UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA

Cátedra: Alimentación Institucional

Asignatura: Administración en Servicio de Alimentación

Semestre VIII – I 2015

OUTSOURCING

•22

Caracas, Marzo de 2016

INTEGRANTES

Aron Silvana C.I:24.041.395

De Sousa María Cristina C.I:21.377.729

De Vita Alejandra C.I 21.616.098

Lemus Andrea C.I: 22.493.352

Rojas Andrea C.I 20.755.578

Torres Luzmarina C.I. 21.413.510

Zegarra Jackeline C.I. 20.224.932

Ortiz, Emeli C.I. 19. 465

2

ÍNDICE

Pág. INTRODUCCION

3

OBJETIVOS Objetivos Específicos

4

Antecedentes Definición Tipos Niveles Ventajas y Desventajas Uso del outsourcing en las empresas. Ventajas y Desventajas. Principales Criterios Factores a considerar para la toma de decisiones Outsourcing en Servicios de Alimentación Contratación del outsourcing como Servicio de Alimentación. Ventajas y Desventajas Aspectos a considerar para la contratación del Servicio de Alimentación Artículos de la Ley Orgánica de Trabajo Outsourcing en Venezuela. Restoven de Venezuela, C.A.

5 5

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9-11

12-13

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15

15

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17

18-20

21-23

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

3

INTRODUCCIÓN

El outsourcing conocido también como la subcontratación, externalización o

tercerización; es una herramienta gerencial que se utiliza en el mundo empresarial,

que consiste básicamente en que una organización contrata a otra empresa

especializada para que se hagan cargo o faciliten las actividades y tareas laborales.

Es decir, es la movilización de recursos hacia otra organización a través de un

contrato.

El outsourcing es un método innovador, el cual transfiere a terceros ciertos

procesos complementarios que no forman parte de la dirección principal del negocio,

permitiendo la concentración en las actividades esenciales a fin de obtener

competitividad y resultados tangibles.

Las empresas recurren al outsourcing para mejorarla efectividad que permita

orientar los esfuerzos de la organización al cumplimiento de su misión, además de

cubrir costos.

Esta técnica abarca una serie de áreas como recursos humanos, atención al

cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido,

manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las

funciones fundamentales de la organización contratante.

El avance tecnológico está cambiando la forma en que se producen los

servicios especializados y, si bien es posible que el outsourcing pueda convertir en

prescindibles algunos empleos, también es cierto que está creando nuevas

oportunidades laborales.

4

OBJETIVO GENERAL

Determinar la importancia del outsourcing para su aplicación en el campo

laboral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Reseñar brevemente la historia del outsourcing en empresas.

- Definir outsourcing como proceso dentro una empresa.

- Establecer las ventajas y desventajas de la implementación del

outsourcing en las empresas.

- Determinar los criterios a considerar para la contratación de un servicio

de outsourcing.

- Identificar los artículos legales relacionados con el ejercicio de

Outsourcing en el país.

- Establecer la aplicación e importancia del outsourcing en la actualidad y

en los servicios de alimentación.

5

1. ANTECEDENTES

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas

excepciones, las compañías concentraban la mayor cantidad de actividades

con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se

hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,

hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para

mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas (Casanova,

2011).

Para muchos el outsourcing es una actividad que se venía realizando

desde hace muchos años pero con otro nombre: Facilities Management. La

diferencia está en que antes solo se veía como una forma de ahorrar dinero y

ahora, en cambio, se busca algo más. Desde sus orígenes el outsourcing ha

ido evolucionando y así distintas áreas de las organizaciones se han ido

externalizando (Casanova, 2011).

Así es fácil comprobar que funciones que hace no muchos años ninguna

organización se hubiese atrevido a poner en manos de terceros hoy día vemos,

como lo más natural, que sean compañías externas las que realicen estas

labores.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70,

grandes compañías lo aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a

principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes y un alcance

global (Navarro, 2000).

A través del tiempo, la evolución del outsourcing ha venido siendo la

siguiente:

Limpieza

Seguridad.

Catering.

Biblioteca.

Sistemas informáticos.

Producción.

6

Diseño/desarrollo de producto.

Funciones administrativo-financieras.

2. DEFINICIÓN

Para Heredia, Ligia outsourcing es: “la transferencia de una función o

funciones comerciales internas, más cualquier activo asociado, a un proveedor

externo o proveedor de servicios que ofrece un servicio definido durante un

periodo especifico de tiempo a un precio acordado, si bien probablemente

limitado” (Heredia, 2000).

Podemos definir el contrato de outsourcing como: la contratación por una

organización de uno o varios proveedores externos para la prestación,

mediante el empleo de activos ajenos a la estructura interna de aquella, de un

servicio que anteriormente desarrollaba un departamento interno de la misma.

(Schneider, 2004)

Elementos necesarios de esta definición son:

Contratación de un servicio con uno o varios proveedores.

Que el servicio se viniera prestando internamente.

Que el servicio se preste mediante activos ajenos a la estructura interna

de la organización.

3. TIPOS DE OUTSOURCING

A continuación se presentan dos maneras de tipificar el Outsourcing, la

primera es con respecto a su finalidad que puede ser táctico o estratégico

(Moreno, 2008):

Outsourcing táctico: Este tipo de subcontratación se considera como

tal una simple externalización de una función no tan primordial para la

empresa y generalmente la razón principal para implementarlo es debido

a la necesidad de reducir costos.

Outsourcing Estratégico: En el Outsourcing estratégico se pretende

7

crear una relación estable con la empresa a la cual se le es delegada

una función, se considera una alianza estratégica la cual se va

consolidando de acuerdo a la interdependencia de la tarea delegada con

respecto a las demás que componen a la empresa, debido a que se

busca mejorar la calidad de la función delegada, mejorar algún servicio

y/o aumentar la capacidad de la misma.

La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza

(Moreno 2008):

Co-Sourcing: Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la

empresa que delega la función como la que presta el servicio comparten

las responsabilidades y en algunos casos los riesgos de la prestación

del mismo.

In-house: Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan

dentro de las instalaciones de la empresa que las solicitó

Off-shoring: Se le conoce también como deslocalización y se denomina

así cuando se solicita la contratación de servicios a una empresa que se

encuentra en el extranjero, es utilizada cuando ésta ofrece menores

costos con respecto a los nacionales.

Off-site:Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones

correspondientes a la empresa que los está prestando.

4. NIVELES DE OUTSOURCING

Partes complementarias: Consiste en la compra de piezas o subpiezas

que componen al producto final, a otra empresa especializada en la

manufactura de dichas piezas, generalmente se aplica cuando la

empresa no tiene la capacidad para producirlas o como estrategia para

disminuir costos (Martínez, 2008).

Individual: Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es

necesario delegar la función o conjunto de tareas de un trabajador o

administrador, se utiliza principalmente para aquellos puestos o

actividades que son utilizados por la empresa de manera regular, pero

8

que no necesita que el empleado se encuentre a tiempo completo en la

misma (Matinez,2008)

5. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING

a. Máxima rentabilidad: el objetivo final es obtener un abaratamiento

de los costes, mediante una especialización y automatización de los

procesos a la vez que la empresa se concentra en el verdadero core

business de la compañía. Se produce un apalancamiento financiero

al ser el proveedor del proceso outsourcing el que invierte en la

infraestructura necesaria para el proceso; ello permite destinar sus

posibilidades de inversión a temas más estratégicos: creación de

nuevos productos, apertura de nuevos mercados. (Menguzzato,

2009)

b. Crecimiento en nuevos mercados: el abaratamiento de los costes

y la mejora de las condiciones de la competitividad permiten un

crecimiento mayor en los mercados, pero a la vez, el centrarse en el

core business permite la posibilidad de abrir nuevos mercados, a

veces debido a esto, o bien al hecho de que las empresas que

realizan el outsourcing encuentran nuevas funciones a los productos

o procesos que desarrollan. (Menguzzato, 2009)

c. Estabilidad del personal: permite un dimensionamiento del

personal acorde con la producción o necesidades básicas de la

empresa, centrándose en lo que realmente importa y da valor a la

compañía y subcontratando los procesos que no aportan tanto valor

y por tanto susceptibles de cambio y reducciones de personal.

(Menguzzato, 2009)

d. Especialización en la compañías subcontratadas: el hecho de

poder centrarse en el core business de la compañía también es muy

positivo para las empresas que realizan el outsourcing, ya que

pueden especializarse en el proceso productivo y ofrecer mejoras y

oportunidades de negocio que el cliente nunca hubiera podido

9

encontrar o disponer de recursos para ello, pues este no es su core

business. (Menguzzato, 2009)

e. Flexibilidad: el hecho de que varias compañías puedan realizar la

producción de un determinado componente o producto permite que,

en el caso de una variabilidad de la demanda, puedan cubrirla

mediante la contratación de estas compañías y evitar así la

contratación en exceso de personal por motivos de temporalidad.

(Menguzzato, 2009)

6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL

OUTSOURCING EN LAS EMPRESAS.

6.1. Ventajas del outsourcing (Martínez, 2008)

Apoyo en la creación de empleo. Se generan procesos de seguridad y

confianza con los proveedores.

Posibilidad de tener una organización más flexible y ligera.

Posibilidad de concentrarse en la parte medular y estratégica de su

negocio. Traslado de problemática técnica o financiera.

Propicia que la gestión de compras se abra a mercados internacionales.

Planificación de la producción.

Reducción de espacios.

Reducción de inversiones.

Adicionalmente, se mejoran los tiempos de respuesta y de entrega.

Predistribución óptima de los recursos, tiempo y movimientos.

Mayores estándares de eficiencia.

Mayor control de funciones.

Diversificación de los productos.

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Evitar los costes fijos.

Reducción de los costes totales. La reducción de los costes fijos y

financieros, sumados a la reducción de costes que debe tener la

externalización del producto/servicio, redundara en una reducción de

costes totales.

Fijación clara de responsabilidades.

Mejora de calidad de servicio.

Posibilidad de proveedores que se diversifiquen verticalmente. Es

posible que ante la externalización de determinados procesos, el

proveedor vea la posibilidad de ir captando parte del negocio de su

cliente, por eso es tan importante conocer exactamente qué tipo de

proceso debemos externalizar.

Mayor coste de la logística de planificación. Planificar la producción de

un proceso que se lleva a cabo entre varias empresas proveedoras es

mucho más complejo que hacerlo en el interior de nuestra propia

compañía o trabajando únicamente con un proveedor suministrador; por

suerte ahora existen suficientes sistemas de información que nos va a

facilitar el trabajo, pero nunca van a suplir esa cierta complejidad. (1)

Posibilidad de conocer y evaluar a los empleados en periodos de

prueba o de capacitación.

Reducción de contingencias legales y laborales para quien contrata el

servicio.

6.2. Riesgos y desventajas del outsourcing

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la

empresa, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta. No

tienen un sentido de pertenencia.(Werther, 2008)

Problemas con la calidad: cuando se contratan funciones con una

empresa externa, los resultados obtenidos dependerán totalmente de

11

esta empresa, por lo que es necesario seleccionar adecuadamente al

contratista. En caso de obtener resultados incorrectos, ambas empresas

se verán seriamente afectadas.

La alta rotación de personal de la empresa que ofrece el outsourcing, lo

que simboliza más gastos en contratación y capacitación.

Elimina puestos de trabajo de la empresa contratante.

No hay antigüedad para los trabajadores, por lo tanto, afecta el ambiente

laboral.

Pérdida del control administrativo: en el momento en que la empresa

decide entregar funciones a otra empresa externa, se cede casi la

totalidad de la administración, control y gestión de esas funciones al

otro; por lo que es necesario 7 saber cuáles son los métodos de gestión

utilizados por la empresa externa para conocer por los menos, de qué

manera estas labores serán realizadas. (Werther, 2008)

Presencia de costos ocultos: cuando una empresa adquiere

compromisos constituidos en contratos con un oferente, y estos

compromisos son subcontratados con otra empresa externa, es posible

que aparezcan trabajos adicionales al contrato obtenido inicialmente, por

lo que cualquier cosa no incluida en el contrato con la empresa externa,

será traducido en costos adicionales a los pactados inicialmente.

Pérdida de seguridad y confidencialidad: la información y el

conocimiento manipulado es lo que mantiene en funcionamiento a

cualquier organización; toda empresa cuenta con información

confidencial para su operación; por lo que cualquier información

transmitida a una empresa externa podrá vulnerar la seguridad.

Dependiendo de la información suministrada, es posible que la empresa

subcontratada logre desarrollar competencias que en el futuro pondrán

en peligro la armonía empresarial del negocio.

Limitación de la capitalización intelectual: la mejor manera de mejorar los

conocimientos adquiridos y de generar nuevos conocimientos es estar

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en contacto directo con las labores diarias de la organización. Cuando

se cede a una empresa externa funciones importantes del negocio, se

pierde la capacidad de innovación y se adquieren capacidades

administrativas sobre otras empresas, por lo que se les estaría dando la

oportunidad de mejorar sus conocimientos y de mejorar la forma de

hacer las cosas. Si una empresa deja de gestionar una actividad durante

muchos años, corre el riesgo de perder la experiencia en esa actividad.

(Werther, 2008)

Alta dependencia de empresas externas: cuando se le permite a otra

empresa participar en un gran número de labores, inevitablemente se

crea una alta 8 dependencia hacia esta compañía, en donde la empresa

subcontratada podría ser una competencia potencial a futuro; por ello es

recomendable subcontratar pocas tareas o varias tareas divididas en

diferentes compañías.

Falta de estudios profundos: conlleva a toma de decisiones poco

adecuadas, por ello se debe considerar los costos, tiempos cortos de

entrega, resultados por encima de la experiencia, modo de hacer las

cosas, posicionamiento en el entorno laboral, calidad de los resultados,

entre otras

7. PRINCIPALES CRITERIOS A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE

SUBCONTRATACIÓN (Suárez, 2009)

Reputación de la empresa: Investigación de antecedentes, comentarios

y empresa que estén trabajando con ellos.

Verificar que la empresa cuente con un mecanismo de contratación

legal a trabajadores, que se pida y pague el mismo salario así como las

instalaciones de la empresa para asegurarse de que no sean

fantasmas.

Análisis de habilidades demostradas: Tener en cuenta las capacidades

del proveedor.

13

Análisis de relaciones dinámicas : Tener en cuenta las tecnologías de

proceso en las que la empresa es experta.

Estos criterios básicos a veces no se siguen debido a:

Adopción de estrategias distintas y contradictorias por los

diferentes departamentos existentes en la empresa en lo

referente a dos puntos:

- La actividad de la empresa.

- Componentes que comprar a sus proveedores.

Miedo de la dirección a la externalización, la pérdida de control

y el poder del proveedor.

Desconocimiento de los costes de oportunidad de los recursos

combinada con anticuados sistemas de contabilidad de costes.

Preocupación de los empleados por dejar de fabricar

componentes y que lo realicen los proveedores.

Para obtener un resultado óptimo en la aplicación del outsourcing se debe

considerar:

La revisión de la estructura de la empresa.

La determinación de las actividades a outsourcing.

La selección de los proveedores.

8. PROCESO DE DECISION DEL OUTSOURCING

El proceso que conlleva tomar una decisión para la implementación de la

externalización comprende seis pasos, los cuales se enlistan a continuación

a. Hacer: En este paso el responsable del proceso debe comprometerse a

seleccionar y a implementar la mejor decisión, se empieza con un vistazo a

grandes rasgos de los objetivos a alcanzar y los cambios que generará en la

organización, sobre esto se genera una estrategia.

b. Selección de actividades: Se deben identificar las tareas o funciones que

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se van a externalizar. Buscar y analizar empresas especializadas en dicha

actividad, posteriormente se hace una selección preliminar

c. Escoger la empresa: En este paso se analiza un grupo de empresas na

por una con respecto a criterios específicos dependiendo de las necesidades

de la empresa y la experiencia y/o nivel de especialización de la empresa que

proveerá el servicio, también se empiezan a detallar las cláusulas del contrato.

d. Contrato: La finalidad de este paso es negociar el documento de manera

que ninguna de las dos partes necesite consultarlo, ya que en éste se

detallaran los acuerdos a los que se lleguen, también se le agregan

restricciones y las obligaciones de ambas partes.

e. Transición: A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y se ha

detallado el contrato, por lo que ahora se presenta un plan de transición en el

cual se estipulan las medidas de progreso que debe tener la empresa que se

contrata.

f. Administrar y mejorar: Debido a que el Outsourcing requiere de una

estructura debe ser revisado por ambas partes, por lo que se debe poner a

alguien a cargo para vigilar la operación, se establece un sistema de

estándares para medir la eficiencia del servicio y comprobar que se están

cumpliendo los objetivos planteados. Posteriormente se elabora un sistema de

retroalimentación y sobre ello se realizan evaluaciones.

9. OUTSOURCING EN UN SERVICIO DE ALIMENTACIÓN

Es utilizado principalmente en instituciones de tipo industrial, educativo y

hospitalario, las cuales entregan la dirección de su servicio de alimentación a

una compañía contratista. Su desempeño depende de qué tan claramente

defina la institución las metas de su servicio de alimentación y cómo planifica

para obtener dichas metas. La dirección de un servicio de alimentación es una

tarea difícil y costosa; de ahí el dilema para las empresas sobre seguir

administrándolo directamente o delegar esta función, total o parcialmente, a

una compañía contratista.

Algunas de las razones por las cuales una compañía decide ceder la

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dirección del servicio de alimentación son: los altos costos de operación,

problemas laborales que se puedan presentar, carencia de personal capacitado

para su administración, deseos de “desentenderse del problema”, es decir

evitar toda clase de complicaciones, y las quejas continuas acerca de la calidad

del servicio.

10. CONTRATACIÓN DEL OUTSOURCING COMO SERVICIO DE

ALIMENTACIÓN. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Lo primero que se debe saber antes de aplicar un outsourcing en un

servicio de alimentación son las etapas que hay que seguir para poder elegir el

mejor, estas son:

a. Formulación y planificación de los objetivos del servicio de alimentación

Comprende:

Obtener información del personal de todos los niveles.

Mirar tanto el futuro como el pasado del servicio.

Asegurarse de que sus objetivos estén acordes con los de la institución,

al igual que su misión.

Definir objetivos practicables, razonables, comprensibles, mesurables y

factibles.

b. Análisis y evaluación de los servicios existentes: Tiene como propósito

evaluar hasta qué punto se están logrando los objetivos con los servicios

existentes. Si está ocurriendo no se necesita a la compañía contratista; en caso

contrario se justifica el proceso de análisis. Así mismo, si el análisis de los

servicios existentes muestra deficiencias se evalúa la posibilidad de

subsanarlas internamente con el fin de lograr los objetivos. Al mismo tiempo se

evalúa la posibilidad de que la contratación del servicio sea la mejor opción

para la solución de los problemas.

c. Elaboración de las condiciones o requisitos: Esto se hace para el

proceso de selección de un contratista y es importante ya que:

Indica exactamente qué servicios se deben proporcionar. - Expresa las

responsabilidades de ambas partes.

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Indica específicamente todas las consideraciones generales y legales

que integrarán el contrato.

Asegura que todas las compañías liciten lo mismo.

Motiva a la directiva de la institución a definir qué quieren del servicio de

alimentación

d. Propuesta de los contratistas: Indica qué hará la firma y cuáles serán los

costos. Mediante la propuesta es posible saber hasta qué punto la compañía

que se propone entiende y está en la capacidad de alcanzar las expectativas

de la institución.

e. Evaluación y selección del outsourcer: Se deben tomar ciertas

consideraciones:

Evidencia la habilidad de la compañía para desempeñarse

adecuadamente

Periodo que lleva funcionando la firma.

Cantidad y tamaño de otras instituciones con las cuales tiene contrato.

Evaluación de la firma por dichas instituciones.

Políticas contables, procedimientos y personal de la firma.

Políticas de dirección del personal

f. Contrato e intervención del outsourcer:Se deben tomar en cuenta

aspectos como:

Duración.

Garantía de funcionamiento.

Compromisos, indemnizaciones y compensaciones de trabajadores.

Cesión del contrato

g. Evaluación de los resultados: La mayoría de los servicios de

alimentación son proporcionados por contratistas que se encargan de este tipo

de trabajos, es decir, la mayor parte de las compañías que disponen de un

servicio de alimentación usan un outsourcing para el mismo ya que es más fácil

proporcionar un servicio de calidad si expertos en la materia se encarga de esa

área.

Las ventajas y desventajas de contratar el servicio de alimentación

dependen de qué organización se trata, cuáles son sus objetivos y el grado en

el cual se estén logrando.

17

11. ARTÍCULOS DE LA LEY ORGÁNICA DE TRABAJO, DE LOS

TRABAJADORES Y LAS TRABAJADORAS (LOTTT) RELACIONADOS

CON EL OUTSOURCING (Ley Orgánica del Trabajo 2012)

Tercerización

Artículo 47: A los efectos de esta Ley se entiende por tercerización la

simulación o fraude cometido por patronos o patronas en general, con

el propósito de desvirtuar, desconocer u obstaculizar la aplicación de la

legislación laboral. Los órganos administrativos o judiciales con

competencia en materia laboral, establecerán la responsabilidad que

corresponda a los patronos o patronas en caso de simulación o fraude

laboral, conforme a esta Ley.

Prohibición de tercerización

Artículo 48: Queda prohibida la tercerización, por tanto no se permitirá:

1. La contratación de entidad de trabajo para ejecutar obras, servicios o

actividades que sean de carácter permanente dentro de las instalaciones

de la entidad de trabajo contratante, relacionadas de manera directa con

el proceso productivo de la contratante y sin cuya ejecución se

afectarían o interrumpirían las operaciones de la misma.

2. La contratación de trabajadores o trabajadoras a través de

intermediarios o intermediarias, para evadir las obligaciones derivadas

de la relación laboral del contratante.

3. Las entidades de trabajo creadas por el patrono o patrona para evadir

las obligaciones con los trabajadores y trabajadoras.

4. Los contratos o convenios fraudulentos destinados a simular la

relación laboral, mediante la utilización de formas jurídicas propias del

derecho civil o mercantil.

5. Cualquier otra forma de simulación o fraude laboral.

18

En los casos anteriores los patronos o patronas cumplirán con los

trabajadores y trabajadoras todas las obligaciones derivadas de la

relación laboral conforme a esta Ley, e incorporarán a la nómina de la

entidad de trabajo contratante principal a los trabajadores y trabajadoras

tercerizados o tercerizadas, que gozarán de inamovilidad laboral hasta

tanto sean incorporados efectivamente a la entidad de trabajo.

Contratista

Artículo 49: Son contratistas las personas naturales o jurídicas que

mediante contrato se encargan de ejecutar obras o servicios con sus

propios elementos o recursos propios, y con trabajadores y trabajadoras

bajo su dependencia. La contratista no se considerará intermediario o

tercerizadora.

Obra inherente o conexa

Artículo 50: A los efectos de establecer la responsabilidad solidaria del

ejecutor o ejecutora de la obra o beneficiario del servicio, se entiende por

inherente, la obra que participa de la misma naturaleza de la actividad a

que se dedica el o la contratante; y por conexa, la que está en relación

íntima y se produce con ocasión de ella. La responsabilidad del ejecutor

o ejecutora de la obra o beneficiario del servicio se extiende hasta los

trabajadores contratados y trabajadoras contratadas por subcontratistas,

aun en el caso de que el o la contratista no esté autorizado o autorizada

para subcontratar; y los trabajadores o trabajadoras referidos o referidas

gozarán de los mismos beneficios que correspondan a los trabajadores

empleados y trabajadoras empleadas en la obra o servicio.

Cuando uno una contratista realice habitualmente obras o servicios para

una entidad de trabajo en un volumen que constituya su mayor fuente de

lucro, se presumirá que su actividad es inherente o conexa con la de la

entidad de trabajo que se beneficie con ella.

Si se determina que la contratación de obras o servicios inherentes o

conexos sirve al propósito de simular la relación laboral y cometer fraude

a esta Ley, se considerará tercerización.

19

12. ANÁLISIS DE LOTTT EN CUANTO A LA TERCERIZACIÓN.

A términos de la LOTTT la contratación de servicios por un tiempo

prolongado o de manera permanente en la empresa relacionados directamente

con el proceso productivo de la misma se considera ilegal ya que esto se

denomina dentro de la ley tercerización, en estos casos la empresa que

contrata el servicio está obligada a reconocer al empleado como un trabajador

normal de la empresa y gozar de los mismos beneficios que el resto incluyendo

inamovilidad laboral.

Sin embargo en esta ley encontramos otro término que parece

relacionado como es las contratistas que van a prestar sus servicios mediante

un contrato bajo su dependencia, al hablar de contratista los servicios que

estas ofrecen no podrían estar directamente relacionados con la producción o

el trabajo especializado que forme parte de la competencia de esta empresa.

(Moreno, 2008)

A objeto de esta ley podría haber una confusión o ambigüedad ya que la

tercerización como también es conocido el outsourcing no debe ser confundido

con la intermediación laboral que es la actividad organizada encaminada a

poner en contacto a oferentes y demandantes de mano de obra dentro del

mercado laboral para que mutuamente satisfagan sus necesidades,

entendiéndose como oferentes de mano de obra las personas naturales que

están disposición de ofrecer su fuerza de trabajo en un mercado laboral y,

como demanda de la mano de obra, la intermediación laboral es aquella figura

que tiene como finalidad exclusiva la prestación de servicios por parte de una

tercera empresa.

Evidentemente una intermediaria tiene intereses de por medio y la

utilización de estas para contratar servicios supone una explotación del

trabajador que no recibe un sueldo ajustado solo a los servicios que puede

ofrecer sino que además la empresa intermediaria recibe parte de la

remuneración por un trabajo al que muchos considerarían fácil mientras es un

colectivo quien presta los servicios, maquinarias, equipos, entre otras, ya que

20

generalmente las intermediarias no se especializan en un área solo venden

ofertas de acuerdo a las demandas de la empresa solicitante, otro detalle

importante y que se maneja en la ley es que al no permitir que el outsourcing

se haga una actividad permanente se protege a los empleados y se da

beneficios a estos por desempeñar una labor dentro de la empresa, esto a su

vez es una ventaja indirecta a la empresa que va por lo tanto a disminuir las

desventajas que le plantea el outsourcing como es el rote de personal por

empleos fijos y estables.(Moreno,2008)

13. OUTSOURCING EN VENEZUELA- SODEXO

La asociación Internacional de profesionales del Outsourcing (IAOP por

sus siglas en ingles) estableció que SODEXO, líder en la provisión de servicios

de alimentación y gestión integral de instalaciones (Facilities Management), ha

sido elegida como una de las 5 empresas más grandes en la industria de la

tercerización de servicios a nivel mundial.

La empresa SODEXO es un programa, pionero de Venezuela, de

formación y actualización en gestión empresarial y motivación del trabajador. A

través de él retribuimos tu preferencia y fidelidad brindándote herramientas que

agregan valor al desarrollo profesional y el de la empresa, con eventos de

formación e información y un menú integral de actividades.

Los servicios de SODEXO, que van desde Beneficios para los

Trabajadores, en las áreas de Alimentación (Alimentación Pass y Tarjeta

Alimentación Pass), Educación (Guardería ePass, Útiles Escolares Pass y

Talento ePass) y Salud (Tarjeta Salud Pass), hasta incentivos y

reconocimientos (Cesta Pass y Juguete Pass), más allá de cumplir con la ley,

te permiten ser más competitivo en atraer, motivar y fidelizar a los mejores

talentos.

14. OUTSOURCING EN LA ACTUALIDAD

21

El desarrollo de las tecnologías de la información y las

telecomunicaciones en los sistemas productivos han hecho posible el

establecimiento de la relación laboral desde cualquier ubicación geográfica y

para cualquier empresa. Se ha modificado así el concepto tradicional de

empresa, entendido como la estructura física que acoge al patrono y al

trabajador prestando su servicio y sometido a Impacto del outsourcing como

nueva modalidad en las relaciones laborales venezolanas 88 la legislación de

un determinado país. Ahora se puede hablar de la cyber-empresa, sin espacio

físico definido y conservando su naturaleza de vínculo de unión entre los

elementos subjetivos de la relación laboral.

Actualmente, la sociedad venezolana luego de haber pasado por la era

de la agricultura y la industria se encuentra en una etapa de transición entre la

era de los servicios y la era de la información. La globalización, vista como un

fenómeno mundial con influencia en el ámbito social, económico y cultural, ha

roto las fronteras existentes, obligando a la sociedad a replantearse sus

estrategias de mercado, procurando la conocida reducción de costos y el

aumento de la productividad. Pero a esta antigua estrategia, se le suma ahora

el fomentar un mayor acercamiento al cliente intentando crear una ventaja

competitiva que permita alcanzar las metas establecidas con un campo mucho

más flexible de acción. (Suarez, 2009)

El hecho de la sociedad atravesando por la era de la información, trae

como consecuencia un cambio fundamental en la organización del trabajo;

cambio que podría definirse como el paso de sistemas fijos de producción a

procesos flexibles y abiertos, teniendo por norte la excelencia del servicio con

el menor costo posible.

Las empresas internacionales como las norte-americanas han sido

pioneras a la hora de implementar nuevos procesos productivos y

revolucionarias estructuras organizativas a lo largo de la historia de la

administración y dirección de empresas. Las empresas americanas fueron las

primeras en utilizar la técnica de outsourcing, primero on-shore, es decir,

externalizando a empresas ubicadas en el mismo territorio, posteriormente off-

22

shore, encomendando la relación de las tareas pertenecientes a su proceso

productivo a empresas ubicadas en terceros estados.

La realidad del sistema empresarial venezolano es muy seria en relación

a su productividad, operatividad, desarrollo, por muchos factores que han

incidido significativamente en su operatividad, comportamiento organizacional,

desde luego, los más significativos son los que se originan por la incidencia de

las variables externas , circundantes, especialmente la del Estado, en donde

éste ha incidido significativamente productos de sus intervenciones, en lo

económicos, impuestos, tasas, leyes, restricciones, política cambiaria,

privatizaciones, por citar algunos , además de todo lo que se ha derivada ante

la gestión de querer instituir un sistema Socialista muy ajeno a lo que el

venezolano ha estado acostumbrado.(Suarez, 2009)

Lo cierto, que ante una realidad de escenarios altamente competitivos,

además de turbulentos, como el que actualmente se afronta, conlleva a que las

empresas para seguir operando, subsistiendo, requieren de generar nuevas

gestiones, acciones administrativas que le garanticen supervivencia,

participación y justamente, un tema interesante de tomarse en cuenta es lo

concerniente al outsourcing.

CONCLUSIÓN

El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa cuando una

empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o producto

clave de su gestión. En la búsqueda de un tercero para que realice una sección

de su trabajo logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo constante de

la calidad, capacita a su personal en nuevas herramientas y tecnologías, se

enfoca en los pilares del negocio y maximiza su espacio físico.

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Como en todo proceso administrativo, en el outsourcing están

involucradas actividades de planificación, organización y análisis que

responden a objetivos orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas

estrategias en las diversas áreas de la organización.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben

definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los

aspectos importantes en el desarrollo del mismo.En el outsourcing debe

dedicarse a las actividades centrales del negocio o que estén muy

estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera

de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir

ideas con los consumidores, el outsourcing es la herramienta adecuada para

ello.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

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aprovisionamientos: Lean Buying y Outsourcing, Editorial: Profit (2011)

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