliamente desmanteladas para dar paso, supuestamente, a la

apertura y liberalización del mercado. Plan Nacional del Buen Vivir (2013).

Los cambios en los modos de vinculación entre el Estado y el mercado alteraron la

agenda de política económica del país y modificaron, al mismo tiempo, la configuración

de los actores y grupos sociales, que se beneficiaron o perjudicaron con los efectos de

tal agenda. No obstante, ha existido también una cierta regularidad y continuidad en la

33

“matriz de poder social” (Offe, 1988), que ha permitido a los tradicionales grupos de

poder económico mantener amplios márgenes de influencia en la determinación de un

conjunto de políticas públicas favorables a sus particulares intereses.

En los años sesenta del siglo pasado, por primera vez en la historia del Ecuador, se

visualizó un modelo de acumulación alternativo a la economía terrateniente y agro

exportadora, dominante en el país desde fines del siglo XIX. El nuevo régimen de

acumulación se centraba en la acción de un Estado desarrollista, que planificaba e

intervenía en sectores estratégicos de la economía nacional. La orientación anti

oligárquica del proceso se evidenciaba en el intento de alterar la estructura de poder de

los terratenientes serranos, por medio de la reforma agraria y de contrapesar la

influencia de estos y de la oligarquía agroexportadora costeña en el manejo del Estado,

a través de políticas de industrialización, que buscaban generar una burguesía moderna.

La industrialización era vista como el principal medio para romper la dependencia y

el desigual intercambio con el mercado internacional. La estrategia de industrialización

por sustitución de importaciones desembocó progresivamente en un pacto implícito de

modernización social compartido por empresarios, trabajadores y políticos: “...en rigor,

llegó a constituir la primera política de Estado de la historia republicana” (Mancero,

1999: 327).

Esta espiral de transformaciones estuvo protagonizada por sectores medios, nuevos

profesionales e intelectuales, quienes empujaron la tecnificación en la gestión estatal y

el fortalecimiento de los instrumentos de planificación pública.

Aunque las políticas reformistas no tuvieron plenos efectos redistributivos e incluso

incubaron procesos de exclusión social, para mediados de los sesenta, se habían

consolidado en el Ecuador las bases de un modelo capitalista de desarrollo con la

participación directa del Estado.

Pero las incipientes tendencias modernizantes de la economía y la sociedad no

encontraron correspondencia en la política. Si bien el Estado reemplazó en algo los

mecanismos oligárquicos de manejo político, la plena democratización de la política fue

reducida porque el poder Ejecutivo reforzó sus vínculos autoritarios con la sociedad, y

34

los tradicionales grupos de poder conservaron espacios de maniobra para dirigir el

proceso de modernización.

A diferencia de lo que ocurrió en países como Argentina, Brasil y México, en

Ecuador, el modelo de crecimiento económico basado en la industrialización sustitutiva

de importaciones, junto El cuarto apartado de este capítulo está basado, en lo

fundamental, en los trabajos de Andrade P., 2005; Ramírez F. y Ramírez J., 2005;

Ramírez F. y Rivera F., 2005; y Falconí y Oleas (2004).

Según Armado (2012) Resumen Buen Vivir se tiene lo siguiente:

El paso por el poder del Partido Sociedad Patriótica (2003-2005) – en alianza con

Pachakutik, el brazo político del movimiento indígena– en contra de sus ofertas

electorales, continuó con la misma política económica de sus antecesores.

Avalado por la firma de los acuerdos con el FMI, el Presidente del Partido Sociedad

Patriótica prosiguió con el uso de la política fiscal como único mecanismo de ajuste en

una economía dolarizada. Decretó el alza de los precios de las gasolinas y de los

servicios públicos. Su política exterior implicó un sospechoso alineamiento con los

Estados Unidos en su agenda anti-narcóticos derivada del Plan Colombia. Este conjunto

de opciones alejó al movimiento indígena de la alianza gubernamental que había llegado

al poder con la promesa de superar el neoliberalismo. El distanciamiento de su oferta

electoral y el progresivo autoritarismo y atropello a las instituciones democráticas,

incidieron en la caída del régimen en abril 2005. Una vez más, potentes movilizaciones

ciudadanas empujaron el cambio de mando. (pág. 30)

Aunque muchos de los principales funcionarios del Partido Sociedad Patriótica

fueron militares, ex militares y parientes de los principales dirigentes del partido, los

puestos estratégicos en las instituciones claves para el mantenimiento de la agenda

económica fueron ocupados por allegados a los tradicionales círculos bancarios y

empresariales del país. Tal ha sido una de las principales estrategias que los grupos

dominantes han empleado a lo largo de las dos últimas décadas con el fin de preservar

sus espacios de poder y el control de la economía.

La promesa neoliberal de un crecimiento económico basado en la liberalización y la

promoción de exportaciones resultaba atractiva y fácil de implementar. Sus efectos en

35

términos de reconcentración de poder y recursos y, por tanto, en la recomposición y

adaptación de los sectores dominantes a la globalización de la economía ecuatoriana,

han sido particularmente visibles en tres niveles:

Una nueva „fase de proletarización‟ del agro ecuatoriano, que ha alterado la

composición de los sectores dominantes y ha modificado las relaciones entre dichos

sectores y los trabajadores agrícolas. Si bien la promoción de las exportaciones no

implicó una efectiva ampliación y diversificación de la estructura productiva del país, si

contribuyó al dinamismo de ciertos segmentos de las exportaciones privadas

Ecuatorianas, como la producción de camarones y flores.

El aspecto económico es uno de los fines de toda sociedad y el mismo involucra un

aumento de los ingresos, y de la forma de vida de todos los individuos de una sociedad.

Existen muchas maneras con las cuales se mide el crecimiento de una sociedad, se

podría tomar como ejes de medición la inversión, las tasas de interés, el nivel de

consumo, las políticas gubernamentales, o las políticas de fomento al ahorro; todas estas

variables son herramientas que se utilizan para medir este crecimiento y así establecer

que tan lejos o que tan cerca estamos del desarrollo.

Para tener una idea más clara se tiene como ejemplo a China que tiene altos índices

de ahorro, ingreso per cápita y de consumo, un excelente acceso a la educación en todos

los niveles.

También para calificar de desarrollada a una nación se debe incluir aspectos

materiales de acceso a niveles mínimos de bienes y servicios de calidad; una medida

homogénea que captura el bienestar de una nación al menos en lo relacionado a los

aspectos materiales es el Producto Interno Bruto, que mide el valor de los bienes y

servicios finales producidos al interior de una economía en un año determinado.

En términos per cápita, el PIB es considerado como la medida de desarrollo

económico, y, por tanto su nivel y tasa de crecimientos son metas por sí mismas. Si bien

el PIB per cápita es una medida del desarrollo, hay que tener cuidado en no interpretarlo

como el desarrollo.

El desarrollo requiere que el progreso económico no alcance sólo una minoría. La

pobreza, desnutrición, salud, esperanza de vida, analfabetismo, corrupción deben ser

36

eliminadas para un adecuado desarrollo. No obstante estas características se obtienen

generalmente de forma natural cuando la renta per cápita aumenta. Plan Nacional del

Buen Vivir (2013)

2.2.1.2.2 Entorno Político

Las crisis han sido fenómenos constitutivos del sistema, en los últimos 200 años han

existido 23 crisis económicas en los países llamados del primer mundo. La crisis actual

no solo es financiera, ésta ha sido la última característica visible.

Ésta es también productiva, ética y de confianza, alimentaria, energética y

ambiental, expresa una crisis de todo el sistema capitalista. La crisis mundial se

evidencia con más fuerza a raíz de la crisis en los mercados financieros estadounidenses

y ha contagiado a todo el mundo. El Sur, que no ha tenido responsabilidad en la crisis,

resulta ahora su víctima.

En un contexto de políticas neoliberales, las respuestas tradicionales a la crisis

hubieran sido políticas pro cíclicas y medidas de austeridad fiscal. En el tema comercial

se hubiera promovido un aperturismo insensato e indiscriminado y el ajuste hubiera sido

a través de la flexibilización laboral.

El Ecuador ha respondido a la crisis con medidas acordes a una nueva visión pos

neoliberal: anti cíclicas y enfocadas en no afectar a los sectores más pobres. Se han

diseñado y aplicado políticas para blindarse frente a la crisis, políticas de corto plazo

para enfrentarla y políticas de mediano y largo plazo para promover un modo de

generación de riqueza distinto. De esta forma, ha dado pasos para evitar la

vulnerabilidad del país. De haber tenido más tiempo para cosechar los resultados de la

política macroeconómica, esta crisis nos habría afectado mucho menos.

El oportuno esfuerzo realizado por nuestro país desde 2006 por recuperar el rol del

Estado debe continuar, fortalecerse y tornarse prioritario en relación con dos aspectos:

primero, el uso eficiente de los recursos públicos que se verán disminuidos por efecto de

la crisis; segundo, el fortalecimiento del apoyo nacional a la agenda de cambios

plasmada en el presente Plan, de tal manera que logremos atravesar la crisis sin afectar a

los más pobres, sin sacrificar los objetivos primordiales del Buen Vivir ni la

transformación del Estado.

37

Adicionalmente, en lo económico, queda claro que la crisis va a incidir en el flujo

de caja, lo cual se reflejará en restricciones al programa pos neoliberal. En

consecuencia, la reprogramación presupuestaria deberá ser pensada para el corto,

mediano y largo plazo, con el fin de garantizar un proceso de priorización consensuado

y el uso eficiente de los recursos internos aplicados a la estrategia nacional de

desarrollo, y lograr fuentes de financiamiento externo (multilateral, regional o bilateral)

que van a ser necesarias, en el marco del respeto a la soberanía nacional. Armado

(2012) Resumen Buen Vivir (Pág. 44).

Por el lado de los ingresos, profundizar la reforma tributaria será una tarea que

deberá continuar, sobre el entendido de que sin capacidad recaudatoria no se puede

tener fuerte incidencia distributiva.

La necesidad de maximizar las reservas petroleras y de diversificar la producción,

incluyendo la generación de valor agregado a los bienes primarios, al igual que la

diversificación de los mercados, son tareas urgentes que deben concretarse para reducir

los efectos de los choques externos descritos anteriormente.

Por el lado de los gastos, se debe impulsar la reducción de los costos de transacción

en procedimientos administrativos burocráticos que faciliten la implementación de la

política pública.

En relación a la función de regulación, la consolidación y puesta en marcha de la

nueva arquitectura financiera que incorpora las diferentes iniciativas de finanzas

populares es otra misión importante para que en la economía ecuatoriana exista un

manejo fiscal transparente y ágil, que reduzca la incertidumbre de la economía y

permita relanzar la iniciativa privada (sobre todo la economía popular y solidaria pero

también la economía empresarial) hacia el largo plazo, con el fin de defender el empleo

y reactivar la producción desde abajo, desde un punto de vista humano, hasta conseguir

atacar el problema desde la base y reactivar la economía de la colectividad. El rol del

Banco del IESS, el relanzamiento al mercado de capitales, la Red de Seguridad

Financiera, los nuevos roles de la Banca Pública forman parte de esta nueva arquitectura

financiera.

En el escenario internacional, la búsqueda de la inserción inteligente y soberana en

el concierto mundial debe concretarse en el caso comercial.

38

Si bien en el corto plazo el mayor desafío es mantener los espacios de mercados

logrados, en el mediano y largo plazo se debe buscar diversificación y nuevos

mercados. Esta inserción privilegia el impulso a la integración Sur-Sur, y el esfuerzo de

consolidar UNASUR; seguir y apoyar la agenda de los países que buscan nuevas reglas

para establecer un equilibrio mundial diferente.

Frente a la posible guerra de devaluaciones será necesario contar con un mecanismo

de salvaguardia cambiaria legítimo en la normativa internacional y expedito en términos

operativos (que bloquee oportunamente la entrada de productos que pueden dañar la

producción nacional), con un instrumental de medidas de control de frontera.

En términos defensivos, será necesario bloquear la negociación de acuerdos al

estilo y contenido de los tratados de libre comercio, que limitarían la capacidad de

impulsar un modelo de economía endógena para el Buen Vivir. Igualmente, habrá que

fortalecer la defensa nacional en los litigios legales con empresas internacionales pues el

valor de las potenciales demandas equivale a un presupuesto anual del Ecuador, lo cual

limitaría la posibilidad de impulsar los cambios propuestos.

Políticamente, la crisis es el mejor aliado de las fuerzas opositoras, por lo que se

requiere un manejo político concentrado en la construcción de una estrategia que

permita que las acciones para bloquear la crisis no se transformen en caos. Se necesita

intervenir con fuerza para instalar reglas generales que prefiguren un nuevo acuerdo que

garantice la gobernabilidad y la continuidad de la construcción del nuevo modelo.

Según la visión del gobierno actual, la economía ecuatoriana creció en 8,9% en el

segundo trimestre del año 2011; se trata "de los más altos crecimientos de América

Latina", afirmó Correa al destacar que Ecuador para salir de la pobreza requeriría "un

crecimiento constante" en los próximos 30 o 40 años del 5%.

Dentro del armamento político para enfrentar la producción, distribución y

consumo de la producción de productos alimenticios, el gobierno tramita la Ley

Orgánica del Régimen de Soberanía Alimentaria.

La soberanía alimentaria está considerada como un objetivo estratégico y una

obligación del Estado para garantizar a las personas, comunidades, pueblos y

nacionalidades el acceso de manera regular, libre y permanente, sea directamente o por

cualquier medio legítimo, una alimentación sana, suficiente, de buena calidad, adecuada

39

y que corresponda a la cultura de la población, que permita una vida física y psíquica,

individual y colectiva, libre

de angustias, satisfactoria y digna; un papel muy importante que desempeñaran los

mercados a nivel nacional. Plan Nacional del Buen Vivir (2013)

2.2.1.2.3 Entorno Legal

Para las actividades comerciales de alimentos que se dan en mercados municipales del

Ecuador y específicamente en la ciudad de Quito, existen varias leyes, ordenanzas y

disposiciones.

La Patente Municipal

Está considerado como un impuesto a todas las personas que realicen cualquier

actividad de orden económico. Consta como uno de los requisitos que deben tener los

propietarios de los negocios para el funcionamiento de sus actividades dentro de un

cantón.

El impuesto de patente grava al capital con el que opera el sujeto pasivo dentro de

cada cantón, siendo sujetos pasivos del impuesto de patente municipal, todas las

personas naturales, jurídicas civiles o mercantiles y sociedades de hecho que ejerzan

actividades comerciales, industriales, financieras, de servicios.

El sujeto activo del Impuesto de Patente Municipal es el ente acreedor del tributo,

es el titular del derecho de crédito, sobre el que puede ejercer su pretensión de cobro

siendo el sujeto activo el municipio de cada cantón donde el sujeto pasivo ejerza su

actividad económica.

El Art. 547 del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y

Descentralización dispone:

“Están obligados a obtener la patente y, por ende, el pago anual del impuesto de

que trata el artículo anterior, las personas naturales, jurídicas, sociedades,

nacionales o extranjeras, domiciliadas o con establecimiento en la respectiva

jurisdicción municipal o metropolitana, que ejerzan permanentemente actividades

comerciales, industriales, financieras, inmobiliarias y profesionales”.

40

La Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de Actividades Económicas –

LUAE

Es el documento habilitante para el ejercicio de cualquier actividad económica dentro

del Distrito Metropolitano de Quito, que integra las diferentes autorizaciones

administrativas tales como: Uso y Ocupación de Suelo (ICUS), Sanidad, Prevención de

Incendios, Publicidad Exterior, Ambiental, Turismo, y por convenio de cooperación

Ministerio de Gobierno (Intendencia de Policía).

a. Tipos de trámite

Emisión de Licencia por primera vez (con o sin patente existente).

Renovación de la Licencia

b. Requisitos para emisión

Formulario único de Solicitud de Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio

de Actividades Económicas - LUAE, debidamente llenado y suscrito por el

titular del RUC o representante legal.

Copia de RUC actualizado

Copia de Cédula de Ciudadanía o Pasaporte y Papeleta de Votación de las

últimas elecciones (Persona natural o Representante legal)

Informe de Compatibilidad de Uso de Suelo (cuando se requiera)

Certificado Ambiental (cuando se requiera)

En la actualidad el tramitar esta licencia única para actividades económicas es un

trámite engorroso, debido a que no existe la debida información y agilidad en los

funcionarios encargados de su tramitación.

Régimen Impositivo Simplificado (RISE)

Incluye características de como incorporar a pequeños comerciantes del sector informal

a la base de contribuyentes.

41

El RISE está dirigido a los pequeños negocios y a personas naturales que se

desenvuelven en actividades económicas informales, su adhesión es de manera

voluntaria, debido a su simplicidad se sustituyen las declaraciones del Impuesto a la

Renta y del Impuesto al Valor Agregado (IVA) por el pago de una cuota mensual

evitando así los costos que se incurren en las declaraciones, además se trata de fomentar

la cultura tributaria. Adicionalmente considerar que los ingresos brutos no superen los

$60.000 dólares anuales y no tener más de 10 empleados a su cargo.

En el Ecuador, los alimentos procesados y aditivos alimentarios, los cosméticos,

los productos higiénicos o perfumes, los productos naturales procesados y los

plaguicidas de uso doméstico industrial o agrícola, deben obtener, previamente a su

comercialización y/o importación, el Registro Sanitario. Este Registro se regula por lo

establecido en el Reglamento de Registro y Control Sanitario, expedido el 18 de Junio

de 2001 (Registro Oficial Nº 349), que contiene cambios y modificaciones sustanciales

al anterior Reglamento vigente.

En lo que se refiere a medicamentos en general, medicamentos genéricos, drogas,

insumos o dispositivos médicos y homeopáticos, el registro se rige por lo dispuesto en

la Ley de Producción, Importación, Comercialización y Expendio de Medicamentos

Genéricos de Uso Humano (R.O. No. 59 de 17.4.2000) y su Reglamento (R.O. No. 84

de 24.5.2000).

El Ministerio de Salud Pública, a través del Instituto Nacional de Higiene y

Medicina Tropical “Leopoldo Izquieta Pérez” de Guayaquil y sus oficinas regionales de

Quito y Cuenca (la de Quito adscrita a la zona Norte y Cuenca a la zona Austro), es el

organismo encargado de otorgar, mantener, suspender y cancelar el Registro Sanitario, y

de disponer su reinscripción.

Este Instituto tiene sedes en Quito y Cuenca, aunque en estos centros solamente se

atienden registros relacionados con alimentos y bebidas, y de cosméticos, además, en

las oficinas de Quito. En un futuro próximo se espera poder empezar a trabajar con

productos higiénicos, para finalmente abarcar también medicamentos.

El certificado de registro sanitario será de responsabilidad y uso exclusivo de la

persona natural o jurídica autorizada legalmente para la fabricación, importación,

exportación y comercialización del producto en el país.

42

Ordenanza Metropolitana que trata de los mercados

Entre los artículos de esta Ordenanza que intervienen en el desarrollo especial del

funcionamiento de los mercados son los siguientes:

Art. II. 270.- Objetivos Principales de la Dirección Metropolitana de Comercialización

a) Construir locales para mercados adecuados en tamaños, estructura, ubicación y

distribución interna, para atender aspectos básicos alimentarios de la comunidad

b) Reorganizar parcial o totalmente las instalaciones existentes que se deterioren,

para lo cual el comité de adjudicación de puestos reubicara temporalmente a los

comerciantes afectados, mientras se ejecutan los trabajos, y garantizara la

estabilidad de sus puestos de trabajo.

c) Ofrecer mayores facilidades de acceso, estacionamiento, carga, descarga y

seguridad para las mercaderías y para quienes participan en su manejo como

productor, transportador, comerciantes y compradores.

d) Ofrecer a los comerciantes, compradores, puestos acondicionados a sus

necesidades, higiénicos, ventilados e iluminados, para que puedan ofertar y

adquirir con comodidad sus productos, a precios justos.

e) Capacitar al personal administrativo y operativo del sistema de

comercialización, para que cumplan sus funciones en forma eficaz, eficiente y

así orientar a los comerciantes, atender a los compradores en sus solicitudes,

quejas y sugerencias.

f) Establecer un programa de educación a los consumidores mediante

demostraciones prácticas de nutrición, carteles, folletos, proyección de películas

y otros medios educativos para contribuir a mejorar sus hábitos alimenticios e

higiénicos, en coordinación con las Direcciones Metropolitanas de Educación,

Salud, Ambiente, Financiera y Asesoría de Comunicación y Dialogo Social.

Art. II 271.- Administración y Control

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito se encargara, a través de la

Dirección Metropolitana de Comercialización de la administración, supervisión,

control y vigilancia del cumplimiento del sistema de comercialización.

43

El control del funcionamiento de los mercados estará a cargo de administradores e

inspectores profesionales calificados, designados por el Director Metropolitano de

Comercialización, quienes realizaran sus funciones en periodos rotativos sujetos a

determinación del Director Metropolitano de Comercialización, sobre la base de

informes de evaluación. Anualmente el Director Metropolitano de

Comercialización informara a la Comisión de Comercialización de este particular.

Art. II 272.- Del Giro

Se entenderá por giro, para efectos de este capítulo, el grupo o conjunto de

productos y artículos afines, que presenten aspectos comunes para su

comercialización dentro de la misma área, los mismos que deberán ser

reglamentados por la Dirección Metropolitana de Comercialización.

Las Ordenanzas es un acto normativo a través del cual se expresa el Concejo

Municipal para el gobierno de su respectiva sección de provincia en temas que

revisten interés general y permanente para la población y cuya aplicación y

cumplimiento es de carácter obligatorio desde su publicación, y en este caso la

Ordenanza de Mercados, aporta con normas, a fin de seguir con parámetros para el

buen funcionamiento de las actividades comerciales y el desarrollo de los mismos.

Dirección Metropolitana de Comercialización Ordenanza 253 (vigente) que trata de

los mercados.

2.2.1.2.4 Entorno Tecnológico

Desde 1999, en plena burbuja tecnológica, se fortalece y crece aceleradamente una

robusta infraestructura mundial de comunicaciones, basada en fibra óptica, esto da paso

a la consolidación de la red de redes, Internet, siendo este el punto de partida para el

crecimiento tecnológico que ha permitido que las TIC sean hoy parte de nuestra vida

diaria.

Empezando la revisión, se debe destacar la palabra software en lista de sectores

productivos a los cuales se les brinda apoyo como prioridad nacional, por parte

del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Para

confirmarlo basta revisar la lista planteada en su sitio web oficial:

44

ALIMENTOS FRESCOS Y PROCESADOS, con la finalidad de lograr crecimiento

del sector, rentabilidad, variedad, posicionamiento mundial.

SECTOR FORESTAL, al ser una industria con ventajas naturales debido a la

biodiversidad, se busca aprovecharlo de manera sustentable.

METALMECÁNICA, destaca por ser un importante componente del desarrollo

productivo local.

FÁRMACOS Y QUÍMICOS, apunta a cubrir el déficit de fármacos e impulsar un

crecimiento en el corto plazo.

TURISMO EN ECUADOR, representa un atractivo para la inversión, mediante el

aprovechamiento la biodiversidad, climas flora y fauna.

SOFTWARE DEL ECUADOR, es un sector transversal, en crecimiento, que

genera competitividad e inversiones.

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE, es un sector con potencial de desarrollo, por la

ubicación geográfica del Ecuador, rutas de salida al océano atlántico y formas

multimodales de transporte.

TEXTILES, CONFECCIONES Y CALZADO: un sector con historia y desarrollo,

que se intenta re potenciar.

SECTOR AUTOMOTOR, apunta a desarrollar la fabricación de vehículos,

carrocerías, partes, piezas y sus accesorios además de motocicletas y locomotoras.

PLÁSTICO Y CAUCHO, sector con potencial de crecimiento, por la demanda

como materia prima y de sus derivados.

De igual manera las empresas cada vez más utilizan páginas Web para promocionar

y vender sus productos y así enviar su publicidad y mantener contacto con los clientes.

Las industrias de alimentos cada vez exigen a sus proveedores de materias primas,

aditivos, envases, etc., productos de alta calidad alimentaria, no solamente por cumplir

la legislación del Código de Salud sino por la seguridad de sus consumidores.

Surgen nuevas oportunidades de inversión en la industria alimentaria por la

expansión esperada a raíz de la introducción de métodos modernos, eficaces y de bajo

costo en la conservación de los alimentos de manera masiva.

45

En el caso del Mercado Municipal de Iñaquito, no existe avances con la tecnología

para que apliquen en su actividad comercial, ni el municipio ni los comerciantes

vislumbran la necesidad y urgencia de utilizar estrategias comunicativas, sanitarias ni

tecnológicas, por ejemplo, el giro tercenas no dispone de equipos idóneos para la

refrigeración y conservación de sus productos cárnicos, cada comerciante lo hace de

acuerdo a sus posibilidades y en sus propios puestos de trabajo, en la mayoría de las

ocasiones en equipos que no reúnen las condiciones técnicas ni sanitarias; a nivel

general el mercado no cuenta ni siquiera con equipos mínimos que mejoren el

funcionamiento del mercado como extractores de olor para descontaminar el ambiente,

existe contaminación cruzada entre productos del mar, pollos, frutas, y productos de

abarroterías.

Las mínimas exigencias del cliente que son buscar la calidad y cantidad de

producto adquirido no son factibles en el mercado Iñaquito porque no disponen de

equipos de medición debidamente calibrados y controlados para garantizar la calidad y

peso de los productos para no perjudicar el bolsillo de sus clientes.

De igual manera no existe infraestructura adecuada para la logística del

abastecimiento, se cuenta con una plataforma de carga y descarga que actualmente sirve

para realizar la feria y el aprovisionamiento de los productos lo tienen que realizar por

lo general utilizando los parqueaderos aledaños al mercado. Por último el Mercado

Municipal Iñaquito no cuenta con una imagen corporativa que le permita identificarse y

promocionarse a pesar de encontrarse en un lugar estratégico en la ciudad de Quito.

2.2.1.2.5 Entorno Socio-cultural y Ambiental

El Ecuador se presenta como una comunidad histórica dueña de una gran riqueza

cultural. La circunstancia de que nuestros pueblos hayan convivido y desarrollado en un

medio ambiente diverso, como la Costa, la Sierra andina, la Amazonía y Región Insular,

permitió que sus contribuciones sociales, tecnológicas, económicas y culturales sean

variadas y en sus encuentros y desencuentros fortalezcan sus experiencias como

pueblos.

El desarrollo social tiene entre sus principales factores, el progreso del capital

humano y el capital social, es decir que, esto implica el desarrollo económico y humano,

46

su evolución o cambio en las relaciones de individuos, grupos e instituciones dentro de

una sociedad para alcanzar el bienestar común.

El capital humano en particular, es un recurso fundamental ya que este término,

pensado en algunas teorías económicas del crecimiento, alude directamente a un posible

elemento de producción que depende no sólo de la cantidad, sino también de la calidad,

y, sobre todo, del nivel de preparación y de la productividad de los sujetos inmersos en

un proceso productivo.

Es de gran importancia conocer las costumbres de la población, ya que de eso

depende donde serán adquiridos los productos de primera necesidad, porque muchos de

ellos ya tiene un estilo de vida especifico, y sus costumbres son difíciles de cambiar;

aunque no imposibles.

Podemos considerar que la gente, por costumbre o por cultura, solo realiza sus

compras en los mercados tradicionales, tiendas de abarrotes y similares, pero, con la

atención y bajos precios se puede influir en la forma de vida a los consumidores. Otro

aspecto que puede ayudar al libre desarrollo del mercado es consumir productos

naturales biodiversos libres de preservantes para conservar la salud, de los usuarios o

consumidores.

Existe también un grupo de consumidores que por cultura, ahorro de tiempo,

seguridad y servicio, optan por los supermercados en donde encuentran lo que buscan y

desean.

La competitividad del mercado objeto de este estudio se debe remitirse a ofrecer un

igual o mejor condiciones que prestará los supermercados.

2.3 ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Los mercados minoristas municipales fueron creados con la finalidad de satisfacer las

necesidades de compra de productos de alimentación en fresco, siendo uno de los

elementos clave del sistema de distribución comercial en las ciudades. La calidad,

frescura y variedad de los productos, sumado a la proximidad, trato personalizado,

buena presentación y exposición de dichos productos fueron los principales atractivos

que debía ofrecerse en un mercado minorista.

47

Sin embargo, en los últimos años, la distribución comercial minorista ha estado

sometida a intensos procesos de cambio que han condicionado el panorama actual y

futuro de tales mercados. Es relevante destacar:

Los cambios en los patrones de compra, consumo y alimentación;

Las políticas de distribución comercial;

El crecimiento de la periferia de las ciudades;

El declive del centro urbano de la ciudad; y fundamentalmente

El surgimiento y consiguiente vertiginoso crecimiento de nuevos formatos

comerciales, especialmente los supermercados e hipermercados.

Dentro de este contexto, algunos mercados minoristas municipales están teniendo

problemas de adaptación a la nueva realidad, habiendo reducido notablemente su

actividad. Muchos de ellos han desaparecido, muchos otros requieren una

modernización física, funcional y operativa, puesto que han dejado de ser la elección

predilecta por los consumidores para la adquisición de los productos perecederos. A

pesar de ello, los mercados minoristas han tratado de obtener una buena posición entre

los nuevos formatos comerciales. Aun así, les queda un largo camino que recorrer para

que se presenten como un nuevo formato más acorde a nuestros tiempos. Lo que sí es

verdad es que los Mercados Municipales cuentan con una característica que les

proporciona un posicionamiento positivo: la tradición ciudadana.

El mercado municipal de Iñaquito por su magnífica ubicación es un verdadero imán

comercial, cerca de él encontramos edificios públicos, universidades, escuelas, colegios,

gran cantidad de negocios, oficinas de prestación de variados servicios, lo cual lo

convierte en un espacio estratégico para el desarrollo de actividades comerciales,

debiendo mencionar que aún no se ha explotado a su máxima expresión los servicios y

productos que se podrían expender y prestar en sus instalaciones.

2.3.1 La Competencia

No cabe duda de que el Mercado de Iñaquito es uno de los sitios más tradicionales del

centro norte de Quito. No solamente porque aquí las amas de casa, por lo regular, hacen

las compras de víveres para el día o la semana, sino porque en este lugar, la rica comida

criolla está siempre presente.

48

Su apertura correspondió a la necesidad de regularizar el caos que se había formado

en el centro de Quito con el funcionamiento de los mercados tradicionales, me refiero al

mercado San Francisco de San Millán y al Mercado San Roque, los cuales debido a su

estratégica ubicación se rodearon de vendedores informales, quienes ocuparon las calles

adyacentes en la realización de ferias callejeras, las mismas que producían varios

efectos perjudiciales al sector, como, entorpecimiento del flujo vehicular y problemas

de orden sanitario, además de la inseguridad; el objetivo municipal de construir estos

equipamientos públicos era el de consolidar en un solo sitio el proceso de compra y

venta de productos alimenticios de consumo diario, conocido como compra al detal o

detalle.

Debido al vertiginoso crecimiento de la población y del área urbana que según

datos del Instituto Geográfico Militar mencionan que en los últimos 70 años el área

urbana ha crecido veinte veces, mientras que la población se ha multiplicado por 15,

además del dinámico cambio de los gustos y preferencias de los clientes, surgen nuevos

formatos comerciales que tienen el mismo giro comercial que los mercados minoristas

municipales pero un enfoque de servicio diferente, a lo cual llamamos competencia.

La competencia consiste en el estudio y análisis de nuestros competidores, para que

posteriormente, en base a dicho análisis, tomar decisiones y diseñar estrategias que nos

permitan competir adecuadamente con ellos.

En primer lugar debemos recopilar toda información relevante sobre los

competidores, ya sean negocios que vendan productos similares al nuestro

(competidores directos) o negocios que vendan productos sustitutos (competidores

indirectos).

Se puede, por ejemplo, recopilar información sobre:

Cuántos son los competidores.

Cuáles son los líderes o los principales.

Donde están ubicados.

Cuáles son sus mercados.

Cuáles son sus principales estrategias.

Que materiales o insumos usan para sus productos.

Cuáles son sus precios.

49

Cuál es su experiencia en el mercado.

Cuál es su capacidad.

Cuáles son sus medios publicitarios.

Cuáles son sus canales de venta.

Cuáles son sus fortalezas y debilidades.

Luego de recopilada la información, se pasa a analizarla y, posteriormente, a la toma de

decisiones y diseñar estrategias, por ejemplo, se puede optar por:

Apuntar hacia un determinado mercado, si, por ejemplo, se descubre que dicho

mercado no está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo.

Evitar apuntar a un determinado mercado, si, por ejemplo, se nota que en él no está

yendo bien, y no sabe exactamente la causa de ello.

Darle más atención al diseño de nuestros productos, si, por ejemplo, se descubre

que esa es una de sus debilidades.

Evitar alguna estrategia que estén usando, si se nota que ellos aún la usan a pesar de

que no les está dando buenos resultados.

Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si notamos que les están

dando buenos resultados.

El análisis de la competencia no debe ser una tarea que se realice una sola vez, y que

luego se olvide de ello (algo que suele suceder al iniciar un nuevo negocio), sino que

debe ser una tarea que sea realizada permanentemente, en todo momento; siempre se

debe estar atentos a los movimientos, decisiones o estrategias que realice la

competencia, a sus nuevos productos, a sus nuevos puntos de ventas, a sus nuevos

mercados, etc., y, a la vez, siempre tratando de prever estos movimientos, decisiones o

estrategias; siempre tratando de adelantarnos a ellos.

La historia enseña que los mercados minoristas municipales fueron creados y

construidos con el fin de convertirse en centros de acopio de alimentación fresca,

cotidiana, productos necesarios en la mesa familiar para su nutrición adecuada; los

mercados municipales fueron considerados como un centro de encuentro entre el

productor y el consumidor, luego con el crecimiento de las ciudades se fueron

50

construyendo más mercados con el fin de convertirlos en los surtidores más próximos

de cada sector.

La dinámica de las ciudades, las tendencias, gustos y preferencias de los

consumidores ha provocado que los mercados municipales incluyan dentro de su razón

inicial de creación, otros grupos de comercio y servicios, el Mercado Municipal

Iñaquito es un claro ejemplo, puesto que confluye dentro de su estructura comercial una

variada gama de productos y servicios, vende carnes, pero también vende comidas

típicas.

Como podemos observar en el Mercado Municipal Iñaquito en la mayoría de los

giros comerciales que expende se encuentra compitiendo frontalmente con el

Supermercado Santa María, por ejemplo, en todos los productos de compra cotidiana

(alimentos frescos y alimentos secos), ya que en este centro comercial se encuentra toda

la gama de productos considerados como básicos.

Se debe advertir que la cadena comercial MEGA SANTA MARÍA posee 1

establecimiento comercial a menos de 50 metros de distancia con productos que

compiten y a la vez complementan a los productos ofrecidos en el Mercado Iñaquito.

Siendo importante que se incluya dentro de este trabajo información clara respecto

a la competencia del Supermercado SANTA MARÍA.

Forma Societaria supermercado “Santa María”

La constitución legal del supermercado Santa María menciona es una compañía de

responsabilidad limitada, la cual está respaldada en la Legislación Conexa de la Ley de

Compañías actualizada a enero de 2008, teniendo en cuenta el siguiente artículo.

Art. 92.- “La compañía de responsabilidad Limitada es la que se contrae con la

participación de dos a quince socios, que solamente responden por las obligaciones

sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales, cuyo capital dividido en cuotas

no pueden constituirse ni aumentarse mediante suscripción pública, ni sus

participaciones negociarse libremente, y que opera bajo una razón social, o

denominación objetiva, a la que se añadirá las palabras “Compañía Limitada” o su

correspondiente abreviatura”.

51

Del nombre: Mega Mercado “Santa María”

Razón social: Mega Santa María S.A.

El domicilio: Domicilio principal Iñaquito N38-17 y Villalengua. Norte – Quito.

Telf.: (02) 226 – 0551 (02) 226 – 0552

Sector comercial: Comercio al por menor

CIIU: G4711.00: Venta al por menor de gran variedad de productos entre los que

predominan, los productos alimenticios, las bebidas o el tabaco, como productos de

primera necesidad y varios otros tipos de productos, como prendas de vestir,

muebles, aparatos, artículos para el hogar

52

Gráfico 2. Datos Económicos Financieros Mega Santa María

Posición

(ingresos)Ingresos Activos Utilidad

Ingresos/Ac

tivos

Utilidad/Ing

resos

1 CORPORACION FAVORITA C.A. 1,803,891,214 198,340,715 11.00 %

2CONSORCIO ECUATORIANO DE

TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL1,676,521,513 568,772,165 33.93 %

3 CORPORACION EL ROSADO S.A. 1,058,166,055 51,058,052 4.83 %

4 BANCO PICHINCHA C.A. 1,006,429,089 81,911,905 8.14 %

5 GENERAL MOTORS DEL ECUADOR S.A. 993,112,125 67,699,425 6.82 %

6PROCESADORA NACIONAL DE

ALIMENTOS C.A. PRONACA872,779,263 53,019,906 6.07 %

7 DINADEC S.A. 739,526,677 51,382,870 6.95 %

8 MOVISTAR 681,557,238 170,940,355 25.08 %

9 OMNIBUS BB TRANSPORTES S.A. 657,001,157 56,183,154 8.55 %

10 SCHLUMBERGER DEL ECUADOR S.A. 631,398,858 206,965,051 32.78 %

35 MEGA SANTAMARIA S.A. 312,843,309 20,903,244 6.68 %

36OLEODUCTO DE CRUDOS PESADOS

(OCP) ECUADOR S.A.303,664,388 0

37CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT

S. A.294,446,120 16,665,356 5.66 %

Fuente: Revista EKOS (2014).


Venta al por menor de gran variedad de productos entre los que predominan, los productos

alimenticios, las bebidas o el tabaco, como productos de primera necesidad y varios otros tipos

de productos, como prendas de vestir, muebles, aparatos, artículo

Tabla 4. Indicadores financieros Mega Santamaría S.A.

Variables 2014

Posición (ventas): 35

Ventas $ 348.700.713

Utilidad $ 21.837.703

Impuestos $ 4.067.745

Fuente: Revista EKOS: Servicio de Rentas Internas (2014)


53

ESTRATEGIAS COMERCIALES MEGA SANTA MARÍA

Como respuesta a las crecientes necesidades de la población, los supermercados han

modificado la concurrencia de las personas a los mercados tradicionales que les

abastecen de productos básicos, a los que ofrecen comodidad y diversidad de

mercancías en un solo lugar, esto ha permitido que los compradores no tengan que

transportarse a diferentes lugares para obtener los productos que requieren para

satisfacer sus necesidades.

El negocio del supermercado Santa María se enmarca en la disponibilidad de una

gran oferta múltiple de productos alimenticios de diversas marcas tanto en líneas como

en productos por categoría en una sola zona atrae sin duda a los compradores.

Posee un adecuado despliegue y distribución de productos en los pasillos que

permite maximizar las compras de los clientes al facilitar la ubicación de los productos

y crear necesidades de compra (compras impulsivas).

El consumidor que asiste a este centro de distribución aprecia los servicios

complementarios como: amplios estacionamientos, cajeros automáticos, cobros de

servicios básicos, etc., que a su vez incrementan el número de visitas al establecimiento.

La comercialización del Supermercado Santa María se basa en el orden; en primera

medida por producto y en segunda medida por marca.

La gente que circula entre los pasillos empujando sus carros tiene accesibilidad a todos

los productos, ninguno se queda fuera al alcance del cliente.

El supermercado Santa María trabaja desde el punto de vista del consumidor.

Los factores más importantes que tiene en cuenta la gerencia son:

La variedad.

Los precios.

Técnicas de identificación de los productos.

El etiquetado y la envoltura.

Clasificación y agrupación de los productos.

Precios

La calidad.

54

La debida exhibición de género.

Promoción de ventas.

Publicidad.

Fácil localización de los géneros

Variedad: Al cliente le interesa encontrar en un supermercado toda la gama de

productos que necesita: leche, conservas, detergentes, sopas, carnes, pescado,

embutidos, café, golosinas, etc.

Precios: En estrategia de precios, hay que tener en cuenta que el consumidor espera

que, si un producto no es más barato que en otro lado, por lo menos no sea más caro.

Fácil identificación: Al consumidor le interesa que todos los artículos y productos

tenga el precio de mercado, en forma clara y visible en su envoltura.

Métodos de etiquetado y empaque: En diferentes países existen políticas para los

fabricantes de que en el envoltorio de los productos contengan el peso bruto y neto de

su contenido y la composición de sus ingredientes.

Los fabricantes son los responsables de que llegue el producto debidamente

empaquetado a los clientes.

Exhibición del género: La empresa deberá presentar la mercadería de una forma que

sea de fácil localización, organizándola con cierta amenidad para romper la monotonía

de la tienda.

Clasificación y agrupación de los productos: Se intentará que los artículos estén

debidamente agrupados; por ejemplo, en una sección estarán todos los productos

derivados de los lácteos, tales como yogurt, yogurt natural, queso, mantequilla, crema

de leche, etc. en otra sección todo lo referente a mariscos como pescado, camarones,

conchas, corvina etc., las carnes estarán localizadas en su sección lo mismos que las

frutas y verduras.

55

Calidad: Una de la responsabilidad de la dirección del supermercado será en lo

referente a la calidad y frescura de los alimentos ya que una mala calidad dispersará al

cliente y, posiblemente, sea la causa de su pérdida. Es preferente perder una fruta

dañada que venderla; puede que el cliente no se dé cuenta el momento de la compra,

pero si hallará el engaño al desenvolver el género en su casa, y su reacción no será muy

favorable para el supermercado.

Promoción de ventas: A fin de atraer a nuevos clientes, es conveniente, realizar ventas

especiales a precios halagadores para los consumidores. Tal vez, en este determinado

artículo la empresa gane poco, o casi nada, pero el cliente atraído por esta rebaja,

comprará otros productos a los precios habituales.

Publicidad: Es conveniente que la empresa establezca avisos de precios especiales de

venta en una determinada semana o quincena. Es buena práctica repartir volantes

anunciando los artículos que se pueden ofrecer a precios competitivos y también sería

beneficioso publicar, semanalmente, en la prensa local unos anuncios ofreciendo los

productos en venta y señalando ciertas promociones que puedan atraer al público.

Fácil localización de los géneros: EL supermercado deberá tener los artículos

clasificados en forma adecuada en estanterías, de forma tal que se facilite al consumidor

localizar el artículo que se está buscando. De lo contrario, no sólo se puede perder una

venta sino que también podemos disgustar al cliente.

Una mercadería bien exhibida, puede atraer la atención del comprador y, aun

cuando no tenía la intención de comprar, se la lleva.

Es recomendable, en el área del supermercado, tener algún empleado que auxilie y esté

al servicio de todos los clientes y consumidores, ayudándoles a localizar los productos

que estén interesados en comprar y respondiendo las preguntas que el cliente pueda

formular.

Lo primero que atrae la atención del consumidor, al entrar en el supermercado

Santa María, es:

La variedad de los productos.

Marcas de fábricas conocidas.

56

Nuevos productos.

El colorido de las cajas y envoltorios.

La debida presentación de los géneros en estanterías, refrigeradoras de exhibición y

otros equipos.

La limpieza del local.

Servicio eficiente y correcto en la caja.

Facilidad de compra.

Una debida iluminación.

Un ambiente musical agradable.

En definitiva la competencia del Mercado Municipal Iñaquito se trata de toda una

estructura comercial con fuerte presencia en la mente de los consumidores al momento

de elegir su centro de compras cotidianas.

Producto y Proveedor de Mega Santa María.

Requisitos que se necesitan para estar en este supermercado.

El proceso para ingresar a las perchas en Santa María tiene dos etapas de estudio.

En un primer instante se analiza el producto. Los futuros proveedores deben entregar

una muestra con fechas de elaboración y expiración, códigos de barra y registro

sanitario. Los catálogos o guías de uso de los productos son también importantes, así

como una carta de presentación donde se incluyen los beneficios, competencia,

exhibición sugerida, tiempo de existencia en el mercado, etc.

En una segunda instancia se estudia al proveedor. Para ello es necesario cumplir ciertos

requisitos como, copia del permiso de funcionamiento de la empresa, RUC y posible

crédito que el proveedor pueda dar al supermercado, entre otros.

Una vez realizado el análisis se da la respuesta al proveedor en un plazo no máximo

de una a dos semanas. En caso de no ser aceptado, el supermercado pide hacer reajustes.

Marco Cepeda, administrador de categorías de Supermercados Santa María, asegura:

"Cuando un producto es nuevo se pide que disminuya el costo para que pueda competir

con la marca líder".

57

2.3.2 Nuevos Competidores

Observando los alrededores del Mercado Iñaquito se consiguió la siguiente

información:

Tabla 5 Ubicación geográfica y características del sector

Ubicación Geográfica Características del Sector

Calles Iñaquito, Villalengua y

Amazonas

Lo que se puede observar en este sector es que el mayor

competidor del Mercado Iñaquito es el Supermercado Santa

María que se encuentra ubicado frente a este centro de expendio;

de igual manera podemos observar que no existen mayores

competidores alrededor ya que por una parte se encuentra Mi

juguetería, en el otro lado se encuentra la Fiscalía General del

Estado, el Edificio de Diners Club, Banco del Pichincha, La

Administración Norte, oficina públicas y privadas que no tienen

nada que ver con el expendio de productos, más bien son

consumidores potenciales

Fuente: Investigación de Campo


Los alrededores del mercado Iñaquito de acuerdo a investigación de campo no está

abarrotado de comercio de productos alimenticios de primera necesidad, sin observar

nuevos competidores en los giros comerciales de alimentación fresca y seca, teniendo

como principal competidor el Supermercado Santa María.

2.3.3 Barreras de entrada y salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el

sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder

a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor

dificultad tiene el acceso al sector.

2.3.3.1 Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

58

Economías de escala: Se refieren a la disminución en costos unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciación de producto: Significa que las empresas establecidas tienen

identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada

ya que fuerza a los posibles entrantes a invertir fuertes sumas en constituir una

imagen de marca.

Requisitos de capital: Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo

para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder

créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribución: Necesidad de conseguir distribución para su

producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto

mediante disminución de precio, promociones, esto lo logrará en un inicio

reduciendo sus beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia: El know how o saber hacer de toda empresa

marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir

de nuevas a ese mercado concreto.

Política del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con

controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Para el caso del giro comercial del Mercado Iñaquito, conocemos que para iniciar una

actividad comercial en el Ecuador, específicamente en Quito, se deben cumplir

primeramente varios requisitos legales:

Obtener la LUAE “Licencia Única Metropolitana para el ejercicio de Actividades

Económicas”.

Obtención del RUC “Registro Único de Contribuyentes”.

El sector donde se piensa realizar la actividad económica debe tener la calificación

de sector económico y no domiciliario.

59

Contar con las patentes.

Autorización de bomberos.

Registros Sanitarios.

Permisos de publicidad.

Sin embargo por lo que a diario se observa, es muy fácil abrir una bodega de provisión

de productos alimenticios en un zaguán, cosa que ocurre a menudo frente a los

mercados minoristas municipales, siendo también el caso del Mercado Iñaquito pero no

en gran cantidad.

Se puede resumir que las barreras de entrada son más identificables para empresas

constituidas, quienes deben realizar cuantiosas inversiones para poder posicionarse en el

sector, en comparación con los negocios pequeños que rayan en la informalidad y lo

único que hacen es observar cuáles son los productos que se expenden en mayor

cantidad y frecuencia en el Mercado Iñaquito e imitarlos.

Para iniciar actividades económicas en el interior de los mercados municipales, solo

basta reunir los siguientes requisitos:

Llenar un formulario para adjudicación de puestos

Copia de cédula

Copia de papeleta de votación

Record Policial

Certificado de Salud ocupacional

2 fotografías tamaño carné

Recibo de pago de cualquier servicio básico del domicilio.

Estos documentos se remiten al Comité de Adjudicación de puestos de Mercados y esta

Comisión adjudica los locales comerciales de mercados, sin mediar ningún análisis

técnico. En la práctica la situación es diferente pues acceder a un puesto es casi

imposible.

60

Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen

que las empresas sigan en una determinada actividad económica, aun obteniendo bajos

beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales: Suponen un alto costo para la empresa.

Activos poco realizables o de difícil reconversión: Activos altamente

especializados con pequeño valor de liquidación.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: Por los cuales

debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la

fabricación, los costes de producción, etc.

Barreras emocionales: Suponen una resistencia emocional por parte de la

dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere

llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por

orgullo, etc.

Interrelaciones estratégicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras

en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados

financieros, son la causa de que la empresa conceda una gran importancia

estratégica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales: La negativa del gobierno a decisiones

de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos

regionales, etc.

Para el caso de los comerciantes del Mercado Iñaquito no existen barreras de salida más

que las emocionales, se conoce que la mayoría de los comerciantes que deja de realizar

actividades comerciales en el mercado, vende sus sitios de trabajo a los nuevos

61

comerciantes, acto que se debe indicar es ilegal, por cuanto los locales comerciales

pertenecen a la municipalidad.

2.3.4 Atractividad del Sector Económico

Para poder determinar cuán atractivo resulta el mercado de venta de productos

alimenticios en el sector del Mercado Iñaquito, se toma en cuenta diversas variables del

micro entorno, para entender el entorno en el que se desenvuelve.

2.3.4.1 Competidores

La exclusividad del sector y luego de las observaciones realizadas el criterio es que la

verdadera competencia que el mercado Iñaquito enfrenta es la del Supermercado Santa

María, quienes se han posicionado en el sector de manera muy firme y sin otro

competidor por el momento y gracias a todas las deficiencias que existen en la

operación y administración del Mercado Iñaquito.

2.3.4.2 Clientes

A partir del incremento de la población en el sector norte de la ciudad de Quito, los

mercados minoristas municipales, han logrado terne su importancia en la provisión de

productos alimenticios de primera necesidad, consiguiendo un tema de tradición por

parte de la ciudadanía quienes prefieren aún al mercado tradicional, sobre los

supermercados, considerando unos de los atractivos del mercados es la comida típica y

alimentos preparados.

Además existen productos como los mariscos, que los clientes los prefieren frescos

y no de refrigerador o congelador como lo tienen exhibido en el supermercado Santa

Maria.

También el giro de frutas y legumbres ha tenido un gran potencial ya que ha

servido de proveedor a hospitales, restaurantes, empresas del sector.

62

2.3.5 Proveedores

En una entrevista realizada a la presidenta del Mercado Municipal Iñaquito se obtuvo lo

siguiente:

Tabla 6. Proveedores del Mercado Municipal Iñaquito

Frutas Legumbre

s

Tubérculo

s

Abarrotes Carnes Pollos y

embutidos

marisco

s

Licore

s

Mercado

Mayorista

Mercado

Mayorista

Provincias

aledañas

Mercado

Mayorista

Camal

Metrop

olitano

Pronaca Mercad

o

Améric

a

fabric

antes

Mercado

San

Roque

Mercado

San

Roque

Fabricantes La Italiana

Provincias

aledañas

Provincia

s aledañas

Avitalsa

Fuente: Investigación de Campo


Por lo general el abastecimiento de los mercados minoristas específicamente del

mercado Iñaquito es del Mercado Mayorista, San Roque y proveedores que se acercan

directamente a ofrecer productos directamente de otras provincias.

En el caso de licores existen proveedores que van y les dejan en los lugares de

trabajo pero se debería tener más control en este aspecto por parte de la Agencia de

Coordinación de Comercio ya que en un mercado municipal está prohibido la venta de

licores porque solo se permite el expendio de productos de primera necesidad y comida

preparada.

2.4 ANÁLISIS FODA

El FODA permite establecer varias estrategias, ya sea evitando las debilidades,

aprovechando las oportunidades, o también identificando las amenazas que se pueden

63

dar en el transcurso del tiempo, para así llegar a fortalecer continuamente a la

organización.

El FODA del Mercado Municipal Iñaquito, fue construido con la participación de

comerciantes de varios giros, y el personal administrativo y de servicios del mercado.

Sirve para poder identificar los problemas que se están dando dentro del mismo,

información que nos ayudará a determinar estrategias adecuadas para contrarrestar estos

problemas.

2.4.1 Análisis interno

Consiste en el análisis de aquellas variables que pueden ser controladas por la

organización, estas son las fortalezas y debilidades.

2.4.1.1 Fortalezas

Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia.

Destacando las siguientes.

Localización en sector comercial estratégico

Canon de arrendamiento conveniente

Los comerciantes mantienen relación directa a los consumidores

Existencia de un amplio parqueadero y extenso espacio libre

Los productos comercializados son variados entre los que destacan perecibles, no

perecibles y cocidos.

Posee giros comerciales que no dispone la competencia.

2.4.1.2 Debilidades

Tienen relación con los problemas internos de la organización, se refieren básicamente a

desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias

generadoras de valor, destacando las siguientes:

Ausencia de planificación adecuada

Falta difusión de leyes, reglamentos y normativas a los socios

64

Inexistencia de sistemas de calidad, reportes y seguridad

Falta de sistemas de evaluación y control

Deficiente organización de los comerciantes

Ausencia de espacios de diálogo permanente entre los comerciantes y autoridades

municipales

2.4.2 Análisis externo

Según Fred, D. (2008) el ambiente externo tienen relación con “hechos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,

tecnológicos y competitivos que puede beneficiar o perjudicar a una organización. Es

decir dentro de la parte externa se encuentra las oportunidades y amenazas”. (pág. 9)

El análisis externo considera todas las variables que de una manera no están bajo

control, en el caso del Mercado Iñaquito, las oportunidades y amenazas expuestas por

las personas vinculadas con el Mercado.

2.4.2.1 Oportunidades

De acuerdo a Fred, D. (2008) las oportunidades están en gran medida fuera de control

de cualquier organización. En el mercado Iñaquito se tienen las siguientes.

Clientes Corporativos

Crecimiento de población

Acceso a tecnología para mantenimiento de mercancías

Estabilidad de la inflación

Búsqueda acuerdos estratégicos para adquisición de productos alimenticios

orgánicos

Costumbre y tradición de ciudadanía por adquirir productos en este mercado

Existencia de servicio de transporte para acceder al mercado

2.4.2.2 Amenazas

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso

contra la permanencia de la organización, destacando las siguientes.

65

Existencia del Supermercado “Santa María”

Presencia de inseguridad

Presencia de comerciantes informales

Exigencia de consumidores adquirir productos de calidad

Rivalidad de competidores

Escasa inversión municipal para mejora de la infraestructura.

Deficiencias en incorporación de tecnología

La organización al identificar las debilidades plenamente, establece diferentes

estrategias para que se transforme en fortalezas, estas actividades pertenecen a la parte

interna de la organización. Mientras que las amenazas son externas, con una medida de

prevención se puede tratar de obviarlas, aprovechando las oportunidades que se

presentan.

2.5 Matriz de Impacto

Con la información recopilada, tabulada, procesada y analizada sobre todos los

elementos mencionados anteriormente; el siguiente paso es pasar de acuerdo al análisis

situacional cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo tanto, para

desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de

Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.

En la Matriz de Impacto Interna, se deben tener presente los elementos del análisis

interno antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las

fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación

(debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente

cuadro:

D: Debilidad. F: Fortaleza. 5 – Alta, 3 – Media, 1 – Baja, 5D: Debilidad Alta, 5F:

Fortaleza Alta

66

2.5.1 Impacto interno

Tabla 7. Matriz de Impacto Interna

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B


(3) X 3F

Canon de arrendamiento conveniente (5) X 5F

Atención directa a los consumidores (3) X 3F

Existencia de un amplio parqueadero (3) X 3F

Los productos comercializados son variados

y de primera necesidad (5) X 5F

Existencia del servicio de guardería para

niños de las comerciantes (1) X 1F

Cuenta con espacios disponibles para

realizar nueva infraestructura (5) X 5F

Posee giros comerciales que no dispone la

competencia (3) X 3F

Ausencia de planificación adecuada (5) X 5D

Falta difusión de leyes, reglamentos y

normativas a los socios (3) X 3D

Inexistencia de sistemas de calidad, reportes

y seguridad (5) X 5D

Falta de sistemas de evaluación y control (5) X 5D


(3) X 3D

Ausencia de espacios de diálogo permanente

entre autoridades municipales y

comerciantes (3) X 3D

Fuente: investigación de campo.


2.5.1.1 Explicación de las matrices

Se pasan las variables antes detalladas en el análisis interno, tomando en cuenta de

acuerdo a la clasificación que se les dio, es decir Fortaleza Alta, se debe buscar dentro

de la tabla la ubicación de la columna Fortaleza y de ahí ubicar la columna Alta, colocar

una “X” en donde se encuentra ubicado esa variable que fue valorada con ese puntaje.

Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta, Media o

Baja y colocar el puntaje que se ha valorado, en este caso sería (5F).

67

2.5.2 Impacto externo

Para la Matriz de Impacto Externa, se deben tener presente los elementos del análisis

externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de

las oportunidades y amenazas, de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de

afectación (amenaza) que este puede tener en la organización.

Tabla 8. Matriz de Impacto Externa

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B

Clientes Corporativos (3) X 3O

Crecimiento de población (3) X 3O

Acceso a tecnología para mantenimiento de

mercancías (5) X 5O

Estabilidad de la inflación (5) X 5O

Estabilidad tasa de interés (5) X 5O

Control de importaciones de productos

alimenticios (1) X 1O

Búsqueda acuerdos estratégicos para

adquisición de productos alimenticios

orgánicos (3) X 3O

Costumbre y tradición de ciudadanía por

adquirir productos en este mercado (5) X 5O

Existencia de servicio de transporte para

acceder al mercado (5) X 5O

Existencia de competencia del Supermercado

“Santa María” (5) X 5A

Presencia de inseguridad (3) X 3A

Presencia de comerciantes informales (3) X 3A

Exigencia de consumidores adquirir

productos de calidad (3) X 3A

Rivalidad de competidores (3) X 3A

Escasa inversión municipal para mejora de la

infraestructura. (3) X 3A

Deficiencias de incorporación tecnológica

(5) X 5A

Fuente: Investigación de campo.


68

2.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al

funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y

amenazas, respectivamente.

Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos y se toma

en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto.

Se compara cómo el elemento que se encuentra internamente, es una debilidad y

puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.

La construcción de la matriz de vulnerabilidad se tiene como base lo mencionado

por Escalante (2006).

Cada uno de los valores a ser colocados en la confrontación entre Debilidades y

Amenazas, se desarrollaron bajo la puntuación de (1, 3, 5), que da una manera de

ponderar los impactos. Luego de haber hecho la confrontación uno por uno, cada

columna y cada fila se deben realizar la suma de los totales.

Y se ubica de mayor a menor, las variables, enumerando la de mayor ponderación

como primer lugar y poco a poco se van contando hasta terminar de enumerarlos y

llegar al menor valor de la sumatoria, tanto de fila (debilidades) como columna

(amenazas).

Estas servirán para colocarlos en la hoja de trabajo FODA que es el resumen de

todas las matrices.

69

Tabla 9. Matriz de Vulnerabilidad

Existencia

de

competenci

a de “Santa

María” (5)

Presencia

de

inseguridad

(3)

Presencia

de

comerciante

s informales

(3)

Exigencia de

consumidore

s adquirir

productos de

calidad (3)

Rivalidad de

competidore

s (3)

Escasa

inversión

municipal para

mejora de la

infraestructura.

(3)

Deficiencias

de

incorporación

tecnológica (5)

TOTAL Posición

Ausencia de planificación

adecuada (5)5 5 3 3 5 3 3 27 1

Falta difusión de leyes,

reglamentos y normativas a

los socios (3)

3 3 3 3 3 3 3 21 4

Inexistencia de sistemas de

calidad, reportes y

seguridad (5)

3 3 3 3 3 3 3 21 5

Falta de sistemas de

evaluación y control (5)5 5 3 3 5 3 3 27 2

Deficiente organización de

los comerciantes (3)5 5 3 3 5 3 3 27 3

Ausencia de espacios de

diálogo permanente entre

autoridades municipales y

comerciantes (3)

3 3 3 3 3 3 3 21 6

TOTAL 24 24 18 18 24 18 18

Posición 2 1 4 5 3 6 7

DEBILIDADES

AMENAZAS



69

70

2.7 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

En la construcción de la matriz de aprovechabilidad se tiene como base lo mencionado

por Escalante (2006).

Se confrontan los impactos positivos externos (oportunidades) e internos

(fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición

de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos, tratando de aprovechar

oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la

institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la

consecución de oportunidades importantes.

Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues

se está hablando como organización y las variables internas son las que se puede tomar

decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas hay que considerarlas que están

allí y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer como

Mercado.

En la confrontación se empleó idéntico que en la de matriz de vulnerabilidad. Por

ejemplo, si se tiene una fortaleza de 3 y la oportunidad es de 1, el resultado de la

confrontación es de 3; entre 5 como fortaleza y 3 como oportunidad, el resultado es 5.

Una fortaleza es mayor que la oportunidad porque esta es la variable que rige

directamente en la empresa.

Pero si existe una fortaleza con puntaje de 1 y una oportunidad de 3 ó 5, el

resultado depende del grado de relación que existen entre las dos variables, por lo que se

debe analizar, si hay relación la confrontación puede dar como resultado 3 o 5

dependiendo del grado de relación; ahora si no existe ninguna relación entonces el

resultado de la confrontación será de 1, tal y cual como tiene la valoración la fortaleza.

71

Tabla 10. Matriz de Aprovechabilidad

Clientes

Corporativos

(3)

Crecimiento de

población (3)

Acceso a

tecnología

para

mantenimiento

de mercancías

(5)

Estabilidad

de la

inflación (5)

Estabilidad tasa

de interés (5)

Control de

importaciones

de productos

alimenticios (1)

Búsqueda

acuerdos

estratégicos

para adquisición

de productos

alimenticios

orgánicos (3)

Costumbre y

tradición de

ciudadanía

por adquirir

productos en

este mercado

(5)

Existencia de

servicio de

transporte

para acceder

al mercado

(5)

TOTAL Posición

Localización en sector

comercial estratégico (3) 3 5 3 5 3 5 5 3 1 33 5

Canon de arrendamiento

conveniente (5) 5 5 1 3 5 3 5 1 1 29 8

Atención directa a los

consumidores (3) 5 5 3 5 5 3 5 1 3 35 4

Existencia de un amplio

parqueadero (3) 3 3 3 3 3 3 5 3 5 31 7

Los productos

comercializados son

variados y de primera

necesidad (5) 3 3 3 5 3 5 5 5 3 35 3

Existencia del servicio de

guardería para niños de

las comerciantes (1) 3 3 3 5 3 5 5 5 3 35 2

Cuenta con espacios

disponibles para realizar

nueva infraestructura (5) 5 5 5 5 3 5 5 3 1 37 1

Posee giros comerciales

que no dispone la

competencia (3) 3 3 5 3 3 5 5 3 3 33 6

TOTAL 30 32 26 34 28 34 40 24 20

Posición 5 4 7 3 6 2 1 8 9

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Fuente: Investigación de campo,


71

72

2.8 MATRIZ FODA DEL MERCADO MUNICIPAL IÑAQUITO

Tabla 11. Análisis FODA Mercado Municipal Iñaquito

FORTALEZAS


Canon de arrendamiento conveniente

Atención directa a los consumidores

Existencia de un amplio parqueadero

Los productos comercializados son variados y

de primera necesidad

Existencia del servicio de guardería para niños

de las comerciantes

Cuenta con espacios disponibles para realizar

nueva infraestructura

Posee giros comerciales que no dispone la

competencia

DEBILIDADES

Ausencia de planificación adecuada

Falta difusión de leyes, reglamentos y

normativas a los socios

Inexistencia de sistemas de calidad, reportes y

seguridad

Falta de sistemas de evaluación y control


Ausencia de espacios de diálogo permanente

entre autoridades municipales y comerciantes

OPORTUNIDADES

Clientes Corporativos

Crecimiento de población

Acceso a tecnología para mantenimiento de

mercancías

Estabilidad de la inflación

Estabilidad tasa de interés

Control de importaciones de productos

alimenticios

Búsqueda acuerdos estratégicos para

adquisición de productos alimenticios

orgánicos

Costumbre y tradición de ciudadanía por

adquirir productos en este mercado

Existencia de servicio de transporte para

acceder al mercado

AMENAZAS

Existencia de competencia del Supermercado

“Santa María”

Presencia de inseguridad

Presencia de comerciantes informales

Exigencia de consumidores adquirir productos de

calidad

Rivalidad de competidores

Escasa inversión municipal para mejora de la

infraestructura.

Deficiencias de incorporación tecnológica



73

2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

En la Matriz de estrategias se realiza varias combinaciones que se las realiza con las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales se detallan a continuación.

Estrategias FO (Fortalezas Oportunidades)

Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de

aprovechar las oportunidades del entorno.

Estrategias DO (Debilidades Oportunidades)

Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades

existentes en el ambiente externo.

Estrategias FA (Fortalezas Amenazas)

Aprovechan las fortalezas internas para evitar o disminuir las repercusiones de las

amenazas del entorno.

Estrategias DA (Debilidades Amenazas)

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas presentadas

en el ambiente externo, a través de acciones de carácter defensivo.

La evaluación adecuada del ambiente externo e interno que afronta el Mercado

Iñaquito, es apoyo importante para una favorable administración estratégica.

74

Tabla 12. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal Iñaquito

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Costumbre y tradición de

ciudadanía por adquirir productos

en este mercado (5)

A.1. Deficiencias en

incorporación de tecnología

(5)

O2. Existencia de servicio de

transporte para acceder al

mercado (5)

A2. Escasa inversión

municipal para el desarrollo

del Mercado Iñaquito (3)

O3.Acceso a tecnología para

mantenimiento de mercancías (5)

A3. Existencia del

Supermercado “Santa María”

(5)

O4. Estabilidad de la inflación

(5)

A4. Presencia de inseguridad

(3)

O5. Clientes Corporativos (3) A5. Presencia de

comerciantes informales (3)

O6. Búsqueda acuerdos

estratégicos para adquisición de

productos alimenticios orgánicos

(3)

A6. Exigencia de

consumidores adquirir

productos de calidad (3)

O7. Crecimiento de población (3)

FORTALEZAS ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (FA)

F1. Los productos

comercializados son

variados entre los que

destacan perecibles, no

perecibles y cocidos. (5)

E1. Capacitación a comerciantes

del mercado Iñaquito en el tema

de preparación y manipulación de

alimentos. (F1,O1,O3,O5,O6)

E6. Realización de

promociones de los

productos que se

comercializa en el Mercado

Iñaquito.

(F1,F2,F3,A3,A5,A6) F2. Canon de

arrendamiento conveniente

(5) E2. Ejecución de ferias y

promoción de productos.

(F2,F3,O4,O5,O6) F3. Existencia de un

amplio parqueadero y

extenso espacio libre (5)

F4. Posee giros

comerciales que no dispone

la competencia (3)

E3. Elaboración de trípticos que

muestren los productos

alimenticios que posee el

mercado. (F4,O1,O2,O5,O6,O7)

E7. Ejecución de ferias

gastronómicas.

(F4,F5,A3,A5)

F5. Localización en sector

comercial estratégico (3)

E4. Realización de campaña

publicitaria acerca de los

servicios y productos que se

comercializan.

(F5,O1,O2,O5,O6,O7)

F6. Atención directa a los

consumidores (3)

E5. Realizar capacitación a los

comerciantes, relacionado a

atención al cliente.

(F6,O1,O3,O6)

E8. Realizar charlas

relacionadas a trabajo en

equipo y relaciones

interpersonales.

(F6,A3,A5,A6)

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

75

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Costumbre y tradición de

ciudadanía por adquirir

productos en este mercado (5)

A.1. Deficiencias en

incorporación de tecnología (5)

O2. Existencia de servicio de

transporte para acceder al

mercado (5)

A2. Escasa inversión municipal

para el desarrollo del Mercado

Iñaquito (3)

O3.Acceso a tecnología para

mantenimiento de mercancías

(5)

A3. Existencia del

Supermercado “Santa María”

(5)

O4. Estabilidad de la inflación

(5)

A4. Presencia de inseguridad

(3)

O5. Clientes Corporativos (3) A5. Presencia de comerciantes

informales (3)

O6. Búsqueda acuerdos

estratégicos para adquisición

de productos alimenticios

orgánicos (3)

A6. Exigencia de consumidores

adquirir productos de calidad

(3)

O7. Crecimiento de población

(3)

DEBILIDADES ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)

D1. Ausencia de planificación

adecuada (5)

E9. Búsqueda de acuerdo con

CONQUITO para

capacitación en gestión,

administración, elaboración de

proyectos, manejo de

herramientas tecnológicas a

directivos y representantes de

los comerciantes.

(D1,D2,O3,O6)

E13. Realización de

cronogramas de actividades e

incorporación de tecnología.

(D1,D2,D3,A1,A2,A3,A4,A5)

D2. Falta de sistemas de

evaluación y control (5)

D3. Deficiente organización

de los comerciantes (3)

E10. Realizar asambleas de

trabajo conjunto y

mancomunado entre

comerciantes y autoridades.

(D3,D4,O1,O5)

D4. Ausencia de espacios de

diálogo permanente entre los

comerciantes y autoridades

municipales (3)


actividades recreativas con

participación de comerciantes,

directivos y autoridades.

(D4,A2)

D5. Inexistencia de sistemas

de calidad, reportes y

seguridad (5)

E11. Adquirir sistemas de

información que respalde un

manejo adecuado de las

actividades desarrolladas en el

Mercado Iñaquito.

(D5,O3,O5,O6)

E15. Crear base de datos de

proveedores y consumidores

del Mercado Iñaquito.

(D5,A1,A2)

D6. Falta difusión de leyes,

reglamentos y normativas a los

socios (3)

E12. Realizar mesa de trabajo

para informar normativa

existente. (D6,O3,O6)

E16. Ejecución de campañas

informativas acerca de

normativa legal existente.

(D6,A1,A2)



FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

Tabla 13. Matriz de estrategias FODA Mercado Municipal

Iñaquito

76

CAPITULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Una vez realizado el diagnóstico situacional por el que atraviesa el mercado de Iñaquito,

se presenta el direccionamiento estratégico el cual está relacionado al establecimiento

del contexto organizacional en el que se efectuarán las decisiones estratégicas, se puede

partir de varias interrogantes como:

¿Dónde estamos? y ¿cómo estamos? desarrollando actividades a ser realizadas,

dando solución a preguntas: ¿qué se debe hacer? ¿Hacia dónde vamos? y ¿cómo se debe

llegar hasta allá?

Por medio del direccionamiento se precisa la organización, definiendo la lisión,

visión, valores, principios, objetivos y estrategias, que permite definir el horizonte del

mercado Iñaquito, hacia donde quiere ir la organización.

3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA

Malagón, Galán, y Pontón. (2006 ) Acerca de la matriz axiológica mencionan:

Relacionan los principios y valores alrededor de los cuales se desenvuelve la vida

institucional con los grupos de interés o grupos de referencia, que son aquellas

personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la

operacionalización y logro de sus objetivos. (pág. 194)

Es una herramienta que relaciona los valores y principios con diferentes grupos de

referencia, los cuales son:

Estado,

Sociedad,

Distrito Metropolitano de Quito,

Agencia Distrital de Comercio,

Competidores,

Proveedores,

Comerciantes y Consumidores.

77

Gráfico 3. Grupo de referencia matriz axiológica



3.1.1 Principios y valores

A continuación se presentan los principios y valores a ser cumplidos con los diferentes

grupos de referencia.

3.1.1.1 Principios

Los Principios a ser destacados en el mercado Iñaquito se presentan a continuación:

Continuidad.- Mantener y seguir de forma adecuada las actividades desarrolladas.

Responsabilidad.- Cumplimiento de las actividades encomendadas, mostrando respeto

a las personas, deberes y leyes establecidas de forma adecuada.

Imagen.- Se refiere al grupo de cualidades que los consumidores asocian con una

determinada organización, agrupación o empresa.

Grupo de referencia

Estado

Sociedad

Distrito Metropolitano de

Quito

Agencia Distrital de Comercio

Competidores

Proveedores

Comerciantes

Consumidores

78

Unión.- Acción que consistente en unir dos o más elementos para formar un todo o

realizar una misma actividad.

Sociabilidad.- Atributo, cualidad o afabilidad de un individuo para relacionarse con el

resto de las personas.

Calidad en servicios.- Ofrecer servicio adecuado a los consumidores de los productos,

brindando atención oportuna.

Cumplimiento.- Realización de algo pactado o convenido, de acuerdo a los términos

firmados.

Gráfico 4. Principios

Fuente: Investigación de campo..


3.1.1.2 Valores

Los Valores a ser destacados en el mercado Iñaquito se presentan a continuación:

Respeto.- Reconocer el valor de uno mismo y el valor que tienen los demás como seres

humanos únicos. Hay que tener presente que los derechos de una personas terminan

donde empiezan las de otra.

Principios

Continuidad

Responsabilidad

Imagen

Unión Sociabilidad

Calidad en servicios

Cumplimiento

79

Honestidad.- Luchar para que exista un clima de rectitud y confianza en el proceder e

integridad en el obrar para el bien propio y de la organización.

Compromiso.- Incluye un acuerdo entre dos o más partes, una promesa, una alianza.

Disciplina.- Conjunto de reglas de conducta para mantener el orden entre los miembros

de una sociedad en una profesión o en una determinada colectividad.

Integralidad.- Es el estado de lo que está completo o tiene todas sus partes, es la

totalidad, la plenitud. Lo íntegro es algo que tiene todas sus partes intactas o puras.

Trabajo en equipo.- Actividades a ser desarrollada en cooperación solidaridad y

amistad.

Solidaridad.- Apoyo en las actividades a ser desarrollas por los componentes de la

organización.

Gráfico 5. Valores



Una vez determinado el grupo de referencia, los principios y valores, se realiza las

matrices axiológicas, ubicándolos de acuerdo a cada grupo.

Las matrices sirven de base para el análisis de la relación del grupo involucrado con

los principios y valores en forma individual.

Valores

Respeto

Honestidad

Compromiso

Disciplina Integralidad

Trabajo en equipo

Solidaridad

80

Tabla 14. Matriz axiológica de principios

GRUPOS

PRINCIPIOS

Consumidores Comerciantes Proveedores Agencia Distrital

de Comercio

Competidores Distrito Metropolitano

de Quito

Estado Sociedad

Continuidad X X X X X X X

Responsabilidad X X X X X X X X

Unión X X X X X

Imagen X X X X X X X

Sociabilidad X X X X X X X X

Calidad en

servicios

X X X X X

Cumplimiento X X X X X X X XFuente: Investigación de campo.


Tabla 15 Matriz axiológica de valores

GRUPOS

VALORES

Consumidores Comerciantes Proveedores Agencia Distrital

de Comercio

Competidores Distrito Metropolitano

de Quito

Estado Sociedad

Respeto X X X X X X X X

Honestidad X X X X X X X X

Compromiso X X X X X X X

Disciplina X X X X X X X

Integralidad X X X X X X X X

Trabajo en

equipo

X X X X X X

Solidaridad X X X X X X X XFuente: Investigación de campo.


3.2 MISIÓN

La misión para el Mercado Iñaquito es la respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe la

organización?

81

Tabla 16. Misión propuesta para el Mercado Iñaquito

NATURALEZA DEL NEGOCIO Comercialización de productos alimenticios.

RAZÓN DE EXISTIR Intermediario entre comerciantes y consumidores

finales.

MERCADO AL QUE SIRVE Consumidor Final

CARACTERÍSTICA DE LOS

PRODUCTOS

Variedad de productos alimenticios de calidad, con

precios accesibles.

LUGAR Y UBICACIÓN Sector centro norte del Distrito Metropolitano de Quito.

PRINCIPIOS Continuidad, Responsabilidad, Unión, Imagen,

Sociabilidad, Calidad en servicios, Cumplimiento.

VALORES Respeto. Honestidad, Compromiso, Disciplina,

Integralidad, Trabajo en equipo, Solidaridad.



Misión propuesta

3.3 VISIÓN

El Mercado Iñaquito tiene la atención de dar apoyo a la comercialización de productos

alimenticios de primera necesidad por parte de los comerciantes pertenecientes a este

centro, permitiendo que los consumidores que llegan tengan acceso a un mercado

seguros, variedad de productos de calidad y precios adecuados.

Teniendo presente que los proveedores entreguen en el número, variedad y precios

convenidos.

Somos un centro intermediario entre comerciantes y consumidores finales,

comercializando productos alimenticios, los cuales cuentan con variedad y

estándares de calidad, manteniendo precios accesibles, en un ambiente agradable y

seguro, en el Sector Centro Norte del Distrito Metropolitano de Quito.

82

Tabla 17. Visión propuesta para el Mercado Iñaquito

POSICIÓN EN EL MERCADO MEDIA

TIEMPO 5 años

ÁMBITO DEL MERCADO Sector centro norte del Distrito Metropolitano

de Quito, Provincia de Pichicha

PRODUCTOS Productos alimenticios.

VALORES Respeto, Honestidad, Compromiso, Disciplina,

Integralidad, Trabajo en equipo, Solidaridad.

PRINCIPIOS Continuidad, Responsabilidad, Unión, Imagen,

Sociabilidad, Calidad en servicios,

Cumplimiento.



Visión propuesta

La estructuración de la misión y visión se lo realizó con apoyo de personal

administrativo del mercado y representantes de los comerciantes.

3.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3.4.1 Objetivos estratégico general

Promover una adecuada organización y gestión en directivos y comerciantes del

Mercado Iñaquito garantizando la entrega oportuna de productos de calidad de acuerdo

a los requerimientos de los consumidores del Sector centro norte del Distrito

Metropolitano de Quito, Provincia de Pichicha.

En cinco años ser un centro correctamente organizado y altamente

competente en la venta de productos alimenticios, satisfaciendo de forma

oportuna los requerimientos de los consumidores, en el Sector centro norte

del Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de Pichicha.

Ilustración

83

3.4.2 Objetivos estratégicos específicos

FINANCIERA

Objetivos Estratégico 1 (OE 1). Incrementar el número de consumidores en el

Mercado Iñaquito.

Objetivos Estratégico 2 (OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.

CLIENTE

Objetivos Estratégico 3 (OE 3). Mejorar la atención que brindan los comerciantes

hacia los consumidores.

Objetivos Estratégico 4 (OE 4). Dar a conocer al público los diferentes productos que

ofrece el mercado.

PROCESOS INTERNOS

Objetivos Estratégico 5 (OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos


Objetivos Estratégico 6 (OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos

que se comercializa.

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

Objetivos Estratégico 7 (OE 7). Mejorar la gestión de comerciantes y directivos del

Mercado Iñaquito.

Objetivos Estratégico 8 (OE 8). Fortalecer el conocimiento de comerciantes y

directivos en temas administrativos

84

3.6. ESTRATEGIAS

FINANCIERA

(OE 1). Incrementar el número de consumidores en el Mercado Iñaquito.

E2. Ejecución de ferias de productos.

E6. Realización de promociones de los productos que se comercializa en el Mercado

Iñaquito.

(OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.

E4. Realización de campaña publicitaria acerca de los servicios y productos que se

comercializan.

E7. Ejecución de ferias gastronómicas.

CLIENTE

(OE 3). Mejorar la atención que brindan los comerciantes hacia los consumidores.

E5. Realizar capacitación a los comerciantes, relacionado a atención al cliente.

E8. Realizar charlas relacionadas a trabajo en equipo y relaciones interpersonales.

(OE 4). Dar a conocer al público los diferentes productos que ofrece el mercado.

E3. Elaboración de trípticos que muestren los productos alimenticios que posee el

mercado.

PROCESOS INTERNOS

(OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos del Mercado

Iñaquito.

85

E10. Realizar asambleas de trabajo conjunto y mancomunado entre comerciantes y

autoridades.

E12. Realizar mesa de trabajo para informar normativa existente.

E14. Realización de actividades recreativas con participación de comerciantes,


(OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos que se comercializa.

E11. Adquirir sistemas de información que respalde un manejo adecuado de las

actividades desarrolladas en el Mercado Iñaquito.

E13. Realización de cronogramas de actividades e incorporación de tecnología.

E15. Crear base de datos de proveedores y consumidores del Mercado Iñaquito.


(OE 7). Mejorar la gestión de comerciantes y directivos del Mercado Iñaquito.

E1. Capacitación a comerciantes del mercado Iñaquito en el tema de preparación y

manipulación de alimentos.

E16. Ejecución de campañas informativas acerca de normativa legal existente.

(OE 8). Fortalecer el conocimiento de comerciantes y directivos en temas

administrativos

E9. Búsqueda de acuerdo con CONQUITO para capacitación en gestión,

administración, elaboración de proyectos, manejo de herramientas tecnológicas a

directivos y representantes de los comerciantes.

86

3.7. POLÍTICAS

FINANCIERA

P1. Registrar de forma adecuada los ingresos y egresos provenientes de las actividades

realizadas en el Mercado Iñaquito.

P2. Control de inversiones a ser realizadas en el Mercado.

CLIENTE

P3. Difusión de los servicios y productos que comercializa el Mercado, con el fin que

los consumidores tengan un conocimiento más certero de los mismos.

P4. Buscar una mayor interacción entre las personas pertenecientes al Mercado Iñaquito

y los consumidores de bienes y servicios.

PROCESOS INTERNOS

P5. Impulsar una atención adecuada a los consumidores que demanda servicios y

productos en el Mercado Iñaquito.

P6. Realizar seguimiento permanente de las actividades desarrolladas dentro del

Mercado Iñaquito.


P7. Las capacitaciones y charlas serán proporcionadas por personal especializado.

P8. Realizar evaluaciones permanentes al personal del Mercado por las actividades

brindadas.

87

Tabla 18. Objetivos y estrategias

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS

FINANCIERA

Coordina las

actividades con la

Administración,

apoyando en la

elaboración de

proyectos financieros,

comprobación de los

gastos generados en el

Mercado, cotización

con los distintos

proveedores para la

adquisición de

productos de calidad.

(OE 1). Incrementar el

número de

consumidores en el

Mercado Iñaquito.


de productos.

E6. Realización de

promociones de los

productos que se

comercializa en el

Mercado Iñaquito.

P1. Registrar de

forma adecuada

los ingresos y

egresos

provenientes de las

actividades

realizadas en el

Mercado Iñaquito.

P2. Control de

inversiones a ser

realizadas en el

Mercado. (OE2). Impulsar las

ventas de alimentos

cocidos.

E4. Realización de

campaña publicitaria

acerca de los servicios y

productos que se

comercializan.


gastronómicas.

CLIENTE

Difusión de las

actividades, eventos y

programas que el

Mercado Iñaquito

realiza con la finalidad

de que los

consumidores y

comerciantes pueden

interactuar e

involucrarse para el

desarrollo del centro.

(OE 3). Mejorar la

atención que brindan

los comerciantes hacia

los consumidores.

E5. Realizar

capacitación a los

comerciantes,

relacionado a atención al

cliente.

E8. Realizar charlas

relacionadas a trabajo en

equipo y relaciones

interpersonales.

P3. Difusión de los

servicios y

productos que

comercializa el

Mercado, con el

fin que los

consumidores

tengan un

conocimiento más

certero de los

mismos.

P4. Buscar una

mayor interacción

entre las personas

pertenecientes al

Mercado Iñaquito

y los

consumidores de

bienes y servicios.

(OE 4). Dar a conocer

al público los

diferentes productos

que ofrece el

mercado.

E3. Elaboración de

trípticos que muestren

los productos

alimenticios que posee

el mercado.

PROCESOS

INTERNOS

(OE 5). Mejorar la

organización de

comerciantes y

E10. Realizar asambleas

de trabajo conjunto y

mancomunado entre

P5. Impulsar una

atención adecuada

88

Coordinar los procesos

administrativos y las

actividades

desarrolladas en el

Mercado.

directivos del

Mercado Iñaquito.

comerciantes y

autoridades.

E12. Realizar mesa de

trabajo para informar

normativa existente.


actividades recreativas

con participación de

comerciantes, directivos

y autoridades.

a los consumidores

que demanda

servicios y

productos en el

Mercado Iñaquito.

P6. Realizar

seguimiento

permanente de las

actividades

desarrolladas

dentro del

Mercado Iñaquito.

(OE 6). Perfeccionar

la calidad de los

servicios y productos

que se comercializa.

E11. Adquirir sistemas

de información que

respalde un manejo

adecuado de las

actividades desarrolladas

en el Mercado Iñaquito.


cronogramas de

actividades e

incorporación de

tecnología.

E15. Crear base de datos

de proveedores y

consumidores del

Mercado Iñaquito.

APRENDIZAJE Y

CONOCIMIENTO

Dar a conocer a las

personas

pertenecientes al

Mercado Iñaquito en

aspectos concernientes

a un mejor desarrollo

organizacional,

gestión,

administración y otros

(OE 7). Mejorar la

gestión de

comerciantes y

directivos del

Mercado Iñaquito.

E1. Capacitación a

comerciantes del

mercado Iñaquito en el

tema de preparación y

manipulación de

alimentos.

E16. Ejecución de

campañas informativas

acerca de normativa

legal existente.

P7. Las

capacitaciones y

charlas serán

proporcionadas

por personal

especializado.

P8. Realizar

evaluaciones

(OE 8). Fortalecer el

conocimiento de

comerciantes y

E9. Búsqueda de

acuerdo con

CONQUITO para


89



3.8 PLANES

Plan No. 1:

Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito.

Plan No. 2:

Promoción de los servicios y productos que comercializa el Mercado Iñaquito

Plan No. 3:

Mejora en la entrega de los servicios y productos en el Mercado Iñaquito

Plan No. 4:

Fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito.

Plan No. 5:

Perfeccionamiento de los servicios brindados

Plan No. 6:

Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito.

Plan No. 7:

Desarrollo de competencias a las personas pertenecientes al Mercado.

de acuerdo a los

requerimientos

presentados.

directivos en temas

administrativos.

capacitación en gestión,

administración,

elaboración de

proyectos, manejo de

herramientas

tecnológicas a directivos

y representantes de los

comerciantes.

permanentes al

personal del

Mercado por las

actividades

brindadas.


90

Tabla 21. Programas

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES


número de consumidores



E6. Realización de promociones de

los productos que se comercializa en

el Mercado Iñaquito.

Plan No. 1:

Incorporación de nuevos

consumidores en

Mercado Iñaquito.

Plan No. 2:

Promoción de los

servicios y productos

que comercializa el

Mercado Iñaquito.

(OE2). Impulsar las

ventas de alimentos

cocidos.

E4. Realización de campaña

publicitaria acerca de los servicios y

productos que se comercializan.


(OE 3). Mejorar la

atención que brindan los

comerciantes hacia los

consumidores.


comerciantes, relacionado a atención

al cliente.

E8. Realizar charlas relacionadas a

trabajo en equipo y relaciones

interpersonales.

Plan No. 3:

Mejora en la entrega de

los servicios y productos


(OE 4). Dar a conocer al

público los diferentes

productos que ofrece el

mercado.

E3. Elaboración de trípticos que

muestren los productos alimenticios

que posee el mercado.

(OE 5). Mejorar la

organización de

comerciantes y

directivos del Mercado

Iñaquito.

E10. Realizar asambleas de trabajo

conjunto y mancomunado entre


E12. Realizar mesa de trabajo para

informar normativa existente.

E14. Realización de actividades

recreativas con participación de

comerciantes, directivos y

autoridades.

Plan No. 4:

Fortalecimiento de la

organización en el

Mercado Iñaquito.

Plan No. 5:

Perfeccionamiento de los

servicios brindados

91

(OE 6). Perfeccionar la

calidad de los servicios y

productos que se

comercializa.

E11. Adquirir sistemas de información

que respalde un manejo adecuado de

las actividades desarrolladas en el

Mercado Iñaquito.

E13. Realización de cronogramas de

actividades e incorporación de

tecnología.

E15. Crear base de datos de

proveedores y consumidores del

Mercado Iñaquito.

(OE 7). Mejorar la

gestión de comerciantes

y directivos del Mercado

Iñaquito.

E1. Capacitación a comerciantes del

mercado Iñaquito en el tema de

preparación y manipulación de

alimentos.

E16. Ejecución de campañas

informativas acerca de normativa legal

existente.

Plan No. 6:

Capacitaciones y

campañas informativas


Plan No. 7:

Desarrollo de

competencias a las

personas pertenecientes

al Mercado.


conocimiento de

comerciantes y

directivos en temas

administrativos.

E9. Búsqueda de acuerdo con

CONQUITO para capacitación en

gestión, administración, elaboración

de proyectos, manejo de herramientas

tecnológicas a directivos y

representantes de los comerciantes.



Tabla 22. Programas

92

Tabla 23. Planes

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES

CORTO PLAZO

PLANES

MEDIANO

PLAZO

PLANES

LARGO PLAZO


número de consumidores



E6. Realización de promociones de los

productos que se comercializa en el

Mercado Iñaquito.

Plan No. 2:

Promoción de los

servicios y

productos que

comercializa el

Mercado Iñaquito.

(OE2). Impulsar las

ventas de alimentos

cocidos.

E4. Realización de campaña publicitaria

acerca de los servicios y productos que se

comercializan.


Plan No. 1:

Incorporación de

nuevos consumidores

en Mercado Iñaquito.

(OE 3). Mejorar la

atención que brindan los

comerciantes hacia los

consumidores.


comerciantes, relacionado a atención al

cliente.

E8. Realizar charlas relacionadas a trabajo

en equipo y relaciones interpersonales.

Plan No. 3:

Mejora en la

entrega de los

servicios y

productos en el

Mercado Iñaquito.

(OE 4). Dar a conocer al

público los diferentes

productos que ofrece el

mercado.

E3. Elaboración de trípticos que muestren

los productos alimenticios que posee el

mercado.

(OE 5). Mejorar la

organización de

comerciantes y directivos


E10. Realizar asambleas de trabajo

conjunto y mancomunado entre


E12. Realizar mesa de trabajo para

Plan No. 4:

Fortalecimiento de

la organización en

el Mercado

Iñaquito.

92

93

informar normativa existente.

E14. Realización de actividades recreativas

con participación de comerciantes,


(OE 6). Perfeccionar la

calidad de los servicios y

productos que se

comercializa.

E11. Adquirir sistemas de información que

respalde un manejo adecuado de las

actividades desarrolladas en el Mercado

Iñaquito.

E13. Realización de cronogramas de

actividades e incorporación de tecnología.

E15. Crear base de datos de proveedores y

consumidores del Mercado Iñaquito.

Plan No. 5:

Perfeccionamiento

de los servicios

brindados.

(OE 7). Mejorar la gestión

de comerciantes y

directivos del Mercado

Iñaquito.

E1. Capacitación a comerciantes del

mercado Iñaquito en el tema de

preparación y manipulación de alimentos.

E16. Ejecución de campañas informativas

acerca de normativa legal existente.

Plan No. 6:

Capacitaciones y

campañas

informativas en el

Mercado Iñaquito.


conocimiento de

comerciantes y directivos

en temas administrativos.

E9. Búsqueda de acuerdo con CONQUITO

para capacitación en gestión,

administración, elaboración de proyectos,

manejo de herramientas tecnológicas a

directivos y representantes de los

comerciantes.

Plan No. 7:

Desarrollo de

competencias a las

personas pertenecientes

al Mercado.



Tabla 24. Planes

93

94

3.9 MAPA ESTRATÉGICO

Gráfico 6. Mapa Estratégico



95

CAPITULO IV

4. DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Y TÁCTICOS

4.1 DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS

El plan operativo es de corto plazo y las actividades son ejecutadas en un año. A

continuación se describe el plan a ser desarrollado, teniendo en cuenta su nombre,

actividades a ser desarrolladas, tiempo de duración, responsable, objetivo, estrategia,

indicador, fórmula de cálculo, metas a ser alcanzadas, recursos y presupuesto.

Plan No. 5: Perfeccionamiento de los servicios brindados

El plan perfeccionamiento de los servicios brindados contiene dos programas a ser

realizados, los cuales son: Incorporación de sistemas de información y tecnología actual

y creación de base de datos.

Programa No.1. Incorporación de sistemas de información y tecnología actual.

Comprende varias actividades enfocada a la incorporación de sistemas de información y

tecnología actual, destacándose análisis proformas, realización de cronogramas

actividades compra software y equipos.

Perspectiva: PROCESOS INTERNOS

Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito

Objetivo: (OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos que se

comercializa.

Estrategias: E13. Realización de cronogramas de actividades e incorporación de

tecnología.

E11. Adquirir sistemas de información que respalde un manejo adecuado de las

actividades desarrolladas en el Mercado Iñaquito.

96

Indicador: % de sistemas de información incorporado.

Fórmula de cálculo: (Sistemas información incorporado/ Sistemas información

planificado)*100.

Tabla 25. Cronograma actividades incorporación de sistemas de información y

tecnología

Tiempo

Actividades 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri

Análisis proformas 40,00 40,00

Realización de cronogramas

actividades

100,00 100,00

Compra software 465,00 465,00

Compra de equipos 1.350,00 1.350,00

Ejecución de sistemas 125,00 125,00

Mantenimiento 50,00 50,00 100,00

Evaluación 75,00 75,00

Humanos,

Tecnológico,

Financieros.

2.255,00

Incorporar el 100% de

sistemas de información y

tecnología en el primer

año del plan propuesto.

Año 0 Año 1 Valor por

actividad

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto



El programa No.1 alcanza un valor de 2.255,00 dólares.

Programa No.2. Creación de base de datos

Comprende varias actividades enfocada a la creación de base de datos, destacándose

adquisición hardware y software, estructuración e impresión de formularios registro,

distribución formularios, recopilación información e ingreso información.


Responsable: Director de mercados ferias y plataformas municipales.

Objetivo: (OE 6). Perfeccionar la calidad de los servicios y productos que se

comercializa.

97

Estrategia: E15. Crear base de datos de proveedores y consumidores del Mercado

Iñaquito.

Indicador: % de datos ingresados

Fórmula de cálculo (Información registrada / Información existente)*100

Tabla 26. Cronograma actividades creación de base de datos

Tiempo

Actividades 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri

Adquisición hardware y software 700 700,00

Estructuración e impresión de

formularios registro

425,00 425,00

Distribución formularios 50 50,00

Recopilación información 125 125,00

Ingreso información 50 50 100,00

Actualización de información 75 75,00

Evaluación 75 75,00

Contar con un 100% de

registros de proveedores

y consumidores en el

primer año del plan

propuesto. 1.550,00

Humanos,

Tecnológico,

Financieros.

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto Valor por

actividad

Año 0 Año 1




El Plan No.5 relacionado al perfeccionamiento de los servicios brindados alcanza un

total de 3.805,00 dólares.


OPERATIVA, RECURSOS HUMANOS Y VENTAS

Consiste en formular planes a mediano plazo, presentando una duración de más de un

año a 3 años, están orientados a las áreas delimitadas en el Mercado Iñaquito.

Se presentan los planes a ser desarrollados, teniendo presente: el nombre del

mismo, actividades a ser desarrolladas, tiempo de duración, responsable, objetivo,

98

estrategia, indicador, fórmula de cálculo, metas a ser alcanzadas, recursos y

presupuesto.

4.2.1 Área organizacional

Para la mejora esta Área se propone un plan encaminado al Fortalecimiento de la

organización en el Mercado Iñaquito.

Plan No. 4: Fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito.

El plan fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito contiene dos

programas a ser realizados, los cuales son: Realización de asambleas y mesas de trabajo,

mejora de las relaciones de las personas pertenecientes al Mercado Iñaquito.

Programa No. 3. Realización de asambleas y mesas de trabajo

Conformado por varias actividades enfocada a la realización de asambleas y mesas de

trabajo, destacándose estructuración asambleas, estructuración mesas de trabajo,

ejecución asambleas, ejecución mesas de trabajo.


Responsable: Directivos del Mercado Iñaquito.

Objetivo: (OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos del Mercado

Iñaquito.

Estrategia: E10. Realizar asambleas de trabajo conjunto y mancomunado entre


E12. Realizar mesa de trabajo para informar normativa existente.

Indicador: % Asambleas realizadas.

99

Fórmula de cálculo: (Número de nuevas asambleas /Número asambleas realizadas)*100

Tabla 27. Cronograma actividades realización de asambleas y mesas de trabajo

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración asambleas 100,00

Estructuración mesas de trabajo 100,00

Ejecución asambleas 375,00

Ejecución mesas de trabajo 575,00

Evaluación de actividades 100,00

Valor por

actividad

Año 1 Año 2

Humanos,

Financieros

1.250,00

Realizar al menos 4

asambleas y mesas de

trabajo al año, en los dos

primeros años de

ejecutado el plan

propuesto.

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto




Programa No. 4. Mejora de las relaciones de las personas pertenecientes al

Mercado Iñaquito

Conformado por varias actividades enfocada a la realización de la mejora de las

relaciones de las personas pertenecientes al Mercado Iñaquito, destacándose

estructuración, ejecución y evaluación de actividades recreativas.


Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito.

Objetivo: (OE 5). Mejorar la organización de comerciantes y directivos del Mercado

Iñaquito.

Estrategia: E14. Realización de actividades recreativas con participación de

comerciantes, directivos y autoridades.

Indicador: % de actividades realizadas.

100

Fórmula de cálculo: (Actividades realizadas / Actividades planificadas)*100

Tabla 28. Cronograma actividades mejora de las relaciones de las personas

pertenecientes al Mercado Iñaquito

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración actividades recreativas 120,00

Ejecución actividades recreativas 575,00

Evaluación actividades realizadas 115,00

Humanos,

Financieros

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto

Realizar al meno 2

actividades recreativas al

año, en los tres primeros

años del plan propuesto.810,00

Año 1 Año 2 Año 3 Valor por

actividad



El programa No.4 alcanza un valor de 810,00 dólares.

El Plan No.4 relacionado al fortalecimiento de la organización en el Mercado Iñaquito

alcanza un total de 2.060,00 dólares.

4.2.2 Área operativa

Para la mejora del Área operativa se propone un plan encaminado a la mejora en la

entrega de los servicios y productos en el Mercado Iñaquito.

Plan No. 3: Mejora en la entrega de los servicios y productos en el Mercado

Iñaquito

El plan de mejora de los servicios y productos contiene dos programas a ser realizados,

los cuales son: Ejecución de capacitaciones y charlas en el Mercado Iñaquito y

publicidad de los productos alimenticios.

101

Programa No. 5. Ejecución de capacitaciones y charlas en el Mercado Iñaquito

Conformado por varias actividades enfocado a ejecución de capacitaciones y charlas en

el Mercado Iñaquito, destacándose estructuración y ejecución de capacitaciones y

charlas.

Perspectiva: CLIENTE

Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito .

Objetivo: (OE 3). Mejorar la atención que brindan los comerciantes hacia los

consumidores.

Estrategia: E5. Realizar capacitación a los comerciantes, relacionado a atención al

cliente.

E8. Realizar charlas relacionadas a trabajo en equipo y relaciones interpersonales.

Indicador: % de charlas realizadas

Fórmula de cálculo: (Capacitaciones realizadas / Capacitaciones planificadas)*100 y

(Charlas realizados / Charlas planificadas)*100.

Tabla 29. Cronograma actividades ejecución de capacitaciones y charlas

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración capacitaciones 100,00

Estructuración charlas 100,00

Ejecución del capacitaciones 475,00

Ejecución del charlas 475,00


Valor por

actividad

Año 1 Año 2

Ejecutar al menos 2

capacitaciones y 2 charlas

al año, en el primer y

segundo año del plan

propuesto.

1.265,00

Humanos,

Financieros

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto




102

Programa No. 6. Publicidad de los productos alimenticios

Compuesto por varias actividades enfocado a ejecución de Publicidad de los productos

alimenticios, destacándose cotización, diseño, contratación de impresión y entrega de

trípticos.

Perspectiva: CLIENTE

Responsable: Administrador del Mercado Iñaquito.

Objetivo: (OE 4). Dar a conocer al público los diferentes productos que ofrece el

mercado.

Estrategia: E3. Elaboración de trípticos que muestren los productos alimenticios que

posee el mercado.

Indicador: % de trípticos impresos.

Fórmula de cálculo: (trípticos entregadas / Número trípticos impresos)*100

Tabla 30. Cronograma actividades de publicidad de los productos alimenticios

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Cotización 35,00

Diseño de trípticos 115,00

Contratación impresión trípticos 1.025,00

Entrega trípticos 95,00


Humanos,

Materiales,

Financieros 1.375,00

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto

Elaboración del 100% de

publicidad en el primer

año del plan propuesto.

Año 2 Año 3Año 1 Valor por

actividad




El Plan No.3 relacionado a la mejora en la entrega de los servicios y productos en el

Mercado Iñaquito alcanza un total de 2.640,00 dólares.

103

4.2.3 Área recursos humanos

Para la mejora del Área de recursos humanos se propone un plan encaminado a

capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito

Plan No. 6: Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito.

El plan de capacitaciones y campañas informativas contiene dos programas a ser

realizados, los cuales son: Capacitación comerciantes y campaña informativa normativa.

Programa No. 7 Capacitación comerciantes

Conformado por varias actividades enfocado a realización de capacitaciones a

comerciantes del Mercado Iñaquito, destacándose estructuración, ejecución y

evaluación capacitaciones.

Perspectiva: APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO


Objetivo: (OE 7). Mejoraccidentrear la gestión de comerciantes y directivos del

Mercado Iñaquito.

Estrategia: E1. Capacitación a comerciantes del mercado Iñaquito en el tema de

preparación y manipulación de alimentos.

Indicador: % de capacitaciones realizadas.

Fórmula de cálculo: (Capacitaciones realizadas / Capacitaciones planificadas)*100.

104

Tabla 31. Cronograma actividades capacitación comerciantes

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración capacitaciones 100,00

Ejecución de capacitaciones 675,00

Evaluación capacitaciones 105,00

Humanos,

Material,

Financieros

Realizar al menos 2

capacitaciones al año, del

segundo al cuarto año del

plan propuesto.

880,00

Metas Recursos

necesarios

PresupuestoAño 2 Año 3 Año 4 Valor por

actividad




Programa No. 8 Campaña informativa normativa

Conformado por varias actividades enfocado a realización de campaña informativa de

normativa, destacándose cotizaciones, diseño, contratación impresión y entrega material

publicitario.



Objetivo: (OE 7). Mejorar la gestión de comerciantes y directivos del Mercado Iñaquito.

Estrategia: E16. Ejecución de campañas informativas acerca de normativa legal

existente.

Indicador: % de campañas informativas.

Fórmula de cálculo: (campañas informativas realizadas / campañas informativas

planificadas)*100.

105

Tabla 32. Cronograma actividades Campaña informativa normativa

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Cotizaciones de material para

difusión

50,00

Diseño de material 85,00

Contratación impresión material 650,00

Entrega material 95,00

Evaluación actividades 70,00

Humanos,

Materiales,

Financieros

Ejecutar al menos dos

campañas informativas al

año, en el segundo y

tercer año del plan

propuesto.

950,00

Metas Recursos

necesarios

PresupuestoAño 2 Año 3 Valor por

actividad




El Plan No.6 relacionado a Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado

Iñaquito alcanza un total de 1.830,00 dólares.

Plan No. 7: Desarrollo de competencias a las personas pertenecientes al Mercado.

El plan desarrollo de competencias a las personas pertenecientes al Mercado contiene un

programa a ser realizado el cual es búsqueda de acuerdos.

Programa No. 9 Búsqueda de acuerdos

Compuesto por varias actividades enfocado a la búsqueda de acuerdos, destacándose:

Estructuración de acuerdos en gestión, administración, elaboración de proyectos y

manejo de herramientas tecnológicas.


Responsable: Director de mercados ferias y plataformas municipales

Objetivo: Buscar acuerdos con instituciones públicas y privadas para una mejor gestión

y manejo de la Asociación de Artesanas.

Estrategia: E9. Mejora de la gestión de la Asociación de Artesanas mediante la

búsqueda de acuerdos con CONQUITO en capacitación de gestión, administración,

106

elaboración de proyectos, manejo de herramientas tecnológicas a directivos y

representantes de los comerciantes.

Indicador: % de acuerdos.

Fórmula de cálculo: (acuerdos alcanzados / acuerdos planificados)*100 .

Tabla 33. Cronograma actividades búsqueda de acuerdos

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración de acuerdos 150,00

Capacitación en gestión 375,00

Capacitación en administración 250,00

Capacitación elaboración de

proyectos

250,00

Capacitación manejo de herramientas

tecnológicas

375,00

Evaluación acuerdos 115,00

Humanos,

Materiales,

Financieros.

Conseguir al menos dos

acuerdos al año con

CONQUITO para recibir

capacitaciones en

diferentes temas en los

cinco años del plan

propuesto.

Metas Recursos

necesarios

1.515,00

PresupuestoAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor por

actividad



El programa No.9 alcanza un valor de 1.515,00 dólares y al ser un solo programa, el

plan presenta el mismo valor.

4.2.4 Área ventas

Para la mejora del Área de ventas se propone un plan encaminado a la promoción de los

servicios y productos que comercializa el Mercado Iñaquito.

Plan No. 2: Promoción de los servicios y productos que comercializa el Mercado

Iñaquito.

El plan contiene un programa a ser realizado, el cual es: Ferias y promoción de

productos.

Programa No. 10 Ferias y promoción de productos

107

Conformado por varias actividades como estructuración, ejecución de promociones y

ferias en el Mercado Iñaquito

Perspectiva: FINANCIERA

Responsable: Administrador de Mercado Iñaquito.

Objetivo: (OE 1). Incrementar el número de consumidores en el Mercado Iñaquito.

Estrategias: E2. Ejecución de ferias de productos y E6. Realización de promociones de

los productos que se comercializa en el Mercado Iñaquito.

Indicador: % Ferias realizadas y % promociones efectuadas.

Fórmula de cálculo: % ferias realizadas / ferias planificadas y % promociones realizadas

/ promociones planificadas

Tabla 34. Cronograma actividades ferias y promoción de productos

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración de ferias 75,00

Estructuración de promociones 75,00

Ejecución de ferias 825,00

Ejecución de promociones 525,00


Humanos,

Financieros

1.590,00

Metas Recursos

necesarios

Presupuesto

Realizar al menos 3 ferias

y promociones de

productos al año, del

tercer al quinto del plan

propuesto.

Año 3 Año 4 Año 5 Valor por

actividad



El programa No. 10 alcanza un valor de 1.590,00 dólares y al ser uno solo, por ende el

plan presenta el mismo valor.

Plan No. 1: Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito.

El plan contiene dos programas a ser realizados, el cual es: Publicidad de servicios y

productos, y ferias gastronómicas.

Programa No. 11 Publicidad servicios y productos

108

Compuesto por varias actividades enfocado a Publicidad servicios y productos,

destacándose Estructuración y Ejecución de publicidad.



Objetivo: (OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.

Estrategia: E4. Realización de campaña publicitaria acerca de los servicios y productos

que se comercializan.

Indicador: % de publicidad entregada.

Fórmula de cálculo: % de publicidad entregada / Publicidad impresa.

Tabla 35. Cronograma actividades publicidad servicios y productos

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración de publicidad 125,00

Ejecución de publicidad 850,00

Evaluación de actividades 115,001.090,00

Humanos,

Materiales,

Financieros

Entregar el 100% de

publicidad planificada

cada año, del primero al

quinto año del plan

propuesto.

Metas Recursos

necesarios

PresupuestoAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor por

actividad



El programa No.11 alcanza un valor de 1.090,00 dólares

Programa No. 12 Ferias gastronómicas.

Compuesto por varias actividades enfocado a la realización de Ferias gastronómicas,

destacándose: Estructuración y ejecución de ferias gastronómicas.



109

Objetivo: (OE2). Impulsar las ventas de alimentos cocidos.

Estrategia: E7. Ejecución de ferias gastronómicas.

Indicador: % ferias gastronómicas.

Fórmula de cálculo: (ferias realizadas/ ferias planificadas)*100.

Tabla 36. Cronograma actividades Ferias gastronómicas.

Tiempo

Actividades 1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

1

Tri

2

Tri

3

Tri

4

Tri

Estructuración Ferias gastronómicas 125,00

Ejecución Ferias gastronómicas 885,00


Metas Recursos

necesarios

Presupuesto

1.125,00

Realizar al menos al

menos dos ferias

gastronómicas al año, del

primero al quinto año del

plan propuesto.

Humanos,

Materiales,

Financieros

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor por

actividad




El Plan No.1 relacionado a Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito

alcanza un total de 2.215,00 dólares.

Una vez presentado cada uno de los planes, se procede a la sumatoria del total de

presupuesto presentado.

110

Tabla 37. Valor total de los Planes a ser desarrollados

Número Planes Valor dólares

Plan No. 1 Incorporación de nuevos consumidores en

Mercado Iñaquito.

2.215,00

Plan No. 2 Promoción de los servicios y productos que

comercializa el Mercado Iñaquito.

1.590,00

Plan No. 3 Mejora en la entrega de los servicios y

productos en el Mercado Iñaquito

2.640,00

Plan No. 4 Fortalecimiento de la organización en el

Mercado Iñaquito.

2.060,00

Plan No. 5 Perfeccionamiento de los servicios brindados 3.805,00

Plan No. 6 Capacitaciones y campañas informativas en el

Mercado Iñaquito.

1.830,00

Plan No. 7 Desarrollo de competencias a las personas

pertenecientes al Mercado.

1.515,00

TOTAL 15.655,00



El valor total del plan a ser desarrollado en el Mercado Iñaquito alcanza un valor de

15.655,00 dólares.

4.3 ANÁLISIS BENEFICIO COSTO

Recolectando información del mercado Iñaquito se procede a la elaboración del

presupuesto, teniendo presente los ingresos y egresos.

Los ingresos del Mercado giran en torno a las aportaciones de los socios y

parqueadero plataforma, con relación a los egresos se tiene gastos personal, servicios

básicos, agua, mantenimiento y otros gastos.

El aporte de los socios en el año 2014 está en los 7 dólares. Se observa que no

existe mucha diferencia entre los ingresos y egresos.

111

Tabla 38. Presupuesto Mercado Iñaquito 2014

INGRESOS 2014 VALOR

Aportaciones de las socias 20.160,00

Parqueadero Plataforma 3.600,00

TOTAL INGRESOS PRESUPUESTADOS 2014 23.760,00

GASTOS 2014 VALOR

GASTOS PERSONAL

Sueldos 6.480,00

SERVICIOS BÁSICOS

Luz Eléctrica 2.460,00

Teléfono e internet 540,00

Agua 1.598,86

OTROS GASTOS

Útiles de Aseo 200,00

Suministros de oficina 660,00

MANTENIMIENTO

Equipo Amplificación y audio 5.000,00

Mantenimiento y reparación cerramiento parqueaderos 3.000,00

Mantenimiento y reparación puertas lanfort 1.800,00

Mantenimiento y reparación puertas aluminio y vidrio 700,00

Otros 0,00

Desratizacion 250,00

TOTAL GASTOS 22.688,86



4.3.1 Proyección de ingresos

Con la aplicación del plan se prevé un incremento en el aporte de los socios, generando

mayores ingresos, con la finalidad de solventar las actividades cotidianas y las

planteadas en el estudio, también se tiene en cuenta un incremento de los ingresos del

5% en parqueaderos. Los gastos estarán proyectados teniendo en cuenta el

comportamiento de la inflación con una variación del 5% y los datos históricos que

maneja el Mercado Iñaquito.

112

Tabla 39. Aporte de los socios

Años Socios Aporte Mensual Anual

Año 1 240 8 1.920,00 23.040,00

Año 2 240 8,5 2.040,00 24.480,00

Año 3 240 9,5 2.280,00 27.360,00

Año 4 240 10 2.400,00 28.800,00

Año 5 240 10,5 2.520,00 30.240,00



Tabla 40. Presupuesto proyectado

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS

Aportaciones de los

socios 23.040,00 24.480,00 27.360,00 28.800,00 30.240,00

Parqueadero Plataforma 3.780,00 3.969,00 4.167,45 4.375,82 4.594,61

TOTAL INGRESOS 26.820,00 28.449,00 31.527,45 33.175,82 34.834,61

INVERSIÓN

Inversión 2.655,00 4.103,17 3.320,67 2.744,17 1.536,00 1.296,00

TOTAL INVERSIÓN 2.655,00 4.103,17 3.320,67 2.744,17 1.536,00 1.296,00

GASTOS

GASTOS PERSONAL 6.804,00 7.144,20 7.501,41 7.876,48 8.270,30

SERVICIOS BÁSICOS 4.828,80 5.070,24 5.323,76 5.589,94 5.869,44

OTROS GASTOS 903,00 948,15 995,56 1.045,34 1.097,60

MANTENIMIENTO 11.287,50 11.851,88 12.444,47 13.066,69 13.720,03

TOTAL GASTOS 23.823,30 25.014,47 26.265,19 27.578,45 28.957,37

TOTAL INVERSIÓN +

GASTOS 2.655,00 27.926,47 28.335,13 29.009,36 29.114,45 30.253,37

FLUJO NETO (B-C) -2.655,00 -1.106,47 113,87 2.518,09 4.061,37 4.581,24



El financiamiento de los planes se los realiza a través de autogestión y aporte de la

Agencia de Coordinación Distrital del Comercio.

113

4.3.2 Análisis Beneficio - Costo (B / C)

Se actualiza tanto los ingresos como los egresos, procediendo a emplear la siguiente

fórmula.

sDescontadolesOperacionaEgresosdeFlujos

sDescontadolesOperacionaIngresosdeFlujosRBC

....

....

En la actualización de los ingresos y egresos se calculó una Tasa de descuento, la cual

abarca diferentes indicadores de la economía del país como son tasa pasiva y tasa de

inflación obtenida del Banco Central del Ecuador.

Tasa pasiva (2014) = 4,90%

Tasa de inflación anual (2014) = 3,59%

Premio al riesgo (aspiraciones del inversionista) = 3,00%

Cálculo:

Costo inversionista = Tasa pasiva + Inflación anual + Premio al riesgo

Costo inversionista= 4,90% + 3,59% + 3,00%

Costo inversionista = 11,49%

114

Tabla 41 Análisis Beneficio - Costo (B / C)

AÑOS FLUJO

BENEFICI

O

FA (%) FLUJOS

DESCONTAD

OS

FLUJO

COSTOS

FA (%) FLUJOS

DESCONTADOS

0 2.655,00 1,00000 2.655,00

1 26.820,00 1,11490 24.055,97 23.823,3

0

1,11490 21.368,11

2 28.449,00 1,24300 22.887,33 25.014,4

7

1,24300 20.124,24

3 31.527,45 1,38582 22.749,98 26.265,1

9

1,38582 18.952,78

4 33.175,82 1,54505 21.472,27 27.578,4

5

1,54505 17.849,51

5 34.834,61 1,72258 20.222,34 28.957,3

7

1,72258 16.810,46

SUMAN 111.387,90 SUMAN 97.760,09



sDescontado.lesOperaciona.Egresos.de.Flujos

sDescontado.lesOperaciona.Ingresos.de.FlujosRBC

0976097 ,.

111.387,90RBC

RBC = 1,14

Señala que se tiene 1,14 de ingresos para cubrir un dólar de gastos, por lo tanto se va a

tener recurso para lograr realizar los planes.

Beneficio del Municipio de los planes propuestos

El Municipio de Quito en el eje 7 del Plan de desarrollo menciona el ser participativo,

eficiente, autónomo y democrático. En este eje se desarrollan los componentes de

115

gobernabilidad del Distrito que permitirán consolidar un modelo de gestión

metropolitano, desconcentrado, integral y participativo, que privilegia al ser humano por

sobre el capital, que ejerce la autoridad y el control y que garantiza una atención optima

a la ciudadanía, conforme a las competencias asignadas constitucionalmente.

En el Municipio Distrito Metropolitano de Quito en ejercicio de sus atribuciones

legales y en concordancia con su proyecto integral de trabajo creó mediante Resolución

No. A-0002 la Agencia de Coordinación Distrital del Comercio la cual tiene relación

con la coordinación y ejecución de políticas en materia de producción, competencias en

la gestión de comercio y consumo de alimentos de la ciudad, enmarcado en un nuevo

modelo económico, productivo, eficiente y organizado. Articulando las acciones que

permitan el desarrollo equitativo, incluyente, solidario, armónico y ordenando del

Comercio. Constituyéndose la Agencia como un ente contable, dotado de autonomía

económica, financiera, administrativa y de gestión.

Teniendo presente lo mencionado se puede decir que el beneficio que recibiría el

Municipio con la realización de los planes planteados en el estudio no se busca la

generación de valores monetarios, más bien se aspira es mejorar de la imagen de la

institución y calidad en la entrega de los productos, estando más enmarcado en la

adecuada gestión de la Agencia de Coordinación Distrital del Comercio creada.

El programa que maneja la Agencia corresponde al Área de Mercados, Ferias y

Plataformas Municipales cuyo nombre es Sistema de comercio integral solidario y

sostenible, teniendo como proyecto Gestión del comercio integral solidario y sostenible.

El programa Sistema de comercio integral solidario y sostenible en el año 2015

alcanza un presupuesto de 384.750,00 dólares.

El proyecto Gestión del comercio integral solidario y sostenible, contiene varios

productos presentados a continuación, destacándose los que mantiene relación con los

planes presentados en el estudio.

116

Tabla 42. Presupuesto programa Agencia de Coordinación Distrital del Comercio

Programa Agencia corresponde al Área de Mercados, Ferias y

Plataformas Municipales Valor

dólares Proyecto Gestión del comercio integral solidario y sostenible

Producto 1 Manual de operación de conformidad a la ordenanza 253.

Actividades

Impresión de módulos de capacitación, manual de operación

y diplomas.

1.250,00

Producción de material de apoyo audio visual para

capacitaciones.

1.500,00

Ejecución de talleres de capacitación en 20 Mercados. 1.800,00

Producto 2 Eventos gastronómicos para mejoramiento de imagen,

promoción comercial e integración entre comerciantes.

Actividades

Promoción de eventos: Ferias Gastronómicas y socio

culturales en 6 mercados, Día del Comerciante, Fiestas

Patronales, Día de la Mujer, Día de la Madre, Día del Padre,

Día del Niño, Finados, Fanesca, Fiestas de Quito, Navidad,

Fin de Año.

3.333,33

17.005,52

TOTAL 24.888,85

Fuente: Agencia de Coordinación Distrital del Comercio.


Es importante señalar la existencia de otros productos y actividades que no mantienen

relación con los programas planteados en el estudio como: Implementación de

señalética interna y externa, dotación de rótulos en las fachadas de los mercados,

servicio de consultoría para el acompañamiento e implementación del Nuevo Modelo de

Gestión e impermeabilización del mercado Iñaquito, sin ser tomados en cuanta con el

fin de no distorsionar el análisis, destacándose

Los valores destinados al mercado Iñaquito se presentan a continuación teniendo en

cuenta diferentes metas de los proyectos los cuales son: 2 Mercados con nuevos

modelos de gestión en funcionamiento y el 30% de mercados, ferias y plataformas en el

DMQ mejoran la gestión y operación.

Manual de operación de conformidad a la ordenanza 253.

117

Impresión de módulos de capacitación, manual de operación y diplomas alcanza un

valor total para el mercado de 1.250,00 dólares.

Producción de material de apoyo audio visual para capacitaciones alcanza un valor

total para el mercado de 1.500,00 dólares.

Ejecución de talleres de capacitación en 20 Mercados alcanza un valor total para el

mercado de 1.800,00 dólares.

Eventos gastronómicos para mejoramiento de imagen, promoción comercial e

integración entre comerciantes.

Promoción de eventos: Ferias Gastronómicas y socio culturales en 6 mercados, Día

del Comerciante, Fiestas Patronales, Día de la Mujer, Día de la Madre, Día del

Padre, Día del Niño, Finados, Fanesca, Fiestas de Quito, Navidad, Fin de Año

alcanza un valor total para el mercado de 20.338,85 dólares.

Los planes a ser desarrollados en el estudio y que mantienen relación con el presupuesto

de la Agencia son:

Plan No. 1.- Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito con un valor

de 2.215,00 dólares, el cual contiene dos programas.

Programa No. 11. Publicidad servicios y productos con un valor de 1.090,00

dólares.

Programa No. 12. Ferias gastronómicas con un valor de 1125,00 dólares.

Plan No. 2.- Promoción de los servicios y productos que comercializa el Mercado

Iñaquito con un valor de 1.590,00 dólares, el cual contiene el siguiente programa.

Programa No. 10. Ferias y promoción de productos. 1.590,00 dólares

118

Plan No. 3.- Mejora en la entrega de los servicios y productos en el Mercado Iñaquito,

presenta un valor de 2.640,00 dólares.

Programa No. 6. Publicidad de los productos alimenticios 1.375,00 dólares.

Plan No. 6.- Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado Iñaquito.

Programa No. 7. Capacitación comerciantes.

Programa No. 8. Campaña informativa normativa.

119

Tabla 43. Planes y programas relacionados con presupuesto de la Agencia

DESCRIPCIÓN Valor dólares

Plan No. 1 Incorporación de nuevos consumidores en Mercado Iñaquito.

Programa No. 11 Publicidad servicios y productos 1.090,00

Programa No. 12 Ferias gastronómicas. 1.125,00

Plan No. 2 Promoción de los servicios y productos que comercializa el

Mercado Iñaquito.

Programa No. 10 Ferias y promoción de productos. 1.590,00

Plan No. 3: Mejora en la entrega de los servicios y productos en el

Mercado Iñaquito

Programa No. 5. Ejecución de capacitaciones y charlas en el

Mercado Iñaquito

1.265,00

Programa No. 6. Publicidad de los productos alimenticios 1.375,00

Plan No. 6: Capacitaciones y campañas informativas en el Mercado

Iñaquito.

Programa No. 7 Capacitación comerciantes 880,00

Programa No. 8 Campaña informativa normativa 950,00

TOTAL 8.275,00



El Presupuesto del programa de las Agencia de Coordinación Distrital del Comercio

presenta un total de 24.888,85 dólares, en tanto que los Planes y programas planteados

en el estudio alcanzan un total de 8.275,00 dólares.

Previendo que al realizarse los planes y programas planteados en el estudio se

logrará una disminución en el presupuesto de la Agencia alcanzando un valor de

16.613,85 dólares.

Adicionalmente también se puede decir que al desarrollarse el resto de planes

trazados, se alcanzará un mejor desenvolvimiento de las actividades desarrolladas en el

mercado Iñaquito y de los servicios que éste presta.

120

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Con la formulación del plan estratégico para el fortalecimiento del comercio de

productos alimenticios en el Mercado Iñaquito se espera incrementar los ingresos

en un 31,25% de sus productos y servicios de manera que sean competitivos y

reconocidos dentro del mercado. Además con el plan estratégico se busca una

mejora de las acciones desarrolladas por los comerciantes, mejor entrega de los

servicios y productos entregados a los consumidores.

En el diagnóstico estratégico situacional del Mercado Iñaquito se realizó el análisis

interno y externo identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que sirvieron de base para la construcción de la matriz de estrategias

FODA, promoviendo una adecuada organización y gestión en directivos y

comerciantes del Mercado Iñaquito que impulsen una mejor comercialización de

los productos alimenticios que se expenden, de acuerdo a los requerimientos de los

consumidores motivando que las ganancias mensuales se incrementen en 31,25%,

es decir un valor estimado de ingresos promedios mensuales de 2.232 dólares,

superior al promedio registrado anterior a la aplicación del plan.

En la determinación del direccionamiento estratégico tiene como base 7 principios

y 7 valores, la misión fue construida de acuerdo al servicio que se presenta en la

actualidad y la visión teniendo en cuenta los servicios a los cuales se quiere llegar a

brindar con la aplicación del plan estratégico. Cabe señalar también se estructuró 8

objetivos estratégicos, 9 estrategias, 8 políticas y 7 planes a ser desarrollados,

teniendo presente cuatro perspectivas, la financiera, cliente, procesos internos,

aprendizaje y conocimiento.

Dentro de los planes planteados se propone diferentes programas y actividades a se

desarrolladas encaminadas a una mejor organización y comercialización de los

productos del Mercado Iñaquito, destacando alcanzar un mayor desarrollo

121

organizacional y competencias de los comerciantes, capacitaciones, promoción de

servicios y productos. La estructuración de inversiones, inmersas en diferentes

planes propuestos, tienen el fin de alcanzar un mayor progreso alcanzando un valor

de 15.655,00 dólares, cuyo financiamiento de los planes se los realiza a través de

autogestión y aporte de la Agencia de Coordinación Distrital del Comercio.

En la estructuración del presupuesto se considera información de ingresos y egresos

generados en el Mercado Iñaquito observando que no existe una diferencia grande.

El análisis del Beneficio Costo señala que se tiene 1,14 de ingresos para cubrir un

dólar de gastos, por lo tanto se va a tener recurso para lograr realizar los planes.

5.2 RECOMENDACIONES

Poner en marcha el Plan estratégico, el cual sea canalizado por las Autoridades del

Mercado Iñaquito para lograr conseguir los objetivos propuestos durante la

investigación, teniendo en cuenta las diferentes actividades planteadas y articulando

los recursos monetarios requeridos a través de autogestión y aportes asignados al

Mercado.

Incrementar la eficiencia y eficacia de los servicios brindados en el Mercado

Iñaquito a través de permanentes actividades de capacitación a los comerciantes y

promoción de los productos que impulse un mejor comercio.

Hacer conocer la misión, visión, principios, valores, políticas y planes a ser

desarrollados a los comerciantes del Mercado Iñaquito con la finalidad de lograr un

mayor involucramiento de éstos, de las actividades a ser implementadas.

Impulsar un adecuado control y evaluación continua de las actividades

desarrolladas en el mercado y de los planes a ser desarrollados, obteniendo un

mejor seguimiento de las repercusiones que estos provocan.

Lograr una conexión apropiada entre los planes expuestos y el presupuesto que se

maneja en el Mercado Iñaquito, considerando sistemas de información, tecnología

122

nueva y organización adecuada de los directivos de manera que favorezca a un

mayor desarrollo.

Promover políticas de cobro a los comerciantes por servicios recibidos,

encaminados a una mejor recaudación de ingresos para el Mercado Iñaquito.

123

BIBLIOGRAFÍA

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Gobiernos Locales. Primera Edición. Quito - Ecuador: Abya - Yala.

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Zambrano, Adalberto. (2007). Planificación estratégica, presupuesto y control de la

gestión pública. Universidad Católica Andrés Bello. Edición Primera reimpresión.

Publicaciones U.C.A.B. Caracas – Venezuela.

125

ANEXOS

Anexo 1. Fotos de los productos que se comercializan en el mercado Iñaquito.

129

129

Anexo 2. MATRIZ DE RESUMEN EJECUTIVO

130

130

Anexo 2. MATRIZ DE RESUMEN EJECUTIVO

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