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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL LABORATORIO OSP DE LA FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS Autora: Lina Magaly Chasi Toapanta [email protected] Tesis para optar por el título profesional de Magister en Sistemas de Gestión de Calidad Tutor: Bioquímico Edward Einstein Leonardo Zambrano Abril, MGCP [email protected] Quito, mayo del 2014
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL LABORATORIO OSP DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
Autora: Lina Magaly Chasi Toapanta
Tesis para optar por el título profesional de Magister en Sistemas de Gestión de
Calidad
Tutor: Bioquímico Edward Einstein Leonardo Zambrano Abril, MGCP
Quito, mayo del 2014
II
Chasi Toapanta Lina Magaly (2014). Planificación Estratégica en el
Laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias Químicas Tesis para
optar por el título profesional de Magister en Sistemas de Gestión
de Calidad. Quito: UCE. 104 pág.
III
DEDICATORIA
A mis padres quienes han estado siempre a mi lado, apoyándome incondicionalmente para que siga
mis estudios, y han sido mi inspiración para seguir adelante.
A mi tío Galo que está en el cielo, quien fue la persona que siempre me apoyo y confió en mí.
A mis hermanos por su cariño y en especial a July por haber estado en todo el trayecto de mi maestría,
por la paciencia que me ha tenido durante este tiempo.
IV
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a Dios por haberme acompañado y guiado en toda esta etapa de mi
vida, y ser mi fortaleza en los momentos de debilidad.
Mi más sincero agradecimiento al Msc. Edward Zambrano, docente de la Maestría de Sistemas de
Gestión de Calidad, por haber aceptado ser mi tutor de tesis, quien aporto enormemente al desarrollo
de la misma.
A mis amigos por haberme motivado a seguir adelante en los momentos de desesperación.
V
VI
HOJA DE APROBACIÓN DEL TUTOR
VII
CONTENIDO
Pág.
CAPÍTULO I ................................................................................................................................. 1
1 PROBLEMA ............................................................................................................................ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 1
1.2 HIPÓTESIS DEL TRABAJO ............................................................................................. 1
1.3 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 2
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ............................................................................................. 2
1.5 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................. 2
CAPÍTULO II............................................................................................................................... 4
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 4
2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 4
2.2 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................... 5
2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................ 6
2.4 VENTAJAS, BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA ......................................................................................................................... 6
2.4.1 Ventajas ......................................................................................................................... 6
2.4.2 Beneficios ...................................................................................................................... 7
2.4.3 Limitaciones .................................................................................................................. 7
2.5 PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA ......................................................................................................................... 8
2.5.1 Determinación de la industria ........................................................................................ 8
2.5.2 Análisis externo de la organización ............................................................................... 9
El macroambiente ................................................................................................ 10
2.5.2.1.1 Análisis demográfico ...................................................................................... 10
2.5.2.1.2 Análisis económico ......................................................................................... 10
2.5.2.1.3 Análisis político y legal .................................................................................. 11
2.5.2.1.4 Análisis sociocultural ...................................................................................... 11
2.5.2.1.5 Análisis tecnológico ........................................................................................ 11
2.5.2.1.6 Análisis de los recursos naturales ................................................................... 11
El microambiente ................................................................................................. 11
2.5.2.2.1 El poder de negociación de los proveedores ................................................... 12
2.5.2.2.2 El poder de negociación de los clientes .......................................................... 12
VIII
Pág.
2.5.2.2.3 La rivalidad entre los competidores de la industria ........................................ 13
2.5.2.2.4 Las barreras de ingreso que dificultan el ingreso de potenciales
competidores .................................................................................................................. 13
2.5.2.2.5 Los bienes o servicios sustitutos ..................................................................... 13
2.5.2.2.6 Los grupos de presión y las instituciones reguladoras .................................... 13
2.5.3 Análisis interno de la organización .............................................................................. 14
Evaluación de la competitividad de la organización ............................................ 14
Recursos y competencias organizacionales.......................................................... 15
Cadena de valor .................................................................................................... 15
2.5.4 Herramientas para el análisis de los factores externos e internos de la empresa u
organización. .......................................................................................................................... 16
Lluvia de ideas ..................................................................................................... 16
Matriz de evaluación del grado de importancia de los factores externos e
internos 16
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................ 17
Matriz de avaluación de factores internos (EFI) .................................................. 17
2.5.5 Análisis FODA ............................................................................................................ 17
Definiciones y características ............................................................................... 17
Importancia del análisis FODA en la toma de decisiones .................................... 18
Limitaciones del análisis FODA .......................................................................... 18
Matriz FODA ....................................................................................................... 19
2.5.6 Definición de objetivos ................................................................................................ 19
Herramienta para la obtención de objetivos ......................................................... 20
2.5.6.1.1 Planes tácticos ................................................................................................. 20
2.5.6.1.2 Ciclo PHVA .................................................................................................... 20
2.5.6.1.3 Matriz de priorización ..................................................................................... 21
2.5.7 Planes estratégicos ....................................................................................................... 21
Definición de plan estratégico .............................................................................. 21
Metas .................................................................................................................... 22
Indicadores de gestión .......................................................................................... 22
Índice de gestión .................................................................................................. 22
2.5.8 Visión ........................................................................................................................... 22
2.5.9 Misión .......................................................................................................................... 23
IX
Pág.
2.5.10 Estrategia ..................................................................................................................... 23
Estrategias competitivas .................................................................................... 23
Estrategias funcionales ...................................................................................... 23
Estrategias de crecimiento para pequeñas y medianas empresas ...................... 24
CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 25
3 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 25
3.1 ENFOQUE Y TIPO DE INVESTIGACIÓN..................................................................... 25
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................................... 27
3.2.1 Población ..................................................................................................................... 27
3.2.2 Muestra ........................................................................................................................ 27
3.3 ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 27
3.3.1 Etapa 1 diagnóstico del laboratorio OSP ..................................................................... 27
Encuesta ............................................................................................................... 28
Observación laboratorio ....................................................................................... 28
3.3.2 Etapa 2 Elaboración de la matriz FODA .................................................................... 28
Análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ...................... 28
Evaluación del grado de importancia frente al cliente y al laboratorio OSP de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para obtener el peso. ......................... 29
Matriz de evaluación de factores internos ............................................................ 29
Matriz de evaluación de factores externos ........................................................... 30
Matriz FODA ....................................................................................................... 31
Objetivos estratégicos .......................................................................................... 31
3.3.3 Priorización de objetivos en base a los planes tácticos ................................................ 32
3.3.4 Etapa 3 Propuesta de plan estratégico .......................................................................... 33
Plan Estratégico .................................................................................................... 34
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................... 35
4 RESULTADOS ...................................................................................................................... 35
4.1 DIAGNÓSTICO DEL LABORATORIO OSP ................................................................. 35
4.2 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES. ................................................................................................................ 35
4.2.1 Fortalezas ..................................................................................................................... 35
4.2.2 Debilidades .................................................................................................................. 36
4.2.3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .......................................................... 39
X
Pág.
4.2.4 Oportunidades .............................................................................................................. 40
4.2.5 Amenazas ..................................................................................................................... 40
4.2.6 Matriz de evaluación de factores externos ................................................................... 42
4.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA ...................................................................... 44
4.3.1 Fortalezas claves .......................................................................................................... 44
4.3.2 Debilidades claves ....................................................................................................... 44
4.3.3 Oportunidades claves ................................................................................................... 44
4.3.4 Amenazas claves .......................................................................................................... 45
4.3.5 Estrategias obtenidas de la matriz FODA .................................................................... 46
Estrategias FO ...................................................................................................... 46
Estrategias DO ..................................................................................................... 46
Estrategias FA ...................................................................................................... 46
Estrategias DA ..................................................................................................... 47
4.3.6 Objetivos estratégicos .................................................................................................. 47
4.3.7 Planes tácticos para los objetivos estratégicos ............................................................. 47
4.3.8 Priorización de planes tácticos ..................................................................................... 57
4.3.9 Propuesta de Plan estratégico para el Laboratorio OSP. .............................................. 72
4.3.10 Misión .......................................................................................................................... 73
4.3.11 Visión ........................................................................................................................... 73
CAPÍTULO V ............................................................................................................................. 74
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 74
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 74
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 76
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 86
XI
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 3.1 Metodología de la investigación ...................................................................................... 26
Tabla 3.2 Operacionalización de las variables ................................................................................. 28
Tabla 3.3 Escala de valoración del grado de importancia que tiene las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para el cliente y la organización. ........................................................... 29
Tabla 3.4 Escala de calificación de las oportunidades y amenazas .................................................. 30
Tabla 3.5 Operacionalización de la variable dependiente etapa 3. ................................................... 33
Tabla 3.6 Operacionalización de la variable independiente etapa 3. .............................................. 34
Tabla 4.1 Matriz de evaluación del grado de importancia de fortalezas .......................................... 37
Tabla 4.2 Matriz de evaluación del grado de importancia de debilidades ....................................... 38
Tabla 4.3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ............................................................. 39
Tabla 4.4 Matriz de evaluación del grado de importancia de oportunidades .................................. 41
Tabla 4.5 Matriz de evaluación del grado de importancia de amenazas ......................................... 42
Tabla 4.6 Matriz de evaluación de factores externos ....................................................................... 43
Tabla 4.7 Plan táctico para mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a
las necesidades. ................................................................................................................................ 48
Tabla 4.8 Plan táctico para fortalecer la competencia técnica del personal del Laboratorio OSP. . 49
Tabla 4.9 Plan táctico 1 para fortalecer la calidad de los servicios. ................................................. 50
Tabla 4.10 Plan táctico 2 para fortalecer la calidad de los servicios. ............................................... 51
Tabla 4.11 Plan táctico 3 para fortalecer la calidad de los servicios. ............................................... 52
Tabla 4.12 Plan táctico 1 para diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del
Laboratorio. ...................................................................................................................................... 53
Tabla 4.13 Plan táctico 2 para Diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del
Laboratorio. ...................................................................................................................................... 54
Tabla 4.14 Plan táctico 1 para implementar la gestión por procesos en el Laboratorio OSP. ......... 55
Tabla 4.15 Plan táctico 2 para implementar la gestión por procesos en el Laboratorio OSP. ......... 56
Tabla 4.16 Matriz de priorización del plan táctico para mejorar la planificación de las actividades
del Laboratorio de acuerdo a las necesidades. ................................................................................. 57
XII
Pág.
Tabla 4.17 Matriz de priorización del plan táctico para fortalecer la competencia técnica del
personal del Laboratorio OSP. ......................................................................................................... 58
Tabla 4.18 Matriz de priorización de los planes tácticos para fortalecer la calidad de los servicios.
.......................................................................................................................................................... 59
Tabla 4.19 Matriz de priorización de los planes tácticos para diseñar un programa de promoción
para mantener los ingresos del laboratorio. ...................................................................................... 60
Tabla 4.20 Matriz de priorización de los planes tácticos para implementar la gestión por procesos
en el Laboratorio OSP. ..................................................................................................................... 61
Tabla 4.21 Priorización de objetivos ................................................................................................ 62
Tabla 4.22 Plan táctico para mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo
a las necesidades. ............................................................................................................................. 63
Tabla 4.23 Plan táctico para fortalecer la competencia técnica del personal del laboratorio OSP.. 64
Tabla 4.24 Plan táctico 1 para fortalecer la calidad de los servicios. .............................................. 65
Tabla 4.25 Plan táctico 2 para fortalecer la calidad de los servicios. .............................................. 66
Tabla 4.26 Plan táctico 3 para fortalecer la calidad de los servicios. .............................................. 67
Tabla 4.27 Plan táctico 1 para diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del
laboratorio. ....................................................................................................................................... 68
Tabla 4.28 Plan táctico 2 para diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del
laboratorio. ....................................................................................................................................... 69
Tabla 4.29 Plan táctico 1 para Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP. .......... 70
Tabla 4.30 Plan táctico 2 para Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP. .......... 71
Tabla 4.31 Plan estratégico del Laboratorio OSP ........................................................................... 72
XIII
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 2.1 Proceso del planteamiento estratégico .............................................................................. 5
Figura 2.2 Etapa del ciclo de vida de la industria .............................................................................. 9
Figura 2.3 El macro-ambiente y el micro-ambiente ......................................................................... 10
Figura 2.4 Análisis del microambiente ............................................................................................ 12
Figura 2.5 La dinámica de la creación de valor ............................................................................... 15
Figura 2.6 La cadena de valor según Porter ..................................................................................... 16
Figura 2.7 Ciclo PHVA. ................................................................................................................... 21
Figura 4.1 Nivel de satisfacción del cliente ..................................................................................... 35
Figura 4.2 Matriz FODA ................................................................................................................. 45
XIV
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Matriz de evaluación del grado de importancia de fortalezas. ......................................... 77
Anexo 2. Matriz de evaluación del grado de importancia de debilidades. ....................................... 78
Anexo 3. Matriz de evaluación del grado de importancia de oportunidades. .................................. 79
Anexo 4. Matriz de evaluación del grado de importancia de amenazas. ......................................... 80
Anexo 5. Matriz de Evaluación de factores externos ....................................................................... 81
Anexo 6. Matriz de Evaluación de factores internos ........................................................................ 82
Anexo 7. Matriz FODA .................................................................................................................... 83
Anexo 8. Matriz Planes Tácticos ...................................................................................................... 84
Anexo 9. Matriz De Priorización De Planes Tácticos ...................................................................... 84
Anexo 10.Certificado De Acreditación OAE ................................................................................... 85
XV
RESUMEN DOCUMENTAL
El laboratorio de oferta de servicios y productos (OSP) de la Facultad de Ciencias Químicas, es una
organización que presta servicios a las diferentes empresas públicas y privadas de análisis
fisicoquímicos y microbiológicos de alimentos, aguas, suelos y lodos, y está acreditado por el
Organismo de Acreditación Ecuatoriano (OAE), motivo por el cual el laboratorio ha ido creciendo
durante estos años, y esto ha conllevado a que el servicio ofertado ya no sea eficiente y que existan
problemas para llevar adecuadamente el Sistema de Calidad implantado.
Por lo anterior expuesto se ha desarrollado este estudio, elaborar la planificación estratégica, que es
indispensable para que la organización pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, y
también mediante esta se busca conocer los requerimientos y necesidades de los clientes tanto
internos como externos. Se procedió a establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del laboratorio, para elaborar las matrices de evaluación de factores internos y externos,
y a partir de estas la matriz FODA, mediante la cual se formularon las estrategias que permita
alcanzar los objetivos planteados.
Con el presente trabajo se establece los objetivos estratégicos, metas, indicadores de la organización,
los mismos que le llevaran a posesionarse mejor en el mercado, ya que con esta planificación
estratégica se anticipa problemas, asigna recursos adecuadamente y se satisface a tiempo los
requerimientos de los clientes.
Palabras claves: MATRIZ FODA , OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, OFERTA DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS, ORGANISMO DE ACREDITACIÓN ECUATORIANO, PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA, SISTEMA DE CALIDAD.
XVI
SUMMARY
Chemical Sciences Faculty’s OSP laboratory, it’s an organization that provides services to various
public and private companies of chemical and microbiological food analysis, water, soil and sludge,
and is accredited by the Organismo de Acreditación Ecuatoriano (OAE) why the laboratory has
grown over the years, and this has led to the service offered is no longer efficient and there are
problems to properly keep the quality system.
By the previous discussion has developed this study, to develop strategic planning, which is essential
for the organization to anticipate and respond to changes in the environment, and through this we
want to know the requirements and needs of customers both internal and external . We proceeded to
establish the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the laboratory, to develop evaluation
matrices of internal and external factors, and from these the swot matrix, in which strategies for
achieving the objectives were formulated.
In this paper the strategic objectives, targets, indicators of the organization, they will take you to that
possession best on the market, as this strategic planning anticipates problems, allocate resources
properly and satisfy time requirements set customers .
Keywords: SWOT MATRIX, STRATEGIC OBJECTIVES, OFFER PRODUCTS AND
SERVICES, ECUADORIAN ACCREDITATION ORGANIZATION, STRATEGIC PLANNING,
QUALITY SYSTEM.
1
CAPÍTULO I
1 PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los momentos actuales un modelo de gestión ya no es un tema únicamente de las grandes
organizaciones mundiales y locales, sino que se ha convertido en una necesidad que las medianas y
pequeñas empresas.
Hoy en día en un mercado global, donde continuamente se dan cambios, las empresas que logran una
flexibilidad y capacidad de adaptación al entorno, son las que logran sobrevivir y permanecer a largo
plazo en el mercado para competir y buscar el éxito de la organización.
El laboratorio OSP (Oferta de Servicios y Productos) de la Facultad de Ciencias Químicas en la
actualidad presta servicio de análisis físico-químicos y microbiológicos, tiene implementado un
sistema de gestión basado en la norma INEN ISO/IEC 17025:2006 que demuestra la competencia
técnica que el laboratorio dispone en la realización de análisis.
El problema en los laboratorios OSP surge en el momento en el que esta empieza a desarrollarse y a
hacerse más grande, esto conlleva a que no se logre la satisfacción del cliente externo e interno
dando como consecuencia una desorganización, demora de trámites, tareas repetitivas, una falta de
planificación en el trabajo.
Al carecer de planes alternos de acción, el laboratorio solo tendrá una forma de hacer las cosas
derivándose dentro de esta problemática que no se encuentren establecidos metas y objetivos
apegados a la realidad del laboratorio.
1.2 HIPÓTESIS DEL TRABAJO
Enunciado
El sistema de gestión del laboratorio OSP presenta debilidades internas en las áreas
financiera, técnica, administrativa y directiva.
Variables
Variable independiente: Estado actual del sistema de gestión.
Variable dependiente: Plan de mejora.
2
1.3 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una planificación estratégica para apoyar a la gestión administrativa del
Laboratorio OSP.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Realizar el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del laboratorio
OSP.
Elaborar las matrices de evaluación de factores externos e internos.
Desarrollar la matriz FODA.
Identificar las estrategias para la mejora del laboratorio OSP.
Establecer los objetivos estratégicos.
Diseñar los planes tácticos para el cumplir con los objetivos establecidos.
1.5 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Entre las razones que justifican este proyecto están las siguientes:
En la actualidad el gobierno nacional del Ecuador ha implantado el GPR (gobierno por
resultados) que implica el uso de la planificación estratégica y operativa junto con una
presupuestario por resultados para obtener una gestión estratégica, la Universidad Central
del Ecuador al ser una institución pública debe alinearse a lo que exige el gobierno, y por
ende la Facultad de Ciencias Químicas.
También el gobierno nacional desarrollo el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013, que
es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos; la
programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la inversión y la asignación de los
recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el estado central y los
gobiernos autónomos descentralizados,
El laboratorio OSP necesita tener un desarrollo coherente para que les permita coordinar el
trabajo de las diferentes áreas mediante criterios unificados que permitan resolver los
conflictos de interés.
El laboratorio OSP al ser parte de la Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad Central
del Ecuador, debe seguir los lineamientos establecidos por esta institución, que es adaptar
diferentes modelos de planificación para mejorar el servicio que se oferta tanto al cliente
interno como al externo.
3
Al implementar la planificación estratégica en el laboratorio OSP, le serviría para que se
diferencie positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para
satisfacer mejor a sus clientes.
4
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
El más antiguo de los estrategas del siglo IV A.C Sun Tzu, no conoció el término planificación
estratégica, él únicamente hablaba de la estrategia ofensiva, en el libro “El arte de la Guerra” dice:
El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo
exijan las circunstancias, no está vinculado a procedimientos determinado”. (TZU, 1990)
Por otra parte Baidaba (1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del
gobernante.
Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance
de los beneficios y perjuicios que le han traído.
Estudiar cuidadosamente la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos,
explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas
y fracasos.
Estudiar el futuro y los éxitos o fracasos que a su juicio le espera, prepararse bien para
aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego
formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus
propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir, esto representa el proceso
de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas empezaron a darse cuenta
de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un
ambiente cambiante. Surgió, entonces la necesidad de tener control relativo sobre los cambios
rápidos, en respuesta a estas circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planeación estratégica.
La planeación estratégica es implementada inicialmente en Inglaterra a finales de la década de 1960,
tardo mucho tiempo en extenderse fuera de Inglaterra, llegando al mercado norteamericano en los
años 80 y al resto del mundo diez años más tarde. (Cuesta, 2012)
5
2.2 DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es un proceso ordenado que sirve para evaluar el entorno tanto externo
como interno, analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, equilibrar su ventaja competitiva,
definir la misión y la visión, construir los objetivos estratégicos y al final definir las estrategias para
poder lograr los objetivos planteados y así cumplir los planes. Todo lo antes mencionado forma parte
de un plan estratégico, como se muestra en la figura 2.1.
El plan estratégico formulado será implementado por cada una de las áreas de la empresa, en función
a los recursos y responsabilidades asignadas. En esta etapa de implementación las distintas áreas de
la empresa deben establecer planes operativos que contribuyan con el logro de los objetivos
estratégicos. (Weinberger Villaran, 2009)
O
B
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ESTRATEGIA:
- CORPORATIVA
- COMPETITIVA
- GENÉRICA
Análisis
Externo
Análisis
FODA
Visión Y
Misión
Oportunidades
Amenazas
Análisis
Interno
Fortalezas
Debilidades
Retroalimentación
FORMULACIÓNIMPLEMENTACIÓN/
PUESTA EN MARCHA
Figura 2.1 Proceso del planteamiento estratégico
Por (Weinberger Villaran, 2009)
La planificación estratégica según el autor Mintsberg, (2006), dice que es un instrumento que permite
a las empresas prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro y está ligada
con el proceso completo de la dirección de modo inseparable,
La planeación estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno
y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones
de los directivos en relación con la empresa. (Menguzzato & Renau, 1997).
6
De todas estas definiciones se puede hacer una sola:
La planificación estratégica es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas de una
organización, establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado, y se realiza sobre un análisis del ambiente.
2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Entre las características más importantes de la planificación estratégica están:
Organiza a la empresa para que pueda hacer frente a las adversidades que se presentan,
siempre enfocándose en el éxito.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Instaura métodos de utilización equitativa de los recursos que genera la empresa, con lo que
favorece el desarrollo de la misma.
Disminuye los niveles de desconfianza que se pueden presentar en el futuro, pero no los
elimina.
Se tiene más visión del porvenir y un afán de lograr mejorar las cosas.
Ayuda a crear un sistema coherente de toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
Rebaja al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Promueve la eficiencia al eliminar las improvisaciones.
Proporciona los mecanismos para llevar a cabo el control.
No tiene que ser total y abarcar todo, ya que no todo es estratégico.
Hoy por hoy no es solo cuestión de los especialistas, sino de todo el personal.
2.4 VENTAJAS, BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
2.4.1 Ventajas
El proceso de planeación estratégica según Martínez (2013) varía, dada la situación de cada empresa,
su clase de esmero, el empleo de diversos métodos, etc., presentando entre las principales ventajas
las siguientes:
Brinda los lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades que realiza la
empresa.
Ayuda a la alta dirección a tomar decisiones.
7
Reduce al mínimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas desagradables.
Impide que las acciones sean dichas por la presión de las circunstancias o se vean llevadas a
cabo por la falta de tiempo.
Posibilita tanto a la empresa como a sus integrantes, un desarrollo seguro de la actividad,
evitando los continuos cambios de la alta dirección.
Hace posible el control de las actividades.
Proporciona la coordinación de actividades e iniciativas y reduce las duplicaciones.
Facilita la delegación de tareas y decisiones.
Crea en el personal conciencia de la necesidad de pensar en términos de eficiencia y
efectividad de las acciones.
2.4.2 Beneficios
La planificación estratégica ofrece varios beneficios entre los que se pueden citar:
Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección.
Da respuestas a un grupo de preguntas importantes para la empresa.
Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio.
Contribuye a obtener mejores resultados en áreas como ventas, aumento de utilidades.
Mejora la participación en el mercado.
2.4.3 Limitaciones
La planificación estratégica no siempre tiene las soluciones a todos los problemas de los directivos,
ya que existen algunas limitaciones:
Resistencia interna, esto se da porque el personal que desempeña las actividades tienen tan
arraigado el método de trabajo tradicional que es difícil cambiarlo.
Para que la planificación sea efectiva se requiere de un esfuerzo significativo, esto quiere
decir que el personal tendrá que dedicar tiempo a este proceso, por lo tanto requiere inversión
extra, la alta dirección deberá efectuar constantemente una relación costo/beneficio.
En caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual se podrá superar,
se debería continuar con su implantación para evitar crisis futuras, pero si ya la empresa está
por quebrar es mejor usar todos los recursos para resolver los problemas a corto plazo.
La planificación estratégica puede resultar infructuosa cuando es demasiada ritualista y
formal, cuando la alta dirección quiere delegar sus funciones al personal, tomar decisiones
8
sin consultar sus planes y orientar toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en
cuenta el futuro.
2.5 PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Para este punto se van a usar los criterios Weinberger Villarán (2009), quien indica que se debe
realizar un estudio del entorno, un análisis de la industria en el que se encuentra la empresa, un
estudio sobre el mercado: clientes, proveedores, competidores, sustitutos, y por último un análisis de
como los grupos de presión o las entidades de las industrias podrían afectar a las actividades de la
empresa.
A continuación se detalla cada una de las etapas de la formulación del plan estratégico:
2.5.1 Determinación de la industria
Es necesario establecer claramente qué tipo de industria es, esto se realiza haciendo referencia a un
grupo de compañías o empresas que ofrecen los mismos servicios, o que siendo muy parecidas,
satisfacen las mismas necesidades y compiten por los mismos compradores,
La alta dirección de la empresa debe tener muy claro cuáles son las variables que afectan a su empresa
y deberá monitorearlas continuamente para identificar rápidamente cualquier cambio que pudiera
darse.
Se debe determinar en qué etapa del ciclo de vida está la empresa o industria, ósea si está en una
etapa emergente, de crecimiento, de madurez o de declinación, estas etapas se pueden observar en la
figura 2.2.
El propietario o empresario que está en una etapa emergente o de crecimiento, tiene mayores
posibilidades de éxito. Cuando una industria está en etapa de crecimiento, generalmente hay muchos
actores, muy fragmentados y, por lo tanto, el poder de cada uno de ellos es reducido.
Sin embargo en las industrias maduras, los actores ya se han consolidado en el tiempo a través de
adquisiciones, fusiones o simplemente capturando el mercado que empresas que salen de la industria
dejan desatendidos y solo los mejores han logrado sobrevivir. (Weinberger Villaran, 2009)
9
Etapa emergente
(introducción)
Etapa de
Crecimiento
Etapa de
Madurez
Etapa de
Declinación
Tiempo
Elaboración propia
Ventas
Figura 2.2 Etapa del ciclo de vida de la industria
Por Weinberg Villaran, 2009 pág. 20
2.5.2 Análisis externo de la organización
Luego de analizar la etapa en la que se encuentra, el siguiente paso consiste en determinar cuáles son
las variables del ambiente externo, que afectan a esa industria en particular y en qué medida podrían
afectar a la empresa. Para poder hacer este análisis con mayor cuidado y severidad, es recomendable
separar el análisis en dos etapas:
El análisis del macroambiente o del entorno general
El análisis del microambiente o del entorno competitivo del mercado, según se observa en
la figura 2.3.
10
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Proveedores
Competencia Clientes
Sustitutos
Económico
Demográfico
Tecnológicas
Político
Legales
Cultural
Social
EMPRESA
Figura 2.3 El macro-ambiente y el micro-ambiente
Por Weinberger Villaran 2009, pág. 22.
El macroambiente
Consiste en identificar, evaluar y medir el impacto de las variables económicas, socio cultural,
políticas, legales, socioculturales, tecnológicas, y recursos naturales en la empresa. El
macroambiente se puede analizar a partir de sus diferentes aspectos entre los que tenemos:
2.5.2.1.1 Análisis demográfico
La demografía es el estudio estadístico de la población humana y de su distribución. Dado que las
personas constituyen mercados, las condiciones demográficas tienen especial interés para las
organizaciones.
2.5.2.1.2 Análisis económico
El análisis de las tendencias de las variables económicas que afectan la oferta y la demanda de
productos y servicios en los mercados.
11
2.5.2.1.3 Análisis político y legal
Se relaciona con el análisis de las tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y
corrientes ideológicas. Cada vez es mayor la influencia que el proceso político legal de las sociedades
ejerce en la conducta de las organizaciones o empresas.
2.5.2.1.4 Análisis sociocultural
Se refiere al análisis de las tendencias de las creencias básicas, los valores, las normas y las
costumbres de las sociedades, las actitudes y los valores sociales, vinculados con los cambios del
entorno económico, también han sufrido transformaciones.
2.5.2.1.5 Análisis tecnológico
La tecnología es una bendición ambigua que también afecta el mercado de otras maneras. Una nueva
tecnología puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear problemas ambientales y sociales
en otras áreas.
2.5.2.1.6 Análisis de los recursos naturales
Una interrogante que al parecer es recurrente es si la tierra tiene capacidad para proveer alimento,
agua y energía a la población humana o si existen límites para el tamaño de la población que puede
alimentar. (Chiavenato & Sapiro, 2010)
El microambiente
En esta etapa se hace una revisión de aquellos elementos de la industria que afectan el desempeño
de la empresa, esto se puede observar en resumen en la figura 2.4
12
AMENAZA
EMPRESA
PODER DE NEGOCIACIÓN
Nuevos
competidores
Competidores
actuales
Productos
sustitutos
Grupos de
presión
Entes
reguladores
Proveedores Clientes
Figura 2.4 Análisis del microambiente
Por Weinberger Villaran, 2009, pág. 25.
Según Michael Porter (1980) para que las empresas están en una buena posición competitiva,
deben hacer un profundo análisis de cada uno de los siguientes aspectos:
2.5.2.2.1 El poder de negociación de los proveedores
Normalmente las pequeñas y micro empresas tiene un poder de negociación frente a sus proveedores
reducido, debido a que el volumen de compra es bajo ya que tiene poco capital financiero y por este
motivo el poder de negociación de los proveedores es alto, y generalmente las pequeñas empresas
tienen que adecuarse a los requisitos que exige el proveedor y aceptar sus condiciones.
2.5.2.2.2 El poder de negociación de los clientes
Es necesario conocer a fondo las necesidades y las características de todos los clientes para estimar
cuál es el poder de negociación que se tiene frete a ellos, o el que ellos tienen frente a la empresa.
Se dice que el poder de negociación es alto cuando, tienen capacidad de comprar una buena parte de
la producción total de la industria, el producto que se compra en una industria representa una parte
importante de las ventas del proveedor.
13
2.5.2.2.3 La rivalidad entre los competidores de la industria
Existe una fuerte competencia por el mercado cuando existen muchos competidores y todos ofrecen
más o menos los mismos productos o servicios.
La industria crece de manera muy lenta y, por lo tanto, no es fácil que cada una de las empresas
aumente su participación de mercado, las empresas, al tener costos fijos y de almacenamientos
elevados, se ven presionadas a llegar a u mínimo de ventas o ingresos que les permita cubrir sus
costos fijos, las empresas tienen productos similares y difíciles de ser diferenciados. (Weinberger
Villaran, 2009)
2.5.2.2.4 Las barreras de ingreso que dificultan el ingreso de potenciales competidores
Estas barreras son las que permiten demorar la entrada de nuevos competidores, y con esto se da
tiempo a la industria para que genere la mayor cantidad de beneficios para la o las empresas que
participan en el mercado. Para acrecentar estas barreras se puede hacer lo siguiente:
Que la empresa que ya está en marcha tenga el nivel óptimo de producción que es ir
produciendo más a menor costo, es decir que a medida que la producción crece, los costos
por unidad disminuyen, y esto va hacer difícil lograr para las nuevas empresas.
Crear un producto o servicio que pueda ser diferenciado de los existentes.
Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital poco acceso al crédito, que sea
costoso para el cliente en términos de dinero, tiempo, esfuerzo y costo de oportunidad.
Que sea difícil, para las micro y pequeñas empresas, acceder a los canales de distribución de
la industria.
2.5.2.2.5 Los bienes o servicios sustitutos
Una de las grandes amenazas de cualquier industria es la aparición de bienes o servicios que, a pesar
de ser diferentes, podrían reemplazar a los productos o servicios que actualmente se ofrecen en el
mercado y que, por alguna u otra razón, dejan de ser atractivos o ya no satisfacen las necesidades de
sus clientes.
2.5.2.2.6 Los grupos de presión y las instituciones reguladoras
Los grupos de presión son todos aquellos grupos u organizaciones que de alguna manera podrían
ejercer un poder o tener cierta injerencia en las actividades de la empresa. (Weinberger Villaran,
2009).
14
2.5.3 Análisis interno de la organización
También denominado diagnóstico estratégico de la organización, análisis organizacional o auditoría
interna, es una evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, de los
puntos fuertes que debe explotar con más intensidad, y de sus debilidades, o puntos flacos que debe
corregir o mejorar. (Chiavenato & Sapiro, 2010)
Este análisis permite identificar el recurso que le va a permitir a la empresa tener una posición
competitiva beneficiosa frente a todos sus competidores.
Este recurso que frecuentemente es denominado fuente de ventaja competitiva debe ser difícil de
imitar, de carácter permanente, superior a los recursos de la competencia y difícilmente superable
por los competidores. Para este punto vamos a analizar las siguientes etapas:
Evaluación de la competitividad de la organización
Es un proceso para crear ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado los recursos,
las habilidades y las competencias que crean valor y que los competidores no pueden copiar
fácilmente.
Los recursos de la organización son la base de las habilidades que desarrollará en forma de
competencias distintas y esenciales, es la dinámica que le permitirá superarse por medio de un
desempeño superior y de los atributos que ofrecen sus productos y servicios, y por los cuales los
clientes estarán dispuestos a pagar o incluso, ansiosos por pagar, como se observa en la figura 2.5.
(Chiavenato & Sapiro, 2010)
15
Recursos
Organizacionales
Tangibles
Intangibles
Capacidades
y habilidades
Identificación de
las competencias
esenciales
Criterios
para elegirlas
Análisis
de la cadena
de valor
Ventaja
competitiva
Competitividad
estratégica
Figura 2.5 La dinámica de la creación de valor
Por Chiavenato&Sapiro 2010,pag 106
Recursos y competencias organizacionales
El diagnóstico estratégico de la organización debe empezar por la parte más simple, específica y
clara: sus recursos, toda empresa necesita de recursos humanos, financieros, materiales, así como
máquinas, información, energía, entre otras.
Los recursos son activos de la organización, bienes que esta ha acumulado como resultado de la
inversión otros recursos son el “Know-how” de las personas, el conjunto complejo de lo aprendido
colectivamente que asegura la ejecución de las actividades funcionales por medio de los procesos
organizacionales y de las actividades administrativas de organizar.
Cadena de valor
Según Chiavenato & Sapiro (2010) toda empresa recorre un ciclo de actividades para proyectar,
producir, comercializar, entregar y apoyar sus productos o servicio.
La cadena de valor describe ese ciclo mediante un mapa del movimiento de un producto desde la
etapa de la materia prima hasta el consumidor final, por medio de nueve actividades que tienen
relevancia estratégica y que crean valor.
Las actividades primarias presentan la siguiente secuencia:
Logística interna de entrada
Operaciones
Logística externa de salida
16
Marketing y ventas
Servicios
La figura 2.6 presenta el modelo de la cadena de valor propuesta por Porter.
MARGEN
MARGEN
Suministro de servicios y materiales
Desarrollo tecnológico
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la organización
Logística
Interna
(de entrada)
Operaciones Logística
Externa
(de salida)
Marketing
y ventas
Operaciones
Actividades primarias
Actividades de apoyo
Figura 2.6 La cadena de valor según Porter
Por Chiavenato & Sapiro 2010, pág. 123
2.5.4 Herramientas para el análisis de los factores externos e internos de la empresa u
organización.
Lluvia de ideas
Denominada también tormenta de ideas es una forma de pensamiento creativo encaminada a que
todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o
problema, es una técnica de gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a que permite la reflexión
y el dialogo sobre un problema. (Gutièrrez Pulido & Salazar, 2004).
Los pasos a seguir para estas sesiones de lluvia de ideas se detallan en la sección 3.3.2.1.
Matriz de evaluación del grado de importancia de los factores externos e internos
Según la Chem Consultors (2012) es un instrumento que nos permite evaluar el grado de
importancia que tiene cada uno de los factores externos e internos , frente al cliente y a la
organización, con estos datos se puede obtener el peso que se usa en la matriz EFE y EFI. (Ver anexo
1, 2, 3, 4.)
17
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Es una herramienta que resume y evalúa toda la información del entorno (amenazas y oportunidades)
para determinar la favorabilidad de la organización en el mercado (Prieto Herrera, 2011).
También permite a los encargados de evaluar los factores externos resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, política, gubernamental, jurídica, tecnología y competitiva.
(Vidal Arizabaleta, 2004).
Esta matriz de factores externos (EFE) indica cuando el resultado es 4.0 que la organización está
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas., un valor de 1.0 señala que las estrategias de la organización no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas. (Prieto Herrera, 2011). (Ver anexo 5).
Matriz de avaluación de factores internos (EFI)
Es un instrumento de análisis interno que identifica las fortalezas y debilidades importantes dentro
de la gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. (Vasquez, 2002).
También es un herramienta más rápida para realizar una auditoría interna la cual resume y evalúa los
factores internos más importantes de las áreas funcionales de una organización o empresa y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas (Cccardona, 2010), debe
incluir entre diez y veinte factores claves de éxito, la matriz arroja un resultado total ponderado cuyo
mínimo es 1.0 (crítico) y máximo 4.0 (excelente).(Ver anexo 6).
2.5.5 Análisis FODA
Definiciones y características
El análisis FODA según Dess, Lumpkin & Eisner (2008) es uno de los métodos más básicos para
analizar a una empresa y las condiciones de su sector, es una herramienta autorizada y probada para
los análisis estratégicos, casi siempre se emplea para efectuar una evaluación inicial de las
oportunidades y amenazas en el entorno externo del negocio, así como de las fortalezas y debilidades
en el interno.
Lo aconsejable es realizar análisis de forma periódica, pero siempre teniendo como punto de partida
el primero, esto se realiza con el fin de conocer si se está cumpliendo con los objetivos planteados
en el plan estratégico.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.
18
El autor Álvarez Torres (2006) define las:
Fortalezas.- es todo aquel aspecto o actividad que realiza la organización con un alto grado
de eficiencia, son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades.- se define como un evento del medio ambiente que si se presenta, facilitaría
que la organización logre más fácilmente sus objetivos, son todos aquellos factores que
resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades.- es todo aspecto o actividad que realiza la organización con un bajo grado de
eficiencia, son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas.- se define como un evento del medio ambiente, que de presentarse podría afectar
negativamente los resultados del negocio en forma significativa, son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
Importancia del análisis FODA en la toma de decisiones
El análisis FODA es muy importante en la toma de decisiones ya que es un sistema que permite
ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones tomadas por el gerente o encargado de este proceso.
La importancia de este análisis FODA radica en poder determinar de forma imparcial en que aspectos
la empresa u organización tiene ventajas respecto de su competencia y en qué aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva.
La importancia de fabricar y trabajar con una matriz de análisis FODA está en que este proceso
permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el
negocio con el fin de tener mejor información al momento de tomar decisiones.
Limitaciones del análisis FODA
Las principales limitaciones según Martínez Pedros & Milla Gutiérrez (2005) son:
Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja.
El enfoque de FODA en el entorno es demasiado estrecho.
El FODA aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante.
El FODA sobredimensiona una única faceta de la estrategia.
19
Matriz FODA
Es un instrumento que ilustra como las oportunidades y amenazas externas de una organización
específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades creando cuatro series de posibles
alternativas estratégicas. Se puede usar para la organización en general o una unidad de negocio
específica. (Wheelen & Hunger, 2007).
Las posibles alternativas estratégicas son:
Las estrategias F.O. (fortalezas-oportunidades) usan las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas; la integración hacia adelante es posible
cuando la empresa posee recursos humanos y de capital, necesarios para distribuir sus
productos, es decir tiene una fortaleza (interna) y los consumidores no están saturados por la
competencia, es decir tiene una oportunidad (externa).
Las estrategias D.O. (debilidades-oportunidades) pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas, aquí la empresa con riesgo compartido es posible
cuando existe una gran demanda por nuestros productos, es decir tiene una oportunidad
(externa), pero no tenemos la tecnología necesaria para hacer frente a los pedidos, es decir,
tiene una debilidad (interna).
Las estrategias F.A. (fortalezas-amenazas) aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar
o disminuir las repercusiones de las amenazas externas, aquí la integración hacia atrás es
factible cuando la empresa posee los recursos para enfrentar el negocio, es decir tiene una
fortaleza (interna) pero existe una competencia desleal, es decir tiene una amenaza (externa).
Las estrategia D.A. (debilidades-amenazas) son tácticas defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. (Prieto Herrera, 2011) Una
organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría
estar en una situación muy precaria, aquí la diversificación concéntrica es posible cuando la
empresa tiene excesiva capacidad de producción, es decir tiene una debilidad (interna) y su
industria básica pasa por una disminución en las ventas anuales, es decir tiene una amenaza
(externa). (Ver anexo 7).
2.5.6 Definición de objetivos
Es el conjunto de metas que emplea la organización para poner en práctica la declaración de la misión
según Dess, Lumpkin, & Eisner (2008), es específico y tiene un marco de tiempo definido. Sirve
para orientar la forma en que la organización puede cumplir o avanzar hacia las metas más altas de
su jerarquía.
Generalmente, los objetivos se clasifican en estratégicos y operativos, según su importancia:
20
Los objetivos estratégicos están enfocados en el competidor y por lo general son de largo
plazo e involucran a toda la organización o empresa.
Los objetivos operativos, suelen ser de mediano o corto plazo y son establecidos para un
área específica de la organización. (Weinberger Villaran, 2009).
Para que los objetivos sean significativos deben cumplir con varios criterios, ser:
Mensurables.- debe existir al menos un indicador (un criterio) que evalué el alcance hacia el
cumplimiento del objetivo.
Específicos.- así proveen de un mensaje claro respecto de lo que debe realizarse.
Adecuados.- Deben ser congruentes con la visión y misión de la organización.
Realistas.- Deben presentar una meta alcanzable con las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia, deben ser desafiantes pero factibles.
Oportunos.- Debe existir en un marco de tiempo para alcanzarlos.
Herramienta para la obtención de objetivos
2.5.6.1.1 Planes tácticos
Llamados planes operativos explican con detalle la forma de alcanzar los objetivos de la
organización, estos suelen contener tiempos más cortos. (Robbins & Decenzo, 2002), también
interpretan a la planificación estratégica para acercarla más a la realidad a través de planes específicos
para cada departamento o área, estos planes son los que dan los detalles necesarios para poner en
acción las estrategias. (Boland, 2007).
Los planes tácticos traducen los planes estratégicos en metas específicas para áreas particulares de la
organización. (Hitt, 2006).
2.5.6.1.2 Ciclo PHVA
Conocido como ciclo de Deming o Shewhart, representa los cuatro pasos secuenciales en toda
actividad relacionada con la calidad. (Atisha & García, 1994), también el ciclo PHVA representa
trabajo en procesos más que tareas o problemas específicos, los procesos por su particularidad no
pueden resolverse sino únicamente mejorarse. (Walton, 2004)
Los cuatro pasos del ciclo PHVA son:
Planear: se define en primer lugar los planes y la visión de la meta que tiene la empresa,
establecido el objetivo, se realiza un diagnóstico para saber la situación actual en que se
encuentra la organización, luego se desarrolla una teoría de posible solución y por último se
establece un plan de trabajo.
21
Hacer: aquí se lleva el plan de trabajo establecido, junto con algún control para vigilar que
se está llevando a cabo el plan.
Verificar: se comparan los resultados planeados con los obtenidos realmente, antes de esto
se establece un indicador de medición.
Actuar: con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad, si al verificar los resultados se
cumple con lo planeado se documentan los cambios. (Pérez & Múnera, 2007).
Figura 2.7 Ciclo PHVA.
Por: Ríos Ricardo, 2013, pág. 20
2.5.6.1.3 Matriz de priorización
Sirve en general para ponderar acciones, procesos, operaciones, etc. que se basa en criterios
conocidos y ponderables, se puntúa otorgando valores numéricos a cada una de las situaciones
requeridas. Es adecuada para ayudar a los equipos a tomar decisiones. (Mora, 2003). (Ver anexo 9).
2.5.7 Planes estratégicos
Definición de plan estratégico
Representan los principales aspectos de una organización, centran su atención en el futuro y unen
las demandas del ambiente externo y los recursos internos con las acciones que los administradores
necesitan realizar para alcanzar los objetivos que la organización se propone a largo plazo. (Hitt,
2006), la definición de largo plazo, depende de las características de la actividad de la organización
en sí y del mercado en que actúa, los responsables de llevar a cabo los planes es la alta dirección.
(Boland, 2007)
22
Metas
Una meta es la medición de logros específicos, los cuales deben basarse en datos cuantificables que
permitan verificar el avance de los resultados obtenidos. (Franklin, 2007)
Para poder definir una meta el proceso consiste en establecer de manera anticipada los resultados
observables y medibles que se desean alcanzar en forma programada con la intención de cumplir con
los objetivos de la organización.
Indicadores de gestión
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado,
que en conjunto pueden proporcionar una visión del panorama de la situación de un proceso, negocio
o de las ventas de una organización. Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la
situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias
positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o
ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y son más importantes si su tiempo de respuesta
es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar en el
momento preciso. (Heredia, 2000)
Índice de gestión
Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir,
la relación entre las metas, objetivos y los resultados”. (Castaño, 2004)
2.5.8 Visión
Para Munch (2008), la visión es el enunciado del estado deseado en el futuro de la organización o
empresa. Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar e inspiradora.
La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la
creatividad y la coordinación de esfuerzos.
La visión es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro. (Vasquez, 2002)
23
2.5.9 Misión
Es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el
proceso de la planeación.
Los requisitos que debe reunir una misión son:
Amplia, dentro de una línea con expresión pero lo suficientemente específica y bien definida
para que sea fácil de entender y lograr.
Motivadora, inspiradora y alcanzable.
Permanente, orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida.
Congruente, consistente con lo que se hace y desea. (Munch, 2008)
2.5.10 Estrategia
Luego de seguir todos los pasos para realizar la planificación estratégica el siguiente paso del plan
estratégico reside en determinar cuáles son las estrategias y las acciones que deberán realizarse para
alcanzar los objetivos.
Las estrategias dirigen las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos anteriormente
planteados. (Weinberger Villaran, 2009)
Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas primordiales de forma distinta de los
competidores, ser más eficientes e imaginativos, adaptarse más rápido y no tanto de correr con el
rebaño. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland)
A continuación, se describe rápidamente cada tipo de estrategia:
Estrategias competitivas
Describen la manera como una empresa compite frente a sus rivales, en un determinado negocio o
unidad estratégica de negocio, entre estas tenemos:
Estrategia Liderazgo en costos
Estrategia de diferenciación
Estrategia de enfoque
Estrategias funcionales
Se levantan para alcanzar los objetivos, de las distintas áreas funcionales de la organización o
empresa, las más usadas son:
24
Estrategias de marketing
Estrategias de operaciones o producción
Estrategias de recursos humanos
Estrategias de financiamiento
Estrategias de crecimiento para pequeñas y medianas empresas
Estas son las estrategias más comunes que las empresas emplean para convertirse en grandes
empresas o mejorar su posición en el mercado:
Estrategias intensivas
Estrategias de integración
Estrategias de diversificación
Estrategias defensivas
25
CAPÍTULO III
3 METODOLOGÍA
Este trabajo se realizó bajo el método científico que se aplica “universalmente y en forma lógica a
toda ciencia” Eyssautier de la Mora (2002) por ser una investigación formal, se define como el
“conjunto de procedimientos que sirven de instrumento para alcanzar los fines de la investigación”
(González, 1979).
Estos procedimientos forman una metodología, que se define como, “un cuerpo que describe y
analiza los métodos, indicando sus limitaciones y recursos, clarificando sus supuestos y
consecuencias y considerando sus potenciales para los avances de la investigación. De esta forma al
seguir un orden lógico y racional, en esta investigación, con ayuda de la metodología adecuada, se
puede establecer la existencia de un proceso estandarizado para poder utilizarlo de forma continua
(Bavaresco, 1988).
3.1 ENFOQUE Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación por estar dentro del enfoque Crítico-propositiva, la metodología que se siguió
tiene una modalidad cualitativa, porque requiere sustentar la comprobación a través de la
interpretación de las diferentes fuentes y factores que intervienen en la recolección de datos e
información y entre ellos los datos estadísticos.
A lo largo de los años, de acuerdo a las necesidades, se han ido creando distintos tipos de
investigación. De esta forma, así como existen varios tipos de investigación, se han creado métodos
que alcancen los objetivos de la misma. Para este trabajo de tesis en particular, se realizó una
investigación de campo y bibliográfica, con sus respectivos métodos que se ven en la tabla 3.1.
26
Tabla 3.1 Metodología de la investigación
INVESTIGACIÓN MÉTODO SUBMÉTODO DESCRIPCIÓN ETAPA INSTRUMENTOS
DE SALIDA
ETAPA 1
De campo
Observación
por encuestas De hechos
Consiste en
someter a un grupo
de individuos a un
interrogatorio,
invitándoles a
contestar una serie
de preguntas que se
encuentran
estructuradas en un
cuestionario escrito
y previamente
preparado
Etapa 1:
Diagnóstico del
laboratorio OSP
Encuesta clientes
Observación
Directa
Consiste en
interrelacionarse de
manera directa con
el medio y con la
gente que lo
forman para el
estudio de un
proceso
Etapa 1:
Diagnóstico del
laboratorio OSP
Observación de los
procedimientos
administrativos y
técnicos del
laboratorio.
Documental-
bibliográfica
Recopilación
de la
información
Consiste en la
recopilación de
datos y
documentos que
sean útiles para la
investigación.
Etapa 1.
Diagnóstico del
laboratorio OSP
Plan de tesis
ETAPA 2
De campo Observación
Directa
Consiste en
interrelacionarse de
manera directa con
el medio y con la
gente que lo
forman para el
estudio de un
proceso
Etapa 2
Identificación de
fortalezas,
debilidades,
amenazas y
oportunidades
Lluvia de ideas
Matriz de
evaluación del
grado de
importancia.
Documental-
bibliográfica
Recopilación
de la
información
Consiste en la
recopilación de
datos y
documentos que
sean útiles para la
investigación.
Etapa 2
Identificación de
fortalezas,
debilidades,
amenazas y
oportunidades
Matriz de factores
externos EFE
Matriz de factores
internos EFI
Documental-
Bibliográfica Recopilación
Consiste en la
recopilación de los
datos y
documentos que
sean útiles para la
investigación en
curso
Etapa 2:
Elaboración de la
Matriz FODA
Estrategias FA, FO,
DA, DO.
Objetivos
estratégicos
Ciclo PHVA
Matriz de
priorización de
planes tácticos.
Planes tácticos
ETAPA 3
Documental-
Bibliográfica Recopilación
Consiste en la
recopilación de los
datos y
documentos que
sean útiles para la
investigación en
curso
Etapa 4:
Propuesta de plan
estratégico
Objetivos
estratégicos
Planes tácticos
Metas
Indicadores
Índice
Facilitadores
27
En resumen, se realizó una investigación de campo, que es un tipo de investigación en la que el
mismo objeto de estudio sirve de ayuda al investigador y se obtuvo la información con encuestas a
clientes, reuniones con la dirección de calidad, jefes y analistas y observación directa. Y, finalmente
una investigación bibliográfica-documental para recopilar datos necesarios para el diagnóstico
inicial, la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, el trabajo de tesis y la
propuesta del plan estratégico.
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1 Población
Esta investigación se realizó en el laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias Químicas, teniendo
como sujetos de investigación:
Documentos del laboratorio y del sistema de gestión de calidad implementado INEN
ISO/IEC 17025:2006.
3.2.2 Muestra
Sobre la base del muestro no probabilístico intencional en la que se tiene en cuenta el criterio del
investigador, que es quien decide, en forma justificada, quienes conforman la muestra. (Herrera,
Medina, & Naranjo, 2010), teniendo como sujetos de investigación.
Resultados de encuesta a clientes
3.3 ETAPAS DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
Para realizar este trabajo de tesis se desarrolló un conjunto de pasos o etapas que se enumeran a
continuación.
3.3.1 Etapa 1 diagnóstico del laboratorio OSP
El tipo de investigación que se definió para el diagnóstico del laboratorio OSP es de campo y
descriptiva. En esta etapa se usó las encuestas realizadas a los clientes años 2011, 2012 con el que se
realizó un análisis de todas las preguntas de la encuesta, dando como resultado que nuestro servicio
es regular, con los datos que se obtuvieron en esta etapa se elaboró el plan tesis.
28
Encuesta
En la encuesta que se realizó a los clientes del año 2011 y 2012, se entregó un cuestionario, con los
resultados tabulados de las encuestas se evaluó el sistema de gestión implementado por el laboratorio.
Dentro de esta evaluación se obtuvieron datos que sirvieron de diagnóstico en la etapa 1. La técnica
que se utilizó fue la observación por encuesta. (Eyssautier de la Mora, 2002). Para contabilizar las
respuestas se realizó la operacionalización de las variables como se muestra en la tabla 3.2.
Tabla 3.2 Operacionalización de las variables
Conceptualización
variable
dependiente e
independiente
Dimensiones Indicadores Ítem básicos Instrumentos
Atención al cliente.-
Aquel servicio que
prestan las empresas
de servicios.
Servicio al
cliente
- Nivel de satisfacción
del cliente
¿Se
encontraron los
clientes
satisfechos con
el servicio?
Encuesta
Observación laboratorio
Se realizó la observación directa del laboratorio, en la que el observador recoge datos mediante su
propia observación, para conocer los procedimientos administrativos y técnicos del laboratorio, los
mismos que sirvieron para el diagnóstico del laboratorio. (Tamayo y Tamayo, 1997).
3.3.2 Etapa 2 Elaboración de la matriz FODA
En esta etapa se realizó una investigación de campo y documental-bibliográfica, los métodos que se
utilizaron son la observación directa y la recopilación para obtener la información del laboratorio
OSP, con esta información obtenida se procedió a elaborar la matriz de evaluación del grado de
importancia, la matriz de factores externos, la matriz de factores internos y la matriz FODA con la
misma que se obtuvo las estrategias y objetivos estratégicos.
Análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Para esta etapa del proceso de investigación se aplica la técnica de lluvia de ideas detallada en la
sección 2.5.4.1, para lo cual se reúne al personal técnico, administrativo y de servicio del laboratorio
OSP y se nombra un moderador de la reunión que se encargará de coordinar y solicitar a los
participantes, en primer lugar que hagan una lista de las fortalezas y debilidades que tiene el
Laboratorio OSP, luego el moderador pide que se lee las fortalezas y se las registra en una hoja de
29
Excel, este proceso continua hasta que se hayan leído todas las fortalezas, el mismo procedimiento
se sigue para las debilidades, oportunidades y amenazas.
En el caso de las oportunidades y amenazas se hizo una investigación primaria y secundaria para
poder obtener estos datos.
Evaluación del grado de importancia frente al cliente y al laboratorio OSP de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para obtener el peso.
El peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa frente a los clientes y al laboratorio
Chem Consultors (2012), y se pondera en base a la metodología del autor (Prieto José, 2011)
tomando como parámetros de calificación los establecidos en la tabla 3.3.
Tabla 3.3 Escala de valoración del grado de importancia que tiene las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para el cliente y la organización.
Codificación de la ponderación Valor asignado
Mas importante 3
Mediana importancia 2
Menos Importante 1
Con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades obtenidas se elaboran las matrices del
grado de importancia como se indica en las tablas 4.1, 4.2, 4.4 y 4.5.
Para el cálculo del peso de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades se aplica la siguiente
fórmula:
𝑃𝑒𝑠𝑜 =(𝐺𝐼𝐶 + 𝐺𝐼𝐿𝑂𝑆𝑃) ∗ 0,50
∑(𝐺𝐼𝐶 + 𝐺𝐼𝐿𝑂𝑆𝑃)
Donde:
GIC= grado de importancia cliente
GILOSP= grado de importancia laboratorio OSP
Matriz de evaluación de factores internos
Según Fred (2003) se sigue los siguientes pasos:
Enumerar los factores críticos de éxito obtenidos que en este caso son las fortalezas y
debilidades analizadas en el punto 4.2.1 y 4.2.2.
30
Asignar un peso, el mismo que se estableció en el punto 3.3.2.2
Asignar una calificación de uno a cuatro para indicar si dicho factor representa una debilidad
mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) y una fortaleza mayor (4).
Multiplicar el peso por la calificación para determinar un peso ponderado para cada variable.
Sumar el peso ponderado de cada variable para determinar el peso ponderado total del
laboratorio OSP.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerza.
Con todos estos datos se elabora la matriz de evaluación de factores internos, como se indica en la
tabla 4.3.
Matriz de evaluación de factores externos
Para el autor Vidal (2004) se sigue los siguientes pasos:
Enumerar los factores críticos de éxito obtenidos que en este caso son las oportunidades y
amenazas analizadas en el punto 4.2.4 y 4.2.5
Asignar un peso, el mismo que se estableció en el punto 3.3.2.2.
Asignar una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual, la escala de
calificaciones va de una a cuatro.
Tabla 3.4 Escala de calificación de las oportunidades y amenazas
Pregunta Calificación
La respuesta es mala 1
La respuesta es el promedio del sector 2
La respuesta está por arriba del promedio del sector 3
La respuesta es superior 4
Multiplicar el peso de cada factor por la calificación y se obtiene el peso ponderado.
Sumar está columna para obtener el peso ponderado del Laboratorio OSP.
31
La puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja
de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total
de 4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa
aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos
adversos de las amenazas externas. Unas puntuación total de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Con todos estos datos se elabora la matriz de evaluación de factores internos, como se indica en
la tabla 4.6.
Matriz FODA
Luego de tener ponderadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se elabora la matriz
FODA según (Prieto Herrera, 2011):
Hacer listas de las fortalezas claves, debilidades claves, oportunidades claves y de amenazas
claves.
Comparar las fortalezas (internas) con las oportunidades (externas) y registrar las
estrategias FO en la casilla correspondiente.
Comparar debilidades (internas) con oportunidades (externas) y registrar las estrategias FA
resultantes.
Comparar fortalezas (internas) con amenazas (externas) y registrar las estrategias FA
resultantes.
Comparar debilidades (internas) y amenazas (externas) y registrar las estrategias DA
resultantes.
Establecer factores claves de la organización, a nivel interno y externo para formular las
estrategias alternativas.
Con los datos se elabora la matriz FODA como se ve en la Figura 4.1
Objetivos estratégicos
Con los datos de esta tabla se procede junto con la Dirección de Calidad y las jefaturas de área a
establecer los objetivos estratégicos del laboratorio OSP, así como los planes tácticos para
alcanzarlos, esto por medio del enfoque PHVA. (Cuatrecasas, 2010)
32
Se elabora de la siguiente manera el plan táctico el mismo que contiene:
Que se va hacer (estrategia)
Para ver cómo se va a llevar a cabo se aplica el ciclo de Deming o PHVA detallado en el
punto 2.5.6.1.2.
Todo esto tiene un responsable y en qué tiempo se va a llevar a cabo, como se muestra
desde la tabla 4.7 hasta la 4.15.
Luego de haber definido los objetivos estratégicos, y sus planes tácticos, se procede a evaluar el
grado de dificultad, así como el grado de importancia que las tácticas tendrían para las partes
involucradas, (Chem Consultors) de la siguiente manera:
En base al análisis PHVA realizado se procede a evaluar cada plan táctico en primer lugar
según el grado de dificultad de ejecución en lo que tiene que ver con:
- Organización
- Económico
- Tecnológico
Y también en base a la importancia que tiene para los sectores interesados en este caso son:
- OAE
- Decano
- Clientes
Se pondera en base a la metodología del autor (Prieto José, 2011) tomando como parámetros
de calificación los establecidos en la tabla 3.1,
Con estos datos se procede a elaborar la matriz de priorización como se indica en el anexo
9 para obtener el factor de priorización, aplicando la siguiente fórmula:
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝐺𝐷𝐸
𝐼𝑆𝐼
Donde:
GDE= grado de dificultad de ejecución
ISI= importancia en sectores interesados.
3.3.3 Priorización de objetivos en base a los planes tácticos
Luego de haber obtenido los factores de priorización, se define el orden de ejecución de los planes
tácticos y se vuelve a establecer las fechas en que se van a llevar a cabo.
33
Con esta priorización de objetivos se realiza nuevos planes tácticos, adecuando los tiempos de
acuerdo a como se pueden ejecutar.
3.3.4 Etapa 3 Propuesta de plan estratégico
En esta etapa, se utilizó el tipo de investigación documental bibliográfica ya que se recopiló toda la
información documental necesaria para la elaboración del plan estratégico del laboratorio OSP.
La operacionalización de las variables de la etapa 3 según la tabla 3.5 y tabla 3.6 es el siguiente:
Tabla 3.5 Operacionalización de la variable dependiente etapa 3.
Conceptualización
variable
dependiente
Dimensiones Indicadores Ítem básicos Técnicas e
Instrumentos
Organización del
laboratorio.- es el
resultado de
coordinar, disponer
y ordenar los
recursos disponibles
y las actividades
necesarias, de tal
manera que se
logren los fines
propuestos.
Recursos
disponibles
Actividades
Laboratorio
OSP
- Ingresos
- Número de Clientes
- Encuestas clientes
- Parámetros acreditados
- Horas de capacitación
- Procesos
sistematizados
¿Cuáles son los
ingresos del
laboratorio?
¿Se tiene una lista de
los clientes del
laboratorio?
¿Se realizan encuestas
a los clientes?
¿Cuántos parámetros
acreditados tiene hasta
la actualidad?
¿Cuántas horas de
capacitación se realiza
en el laboratorio?
¿Existen procesos
sistematizados en el
laboratorio?
Planificación
estratégica
34
Tabla 3.6 Operacionalización de la variable independiente etapa 3.
Conceptualización
variable
independiente
Dimensiones Indicadores Ítem básicos Técnicas e
Instrumentos
Panificación
estratégica.- es la
elaboración, desarrollo
y puesta en marcha de
distintos planes
operativos por parte de
las empresas, con la
intención de alcanzar
objetivos y metas
propuestas.
Fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas
Grado de importancia para
el cliente y el laboratorio
¿Existe un
análisis de
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas del
laboratorio?
-Lluvia de ideas
-Matriz de
evaluación del
grado de
importancia de
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y
amenazas
-Matriz de
factores externos
EFE
_Matriz de
factores internos
EFI
-Matriz FODA
Estrategia Objetivos estratégicos
¿Existen objetivos
estratégicos en el
laboratorio OSP?
-Matriz de planes
tácticos
-Matriz de
priorización de
planes tácticos.
Metas e
indicadores
-Ingresos años anteriores
-Auditorías
-Encuestas
-Presupuesto
-Horas de capacitación
-Procesos
-Parámetros acreditados
¿Existen
documentos en el
laboratorio para
definir
indicadores y
metas del
laboratorio?
¿Existe una
planificación
estratégica en el
laboratorio OSP?
-Plan Estratégico
Plan Estratégico
Para elaborar el plan estratégico del Laboratorio OSP, se incluye lo siguiente:
Objetivos estratégicos
Planes tácticos
Metas
Indicadores
Índices
35
CAPÍTULO IV
4 RESULTADOS
El desarrollo del presente trabajo obtuvo las siguientes conclusiones:
4.1 DIAGNÓSTICO DEL LABORATORIO OSP
De acuerdo a las encuestas realizadas en el año 2011 y como se observa en la figura 4.1, el 32 % de
los encuestados manifestaron que nuestro servicio en comparación con otras alternativas es regular.
Figura 4.1 Nivel de satisfacción del servicio brindado
En base a este análisis se concluyó que si el laboratorio OSP no elabora una planificación para
mejorar el servicio ofertado, no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales.
4.2 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES.
4.2.1 Fortalezas
1.- El personal que labora en el laboratorio está debidamente capacitado y calificado para las
diferentes tareas que desempeña.
2.- Se trabaja bajo el lineamiento de acreditación de una norma de competencia técnica ISO 17025
3.- El laboratorio cuenta con equipos de alta tecnología para la realización de los ensayos.
4.- Los precios que se ofrecen son bajos en relación con los otros laboratorios.
5.- Credibilidad del cliente con el laboratorio por ser parte de una Universidad clase A
6.- Constantemente el personal técnico está desarrollando nuevas metodologías de análisis.
SI68%
NO32%
NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL SERVICIO
BRINDADO
36
7.- Por ser parte de la Universidad es más fácil establecer alianzas con empresas públicas y privadas
8.- Los resultados emitidos son confiables debido a los programas de aseguramiento de resultados
que tiene el laboratorio.
9.- El laboratorio participa en ensayos de intercomparación con laboratorios del exterior y a nivel
país.
10.- Acceso a clientes de otras provincias por parte de los consultores que hacen uso de nuestros
servicios.
4.2.2 Debilidades
1.- Demora en el proceso de contratación pública.
2.- Existe dificultad para la contratación del personal por las políticas de la Universidad.
3.- Falta de automatización en paquetes informáticos.
4.- No se dispone de una central telefónica directa para satisfacer las necesidades del cliente.
5.- No desarrollo de programas de evaluación de desempeño del personal del laboratorio.
6.- El laboratorio no tiene un servicio de mensajería.
7.- Limitaciones financieras para el desarrollo de las actividades de promoción.
8.- El departamento financiero de la facultad toma parte de las decisiones de las contrataciones con
los diferentes clientes del OSP.
9.- Debido a la cartera amplia de clientes existe demora en la entrega de resultados.
10.- No existe una planificación para realizar las actividades en forma ordenada.
11.- El laboratorio no tiene levantados procesos.
12.- Falta de publicidad para aumentar el número de clientes.
Con estos datos se elabora Matriz de evaluación del grado de importancia de fortalezas y debilidades
para obtener el peso de cada una, como se muestra en las tablas 4.1 y 4.2
37
Tabla 4.1 Matriz de evaluación del grado de importancia de fortalezas
FORTALEZAS GI CLIENTE
GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
El personal que labora en el laboratorio tiene
una amplia experiencia en las diferentes
tareas que desempeña. 2 3 5 0,06
Se trabaja bajo el lineamiento de
acreditación de una norma de competencia
técnica ISO 17025. 3 3 6 0,07
El laboratorio cuenta con equipos de alta
tecnología para la realización de los ensayos. 1 3 4 0,04
Los precios que se ofrecen son bajos en
relación con los otros laboratorios. 3 2 5 0,06
Credibilidad del cliente con el laboratorio por
ser parte de una Universidad clase A. 3 1 4 0,04
Constantemente el personal técnico esta
desarrollando nuevas metodologías de
análisis. 1 3 4 0,04
Por ser parte de la Universidad es más fácil
establecer alianzas con empresas públicas y
privadas. 1 2 3 0,03
Los resultados emitidos son confiables
debido a los programas de aseguramiento de
resultados que tiene el laboratorio. 2 3 5 0,06
El laboratorio participa en ensayos de
intercomparación con laboratorios del
exterior y a nivel país. 1 3 4 0,04
Acceso a clientes de otras provincias por
parte de los consultores que hacen uso de
nuestros servicios. 2 3 5 0,06
TOTAL 45 0,50
38
Tabla 4.2 Matriz de evaluación del grado de importancia de debilidades
DEBILIDADES GI CLIENTE
GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
Demora en el proceso de contratación
pública. 1 3 4 0,04
Existe dificultad para la contratación del
personal por las políticas de la Universidad. 1 3 4 0,04
Falta de automatización en paquetes
informáticos. 1 3 4 0,04
No se dispone de una central telefónica
directa para satisfacer las necesidades del
cliente. 2 2 4 0,04
No desarrollo de programas de evaluación
de desempeño del personal del laboratorio. 1 2 3 0,03
El laboratorio no tiene un servicio de
mensajería. 2 2 4 0,04
Limitaciones financieras para el desarrollo
de las actividades de promoción. 1 3 4 0,04
El departamento financiero de la facultad
toma parte de las decisiones de las
contrataciones con los diferentes clientes del
OSP. 3 3 6 0,06
Debido a la cartera amplia de clientes existe
demora en la entrega de resultados. 3 3 6 0,06
No existe una planificación para realizar las
actividades en forma ordenada. 2 3 5 0,05
El laboratorio no tiene levantados procesos.2 3 5 0,05
Falta de publicidad para aumentar el número
de clientes. 1 2 3 0,03
TOTAL 52 0,50
GRADO DE IMPORTANCIA
39
4.2.3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Con los resultados de peso obtenidos en las tablas 4.1 y 4.2, se elabora la Matriz de evaluación de
factores internos EFI como se indica en la tabla 4.3.
Tabla 4.3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
FORTALEZAS
1
El personal que labora en el laboratorio tiene una amplia
experiencia en las diferentes tareas que desempeña. 0,06 4 0,22
2
Se trabaja bajo el lineamiento de acreditación de una norma
de competenica técnica ISO 17025. 0,07 4 0,27
3
El laboratorio cuenta con equipos de alta tecnología para la
realización de los ensayos. 0,04 3 0,13
4
Los precios que se ofrecen son bajos en relación con los
otros laboratorios. 0,06 3 0,17
5
Credibilidad del cliente con el laboratorio por ser parte de
una Universidad clase A. 0,04 3 0,13
6
Constantemente el personal técnico esta desarrollando
nuevas metodologías de análisis. 0,04 3 0,13
7
Por ser parte de la Universidad es más fácil establecer
alianzas con empresas püblicas y privadas. 0,03 3 0,10
8
Los resultados emitidos son confiables debido a los
programas de aseguramiento de resultados que tiene el
laboratorio. 0,06 4 0,22
9
El laboratorio participa en ensayos de intercomparación con
laboratorios del exterior y a nivel país. 0,04 3 0,13
10
Acceso a clientes de otras provincias por parte de los
consultores que hacen uso de nuestros servicios. 0,06 4 0,22
DEBILIDADES
1 Demora en el proceso de contratación pública. 0,04 1 0,04
2
Existe dificultad para la contratación del personal por las
políticas de la Universidad. 0,04 1 0,04
3 Falta de automatización en paquetes informáticos. 0,04 2 0,08
4
No se dispone de una central telefónica directa para
satisfacer las necesidades del cliente. 0,04 1 0,04
5
No desarrollo de programas de evaluación de desempeño
del personal del laboratorio. 0,03 1 0,03
6 El laboratorio no tiene un servicio de mensajería. 0,04 1 0,04
7
Limitaciones financieras para el desarrollo de las actividades
de promoción. 0,04 1 0,04
8
El departamento financiero de la facultad toma parte de las
decisiones de las contrataciones con los diferentes clientes
del OSP. 0,06 2 0,12
9
Debido a la cartera amplia de clientes existe demora en la
entrega de resultados. 0,06 1 0,06
10
No existe una planificación para realizar las actividades en
forma ordenada. 0,05 1 0,05
11 El laboratorio no tiene levantados procesos. 0,05 1 0,05
12 Falta de publicidad para aumentar el numero de clientes. 0,03 1 0,03
TOTAL 1,00 2,33
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOPESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADONº
40
Se puede observar que se analizaron las fortalezas y debilidades del Laboratorio OSP, y el resultado
obtenido es de 2.33, lo que indica que el laboratorio OSP es débil internamente, pero las fortalezas
internas son favorables para que el Laboratorio OSP mejore su servicio.
4.2.4 Oportunidades
1.- Debido a la acreditación puede ser tomado como un laboratorio de referencia en el control post-
registro.
2.- Al ser parte de una institución pública es más fácil acceder a convenios con otras instituciones
del mismo sector.
3.- Por pertenecer a una Universidad tiene más opción de participar en comités convocados por el
INEN y así poder estar actualizados en las últimas normativas.
4.- Proyectos de Higiene e inocuidad alimentaria establecidos por el Ministerio de Salud.
5.- El estado tiene proyectos para el tratamiento de residuos peligrosos.
6.- Apoyo del gobierno para la creación de la microempresa.
7.- Los municipios generan ordenanzas para el control del ambiente que cada vez son más exigentes.
8.- Gestión del MIPRO para junto con Agrocalidad realizar el control de los productos veterinarios.
4.2.5 Amenazas
1.- La ley de educación superior manifiesta que las Universidades son entidades para la enseñanza.
2.- El incremento de laboratorios particulares que ofertan los mismos análisis.
3.- El personal del laboratorio no tiene estabilidad laboral debido a las nuevas leyes de estado.
4.- Las empresas realicen sus análisis de control de calidad.
5.- El ARCSA es un ente regulador para la obtención de registro sanitario y también realiza análisis.
6.- El control post registro lleva a que la obtención de registro sanitario sea únicamente en papeles.
7.- La falta de personal técnico para realizar la calibración y mantenimiento de equipos de última
tecnología.
8.- La falta de control por parte del Ministerio de Salud a los establecimientos de comida.
9.- La competencia contrata personal no calificado para disminuir los costos de sus análisis.
Se elabora Matriz de evaluación del grado de importancia de oportunidades y amenazas para obtener
el peso de cada una, como se muestra en las tablas 4.4 y 4.5
41
Tabla 4.4 Matriz de evaluación del grado de importancia de oportunidades
OPORTUNIDADES GI CLIENTE
GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
Debido a la acreditación puede ser tomado
como un laboratorio de referencia en el
control post-registro. 1 3 4 0,07
Al ser parte de una institución pública es
más fácil acceder a convenios con otras
instituciones del mismo sector. 1 3 4 0,07
Por pertenecer a una Universidad tiene mas
opción de particpar en comites convocados
por el INEN y así poder estar actualizados
en la ultima normativas. 1 2 3 0,06
Proyectos de Higiene e inocuidad
alimentaria establecidos por el Ministerio de
Salud. 2 2 4 0,07
El estado tiene proyectos para el tratamiento
de residuos peligrosos. 1 2 3 0,06
Apoyo del gobierno para la creación de la
microempresa. 1 2 3 0,06
Los municipios generan ordenanzas para el
control del ambiente que cada vez son más
exigentes. 1 2 3 0,06
Gestión del Mipro para junto con
Agrocalidad realizar el control de los
productos veterinarios. 1 2 3 0,06
TOTAL 27 0,50
GRADO DE IMPORTANCIA
42
Tabla 4.5 Matriz de evaluación del grado de importancia de amenazas
4.2.6 Matriz de evaluación de factores externos
Con los resultados de peso obtenidos en las tablas 4.4 y 4.5, se elabora la matriz de evaluación de
factores externos EFE como se indica en la tabla 4.6.
AMENAZAS GI CLIENTE
GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
La ley de educación superior manifiesta que
las Universidades son entidades para la
enseñanza. 1 3 4 0,05
El incremento de laboratorios particulares
que ofertan los mismo análisis. 3 3 6 0,08
El personal del laboratorio no tiene
estabilidad laboral debido a las nuevas leyes
de estado. 2 3 5 0,06
Las empresas crean laboratorios para
realizar sus análisis de control de calidad. 2 2 4 0,05
El ARCSA es un ente regulador para la
obtención de registro sanitario y también
realiza análisis. 2 2 4 0,05
El control post registro lleva a que la
obtención de registro sanitario sea
únicamente en papeles. 2 3 5 0,06
La falta de personal técnico para realizar la
calibración y mantenimiento de equipos de
última tecnología. 1 3 4 0,05
La falta de control por parte del Ministerio
de Salud a los establecimientos que elaboran
comida. 2 2 4 0,05
La competencia contrata personal no
calificado para disminuir los costos de sus
análisis. 1 3 4 0,05
GRADO DE IMPORTANCIA
43
Tabla 4.6 Matriz de evaluación de factores externos
Al analizar las oportunidades y amenazas, el resultado obtenido es de 2.06, lo que indica que el
laboratorio OSP no está capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas del medio externo.
OPORTUNIDADES
1
Debido a la acreditación puede ser tomado como un laboratorio
de referencia en el control post-registro. 0,07 3 0,22
2
Al ser parte de una institución pública es más fácil acceder a
convenios con otras instituciones del mismo sector. 0,07 3 0,22
3
Por pertenecer a una Universidad tiene mas opción de particpar
en comites convocados por el INEN y así poder estar
actualizados en las últimas normativas. 0,06 3 0,17
4
Proyectos de Higiene e inocuidad alimentaria establecidos por el
Ministerio de Salud. 0,07 2 0,15
5
El estado tiene proyectos para el tratamiento de residuos
peligrosos. 0,06 2 0,11
6 Apoyo del gobierno para la creación de la microempresa. 0,06 2 0,11
7Los municipios generan ordenanzas para el control del ambiente
que cada vez son más exigentes. 0,06 3 0,17
8
Gestión del Mipro para junto con Agrocalidad realizar el control
de los productos veterinarios. 0,06 2 0,11
AMENAZAS
1
La ley de educación superior manifiesta que las Universidades
son entidades para la enseñanza. 0,05 3 0,15
2
El incremento de laboratorios particulares que ofertan los mismo
análisis. 0,08 2 0,15
3
El personal del laboratorio no tiene estabilidad laboral debido a las
nuevas leyes de estado. 0,06 2 0,13
4 Las empresas realicen sus análisis de control de calidad. 0,05 1 0,05
5
El ARCSA es un ente regulador para la obtención de registro
sanitario y también realiza análisis. 0,05 2 0,10
6
El control post registro lleva a que la obtención de registro
sanitario sea únicamente en papeles. 0,06 2 0,13
7
La falta de personal técnico para realizar la calibración y
mantenimiento de equipos de última tecnología. 0,05 2 0,10
8
La falta de control por parte del Ministerio de Salud a los
establecimientos de comida. 0,05 1 0,05
9
La competencia contrata personal no calificado para disminuir los
costos de sus análisis. 0,05 2 0,10
TOTAL 1,00 2,06
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOPESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADONº
44
4.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA
Para elaborar la matriz FODA se tomó las fortalezas y amenazas claves de la matriz EFI según su
peso ponderado, igual criterio se aplicó para las oportunidades y amenazas, las mismas enunciamos
a continuación:
4.3.1 Fortalezas claves
1.- El personal que labora en el laboratorio está debidamente capacitado y calificado para las
diferentes tareas que desempeña.
2.- Los resultados emitidos son confiables debido a los programas de aseguramiento de resultados
que tiene el laboratorio.
3.- Se trabaja bajo el lineamiento de acreditación de una norma de competencia técnica ISO 17025.
4.- Acceso a clientes de otras provincias por parte de los consultores que hacen uso de nuestros
servicios.
5.- Los precios que se ofrecen son bajos en relación con los otros laboratorios.
4.3.2 Debilidades claves
1.- Debido a la cartera amplia de clientes existe demora en la entrega de resultados.
2.- El departamento financiero de la facultad toma parte de las decisiones de las contrataciones con
los diferentes clientes del OSP.
3.- Falta de automatización en paquetes informáticos.
4.- No existe una planificación para realizar las actividades en forma ordenada.
5.- El laboratorio no tiene levantados procesos.
4.3.3 Oportunidades claves
1.- Debido a la acreditación puedes ser tomado como un laboratorio de referencia en el control post-
registro.
2.- Los municipios generan ordenanzas para el control ambiental que cada vez son más exigentes.
3.- Por pertenecer a una Universidad tiene más opción de participar en comités convocados por el
INEN y así poder estar actualizados en las últimas normativas.
4.- Al ser parte de una institución pública es más fácil acceder a convenios con otras instituciones
del mismo sector.
45
5.- Proyectos de Higiene e inocuidad Alimentaria establecidos por el Ministerio de Salud.
4.3.4 Amenazas claves
1.- La ley de educación superior manifiesta que las universidades son entidades para la enseñanza.
2.- El incremento de laboratorios particulares que ofertan los mismos análisis.
3.- El personal del laboratorio no tiene estabilidad laboral debido a las nuevas leyes de estado.
4.- El control post registro lleva a que la obtención de registro sanitario sea únicamente en papeles.
La matriz FODA se muestra en la figura 4.2.
Figura 4.2 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- El personal que labora en el laboratorio tiene una
amplia experiencia en las diferentes tareas que
desempeña.
1.- Debido a la cartera amplia de clientes existe
demora en la entrega de resultados.
2.- Los resultados emitidos son confiables debido a
los programas de aseguramiento de resultados que
tiene el laboratorio.
2.-El departamento financiero de la facultad toma
parte de las decisiones de las contrataciones con los
diferentes clientes del OSP
3.- Se trabaja bajo el lineamiento de acreditación de
una norma de competenica técnica ISO 17025.3.- Falta de automatización en paquetes informáticos.
4.- Acceso a clientes de otras provincias por parte de
los consultores que hacen uso de nuestro servicios.
4.- No existe una planificación para realizar las
actividades en forma ordenada.
5.- Los precios que ofrecemos son bajos en relación
con los otros laboratorios.5.- El laboratorio no tiene levantados procesos.
OPORTUNIDADES
1.- Debido a la acreditación puede ser tomado
como un laboratorio de referencia en el control
post-registro.
2.- Los municipios generan ordenanzas para el
control del ambiente que cada vez son más
exigentes.
Fortalecer la competencia tècnica del personal del
laboratorio OSP.
Automatizar la forma como se emiten los resultados
en el laboratorio.
3.- Por pertenecer a una Universidad tiene
mas opción de participar en comites
convocados por el INEN y así poder estar
actualizados en la ultima normativas.
Mantener la acreditación del laboratorio.Mejorar la planificación de las actividades del
laboratorio de acuerdo a las necesidades.
4.- Al ser parte de una institución pública es
más fácil acceder a convenios con otras
instituciones del mismo sector.
Desarrollar nuevas técnicas analíticas.Implementar la gestiòn por procesos en el laboratorio
OSP.
5.- Proyectos de Higiene e inocuidad
alimentaria establecidos por el Ministerio de
Salud.
Diseñar un plan de promoción para mantener los
ingresos del laboratorio.
Incrementar el portafolio de servicios.
AMENAZAS Gestionar los nombramientos definitivos del personal
del laboratorio.Mejorar la atencion al cliente
1.- La ley de educación superior manifiesta
que las Universidades son entidades para la
enseñanza.
Fortalecer la calidad de los servicios.Mejorar el sistema de facturación a los diferentes
clientes.
2.- El incremento de laboratorios particulares
que ofertan los mismo análisis.
Aumentar el número de parámetros acreditados para
poder ampliar el campo de servicio.
3.- El personal del laboratorio no tiene
estabilidad laboral debido a las nuevas leyes de
estado.
Gestionar que el laboratorio sea una empresa
independiente de las actividades académicas
4.- El control post registro lleva a que la
obtención de registro sanitario sea unicamente
en papeles.
Establecer actividades de promoción para dar a
conocer los servicios que oferta el laboratorio OSP.
Mejorar el proceso de entrega de resultados para
disminuir las quejas por el tiempo de entrega.
46
4.3.5 Estrategias obtenidas de la matriz FODA
Estrategias FO
Las mismas que se obtienen al comparar las fortalezas con las oportunidades, y son:
1.- Establecer actividades de promoción para dar a conocer los servicios que oferta el laboratorio
OSP.
2.- Fortalecer la competencia técnica del personal del laboratorio OSP.
3.- Mantener la acreditación del laboratorio.
4.- Desarrollar nuevas técnicas analíticas.
5.- Diseñar un plan de promoción para mantener los ingresos del laboratorio.
6.- Incrementar el portafolio de servicios.
Estrategias DO
Las mismas que se obtienen al comparar las debilidades con las oportunidades, en el caso del
laboratorio OSP son las siguientes:
1.- Mejorar el proceso de entrega de resultados para disminuir las quejas por el tiempo de entrega.
2.- Automatizar la forma como se emiten los resultados en el laboratorio.
3.- Mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.
4.- Implementar la gestión por procesos en el Laboratorio OSP.
Estrategias FA
En este caso se compara las fortalezas y amenazas dando lo siguiente:
1.- Gestionar los nombramientos definitivos del personal del laboratorio.
2.- Fortalecer la calidad de los servicios.
3.- Aumentar el número de parámetros acreditados para poder ampliar el campo de servicio.
4.- Gestionar que el laboratorio sea una empresa independiente de las actividades académicas.
47
Estrategias DA
En este caso se compara las debilidades y amenazas dando como resultado lo siguiente:
1.- Mejorar la atención al cliente.
2.- Mejorar el sistema de facturación a los diferentes clientes.
4.3.6 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos del Laboratorio OSP son:
- Mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.
- Fortalecer la competencia técnica del personal del Laboratorio OSP.
- Fortalecer la calidad de los servicios.
- Diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del Laboratorio.
- Implementar la gestión por procesos en el Laboratorio OSP.
4.3.7 Planes tácticos para los objetivos estratégicos
Mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.-
para este caso tenemos un plan táctico que se indica en la tabla 4.7
48
Tabla 4.7 Plan táctico para mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
P
Recolectar la información de años
anteriores sobre los gastos del
laboratorio.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Solicitar los requerimientos de
insumos a cada área del
laboratorio.
Jefe de Área/ Analistas X
Investigar en el mercado los
requerimientos de ánalisis.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Incluir en el PACC y PAPP todos
los requerimientos del laboratorioDirectora de Calidad X
VDisponibilidad economica para
todos los requerimientos.Directora de Calidad X
A
Plan de contingencia si existe un
incremento en los ingresos del
laboratorio.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Pla
nif
ica
r l
as a
ctiv
ida
des d
el
lab
ora
to
rio
en
ba
se
al
PA
CC
y e
ste d
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cu
erd
o a
l P
AP
P
H
2013 2014 2015
49
Fortalecer la competencia técnica del personal del laboratorio OSP.- a continuación se indica el plan táctico en la tabla 4.8.
Tabla 4.8 Plan táctico para fortalecer la competencia técnica del personal del Laboratorio OSP.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Identificación de la brechas de
competencia y crecimiento del
personal
Directora de Calidad X
Diseñar un programa de mitigacion
de las brechas de competencia
para el personal de laboratorio.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Investigación en el mercado de los
nuevos analisis que exigen las
leyes.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Investigación de los cursos
existentes en el mercado sobre
desarrollo de métodos, sistema de
calidad, TIC'S y tecnología de
punta.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Evaluación de las competencias de
personal y analizar las aptitudes del
personal tecnico.
Directora de Calidad X
Consultar las normativas vigentes
para informarnos que tipo de
análisis han incrementado.
Jefes de
Área/AnalistasX
Gestionar la realización del
programa de mejoramiento de
competencias
Directora de Calidad X
Personal calificado en desarrollo
de métodos, sistema de calidad,
TIC'S, tecnolgía de punta.
Directora de Calidad X
Registros de evaluacion y
calificación del personal.Directora de Calidad X
AAplicación de los conocimientos
adquiridos.
Jefes de Área/
AnalistasX
2013 2014 2015C
ap
aci
taci
ón
en
el
des
arr
oll
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iste
ma
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cali
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TIC
'S,
tecn
olg
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un
ta y
otr
os.
P
H
V
50
Fortalecer la calidad de los servicios.- para llevar a cabo el cumplimiento de este objetivo, se tiene tres planes tácticos que se indican en las tablas 4.9,
4.10 y 4.11
Tabla 4.9 Plan táctico 1 para fortalecer la calidad de los servicios.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Fortalecer el sistema de calidad
implantado.Directora de Calidad
X
Investigar las fortalezas y
debilidades del sistema de calidad
del laboratorio.
Directora de Calidad/
Auditores internosX
Incluir en la planificacióin el
mantenimiento de la acreditación.
Decano y Directora de
CalidadX
Realizar revisiones anuales del
sistema de calidad con el personal
del laboratorio para actualizar el
mismo.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/ AnalistasX
Realizar auditoriás internas para
establecer como se esta
manejando el sistema de calidad.
Auditores internos X
Presupuestar en el PAPP todo lo
necesario para poder mantener el
sistema de calidad.
Directora de Calidad X
V Auditoría externa. OAE X
A
Desarrollar un plan de contigencia
para cuando la disponibilidad
financiera sea limitada.
Directora de Calidad X
2013 2014 2015
Ma
nte
ner l
a a
cred
ita
ció
n.
P
H
51
Tabla 4.10 Plan táctico 2 para fortalecer la calidad de los servicios.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Investigar las normativas del país
y las necesidades de los diferentes
ministerios.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Incluir en el PAPP los insumos
necesarios para acreditar mas
parametros.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Adquirir los insumos necesarios
para desarrollar nuevos métodos.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Realizar la validación de los
métodos analíticos .Jefes de Área/Analistas X X
Adquirir materiales de referencia y
PT'S para completar la validación.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Auditoria interna. Auditores X
V Parametros acreditados. OAE X
A
Desarrollar un rpograma con el
número de parametros a
acreditarse anualmente.
Directora de Calidad X
2013 2014 2015
In
crem
en
tar e
l n
um
ero
de p
ara
metr
os a
cred
ita
do
s
P
H
52
Tabla 4.11 Plan táctico 3 para fortalecer la calidad de los servicios.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Utilizar seis sigma como
herramienta estratégica.Directora de Calidad
X
Investigar con los clientes como
esta la entrega de resultados.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/SecretariasX
Optimizar el proceso de entrega de
resultados y establecer un plan de
mejora.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Analizar las encuestas realizadas a
los clientes.Directora de Calidad X
Realizar el estudio de informes
entregados a tiempo, atrasados y
antes de tiempo.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/SecretariasX
Definir los tiempos de entrega de
resultados.Jefes de Área/Analistas X
Definir los cuellos de botella de
cada área.Jefes de Área/Analistas X
Automatizar el proceso de emisión
de informes.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX X
V Entrega de resultados a tiempo.Directora de Calidad/ Jefes
de Área/SecretariasX
A
Desarrollar un plan cuando existan
quejas por la demora en entrega de
resultados.
Directora de Calidad X
2013 2014 2015
Mejo
ra
r e
l p
ro
ceso
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ntr
eg
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ara
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eg
a.
P
H
53
Diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del laboratorio.- tenemos dos planes tácticos detallados en las tablas 4.12 y 4.13.
Tabla 4.12 Plan táctico 1 para diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del Laboratorio.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Investigar en el mercado la
acaptación que tienen los servicios
que oferta el laboratorio OSP.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Gestionar el apoyo técnico de
sectores interesados en los
servicios del Laboratorio.
Decano y Directora de
CalidadX
Publicar en las revistas que tienen
que ver con el medio ambiente y
alimentos los servicios que
ofrecemos.
Directora de Calidad/Decano X X
Participar en los diferentes comites
tecnicos del INEN y del OAE.Jefes de Área/Analistas X X
Actualizar la pagina web del
Laboratorio incluyendo los nuevos
parametros acreditados.
Directora de Calidad/Decano X
Enviar via correo electronico a
todos los clientes el nuevo alcance
de acreditación.
Secretaria/Directora de
CalidadX
V
Analizar periodicamente el
posecionamiento del laboratorio en
el mercado.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX X
A
Desarrollar un plan de contigencia
para cuando la disponibilidad
financiera sea limitada.
Directora de Calidad X X
2013 2014 2015
Pro
mo
cio
na
r el
la
bo
rato
rio
P
H
54
Tabla 4.13 Plan táctico 2 para Diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del Laboratorio.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Aprovechar la tecnplogía y los
conocimientos existentes en la
Facultad.
Directora de Calidad
X
Realizar una investigación de
mercado de como está el control
de medicamentos.
Directora de Calidad/
AnalistaX
Incluir en el PAPP la creación de
una nueva área
Decano y Directora de
CalidadX
Gestionar la infraestructura para la
creación del área de farmacia para
realizar el control de los diferentes
medicamentos.
Directora de Calidad X X
Gestionar la compra de los equipos
básicos para esta area.Directora de Calidad X X
Capacitar al personal del
laboratorio que se va a encargar de
esta nueva area.
Directora de Calidad X X
VArea de farmacia creada y dando
servicios.Directora de Calidad X
A
Desarrollar un plan de contingencia
sino se cuenta con los recursos
economicos necesarios para la
creación de esta área.
Directora de Calidad/
AnalistaX
2013 2014 2015
Increm
en
tar e
l p
orta
foli
o d
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erv
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P
H
55
Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP.- los planes tácticos se pueden ver detallados en las tablas 4.14 y 4.15.
Tabla 4.14 Plan táctico 1 para implementar la gestión por procesos en el Laboratorio OSP.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
PRecolectar la información con
directivos y autoridades.Directora de Calidad X
Investigación externa con clientes
y usuarios sobre los procesos del
laboratorio.
Directora de Calidad/Jefes
de Área/AnalistasX
Realizar el mapeo y levantamiento
de procesos.
Directora de Calidad/Jefes
de Área X
VProcesos levantados en el
laboratorio.Directora de Calidad X X
A Plan de mejora.Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX
2013 2014 2015
Lev
an
tar lo
s p
ro
ceso
s d
el la
bo
ra
torio
H
56
Tabla 4.15 Plan táctico 2 para implementar la gestión por procesos en el Laboratorio OSP.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Incluir en el PAPP la adquisicón
de paquetes informaticos y
computadoras.
Directora de Calidad
X
Investigar en el mercado los
paquetes informaticos existentes.
Directora de Calidad/
Encargada de compras
públicas
X X
Gestionar la adquisición de un
paquete informatico.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX X
Adquirir las computadoras
necesarias para poder hacer uso
del paquete informático y agilitar
los procesos en el laboratorio.
Encargada de compras
públicasX X X
Capacitar al personal en el uso de
este paquete informático.Proveedor del paquete. X X
VProcesos del laboratorio
automatizados.Directora de Calidad X
A
Plan de contingencia sino se logra
automatizar todos los procesos del
laboratorio.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX
2013 2014 2015
Au
tom
ati
zar
el lab
oart
ori
o c
on
paq
uet
es in
form
ati
cos.
P
H
57
4.3.8 Priorización de planes tácticos
Con los planes tácticos establecidos, se elaboró la matriz de priorización de planes tácticos y se
calificó cada uno de acuerdo al grado de dificultad e importancia, esto se indica en las tablas
siguientes:
Tabla 4.16 Matriz de priorización del plan táctico para mejorar la planificación de las
actividades del Laboratorio de acuerdo a las necesidades.
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
P
Recolectar la información de
años anteriores sobre los gastos
del laboratorio.
0 2 2 4 1 4 2 7
Solicitar los requerimientos de
insumos a cada área del
laboratorio.
0 2 1 3 0 4 3 7
Investigar en el mercado los
requerimientos de ánalisis.2 2 1 5 0 4 4 8
Incluir en el PACC y PAPP
todos los requerimientos del
laboratorio
1 2 1 4 0 4 5 9
VDisponibilidad economica para
todos los requerimientos.2 2 1 5 1 4 4 9
A
Plan de contingencia si existente
un incremento en los ingresos del
laboratorio.
3 2 2 7 0 4 5 9
28 49
0,74
H
GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIÓN IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS
FACTOR DE
PRIORIZACION
58
Tabla 4.17 Matriz de priorización del plan táctico para fortalecer la competencia técnica del
personal del Laboratorio OSP.
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Identificación de la brechas de
competencia y crecimiento del
personal
3 1 1 5 3 3 1 7
Diseñar un programa de
mitigacion de las brechas de
competencia para el personal de
laboratorio.
2 2 1 5 2 2 1 5
Investigación en el mercado de
los nuevos analisis que exigen las
leyes.
4 3 0 7 2 4 4 10
Investigación de los cursos
existentes en el mercado sobre
desarrollo de métodos, sistema
de calidad, TIC'S y tecnología de
punta.
4 4 1 9 3 3 3 9
Evaluación de las competencias
de personal y analizar las
aptitudes del personal tecnico.
2 2 1 5 3 3 2 8
Consultar las normativas vigentes
para informarnos que tipo de
análisis han incrementado.
3 2 2 7 4 4 5 13
Gestionar la realización de
programa de mejoramiento de
competencias
4 4 1 9 2 3 1 6
Personal calificado en desarrollo
de métodos, sistema de calidad,
TIC'S, tecnolgía de punta.
2 2 1 5 5 4 4 13
Registros de evaluacion y
calificación del personal.3 2 1 6 5 3 1 9
AAplicación de los conocimientos
adquiridos.4 3 1 8 4 3 1 8
66 88
0,75FACTOR DE
PRIORIZACION
P
H
V
GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIÓN IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS
59
Tabla 4.18 Matriz de priorización de los planes tácticos para fortalecer la calidad de los
servicios.
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Fortalecer el sistema de calidad
implantado.3 3 3 9 5 5 5 15
Investigar las fortalezas y
debilidades del sistema de calidad
del laboratorio.
2 2 2 6 3 5 4 12
Incluir en la planificacióin el
mantenimiento de la acreditación.3 5 3 11 2 4 4 10
Realizar revisiones anuales del
sistema de calidad con el
personal del laboratorio para
actualizar el mismo.
2 1 1 4 3 3 1 7
Realizar auditoriás internas para
establecer como se esta
manejando el sistema de calidad.
1 2 1 4 5 4 2 11
Presupuestar en el PAPP todo lo
necesario para poder mantener el
sistema de calidad.
2 4 3 9 2 3 4 9
V Auditoría externa. 2 3 1 6 5 5 4 14
A
Desarrollar un plan de
contigencia para cuando la
disponibilidad financiera sea
limitada.
4 4 1 9 0 4 1 5
58 83
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Investigar las normativas del país
y las necesidades de los
diferentes ministerios.
2 2 2 6 1 5 3 9
Incluir en el PAPP los insumos
necesarios para acreditar mas
parametros.
1 3 1 5 0 4 2 6
Adquirir los insumos necesarios
para desarrollar nuevos
métodos.
4 5 4 13 1 3 4 8
Realizar la validación de los
métodos analíticos .3 4 4 11 4 4 5 13
Adquirir materiales de referencia
y PT'S para completar la
validación.
4 5 3 12 3 3 2 8
Auditoria interna. 1 1 0 2 4 4 2 10
V Parametros acreditados. 1 2 1 4 3 5 5 13
A
Desarrollar un programa con el
número de parametros a
acreditarse anualmente.
1 1 0 2 0 4 3 7
55 74
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Utilizar seis sigma como
herramienta estratégica.3 3 3 9 2 4 4 10
Investigar con los clientes como
esta la entrega de resultados.3 1 3 7 1 3 5 9
Optimizar el proceso de entrega
de resultados y establecer un
plan de mejora.
3 4 3 10 2 4 5 11
Analizar las encuestas realizadas
a los clientes.2 1 1 4 1 3 4 8
Realizar el estudio de informes
entregados a tiempo, atrasados y
antes de tiempo.
1 1 1 3 1 3 3 7
Definir los tiempos de entrega de
resultados.3 3 3 9 1 2 5 8
Definir los cuellos de botella de
cada área.2 2 1 5 1 4 2 7
Automatizar el proceso de
emisión de informes.4 5 4 13 1 5 5 11
V Entrega de resultados a tiempo. 3 4 4 11 4 5 5 14
A
Desarrollar un plan cuando
existan quejas por la demora en
entrega de resultados.
2 3 3 8 1 3 4 8
63 74
0,76
P
H
P
H
FACTOR DE
PRIORIZACION
P
H
GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIÓN IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS
60
Tabla 4.19 Matriz de priorización de los planes tácticos para diseñar un programa de
promoción para mantener los ingresos del laboratorio.
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Investigar en el mercado la
acaptación que tienen los
servicios que oferta el laboratorio
OSP.
3 4 3 10 1 5 3 9
Gestionar el apoyo técnico de
sectores interesados en los
servicios del Laboratorio.
4 3 3 10 0 5 2 7
Publicar en las revistas que
tienen que ver con el medio
ambiente y alimentos los
servicios que ofrecemos.
4 5 3 12 1 5 4 10
Participar en los diferentes
comites tecnicos del INEN y del
OAE.
2 1 1 4 1 4 1 6
Actualizar la pagina web del
Laboratorio incluyendo los
nuevos parametros acreditados.
5 5 3 13 1 4 5 10
Enviar via correo electronico a
todos los clientes el nuevo
alcance de acreditación.
3 1 2 6 1 2 5 8
V
Analizar periodicamente el
posecionamiento del laboratorio
en el mercado.
4 4 3 11 1 4 1 6
A
Desarrollar un plan de
contigencia para cuando la
disponibilidad financiera sea
limitada.
3 4 2 9 1 4 3 8
75 64
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Aprovechar la tecnología y los
conocimientos existentes en la
Facultad.
1 2 1 4 0 4 3 7
Realizar una investigación de
mercado de como está el control
de medicamentos.
3 3 3 9 1 3 4 8
Incluir en el PAPP la creación
de una nueva área1 4 1 6 0 2 3 5
Gestionar la infraestructura para
la creación del área de farmacia
para realizar el control de los
diferentes medicamentos.
3 4 1 8 0 3 3 6
Gestionar la compra de los
equipos básicos para esta area.3 4 1 8 0 3 4 7
Capacitar al personal del
laboratorio que se va a encargar
de esta nueva area.
2 4 1 7 2 2 3 7
VArea de farmacia creada y
dando servicios.3 3 1 7 0 4 3 7
A
Desarrollar un plan de
contingencia sino se cuenta con
los recursos economicos
necesarios para la creación de
esta área.
1 1 1 3 0 2 2 4
52 51
1,03
P
H
FACTOR DE
PRIORIZACION
P
H
GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIÓN IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS
61
Tabla 4.20 Matriz de priorización de los planes tácticos para implementar la gestión por
procesos en el Laboratorio OSP.
Con los factores de priorización obtenidos, se procede a definir el orden de ejecución de los
planes tácticos para alcanzar los objetivos estratégicos, y queda como se indica en la tabla
4.21.
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
PRecolectar la información con
directivos y autoridades.2 1 1 4 0 3 1 4
Investigación externa con
clientes y usuarios sobre los
procesos del laboratorio.
2 2 2 6 0 3 2 5
Realizar el mapeo y
levantamiento de procesos.2 2 2 6 0 3 1 4
VProcesos levantados en el
laboratorio.3 3 1 7 0 4 1 5
A Plan de mejora. 3 3 1 7 1 4 2 7
30 25
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
Incluir en el PAPP la adquisicón
de paquetes informaticos y
computadoras.
3 4 4 11 1 3 4 8
Investigar en el mercado los
paquetes informaticos existentes.3 4 3 10 0 3 3 6
Gestionar la adquisición de un
paquete informatico.4 5 1 10 0 4 4 8
Adquirir las computadoras
necesarias para poder hacer uso
del paquete informático y agilitar
los procesos en el laboratorio.
4 5 3 12 0 3 4 7
Capacitar al personal en el uso
de este paquete informático.3 4 2 9 2 4 4 10
VProcesos del laboratorio
automatizados.3 4 3 10 0 4 4 8
A
Plan de contingencia sino se
logra automatizar todos los
procesos del laboratorio.
4 4 3 11 0 4 4 8
62 47
1,30
P
H
GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIÓN IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS
FACTOR DE
PRIORIZACION
H
62
Tabla 4.21 Priorización de objetivos
En base a los resultados de la tabla 4.21 se procedió a ajustar los planes tácticos en base al
factor de prioridad y quedaron de la siguiente manera:
ACCION FACTOR DE PRIORIDAD ORDEN DE EJECUCIÓN
Fortalecer la competencia técnica del
personal del laboratorio OSP.0,75 2
Diseñar un programa de promoción para
mantener los ingresos del laboratorio.1,03 4
Fortalecer la calidad de los servicios. 0,76 3
Mejorar la Planificación de las actividades
del laboratorio de acuerdo a las
necesidades. 0,74
1
Implementar la gestion por procesos en el
laboratorio OSP1,30 5
63
1.- Mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.- el plan táctico modificado se muestra en la tabla 4.22.
Tabla 4.22 Plan táctico para mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
P
Recolectar la información de años
anteriores sobre los gastos del
laboratorio.
Directora de Calidad/Jefes de
ÁreaX
Solicitar los requerimientos de
insumos a cada área del
laboratorio.
Jefe de Área/Analistas X
Investigar en el mercado los
requerimientos de ánalisis.
Directora de Calidad/Jefes de
ÁreaX
Incluir en el PACC y PAPP todos
los requerimientos del laboratorioDirectora de Calidad X
VDisponibilidad economica para
todos los requerimientos.Directora de Calidad X
A
Plan de contingencia si existente
un incremento en los ingresos del
laboratorio.
Directora de Calidad/Jefes de
ÁreaX
2013 2014 2015
Pla
nif
icar las a
cti
vid
ad
es d
el la
borato
rio
en
base a
l P
AC
C
y e
ste
de a
cu
erd
o a
l P
AP
P
H
64
2.- Fortalecer la competencia técnica del personal del Laboratorio OSP.- cuyo plan táctico se muestra en la tabla 4.23
Tabla 4.23 Plan táctico para fortalecer la competencia técnica del personal del laboratorio OSP.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Identificación de la brechas de
competencia y crecimiento del
personal
Directora de Calidad
X
Diseñar un programa de
mitigacion de las brechas de
competencia para el personal de
laboratorio.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Investigación en el mercado de los
nuevos analisis que exigen las
leyes.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Investigación de los cursos
existentes en el mercado sobre
desarrollo de métodos, sistema de
calidad, TIC'S y tecnología de
punta.
Directora de Calidad/
Jefes de ÁreaX
Evaluación de las competencias
de personal y analizar las
aptitudes del personal tecnico.
Directora de Calidad X
Consultar las normativas vigentes
para informarnos que tipo de
análisis han incrementado.
Jefes de Área/Analistas X
Gestionar la realización de
programa de mejoramiento de
compoetencias
Directora de Calidad X
Personal calificado en desarrollo
de métodos, sistema de calidad,
TIC'S, tecnolgía de punta.
Directora de Calidad X X X X
Registros de evaluacion y
calificación del personal.Directora de Calidad X X X X
AAplicación de los conocimientos
adquiridos.Jefes de Área/Analistas X X X X
H
Cap
acita
ción
en
el d
esar
rollo
de
mét
odos
, sis
tem
a de
cal
idad
, TIC
'S, t
ecno
lgía
de
punt
a y
otro
s.
2013 2014 2015
P
V
65
3.- Fortalecer la calidad de los servicios.- para cumplir con este objetivo tenemos tres planes tácticos, como se indica en las tablas 4.24, 4.25 y 4.26.
Tabla 4.24 Plan táctico 1 para fortalecer la calidad de los servicios.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Fortalecer el sistema de calidad
implantado.Directora de Calidad X
Investigar las fortalezas y
debilidades del sistema de calidad
del laboratorio.
Directora de Calidad/
Auditores internosX
Incluir en la planificacióin el
mantenimiento de la acreditación.
Decano y Directora de
CalidadX
Realizar revisiones anuales del
sistema de calidad con el personal
del laboratorio para actualizar el
mismo.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/ AnalistasX
Realizar auditoriás internas para
establecer como se esta
manejando el sistema de calidad.
Auditores internos X
Presupuestar en el PAPP todo lo
necesario para poder mantener el
sistema de calidad.
Directora de Calidad X
V Auditoría externa. OAE X
A
Desarrollar un plan de contigencia
para cuando la disponibilidad
financiera sea limitada.
Directora de Calidad X
2013 2014 2015
Ma
nte
ner
la
acr
edit
aci
ón
.
P
H
66
Tabla 4.25 Plan táctico 2 para fortalecer la calidad de los servicios.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Investigar las normativas del país
y las necesidades de los diferentes
ministerios.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Incluir en el PAPP los insumos
necesarios para acreditar mas
parametros.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Adquirir los insumos necesarios
para desarrollar nuevos métodos.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX X
Realizar la validación de los
métodos analíticos .Jefes de Área/Analistas X X X
Adquirir materiales de referencia y
PT'S para completar la validación.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Auditoria interna. Auditores X
V Parametros acreditados. OAE X X
A
Desarrollar un rpograma con el
número de parametros a
acreditarse anualmente.
Directora de Calidad X
2013 2014 2015
Increm
en
tar e
l n
um
ero
de p
ara
metr
os
acred
ita
do
s
P
H
67
Tabla 4.26 Plan táctico 3 para fortalecer la calidad de los servicios.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Utilizar seis sigma como
herramienta estratégica.Directora de Calidad X
Investigar con los clientes como
esta la entrega de resultados.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/SecretariasX
Optimizar el proceso de entrega
de resultados y establecer un plan
de mejora.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Analizar las encuestas realizadas a
los clientes.Directora de Calidad X
Realizar el estudio de informes
entregados a tiempo, atrasados y
antes de tiempo.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/SecretariasX
Definir los tiempos de entrega de
resultados.Jefes de Área/Analistas X
Definir los cuellos de botella de
cada área.Jefes de Área/Analistas X
Automatizar el proceso de
emisión de informes.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX X
V Entrega de resultados a tiempo.Directora de Calidad/ Jefes
de Área/SecretariasX
A
Desarrollar un plan cuando existan
quejas por la demora en entrega
de resultados.
Directora de Calidad X
2013 2014 2015
Mej
ora
r el
pro
ceso
de
entr
ega d
e re
sult
ad
os
para
dis
min
uir
las
qu
ejas
por
el
tiem
po d
e en
treg
a.
P
H
68
4.- Diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del laboratorio.- en este caso se tiene dos planes tácticos que se indican en las tablas 4.27 y
4.28.
Tabla 4.27 Plan táctico 1 para diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del laboratorio.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Investigar en el mercado la
acaptación que tienen los servicios
que oferta el laboratorio OSP.
Directora de Calidad/ Jefes
de ÁreaX
Gestionar el apoyo técnico de
sectores interesados en los servicios
del Laboratorio.
Decano y Directora de
CalidadX
Publicar en las revistas que tienen
que ver con el medio ambiente y
alimentos los servicios que
ofrecemos.
Directora de
Calidad/DecanoX X X X
Participar en los diferentes comites
tecnicos del INEN y del OAE.Jefes de Área/Analistas X X X X
Actualizar la pagina web del
Laboratorio incluyendo los nuevos
parametros acreditados.
Directora de
Calidad/DecanoX X
Enviar via correo electronico a
todos los clientes el nuevo alcance
de acreditación.
Secretaria/Directora de
CalidadX X X
V
Analizar periodicamente el
posecionamiento del laboratorio en
el mercado.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX X
A
Desarrollar un plan de contigencia
para cuando la disponibilidad
financiera sea limitada.
Directora de Calidad X X
2013 2014 2015
Pro
moci
on
ar
el lab
ora
tori
o
P
H
69
Tabla 4.28 Plan táctico 2 para diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del laboratorio.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Aprovechar la tecnplogía y los
conocimientos existentes en la
Facultad.
Directora de Calidad
X
Realizar una investigación de
mercado de como está el control de
medicamentos.
Directora de Calidad/
AnalistaX
Incluir en el PAPP la creación de
una nueva área
Decano y Directora de
CalidadX
Gestionar la infraestructura para la
creación del área de farmacia para
realizar el control de los diferentes
medicamentos.
Directora de Calidad X X X X X X X
Gestionar la compra de los equipos
básicos para esta área.Directora de Calidad X X X X X X X
Capacitar al personal del laboratorio
que se va a encargar de esta nueva
área.
Directora de Calidad X X X X
VArea de farmacia creada y dando
servicios.Directora de Calidad X
A
Desarrollar un plan de contingencia
sino se cuenta con los recursos
economicos necesarios para la
creación de esta área.
Directora de Calidad/
AnalistaX
Incr
emen
tar
el p
ort
afo
lio d
e se
rvic
ios
P
H
2013 2014 2015
70
5.- Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP.- este objetivo se cumple con dos planes tácticos los mismos que se indican en las tablas 4.29 y
4.30.
Tabla 4.29 Plan táctico 1 para Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
PRecolectar la información con
directivos y autoridades.Directora de Calidad X
Investigación externa con clientes
y usuarios sobre los procesos del
laboratorio.
Directora de Calidad/ Jefes
de Área/AnalistasX
Realizar el mapeo y levantamiento
de procesos.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX
VProcesos levantados en el
laboratorio.Directora de Calidad X X X X
A Plan de mejora.Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaXL
evan
tar los p
rocesos d
el la
borato
rio
H
2013 2014 2015
71
Tabla 4.30 Plan táctico 2 para Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP.
QUE PHVA COMO RESPONSABLE 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to
Incluir en el PAPP la adquisicón
de paquetes informaticos y
computadoras.
Directora de Calidad X
Investigar en el mercado los
paquetes informaticos existentes.
Directora de
Calidad/Encargad de
compras públicas
X X
Gestionar la adquisición de un
paquete informatico.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX X
Adquirir las computadoras
necesarias para poder hacer uso
del paquete informático y agilitar
los procesos en el laboratorio.
Encargada de compras
públicasX X X
Capacitar al personal en el uso de
este paquete informático.Proveedor del paquete. X X
VProcesos del laboratorio
automatizados.Directora de Calidad X X X X
A
Plan de contingencia sino se logra
automatizar todos los procesos
del laboratorio.
Directora de Calidad/Jefes
de ÁreaX
2013 2014 2015
Au
tom
ati
zar
el la
bo
art
ori
o c
on
pa
qu
etes
in
form
ati
cos.
P
H
72
4.3.9 Propuesta de Plan estratégico para el Laboratorio OSP.
Con los resultados obtenidos se procedió a elaborar el plan estratégico para el laboratorio OSP, el mismo que se indica en la tabla 4.32.
Tabla 4.31 Plan estratégico del Laboratorio OSP
3 er
Trim
4 to
Trim
1 er
Trim
2 do
Trim
3 er
Trim
4 to
Trim
1 er
Trim
2 do
Trim
3 er
Trim
4 to
TrimIndicador Indice
Frecuencia
Medición
Planificar las
actividades del
laboratorio en base al
PACC y este de
acuerdo al PAPP
Ejecutar el 80% del
presupuesto.
Decano/Directora de
Calidad
Presupuesto
ejecutado
Presupuesto
ejecutado/presupuesto
planificado x100
anual 100000
Capacitación en el
desarrollo de métodos,
sistema de calidad,
TIC'S, tecnología de
punta y otros
Incrementar al 80%
la capacitación del
personal de
laboratorio
planificado.
Asecal, UCE, OAE,
otros
Horas de
capacitación
N° horas de
capacitación/N°horas
planificadas x100
anual 12000
Mantener la
acreditaciónCertificado OAE
Directora de
Calidad/Jefes/Analistas
Auditoría
externa OAE
Acciones correctivas
levantadasanual 10000
Incrementar el
número de parámetros
acreditados
Acreditar el 75% de
los parámetros
planificados.
Directora de
Calidad/Jefes/Analistas
Parámetros
acreditados
planificados
N° parámetros
acreditados/N°parámetros
planificadosx100
anual 10000
Mejorar el proceso de
entrega de resultados
para disminuir las
quejas por el tiempo
de entrega.
Disminuir las quejas
de los clientes por
entrega de
resultados tardíos
en un 20%.
Directora de
Calidad/Jefes/Analistas
Informes
entregados a
tiempo
N° informes entregados a
tiempo/N° informes
entregados
anual 5000
Promocionar al
laboratorio
Aumentar al 75% la
publicación de los
servicios que brinda
el laboratorio en
revistas ofertadas
en el mercado.
Decano/Asistencia
Financiera
Publicación en
revistas
Publicaciónes
realizadas/publicaciones
disponibles en el mercado
x100
anual 10000
Incrementar el
portafolio de servicios
Área incorporada al
servicio .
Decano/Asistencia
Financiera
Áreas
planificadas
Área incorporada/áreas
planificadasanual 25000
Levantar Procesos
Levantar el 100%
de los procesos del
laboratorio .
Directora de
Calidad/Jefes de Area
Procesos
levantados
Procesos
levantados/Procesos de
laboratorio x100
anual 2000
Automatizar al
laboratorio con
paquetes informáticos
Sistematizar el
100% de las
actividades del OSP
.
Proveedor externoSistematización
de actividades
Actividades
sistematizadas/Activides del
OSPx100
anual 20000
PLANES
TACTICOSMETAS
AÑO 2014 AÑO 2015
FACILITADORES
GESTIÓN DE INDICADORESNecesidad de
recursos
financieros
AÑO 2013
73
4.3.10 Misión
Ser un laboratorio dedicado al análisis fisicoquímico de alimentos, ambiental y microbiológico que
genera resultados de calidad respondiendo a la demanda del entorno social, ambiental e industrial,
generando respuestas oportunas y competitivas para satisfacer las necesidades del cliente, se cuenta
con tecnología acorde a las necesidades del mercado, personal calificado y permanentemente
capacitado trabajando con responsabilidad, ética y calidad.
4.3.11 Visión
Ser una organización líder en la prestación de servicios analíticos de calidad, acreditando la mayoría
de sus parámetros de análisis, aplicando la mejora continua en nuestro sistema de calidad, innovación
de nuestros servicios con procesos eficientes y confiables, tecnología de último desarrollo, personal
con amplia experiencia capacidad y criterio, comprometidos siempre con el desarrollo sustentable y
el entorno social.
74
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Las conclusiones que se obtuvieron luego de la investigación realizada son las siguientes:
En los laboratorios OSP luego de analizada la situación actual, la planificación estratégica es un
medio para tener un laboratorio con los procesos organizados y sistematizados, con el fin de
lograr una mejor atención al cliente, de tal manera que estos se sientan satisfechos y así llegar a
obtener la fidelidad del mismo.
El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permitió establecer que el
laboratorio es una organización débil internamente y también que no está aprovechando las
oportunidades del mercado como es la acreditación bajo la norma INEN ISO/IEC 17025:2006.
La elaboración de la matriz FODA permitió conformar un cuadro de la situación actual del
laboratorio OSP, y en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos formulados
para poder mejorar el funcionamiento del laboratorio.
La matriz FODA ayudo a pasar del análisis de los ambientes internos y externos del laboratorio
OSP hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado del servicio.
Los objetivos estratégicos obtenidos son:
o Fortalecer la competencia técnica del personal del laboratorio OSP.
o Diseñar un programa de promoción para mantener los ingresos del laboratorio.
o Fortalecer la calidad de los servicios.
o Mejorar la planificación de las actividades del laboratorio de acuerdo a las necesidades.
o Implementar la gestión por procesos en el laboratorio OSP.
Los objetivos estratégicos establecidos van a reforzar a largo plazo la posición del laboratorio
OSP en el mercado, ya que si se cumplen a cabalidad el servicio ofertado mejorará.
Los planes tácticos que se elaboraron, permitieron establecer que se debe hacer para alcanzar los
objetivos establecidos a largo plazo, usando un método de mejora continua de la calidad como
es el ciclo PHVA o de Deming.
Se elaboró una propuesta de Plan Estratégico del laboratorio OSP, en el que refleja las metas e
indicadores, en base a los cuales se mide el desempeño del laboratorio.
75
La presente investigación representa una herramienta de gestión para el laboratorio OSP de la
Facultad de Ciencias Químicas, ya que por medio del desarrollo de las estrategias se podrá
convertir las debilidades del laboratorio OSP en fortalezas, y también será posible aprovechar
las oportunidades y evitar las amenazas.
76
5.2 RECOMENDACIONES
Para que esta planificación estratégica sea implementada es necesario la participación de la
máxima autoridad (Decano), departamento financiero y todo el personal administrativo y técnico
del Laboratorio OSP, además se requiere el apoyo económico para lograr la implantación.
Difundir el trabajo de investigación a todo el personal para que tenga conocimiento y puedan
involucrarse en la gestión del laboratorio para poder llegar a la implementación en el laboratorio
OSP.
Debido a la competencia que existe en la actualidad, es necesario utilizar todas las herramientas
que se han desarrollado para poder posicionar de mejor manera el laboratorio OSP en el mercado,
para así poder evitar las desviaciones y ofertar un mejor servicio a los clientes con los que
actualmente cuenta el laboratorio OSP de la Facultad de Ciencias Químicas.
Es de vital importancia que el trabajo de investigación sea implementado en el laboratorio OSP
de la Facultad de Ciencias Químicas, ya con esta herramienta de gestión implantada se podrá
orientar a la organización hacia un éxito continuo y cada vez mayor en el mercado.
77
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de evaluación del grado de importancia de fortalezas.
GRADO DE IMPORTANCIA
FORTALEZAS GI CLIENTE GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
TOTAL
78
Anexo 2. Matriz de evaluación del grado de importancia de debilidades.
GRADO DE IMPORTANCIA
DEBILIDADES GI CLIENTE GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
TOTAL
79
Anexo 3. Matriz de evaluación del grado de importancia de oportunidades.
GRADO DE IMPORTANCIA
OPORTUNIDADES GI CLIENTE
GI
LABORATORIO
OSP
SUMA PESO
TOTAL
80
Anexo 4. Matriz de evaluación del grado de importancia de amenazas.
GRADO DE IMPORTANCIA
AMENAZAS GI CLIENTE GI LABORATORIO
OSP SUMA PESO
TOTAL
81
Anexo 5. Matriz de Evaluación de factores externos
Nº FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
AMENAZAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL 0.00 0.00
82
Anexo 6. Matriz de Evaluación de factores internos
Nº FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL 0.00 0.00
83
Anexo 7. Matriz FODA
FORTALEZAS
1.-
2.- Hacer una lista de
3.- FORTALEZAS
4.-
5.-
DEBILIDADES
1.-
2.- Hacer una lista de
3.- DEBILIDADES
4.-
5.-
OPORTUNIDADES
1.-
2.- Hacer una lista de
3.- OPORTUNIDADES
4.-
5.-
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS
1.-
2.- Hacer una lista de
3.- AMENAZAS
4.-
5.-
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Usar las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades
Vencer debilidades
aprovechando las
oportunidades
Usar las fortalezas para
evitar las amenazas
Reducir al mínimo las
debilidades y evitar las
amenazas
84
Anexo 8. Matriz Planes Tácticos
QUE PHVA COMO RESPONSABLE DÍA/MES/AÑO
P
H
V
A
Anexo 9. Matriz De Priorización De Planes Tácticos
PHVA COMONIVEL
ORGANIZATIVO
NIVEL
ECONOMICO
NIVEL
TECNOLOGICOTOTAL OAE DECANO CLIENTES TOTAL
P
H
V
A
XXX
GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIÓN IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS
FACTOR DE
PRIORIZACION
85
Anexo 10.Certificado De Acreditación OAE
86
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